FGV - Fundação Getúlio Vargas
EPGE – Escola de Pós-Graduação em Economia
MBA em Gerência de Projetos
Trabalho de Conclusão...
Implantação de PMO para a área Serviços
Compartilhados da empresa XPTO, para projetos de
Tecnologia da Informação
Pág. 2 d...
MBA em Gerenciamento de Projetos
Trabalho de Conclusão de Curso
Turma Projetos 5 – Campos do Centro
Implantação de PMO par...
MBA em Gerenciamento de Projetos
Trabalho de Conclusão de Curso
Turma Projetos 5 – Campos do Centro
Implantação de PMO par...
MBA em Gerenciamento de Projetos
Trabalho de Conclusão de Curso
Turma Projetos 5 – Campos do Centro
Implantação de PMO par...
MBA em Gerenciamento de Projetos
Trabalho de Conclusão de Curso
Turma Projetos 5 – Campos do Centro
Implantação de PMO par...
MBA em Gerenciamento de Projetos
Trabalho de Conclusão de Curso
Turma Projetos 5 – Campos do Centro
Implantação de PMO par...
MBA em Gerenciamento de Projetos
Trabalho de Conclusão de Curso
Turma Projetos 5 – Campos do Centro
Implantação de PMO par...
MBA em Gerenciamento de Projetos
Trabalho de Conclusão de Curso
Turma Projetos 5 – Campos do Centro
Implantação de PMO par...
MBA em Gerenciamento de Projetos
Trabalho de Conclusão de Curso
Turma Projetos 5 – Campos do Centro
Implantação de PMO par...
MBA em Gerenciamento de Projetos
Trabalho de Conclusão de Curso
Turma Projetos 5 – Campos do Centro
Implantação de PMO par...
MBA em Gerenciamento de Projetos
Trabalho de Conclusão de Curso
Turma Projetos 5 – Campos do Centro
Implantação de PMO par...
MBA em Gerenciamento de Projetos
Trabalho de Conclusão de Curso
Turma Projetos 5 – Campos do Centro
Implantação de PMO par...
MBA em Gerenciamento de Projetos
Trabalho de Conclusão de Curso
Turma Projetos 5 – Campos do Centro
Implantação de PMO par...
MBA em Gerenciamento de Projetos
Trabalho de Conclusão de Curso
Turma Projetos 5 – Campos do Centro
Implantação de PMO par...
MBA em Gerenciamento de Projetos
Trabalho de Conclusão de Curso
Turma Projetos 5 – Campos do Centro
Implantação de PMO par...
MBA em Gerenciamento de Projetos
Trabalho de Conclusão de Curso
Turma Projetos 5 – Campos do Centro
Implantação de PMO par...
MBA em Gerenciamento de Projetos
Trabalho de Conclusão de Curso
Turma Projetos 5 – Campos do Centro
Implantação de PMO par...
MBA em Gerenciamento de Projetos
Trabalho de Conclusão de Curso
Turma Projetos 5 – Campos do Centro
Implantação de PMO par...
MBA em Gerenciamento de Projetos
Trabalho de Conclusão de Curso
Turma Projetos 5 – Campos do Centro
Implantação de PMO par...
MBA em Gerenciamento de Projetos
Trabalho de Conclusão de Curso
Turma Projetos 5 – Campos do Centro
Implantação de PMO par...
MBA em Gerenciamento de Projetos
Trabalho de Conclusão de Curso
Turma Projetos 5 – Campos do Centro
Implantação de PMO par...
MBA em Gerenciamento de Projetos
Trabalho de Conclusão de Curso
Turma Projetos 5 – Campos do Centro
Implantação de PMO par...
MBA em Gerenciamento de Projetos
Trabalho de Conclusão de Curso
Turma Projetos 5 – Campos do Centro
Implantação de PMO par...
MBA em Gerenciamento de Projetos
Trabalho de Conclusão de Curso
Turma Projetos 5 – Campos do Centro
Implantação de PMO par...
MBA em Gerenciamento de Projetos
Trabalho de Conclusão de Curso
Turma Projetos 5 – Campos do Centro
Implantação de PMO par...
MBA em Gerenciamento de Projetos
Trabalho de Conclusão de Curso
Turma Projetos 5 – Campos do Centro
Implantação de PMO par...
MBA em Gerenciamento de Projetos
Trabalho de Conclusão de Curso
Turma Projetos 5 – Campos do Centro
Implantação de PMO par...
MBA em Gerenciamento de Projetos
Trabalho de Conclusão de Curso
Turma Projetos 5 – Campos do Centro
Implantação de PMO par...
MBA em Gerenciamento de Projetos
Trabalho de Conclusão de Curso
Turma Projetos 5 – Campos do Centro
Implantação de PMO par...
MBA em Gerenciamento de Projetos
Trabalho de Conclusão de Curso
Turma Projetos 5 – Campos do Centro
Implantação de PMO par...
MBA em Gerenciamento de Projetos
Trabalho de Conclusão de Curso
Turma Projetos 5 – Campos do Centro
Implantação de PMO par...
MBA em Gerenciamento de Projetos
Trabalho de Conclusão de Curso
Turma Projetos 5 – Campos do Centro
Implantação de PMO par...
MBA em Gerenciamento de Projetos
Trabalho de Conclusão de Curso
Turma Projetos 5 – Campos do Centro
Implantação de PMO par...
MBA em Gerenciamento de Projetos
Trabalho de Conclusão de Curso
Turma Projetos 5 – Campos do Centro
Implantação de PMO par...
MBA em Gerenciamento de Projetos
Trabalho de Conclusão de Curso
Turma Projetos 5 – Campos do Centro
Implantação de PMO par...
MBA em Gerenciamento de Projetos
Trabalho de Conclusão de Curso
Turma Projetos 5 – Campos do Centro
Implantação de PMO par...
MBA em Gerenciamento de Projetos
Trabalho de Conclusão de Curso
Turma Projetos 5 – Campos do Centro
Implantação de PMO par...
MBA em Gerenciamento de Projetos
Trabalho de Conclusão de Curso
Turma Projetos 5 – Campos do Centro
Implantação de PMO par...
MBA em Gerenciamento de Projetos
Trabalho de Conclusão de Curso
Turma Projetos 5 – Campos do Centro
Implantação de PMO par...
Próximos SlideShares
Carregando em…5
×

Tcc -escritorio_de_gerenciamento_de_projetos_-_cristiano_schueler

300 visualizações

Publicada em

sdsd

Publicada em: Indústria automotiva
0 comentários
0 gostaram
Estatísticas
Notas
  • Seja o primeiro a comentar

  • Seja a primeira pessoa a gostar disto

Sem downloads
Visualizações
Visualizações totais
300
No SlideShare
0
A partir de incorporações
0
Número de incorporações
2
Ações
Compartilhamentos
0
Downloads
8
Comentários
0
Gostaram
0
Incorporações 0
Nenhuma incorporação

Nenhuma nota no slide

Tcc -escritorio_de_gerenciamento_de_projetos_-_cristiano_schueler

  1. 1. FGV - Fundação Getúlio Vargas EPGE – Escola de Pós-Graduação em Economia MBA em Gerência de Projetos Trabalho de Conclusão de Curso Escritório de Gerenciamento de Projetos Implantação para a área Serviços Compartilhados da empresa XPTO, para projetos de Tecnologia da Informação Trabalho submetido à Fundação Getúlio Vargas para obtenção do Grau de Especialista em Gerenciamento de Projetos CRISTIANO PEREIRA SCHUELER Turma Projetos 5 Rio de Janeiro, 16 de agosto de 2004.
