Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional

Escola Superior de Ciências Empresariais – Instituto Politécnico de Setúbal
Mestrado em Gestão Estratégica de Recursos Humanos
© Francisco Fernandes, Ana Bonito, Carlos Reis 1/17
Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional
Entrevista ao Prof. Artur Ferreira da Silva
Professor no Instituto Superior Técnico - Departamento de Engenharia Informática
Presidente do Open Space Institute of Portugal – Instituto OST
12 de Novembro de 2009
Fale-nos um pouco do seu percurso de vida.
AFS - Quando comecei a minha vida profissional não havia cursos de informática. Eu estudei Engenharia
Electrotécnica no Instituto Superior Técnico (IST) e depois estive durante 20 anos como “Systems
Engineering” na IBM. Era um período em que a informática estava num estado muito embrionário. Eram
os construtores que davam formação aos técnicos dos clientes e que depois acompanhavam o
desenvolvimento das aplicações.
Eu trabalhei quase sempre na área dos "grandes sistemas", dava consultoria à banca, às grandes empresas
industriais, tais como a TAP, EDP, empresas de grande dimensão. E no quadro desse processo, ao fim de
alguns anos, apercebi-me que na maioria parte dos casos, a maior parte dos problemas dos projectos
ditos "informáticos", não eram técnicos, não resultavam das tecnologias de informação ou do trabalho
dos tecnólogos com elas, mas eram, sim, sociais.
Ou, no início, não se tinham levantado convenientemente os requisitos, porque não se conseguia ter uma
capacidade de diálogo com os interlocutores adequados, ou tinham sido bem levantados e o sistema era
bom, mas os utilizadores recusavam-se a trabalhar com ele, ou não se tinham definido convenientemente
o que é que eram os procedimentos adequados para trabalhar com aquele sistema, etc. Portanto,
convenci-me de duas coisas. Por um lado, os projectos a que era costume chamar "projectos
informáticos", eram na boa verdade "projectos sócio-técnicos". Eram sempre projectos de
"informatização, reorganização" e que envolviam não apenas a instalação, o desenvolvimento e o
deployment de produtos informáticos mas também a instalação, desenvolvimento, formação das pessoas,
a criação de novas estruturas e de novas formas de trabalhar.
E criei um modelo para precisamente tentar demonstrar que nesses projectos, abaixo da gestão de
projecto deviam estar estas duas vertentes: a técnico-computacional e a sócio-organizacional, onde
tratávamos destes aspectos. Vem daí, portanto, desde há muitos anos, a minha preocupação com a
problemática da mudança no quadro dos projectos ditos "informáticos".
Depois, nos últimos anos da minha passagem pela IBM, estava numa área que se chamava Arquitectura
de Sistemas de Informação e Planeamento Estratégico de Sistemas de Informação, o que começou a ser
um pouco incompatível, uma vez que, por um lado, estava a fazer, através de um construtor,
planeamentos estratégicos, que depois iriam dar origem à compra de computadores.
Decidi sair e criar a minha própria empresa e tornei-me sócio maioritário e gerente, numa empresa que se
chamava IQ Consultoria em Informação e Qualidade, Lda. que existiu durante treze anos e, entre o final
do meu trabalho na IBM em 1989 e depois já na IQ nos anos seguintes, fiz vários trabalhos, mas vou-vos
falar apenas de um, que penso que é muito relevante para as matérias que vamos tratar a seguir.

Em 1989 fomos contactados pelo governador do Banco de Portugal. Nessa altura, Portugal tinha acabado
de entrar na CEE e o governador tinha começado a ir às reuniões com os outros governadores dos Bancos
Centrais Europeus onde faziam a conciliação de várias matérias. E quando, por exemplo, se queria fazer a
conciliação do mercado cambial europeu, cada governador devia levar a posição do seu país em matéria
cambial e o governador chamava os seus colaboradores e apareciam vários directores, cada um deles com
mapas de computador, por acaso todos obtidos no mesmo computador central, mas em aplicações
diferentes, porque havia aplicações diferentes para cada departamento e os resultados eram
incompatíveis.
Enquanto um dizia que tinha 25 mil dólares o outro dizia que tinha 28 mil. Um dizia que tinha duas
toneladas de ouro e o outro dizia que tinha apenas um. Ou seja, diferentes aplicações, feitas em
departamentos diferentes tinham períodos de actualização diferentes, definições diferentes, etc. E
portanto nós fomos convidados a ser consultora de um projecto em uma equipa interna de alto nível para
fazer a Arquitectura Global do Sistema de Informação do Banco de Portugal, que foi um projecto ainda
longo. E no fim dessa arquitectura, conclui-se que o plano anterior estava obsoleto e, portanto, fomos
convidados a continuar a fazer o Planeamento Estratégico do Banco de Portugal, no período de 1990-
1992. E foi aliás um grande sucesso. De acordo com o Banco de Portugal, o plano teve um grau de
realização superior a 90% que é um resultado muito bom para os planos de sistemas de informação.
E foi na altura em que estávamos neste processo, que foi publicado, na Harvard Business Review, um
artigo seminal de Arie de Geus, que tinha sido director da Shell Brasil, depois director da Shell África e que
nessa altura era vice-presidente para o planeamento estratégico da Shell. O artigo chamava-se “Planning
as Learning” e dizia que o mais importante do planeamento não são os resultados dos planos, mas sim a
aprendizagem que os gestores fazem por força de terem participado na elaboração do plano.
Voltando ao Banco de Portugal, foi constituído uma larga equipa de gestores, e por outro lado foram
entrevistados todos os administradores, directores e subdirectores do banco. A equipa, reflectindo depois
sobre o projecto, apresentou colectivamente uma comunicação ao 6º Congresso Português de Informática
(1990), chamada “Gestão de Informação nas Organizações – a experiência do Banco de Portugal”, no qual
sou segundo autor, e em que a equipa dizia que, de facto, o mais importante, não era tanto o banco ficar
dotado de uma arquitectura, (que implicava definições de quais eram as entidades/informação com que
se trabalhava e quais eram os processos que se executam), mas o mais importante era que a organização,
no seu conjunto, percebeu que a informação era um recurso estratégico do Banco e que, portanto, não
pode ser pensada a nível departamental, mas sim a nível global. E o mais importante foi a aprendizagem
que a organização fez, pela primeira vez colectivamente, sobre um certo conjunto de conceitos.
Foi esta experiência e outras análogas que me levaram a pensar que estava na altura de sair do domínio
de me preocupar apenas, ou pelos menos isoladamente, com a melhor utilização dos sistemas de
informação nas organizações, e pensar mais na óptica de o que é que é isto de fazer mudança
organizacional, gerir o conhecimento das organizações, fazer aprendizagem organizacional com ou sem
recurso aos Sistemas de tecnologia e Informação e, portanto, isso marcou o início de um período de
viragem na minha carreira.
Essa viragem levou-me primeiro à Universidade de Coimbra, onde ensinei Gestão para Engenheiros
Informáticos, e tive uma experiência muito interessante de produzir um novo modelo de ensino de gestão

