Tese mestrado 2012_final

DISSERTAÇÃO DE MESTRADO

“FORECASTING NA INDÚSTRIA DA
SEGURANÇA ELETRÓNICA EM
PORTUGAL”

AUTOR(A): Nuno Gonçalo Gomes da Silva Tasso de Figueiredo

ORIENTADOR(A): Profª. Drª Isabel Romão

ESCOLA SUPERIOR DE LISBOA, JUNHO 2012

AGRADECIMENTOS

Apesar do processo de aprendizagem e de investigação ser na maior parte das
vezes solitário, não deixa de ser verdade que “o resultado final” é uma combinação
entre aquilo que são as competências e o empenho pessoal do investigador com o seu
meio envolvente.

Assim, gostaria de agradecer a (à):

 Todos os meus Familiares, em particular aos que me estão mais próximos,
pelo incentivo recebido ao longo destes anos, assim como pelos sacrifícios de
que foram alvo;

 Todos os Docentes que acompanharam este percurso e que deram um
contributo, mesmo na divergência, inequívoco;

 Todos os Discentes que fizeram um percurso idêntico, e que contribuíram com
a sua amizade e competência para a reflexão;

 UTC-Fire & Security, Empresa da qual sou Diretor Comercial desde 2003, e
todos os seus colaboradores que direta ou indiretamente deram o seu
contributo e compreensão;

 Indústria da Segurança Eletrónica (Portugal) em geral, pela colaboração que
foi prestada pontualmente não só pelas Empresas e os seus colaboradores
assim como também pela sua componente Associativa.

Assim, o meu mais profundo e sentido agradecimento a todas as pessoas e
organizações que contribuíram para a concretização de mais esta etapa na minha
vida, estimulando-me intelectual e emocionalmente.

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ABSTRACT

This investigation is not intended to present the best method for making sales
forecasts. The focus has been particularly on the Electronic Security Industry in
Portugal, to assess the impact of sales forecasting in organizations and the
stakeholders in general. The Electronic Security Industry in Portugal was chosen not
only for convenience, given the easy access in obtaining data, but also due to the
investigator interest. It was verified how the Sales Forecasting is used in it and in
what context, the sensitivity of some of the actors concerning the questions and
establish comparisons with other areas businesses and their environments.

The methodology used in this research aimed to make comparisons of data-
information-knowledge obtained from an exploratory investigation sub-divided
between the qualitative and quantitative aspects. The exploratory investigation used
secondary data and personal interviews to obtain the qualitative data and the
theoretical foundation on the theme by using, not only scientific articles, as well as
the work of other researchers to be able to establish comparisons. The quantitative
data was obtained by a survey made among the Electronic Security Industry
Professionals. So, the exploratory investigation with qualitative and quantitative data
was used to assess the commonalities and divergences between theory (obtained
using qualitative data in scientific publications or articles) speech (obtained by
means of qualitative data from interview (s) and observation in depth) and practice
(by means of quantitative data obtained through a survey conducted by sampling the
universe coming from the Electronic Security Industry in Portugal).

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It was found that the dissonances in the business environment in general,
involving the differences between theory, speech and practice, also occur in
strategic areas such as the sales forecasting. Strategic or tactical choices, or
options, were observed and the way they can affect the position of the organizations,
business sustainability, their objective validity, credibility (internal and external) and
motivation of its employees. Some actions were showed to act as a "buffer" on the
negative impacts, particularly some pedagogical actions to take place with the
Industry Business Associations in question and his associates.

RESUMO

Esta investigação não teve a intenção de apresentar o melhor método para fazer
previsões de vendas. O foco é, nomeadamente na Indústria da Segurança Eletrónica
em Portugal, e avaliar o impacto da previsão de vendas nas organizações e nos
stakeholders em geral. A Indústria da Segurança Eletrónica em Portugal foi
escolhida não só por conveniência, dada a minha facilidade na obtenção de dados,
mas também pelo interesse do investigador. Sem qualquer representatividade mas só
como mero indicador, foi verificado de que forma o Forecasting é utilizado nesta
Indústria, em que contexto, assim como a sensibilidade de alguns dos atores face
ao tema desenvolvido nesta investigação e as comparações que foram estabelecidas
com outras áreas do negócio e os seus meios envolventes.

A metodologia utilizada na realização desta investigação visou efetuar
comparações dos dados-informação-conhecimento obtidos através de uma
pesquisa exploratória sub-dividida entre as vertentes qualitativa e quantitativa.
A(s) pesquisa(s) exploratória(s) na vertente qualitativa recorreu a dados

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secundários e entrevistas pessoais para obter os dados qualitativos e as bases
teóricas sobre o tema usando, não só artigos científicos assim como o trabalho de
outros investigadores para se poderem estabelecer comparações. Os dados
quantitativos foram obtidos por um “Survey” efetuado a alguns Profissionais da
Indústria Eletrónica de Segurança em Portugal. Assim, a pesquisa exploratória com
vertentes qualitativa e quantitativa foi utilizada para avaliar os pontos comuns e os
pontos divergentes entre a teoria (obtidos recorrendo a dados qualitativos em
publicações ou artigos científicos), o discurso (obtido por meio de dados qualitativos
primários a partir de entrevista(s) em profundidade e por observação) e a prática
(através de meios quantitativos através de survey / inquérito realizado por
amostragem junto ao público, neste caso funcionários das empresas da Indústria da
Segurança Eletrónica em Portugal).

Verificou-se que as dissonâncias no ambiente empresarial em geral, envolvendo
as diferenças entre teoria o discurso e a prática, também ocorrem em áreas
estratégicas como a previsão de vendas. Foram observadas as formas como as
escolhas ou opções estratégicas e táticas podem afetar a posição das
organizações, a sustentabilidade dos negócios, validade dos seus objetivos, a sua
credibilidade (interna e externa) e a motivação das suas equipas de
colaboradores. Indicam-se ações que podem atuar como um “buffer” relativamente
aos impactos negativos, nomeadamente ações pedagógicas com as Associações
Empresariais da Indústria em questão e os seus associados.

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Índice

Agradecimentos……………………………………………………………………………………………………..2

Abstract…………………………………………………………………………………………………………………3

Resumo………………………………………………………………………………………………………………….4

Introdução…………………………………………………………………………………………………………...10

CAPÍTULO I - REVISÃO DA LITERATURA……………………………………………………13

1.1. Credibilidade das Organizações e as suas Estruturas……………………………………….14

1.2. Gestão, os Gestores e as suas Funções……………………………………………………………..18

1.3. A Arte do Planeamento Face aos Condicionalismos Contemporâneos……………….20

1.4. A Mudança Vs o Capital Humano das Organizações…………………………………………23

1.5. Forecasting como Ferramenta Integrante do Sistema de Análise e de Apoio à
Decisão………………………………………………………………………………………………………………..25

1.6. As Envolventes “Fatores Internos e Externos”…………………………………………………27

1.6.1. Ambiente Micro…………………………………………………………………………………………..28

1.6.1.1. Integração Estratégica das Funções de Marketing Logística e Produção Vs
Satisfação do Cliente…………………………………………………………………………………………….31

1.6.2. Ambiente Macro………………………………………………………………………………………….35

1.6.2.1. Volatilidade Económica…………………………………………………………………………….36

1.7. Quadro de Referência da Investigação…………………………………………………………….38

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CAPÍTULO II – METODOLOGIA……………………………………………………………………..39

2.1. Explicitação Operacional dos Objetivos do Estudo…………………………………………...39

2.2. Tipo e Propósito da Investigação Exploratória………………………………………………...41

2.3. Processo de Investigação Quantitativa Vs Qualitativa………………………………………41

2.4. Lógica da Investigação Dedutiva Vs Indutiva…………………………………………………...42

2.5. Identificação e Descrição do Tipo de Dimensões e ou Variáveis Analisadas……….42

2.5.1. Aspectos Específicos da Utilização do Método de Inquérito por “Survey”……….42

2.5.2. As Variáveis do Survey………………………………………………………………………………...43

2.6. Método de Seleção de Dados…………………………………………………………………………...44

2.7. Método de Recolha de Dados (Survey, Entrevistas)………………………………………….46

2.8. Método de Tratamento dos Dados…………………………………………………………………..48

CAPÍTULO III – ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS………………………………...50

3.1. Tratamento e Análise dos Dados……………………………………………………………………..50

3.1.1. Tratamento e Análise dos Dados do Survey (Inquérito)………………………………...50

3.1.2. Tratamento e Análise dos Dados Resultantes da(s) Entrevista(s)…………………..58

3.1.3. Tratamento e Análise dos Dados Recolhidos na Revisão da Literatura………….60

3.2. Discussão Crítica dos Resultados…………………………………………………………………….63

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CAPÍTULO IV – CONCLUSÕES……………………………………………………………………….67

4. Considerações Finais………………………………………………………………………………………...67

REFERÊNCIAS………………………………………………………………………………………………….72

Bibliografia…………………………………………………………………………………………………………..72

Netgrafia……………………………………………………………………………………………………………...74

ANEXOS

 Anexo I – MINTZBERG, Henry -“The Manager’s job: Folklore and Fact” - (1990) HBR
 Anexo II – INGEPRO -“Planejamento da Demanda como Suporte para o Planejamento e
Controle da Produção na Sigma – Indústria Eletro Eletrônica” - (2011)
 Anexo III – BCG - “The Art of Planning” - (2011) BCG
 Anexo IV – GARTNER - “Conquering the Seven Deadly Challenges of Sales & Operations
Planning” - (2009)
 Anexo V – GESTÃO E REGIONALIDADE - “Alinhamento estratégico e integração entre
logística, produção e marketing numa indústria de bebidas não alcoólicas” - (2009)
 Anexo VI – ORGANIZZARE -“A influência do Cenário Econômico e da Elaboração da
Previsão de Vendas no Resultado da Empresa” - (2010)
 Anexo VII – ENCICLOPÉDIA BIOSFERA -“Análise da qualidade de serviço de um posto
de gasolina no Município de Machado, MG” - (2011)
 Anexo VIII - KREINDLER, Philip; RAJGURU, Gopal -“What B2B Customers Really
Expect” - (2006) HBR

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 Anexo IX – THE HACKET GROUP -“Optimizing Business Performance in a Volatile
Recovery” - (2010)
 Anexo X – Estudo de Mercado da Indústria da Segurança em Portugal DBK Set 2010
 Anexo XI – Guião das Entrevistas Presenciais e Respetivas Respostas
 Anexo XII – Guião do Survey