  2. 2. Implantação de PMO para a área Serviços Compartilhados da empresa XPTO, para projetos de Tecnologia da Informação Pág. 2 de 40 Agradecimento Agradeço ao professor Carlos Salles pelo incentivo na entrega deste trabalho, que por muitas vezes pensei e desistir de entregar. Agradeço aos demais professores por todo conhecimento não só profissional, mas experiência pessoal. Agradeço a minha mãe que ficava o tempo inteiro me perguntando: “Meu filho, já terminou sua monografia!!!???! Ao meu amigo e parceiro Mauro Amaral, pelo apoio neste trabalho.
  3. 3. MBA em Gerenciamento de Projetos Trabalho de Conclusão de Curso Turma Projetos 5 – Campos do Centro Implantação de PMO para a área Serviços Compartilhados da empresa XPTO, para projetos de Tecnologia da Informação Pág. 3 de 40 ÍNDICE 1 OBJETIVO DO TRABALHO ............................................................................................................ 4 2 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................. 5 2.1 Atuação dos Serviços Compartilhados ..................................................................................... 8 3 A GERÊNCIA DE SUPORTE NESTE CONTEXTO......................................................................... 9 4 CENÁRIO ATUAL .......................................................................................................................... 10 4.1 O Modelo Funcional - Abordagem da Gerência de Projetos ............................................ 10 4.1.1 Detalhamento do modelo funcional ....................................................................................... 12 4.1.2 Responsabilidades e atribuições no modelo funcional.......................................................... 13 4.1.3 O acompanhamento dos projetos.......................................................................................... 14 4.2 Análise - Pontos Positivos x Pontos Negativos .................................................................... 15 4.3 Situação atual dos projetos dos Serviços Compartilhados .................................................. 16 5 PLANO DE AÇÃO PARA MELHORIA PARA A GERÊNCIA DE PROJETOS ............................ 18 5.1 Questões iniciais........................................................................................................................ 18 5.1.1 Escritório de Gerenciamento de Projetos – Termos e Definições......................................... 19 5.1.2 Escritório de Gerenciamento de Projetos – Os cinco modelos ............................................. 22 5.2 Plano de Ação............................................................................................................................. 27 5.2.1 Etapas da Implantação do PMO............................................................................................ 27 5.2.2 Detalhamento das atividades de cada etapa de implantação do PMO................................. 28 5.3 Visão estratégica da evolução do PMO ................................................................................... 31 6 RESULTADOS ESPERADOS........................................................................................................ 31 7 CONCLUSÃO ................................................................................................................................ 33 8 BIBLIOGRAFIA................................................................................................................................. 34 9 ANEXO 1 - Organograma, Modelo Funcional e Modelo de Governança ................................... 36
  4. 4. MBA em Gerenciamento de Projetos Trabalho de Conclusão de Curso Turma Projetos 5 – Campos do Centro Implantação de PMO para a área Serviços Compartilhados da empresa XPTO, para projetos de Tecnologia da Informação Pág. 4 de 40 1 OBJETIVO DO TRABALHO O objetivo principal deste trabalho é o desenvolvimento de um plano de ação para a implantação do Escritório de Gerenciamento de Projetos do departamento de Serviços Compartilhados de uma companhia líder no mercado sul-americano de petróleo. A análise das páginas seguintes levou em consideração o cenário atual encontrado, incluindo a estrutura organizacional da companhia como um todo e da unidade em particular, barreiras culturais a serem enfrentadas, a necessidade de evolução competitiva face abertura do mercado, além de conceitos inerentes à Gestão de Projetos. Estrategicamente, a implantação deste Escritório de Gerenciamento de Projetos faz parte de um conjunto de ações necessárias, que juntas, possibilitarão ao departamento prestar este tipo de serviço dentro da Companhia.
  5. 5. MBA em Gerenciamento de Projetos Trabalho de Conclusão de Curso Turma Projetos 5 – Campos do Centro Implantação de PMO para a área Serviços Compartilhados da empresa XPTO, para projetos de Tecnologia da Informação Pág. 5 de 40 2 INTRODUÇÃO A unidade Serviços Compartilhados pode ser conceituada como a área de prestação interna de serviços às unidades da Companhia. Utilizando um modelo de Shared Service, já implantado e aprovado por outras grandes companhias no mundo, os Serviços Compartilhados sofrem concorrência direta de outras empresas de mercado, já que as unidades não são obrigadas a contratar os serviços internamente, fato esse que reforça a necessidade de se manter sempre competitivo. Dentro da companhia, está compreendido na Área de Serviços e é constituído por uma estrutura central, situada no Edifício Sede, na cidade do Rio de Janeiro, e três Regionais, quais sejam: São Paulo-Sul, com sede na cidade de São Paulo, Sudeste, com sede na cidade do Rio de Janeiro, e Norte-Nordeste, com sede na cidade de Salvador. Ilustração 1 - Organograma da Companhia com localização dos Serviços Compartilhados
  6. 6. MBA em Gerenciamento de Projetos Trabalho de Conclusão de Curso Turma Projetos 5 – Campos do Centro Implantação de PMO para a área Serviços Compartilhados da empresa XPTO, para projetos de Tecnologia da Informação Pág. 6 de 40 Breve histórico Sua implantação remonta a 1995, na Bahia, com a implantação de serviços compartilhados de apoio, com a então Gerência de Administração da Bahia atendendo aos órgãos operacionais do estado. Em 1996, o mesmo processo aconteceu no Estado de São Paulo, através da Gerência de Administração de São Paulo. Nos anos seguintes o processo se expandiu, incorporando o atendimento a órgãos da Companhia situados em estados de todas as regiões do país. Em 1997 o compartilhamento atingiu o Estado do Rio de Janeiro, quando a Gerência de Administração do Rio de Janeiro passou a atender órgãos do estado. Embora esse movimento tivesse o patrocínio da Companhia e contasse com a consultoria da sede, os processos ocorreram de modo bastante independente em cada uma das Gerências de Administração. A incorporação de novos serviços, cuja prestação exige proximidade do cliente, desencadeou, nas três Gerências de Administração, a implantação de Postos de Serviços junto aos órgãos clientes, atendendo um ou mais deles. Além da maior diversificação da carteira de serviços, iniciou-se, então, uma nova competência nos Serviços Compartilhados. A estrutura única da Unidade dos Serviços Compartilhados foi estabelecida em abril de 2000. Para isso, foi criada uma Gerência Executiva, coordenando o trabalho das três Gerências Regionais, definindo suas diretrizes e responsabilizando-se pela tarefa primordial de integrá-las e consolidar o negócio de Shared Services na Companhia. Em agosto de 2002, o Departamento de Serviços Compartilhados assumiu a responsabilidade pela prestação de serviços às unidades que atuam na Bacia de Campos, até então executados por outra unidade. Foi criado o Núcleo de Serviços de Macaé com uma estrutura diretamente vinculada ao Gerente Executivo dos Serviços Compartilhados.