para Engenheiros – que aliás descrevi e expliquei num paper apresentado numa Conferência
Internacional, com o Prof. António Dias de Figueiredo – e depois me trouxe até ao IST, também como
Professor Associado Convidado, onde sou responsável pela gestão dos “Portfolios Pessoais” e, em geral,
pelas actividades extra-curriculares dos estudantes, pela criação e regência da cadeira de “Gestão do
Conhecimento e Aprendizagem Organizacional, agora no seu terceiro ano, e onde também tenho funções
na “Comissão de Gestão” do campus do IST no Taguspark, com o pelouro das Actividades Sociais e
Culturais.
Isso leva-nos a uma segunda questão, que é, enquanto docente do IST, neste momento que cadeiras
lecciona e qual a sua abordagem?
AFS – Eu lecciono basicamente dois grandes conjuntos de cadeiras. A minha principal actividade no IST,
quer no campus do Taguspark quer no campus da Alameda, é como regente duma actividade que nós
temos, que se chama Portfolio Pessoal, que existe nos cursos de Engenharia Informática, tanto no
Taguspark como na Alameda e de Engenharia de Redes, que só existe no Taguspark, em que o objectivo é
desenvolver as capacidades comportamentais dos estudantes, o que se chama soft skills ou
"competências transversais".
A razão porque nós sentimos a necessidade de criar este conceito resultou das avaliações periódicas a que
os cursos e as universidades são sujeitas, e em que os empregadores, que são ouvidos no processo, diziam
que os recém-licenciados do IST saíam com boa capacidade científica e técnica, excelente capacidade de
resolução de problemas, mas com deficiências num certo conjunto de áreas, no que diz respeito à
elaboração de relatórios, realização de apresentações, domínio de línguas estrangeiras, ausência de
experiências internacionais, dificuldades no trabalho em equipas multidisciplinares, entre outras.
O nosso curso é muito intensivo e portanto não podíamos estar a criar cadeiras pesadas para desenvolver
soft skills. No modelo que adoptámos, os estudantes têm que desenvolver, no terceiro ano da actual
licenciatura e, depois, no primeiro ano do mestrado, em cada semestre, uma actividade extra-curricular e
devem escolher as actividades extra-curriculares de forma a desenvolverem competências
comportamentais diversificadas e depois têm que fazer relatórios de actividades, que é colectivo quando
a actividade é colectiva e uns relatórios de aprendizagens que é obrigatoriamente individual, e é com base
nesses relatórios que depois são avaliados
Eu fiz um paper apresentado num congresso internacional, co-assinado pelo professor Tribolet, em que
faço um balanço desta experiência ao fim de 5 anos, incluindo uma comparação entre os campi. Essa é
portanto, uma das grandes áreas de actividade que eu tenho.
Por outro lado criei uma cadeira, juntamente com o professor Tribolet, chamada "Organização e Gestão
da Função Informática" e, agora, com esta última reforma de Bolonha criei esta cadeira de Gestão do
Conhecimento e Aprendizagem Organizacional (GCAO), que está actualmente no seu terceiro ano de
funcionamento.
Nesta cadeira, estou a utilizar um método que me parece interessante, em que a própria realização das
actividades dos alunos na cadeira são uma componente da aprendizagem.

A própria realização das actividades da cadeira é uma componente da aprendizagem, ou seja, a
aprendizagem nesta cadeira não é, fundamentalmente, haver um professor que faça o impart of
knowledge (do seu knowledge para os alunos), mas, pelo contrário, são os alunos que vão descobrir o
conhecimento e, através das suas actividades práticas em grupos grandes desenvolvem as competências e
os conhecimentos tácitos correspondentes, àqueles conhecimentos explícitos que estão a estudar na
teoria.
Nesta cadeira, existem três grandes domínios que são: Gestão do Conhecimento (GC), Aprendizagem
Organizacional (AO) e Mudança Organizacional (MO) e estes domínios inter-relacionam-se. A forma como
nós conduzimos os trabalhos é praticamente da seguinte forma. Havendo 30 alunos, como acontece este
ano, os alunos são divididos em dois tipos de grupos: há três grupos temáticos AO, GC e MO e há grupos
de caso em que um aluno de cada um desses três grupos se junta num grupo que, depois de já terem
alguns conhecimentos, vai analisar a forma como, numa empresa determinada, se faz a GC, AO ou a MO.
Isto significa que cada aluno pertence a um determinado grupo temático, de 10 alunos mas também a um
determinado grupo de caso, de 3 alunos.
Na primeira semana os alunos, individualmente, estudam uma ferramenta ou plataforma de trabalho
cooperativo, que pode ser o twitter, os wikkis, ning ou outro e na segunda semana, no grupo de dez,
fazem um relatório que é uma compilação sistematizada dos relatórios individuais. Isto decorre ao mesmo
tempo que nas aulas teóricas é feito o enquadramento destas matérias. Depois têm um conjunto de
semanas para em grupo trabalharem sobre os temas e depois têm mais umas semanas para no grupo dos
30, com base nos relatórios daqueles 3 grupos, e nos 11 relatórios de caso produzirem o "Livro da Cadeira
GCAO". A forma dos estudantes trabalharem é suportado por uma plataforma de trabalho cooperativo,
que tem grupos, fóruns, etc. Isto significa que os alunos, ao mesmo tempo que estão a estudar estas
matérias, estão a ganhar competências, que depois são importadas para fazerem isto nas organizações. E
sempre com base tecnológica, porque isto é um curso de engenharia informática.
Fazendo a ponte com a vida organizacional, como é que as organizações aprendem? Ou serão as
Pessoas das Organizações que aprendem?
AFS - Esta pergunta é mesmo o centro disto tudo. Vocês sabem que um dos problemas que nós temos é
definir bem os conceitos. Quando falamos de aprendizagem organizacional temos dois conceitos que
estão inter-relacionados e que são extremamente difíceis de definir. O primeiro é: o que é
"aprendizagem"?. Pessoas diferentes, investigadores diferentes, escolas diferentes têm concepções
bastante diferentes do que é a aprendizagem e algumas pensam apenas que a aprendizagem é apenas a
aprendizagem explícita e não percebem a aprendizagem tácita, aquilo que nós damos por adquirido. E se
nós tivermos uma visão alargada de aprendizagem, é evidente que se houver aprendizagem é porque
houve produção de novo conhecimento. Por vezes esse conhecimento é explícito e materializa-se em
forma de um manual, por exemplo, mas outras vezes, o novo conhecimento expressa-se através de um
novo produto ou processo, ou, às vezes é apenas tácito.
A mesma questão se põe em relação a saber-se: "o que é uma Organização?". No livro “Images on
Organization”, livro fundamental da cadeira de GCAO, de Gareth Morgan, o autor fornece uma serie de
metáforas para olhar para as organizações. A primeira é a mais comum e aquela que está tácita em todos
nós, que é pensar nas organizações como máquinas. E se pensarmos assim, as organizações não