Índice de Quadros/Figuras

QUADRO/FIGURA I – EXEMPLO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL……………………...17

QUADRO/FIGURA II – VARIANTES DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS…………….17

QUADRO/FIGURA III – FÓRMULA DA MUDANÇA…………………………………………………..24

QUADRO/FIGURA IV – ENVOLVENTES MICRO E MACRO VS O CONTROLO……………..28

QUADRO/FIGURA V – REVELAÇÃO ACERCA DAS EXPECTATIVAS DOS CLIENTES…..34

QUADRO/FIGURA VI – QUADRO DE REFERÊNCIA DA INVESTIGAÇÃO……………………38

QUADRO/FIGURA VII – TIPIFICAÇÃO DAS EMPRESAS RESPONDENTES…………………51

QUADRO/FIGURA VII – CARGOS E SE FAZEM PREVISÕES DE VENDAS…………………...52

QUADRO/FIGURA IX – METODOLOGIAS E VARIÁVEIS UTILIZADAS……………………….53

QUADRO/FIGURA X – IMPORTÂNCIA DAS VARIÁVEIS E CREDIBILIDADE DOS
OBJETIVOS…………………………………………………………………………………………………………..54

QUADRO/FIGURA XI – MONITORIZAÇÃO E CORRECÇÃO AOS DESVIOS………………….55

QUADRO/FIGURA XII – IMPLICAÇÃO DO NÃO CUMPRIMENTO DOS OBJECTIVOS…..56

QUADRO/FIGURA VII – IMPACTO DE NÃO EFECTUAR PREVISÕES………………………...57

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INTRODUÇÃO

A questão inicial neste estudo baseou-se no pressuposto da utilização ou não por
parte das empresas da Indústria da Segurança Eletrónica em Portugal, e em que
contexto, de algumas ferramentas de gestão como o “Forecasting” (previsão de
vendas) como peça fundamental para o estabelecimento de objetivos, e eram tidas
em conta variáveis como a volatilidade dos mercados. Face ao tema desta
investigação, os passos e a estratégia adotada na investigação (QUADRO - VI) face à
questão inicial “A Indústria da Segurança Eletrónica em Portugal faz previsões
antes de estabelecer os objetivos?”, estabeleceram-se hipóteses de variáveis como
por exemplo a Credibilidade, Gestão, Sistemas de Análise e Apoio à Decisão,
Ambientes Micro e Macro, Volatilidade dos Mercados e Recursos Humanos;
determinou-se o tipo de Investigação que neste caso foi Exploratória (qualitativa e
quantitativa) com entrevistas, inquérito recorrendo portanto a dados primários e
secundários; efetuou-se a análise dos dados; retiraram-se as respetivas ilações que
foram transformadas num conhecimento mais aprofundado acerca do tema. Isto
porque se constatou no pensamento de alguns autores, de áreas distintas, que as
dissonâncias são normais nas organizações contemporâneas. Por exemplo (1)
PINK (2009) refere que existem inúmeras questões comprovadas cientificamente
mas que os gestores simplesmente ignoram, (2) BATESON (1972) refere que a razão
de todos os nossos problemas de hoje reside na diferença entre como pensamos e
como a natureza funciona, (3) MINTZBERG (1973) constata que quando se questiona
um gestor acerca do que faz não nos podemos admirar se não conseguirmos

1 PINK, Daniel - “on the surprising science of motivation” , TEDtalksDirector, [em linha], 2009, http://www.youtube.com/watch?v=rrkrvAUbU9Y , [consultado
em 04-04-11].

2 BATESON, Gregory - “Steps to an Ecology of Mind”, NewYork: Ballantine, 1972., [em linha], 2011,
http://www.bkconnection.com/static/One_From_Many_EXCERPT.pdf, [consultado em 04-04-11].

3 MINTZBERG, Henry – “The Nature of Managerial Work (The Manager’s Job: Folklore and Fac)”, New York: Harper & Row, 1973, [em linha], 2011,
http:rafael.glendale.edu/ppal/Busad%20101/mintzbergmar1990.pdf, [consultado em 04-04-11].

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relacionar o que ele diz com a realidade. Ou seja, traçando alguns paralelismos,
efetuando algumas suposições e baseado nos resultados da investigação, as
empresas padecem de uma série de contradições estratégicas, táticas,
organizacionais e de objetivo e o que se pretendeu foi aferir se a questão
estratégica da definição dos planos operacionais está inquinada de alguma
forma por estas dissonâncias, e de que forma. Percebeu-se uma certa dissonância
entre a teoria, o discurso e a prática que começa com as confusões naturais que se
fazem em nome dos interesses das organizações, e que frequentemente poderão ser
vistas apenas como sinónimos de questões levadas à preservação de carreiras
fundamentadas pela incompetência e por ilusões de poder. Até os jargões que as
empresas apregoam como os seus colaboradores serem o seu ativo mais precioso,
ações de responsabilidade social, declarações de missão, valores, políticas e regras
focadas no cliente, sob o ponto de vista prático contêm mensagens que
eventualmente “ninguém” lê e que “ninguém” pratica.

Ferramentas como o “Forecasting” (neste caso previsão de vendas na Indústria
da Segurança Eletrónica em Portugal) que servem como metodologias de controlo e
acompanhamento da performance face ao plano para se identificarem os
respetivos desvios, as causas e, em tempo útil, preconizar as medidas corretivas
necessárias, ou não são utilizadas, ou são utilizadas indevidamente, ou ainda
assumem-se como verdades absolutas com um fundamentalismo de tal ordem que
penalizam os profissionais operacionais de forma contundente, não tendo em conta o
o binómio da “satisfação da necessidade / cliente” e acabando por ser prejudicial às
próprias organizações. Face ao ambiente económico com que nos deparamos
actualmente, os objetivos inscritos nos planos operacionais deveriam ter em conta
que o forecast efetuado através das diversas metodologias não é um fim em si mesmo,
e têm que ser considerados outros fatores, e ou variáveis, que obrigam a uma
monitorização e adaptação constante das organizações, sendo os ciclos cada vez
mais curtos e a necessidade de adaptação tal que devem incluir espaço de manobra
para os desvios e para a mudança. Um planeamento eficiente, capacidade de
adaptação à mudança e flexibilidade revelam-se, cada vez mais, como uma
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necessidade intrínseca das organizações para serem "pró-ativas na estratégia"
assim como "na excelência das operações". Só assim conseguirão estar melhor
apetrechadas para obter os alinhamentos necessários sem cometerem atropelos
como “downsizing” e reestruturações difíceis de compreender, ou seja,
Despedimentos; Contratações; Promoções (de produtos e serviços) mal estruturadas,
aleatórias e desenquadradas; Encerramento de delegações... Ou seja, devem ser
menos reativas e sem o imediatismo de medidas baseadas em compromissos de
racionalidade duvidosa que normalmente não servem no curto, médio e longo prazo
os interesses das empresas e dos seus acionistas/empresários.

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CAPÍTULO I

REVISÃO DA LITERATURA

Sendo o nosso objeto de estudo o “Forecasting” numa determinada Indústria,
nomeadamente na Indústria da Segurança Eletrónica em Portugal, e por ser com base
nas previsões que se tomam as medidas necessárias ao funcionamento das atividades
nas organizações e em qualquer Indústria, a investigação teve que abordar os
fundamentos teóricos de várias áreas, que se interligam, da gestão e tomada de
decisão nas organizações.

Identificaram-se algumas áreas, sob as quais se pretendeu verificar o que diversos
autores e estudos científicos referiam e que se pensaram pertinentes ao tema da
investigação:

 As relações, a imagem e a credibilidade que as organizações e os seus profissionais
passam para o mercado e que influenciam a sua credibilidade interna e externa assim
como as estruturas organizacionais e cultura empresarial e a forma como
influenciam ou servem os propósitos das organizações;
 O papel dos gestores e qual a ideia que eles próprios têm disso;
 O planeamento, a integração e interação de funções nas organizações;
 Como as organizações e os seus colaboradores encaram, lidam e reagem face à
mudança;
 Os sistemas de apoio à decisão como o “Forecasting”;
 Como vislumbram e lidam com as envolventes Micro e Macro;

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 A forma como segmentam o mercado, elegem o seu “target” e estipulam os canais de
distribuição;
 Como encaram e abordam uma das razões da sua existência “o cliente”;
 A volatilidade atual.

O problema da eficácia do “Forecasting” coloca-se a vários níveis, começando logo
pela credibilidade das organizações e as suas estruturas organizacionais assim
como o cuidado que as mesmas deverão ter com esses fatores, interna e
externamente, dado que a influência que eles têm sobre os colaboradores em
particular e todos os stakeholders em geral, afeta o comportamento organizacional.
Assim, achou-se pertinente verificar em primeiro lugar o que diversos autores
têm afirmado sobre a temática da credibilidade das organizações e as suas
estruturas organizacionais.

1.1. Credibilidade das Organizações e as Suas Estruturas

De acordo com a nova definição de Marketing proposta muito recentemente
(KOTLER, 2010), o Marketing 3.0 apresenta-se como uma realidade, vivida por
empresas que veem os seus consumidores a terem mais acesso às tecnologias, maior
poder de comparação de produtos, mais poder no processo da decisão de compra. Por
isso o autor apela à visão holística como a forma de perceber a realidade e a uma
abordagem sistêmica, como o primeiro nível de operacionalização desta visão,
voltada para o ser humano e não apenas para o consumidor, como era feito há algum
tempo. Ou seja, as organizações para além de terem que reorganizar os seus
processos e metodologias terão que se preocupar em “ser em vez de parecer”.

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No presente, ou no passado recente, ROSA (2003) referiu que a globalização e a
concentração (Fusões & Aquisições) trouxeram dados novos no que diz respeito ao
convívio entre organismos oficiais, corporações e o próprio individuo como
trabalhador, ou pequena peça nesta engrenagem toda. A cada vez maior concentração
e o poder das grandes corporações assentam numa (4)...“estratégia que é veiculada
por governantes, funcionários e tecnocratas dos dois lados do Atlântico que procuram
lavar o cérebro da opinião pública com sua retórica neoliberal, assumida ou sub-
reptícia, categórica ou dissimulada, construída sobre neologismos tais como:
“responsabilidade social das empresas”, “sociedade civil” e “stakeholders”, com
“diálogo” à mistura.”...; ...”A gestão da reputação tornou-se ultimamente numa
componente importante do negócio; frequentemente trata-se de uma mera atividade
de relações públicas que pouco tem a ver com responsabilidade social”..;
...”Reputação é um conceito que comporta confiança, credibilidade, responsabilidade
e transparência. Mas essencialmente localiza-se no plano das perceções, tal como a
imagem pública, pois a maioria das pessoas fora do círculo da administração de
uma empresa, incluindo os seus trabalhadores, não tem acesso a informação
certa e completa.”...