  7. 7. MBA em Gerenciamento de Projetos Trabalho de Conclusão de Curso Turma Projetos 5 – Campos do Centro Implantação de PMO para a área Serviços Compartilhados da empresa XPTO, para projetos de Tecnologia da Informação Pág. 7 de 40 Assistente Suporte Planejamento e Gestão Serviços e Relacionamento com Clientes Regional São Paulo-Sul Núcleo de Serviços de São Paulo Coordenadores (9) Núcleo de Serviços do Sul Regional Norte-Nordeste Comunicação Institucional Gestão Relacioname nto com Clientes Serviços Contábeis Serviços Tributários Serviços de Pessoal Assistência Multidisciplinar de Saúde Serviços de Infra-estrutura Serviços de Suprimento Contratação e Serviços Associados Serviços Relacionados à Qualidade de Vida Serviços de Segurança Patrimonial Serviços Jurídicos Serviços Financeiros Núcleo de Serviços do Norte-Nordeste Administração do Norte Administração do Nordeste Regional Sudeste Comunicação Institucional Gestão Relacioname nto com Clientes Serviços Contábeis Serviços Tributários Serviços de Pessoal Assistência Multidisciplinar de Saúde Serviços de Infra- Estrutura Serviços de Suprimento Contratação e Serviços Associados Serviços Relacionados à Qualidade de Vida Núcleo de Serviços do Sudeste Núcleo de Serviços da Canabarro Informação e Documentação Serviços Financeiros Núcleo de Serviços de Macaé Logística Operação e Manutenção Implementação do Retrofit do Edise Serviços de Segurança Patrimonial Apoio à Direção Superior Administração Predial Administração de Apoio de Recursos Humanos Administração de Serviços Gerais Administração de Segurança Patrimonial Administração Contábil- Financeira Administração Tributária Comunicação Institucional Serviços Contábeis Serviços Tributários Serviços de Suprimento Contratação e Serviços Associados Serviços Jurídicos Serviços Financeiros Gestão Relacioname nto com Clientes Serviços de Pessoal Assistência Multidisciplinar de Saúde Serviços de Infra-Estrutura Serviços de Despacho Aduaneiro Administração Santo Administração do Litoral Administra ção do Planalto Administração do Paraná Adm. do Extremo Sul Serviços de Segurança Patrimonial do Gerente Executivo Coordenadores (7) Ilustração 2 - Estrutura Organizacional dos Serviços Compartilhados
  8. 8. MBA em Gerenciamento de Projetos Trabalho de Conclusão de Curso Turma Projetos 5 – Campos do Centro Implantação de PMO para a área Serviços Compartilhados da empresa XPTO, para projetos de Tecnologia da Informação Pág. 8 de 40 2.1 Atuação dos Serviços Compartilhados A carteira de serviços prestados é bastante abrangente, não só pelo número de serviços como por sua cobertura geográfica. São, aproximadamente, 80 tipos de serviços, realizados dentro da Companhia, que por estar instalada em praticamente todo o território nacional, torna a atuação dos Serviços Compartilhados uma atividade ampla e de complexo gerenciamento. Ilustração 3 - Áreas de atuação dos Serviços Compartilhados
  9. 9. MBA em Gerenciamento de Projetos Trabalho de Conclusão de Curso Turma Projetos 5 – Campos do Centro Implantação de PMO para a área Serviços Compartilhados da empresa XPTO, para projetos de Tecnologia da Informação Pág. 9 de 40 3 A GERÊNCIA DE SUPORTE NESTE CONTEXTO A partir da criação e expansão da estrutura dos Serviços Compartilhados, algumas necessidades novas surgiram, demandando a criação de novas Gerências, dentre elas a Gerência de Suporte. A Gerência de Suporte tem como principal atribuição coordenar o desenvolvimento integrado de sistemas de informação junto às Gerências Regionais, com a finalidade de otimizar e informatizar processos internos e associados ao atendimento das unidades clientes, articulando-se com provedores de solução e órgãos corporativos. Na criação da Gerência de Suporte, foi desenvolvido o Plano Diretor de Informática dos Serviços Compartilhados. Este plano é composto pelas diretrizes relacionadas à gestão de tecnologia na unidade e principalmente por sua carteira de projetos, formada por todos os projetos identificados e que foram priorizados para desenvolvimento. A análise do cenário atual e de como é realizada a gerência de projetos poderá ser vista nas páginas adiante.
  10. 10. MBA em Gerenciamento de Projetos Trabalho de Conclusão de Curso Turma Projetos 5 – Campos do Centro Implantação de PMO para a área Serviços Compartilhados da empresa XPTO, para projetos de Tecnologia da Informação Pág. 10 de 40 4 CENÁRIO ATUAL Dada a abrangência de atuação da Companhia e da natureza de seus serviços, depreende-se que a estrutura organizacional da unidade dos Serviços Compartilhados é bastante complexa, envolvendo um grande número de Gerências e conseqüentemente de processos. Igualmente, a carteira de projetos contêm uma quantidade substancial de projetos a serem desenvolvidos, projetos esses que possuem abrangência nacional, além de portes variados. 4.1 O Modelo Funcional - Abordagem da Gerência de Projetos Em momentos anteriores na história da companhia, a atividade de gerenciamento de projetos foi desenvolvida de forma descentralizada, ou seja, cada Gerência de Administração era responsável pela execução e acompanhamento de seus projetos locais. Esta forma de atuação colaborou para a formação de um cenário descentralizado, sem a preocupação de integração com as demandas das demais Gerências, ocasionando um elevado número de projetos, que em muitos casos, buscavam atender um mesmo tipo de demanda, acarretando em custos extras para a Companhia. Após a criação da Unidade de Serviços Compartilhados, este cenário foi modificado, através da centralização da atividade de gerenciamento de projetos na Gerência de Suporte. Esta Gerência passou então a ser responsável pela Carteira de Projetos de Tecnologia de Informação dos Serviços Compartilhados. Embora ainda não estruturada, ou seja, sem definição de metodologia e processos, a atividade de gerenciamento de projetos centralizada proporcionou uma melhoria substancial, eliminando o desenvolvimento de projetos duplicados e contribuindo para o atendimento integrado de demandas, sem, no entanto mitigar a questão do tempo de entrega das soluções que, centralizadas em um único ponto, sobrecarregaram a Gerência de Suporte.
  11. 11. MBA em Gerenciamento de Projetos Trabalho de Conclusão de Curso Turma Projetos 5 – Campos do Centro Implantação de PMO para a área Serviços Compartilhados da empresa XPTO, para projetos de Tecnologia da Informação Pág. 11 de 40 Uma importante iniciativa rumo a criação de metodologias e processos para a gestão de processos, foi o estabelecimento de um modelo funcional que suportasse esse novo cenário. Ilustração 4 - Modelo funcional para tratamento de demandas de projetos INÍCIO TISOLICITANTE GERENTE GESTOR GUARDIÃO PLANEJ. E GESTÃO GER. SUPORTE EXECUTA SERVIÇO DEMANDA APRESENTA PROPOSTA AVALIA PROPOSTA (junto ao requisitante) APROVA ? AVALIA / DEFINE ABRANGÊNCIA COM DEMAIS PARES APROVA ? SOLICITA NOVA PROPOSTA INFORMADO S S N N REGISTRA DEMANDA AVALIAÇÃO DO CLIENTE F TI - RELACIONAMENTO COM CLIENTE (ou LIG-881) AVALIA DEMAN APRO VA ? SOLICITA NOVA PROPOSTA S N OK ? S N N + 40 IDENTIFICA OK ? S Há $ S N ARTICULA-SE COM ENVOLVIDOS S N DelegaS AVALIA SOLUÇÃO N ARTICULA-SE COM ENVOLVIDOS A A Há $ ? N S ARTICULA-SE COM ENVOLVIDOS N AVALIA SOLUÇÃO ATENDIMENTO EXPRESSO FORMALIZA DEMANDA
  12. 12. MBA em Gerenciamento de Projetos Trabalho de Conclusão de Curso Turma Projetos 5 – Campos do Centro Implantação de PMO para a área Serviços Compartilhados da empresa XPTO, para projetos de Tecnologia da Informação Pág. 12 de 40 4.1.1 Detalhamento do modelo funcional O modelo funcional atual para tratamento de um novo projeto pode ser exemplificado da seguinte forma: • Um profissional dos Serviços Compartilhados identifica uma demanda para um novo sistema. Identificada a necessidade, este comunica ao seu gerente superior, que na maioria das vezes é o gerente do processo (gerente financeiro, gerente contábil etc.); • O gerente de processo, de posse das informações da demanda, verifica a sua pertinência e aprova ou não a continuação do processo; • Após definição dos gerentes, a demanda pode ser cancelada (sendo arquivada) ou ou aprovada, quando é repassada ao solicitante para que o mesmo formalize o pedido à unidade de Tecnologia da Informação (TI); • De posse das informações do solicitante, a TI prepara uma Proposta de Solução contendo o escopo do projeto, o custo e o prazo para implementação e implantação; • Após o recebimento da Proposta de Solução, o gerente do solicitante avalia a proposta de solução para verificar se a mesma encontra-se de acordo com o solicitado e com custo e prazo realistas. Sendo a proposta aprovada, e caso a mesma tenha menos de 40 horas como prazo para conclusão, o encaminhamento é feito diretamente a TI. No caso de não aprovação, uma nova proposta de solicitação é solicitada para que nova avaliação pelo gerente possa ser realizada. Caso a Proposta de Solução tenha um prazo para conclusão do projeto maior que 40 horas, o gerente de processo, de posse das informações da demanda, articula com os seus colegas de trabalho e guardião do processo, que são gerentes do mesmo processo nas demais regionais, para avaliar a abrangência da demanda, ou seja, se a demanda é válida para o processo em todas as Regionais. Sendo aprovada, é encaminhada à Gerência de Suporte ou à Gerência de Planejamento e Gestão para uma avaliação mais detalhada. Após aprovação, a TI inicia o desenvolvimento do projeto dentro do combinado e aprovado na proposta apresentada.