aprendem e todos nós somos peças de umas máquinas, somos "recursos", há os recursos financeiros, há
os recursos materiais e há os "recursos humanos" e não se percebe que os chamados "recursos humanos"
são PESSOAS que fazem coisas diferentes do que os recursos financeiros e os recursos materiais. Que
podem fazer coisas maravilhosas como também podem destruir o planeta. Coisa que os outros recursos,
só por si, não são capazes. São pois recursos qualitativamente diferentes. E em discórdia do uso da
expressão "recursos humanos" eu prefiro falar de "pessoas" ou "colaboradores".
Mas outra forma de olhar para as organizações que o Morgan apresenta é olhar para as organizações
como organismos. Um paradigma organicista e, de facto, o Arie de Geus, escreveu um livro chamado
“Living Company” e a sua metáfora é completamente organicista. Em boa verdade ele é autor de um
conceito chamado "Empresas Aprendentes" que depois Peter Senge popularizou com a designação
"Organizações Aprendentes". E toda gente pensa que este conceito pertence ao Senge, mas não pertence.
O Senge limitou-se a "disciplinar", e na minha opinião modesta, mal, coisas muito interessantes que o Arie
de Geus tinha escrito. E Arie de Geus diz que uma empresa é uma empresa quando tem “Persona”. Por
exemplo, as pessoas da IBM falavam de si próprias como “IBMers”, as pessoas na Google falam de si
próprias como “nós somos Googlers”. Estas empresas têm “Persona”, e que é reconhecida como tal - os
membros percebem que partilham uma cultura, e se partilham uma cultura são algo similar a um
organismo, então, eles próprios aprendem. Mas Morgan dá mais um conjunto de outras metáforas, por
exemplo a organização como cultura, como sistema político, como prisão psíquica entre outras.
É evidente que quem aprende nas organizações são as pessoas, mas o facto das pessoas aprenderem
coisas não significa necessariamente que a organização tenha aprendido. Quando nós falamos de
aprendizagem organizacional há um conjunto de valores, modelos mentais, de regras, de procedimentos
implícitos na prática das pessoas que são comuns naquela organização (embora depois possa haver
subculturas em vários departamentos) e que fazem com que a organização tenha aprendido.
Precisamente, o que o Banco de Portugal não sabia antes de ter a Arquitectura e passou a saber depois,
era um conjunto de definições, relativa aos processos e às informações com que eles trabalhavam, e suas
relações, que antes andavam dispersas e eram contraditórias e, a partir de certa altura, a organização
apropriou-se daquilo como conhecimento seu. E, portanto, a organização aprendeu.
Como é que as pessoas aprendem nas organizações?
AFS - Isso levanta duas questões, muito interessantes, e uma delas leva-me a reflectir, e voltar um pouco
atrás à questão anterior, para vos dizer o seguinte: nós temos pensado um pouco nessa questão uma vez
que nós temos pessoas e temos um conjunto ou agregado de pessoas a que chamamos organizações e um
dos problemas que nós temos, as vezes, é de pensar como é que uma pessoa faz determinada coisa e
saltamos logo para o nível da organização: mas de facto há níveis intermédios.
Nas organizações existem grupos, parte destes grupos podem ser departamentos, equipas de projecto
mas também podem ser comunidades, comunidades de prática. Por exemplo, todas as secretárias da
empresa independentemente do departamento em que trabalham; os engenheiros informáticos todos
independentemente, de onde estejam; os técnicos de recursos humanos, independentemente de estarem
na gestão de recursos humanos ou de andarem por exemplo a acompanhar os técnicos de informática
para olharem a componente sócio-organizativa dos projectos - que, por acaso é uma boa oportunidade de
negócio e de emprego para vocês, não sei se já pensaram nisso). Portanto o grupo mais elementar é o