Ou seja, lê-se nas entrelinhas dos autores acima mencionados um ceticismo face à
credibilidade das organizações e ao seu código de conduta que tem influência direta
nas organizações bem como nas suas previsões e estratégias. Logo, face ao tema desta
investigação, esta questão assume uma grande relevância dado que as organizações
para estarem no mercado com algum sucesso, cada vez mais têm que ser credíveis
sob pena de afetarem negativamente as suas estratégias e retirando assim a eficácia
pretendida às previsões efetuadas.

4 Rosa, R. Namorado - Fórum Social Europeu, em Paris, 2003 “Trabalho científico e capital em confronto” [em linha], 2011,
http://resistir.info/rui/trabalho_cientifico_e_capital.html [consultado em 04-04-11].

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No encadeamento do que é a credibilidade das organizações, existe uma outra
temática que lhe está intrinsecamente ligada e que, no âmbito desta investigação,
também se julgou pertinente abordar e que tem a ver com o “Funcionamento e os
Níveis de Controlo, Formalização e Centralização nas Organizações”. MINTZBERG
(2000) escreveu um livro cujo título “The Rise and Fall of Strategic Planning” traduz
algumas das dificuldades das organizações, e em que refere que cada organização
apresenta seis tipos de elementos básicos, seis forças, que se encontram em
constante comunicação ou confronto, sendo elas:

 Vértice Estratégico – Gestores de topo, conselhos de administração, gerência
e colaboradores de apoio. Objetivo proporcionar a todos os colaboradores o
necessário para que a organização atinja os seus objetivos.
 Linha Hierárquica Média – Gestores intermédios, diretores funcionais e
operacionais e chefes de serviço. Principal função fazer a ligação entre o
vértice estratégico e o centro operacional, através de uma hierarquia.
 Centro Operacional – Todos os operacionais que executam os trabalhos de
base relacionados com a produção de bens ou serviços. Nestes trabalhos
incluem-se a transformação de input`s em output`s, a respectiva distribuição e
venda, output`s, e ainda o controlo de stock`s.
 Tecnoestrutura – Analistas, engenheiros, contabilistas, responsáveis pelo
planeamento e pela organização de métodos, para obter sistemas de trabalho
que permitam criar estandardização na organização.
 Logística – Pessoas que têm a seu cargo serviços de apoio, jurídicos, relações
públicas e laborais, investigação.

Os pontos referidos acima, que têm a ver com tarefas e funções, ainda se
“confrontam” com as questões ligadas às pessoas como:

 Ideologia – Valores, crenças e as tradições que distinguem as organizações e
que são a alma da sua estrutura.

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QUADRO/FIGURA I – EXEMPLO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Fonte: 12MANAGE – The Executive Fast Track – “Organizational configurations
(Mintzberg)”

Existem no entanto diversas variantes que têm a ver com o tipo de organização:

QUADRO/FIGURA II – VARIANTES DAS E STRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Fonte: MIND TOOLS “Mintzberg’s Organizational Configurations”

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Estas estruturas representam unicamente modelos de orientação e de
características pois, devido à complexidade interna e externa das organizações, muito
dificilmente se encontrará uma organização com uma estrutura que corresponda a
um modelo a 100%.

Entender a reflexão e as conclusões do autor sobre as organizações, permitiu
aferir a complexidade das mesmas e os equilíbrios que são necessários mas, dada
a complexidade, nem sempre conseguidos. Tendo em conta não pode haver
previsibilidade sem equilíbrio e após se ter verificado a pertinência da credibilidade
das organizações assim como das estruturas organizacionais e os seus equilíbrios,
achou-se pertinente abrir um ponto sobre a gestão, os gestores e as suas funções, e
de que forma influenciam ou se interligam ao tema da investigação.

1.2. Gestão, os Gestores e as suas Funções

De acordo com MINTZBERG (1990) no seu artigo e investigação “The Manager’s
job: Folklore and Fact” da Harvard Business Review (Anexo I), a gestão e as funções
dos gestores estão cheias de contradições. A atenção dada a este artigo científico já
com alguns anos, deve-se à pertinência para a investigação e ao facto de na opinião do
investigador, os temas permanecerem com alguma atualidade para o mundo dos
negócios contemporâneos. Algumas das conclusões do autor são muito interessantes:

 Folclore: O gestor é um planeador, reflexivo e sistemático. A evidência desta questão
é esmagadora, mas não se vê nenhum suporte a esta afirmação.

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 Facto: Estudo após estudo tem mostrado que os gestores trabalham num ritmo
implacável, que as suas atividades são caracterizadas pela brevidade, variedade
e descontinuidade, e que são fortemente orientadas para a ação e que não
gostam de atividades reflexivas. De acordo com o artigo os gestores só conseguem
trabalhar sem uma interrupção durante 30 minutos ou mais, uma vez de dois em dois
dias. Ou seja, o gestor está sempre atormentado pelo que poderia ter feito e o que
deveria ser feito.

O autor refere ainda que o que os gestores fazem e que nem eles sempre sabem e
a necessidade de colocar questões fundamentais que devem ser respondidas
estrategicamente pois, sendo o campo da gestão tão devotado ao progresso e à
mudança, há mais de meio século que não responde com seriedade à questão básica:
O que é que os gestores fazem? Sem uma resposta adequada, como podemos ensinar
gestão de empresas? Como podemos projetar sistemas de planeamento ou
informação para os gestores? Como podemos melhorar a prática da gestão no seu
todo?

A ignorância sobre a natureza do trabalho do gestor mostra-se de várias formas
na organização moderna pois alguns factos são controversos como: gestores de
sucesso que nunca passaram um único dia num programa de formação em gestão; os
planeadores corporativos que nunca entendem muito bem o que o gestor pretende;
os computadores a ganharem pó nas arrecadações porque os gestores não utilizam os
sistemas de apoio à decisão que os analistas pensaram que ele iria necessitar. Talvez
o mais importante, a ignorância aparece na incapacidade das nossas grandes
organizações em lidar com alguns dos seus problemas políticos mais graves. De
alguma forma, na corrida para automatizar a produção, usar a ciência de gestão
nas áreas funcionais de marketing e finanças, e para aplicar as competências do
cientista comportamental para o problema da motivação dos trabalhadores, o

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gestor, a pessoa responsável da organização ou uma das suas subunidades, foi
esquecido.

No seguimento do que outros autores referem acerca deste tema, a INGEPRO
(Anexo II) na investigação de SOUZA; TRIERWEILLER; WEISE; ROCHA e MONTEIRO
(2011), refere que as probabilidades de erros estão sempre presentes devido aos
inúmeros fatores imprevisíveis. Assim, e como aconselha o estudo, os gestores
devem estar atentos ao mercado e preparados para as distorções e ou
dissonâncias.

De acordo com os autores e os temas por eles abordados, existem uma série de
condicionalismos em torno dos gestores e da função gestão que podem chegar ao
cúmulo de referirem que Planeiam, Organizam, Lideram e Controlam mas que
numa análise mais cuidada poderemos ser confrontados com o oposto. Este facto
assume particular relevância para esta investigação dado que entre outros, o
“Forecasting” poderá estar inquinado do mesmo tipo de dissonância e ou distorções
para os quais os gestores e as organizações devem estar obrigatóriamente
preparados. Como a função da gestão e do planeamento são estrategicamente
fundamentais para as organizações, foi considerada fundamental a inclusão de um
ponto sobre o Planeamento e os condicionalismos a que o mesmo está sujeito.

1.3. A Arte do Planeamento Face aos Condicionalismos
Contemporâneos

De acordo com PLASCHKE; ROGHÉ e GUNTHER (2011) no artigo “The Art of
Planning” no The Boston Consulting Group (Anexo III), uma economia global, cada
vez mais complexa, e mais volátil apresenta mudanças e desafios que alteraram o

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contexto no qual as empresas devem realizar o planeamento. Estas dificuldades
externas são agravadas por erros internos. No entanto, o planeamento nunca foi tão
importante como é hoje. Os autores referem três pontos fundamentais:

 Mudanças externas: Uma nova realidade

Dada a falta de estabilidade e previsibilidade na nova realidade global, as empresas
tanto quanto possível têm que aprender a ser mais ágeis e adaptáveis.

 Conflitos internos: Como as empresas atam as próprias mãos

Obstáculos internos ao planeamento incluem recursos e funcionários limitados;
processos ineficientes, não fiáveis, dados de baixa qualidade, e, a cultura própria
de uma empresa.

 Enfrentar a mudança: Dez princípios guiando às melhores práticas

Dez princípios podem servir como um guia geral para melhorar um sistema de
planeamento ineficiente: Fazer prioritário o estabelecimento de objetivos top-down;
Ter a perspetiva do plano de um analista; Planear com menos detalhes; Aplicar um
nível diferente de detalhe em cada etapa; Encurtar o ciclo de planeamento;
Equilibrar as ambições com as previsões; Ser adaptável e flexível; Repensar o
sistema de incentivos; Gerir compromissos; Governação e objetivos claros e
transparentes para todos.

Já BARRET (2009) no estudo da GARTNER (Anexo IV) “Conquering the Seven
Deadly Challenges of Sales & Operations Planning”, refere que a partir dos finais do ano
2000 os Líderes devem impulsionar a procura através de 10 pontos: Recolher
dados – informação – conhecimento das vendas e do mercado; Integração no plano
operacional, Introduzir novos produtos e gestão dos mesmos; Hierarquias de

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multinível e multidimensão; Seguimento e gestão das assunções; Gestão de processos
e “workflows”; Restrições baseadas no planeamento; Gestão da performance;
Planeamento financeiro com a integração no plano operacional; Gestão de cenários e
simulações baseadas em “e se?”. Num estudo levado a cabo em 2009 entre 182
Fabricantes e Retalhistas, os inquiridos referiram algumas questões relevantes, como:

 Os principais benefícios reconhecidos mas difíceis de conseguir porque: 65%
refere que o mais importante são aumentar as receitas, só 38% o faz; 55% refere
que se deve aumentar a fiabilidade das previsões, só 28% o faz; 53% refere que se
deve melhorar o lançamento de novos produtos, só 36% o faz...

