Amostra de textos Cesar Valente

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Alguns textos de revistas de economia e o capítulo de um livro.

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Amostra de textos Cesar Valente

  1. 1. “Para um executivo, férias são sempre uma coisa complicada. Mas, desta vez, foi uma determinação do conselho de administração: ao deixar a presidência da empresa – e antes de assumir no conselho eu deveria tirar férias compulsoriamente, com a minha família e longe do Brasil, por 30 dias. Essa ‘obrigação’ já tinha sido seguida pelos fundadores da empresa, que me antecederam. Quando assumi a presidência, eles ficaram um mês na Europa. Trata-se de uma quebra de rotina muito importante, que dá espaço para o sucessor, evitando que os ex-subordinados fiquem ligando e que a gente, de manhã, continue fazendo automaticamente o mesmo trajeto até a sala antiga. Escolhi, então, Sidney, na Austrália, e fiquei lá até meados de fevereiro. Para não dizer que não fiz ‘nada’, cursei algumas aulas para aprimorar o inglês, respondi a no máximo uns cinco e-mails e a três ou quatro telefonemas. E foi muito interessante perceber que, aos poucos, comecei a pensar em outras coisas. ” Novos produtos e países para amenizar os ciclos de queda Décio da Silva, a esta altura já não é mais o presidente da WEG, cargo ocupado até 2007. Está agora no con- selho de administração da companhia e deixa um importante legado, como fica evidente num relatório cheio de gráficos sobre os seus 18 anos à testa da empresa, que ele manuseia diante do interlocutor. Uma seqüência de curvas ascendentes. “De 1989 a 2007 nosso crescimento médio foi de 20,3% ao ano”, resume ele, destacando que só no ano passado, um dos melhores de toda a história da companhia, o salto foi de 29%. Um atestado da eficiência é a escolha de Silva, pela quinta vez, como o Executivo de Valor em Máquinas e Equipamentos Industriais. No tempo em que esteve à frente no dia-a-dia dos negócios, a preocupação básica do executivo era preparar a em- presa para atender, preferencialmente, os setores mais dinâmicos da economia, uma forma de ter sempre a demanda garantida. Assim, conta Décio da Silva, ao planejar seus passos, observava o desempenho dos vários setores e criava produtos dedicados àqueles que, nas projeções disponíveis, poderiam gerar uma carteira mais polpuda de pedidos. Assim é que foi chegando e se antecipan- do com a fabricação de equipamentos para setores que estão na crista da onda, como mineração, petróleo, açú- car e álcool e geração e transmissão de energia. Outra máxima que guiou sua administração – aliás, vigente desde a fundação da WEG – foi a ampliação cons- tante da linha de produtos e de novos mercados, como forma de contornar os ciclos econômicos de queda. Vão nessa linha as operações externas da companhia, tanto com esforços de ex- portação quanto com a sua implantação física em terras estrangeiras. Com vendas do Norte – e agora há a Ásia. A compa- nhia não depende excessivamente de um único mercado ou de um único setor. Uma das últimas grandes decisões que Décio da Silva tomou antes de dei- xar o cargo foi entrar na China, onde a empresa começou, em 2005, a operar uma fábrica em Nantong. Ele acredita que, na próxima década, os negócios da WEG na Ásia alcançarão um peso significativo. Depois da China, será a vez da Índia, já analisada com atenção. A Rússia também está incluída na rela- ção de mercados em desenvolvimento. São, porém, operações que exigem um período longo para se consolidar. “Estar lá desde agora é fundamental para que, no momento preciso, a empresa conheça suficientemente a cultura local e seus produtos estejam adaptados às necessi- dades daqueles mercados”, acredita. Mais rápidas devem ser as novas im- plantações no Brasil, onde a WEG passa a dar mais impulso às aquisições. Em 2007, a empresa incorporou a Trafo Equipa- mentos Elétricos, uma tradicional produ- tora de transformadores, e a Hidráulica Industrial, fabricante de turbinas hidráu- licas para centrais hidrelétricas, com sede em