formando por duas pessoas, o que se chama uma "díade"? Um conjunto de duas pessoas que aprendem,
ou não aprendem, ou aprendem em direcções diferentes. Devo confessar que um casal, é um óptimo
caminho de aprendizagem, e a razão de que muitas vezes o casal se dissolve é porque não houve
aprendizagem partilhada e cada um aprendeu para seu lado, desenvolvem-se em sentidos diferentes.
Noutros casos, pelo contrário, a díade aprende, por haver alinhamento entre as aprendizagens dos dois
membros.
E agora a questão é como é que aprendem os grupos? E como aprendem as comunidades de prática? Isto
são tudo pré-condições, antes de nós tentarmos perceber como é que as organizações aprendem. A razão
porque se estuda muito a Lave e o Wenger e as comunidades de prática, penso que é porque é,
precisamente, porque perceber a aprendizagem dos grupos e das comunidades é condição para se chegar
à relação pessoa-organização e, portanto, como é que as organizações aprendem.
Depois eu diria o seguinte, a forma como as pessoas menos aprendem nas organizações é através dos
cursos de formação que os departamentos de recursos humanos organizam para lhes despejar
conhecimentos, essa é a forma onde elas menos aprendem, embora aprendam alguma coisa.
A forma como as pessoas melhor aprendem é principalmente através do trabalho, do dia-a-dia, do
trabalho que fazem, de trabalharem com pessoas que trabalham melhor que elas, e que já trabalham há
mais tempo e que elas imitam, da sua inserção nas comunidades de prática, seja na comunidade dos
pedreiros ou, na comunidade dos técnicos de informática. E, usando este exemplo, quando um
engenheiro júnior acaba de sair da universidade, ninguém vai lhe dizer para ser gestor da conta de um
cliente da empresa; vão primeiro integrá-lo numa equipa onde há pessoas com mais experiência e onde
ele vai adquirindo aprendizagens sobre os modos de fazer as coisas. Há um grande conjunto de trabalhos
já feitos sobre precisamente os processos de aprendizagem em torno de comunidades, há um estudo feito
na Xerox sobre comunidades de prática, usando exemplo de como é que os técnicos das máquinas de
fotocópias aprendiam repará-las.
Conclui-se então que não era através dos cursos, nem através dos manuais das máquinas, que muitas
vezes não eram eficazes, mas sim entre eles nas conversas de café, nas histórias vividas e contadas entre
eles e dum conjunto de processos de colaboração e diálogo.
É o que se chama de formação on the job?
AFS - Formação “on the Job” é um bom termo, embora a expressão “on the job” ainda tenha um
problema, pois entende-se que há um certo conjunto de pessoas que, “on the Job” estão a adquirir
formação. O problema aqui é pensar na formação como algo que se aprende “on the Job”, mas pensando
que principalmente são os aprendizes que estão a aprender com os mais velhos.
Tentando agora dizer-vos isto doutra forma, num extremo aprende-se só através de cursos, a meio dum
certo eixo está a formação “on the job” em que as pessoas aprendem trabalhando com os mais velhos e
no outro extremo está, aquilo que eu acho que é desejável: perceber que trabalhar é igual a aprender, ou
seja sempre que eu estou a fazer alguma coisa, eu estou a aprender.
Deixem-me dar-vos um exemplo no quadro das actividades de portefólios que eu há pouco referi, num
certo momento estava a reger o campus do Taguspark e o campus da Alameda e nessa altura os

portefólios eram 6 semestres e eu estava a gerir qualquer coisa como mil alunos, o que torna difícil que
todos os estudantes envolvidos arranjem actividades suficientemente ricas, levou-me a criar o Laboratório
de Apoio a Gestão das Actividades dos Estudantes (LAGE2) que é ele próprio uma “escola de
aprendizagem” de, por exemplo, organização de eventos, grupos de fotografia, com diversas exposições
de fotografias, grupos de cinema onde exibem filmes, promovem discussões, a organização de seminários
desde a logística ao programa passando pelos patrocínios, e um vasto conjunto de actividades.
É através dessas actividades práticas que os alunos adquirem aprendizagens, que os levam a descobrir que
agora que já sabem trabalhar, há um tipo de trabalho que começam a questionar que, se calhar, não
sabem fazer bem, sabem qual é? ESTUDAR.
Muitos estudantes fracassam porque não sabem estudar e nós temos a esperança que desta forma de
eles aprenderam a trabalhar, fazer coisas e irem melhorando e refinando, também os ajuda a fazer
melhor gestão do tempo, percebendo que o estudo tem de ser planeado e feito regularmente, com as
metas extra-curriculares que aprendem e realizam.
Gostaríamos que nos indicasse que dificuldades de aprendizagem existem nas organizações e como as
podemos ultrapassar?
AFS - Tal como no estudo da aprendizagem individual falamos, de alunos que têm learning disabilities que
podem ser de dois géneros: por um lado pode haver disabilities que tenham causa genética / física, mas
outra são aquilo a que se chama disfuncionalidades caracteriais, isto é, ninguém sabe muito bem o que é
que são, resultam da vida familiar, etc. Também as organizações têm learning disabilities. Há muitos
autores que têm procurado estudar o problema de como é que nós vamos conseguir ultrapassar, ou como
é que as organizações vão conseguir ultrapassar, ou como é que nós podemos ajudar as organizações a
ultrapassar as suas learning disabilities, melhorando as capacidades de aprendizagem da organização. ~
O Argyris e o Schön que têm um grande conjunto de trabalhos em comum e, num certo sentido, são os
pais da aprendizagem organizacional, diziam que as pessoas e as organizações podem ter aprendizagens
de loop simples ou aprendizagem de duplo loop. A aprendizagem de loop simples consiste em eu
descobrir por exemplo, que o meu plano estava errado porque me deu maus resultados e portanto vou
mudar o plano. Simplesmente, eu não estou a mudar de modelo mental com base no qual fiz aquele
plano. Se o modelo mental estava errado, então o plano antigo e o novo vão estar errados. Portanto, o
problema que se coloca é como é que as organizações vão ser capazes de mudar os seus modelos
mentais.
Por exemplo, um dos estudos que se tem feito muito é como tentar transformar uma organização
“normal” numa organização que aprenda melhor. E este processo de mudança, o pouco que hoje se sabe,
visto que hoje já se sabe que as 5 disciplinas não funcionam, até o Senge já sabe e disse-o muito
claramente no terceiro capítulo de um livro que publicou depois que se chama "The Dance of Change" que
eu aconselho. Tudo o que sabemos é que esse processo de mudança é um processo muito complicado. E
talvez aquilo que melhor sabemos é: quais são as coisas que não funcionam. E também sabemos que
mesmo que aplica-se numa organização as coisas que noutra funcionaram, há demasiados factores de