 Gerir a procura ainda é um desafio porque: 70% refere que se deve recolher
dados – informação – conhecimento das vendas e do mercado, só 44% o faz com
eficiência; 68% refere que se deve efetuar um plano para a procura, só 40% o faz
com eficiência; 66% refere que se deve comunicar e medir o plano, só 44% o faz
com eficiência...

 Assim, e após o estudo, definem como os 7 pecados das organizações: Falta de
clareza dos objetivos; Alinhamento com a estratégia; Sistema de incentivos; O que é
uma boa decisão? Governação; O papel das previsões; Ligação do plano à execução do
mesmo. E ainda referem que os problemas se concentram com a seguinte
classificação: 60% Gestão da Mudança; 30% Processos e 10% Tecnologia.

 Definem o modelo da maturidade em 4 níveis (I-Reaching; II-Anticipating; III-
Collaborating, IV-Orchestrating) e referem que 67% das empresas não conseguia
ultrapassar o nível II.

Conforme se aferiu, na linha condutora acerca deste tema entre o que é referido
pela BCG e a GARTNER existem muitos pontos convergentes. De acordo com o artigo
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científico da BCG a maior parte das organizações, para elaborar o planeamento não
vislumbra que o nível de esforço e utilização de recursos é tão alto que não acrescenta
valor e torna-se num exercício desnecessário. O foco generalizado no planeamento
deveria afastar a ideia da previsão precisa e pensar de uma forma mais
estratégica, combinando a ambição e o estabelecimento de objetivos “TOP DOWN”
validados com os “inputs” BOTTOM UP” do negócio. A mudança não pode ser
liderada pela função Financeira, mas terá que ser tomada em mão pelo CEO e os
líderes chave, que têm vontade de abraçar a mudança e adaptá-la ao seu estilo de
liderança. O “Status Quo” já não existe para os negócios. As empresas têm de
participar num cenário mundial que é mais complicado e mais imprevisível do que
nunca. Ao mesmo tempo, velhos hábitos custam a morrer e as falhas nas
organizações devem ser identificadas e corrigidas. Reescrever as regras para o
planeamento não é fácil. Mas algumas empresas já indicam o caminho com liderança,
novos exemplos das melhores práticas estão disponíveis para todos aprenderem e os
seguirem.

A ilação que se pode tirar é que com comunicação afinada, liderança
transparente e uma vontade de mudar a sua cultura, as empresas têm as
condições mínimas para implementar um planeamento eficaz, o que nos remete
para outro aspeto que tem a ver com a mudança, e a adaptação à mesma, como
fator decisivo na constante e necessária capacidade de adaptação do capital humano
nas organizações.

1.4. A Mudança Vs o Capital Humano das Organizações

Ao falarem em objetivos e na definição dos mesmos através, ou não, de
metodologias ou de sistemas de análise e apoio à decisão, pode ter influência
direta na motivação e por conseguinte na produtividade das equipas. Quando
algumas mudanças são impostas devem ter em conta que o indivíduo não resiste à
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mudança mas, sim, às menos valias que a mudança possa causar, sejam elas reais ou
imaginárias. Na maior parte dos casos, o que existe é falta de informação. Quando
a informação demora, meras hipóteses passam a ser verdades pessoais com tudo o
que de negativo que isso pode trazer. Na fórmula da mudança “D+V+F> R”
(BECKHARD & PRITCHARD, 1992)

QUADRO/FIGURA III – FÓRMULA DA MUDANÇA

Fonte: THE TAO of organizing “Change Formula”

 D = (Dissatisfaction) Insatisfação com a situação presente (porquê desta mudança
ser necessária?);
 V = (Vision) Perspectiva de como as coisas ficarão depois da mudança (onde
iremos?);
 F = (First Steps) Conhecimento dos elementos e passos possíveis de dar que formam
o plano/processo de mudança enquadrado com a visão (como chegamos lá?);
 R = (Resistance to Change) Perceção do custo da mudança para indivíduos e grupos.

Uma mudança só será bem-sucedida quando se tiver em consideração que:

 Só uma insatisfação grande gera apoio a esforços expressivos de mudança;
 A falta de clareza quanto ao modelo pós-mudança é fonte de resistências;
 A perceção de que o futuro será melhor do que o presente gera entusiasmo e reduz o
medo.

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Ou seja, subestimar os recursos de tempo e comunicação necessários à
mudança pode levar ao caos e a mudança deve ser vista como um processo de
reeducação no qual se buscam criar novos valores, crenças e cultura para a
organização.

Como vimos, os equilíbrios são necessários em termos de credibilidade,
organizacionais, comunicação e dos recursos humanos para que a Liderança e a
Gestão possam ter as condições necessárias para executar um planeamento
estratégico eficaz. Este encadear de temas, já observados, remetem a investigação
para o tema das ferramentas de análise e apoio à decisão como fator crítico do
planeamento.

1.5. Forecasting como Ferramenta Integrante do Sistema de
Análise e de Apoio à Decisão

Conforme já mencionado o intuito desta investigação não visou aferir em
profundidade quais são as metodologias de previsão existentes e em que
circunstâncias se utilizam mas a maioria das organizações, governamentais ou não,
pequenas ou grandes, têm a necessidade de bons modelos de previsão. Normalmente
têm que efetuar, por exemplo, a previsão de variáveis como a taxa de inflação, o
salário do colaborador e as vendas de produtos. Bons processos ou métodos de
previsão facultam à organização a possibilidade de estimar o futuro e otimizar as
suas ações em conformidade. Por outro lado a previsão ajuda as empresas a
alcançar uma vantagem competitiva através da integração dos planos de
Marketing e de Vendas focados no cliente. De acordo com PIZZINATTO e SPERS
(2006) define-se previsão de vendas como uma estimativa da venda em unidade

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monetária ou quantidade de produto, para um determinado período no futuro, em
consonância com um plano de marketing e determinadas condições de mercado.
Sobre a previsão de vendas MOTTA (1986) refere que comporta a entrada de dados
críticos para uma ampla variedade de processos na administração, servindo como
base para decisões acerca do planeamento da produção, compras de matérias-primas,
despesas de publicidade e promoções, além de investimentos em bens de produção. A
previsão de vendas interliga áreas e variáveis explicativas, que sejam causas
prováveis da procura. Para IIDA (2002) e ROGGEVEEN e JOHAR (2004) depois de
escolhido o método de previsão de vendas e depois estando na posse dos cálculos e
resultados das previsões, é necessário alinhar as previsões obtidas com a
capacidade de produção. É importante notar que, além da incerteza de se estamos
na posse de uma previsão correta relativamente aos diversos cenários possíveis, é
preciso conviver com a incerteza acerca da capacidade de produção futura.

Para MAGALHÃES (1993 e 1994) o “Forecasting” em particular a previsão de
vendas, é uma ferramenta preciosa para a decisão e para que a mesma não seja
tomada ao acaso. Ao nível de qualquer organização, a previsão deve ser integrada na
tomada de decisões como um meio e não como um fim. Um dos grandes objetivos
da previsão é permitir que quem decide compreenda melhor as incertezas do futuro e
os riscos associados quando se planeia ou tomam as decisões.

Existem inúmeras metodologias para elaborar uma previsão, como por exemplo:

 Séries temporais (médias através do históricos, linear, tendências, curva de
crescimento, extrapolação, ARMA, ARIMA...)
 Causal ou econométrico (análise de regressão linear ou não linear...)
 Opinião (Surveys, construção de cenários, analogia...)
 Inteligência artificial (redes neurais...)

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No entanto as previsões estão sempre condicionadas por inúmeras variáveis e
como tal não é aconselhável uma utilização direta das previsões como uma verdade
absoluta mas sim ser considerada como uma ferramenta de suporte à decisão e um
complemento da reflexão pessoal dos responsáveis das organizações.

Também não se podem ignorar (5) Metodologias atuais como por exemplo o
“Rolling Forecast” pois os métodos tradicionais, quando existem, têm algumas
limitações que são características dos mesmos: - No âmbito da informação estão
circunscritos a informação financeira e quase não têm em conta os “drivers da
atividade; Na abrangência temporal a informação é centrada no ano objeto da
previsão e as comparações quase exclusivamente efetuadas com o ano anterior; No
uso da informação que rapidamente se altera e perde relevância, cujo impacto na
meritocracia (prémios) é reduzido e cuja conciliação do forecast com o cálculo dos
prémios leva a mecanismos de defesa distorcidos nos valores apresentados. Foi
precisamente devido ao grande impacto nos vários sectores da organização, que
escolhemos o “Forecasting” como o objeto de estudo deste trabalho, no entanto este
instrumento para ter mais eficácia tem que obrigatóriamente ter em conta os
factores internos e externos das organizações.

1.6. As Envolventes “Fatores Internos e Externos”

É vital para o sucesso das organizações a observação e adaptação constantes às
mudanças do ambiente onde estão inseridas. A envolvente tanto oferece
oportunidades como ameaças e podem classificar-se esses fatores entre variáveis
que são controláveis (internas) e outras que não são controláveis (externas). Fatores,

5 iiR Portugal – “Novos Modelos de Gestão e Controlo Orçamental para garantir o Cumprimento do Plano Estratégico. Os Rolling FORECASTS (Abril 2011)” ”,
[em linha], 2011, http://www.iirportugal.com/ , [consultado em 11-05-11].

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ou variáveis, que não são constantes ou lineares e que indiscutivelmente têm
influência nas organizações e nos seus equilíbrios têm que obrigatoriamente ser
tidas em conta para um “Forecasting” eficiente e eficaz e por isso devem ser
consideradas nas adequações do “Forecasting” os conceitos e as dimensões do
ambiente organizacional.

QUADRO/FIGURA IV – ENVOLVENTES MICRO E MACRO VS O CONTROLO

Fonte: Scribd - Denis Sodre – “Administração de Marketing”

1.6.1.Ambiente Micro

O ambiente micro está relacionado com questões estratégicas e táticas (com
reflexos no curto, médio e longo prazo), organizacionais e de comunicação das
empresas que poderão ser enquadradas no modelo das cinco forças competitivas
(PORTER, 1980). No estudo do ambiente, e para compreender a importância da
envolvente micro neste processo assim como no estabelecimento de opções
estratégicas e táticas das empresas, o modelo das cinco forças competitivas (PORTER,
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1980) oferece um enquadramento particularmente rico para compreender fatores
que influenciam a posição das organizações no seu sector, ou na sua indústria e que
determinam as linhas de concorrência e de cooperação (rivalidade intersectores;
poder negocial dos clientes; poder negocial dos fornecedores; ameaças de novos
concorrentes e ameaça de produtos substitutos).

