1) O artigo discute quatro mitos corporativos sobre inovação que atrapalham o processo de inovação em empresas, como a crença de que apenas o departamento de P&D é responsável por inovações e que inovações radicais demandam grandes investimentos. 2) Empresas como a Philips, Sony, PayPal e Dow Chemical são usadas como exemplos de como quebrar esses mitos através de fontes diversas de ideias e investimentos menores para inovações disruptivas. 3) O artigo defende que empresas precisam estruturar processos para

1. Gestão da Inovação
biblioteca
Quebrando 4 mitos para inovar radicalmente
O artigo traz à tona e desmente quatro grandes mitos corporativos que atrapalham o processo de
inovação, mostrando algumas empresas que quebraram paradigmas e conseguiram se destacar no
mercado.
Por David Kato, Felipe Fioravante, Hermínia Aidar,
Paulo Floriano e Tatiana Gonoretzky
Introdução P&D não possui recursos suficiente” ou “porque
faltam pessoas brilhantes em seu quadro”.
Ao chegar no escritório, Antônio repara uma série
de revistas de negócio na sua mesa. Preocupado Na realidade, tais “verdades” não passam de
em não ficar atrás de competidores mais bem grandes mitos corporativos, que tratam a inovação
informados, começa a folhear as revistas para ver de maneira míope e distorcida, amarrando muitas
quais são as novidades no mundo empresarial. iniciativas acerca do tema. Por outro lado, as
Logo na capa da primeira revista, encontra uma empresas que não levam em consideração tais
frase sugestiva: “Inovar ou Morrer”. Na segunda, conceitos são as que conseguem quebrar os
a principal matéria alardeia “Inovação: a nova lei paradigmas de mercado e implementar inovações
empresarial”. radicais de maneira efetiva, alcançando uma posição
de vantagem competitiva sustentável.
Antônio começa a ficar preocupado. Enquanto todas
as revistas alertam sobre a importância da inovação, Neste artigo, foram escolhidos quatro grandes mitos
percebe que sua empresa anda fazendo pouco para serem “desmentidos”. O objetivo aqui não é
esforço neste sentido. Na verdade, faz anos que a propor uma fórmula de sucesso para a inovação,
inovação não é um dos imperativos estratégicos da mas sim trazer uma nova luz para o senso comum,
sua organização. mostrando como algumas empresas quebraram
estes mitos e atingiram a liderança em seus
O Antônio, apesar de não ser real, é uma boa mercados. Os mitos apresentados são:
representação de como os executivos estão sendo
bombardeados pela mídia sobre a importância da 1. O departamento de P&D é responsável
inovação. pelas inovações da empresa
No entanto, na pressa de liderar iniciativas que 2. Inovações radicais demandam grandes
visam gerar inovações, boa parte dos executivos investimentos
acabam sendo guiados por algumas “verdades
universais”, frutos de histórias que circulam no 3. As inovações ocorrem por acaso
meio empresarial e que são reforçadas de maneira
intensiva pela mídia. É comum ver empresas que 4. Inovar radicalmente significa criar novos
não sabem como inovar pois “o departamento de mercados
© TerraForum Consultores