complexidade e de caos que fazem com que não possamos nunca ter a certeza de que vai funcionar de
novo num outro caso.
O livro que eu há pouco citei, de Arie de Geus, "The Living Company", de que havia já um resumo no texto
“Planning as Learning” da HBR, é muito interessante porque baseia-se num estudo em que a
administração da Shell o mandou fazer quando ele era Vice-Presidente para o planeamento estratégico
que era o seguinte: Identifiquem e estudem as características das empresas que tenham simultaneamente
estas duas características: sejam pelo menos tão antigas como a Shell, que na altura tinha 75 anos, e
sejam pelo menos tão grandes como a Shell.
O Arie de Geus conta de uma forma muito interessante que a primeira coisa que pensou foi pegar nas 100
maiores empresas da Fortune 100 de há 50 anos e teria on problema resolvido. E descobriu que as
empresas que aparecem nas 100 maiores empresas da Fortune têm um período de vida que ele diz, salvo
erro de 24 anos, não me lembro, vão verificar por favor, que é para isso que são estudantes!
Porque ao fim desse período ou foram à falência, ou foram compradas por outras ou porque tiveram um
processo de fusão, a empresa enquanto persona desapareceu. E ele vai estudar o que é que são as
características das empresas que melhor aprendem. Portanto, ultrapassar as learning disabilities é o Santo
Graal de que andamos todos à procura. Já se sabe um bocado mais do que se sabia há vinte anos mas
ainda não se sabe o suficiente para podermos dizer que a forma de a fazer é sempre a mesma.
Entretanto falámos de empresas como IBM, XEROX, SHELL, estamos a falar de grandes empresas
multinacionais que investiram muito no estudo destes temas. Gostaríamos de saber a sua opinião mais
direccionada para as empresas nacionais, a típica PME. Em que grau de maturidade / estádio de
desenvolvimento eles poderão encontrar-se na gestão do conhecimento?
AFS - Estão mal. Penso que não conheço nenhuns estudos comparativos sérios, mesmo a nível
internacional devo confessar que, por exemplo, ao contrário da informática, em que relativamente aos
estádios de informatização, apareceram os estudos de Nolan, já bastante antigos, mas que tentavam fazer
a priotização das etapas de informatização da organização, no domínio da assimilação das técnicas de
gestão do conhecimento e de aprendizagem organizacional isso não existe.
Ainda não há padrões sequer para medir o grau de desenvolvimento, o que todos nós temos é uma a
sensibilidade. Temos sensibilidade em relação a este problema, mas não posso dar dados empíricos. A
minha sensibilidade é que mesmo as empresas de dimensão grande, só agora começam a preocupar-se
com isto. As empresas pequenas e médias, não é por uma questão de dimensão, é por uma questão de
que, muitas vezes, não pensaram no assunto, ainda nem se aperceberam de que o problema existe, e
quando não percebemos que o problema existe, é difícil resolvê-lo. Por isso, eu diria que estão num
estado muito incipiente.
E quando por vezes dizem que estão a fazer gestão do conhecimento, eu não fico mais descansado do que
se elas me disserem que não fazem nada, porque muitas vezes quando elas dizem que fazem gestão do
conhecimento aquilo que estão a fazer é guardar coisas em bases de conhecimento e depois tentarem
que as pessoas partilhem e usem. Mas isso são ainda os primeiros passos pois o objectivo tem de ser
melhorar a criação de novo conhecimento, a aprendizagem organizacional, a inovação, quer de novos
produtos, quer de processos.

Na minha perspectiva, a problemática da aprendizagem organizacional não é por ai principalmente que
passa, passa por outras coisas.
Ainda no seguimento da gestão do conhecimento, gostaríamos de partir para uma área relacionada com
a transferência do conhecimento. Será que existem Sectores de Actividade em que a transferência do
conhecimento poderá estar mais acessível ou poderá estar mais evidenciada e ser mais preponderante
em alguns sectores de actividade?
AFS - Também não conheço estudos empíricos nesse sentido. Ia dizer que me parece evidente que no
sector de serviços é mais fácil do que nalguns outros sectores, mas não é necessariamente verdade. Por
um lado, há as ferramentas e por outro lado a cabeça dos gestores, a perspectiva que a equipa de gestão
tiver sobre a importância da transferência do conhecimento. Por outro lado, penso que o problema não é
tanto a transferência do conhecimento, o problema é como é que a nossa organização pode desenvolver
conhecimento novo? Como pode aprender mais depressa que os concorrentes. Porque, se não aprender
mais depressa que os concorrentes, morre. Eu diria que o problema não é tanto o sector de actividade da
empresa. O problema é a empresa está internacionalizada? Sim ou não? A empresa está habituada a
comparar-se só com as empresas portuguesas ou está habituada a considerar que compete num mercado
global e que portanto a sua qualidade se deve comparar com a dos melhores ao nível mundial. Se a
empresa tiver esta perspectiva então está mais preparada. Não interessa se é portuguesa ou não.
Há um texto que não sei se vocês conhecem e de que se calhar a Prof. Ana Tomás já vos falou que é um
livro do Hofstede chamado “Culturas Nacionais”. O facto de que nós somos o povo mais averso ao risco
faz com que de facto não sejamos os mais preparados para aprender. Arriscar é fundamental para a
aprendizagem. Não há aprendizagem se não arriscarmos. Se nós fizermos as coisas sempre da mesma
forma, como os nossos paizinhos, os nossos avozinhos já faziam. Portanto, quando temos medo de fazer
coisas novas, porque pode falhar, estamos a perder. A forma como as organizações tratam o erro no seu
dia-a-dia é crucial para se perceber isso. Por exemplo, se você faz uma coisa nova e comete um erro, vai
falar com o seu chefe e o seu chefe dá-lhe uma reprimenda, você nunca mais faz tentativa nenhuma. O
erro não pode ser entendido como uma ocasião para bater num sujeito. O erro é condição sine qua non da
aprendizagem. Vocês aprenderam a andar, vocês todos e eu, sem ninguém nos ensinar não é, e vocês já
devem ter visto esses "andarilhos" que alguns os pais usam para os filhos para eles coitadinhos, não
partirem o queixinho, e fazem com que os miúdos nunca mais aprendam a andar porque não podem
errar. Como não conseguem errar como é que eles aprendem? Ele tem que errar, de vez em quando tem
que cair. A gente tenta almofadar as coisas, mas não pode proteger mais do que isso. Aprende-se com os
erros e portanto nós termos medo do risco, dificulta. E até por isso, o nós termos que nos confrontar com
o estrangeiro, vermos como é que outros fazem as coisas, etc., é muito positivo.
Também pode estar ligado à nossa baixa auto-estima e estou-me a lembrar de reuniões que se podem
tornar ineficazes quando as pessoas têm medo de falar e de propor determinadas coisas, com medo que
seja posto em causa o seu posto de trabalho, o seu talento, as suas competências, as pessoas refugiam-
se um pouco nisso. É a visão que partilhamos.
AFS - Sim e que eu também critico. É uma visão em que, enquanto professor, me aborrece bastante ver
que a nossa universidade inculca nos estudantes: “tu és incapaz”, quando devíamos estar a formar uma
geração de portugueses que pensasse “nós somos capazes”.