  13. 13. MBA em Gerenciamento de Projetos Trabalho de Conclusão de Curso Turma Projetos 5 – Campos do Centro Implantação de PMO para a área Serviços Compartilhados da empresa XPTO, para projetos de Tecnologia da Informação Pág. 13 de 40 4.1.2 Responsabilidades e atribuições no modelo funcional Ator Atribuição Responsabilidade Solicitante Qualquer profissional que seja dos Serviços Compartilhados • Acompanhar o desenvolvimento da demanda solicitada até o momento de conclusão. Gerente gestor Gerente do processo (Ex.: Gerente Financeiro.) • Atuar na avaliação para novas demandas sempre visando a questão da padronização dos processos. Guardião do processo Algum gerente de um determinado processo em uma Regional responsável pela manutenção do padrão deste processo em todas as regionais. Tem a visão completa do processo nas Regionais (Ex.: o processo financeiro possui um guardião que é Gerente de Finanças na Regional Sudeste) • Atuar junto aos gerentes de processos buscando sempre a padronização dos processos. Neste caso, na abrangência dos projetos. Gerência de Planejamento e Gestão Contribuir para a melhoria dos processos de gestão nos Serviços Compartilhados • Atuar junto a Gerência de Suporte na análise e aprovação dos projetos quando necessário. Gerência de Suporte Coordenar as ações para gestão de projetos de tecnologia de informação para os Serviços Compartilhados • Atuar junto a Gerência de Suporte na análise e aprovação dos projetos quando necessário Tecnologia da Informação (TI) Prover soluções de qualidade, no escopo, tempo e custo definidos. • Entender, desenvolver e implantar os projetos aprovados pelos Serviços Compartilhados.
  14. 14. MBA em Gerenciamento de Projetos Trabalho de Conclusão de Curso Turma Projetos 5 – Campos do Centro Implantação de PMO para a área Serviços Compartilhados da empresa XPTO, para projetos de Tecnologia da Informação Pág. 14 de 40 4.1.3 O acompanhamento dos projetos A ferramenta utilizada para acompanhamento da situação dos projetos dos Serviços Compartilhados é a intranet da unidade onde é disponibilizado, periodicamente, um status report, possibilitando aos gerentes de cada área de processo saber qual a situação dos projetos de sua gerência e quais são as ações imediatas necessárias para que o projeto seja concluído e implantado. No entanto, este processo cria um ciclo vicioso. De um lado, a inexistência de um padrão no fornecimento de informações, advindas em sua maioria dos responsáveis diretos pelos projetos. De outro, as informações existem, não representarem as mais atuais, justamente pela falta de acompanhamento. Este ciclo evidencia, no modelo funcional atual, a inexistência de uma atividade centralizada ou focada na gerência do projeto, trazendo muitas dificuldades para a articulação das iniciativas, principalmente quando o projeto depende de ações dos profissionais dos processos, que por estarem focados em suas atividades operacionais, não possuem o tempo necessário para planejar, executar e controlar os projetos demandados. Apresentando em outro ponto de vista, não existe formalmente um colaborador da área funcional com perfil necessário para acompanhamento de projetos, o que dificulta o desdobramento das ações necessárias no âmbito da unidade dos Serviços Compartilhados, assim como não se identifica equipe de projeto com qualificação suficiente para trabalhar as atividades de acompanhamento tais como emissão de relatório de status das atividades do projeto, relatórios de progresso entre outras.
  15. 15. MBA em Gerenciamento de Projetos Trabalho de Conclusão de Curso Turma Projetos 5 – Campos do Centro Implantação de PMO para a área Serviços Compartilhados da empresa XPTO, para projetos de Tecnologia da Informação Pág. 15 de 40 4.2 Análise - Pontos Positivos x Pontos Negativos De acordo com o que foi apresentado até agora, destacamos os pontos negativos do modelo utilizado atualmente. Pontos Negativos: o Inexistência de um processo de acompanhamento do projeto; o Conseqüente inexistência de ferramentas e métricas a serem utilizadas no gerenciamento de projetos; o Centralização das avaliações e aprovações de novos projetos na área de Gerência de Suporte; o Dupla responsabilidade de avaliação e aprovação de novos projetos, ou seja, atividade sendo realizada pela Gerência de Planejamento e também pela Gestão e Gerência de Suporte; o Carteira de projetos muito extensa e com o controle centralizado na Gerência de Suporte; o Dificuldade de articulação das atividades do projeto com as regionais devido à dispersão geográfica; o Inexistência de formalização da pessoa ou equipe que ficará responsável pelo projeto na(s) gerência(s) solicitante(s); o Falha no processo de comunicação com os Steakholders ; o Falha no processo de comunicação interna do projeto; o Falha nos processos de apoio ao controle da execução (ex. gerência de risco); o Atrasos no cronograma; o Falta de poder do líder do projeto, quando existente, em virtude da estrutura funcional da empresa gerando a necessidade de intervenção constante da Gerência de Suporte; o Acúmulo das atividades do projeto com as atividades do dia-a-dia das pessoas do time do projeto, impedindo que estas consiga responder às demandas na velocidade necessária através de relatórios de status; o Dificuldade de entendimento das atividades em andamento, dificultando as negociações relacionadas a cronogramas, custos etc.