Também é fundamental entender os motivos que justificam que um dado sector
num determinado país ou região seja mais competitivo que o sector congénere noutro
país ou região, podemos, então, recorrer às determinantes da competitividade
(PORTER, 1990): condições dos fatores de produção; condições da procura;
estratégia, estrutura e rivalidade; indústrias relacionadas e de suporte. Todas estas
determinantes da competitividade devem ser tidas em conta na elaboração e
execução do “Forecasting” da empresa.

Ainda, e segundo KOTLER (1998, página 225) e outros autores que partilham a
mesma linha de pensamento (LINDON, D.; LENDREVIE, J.; LÉVY, J.; DIONÍSIO, P.;
RODRIGUES, J. V., 2004) …”para uma empresa que decide operar num determinado
mercado, é reconhecido que normalmente, não pode satisfazer todos os
consumidores daquele mercado. Os clientes são numerosos, dispersos e
diversificados em termos de exigência de compra. Em vez de competir em todos os
lugares, necessita de identificar os segmentos de mercado que pode atender com
maior eficácia”... . O que se pretende nesta linha de pensamento é referir que a
segmentação e a definição do “targeting” é fundamental para que as organizações
se foquem no que efetivamente é importante e, como tal, as previsões têm que ter em
consideração esses fatores quanto mais não seja para ajudar definir a capacidade
produtiva e o estabelecimento de objetivos credíveis.

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A escolha dos canais de distribuição é um tipo de decisão relevante, são
importantes os contributos da literatura sobre canais de distribuição como o conflito,
poder e relações inter-organizacionais que se estabelecem entre dois ou mais canais
de distribuição (STERN, 1969; ROSENBERG e STERN, 1971; EL-ANSARY e STERN,
1972). No relacionamento entre canais de distribuição, um pode perceber outro como
possuindo um comportamento que limita ou impede o alcance dos seus objetivos,
resultando daí um conflito, este conceito sobre canais de distribuição tem merecido
grande atenção (ETGAR, 1979; KAUFMANN e RANGAN, 1990; DANT e SCHUL, 1992).
Noutras ocasiões, o entendimento é profícuo e geram-se relações duradouras e
mutuamente benéficas baseadas na confiança e empenho das partes (ANDERSON e
NARUS, 1990; MORGAN e HUNT, 1994). Ou seja, não nos podemos esquecer que dos
canais de distribuição depende grande parte do sucesso das organizações pelo
que é um fator que influencia a margem de erro do “forecasting”. Sendo assim, a
segmentação e o “targeting” conjugados com uma estratégia de definição dos canais
de distribuíção, nas cadeias de valor física e virtual, serão fundamentais para
estabelecimento de objectivos quantificáveis e monitorizáveis tendo em conta a
satisfação das necessidades do mercado, e que nos remete para a satisfação dos
clientes e o comportamento do consumidor.

Relativamente ao comportamento do consumidor (MOWEN e MINOR, 1998) a
motivação do consumidor é, segundo o autor, o estado ativo do mesmo que o
impulsiona para um comportamento direcionado para um objectivo, ou seja, quando
se fazem previsões o cliente/consumidor é também um dos fatores a ter em conta e
daí a pertinência de vislumbrar de que forma as estratégias de Marketing,
Logística e Produção podem afetar a satisfação do cliente.

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1.6.1.1. Integração Estratégica das Funções de Marketing,
Logística e Produção Vs Satisfação do Cliente

De acordo com FARIA e CARVALHO (2009) no seu trabalho “Alinhamento
estratégico e integração entre logística, produção e marketing numa indústria de
bebidas não alcoólicas” (Anexo V) existem desequilíbrios de poder e assimetrias
nas organizações. O objetivo do artigo científico tem a ver com a integração das
funções de marketing, logística e produção, e as dificuldades de alinhamento das
três funções face às dificuldades na previsão de vendas adequando assim a
capacidade produtiva face à procura e à evidente satisfação do cliente e das suas
necessidades. Ainda podemos referir que para VALENTIM (2006), aliar os esforços
de logística, produção e marketing é uma escolha estratégica para que se
cumpram com eficiência e eficácia as atuais exigências do mercado consumidor.
E que para WHISENANT (2006) quando se consegue alcançar precisão nas previsões,
é possível reduzir custos operacionais em produção e logística, maximizar a
verba promocional, bem como melhorar as relações com revendedores e
satisfazer os consumidores.

Relativamente à integração de funções e de acordo com o que (6) FAGANELO
(2010) referiu no Seminário Internews (Anexo VI), as inúmeras funções necessitam
de linhas orientadoras tais como: Motivação e foco; Indicadores de desempenho que
viabilizem as estratégias e ações que otimizem os resultados e as tomadas de decisão
necessitam de:

6 FAGANELO, Mauricio (2010) - (6) ORGANIZZARE CONSULTING “A influência do Cenário Econômico e da Elaboração da Previsão de Vendas no Resultado da
Empresa” [em linha], 2011, http://www.organizzareconsulting.com.br/PALESTRAS/IndicadoresDesempenhoemVendas_ORGANIZZARECONSULTING.pdf,,
[consultado em 06-11-11]

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 Saber conjugar face à procura, o potencial e a previsão daquilo que são os fatores da
empresa e do mercado em si, como: o potencial do mercado versus o potencial da
empresa, a previsão de crescimento do mercado versus a previsão de crescimento da
empresa, a procura do mercado versus a procura da empresa.

 Saber a importância do cenário económico versus os resultados da empresa.

 Saber estabelecer o equilíbrio entre os custos dos processos e utilização de
recursos e as mais ou menos valias que daí advêm.

 O valor virá cada vez mais do poder analítico de transformar dados brutos e
desconexos em informação e conhecimento que agregam valor objetivo; No
entanto nem todos irão saber o que fazer com tanta informação, o que leva ao
paradoxo “mais informação, menos conhecimento”; Simplificar sem banalizar.

Assim, e conforme foi referido pelos autores observados, foram encontradas
dificuldades na integração entre as funções de marketing, logística e produção,
presentes no alinhamento entre a previsão de vendas e a capacidade produtiva das
empresas, o que representa um problema enfrentado por muitas organizações.
Tornou-se evidente que, mesmo em empresas líderes, é fundamental um constante
ajuste entre a previsão da procura e a capacidade produtiva o que é um desafio
constante face ao que é o objetivo primordial para a sustentabilidade das
empresas a “Satisfação dos Clientes”. Para tudo fazer sentido face à
sustentabilidade das organizações, o estudo da procura, consumo, tendências e
intenções tem que obrigatoriamente preceder o estabelecimento de objetivos. A
comprovar está a defesa da necessidade da pesquisa constante acerca da satisfação
dos clientes referida por CARVALHO (2011) como base indispensável para avaliar os
resultados empresariais que no seu trabalho científico “Análise da qualidade de

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serviço de um posto de gasolina no Município de Machado, MG” – (Anexo VII), refere
que a pesquisa acerca da satisfação dos clientes é uma metodologia que
continuamente capta a voz do cliente, dando ênfase à avaliação do desempenho da
empresa a partir do ponto de vista do cliente. Mais importante, ainda, é a relação
verificada nas empresas entre altos níveis de satisfação de clientes e retornos
económicos superiores. Hoje, há um amplo suporte empírico para comprovar que
elevados “scores” de satisfação dos clientes são acompanhados por uma rentabilidade
acima da média (REICHELD & SASSER, 1990; FORNELL, 1992; ANDERSON et al,
1994). Para fazer a avaliação das expectativas do cliente, a empresa deve levar em
consideração as bases culturais vigentes na sociedade, as estruturas sociais
predominantes, as condições competitivas existentes no mercado, a situação
económica do país e os aspetos legais e regulatórios que regem aquela atividade
económica. Apesar da importância óbvia de uma empresa conhecer as
expectativas dos seus clientes, essa situação é de difícil aplicação na prática, pois
ela mistura conceitos subjetivos e objetivos, emocionais e racionais, que podem
estar relacionados, porém, são distintos (KOTLER, 2000). Ainda relativamente à
satisfação dos clientes, no artigo científico da HBR dos autores KREINDLER e
RAJGURU (2006) “What B2B Customers Really Expect” (Anexo VIII), referem que as
empresas fazem pesquisas acerca do que os clientes esperam da sua oferta mas
esquecem-se de perguntar aos clientes o que esperam dos seus profissionais de
vendas. No estudo desenvolvido com 120 líderes de organizações de diversas
Indústrias e apresentaram algumas conclusões interessantes: - 39% dos clientes
demonstram insatisfação face aos níveis de conhecimento que os vendedores (dos
seus fornecedores) têm face ao seu negócio e à sua Indústria; Só 25% das empresas,
no processo de recrutamento, é que considera o conhecimento sobre a Indústria
dos clientes.

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QUADRO/FIGURA V – REVELAÇÃO ACERCA DAS EXPECTATIVAS DOS CLIENTES .

FONTE: KREINDLER e RAJGURU (2006) - HBR, ABRIL DE 2006, “What B2B Customers
Really Expect” (Anexo VIII)

Assim, e conforme o quadro IV (acima), entre o que os clientes realmente
querem, o que as empresas pensam que eles querem, e a forma como os
vendedores são recrutados em função disso não são convergentes.

Como se aferiu através dos autores e nos seus artigos científicos, não só a
qualidade percecionada do atendimento/serviço, oferta intangível como
complemento da oferta tangível (acrescentar valor) é na maior parte dos casos o
diferencial positivo, assim como ir ao encontro das expectativas dos clientes e não
defraudá-las é um factor de atratividade e de fidelização dos clientes. Outro fator que
merece destaque, é que os consumidores considerem o preço praticado justo,
devido ao acompanhamento constante do mercado por parte dos mesmos. No entanto
as organizações são complexas e tendem a não interpretar de uma forma correta
o que a realidade dos factos lhes diz. Daí a necessidade dos estudos, recolha e
análise de dados serem fundamentais para verificar até que ponto os clientes estão
ou não em sintonia e como isso se reflete na adequação do “Forecasting” face à
realidade do mercado.
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Tendo em conta o Micro ambiente vislumbrámos as inúmeras variáveis envolvidas
assim como as dificuldades face às necessidades estratégicas das organizações e a
influência que as mesmas têm relativamente ao “Forecasting”, o que nos leva a ter que
observar a influência que eventualmente poderão ter os factores associados ao
ambiente Macro.