Quando o Obama, ou alguém por ele, descobriu aquele slogan espectacular, a questão é mesmo essa. É
fazermos as pessoas acreditar que são capazes. Que são capazes de fazer um curso, de aprender melhor,
de filmar [apontando para os estudantes que estavam a filmar a entrevista], etc.
Há um livro muito interessante que eu dava aos meus estudantes de gestão em Coimbra quando ensinei
lá, que se chama “O Gestor num Minuto”, de Ken Blanchard, em que a grande preocupação do gestor um
minuto, quando um novo colaborador entra na organização, não é andar atrás dele para quando ele
comete um erro o punir, mas é andar atrás dele para ver quando é que ele, finalmente, faz uma coisa
certa, para nessa altura o elogiar. Se vocês virem bem, é assim que se ensinam os miúdos a andar, a falar,
etc., elogiando-os quando eles fazem uma coisa certa. Às vezes, elogiamos quando ele ainda não disse
bem água, porque estamos a aproximá-lo de ele finalmente ser capaz de dizer água. Se o punirmos
porque disse mal a palavra água nunca mais aprende a falar.
Tendo em conta o papel das TIC gostaríamos que partilhasse alguns referenciais na implementação de
processos que facilitem a partilha e a criação de novos conhecimentos, novas ferramentas e a inovação
de novos produtos.
AFS - Do ponto vista histórico, é indiscutível que as TIC mudaram completamente a forma de fazer
imensas coisas. Lembro-me de que uma vez, há uns trinta e tal anos, fui passar férias e levei o dinheiro
que pensava que precisava de gastar naquelas férias, mas depois não chegou, como nunca chega, e para
conseguir arranjar dinheiro tive de me meter no carro e fazer 70 km’s porque era lá que havia uma
delegação do banco. Então lá passei três horas porque tinham de ligar para a sucursal de Lisboa para
saber se podia trocar ou não o cheque, e isso ocupou-me o dia todo. E hoje...
Agora, quando se olha para a situação em torno do investimento de muitos projectos de sistemas de
informação, sabemos que podemos lá meter computadores e aplicações e nada melhorar, portanto não
há uma ligação directa.
Hoje, no domínio específico de que estamos a trabalhar e a falar aqui. Eu tenho um bocado de medo da
expressão "gestão do conhecimento". A gestão do conhecimento teve gerações diferentes. Numa
primeira geração da gestão do conhecimento, que é marcada por Davenport e Prusak, pensava-se
principalmente em codificar conhecimento, partilhar conhecimento e depois aceder ao conhecimento.
Depois, numa segunda geração, marcada, por exemplo, por Nonaka, Mark McElroy, começa-se a defender
que o que tem de se gerir não é o conhecimento em si, mas os processos relativos ao conhecimento;
como é que se cria conhecimento? Como é que se difunde conhecimento? Como é que se usa
conhecimento? E depois como é que se destrói conhecimento? Isto é, como é que se percebe que aquilo
que era conhecimento no passado deixou de ser e, portanto, como é que nós fazemos o unlearning de
coisas que demos por aceites durante imenso tempo, mas que agora para conseguirmos aprender o novo,
temos de fazer o unlearn das coisas anteriores.
Portanto, acredito mais no plano da aprendizagem. Porque se aprendermos bem, logo criamos mais
conhecimento. Aliás, a terceira geração da gestão do conhecimento está precisamente virada para a
criação de conhecimentos novos. Há um livro de Nonaka que se chama “The Knowledge Creation
Company” e depois há um livro de Von Krogh e Nonaka que se chama “Enabling Knowledge Creation”, ou
seja, como é que nós podemos facilitar o processo.

De facto, a metáfora que eu hoje penso mais válida em matéria de gestão do conhecimento e da
aprendizagem organizacional não é criar, gerir, implementar, é cultivar, exactamente como os
agricultores, é uma metáfora da agricultura.
Hoje há dois grandes tipos de facilitadores: um é constituído pelas ferramentas e plataformas de suporte
ao trabalho colaborativo.
[Nós aqui distinguimos entre ferramentas, ou seja coisas, isoladas como um blog, ou uma wiki, de
plataformas, que integra de forma coerente um conjunto de ferramentas e permite a colaboração entre
as pessoas.] De facto, as plataformas e mesmo as ferramentas de trabalho colaborativo, ajudam as
organizações. Não dão garantias mas facilitam, assim como as redes sociais. As redes sociais dentro das
organizações, que agora estão a passar para o mundo virtual, através do linkedin, dos facebook, etc. Por
um lado, podem ser uma matéria de perca de tempo, por as pessoas estarem a brincar, em vez de
estarem a trabalhar mas, por outro lado, também nos permitem seguir pessoas que são role models para
nós e usar a ferramenta adequadamente. Mas o segundo tipo de facilitadores tem a ver com as relações
entre as pessoas, com o ambiente de trabalho, como que Von Krogh e Nonaka chamam o "case", mas
também o que Nonaka chama de o "Ba" das organizações.
Que papel deve ter um líder ou um gestor na implementação ou na gestão dos processos do
conhecimento?
Deve ser um facilitador. O papel dos líderes nas organizações é muito importante a vários níveis mas
estamos hoje a passar por duas mudanças na forma de pensar das organizações que eu penso que são
importantes. Uma é perceber que os líderes não devem ser as pessoas que mandam, não devem sequer
ser as pessoas que planeiam, os líderes devem ser os facilitadores. As pessoas que estão lá para facilitar os
trabalhos dos grupos que dirigem ou não, facilitar que as decisões sejam tomadas tão abaixo na hierarquia
quanto seja possível, de forma a que cada pessoa seja empowered a fazer as suas coisas e facilitadores do
tal clima de auto-confiança a que há pouco nos referíamos, ou seja, aumentar a auto-confiança dos
trabalhadores. Portanto, terem essa preocupação de serem os enablers do funcionamento e da
aprendizagem na organização e perceberem que sempre que estamos a falar em trabalho, estamos a
falar em aprender. O aprender deve estar in-built no trabalhar, o que, por acaso, pode dar uma
perspectiva interessante para as pessoas da área da informática, que é a de saber como conseguirmos que
os sistemas que desenvolvemos, em vez de ter aqueles manuais e menus de help que ninguém consegue
entender, terem funções de help in-built na função para que, quando eu não consigo fazer algo, ele me
indique como ultrapassar.
A segunda questão é um comentário que eu gostava de fazer e que é um desenvolvimento do terceiro
capítulo do "The Dance of Change" de Peter Senge. Nesse capítulo do livro, a que ele chama "The Myth of
the CEO-Hero" o que ele diz é o seguinte, até aqui cada vez que queremos fazer uma grande mudança
organizacional ou aprendizagem organizacional toda a gente nos diz, se o CEO não quiser embarcar isto
não se consegue fazer e se o CEO apoiar isto é logo tudo facilitado. Ora na maioria das vezes não é assim.
O CEO apoia e depois ninguém quer fazer. Isto espalha cinismo organizacional, porque as pessoas já não
acreditam […]. Ele [Peter Senge] e muitos outros começam a perceber que as mudanças mais
importantes que ocorrem nas organizações são emergentes. É preciso que, nos níveis intermédios da