2. Gestão da Inovação Quebrando 4 mitos para inovar radicalmente
biblioteca
www.terraforum.com.br
Mito 1: O departamento de PD é responsável receberiam outro aparelho igual caso a Argentina
pelas inovações da empresa fosse campeã. Como vemos, a iniciativa da Philips
não buscou inovar no produto e sim em como vendê-
Existe uma forte crença de que todas as grandes lo. O brilhantismo da promoção não coube à área de
inovações surgem do departamento de Pesquisa PD, mas sim às áreas de Marketing e Finanças,
Desenvolvimento. De certa forma, o PD é a área aliando conceitos de gestão do risco e publicidade
da empresa em que a inovação está mais fortemente / propaganda. A iniciativa teve enorme repercussão
atrelada a seus processos. Mas isto não quer dizer no mercado, e a idéia foi rapidamente incorporada
que os outros departamentos não são responsáveis por outros países como o Brasil, através da parceria
por inovar. entre a empresa e a rede de lojas Casas Bahia.
Todos em uma organização têm potencial de De forma análoga, a Sony, uma das principais
criação. Quanto melhor a capacidade de capturar e empresas de eletrônicos, buscou inovar em seus
sistematizar processos de avaliação e implementar produtos sem investir necessariamente na área
idéias vinda das diferentes áreas da empresa maior de PD. Precisando inovar radicalmente para
serão as suas chances de desenvolver soluções conseguir deslocar os consumidores das outras
inovadoras. duas marcas (Sega e Nintendo) que dominavam
totalmente o mercado, a empresa foi buscar nos
Uma idéia bem desenvolvida fora da área de PD próprios clientes a criatividade para desenvolver
também pode gerar inovações radicais que agregam seus jogos. Em conjunto com o lançamento do
um valor substancial. Esse valor agregado pode ser primeiro modelo, PlayStation 1, a empresa distribuiu
algo menos tangível do que um produto novo, porém um kit de desenvolvimento direcionado aos heavy
pode gerar mudanças substanciais na estrutura de users do produto. No lançamento do PlayStation 2,
mercado. Desta forma, pode-se dizer que focar a ela teve uma ousadia ainda maior. Ao preço de US$
inovação apenas no produto é como acreditar que o 199,00, lançou um outro kit de criação, baseado no
sucesso de um filme virá apenas com a contratação sistema operacional Linux, para qualquer pessoa
de um ótimo ator, esquecendo-se de outros aspectos que quisesse desenvolver seu jogo. O resultado
relevantes envolvido, tais como o roteiro, cenários, foi impressionante: dos 10 jogos de maior sucesso
montagem, modo de filmagem, etc. A inovação nos EUA, 9 foram desenvolvidos inicialmente por
de um filme pode estar em qualquer um desses criadores externos à Sony. Em 2003, somente estes
pedaços ou permear toda a sua confecção. De jogos foram responsáveis por uma receita de US$
forma análoga, as empresas devem analisar todos 80 milhões para a empresa.
os outros aspectos associados ao produto e não
somente o produto em si. A atitude da Sony foi muito além da técnica usada
por empresas que incorporaram e incentivam
A ampliação das fontes de inovação leva seus funcionários a contribuírem com propostas
conseqüentemente a uma maior capacidade da de inovações. Ela abriu a sua plataforma de
empresa em criar valor. A Philips, por exemplo, desenvolvimento de tal forma que qualquer pessoa
inovou radicalmente em conceitos de marketing pudesse criar novos jogos para o seu console. É
e gestão de risco, ao utilizar o contexto da Copa impossível existir um PD tão vasto, dedicado e
do Mundo para lançar uma campanha bastante
inusitada. A empresa anunciou que, na aquisição HSM Management (número 46 / ano8
de um televisor Philips, todos os compradores / volume 4 / setembro - outubro 2004)
© TerraForum Consultores

3. Gestão da Inovação Quebrando 4 mitos para inovar radicalmente
biblioteca
www.terraforum.com.br
com custos tão baixos como nessa situação. pois seriam elas as únicas a conseguir recursos
para desenvolver tal processo. Porém, ao olharmos
Os dois casos nos mostram que as estratégias de grande parte dos casos de inovações radicais na
inovação das empresas devem englobar toda a história recente, veremos que a maioria delas não
organização e diversas fontes de idéias e não só surgiu de grandes empresas. Muitas delas foram
a área de PD. Quanto mais cabeças pensando geradas por empresas recentemente constituídas,
em prol do desenvolvimento de uma inovação, que conseguiram inovar utilizando novos conceitos
maior a probabilidade de se alcançar resultados e modelos, trazendo uma nova abordagem para um
radicalmente inovadores. problema existente.
Como exemplo, basta olharmos para o mercado de
transações eletrônicas. As grandes empresas de
cartão de crédito acreditaram que a solução para
Mito 2: Inovações radicais demandam insegurança dos usuários quanto à realização de
grandes investimentos transações on-line estava ligada ao desenvolvimento
de uma nova tecnologia de segurança para seus
Em recente pesquisa realizada pela ANPEI dispositivos. Investiram milhões e milhões em
(Associação Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento tecnologias para aumentar a segurança de seus
e Engenharia das Empresas Inovadoras) com mais cartões e, após algum tempo, conseguiram chegar
de 7 mil empresas, 82,8% delas indicaram que o a seu objetivo inicial. Tinham em mãos cartões mais
maior obstáculo à inovação reside nos elevados seguros.
custos que sua implementação engloba. Não é
difícil entender o resultado desta pesquisa. Ao Porém, a as inovações tecnológicas de segurança
analisarmos criticamente os resultados do estudo, não surtiram o efeito esperado. O receio dos
podemos apontar dois pensamentos por trás desta consumidores de usá-los continuava praticamente
resposta. o mesmo. Era necessário então intensificar os
investimentos?
O primeiro pensamento está diretamente ligado ao
mito anterior, que “delega” a inovação a área de Definitivamente, não. O erro destas empresas
PD. Sendo os gastos nesta área tradicionalmente residia na falta de sensibilidade ao problema e
vultosos, nada mais lógico do que associar a conseqüentemente, a limitação de sua imaginação.
inovação à necessidade de altos investimentos. Deixaram de perceber que o receio dos usuários
não estava no cartão em si, e sim no fornecimento
O segundo deriva da ligação imediata de inovação de seus dados a diversos sites, que diferentemente
radical ao desenvolvimento de novas tecnologias. das lojas no mundo real, não podem ser visitadas e
Ora, se inovações surgem apenas de novas ter sua idoneidade facilmente verificada.
tecnologias, e desenvolvê-las é um processo
totalmente dispendioso, é fácil concluir, mais uma A solução para tal problema não surgiu de uma das
vez, que o processo de inovação demanda altos grandes empresas de cartão e sim de dois jovens
investimentos. formados no Vale do Silício. Com investimentos
irrisórios – mas uma grande idéia na cabeça -,
Tais pensamentos também nos levam a concluir que criaram um novo conceito para pagamentos on-line:
apenas grandes empresas seriam capazes de inovar, as carteiras virtuais. Os consumidores, receosos de
© TerraForum Consultores