  16. 16. MBA em Gerenciamento de Projetos Trabalho de Conclusão de Curso Turma Projetos 5 – Campos do Centro Implantação de PMO para a área Serviços Compartilhados da empresa XPTO, para projetos de Tecnologia da Informação Pág. 16 de 40 4.3 Situação atual dos projetos dos Serviços Compartilhados O cenário atual ocasionou um comportamento anômalo da carteira de projetos, que inclui atrasos (46%) e paralisações (4%) bem acima do esperado. Os gráficos são claros: Situação dos projetos da carteira do Plano Diretor de Informática dos Serviços Compartilhados Não Iniciados 11% No Cronograma 11% Atrasado 46% Parado 4% Concluido 28% Cancelado 0% Ilustração 5 - Situação dos projetos da carteira Situação dos projetos da carteira do Plano Diretor de Informática dos Serviços Compartilhados - Regional Sudeste Não Iniciados 17% No Cronograma 3% Atrasado 39%Parado 3% Concluido 24% Cancelado 14% Ilustração 6 - Situação dos projetos – Regional Sudeste
  17. 17. MBA em Gerenciamento de Projetos Trabalho de Conclusão de Curso Turma Projetos 5 – Campos do Centro Implantação de PMO para a área Serviços Compartilhados da empresa XPTO, para projetos de Tecnologia da Informação Pág. 17 de 40 Situação dos projetos da carteira do Plano Diretor de Informática dos Serviços Compartilhados - Regional Norte-Nordeste Não Iniciados 7% No Cronograma 12% Atrasado 15% Parado 5% Concluido 44% Cancelado 17% Ilustração 7 - Situação dos projetos – Regional Norte-Nordeste Situação dos projetos da carteira do Plano Diretor de Informática dos Serviços Compartilhados - Regional São Paulo-Sul Não Iniciados 15% No Cronograma 23% Atrasado 8% Parado 0% Concluido 46% Cancelado 8% Ilustração 8 - Situação dos projetos – Regional São Paulo-Sul
  18. 18. MBA em Gerenciamento de Projetos Trabalho de Conclusão de Curso Turma Projetos 5 – Campos do Centro Implantação de PMO para a área Serviços Compartilhados da empresa XPTO, para projetos de Tecnologia da Informação Pág. 18 de 40 5 PLANO DE AÇÃO PARA MELHORIA PARA A GERÊNCIA DE PROJETOS O cenário atual, o modelo de gerenciamento de projetos adotado, a necessidade em atender as demandas dos clientes e a grande quantidade de projetos a serem desenvolvidos, apontam para uma única direção: a criação de uma estrutura ou equipe formal para a coordenação organizada e adequada dos projetos demandados. Esta estrutura tem como principal objetivo o desenvolvimento de projetos de acordo com o escopo, tempo, qualidade e custo definidos, com o envolvimento de todas as Regionais buscando sempre a padronização de processos e fazendo com que os sistemas sempre atendam às necessidades de todos os envolvidos. Em suma: busca-se reverter o quadro atual. Foi identificada, também, a necessidade de se eliminar ou mitigar os pontos negativos identificados no modelo funcional atual, criando outro mais simples e que apoiasse com mais objetividade o trabalho dos envolvidos no projeto, retirando dos membros funcionais da equipe do projeto as responsabilidades pelo acompanhamento e report dos projetos em andamento. 5.1 Questões iniciais A decisão de implantar um escritório para gerenciamento de projetos levanta questões fundamentais, a saber: De que forma criar a estrutura necessária para o correto gerenciamento de projetos frente ao cenário atual apresentado? Como priorizar projetos? Como selecionar os projetos e os profissionais que farão seu gerenciamento? Que ferramentas poderiam ser utilizadas pelos gerentes de projetos? Que softwares? Que templates? Como estruturar a função de gerenciamento de projetos de forma que todos os gerentes de projeto possam ser coordenados de forma consistente, utilizando as mesmas técnicas e ferramentas? Como definir padrões?
  19. 19. MBA em Gerenciamento de Projetos Trabalho de Conclusão de Curso Turma Projetos 5 – Campos do Centro Implantação de PMO para a área Serviços Compartilhados da empresa XPTO, para projetos de Tecnologia da Informação Pág. 19 de 40 Como dar suporte aos gerentes de projetos? Como tratar o relacionamento entre o gerente de projeto e o cliente? Entre o gerente do projeto e o membro do time? Como posicionar a equipe de gerenciamento de projetos dentro da estrutura apresentada? Para responder a estas perguntas, primeiro, vamos entender de que se constitui a estrutura denominada Escritório de Gerenciamento de Projetos 5.1.1 Escritório de Gerenciamento de Projetos – Termos e Definições O conceito de Escritório de Gerenciamento de Projetos surgiu no final da década de 50 (KEZNER, 2002) e foi definido como uma estrutura que se preocupa com a aplicação dos conceitos de gerenciamento de projetos dentro de uma organização ou departamento. O Escritório de Gerenciamento de Projetos pode ser definido como uma entidade organizacional, formal ou não formal, criada para auxiliar os gerentes e os times de projetos da organização na implementação das diretrizes, práticas, metodologias, ferramentas, técnicas e templates de gerenciamento de projetos. Tem como função básica dar orientação e suporte que permita à organização desenvolver seus projetos da forma mais eficiente e eficaz possível. A maneira como os escritórios de projeto são estruturados em uma organização ou departamento, e o que eles fazem podem variar de acordo com a organização. Contudo, as funções dos escritórios de projeto, didaticamente, são divididas em três principais grupos:
  20. 20. MBA em Gerenciamento de Projetos Trabalho de Conclusão de Curso Turma Projetos 5 – Campos do Centro Implantação de PMO para a área Serviços Compartilhados da empresa XPTO, para projetos de Tecnologia da Informação Pág. 20 de 40 FUNÇÕES DE UM ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS (HALLOWS, 2002) Funções de Desenvolvimento Recrutar gerentes de projeto Definir grade de desenvolvimento do gerente de projeto e garantir que seja seguida Prover mentores para novos gerentes de projetos Estabelecer um programa de assistência aos gerentes de projeto Conduzir revisões de projeto para identificar se o gerente de projeto necessita de ajuda Avaliar gerentes de projetos ao final de cada projeto e recomendar melhorias no seu desenvolvimento Funções de Suporte Prover assistência aos gerentes de projetos Produzir status reports padrão, tais como performance x budget ou schedule Estabelecer padrões para início e fechamento de projetos Prover mecanismos para o gerenciamento de mudanças no escopo Estabelecer um processo de definição de prioridades dentro do projeto Apoiar os gerentes de projetos na negociação de novos recursos Implementar ferramentas de gerenciamento de projetos tais como software e metodologia Prover fórum de discussão para mediar disputas de alteração de escopo entre o gerente de projeto e o cliente Prover templates para os documentos a serem utilizados no projeto tais como project charter, plano do projeto, relatório de status etc
  21. 21. MBA em Gerenciamento de Projetos Trabalho de Conclusão de Curso Turma Projetos 5 – Campos do Centro Implantação de PMO para a área Serviços Compartilhados da empresa XPTO, para projetos de Tecnologia da Informação Pág. 21 de 40 Funções de Controle Prover uma linha de gerenciamento para os gerentes de projetos Designar gerentes de projetos aos projetos Definir requerimentos mandatórios no projeto tais como status report, reunião de equipe, ou plano de projeto Revisar os documentos dos projetos gerados para garantir que estão sendo gerados e validar a qualidade Estabelecer padrões de gerenciamento de projetos O Escritório de Gerenciamento de Projetos de uma empresa ou departamento não pode ser confundido com um departamento puramente burocrático. Burghardt (2000) diz que um Escritório de Gerenciamento de Projetos não deve se transformar em um mero e degradante acumulador e distribuidor de papéis. Existem muitos aspectos que deveriam ser analisados depois que a decisão de implementação do PMO for tomada. Alguns destes aspectos são: o envolvimento da alta gerência, dos gerentes funcionais e dos gerentes de projeto da organização, o compromisso da organização com a metodologia de gerenciamento de projetos e os benefícios que a nova estrutura irá trazer à organização.