organização, às vezes até na base, apareçam inovadores, E depois tem que haver também brokers ou
networkers, pessoas que liguem os inovadores que estão em vários sítios e depois, sim vale a pena
encontrar alguém mais acima na organização que seja um champion, que agregue um projecto onde estes
inovadores que estão na base ou nas linhas intermédias e que foram postos em contacto pelos brokers,
com o champion consigam de facto fazer grandes mudanças. Uma das problemáticas que hoje se estuda,
e é por isso que eu também não gosto, em relação à mudança organizacional, da expressão "gestão da
mudança", que é a expressão que toda a gente usa, e eu prefiro falar de mudança organizacional, porque
a mudança nuns casos pode ser gerida e planeada, mas noutras é emergente. E normalmente as
mudanças mais interessantes são as emergentes.
Não sei se conhecem o livro do Mintzberg “The Rise and Fall of Strategic Planning” em que Mintzberg diz
que as organizações definem um plano para ir de um ponto para outro, o que podemos chamar de
estratégia planeada, e depois o que é que acontece? Quando olhamos para as organizações, descobrimos
que a organização não está no ponto que se definiu, mas noutro. O que significa que há algo a que
podemos chamar de estratégia emergente. E muitas vezes a estratégia emergente revela-se melhor para a
organização do que aquilo que tinha sido planeado. Mais uma vez, como é que nós podemos cultivar o
terreno organizacional para que haja mais emergência das coisas positivas e menos planeamento de
coisas que os gestores acham que são boas, mas às vezes não são tão boas como isso.
Já ouviram falar possivelmente no conceito de Web 2.0. Hoje, a Web já não é só um conjunto de sites. Há
sítios onde há colaboração, a wikipedia é um exemplo, onde há formas pelas quais as pessoas podem
colaborar em torno de interesses comuns.
Há um conceito que se está a tentar desenvolver - numa pesquisa na internet podem encontrar coisas
interessantes sobre ele, nomeadamente, o conceito Enterprise 2.0. Isto é: como é que uma organização
pode, dentro dela criar mecanismos semelhantes aos mecanismos da Web 2.0. que, portanto, lhe
permitam gerir melhor o conhecimento, incluindo transferir o conhecimento, mas também incentivar a
produção de novo conhecimento, maior aprendizagem, etc.
É evidente que isto tem problemas de escala. A wikipedia pode existir porque existem biliões de
habitantes e muitos milhões que têm acesso à Internet e que a constroem, porque se tivéssemos só 50
pessoas era impossível. Eu tenho agora dois trabalhos de mestrado a decorrer este ano numa empresa,
vamos chamar-lhe a XXX, que está a fazer a XXXpedia, que será a wikipedia interna daquela empresa,
onde os conceitos que são importantes para aquela empresa, estejam definidos. O CEO deles, que está a
animar este projecto, tem a plena consciência que o problema que tem não é principalmente tecnológico.
O grande problema vai ser cultural. Como conseguir que os colaboradores que estão pressionados com
trabalho, metam lá definições na XXXpedia, corrijam as definições dos colegas, usem a iXXX, etc. - Esse é
que vai ser o problema.
Gostaríamos que nos enunciasse o conceito de metanóia e convidá-lo, caso lhe seja possível, realizar
uma apresentação mais pormenorizada sobre esta temática num seminário na ESCE. Neste momento
gostávamos de conhecer um pouco o conceito.
Eu disse-vos há bocado andamos todos à procura do Santo Graal de como transformar uma organização
tradicional com learning disabilities, numa organização aprendente. Eu pertenci há uns anos durante
muito tempo, a uma lista de distribuição de correio electrónico das pessoas que andavam a trabalhar no

conceito de "learning organizational" e enviei para lá um conjunto de post’s com o título “In Search of LO's
and Metanóia”. Isto baseava-se em duas coisas. Por um lado, o próprio Peter Senge no “The Fith
Discipline” tem um pequeno capítulo chamado "Metanóia". Metanóia é uma palavra grega, comporta a
'meta' que está para além de, neste caso de mudança, 'nóia', de pensamento. Portanto é mudança de
pensamento, mudança de paradigma. É uma palavra que era muito usada na bíblia e que foi traduzida
(mal) por arrependimento, quando, de facto, devia ser traduzida por "transformação". Foi muito utilizada
por exemplo por São Paulo nas suas epístolas. Paulo que era originalmente, Saul de Tarso era um grego
romanizado, de origem judaica. Era cidadão de Roma e andava a perseguir cristãos e parece que terá
matado algumas centenas deles, e um dia, ia pela Estrada de Damasco, e surgiu-lhe uma visão, que ele
não sabe muito bem interpretar, mas face à qual quando ele entrou por um lado era um cidadão romano
que andava a perseguir cristãos e quando saiu do outro lado era um cristão. Que depois teve um papel
fundamental na criação da igreja.
O que quer que se tenha passado na Estrada de Damasco foi uma metanóia. Ele mudou completamente
de perspectiva. Então, Peter Senge dá uma ideia de que para uma Organização se transformar de uma
organização com learning disabilities numa organização aprendente é preciso que ela própria faça uma
metanóia organizacional. Agora o conceito de metanóia, já estava a ser trabalhado por outras pessoas.
Um autor que trabalha o conceito muito bem é o sociólogo italiano Alberoni. Alberoni escreveu uma tese
de doutoramento, há muitos anos, sobre aquilo que ele chamava “O estado nascente”. Isto é, aquele
estado que têm as organizações, ou os movimentos, para ser mais claro, quando estão no processo de
transformação. Depois escreveu um livro chamado “Génese” que, ao contrário do que se possa pensar,
não trata da origem do mundo mas da génese (da criação) dos grandes movimentos de transformação
civilizacional. O que é que eram as características dos cristãos primitivos? O que é que foram as
características iniciais da revolução francesa? Da revolução russa? Da revolução americana? Da reforma
luterana? O que é que há de comum nestas diferentes coisas? O que ele diz é que esses movimentos
todos no seu estado nascente são metanóicos. E que depois criam civilizações; mas as civilizações já não
estão no estado nascente, já não estão no estado metanóico. A igreja católica, a república napoleónica, já
não tem a ver com a efervescência do cristianismo primitivo ou da revolução francesa. São instituições,
portanto ele contrapõe estado nascente transformacional (a metanóia), à instituição que vem depois e
que muitas vezes é decadente.
Mas ele tem outro livro em que ele aplica os mesmos conceitos à "díade". O livro chama-se
“Enamoramento e Amor”. Alberoni vai tentar mostrar como é que isto se aplica às relações entre duas
pessoas e ele começa o livro dizendo o seguinte: “O enamoramento é o processo de criação dum
movimento colectivo a dois”.
O que se passa quando duas pessoas falam, e essas pessoas têm opiniões diferentes, é que na verdade
não se ouvem, cada uma acha que o outro diz um disparate que nem merece atenção. Porém, por maior
que seja o disparate que a outra pessoa diz, na fase do enamoramento (e não no casamento), o problema
é que cada pessoa pode ignorar o que a outra pessoa está a dizer e dizer-lhe “mas que grande disparate!”,
porque se o fizer mata o processo de enamoramento. Enquanto eu estiver no processo de enamoramento
eu tenho que ouvir aquilo, não necessáriamente como verdade, mas, pelo menos como algo plausível e,
portanto, as pessoas vão entrar num processo de diálogo e portanto isto é um estado nascente – o
enamoramento.