4. Gestão da Inovação Quebrando 4 mitos para inovar radicalmente
biblioteca
www.terraforum.com.br
informar seus dados de pagamento a diversos sites, podem esperar a boa vontade de seus funcionários.
poderiam depositar seu dinheiro em uma carteira Devem criar processos proativos de captação e
virtual, e utilizá-la para realizar as transações alavancagem das idéias de seus colaboradores,
eletrônicas, que eram efetivadas apenas com a criando condições para que as inovações ocorram.
digitação do e-mail. O sistema transferia o dinheiro
para o site do vendedor, sem ter a necessidade A Dow Chemical, empresa reconhecida por suas
de passar nenhuma informação do consumidor. A iniciativas inovadoras na área química, é um
empresa criada a partir deste conceito, a PayPal, bom exemplo de como as inovações podem ser
em menos de 8 anos acumula 00 milhões de identificadas e desenvolvidas. A empresa estruturou
usuários e opera em 55 países no mundo. No final quatro áreas que funcionam especificamente para
do ano 2002, a empresa foi comprada pela Ebay por apoiar a geração de idéias e o desenvolvimento
1.5 bilhões de dólares.2 de inovações. O Growth Center é a unidade mais
operacional do processo, e tem a função de captar
O caso acima nos mostra uma lição. Muitas vezes, as idéias, promovendo a conexão entre as pessoas
não são os altos investimentos e sim a sensibilidade e e as iniciativas já existentes entre as diversas
o pensamento imaginativo os grandes responsáveis Unidades de Negócio da empresa. As idéias
pela inovação. concebidas são avaliadas pelo Business Growth
Network, que é responsável por avaliar projetos
menores e fornecer apoio conceitual às equipes. As
inovações intensivas em capital são levadas adiante
pelo Growth Board, formado geralmente pelos Vice-
Mito 3: As inovações ocorrem por acaso Presidentes de cada Unidade. Todas as inovações
são constantemente monitoradas pelo Growth
Muitas empresas acreditam que para se obter uma Network, times intra-unidades que são responsáveis
inovação radical, basta reunir seus funcionários mais por discutir periodicamente o andamento das idéias
brilhantes em uma sala e deixá-los lá por algumas e projetos.
horas, e “o tempo se encarregará do resto”. Na
verdade, o processo está bastante longe disso. Como resultado, o número de patentes registradas
na Dow desde 99 quadruplicou, e seu percentual
Existem algumas histórias em que o acaso teve de vendas para produtos com menos de 5 anos foi
grande participação na autoria da inovação, como de 2,5%, no mesmo ano, para 14% em 2003.
é o caso do Post-It da 3M. Histórias como esta,
apesar de bastante glamurosas, não refletem o Num mercado cada vez mais competitivo,
cenário de que uma inovação realmente necessita não é possível depender do acaso para gerar
para acontecer. No exemplo do Post-It, dependeu inovações. Um processo bem estruturado
exclusivamente da perseverança e da visão de uma é fundamental para empresas que desejam
pessoa que acreditou no potencial de sua idéia. Mas inovar de maneira efetiva e freqüente.
a verdade é que nem todo mundo possui o mesmo
empenho para “brigar” e levar sua idéia adiante.
Empresas que desejam desenvolver inovações não
2 Dados extraídos do site da empresa.
www.paypal.com
© TerraForum Consultores 4