  22. 22. MBA em Gerenciamento de Projetos Trabalho de Conclusão de Curso Turma Projetos 5 – Campos do Centro Implantação de PMO para a área Serviços Compartilhados da empresa XPTO, para projetos de Tecnologia da Informação Pág. 22 de 40 5.1.2 Escritório de Gerenciamento de Projetos – Os cinco modelos Outro ponto importante refere-se às diferentes categorias de Escritório de Gerenciamento de Projetos existentes, que variam em sua aplicabilidade, formação, objetivos e, fundamentalmente, funções e papéis de seus atores. Dinsmore (1998), cita cinco modelos, descritos abreviadamente abaixo : Equipe Autônoma de Projeto Project Support Office (PSO) Project Management Center of Excellence (PMCOE) Program Management Office (PrgMO) Chief Project Officer (CPO) Equipe Autônoma de Projeto: Quando uma organização realiza alguns projetos autônomos, a função de gerenciamento de projetos permanece dentro do próprio projeto. A fonte de informação sobre práticas de gerenciamento de projetos, neste caso, vem da experiência anterior e da prática dos líderes de projeto. Todos os custos da equipe do projeto são alocados no mesmo. A organização não fornece apoio e todas as funções de gerenciamento de projetos são realizadas pela equipe do projeto. A função deste tipo de PMO é gerenciar o projeto integralmente. Com isso, a responsabilidade total pelo sucesso do projeto reside no gerente do projeto. Ilustração 9 - Equipe Autônoma de Projeto
  23. 23. MBA em Gerenciamento de Projetos Trabalho de Conclusão de Curso Turma Projetos 5 – Campos do Centro Implantação de PMO para a área Serviços Compartilhados da empresa XPTO, para projetos de Tecnologia da Informação Pág. 23 de 40 Project Support Office (PSO): esta categoria oferece apoio técnico e administrativo, ferramentas e serviços aos vários gerentes de projeto simultaneamente, auxiliando no planejamento, na programação e na condução das mudanças de escopo e no gerenciamento de custos dos projetos. Os recursos envolvidos são alocados nos projetos, tanto internos quanto externamente, dependendo da natureza e da estrutura contratual dos projetos. Algumas vezes pessoas do PSO são emprestadas durante a fase inicial ou mesmo ao longo de um projeto. A responsabilidade pelo sucesso do projeto não reside no PSO, mas nos gerentes de projetos que utilizam seus serviços. Ilustração 10 - Project Support Office (PSO)
  24. 24. MBA em Gerenciamento de Projetos Trabalho de Conclusão de Curso Turma Projetos 5 – Campos do Centro Implantação de PMO para a área Serviços Compartilhados da empresa XPTO, para projetos de Tecnologia da Informação Pág. 24 de 40 Project Management Center of Excellence (PMCOE): funciona como o ponto focal da experiência em projetos, mas não assume a responsabilidade pelos resultados dos mesmos. Ele aparece como uma despesa geral de overhead, não sendo alocada diretamente nos projetos. A tarefa do PMCOE é, em grande parte, de natureza missionária: disseminar a idéia, converter os incrédulos e transformar os adeptos em profissionais, sendo encarregado pelas metodologias. Ele mantém abertos os canais de informação entre os projetos e a comunidade externa ao gerenciamento de projetos. Ilustração 11 - Project Management Center of Excellence (PMCOE) Program Management Office (PrgMO): gerencia os gerentes de projetos e é, em última instância, responsável pelos resultados dos projetos. Em grandes corporações, o PrgMO concentra seus esforços nos projetos prioritários. Os outros projetos são gerenciados por departamentos ou unidades, e recebem o apoio do PrgMO conforme necessário. O PrgMO, por natureza, compreende as funções do PMCOE e, em alguns casos, as do PSO. Para que um PrgMO funcione adequadamente são necessários: poder, prioridade corporativa e controle em âmbito empresarial.
  25. 25. MBA em Gerenciamento de Projetos Trabalho de Conclusão de Curso Turma Projetos 5 – Campos do Centro Implantação de PMO para a área Serviços Compartilhados da empresa XPTO, para projetos de Tecnologia da Informação Pág. 25 de 40 Ilustração 12 - Program Management Office (PrgMO) Chief Project Officer (CPO): consiste em cuidar e alimentar o porifolio de projetos da organização, desde o estágio de decisão de negócios à sua implementação final. Entre as atividades do CPO podem ser citadas as seguintes: envolvimento nas decisões de negócio que resultem em novos projetos, planejamento estratégico de negócios, estabelecimento de prioridades e negociação de recursos para projetos, supervisão da implementação de projetos estratégicos, responsabilidade pelo sistema de gerenciamento de projetos em nível empresarial, desenvolvimento da conscientização e da capacidade em gerenciamento de projetos através da organização, avaliação periódica de projetos, incluindo a decisão de descontinuá-los, o gerenciamento de stakeholders de alto nível, facilitação e mentoring.
  26. 26. MBA em Gerenciamento de Projetos Trabalho de Conclusão de Curso Turma Projetos 5 – Campos do Centro Implantação de PMO para a área Serviços Compartilhados da empresa XPTO, para projetos de Tecnologia da Informação Pág. 26 de 40 O escolha pela implantação do modelo de PMO Após análise do cenário atual da demanda dos Serviços Compartilhados para a estruturação da atividade de gerenciamento de projetos e estudo realizado sobre as formas existentes para desenvolvimento e implementação dessa estrutura, optou-se pela implantação de um PSO – Project Suport Office. Esta escolha foi baseada, principalmente, na característica do modelo escolhido, que está muito relacionada ao trabalho do gerenciamento dos projetos propriamente dito, ou seja, um foco no trabalho operacional do Escritório. Como o próprio nome diz, dando suporte aos gerentes de projetos, buscando através de metodologia e padronização de trabalho, desenvolver os projetos de acordo com o planejado e principalmente gerando transparência no gerenciamento da Carteira de Projetos. CRAWFORD (2002) apresenta dez fatores críticos de sucesso para a implantação de um PMO numa companhia: Manter a implantação o mais simples possível; Comunicar os objetivos e sucessos atingidos pelo PMO; Compartilhar as expectativas e objetivos do processo; Focar os principais problemas da organização; Proporcionar auxílio aos gerentes de projeto; Analisar por vários pontos de vista os problemas da organização; Realizar testes pilotos das metodologias desenvolvidas; Estabelecer objetivos incrementais; Fazer um planejamento detalhado do processo de implementação do PMO. Dentre os fatos que levam ao fracasso, podemos destacar: Fazer tudo de uma só vez; Procrastinar; Esquecer os principais interessados; Demandar antes de prover e trabalhar sem apoio dos interessados e de alta administração.
  27. 27. MBA em Gerenciamento de Projetos Trabalho de Conclusão de Curso Turma Projetos 5 – Campos do Centro Implantação de PMO para a área Serviços Compartilhados da empresa XPTO, para projetos de Tecnologia da Informação Pág. 27 de 40 5.2 Plano de Ação Após definido o modelo de Escritório de Gerenciamento de Projetos a ser implantado, chegamos, então, na fase de planejamento da estrutura de funcionamento desta estrutura, sua relação com o departamento onde está inserido e também no planejamento de sua implantação. 5.2.1 Etapas da Implantação do PMO Implantação do PMO nos Serviços Compartilhados Fase de design Fase de implementação Fase de Educação e Treinamento Definir imfra-estrutura do Escritório de Projetos Modelo do PMO Papeis e responsabilidades Requerimentos tecnológicos Requerimento de recursos humanos Determinar os processos de funcionamento Determinar necessidades de treinamento Desenvolver os processos de gerenciamento de projetos, padrões e procedimentos Desenvolver ferramentas, templates e métricas Selecionar os projetos pilotos Conduzir os projetos pilotos Avaliar os projetos pilotos Avaliar os projetos pilotos Refinar os processos de gerenciamento de projetos Refinar os processos de gerenciamento de projetos Iniciar a inclusão de projetos adicionais ao novo processo de gerenciamento Identificar treinamentos necessários Desenvolver plano de carreira para gerenciamento de projetos Selecionar treinadores em gerenciamento de projetos Desenhar cursos de gerenciamento de projetos Fornecer treinamento em gerenciamento de projetos Lições Aprendidas Buscar feedback dos stakeholders Buscar feedback dos stakeholders Ilustração 13 - Fluxograma de Etapas de implantação do PMO Avaliar os resultados dos projetos
  28. 28. MBA em Gerenciamento de Projetos Trabalho de Conclusão de Curso Turma Projetos 5 – Campos do Centro Implantação de PMO para a área Serviços Compartilhados da empresa XPTO, para projetos de Tecnologia da Informação Pág. 28 de 40 5.2.2 Detalhamento das atividades de cada etapa de implantação do PMO Fase de design Definir infra-estrutura do Escritório de Gerenciamento de Projetos o Modelo do PMO: consiste na definição do modelo do PMO a ser utilizado, no caso específico em questão, o Project Suporte Office, ou Escritório de Suporte de Projetos. o Papéis e responsabilidades: São definidos os papéis e responsabilidades do Escritório de Gerenciamento de Projetos. o Requerimentos tecnológicos: São definidas as necessidades relacionadas à tecnologia tais como sistema colaborativo para gerenciamento de projetos e sistema de comunicação direta entre os membros do PMO. o Requerimento de recursos humanos: São definidas as necessidades de recurso e os perfis necessários para composição do quadro inicial de recursos do PMO. Determinar os processos de funcionamento: É definida a estrutura organizacional do PMO, bem como o seu modelo funcional e modelo de governança, como descrito no Anexo 1. Determinar necessidades de treinamento: São definidas os tipos de treinamentos necessários aos recursos do PMO, tais como: treinamento em sistema de gestão de projetos etc.