1.6.2.Ambiente Macro

O ambiente Macro está diretamente ligado à sustentabilidade (KOTLER, 1995) e
que afeta e influencia o desempenho, as estratégias e o processo de decisão. Fazem
parte do ambiente macro variáveis como o contexto económico, demográfico, social,
político-legal e tecnológico. Esses contextos são definidos como:

 O contexto económico: variáveis como o crescimento da economia, a taxa de
inflação, taxas de desemprego, cambiais, de consumo privado, de poupança.

 O contexto sociocultural: variáveis como estabilidade social, valores sociais, estilos
de vida, religião e a própria cultura.

 O contexto político legal: variáveis como estabilidade política, políticas económicas,
legislação laboral, enquadramento legal, fiscalidade e política de incentivos.

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 O contexto tecnológico: variáveis como inovações tecnológicas (produto e
processos), a legislação sobre proteção de patentes, incentivos à investigação e
desenvolvimento.

Ou seja, a estratégia de uma empresa e as suas previsões não devem, ou não
podem, deixar de ter em conta a envolvente Macro que dado ao contexto
económico global nos obriga a observar qual a eventual influência no mercado e nas
organizações da “volatilidade económica”.

1.6.2.1. Volatilidade Económica

Relativamente ao tema da volatilidade económica os autores KRACKLAUER;
JANSSEN e DORR (2010) na publicação The Hackett Group Enterprise Strategy -
“Optimizing Business Performance in a Volatile Recovery” (Anexo X) referem que a
extensão e a natureza da volatilidade económica atingiram níveis tais que a
capacidade de se ajustar rapidamente às mudanças no clima de negócios não é
apenas uma vantagem competitiva, mas em muitas indústrias é agora
fundamental para a sobrevivência. Essa capacidade significa ser tanto "pró-ativa
na estratégia" assim como "na excelência das operações". As funções de negócios
(finanças, contratos de tecnologia da informação e recursos humanos) desempenham
um papel crucial e a necessidade de elevar o seu foco funcional tradicionalmente
estreito ao nível da empresa. Especificamente, devem juntar ao desenvolvimento de
uma visão holística da empresa a capacidade de gestão de desempenho. Além disso,
cada função individualmente precisa de criar, para alcançar a excelência nas
operações, um modelo de operação escalável, com uma grande componente de
custo variável. Subjacente à capacidade de executar, a transformação necessária é
um modelo otimizado de Prestação de Serviços.
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Relativamente a este tema e, nomeadamente no mercado Nacional, é interessante
verificar algumas afirmações do presidente da CMVM assim como de alguns
comentadores económicos efetuadas nos media (Diário Económico):

 TAVARES (2010) - (7)“Mercado está com uma volatilidade sem precedentes”, O
presidente da CMVM analisou a atual fase do mercado de capitais, salientando os
níveis elevados de volatilidade e criticando a reacção dos investidores às notícias de
curto prazo.

 RIBEIRO (2011) - (8) “Volatilidade e Inflação em alta nos mercados”, O índice da
volatilidade, o (9) VIX, deu um salto, após ter feito novos mínimos multianuais no
início de Fevereiro. Depois de muita complacência e optimismo o nervosismo
regressa aos mercados.

Partindo da premissa de que a volatilidade dos mercados ainda não é
devidamente considerada ou totalmente assimilada e sedimentada na Indústria de
Segurança Eletrónica em Portugal, os autores KRACKLAUER; JANSSEN e DORR (2010)
no seu artigo “Optimizing Business Performance in a Volatile Recovery” (Anexo X)
proporcionaram um melhor entendimento das variáveis internas e externas assim
como o risco, oportunidade, a performance versus a otimização de serviços e como
estes temas devem ser abordados empiricamente. Existe alguma dificuldade em
traçar uma teoria geral de suporte, uma vez que cada processo é permeado por
razões intrínsecas das administrações das organizações e Indústrias envolvidas, no
entanto é um tema sempre ligado ao risco e que deverá ser sempre mitigado. Assim a
nossa recolha de dados apoiou-se na atualidade veiculada pelos media para comparar

7 ECONÓMICO - TAVARES, Carlos – “Mercado está com uma volatilidade sem precedentes”, [em linha], 2011, http://economico.sapo.pt/noticias/mercado-
esta-com-uma-volatilidade-sem-precedentes_89427.html, [consultado em 04-04-11].

8 DIÁRIO ECONÓMICO - RIBEIRO, André – “Volatilidade e Inflação em alta nos mercados”, [em linha], 2011, http://www.bonsinvestimentos.com/Artigos-na-
Imprensa/volatilidade-e-inflacao-em-alta-nos-mercados.html, [consultado em 04-04-11]

9 IG MARKETS - “O que é o índice de volatilidade”, [em linha], 2011, http://portal.igmarkets.pt/support/HelpSolution?SolNumber=00020627, [consultado em
04-04-11].

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e avaliar o grau de distanciamento do planeamento organizacional em relação aos
“desvios” introduzidos pela realidade económica do mercado.

1.7. Quadro de Referência da Investigação

No quadro VI (abaixo) esquematiza-se de uma forma sucinta como foi
desenvolvida a investigação exploratória e quais os passos seguidos.

QUADRO/FIGURA VI – QUADRO DE REFERÊNCIA DA INVESTIGAÇÃO

FONTE: Elaboração própria com base em VENTURA (2009)

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CAPÍTULO II

METODOLOGIA

2.1. Explicitação Operacional dos Objetivos do Estudo

Face à questão inicial e à Indústria da Segurança Eletrónica em Portugal, o tipo de
pesquisa adotado foi a pesquisa exploratória que, de acordo com MALHOTRA (2005),
tem por finalidade especialmente quando se trata de pesquisa bibliográfica,
proporcionar maiores informações sobre um determinado assunto; facilitar a
delimitação de uma temática de estudo; definir os objetivos ou formular as hipóteses
de uma pesquisa ou, ainda, descobrir um novo enfoque para o estudo que se pretende
realizar. Pode-se dizer que a pesquisa exploratória tem como objetivo principal o
aprimoramento de ideias ou a descoberta de intuições. Na maioria dos casos, a
pesquisa exploratória envolve:

a) Levantamento bibliográfico;

b) Entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o
problema pesquisado;

c) Análise de exemplos que estimule a compreensão do facto estudado.

Foi exatamente o que foi pretendido com o levantamento bibliográfico, entrevistas
e “survey” que foram efetuados para esta investigação.

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No âmbito e os objetivos do estudo em termos operacionais pretendeu-se:

 Perceber as variáveis envolvidas e diretamente relacionadas com a temática: -
Organizacionais e planeamento; Estratégias e táticas; Credibilidade das organizações;
Papel do gestor e da gestão; Recursos humanos; Ambiente envolvente micro e macro;
Sistemas de análise e apoio à decisão como o “Forecasting”; Economia e os mercados
com as suas características e condicionalismos; Clientes.

 Estabelecer a metodologia de investigação que, na opinião do investigador, melhor
cumpriu os propósitos inscritos no âmbito da investigação: - Investigação
exploratória aferindo o universo e a respectiva amostra; obtendo dados quantitativos
e qualitativos através de dados secundários (publicações e obras cientificas) e dados
primários (entrevistas e inquérito).

 Proceder à análise dos dados: - Validá-los face ao âmbito da investigação e
estabelecer comparações.

 Obter resultados que por sua vez permitissem retirar iláções, dificuldades e
sugestões derivados do conhecimento obtido acerca do tema.

Aliás, de uma forma esquemática, o Quadro VI permite ter uma perceção objetiva
do caminho que foi traçado face aos objetivos.

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2.2. Tipo e Propósito da Investigação Exploratória

A investigação exploratória foi subdividida entre as vertentes qualitativa(s) e
quantitativa(s) e a mesma visou obter dados e informações pertinentes para
reflexão e efetuar comparações pertinentes para os objetivos estipulados.

2.3. Processo de Investigação Quantitativa Vs Qualitativa

A vertente qualitativa recorreu a dados secundários e primários e foi utilizada,
não só para se obter a fundamentação teórica relativa ao tema desenvolvido, assim
como em conjunto com a vertente quantitativa avaliar os pontos comuns e os
pontos divergentes entre a teoria (obtidos recorrendo a dados qualitativos em
publicações ou artigos científicos), o discurso (obtido por meio de dados qualitativos
a partir de entrevista(s) em profundidade e por observação) e a prática (através de
meios quantitativos obtidos através do survey / inquérito realizado por amostragem
junto ao público oriundo da Indústria da Segurança Eletrónica em Portugal). O papel
dos dados primários foi determinante pois serviram para compreender, sustentar e
organizar as ideias relativas ao objeto de estudo (Indústria e empresas da Indústria
da Segurança Eletrónica).

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2.4. Lógica da Investigação Dedutiva Vs Indutiva

Dado que se trata de uma investigação exploratória o estudo foi indutivo. Envolveu
revisão de literatura, entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com
o problema pesquisado, houve a utilização de um questionário (Survey), analisaram-
se exemplos que auxiliaram a compreensão de forma mais ampla a partir dos dados,
cuja análise geralmente foi qualitativa, foi possível formular sugestões para a
melhoria de práticas. O planeamento foi flexível e não-estruturado, a amostra
selecionada foi simples e não-representativa e, como tal, os resultados finais não são
considerados como definitivos (leis) e normalmente este tipo de pesquisa assume a
forma de pesquisa bibliográfica ou de estudo de caso conforme referiu MALHOTRA
(2005).

2.5. Identificação e Descrição do Tipo de Dimensões e ou Variáveis
Analisadas

2.5.1. Aspetos Específicos da Utilização do Método de Inquérito por
“Survey”

O estudo exploratório pretendeu comprovar ou sustentar os pressuspostos,
através de uma amostra estipulada e as variáveis inscritas no questionário/Survey
(Ferramenta utilizada: SurveyMonkey). Para depois poder combinar os dados obtidos
com os da(s) entrevista(s), e os diversos dados quantitativos e qualitativos recolhidos
no âmbito da investigação. A recolha o tratamento e a análise dos dados tinha em

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vista discuti-los, refletir sobre os resultados, ordená-los e retirar ilações e
estabelecer recomendações.