5. Gestão da Inovação Quebrando 4 mitos para inovar radicalmente
biblioteca
www.terraforum.com.br
Mito 4: Inovar radicalmente significa criar mercado maduro e de forte competição. Após a
novos mercados introdução do modelo de negócios low costs, low
fare (baixos custos, baixas tarifas) da Southwest
Inovações radicais geralmente estão associadas Airlines na aviação norte-americana, muitas
a iniciativas que têm a capacidade de criar novos empresas – após um duro golpe – concentraram
mercados, levando a empresa a conquistar clientes seus esforços na diminuição de custos para
dos antigos concorrentes, gerando assim altas oferecer passagens aéreas a preços mais baixos,
margens de lucro e uma posição de sustentabilidade adaptando-se às novas regras do mercado. Quando
no longo prazo. as coisas pareciam estar mais calmas, a RyanAir
virou novamente as coisas de cabeça para baixo.
A realidade mostra que esta posição de A empresa decompôs toda sua estrutura de custos
sustentabilidade é apenas momentânea, e depende para cobrar tarifas adicionais por cada serviço
em grande medida da capacidade da empresa para prestado além da compra da passagem: desde
consolidar sua liderança no mercado através de itens a escolha de assentos até o uso de celulares e
como preço, imagem de marca e qualidade, o que laptops. Esta estratégia possibilitou agradar tanto
demanda uma estrutura que comporte a demanda aos consumidores que exigem um nível de qualidade
de grandes esforços e recursos financeiros. elevado quanto aos que preferem os preços baixos,
atendendo a diversas faixas de consumidores.
Como esta grande parte das vezes não é o cenário
em que as empresas atuam, a inovação acaba Casos como este demonstram que uma inovação
sendo deixada de lado por ser muito “complexa”, radical não precisa necessariamente criar um
o que não é verdade. Estas empresas geralmente novo mercado. Inovações que revolucionam os
enxergam apenas uma face da moeda, que é criar setores muitas vezes surgem a partir de “grandes
novos mercados. Muitas vezes, competir com sacadas” ou das necessidades do cliente, mesmo
empresas maduras dentro de seus mercados pode em mercados maduros e de competição acirrada.
ser uma grande saída.
Ingressar em mercados maduros com novas idéias
pode pegar os concorrentes de surpresa, e mudar
totalmente a base de competição nestes setores. Considerações Finais
Isso porque as empresas já estabelecidas nestes
mercados geralmente estão contentes com seus Como podemos perceber através dos diversos casos
modelos de negócio, e não se esforçam para desafiá- que foram apresentados neste artigo, inovação
lo para vislumbrar novas oportunidades ou identificar não é um tema simples. O Antônio - apresentado
potenciais ameaças. A história recente demonstra no começo do texto - se levasse em conta todas
que esta atitude pode ter impactos trágicos para as as fórmulas de sucesso existentes no mercado,
empresas: vide IBM após a introdução do modelo poderia ter caído em grandes armadilhas, ou então
de entrega direta ao consumidor da Dell e Ford após nem começado uma iniciativa sequer.
o lançamento dos carros de grande custo-benefício
da Toyota. A grande lição deste artigo é que a inovação resulta
de atitude e processo, mais do que de qualquer
A empresa de aviação RyanAir é um grande exemplo condição estrutural de uma empresa. Mais do
de como uma grande idéia pode revolucionar um que ter um departamento específico, deve ser
© TerraForum Consultores

6. Gestão da Inovação Quebrando 4 mitos para inovar radicalmente
biblioteca
www.terraforum.com.br
responsabilidade de todos; mais do que grandes
investimentos, necessita do entendimento das
necessidades dos clientes; mais do que pessoas
brilhantes, necessita de um processo de captação
e alavancagem estruturado; e finalmente, mais do
que uma grande estrutura, necessita de “grandes
sacadas”, e flexibilidade para colocá-las em prática.
***
David Kato, Felipe Fioravante, Hermínia Aidar,
Paulo Floriano e Tatiana Gonoretzky são
consultores TerraForum
© TerraForum Consultores

7. Gestão da Inovação Quebrando 4 mitos para inovar radicalmente
biblioteca
www.terraforum.com.br
A EMPRESA
ARTIGOS RELACIOnADOS A TerraForum Consultores é uma empresa
de consultoria e treinamento em Gestão do
Conhecimento (GC) e Tecnologia da Informação. Os
Processos de Inovação clientes da empresa são, em sua maioria, grandes
Can we become more creative and innovative? e médias organizações dos setores público, privado
Fomentando a Inovação Radical em uma Organização Focada em Resultados e terceiro setor. A empresa atua em todo o Brasil
e também no exterior, tendo escritórios em São
Paulo, Brasília e Ottawa no Canadá. É dirigida pelo
Dr. José Cláudio Terra, pioneiro e maior referência
em Gestão do Conhecimento no país. Além disso,
conta com uma equipe especializada e internacional
de consultores.
PUBLICAÇÕES TERRAFORUM
Winning at Collaboration Commerce
Gestão do Conhecimento e E-learning na Prática
Portais Corporativos, a Revolução na Gestão do
Conhecimento
Gestão do Conhecimento - O Grande Desafio
Empresarial
Gestão do Conhecimento em Pequenas e Médias
Empresas
Realizing the Promise of Corporate Portals:
Leveraging Knowledge for Business Success
Gestão de Empresas na Era do Conhecimento
© TerraForum Consultores