  29. 29. MBA em Gerenciamento de Projetos Trabalho de Conclusão de Curso Turma Projetos 5 – Campos do Centro Implantação de PMO para a área Serviços Compartilhados da empresa XPTO, para projetos de Tecnologia da Informação Pág. 29 de 40 Fase de implementação Desenvolver os processos de gerenciamento de projetos, padrões e procedimentos: É definida a metodologia de gerenciamento de projetos, os seus processos, os padrões de documentação, procedimentos que suporte o funcionamento desta nova estrutura; Desenvolver ferramentas, templates e métricas: São definidas quais ferramentas serão utilizadas para o desenvolvimento do trabalho de gerenciamento de projetos, os templates para documentação e as métricas para realizar medições nos processos constituintes da metodologia a ser empregada; Selecionar os projetos pilotos: selecionar, na carteira de projetos existente atualmente, quais seriam os melhores projetos a serem enquadrados à nova metodologia de gerenciamento de projetos; Conduzir os projetos pilotos: aplicar aos projetos selecionados, a metodologia, os processos, os procedimentos e utilizar para isso as ferramentas tecnológicas definidas; Avaliar os projetos pilotos: avaliar, a partir das métricas definidas o andamento dos projetos selecionados e enquadrados na nova metodologia definida; Refinar os processos de gerenciamento de projetos: a partir das avaliações dos projetos já enquadrados nesta nova metodologia, adequar os processos definidos inicialmente; Iniciar a inclusão de projetos adicionais ao novo processo de gerenciamento: a partir da realização da avaliação dos projetos pilotos e refinos realizados nos processos de gerenciamento, iniciar o enquadramento dos demais projetos neste novo contexto.
  30. 30. MBA em Gerenciamento de Projetos Trabalho de Conclusão de Curso Turma Projetos 5 – Campos do Centro Implantação de PMO para a área Serviços Compartilhados da empresa XPTO, para projetos de Tecnologia da Informação Pág. 30 de 40 Fase de educação e treinamento Identificar treinamentos necessários: avaliar, de acordo com os processos definidos, ferramentas definidas e perfil dos recursos selecionados, os treinamentos necessários para a equipe estruturada para o PMO; Desenvolver plano de carreira para gerenciamento de projetos: desenvolver, junto à área de RH da empresa, metas para os recursos atuantes como gerente de projetos, provendo as avaliações necessárias de cargos e metas buscando o contínuo desenvolvimento e avanço de nível do profissional atuante; Selecionar treinadores em gerenciamento de projetos: selecionar recursos para aplicar os treinamentos necessários e que foram identificados como necessários para a equipe do PMO; Desenvolver cursos de gerenciamento de projetos: Montar os treinamentos necessários e adequados aos perfis dos recursos da equipe e às necessidades de treinamento identificadas; Fornecer treinamento em gerenciamento de projetos: aplicar os treinamentos identificados e criados para a(s) equipe(s) do PMO. Lições Aprendidas Buscar feedback dos stakeholders: trabalhar de forma estrutura pesquisas de satisfação relacionadas aos trabalhos desenvolvidos pelo PMO. Desenvolver fóruns de discussão com públicos formadores de opinião, de forma a buscar sugestões de melhoria ao processo; Dar feedbak aos stakeholders sobre as melhorias sugeridas e sua situação de adequação ao processo de gerenciamento do PMO; Avaliar os resultados dos projetos: realizar, ao final de cada projeto, reuniões com a equipe envolvida e cliente, buscando levantar os pontos positivos e negativos identificados ao longo do desenvolvimento do projeto.
  31. 31. MBA em Gerenciamento de Projetos Trabalho de Conclusão de Curso Turma Projetos 5 – Campos do Centro Implantação de PMO para a área Serviços Compartilhados da empresa XPTO, para projetos de Tecnologia da Informação Pág. 31 de 40 5.3 Visão estratégica da evolução do PMO Como estratégia de evolução para o Escritório de Gerenciamento de Projetos da unidade dos Serviços Compartilhados, pretende-se: Atuar inicialmente modelo de suporte de projetos, adequando aos poucos todos os projetos da carteira à nova metodologia adotada; Disseminar nas Regionais a cultura de gerenciamento de projetos, buscando atingir a qualificação de alguns profissionais da área de processo, de forma a mudar o foco principal do escritório de Suporte para centro de excelência; Buscar o desenvolvimento das atividades estratégicas do Escritório de Gerenciamento de Projetos de modo a se tornar um departamento único, ligado diretamente à alta administração, deixando de atuar apenas nos Serviços Compartilhados, podendo prover na companhia Serviços de consultoria em projetos de naturezas diferentes, aumentando com isso a Carteira de Serviços oferecidos pela unidade de Serviços Compartilhados à Companhia. 6 RESULTADOS ESPERADOS Podemos distribuir os resultados esperados na linha do tempo em: Resultados de curto prazo: o Feedback imediato dos stakeholders, ou seja, criação de sensação de organização no gerenciamento dos projetos, visto que atualmente não existe nada tão estruturado; o Transparência e identificação das dificuldades e tarefas pendentes dos projetos; o Responsáveis pelos projetos designados;
  32. 32. MBA em Gerenciamento de Projetos Trabalho de Conclusão de Curso Turma Projetos 5 – Campos do Centro Implantação de PMO para a área Serviços Compartilhados da empresa XPTO, para projetos de Tecnologia da Informação Pág. 32 de 40 Resultados de médio prazo: o Modificação dos status dos projetos, devido ao controle efetivo nas atividades dos mesmos; o Melhoria nas atividades da Gerência de Suporte, com a retirada da centralização da gerência das atividades dos projetos; o Maior envolvimento dos responsáveis pelos projetos em virtude dos resultados que vão sendo alcançados; Resultados de longo prazo: o Aumento de sucessos nos projetos; o Conseqüente diminuição nos custos do projeto; o Melhor gerenciamento dos stakeholders
  33. 33. MBA em Gerenciamento de Projetos Trabalho de Conclusão de Curso Turma Projetos 5 – Campos do Centro Implantação de PMO para a área Serviços Compartilhados da empresa XPTO, para projetos de Tecnologia da Informação Pág. 33 de 40 . 7 CONCLUSÃO A opção da escolha pela implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos na unidade dos Serviços Compartilhados está alinhada com a busca pela excelência no gerenciamento de projetos, com conseqüente reflexo na qualidade de prestação de serviços, negócio chave para uma unidade com essas características. Esta busca pela excelência é, inclusive, tema de uma das iniciativas estratégicas da unidade, o que coloca a implantação desta estrutura em posição de destaque, contando, inclusive com o apoio da alta direção da unidade. Esta implantação permitirá realizar um gerenciamento estruturado de todos os projetos de tecnologia da informação dos Serviços Compartilhados. Mais do que isso, fornecerá subsídios para que, num futuro próximo, a unidade esteja apta a gerenciar qualquer tipo de projeto independente de natureza ou porte.