2.5.2. As Variáveis do Survey

As questões do Survey (Anexo XI) tiveram em conta as seguintes variáveis:

 *1. Na cadeia de valor como enquadra a sua empresa?
 Área Geográfica onde a sua empresa está?
 Como classifica a sua empresa?
 Cotada em bolsa?
 *2. Onde enquadra a função, ou cargo, que exerce?
 *3. Relativamente à organização, são efetuadas previsões de vendas?
 *4. Que metodologias são utilizadas nas previsões de vendas?
 *5. As variáveis Macro e Micro são tidas em conta nas previsões da sua organização?
 *6. Qual o grupo de variáveis que considera de maior importância na influência que
têm sobre as previsões?
 *7. Os objetivos na sua organização são credíveis ou exequíveis?
 *8. Depois dos pressupostos das previsões serem transpostos para os objetivos, ao
longo do ano, é efetuada a monitorização e são efetuadas correções aos desvios?
 *9. Quando os objetivos não são cumpridos quais as implicações?
 *10. Não efetuar previsões, ou efetuá-las de uma forma deficiente, terá mais impacto
em?

Estas variáveis permitiram balizar as respostas de uma forma segmentada,
conjugando os fatores da informação com os da sensibilidade pessoal. Assim
conseguiu-se uma maior riqueza dos dados obtidos.
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2.6. Método de Seleção de Dados

A natureza do Universo que serviu de base ao processo de amostragem foi a
população das empresas da Indústria da Segurança Eletrónica, que segundo o
estudo da DBK de Setembro 2010 (Anexo XII) são cerca de 117, não fazendo
discriminação na região demográfica, dimensão, ou forma de operar no mercado.
Neste estudo foi dada preferência aos grandes centros urbanos, visto serem mais
representativos para a Indústria da Segurança. Assim, foram inquiridos 100
funcionários de 20 empresas desta Indústria e conduzida(s) entrevista(s) a 2
quadro(s) médio(s) e superior(es) das mesmas, assim como à Secretária Geral da
Associação Empresarial da Indústria.

A seleção da amostra utilizada, não foi com o intuito que a mesma fosse
representativa mas que desse algum contributo para o tema ao nível da sensibilidade
ou da tendência.

A natureza da amostra foi simples e não representativa e o seu tipo por
conveniência, focada em 20 empresas, houve a preocupação de a quantificar de uma
forma segmentada por região demográfica, dimensão, ou forma de operar no
mercado, foi verificado que esses fatores não foram considerados relevantes para a
investigação.

A dimensão da amostra teve em conta o facto do tempo disponível e de não
comprometer os resultados pretendidos.

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A escolha do tamanho “alvo” esteve diretamente relacionado com os recursos
disponíveis e com o facto de só se pretenderem indicadores, que embora sem
representatividade fossem bem fundamentados.

As questões do “Survey” foram selecionadas de acordo com os indicadores que se
pretendiam alcançar, ou seja, que reflectiram se são feitas previsões de vendas na
Indústria da Segurança Eletrónica em Portugal e quais as dúvidas que surgem,
antes e depois, no processo das mesmas face ao estabelecimento de objetivos.

As respostas que não foram dadas foram quantificadas e o investigador aferiu
que não comprometem o resultado final.

O tamanho final da amostra pretendida “poderia ser” determinado em 17% do
Universo das empresas a operar Indústria, tendo por base o estudo de mercado da
DBK (Anexo XIII) versus a amostra de 20 empresas. Mas para se ter alguma
representatividade ou validade, deveriam ser inquiridas mais pessoas de cada
empresa, tendo em conta a sua dimensão, para que fossem representativos da força
laboral da Indústria (cujos dados não estão disponíveis ou não foram encontrados
pelo investigador), mas não se vislumbrou necessidade disso face aos objetivos
pretendidos e ao tipo de estudo realizado (exploratório).

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2.7. Método de Recolha de Dados (Survey, Entrevistas)

Survey: Os inquiridos receberam o questionário – por e-mail numa ferramenta
própria para efectuar “Survey’s” e a(s) entrevista(s) foram efectuadas de uma
forma directa depois da elaboração de um guião (Anexo XII). O questionário foi
respondido de uma forma individual por cada inquirido. O questionário não
garantia o anonimato, embora no formulário não tenham sido colocados campos de
identificação dos inquiridos, alertou-se os inquiridos para o facto de não se garantir o
anonimato dessa forma.

O questionário/survey foi desenvolvido do seguinte modo:

Decidiu-se a natureza das questões, após alguma reflexão do investigador, que as
mesmas deveriam ser de carácter simples, com a preocupação de reunir dados
quantitativos para que os mesmos pudessem ser tratados e analisados.

O questionário conteve perguntas pouco relevantes sobre as características do
inquirido, e foi decidido como característica relevante o facto de não ser necessário
garantir o anonimato.

Na opinião do investigador não foram colocadas perguntas “sensíveis”, como tal
não foi solicitada opinião externa.

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Não foi considerado relevante utilizar um número ímpar ou par de categorias de
resposta. Aliás existem algumas variações nas questões que foram colocadas. E que
de acordo com a opinião e convicções do investigador não afetaram negativamente o
estudo.

Não foi efetuado um estudo preliminar para verificar a adequação das perguntas
e das respostas alternativas (ou seja, não se colocaram as questões à disposição de
um número reduzido de pessoas, por exemplo um “focus group”, para verificar ou
testando o entendimento, a adequação e a correção das questões antes de se proceder
ao inquérito).

A estrutura do questionário não se dividiu completamente em “blocos idênticos
de perguntas”, e o que se pretendeu nessa estrutura foi a flexibilidade e
simplicidade.

Para minimizar a falta de respostas as perguntas foram todas muito objetivas e
concisas.

Foi verificada a clareza e a compreensibilidade do questionário através de um
“teste” efetuado num círculo próximo ao investigador (não sendo considerado
formalmente um estudo preliminar ou pré-teste).

Entrevistas: Conduzidas presencialmente, através de um guião (Anexos XIV com as
respetivas respostas transcritas).

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As entrevistas assim como o “Survey” pretenderam quantificar algumas
variáveis acerca de dúvidas ou questões relativas às dissonâncias das organizações
a volatilidade dos mercados e a influência dos mesmos na utilização de métodos
de previsão como factor de apoio à decisão, fundamental no delinear de estratégias.

2.8. Método de Tratamento dos Dados

O processo e as técnicas de recolha e análise de dados, que foram utilizados estão
abaixo indicadas:

 Recolha dos dados quantitativos e qualitativos (dados primários: Survey;
Entrevistas; e dados secundários: Artigos Científicos e informação diversa constante
na Bibliografia e Netgrafia);

 Análise da pertinência dos mesmos para o objeto de estudo por parte do
investigador;

 Reflexão sobre a forma ou de que forma se enquadravam ou eram pertinentes para
a investigação;

 Fundamentação, baseada na análise de conteúdo das entrevistas e nos dados
qualitativos, utilizados numa forma descritiva (Artigos Científicos e informação

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diversa – Bibliografia e Netgrafia), que permitiram aferir de uma forma indutiva os
dados e a informação inscritos nesta investigação;

 Compilação e sistematização, ou registo e quantificação das ocorrências simples,
servindo para comparação do nível e percentagem (%) das ocorrências assim como a
análise de categorias e divergências das diversas variáveis. Quantificando os dados
mais relevantes em folhas de cálculo e gráficos, com vista a obter uma análise mais
eficaz dos dados estatísticos, ao nível descritivo e face ao objeto de estudo;

 Após o tratamento e análise dos dados quantitativos obtidos no Survey foi efetuada a
comparação dos resultados com a informação obtida nas entrevistas onde se tentou
retirar ilações acerca da desfasagem entre a visão da gestão e dos trabalhadores do
sector. Possibilitando a enumeração de algumas sugestões, estudos mais
aprofundados ou ações futuras necessárias para uma melhor compreensão sobre o
tema dado que esta investigação não é representativa do Universo da Indústria da
Segurança Eletrónica em Portugal.

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CAPÍTULO III

ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS

3.1. Tratamento e Análise dos Dados

3.1.1. Tratamento e Análise dos Dados Resultantes do Survey
(Inquérito)

No “Survey” (inquérito) realizado a 100 profissionais, em 20 empresas da
Indústria da Segurança Eletrónica em Portugal, obtiveram-se 79% de respostas
válidas.

Questão 1- Pretendeu-se saber que tipo de empresa é que estava envolvida nas
respostas obtidas e, sendo assim, discriminou-se a atividade, a zona geográfica e o
tipo sendo os resultados e a sua estratificação como se discrimina nos gráficos
abaixo.

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QUADRO/FIGURA VII – TIPIFICAÇÃO DAS EMPRESAS RESPONDENTES (QUESTÃO 1)

Ou seja, cerca de 70% das respostas foram de Instaladores e Integradores onde
cerca de 68% dos inquiridos são de empresas que têm cobertura Nacional, cerca
de 47% são de Multinacionais e cerca de 59% dos inquiridos são de empresas que
não são cotadas em bolsa.

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QUADRO/FIGURA VIII – CARGOS E SE FAZEM PREVISÕES DE VENDAS (QUESTÃO 2 E 3)

Questão 2 - Em termos das funções, 39% dos inquiridos exercem cargos de Direção,
nas funções venda e pós venda 55%, Comerciais 23%, Técnicos 29% e Marketing
3%.

Questão 3- 90% (dos inquiridos) afirmou que as organizações efetuavam
previsões de vendas, 10% mencionaram que, ou não se faziam previsões (9%), ou
não sabiam se eram efetuadas (1%).

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QUADRO/FIGURA IX – METODOLOGIAS E VARIÁVEIS UTILIZADAS (QUESTÃO 4 E 5)

Questão 4 - Quando se questionou acerca da metodologia utilizada para se efetuarem
as previsões, 57% revelou que se baseavam em séries temporais mas não deixou
de ser interessante verificar que 18% não sabiam que métodos eram utilizados.

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Questão 5 – 67% referem que as variáveis Macro e Micro são tidas em conta nas
previsões e 33% não sabiam (27%) ou referiram que as variáveis das Micro e
Macro envolventes não eram tidas em conta (6%).

QUADRO/FIGURA X – IMPORTÂNCIA DAS VARIÁVEIS E CREDIBILIDADE DOS OBJETIVOS (QUESTÃO
6 E 7)
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Questão 6 - Relativamente à sensibilidade de cada um, 57% referiu as variáveis
Micro-Externas como as mais influentes sobre as previsões.