E então o que é o amor? O amor é como a igreja católica, é a parte chata em que vêem os filhos e em que,
mais cedo ou mais tarde, as coisas vão-se degradar, mas isto já não faz parte da história do movimento, da
metanóia. A ideia que é possível falar de metanóia ao nível nas sociedades como um todo, mas também
ao nível da "díade", então não será possível falar de metanóia ao nível organizacional?
A metanóia para mim é, (e isto será uma definição minha, a que quando estou bem-disposto chamo de
“Arturismo”), é o processo de aprendizagem e transformação profunda nas pessoas, nos grupos, nas
organizações e nas sociedades. E eu acho que há processos comuns, semelhantes, no processo de
metanóia e em diferentes níveis.
Sempre que estivermos a falar de mudanças profundas ou aprendizagens profundas (“double loop”), nós
temos processos de metanóia, quer estejamos a falar ao nível de pessoas, "díades", grupos, organizações
ou sociedades como um todo. E é por isso que as sociedades, de vez em quando, têm revoluções, e é por
isso que agora a União Europeia está a ser má para alguns países que se não estivessem integrados na
União Europeia já teriam tido alguma revolução, o que seria para o bem deles, eu conheço pelos pelo
menos um...
Como vos disse, a procura do Santo Graal neste domínio é, precisamente, “como transformar
organizações habituais, com severas learning disabilities, em organizações aprendentes?“, como cultivar o
terreno que permita o “unfreeze” dos modelos mentais dominantes e a emergência de movimentos
metanóicos.
Neste momento, já sabemos muito de como não se faz e pouco sobre como se faz. No entanto,
principalmente a partir da minha experiência nos últimos anos com movimentos de estudantes, mas
também com base na minha prática reflexiva em empresas e com alguma investigação, cheguei à
conclusão (provisória, como todas sempre são) que existe uma metodologia que é particularmente
facilitadora desse unfreeze e da emergência referida.
É uma metodologia conhecida como Open Space Technology, ou Metodologia de Reunião em Espaço
Aberto (título de um texto que publiquei sobre a mesma nos “Cadernos INA”, nº 2), de que existem
milhares de experiências internacionais, e de que, em Portugal já existem muitas experiências em
empresas, em ONG’s, em escolas, etc., o que nos levou a estar neste momento no processo de criação do
“Instituto da Metodologia OST” em Portugal.
Aliás, e juntando isso ao que me perguntaram antes sobre o papel das tecnologias e em particular das
plataformas de trabalho colaborativo, estamos neste momento a criar, para o movimento internacional
do OST, uma plataforma no NING, onde exisetm grupos de diálogo e colaboração grupos em vários
línguas, nomeadamente em português, e que podem encontrar aqui: http://openspaceworld.ning.com/.
E vamos terminar com uma mensagem aos alunos do MGERH da ESCE e em particular da cadeira de
Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional.

AFS - Deixem-me dizer-vos que, como já vos disse, a Professora Ana Tomás foi minha sócia e colaborou
comigo durante muito tempo, precisamente no momento em que me convenci que os projectos de
informatização e organização eram projectos sócio técnicos, o que eu nessa altura dominava
essencialmente era a vertente técnica e, portanto, precisei de alguém que dominasse a outra vertente, a
vertente organizativa, e foi assim que comecei a colaborar com ela. E portanto é com muito prazer que
colaboro e tive muito prazer em estar aqui a falar convosco e terei todo o gosto em que possam projectar
esta entrevista numa aula e a possam comentar e discutir.
E aquilo que eu desejo para a cadeira é que vocês, o conjunto de todos os alunos, quer através dos
conteúdos que vão estudar, quer através das reflexões que vão fazer sobre esses conteúdos, quer através
das práticas, da forma como vão aplicar essas práticas, fazendo outras coisas (que podem ser, fazendo
esta entrevista, aplicando nas empresas, etc.), contribuam e se tornem mais capazes de dar um contributo
à mudança das empresas portuguesas, no sentido de aprenderem melhor, tornarem-se mais competitivas.
E de uma forma mais geral, não apenas ajudarem a economia do país, mas vocês próprios tornarem-se
melhores cidadãos, mais empenhados na melhoria da sociedade, em vez de engrossarem a fileira dos que
nada fazem para mudar. Isto era o que eu gostaria que a cadeira conseguisse fazer e isso vai depender
tanto de vocês, ou mais de vocês, do que da docente. Por outro lado, sendo muitos de vocês técnicos de
recursos humanos, sugiro que pensem em procurar aplicar nas vossas empresas (ou escolas, ou famílias,
ou grupos de amigos, ou comunidades…) a metodologia OST. Verão que é bastante “libertadora”.
Entrevista por:
Francisco Fernandes
Mestrando em Gestão Estratégica de Recursos Humanos na Escola Superior de Ciências Empresariais
(ESCE) do Instituto Politécnico de Setúbal (IPS)
Gestor de Recursos Humanos na HPP Hospital de Cascais (Grupo HPP Saúde / CGD)
Ana Bonito
Mestranda em Gestão Estratégica de Recursos Humanos na Escola Superior de Ciências Empresariais
Técnica de Recursos Humanos no Grupo Esphera/Ensul Meci
Carlos Reis
Mestrando em Gestão Estratégica de Recursos Humanos na Escola Superior de Ciências Empresariais
Técnico de Recursos Humanos na Indra Sistemas Portugal

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