  34. 34. MBA em Gerenciamento de Projetos Trabalho de Conclusão de Curso Turma Projetos 5 – Campos do Centro Implantação de PMO para a área Serviços Compartilhados da empresa XPTO, para projetos de Tecnologia da Informação Pág. 34 de 40 8 BIBLIOGRAFIA HALLOWS, J. E. The Project Management Office Toolkit : A Step-by-step Guide to Setting Up A Project Management Office. Project Management Institute; Ringbound edition. December 1, 2001. ANSELMO, J. L. Escritório de Gerencimanento de Projeto : Um Estudo de Caso, Monografia (Graduação em Administração de Empresas) – Departamento de Administração da Faculdade de Economia, Administração e Ciências Contábeis. São Paulo: Universidade de São Paulo, 2002. BRIDGES, D. N., CRAWFORD, J. K. How to Startup and Rollout a Project Office. In: Proceedings of the Project Management Institute Annual Seminars & Symposium, Houston, 2000. BRIDGES, D. N., CRAWFORD, J. K. A Project Office – Where and What Type. In: Proceedings of the Project Management Institute Annual Seminars & Symposium, Nashville, Novembro de 2001. CASEY, W., PECK, W. Choosing the Right PMO Setup, PM Network, [S.l.: s.n], v. 15, n. 2, Fevereiro de 2001. CRAWFORD, J. K. Making a Place for Success, Project Management Best Pratices Report, Junho de 2000, 2000 CRAWFORD, J. K. Improving Organizational Productivity with a Project Office, Contract Management, [S.l.: s.n], v. 40, n. 6, Junho de 2000. CRAWFORD, J. K. The Strategic Project Office: Business Case and Implementation Strategy. 2001. Disponível em http://www.pmsolutions.com, Acesso em 14 abr. 2002. DINSMORE, P. C. Sixteen Reason Not To Implement a Project Office, PM Network, [S.l.: s.n], v. 16, n. 2, Fevereiro de 2002.
  35. 35. MBA em Gerenciamento de Projetos Trabalho de Conclusão de Curso Turma Projetos 5 – Campos do Centro Implantação de PMO para a área Serviços Compartilhados da empresa XPTO, para projetos de Tecnologia da Informação Pág. 35 de 40 DUGGAL, J. S. Building a Next Generation PMO. In: Proceedings of the Project Management Institute Annual Seminars & Symposium, Nashville, Novembro de 2001. FRAME, J. D. Managing Projects In Organizations, São Francisco : Jossey-Bass inc., 1995 GONSALEZ, F., RODRIGUES, I. Implementação de Escritórios de Gerenciamento de Projetos, Monografia (MBA em Projetos) – Departamento de Administração da Faculdade de Economia, Administração e Ciências Contábeis. São Paulo: Universidade de São Paulo, 2002. MORNINGSTAR, D. The Project Office: A Great Idea Whose Time Has come – Again. Disponível em http://www.systemcorp.com, Acesso em 28/03/2002. RAD, P. F. e RAGHAVAN, A Establishing an Organizational Project Office. In: AACE International Transactions, 2000
  36. 36. MBA em Gerenciamento de Projetos Trabalho de Conclusão de Curso Turma Projetos 5 – Campos do Centro Implantação de PMO para a área Serviços Compartilhados da empresa XPTO, para projetos de Tecnologia da Informação Pág. 36 de 40 9 ANEXO 1 - Organograma, Modelo Funcional e Modelo de Governança Organograma Posicionamento do PMO dentro da estrutura organizacional dos Serviços Compartilhados. COMPARTILHADO PMO Regional Sudeste PMO Compartilhado PETROBRAS Gerência de Suporte PMO Regional São Paulo-Sul PMO Regional Norte- Nordeste PMO Núcleo de Serviços Macaé Regional Sudeste Regional Norte- Nordeste Regional Norte- Nordeste Núcleo de Serviços Macaé Ilustração 14 – Organograma Empresa XPTO
  37. 37. MBA em Gerenciamento de Projetos Trabalho de Conclusão de Curso Turma Projetos 5 – Campos do Centro Implantação de PMO para a área Serviços Compartilhados da empresa XPTO, para projetos de Tecnologia da Informação Pág. 37 de 40 Modelo Funcional Apresenta de forma bem simplificada o fluxo de comunicação e report no processo de trabalho do PMO. Está muito relacionado com o Modelo de governança abaixo apresentado. Ilustração 15 - Modelo Funcional
  38. 38. MBA em Gerenciamento de Projetos Trabalho de Conclusão de Curso Turma Projetos 5 – Campos do Centro Implantação de PMO para a área Serviços Compartilhados da empresa XPTO, para projetos de Tecnologia da Informação Pág. 38 de 40 Modelo de Governança Apresenta de forma estruturada o fluxo de escalonamento das dificuldades/riscos identificados no processo de trabalho do PMO para os projetos em discussão. Comitê de Gestão bimestral 1h Regionais e Sede Gerente Executivo, Gerente Geral, Gerente de Suporte e PMO Compartilhado mensal 1h * Na Sede para cada Regional * ou sob demanda Gerente Geral e Gerentes de Processo mensal 2h Na Regional Gerente Geral, Gerente de Suporte e PMO Compartilhado quinzenal 2h Na Sede Gerente de Suporte e PMO Compartilhado No Suporte semanal 3h PMO Compartilhado e PMO Regional quinzenal 8h No Suporte PMO Regional e Gerente de Processo e envolvidos Por Regional / Por Processo semanal 1h PMO Regional, equipe funcional e representantes da TI Por Regional semanal 2h Ilustração 16 - Modelo de Governança
  39. 39. MBA em Gerenciamento de Projetos Trabalho de Conclusão de Curso Turma Projetos 5 – Campos do Centro Implantação de PMO para a área Serviços Compartilhados da empresa XPTO, para projetos de Tecnologia da Informação Pág. 39 de 40 Cálculo de tempo Homem/Hora utilizado para o modelo de governança apresentado Apresenta o cálculo de H/H mínimo para o correto funcionamento do processo de trabalho do PMO. Ilustração 17 - H/H de dedicação mínima mensal
  40. 40. MBA em Gerenciamento de Projetos Trabalho de Conclusão de Curso Turma Projetos 5 – Campos do Centro Implantação de PMO para a área Serviços Compartilhados da empresa XPTO, para projetos de Tecnologia da Informação Pág. 40 de 40 Atribuições do PMO Descreve de forma resumida a atribuição do profissional do PMO. FUNÇÃO ATRIBUIÇÂO Gerente Executivo Gerente Suporte Responsável pelo patrocínio e gerência do PMO. Responsável pela priorização do projeto na Unidade, ou seja, pela afirmação do uso de metodologia de gerenciamento de projetos através de implantação do PMO. Gerente Geral Guardião do Processo e Gerentes de Processo Coordenar as ações para disseminação do uso de metodologia para gerenciamento dos projetos da unidade, colaborando com a indicação das equipes funcionais e garantindo a execução das ações locais para o correto trabalho do PMO e sucesso na implementação dos sistemas demandados. O Gerente de Processo no papel de Guardião do processo tem como responsabilidade manter a padronização do processo nas Regionais. Responsável pelo desdobramento para os profissionais da Regional, das ações de afirmação do uso de metodologia de gerenciamento dos projetos da Regional com implantação do PMO. PMO PMO Regional Consultor responsável por auxiliar na coordenação das demandas na regional, atuando no entendimento das mesmas e provendo as ferramentas e relatórios necessários para a medição do andamento das atividades dos projetos na Regional. Consultor responsável pela estruturação da metodologia (ferramentas, relatórios e métricas) para planejamento das ações referentes ao processo de gerenciamento dos projetos dos Serviços Compartilhados.. Comitê de Gestçao Responsável pela definição das diretrizes estratégicas, fonte inicial para a priorização dos projetos a serem desenvolvidos na unidade dos Serviços Compartilhados. Ilustração 18 - Atribuições do PMO

×