Questão 7 - Quanto a se os objetivos nas organizações são credíveis, 89% referiu
que sim, 11% referiram que não (5%) ou que não sabiam (6%).

QUADRO/FIGURA XI – MONITORIZAÇÃO E CORREÇÃO AOS DESVIOS (QUESTÃO 8)

Questão 8 - Embora 64% tivessem mencionado que existia monitorização e
correções aos objetivos, é relevante que 36% referiram que ou não havia
monitorização (9%) ou que não existiam correções aos desvios (27%).

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QUADRO/FIGURA XII– IMPLICAÇÕES DO NÃO CUMPRIMENTO DOS OBJETIVOS (QUESTÃO 9)

Questão 9 - Quando se solicitaram respostas quanto às implicações de não atingir os
objetivos, 31% refere a revisão da estratégia, apenas 4% refere o investimento no
benchmarking e na inovação, 4% refiram que não há alterações e 16% refiram
que tem que se aumentar a força de vendas (5%), fazer promoções com reduções
nas margens (7%) ou ainda a redução de vencimentos e outras variáveis (4%), em
contraste com a formação apenas com 9%.

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QUADRO/FIGURA XIII – IMPACTO DE NÃO EFETUAR PREVISÕES (QUESTÃO 10)

Questão 10 - A rentabilidade, com 49% das respostas, foi apontada como a que
sofre mais impacto no caso de não se efetuarem previsões, ou que as mesmas sejam
efetuadas de forma deficiente. Não deixa de ser curioso que 20% refiram a eficiência
(fazer bem), apenas 18% tenham mencionado a satisfação do cliente (9%) e a
motivação das equipas (9%).

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3.1.2. Tratamento e Análise dos Dados Resultantes da(s)
Entrevista(s)

No que diz respeito à(s) entrevista(s) efetuada(s) realizada(s) no contexto desta
investigação, realçam-se alguns pontos referidos pela Dr.ª. Maria João Conde -
Secretária Geral da APSEI (Associação Empresarial desta Indústria) e o Eng.º Jorge
Afonso – Country Manager da UTC – Fire & Security Portugal.

Dr.ª Maria João Conde:

 ...” O sucesso no mercado da segurança eletrónica depende fortemente da capacidade
das empresas para acompanhar a evolução tecnológica e para atualizar as
competências técnicas dos recursos humanos”...

 ...”Empresas da Indústria, na generalidade, não sabem o que é segmentação e
targeting e não os utilizam”...

 ...”Existem lacunas sobre a noção real da rentabilidade das empresas, prazos
médios de recebimento, prazos médios de pagamento e da gestão dos fluxos de
caixa”...

 ...”Empresários desta Indústria terão competências ao nível da gestão comercial e
da liderança mas lacunas na gestão dos recursos humanos e da gestão
financeira”...

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 ...” A APSEI pode ter uma intervenção na formação dos gestores e dos técnicos do
sector”...; ...” Reforçar as competências de gestão sobretudo ao nível da análise dos
custos de exploração também me parece relevante. Por outro lado, a Associação
pode também constituir o motor para a organização de um observatório do mercado
da segurança que permita monitorizar a dimensão do mercado, os dinamismos dos
agentes económicos, a evolução de rendimentos e gastos, as competências, entre
outros fatores que carecem de monitorização”...

Eng.º Jorge Afonso:

 ...” Os Gestores destas empresas têm um baixo nível de conhecimento e não estão
disponíveis para a mudança de acordo com a velocidade que o mercado global hoje
imprime.”…

 …”O Associativismo tem um papel importante a desempenhar neste processo.
Conhecedor do nível de conhecimento dos seus Associados deve proporcionar aos
mesmos Cursos de Gestão, onde o nível de conhecimento dos respetivos
Gestores/Donos despertará para a mudança que todas as Empresas atualmente terão
que atravessar, se de facto querem sobreviver e manter o seu posicionamento no
mercado. Além disto, será através da informação que eventualmente pode ser
passada quer seja por seminários, workshops ou reuniões, que uma vez mais os
Associados poderão desenvolver estratégias conducentes a atingir os objetivos a que
se propõem. O Associativismo tem ainda papel importante em ser
alavancador/gerador de novos negócios e ainda na “produção” de legislação
para o sector.”…

 …”Para se garantir o êxito que se pretende não podemos esquecer a Gestão de
Recursos Humanos em cada um dos sectores de cada Empresa. Considerando por

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hipótese, que se tem todos os recursos necessários, mas se não tivermos uma equipa
de trabalho motivada e entrosada, não se conseguirá obter os resultados
pretendidos. O relacionamento, o estabelecimento de objetivos exequíveis, a
transparência, a formação e ainda a aplicação de uma política clara, suportada
em valores meritocráticos, no que diz respeito à remuneração dos colaboradores
são fatores decisivos para o sucesso que cada Empresa se propõe e que,
naturalmente não se devem ignorar.”…

O que se notou entre estas duas entrevistas é que o Eng.º Jorge Afonso ainda é mais
contundente, embora existam muitos pontos de convergência, face às competências
dos “players” da Indústria do que a própria Secretária Geral da APSEI Dr.ª Maria João
Conde.

3.1.3. Tratamento e Análise dos Dados Recolhidos na Revisão da
Literatura

No que diz respeito à revisão da literatura realizada no contexto desta
investigação, realçam-se alguns pontos referidos por alguns dos autores e
publicações. Salientam-se algumas passagens que se julgaram mais pertinentes no
contexto desta investigação:

 KOTLER, Philip (2010) refere que as organizações para além de terem que
reorganizar os seus processos e metodologias terão que se preocupar em “ser em
vez de parecer”.

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 MINTZBERG, Henry (2000) refere que existem nas organizações forças, que se
encontram em constante comunicação ou confronto, aferir a complexidade das
mesmas e os equilíbrios que são necessários mas, dada a complexidade, nem
sempre conseguidos. O mesmo MINTZBERG, Henry (1990 – anexo I) refere que os
gestores nem sempre sabem o que fazem no entanto, é referido (INGEPRO - anexo
II) que devem estar atentos ao mercado e preparados para as distorções e ou
dissonâncias.

 O Boston Consulting Group (Abril 2011 – anexo III) refere que uma economia global,
cada vez mais complexa, e mais volátil apresenta mudanças e desafios que alteraram
o contexto no qual as empresas devem realizar o planeamento e que as mesmas
têm que aprender a ser mais ágeis e adaptáveis e eliminar os obstáculos internos
que atam as suas mãos como recursos e funcionários limitados; processos
ineficientes, não fiáveis, dados de baixa qualidade, e, a cultura própria de uma
empresa.

 A GARTNER (2009 – anexo IV) refere que as organizações com uma comunicação
afinada, liderança transparente e uma vontade de mudar a sua cultura são
empresas podem implementar um planeamento eficaz. Relativamente à resistência à
mudança das equipas (Beckhard & Pritchard, 1992) também se preconiza a
comunicação como um processo vital de reeducação no qual se buscam criar novos
valores, crenças e cultura para a organização.

 Quanto ao “forecasting” (IIDA, 2002) e (ROGGEVEEN & JOHAR, 2004) torna-se
fundamental no sentido de alinhar a capacidade produtiva das organizações face
às solicitações do mercado mas que é necessário saber conviver com a incerteza

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acerca da capacidade de produção futura. Por outro lado, para MAGALHÃES, Manuela
(1993 e 1994) o forecasting deve estar integrado no processo de tomada de
decisão como um meio e não como um fim.

 O alinhamento de funções dentro das organizações, conforme se viu (anexo V), não
é um processo simples mas é estratégico rumo à satisfação do cliente. Ficou claro
que é fundamental um constante ajuste entre a previsão da procura e a
capacidade produtiva (ORGANIZZARE - anexo VI) assim como a avaliação do
desempenho da empresa a partir do ponto de vista do cliente (ENCICLOPÉDIA
BIOSFERA - anexo VII). Ou seja, as organizações são complexas e tendem a não
interpretar de uma forma correta o que a realidade dos factos lhes diz.

 O Hackett Group (2010 – anexo X) refere que ajustar rapidamente às mudanças no
clima de negócios não é apenas uma vantagem competitiva, mas em muitas indústrias
é agora fundamental para a sobrevivência e para tal as empresas devem ser "pró-
ativas na estratégia" assim como "na excelência das operações".

 A comunicação, a sua estratégia e a forma como é efetuada, como BECKHARD &
PRITCHARD (1992) preconizam, é fundamental para evitar a resistência à
mudança, manter a coesão das equipas e a sua produtividade.

No que diz respeito à revisão da literatura é notório que todos os temas, áreas ou
funções, estão intrinsecamente ligados existindo pontos de maior convergência em
que os autores mais insistem como por exemplo a educação e a formação.

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3.2. Discussão Crítica dos Resultados

Relativamente a algumas dificuldades encontradas na investigação, as mesmas
tiveram a ver com o facto de se terem obtido só 79% de respostas ao inquérito
(Survey). Por outro lado, das três (3) entrevistas presenciais preconizadas no
início, só duas (2) se efetivaram (Dr.ª Maria João Conde, Secretária Geral da APSEI e
Eng.º Jorge Afonso, Country Manager da UTC – Fire & Security em Portugal). Através
dos resultados do inquérito e das entrevistas, cruzando com a revisão da literatura,
poderemos retirar algumas ilações. Também, e devido à abrangência, riqueza e
interligação dos temas aflorados nesta investigação, surgiram inúmeras questões
que eventualmente seriam dignas de outra investigação ou um estudo mais
aprofundado.

Minzberg (1990 – anexo I) refere que os gestores nem sempre sabem o que
fazem assim como existem contradições na gestão e nas funções dos gestores, o
estudo da Gartner (2009 – anexo IV), a entrevista efetuada ao Eng.º Jorge Afonso
(anexo - XI) e o estudo da INGEPRO (anexo – II) abordam as mesmas dissonâncias
entre o que as empresas e os seus gestores consideram prioritário ou estratégico,
e o que efetivamente fazem. Tendo em conta que 39% dos respondentes ao Survey
exercem cargos de direção, as suas respostas podem muito bem refletir a dissonância
entre o que é feito versus o que deveria ser feito. Poderemos tirar a ilação de que
efetivamente as empresas da Indústria da Segurança Eletrónica em Portugal
podem não estar muito atentas ao mercado e preparadas para as distorções e a
mudança.

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