Joaçaba (SC). Décio da Silva está especialmente oti- mista com esses investimentos, porque acha que o Brasil está conseguindo apro- veitar o momento positivo da economia mundial, com reflexos no mercado inter- no e no aumento dos níveis de emprego e renda. Só se preocupa, em particular, com a valorização do real diante do dólar devido aos riscos de perda de competi- tividade. O temor é que os importados comecem a substituir produtos nacio- nais e isso tenha efeitos nos níveis de emprego. A WEG, nas fábricas brasileiras, está enfrentando essa dificuldade com tecnologia,agregandovaloraosprodutos. E sua estrutura globalizada de produção permite alternativas que, por exemplo, indústrias nacionais do vestuário ou de calçados não têm. CESAR VALENTE DE JARAGUÁ DO SUL (SC) externas bem distribuídas pelo mundo, as sucessivas crises da década de 1990 tiveram efeitos mínimos sobre a WEG. No caso de problemas no México, por exemplo, havia alternativas de negócios com a Europa e outros países da América DÉCIO DA SILVA Idade: 51 Formação: engenhariamecânicae administração;especializaçãonoInsead(França) Primeiro trabalho: alunodaescolade formaçãodaWEG Principaiscargosocupados:passouporvários postosnaWEGatéchegaràpresidência, em1989.Em2008passouaparticipardo conselhodeadministração Horas médias de trabalho/dia: 10 Hobbies: futebol,jet-ski,quadricicloemúsica MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS INDUSTRIAIS 40 | EXECUTIVO de Valor | Março 2008 Perfis Executivos.indd 40Perfis Executivos.indd 40 18.03.08 20:18:3318.03.08 20:18:33
  2. 2. Décio da Silva: dedicação a setores mais dinâmicos da economia, como energia, mineração, açúcar e álcool Março 2008 | EXECUTIVO de Valor | 41 Perfis Executivos.indd 41Perfis Executivos.indd 41 18.03.08 20:18:4618.03.08 20:18:46
  3. 3. EXECUTIVO de Valor | Maio 200944 HARRY SCHMELZER JR. Idade: 50 Formação: engenheiro eletricista com especialização em administração de empresas e cursos de gestão pela Kellogg School of Management (Universidade Northwestern, EUA) e no Insead (França), além de curso em finanças pelo IMD International (Suíça) Primeiro trabalho: WEG, como engenheiro de projetos e aplicações Principais cargos ocupados: atuou em várias áreas da WEG até chegar a diretor regional da Europa em 2007; em janeiro de 2008 assumiu a presidência Horas médias de trabalho/dia: 12 Hobbies: tênis e golfe Se eu fosse presidente do Brasil “As medidas necessárias são velhas conhecidas. O que mudou com a crise foi a velocidade – agora muito maior – com que elas precisam ser implementadas: reduzir a carga tributária para diminuir o custo Brasil; estimular as atividades de pesquisa e desenvolvimento com incentivos fiscais; reduzir os encargos financeiros, para projetos de financiamento de expansão e modernização de empresas; estimular os investimentos em infraestrutura (energia, rodovias, portos e aeroportos) para permitir o desenvolvimento dos demais setores da economia; agilizar processos de defesa comercial, especial- mente para concorrência desleal e dumping. A infraestrutura e a competitividade são os principais pontos que qualquer governo deve focar sempre, em tempos de crise ou não. Mas para fazer isso é necessário enxugar a máquina e, neste momento, precisamos, mais do que nunca, de velocidade.” POR CESAR VALENTE, De Jaraguá do Sul (SC) O primeiro ano de Harry Schmelzer Jr.comopresidentedaWEGfoiuma verdadeira prova de fogo. Pouco depois de assumir, em janeiro de 2008, o mercado ainda era favorável, as vendas da WEG iam bem e o clima externo, embora commuitasnuvensnohorizonte,eraame- no. A crise, a dificuldade, o desafio para o estreante estava, contudo, dentrode casa. Desde meados de 2007 a WEG estava se preparando para implantar um novo sistema de gestão integrada. E o início de 2008 foi o período em que a implantação se deu – com tudo o que isso possa signi- ficar numa empresa do tamanho da WEG. Atuando em 22 países, com fábricas em cinco deles, o grupo é um dos maiores fa- bricantes de motores elétricos do mundo eempregacercade22milpessoas(2,4mil no exterior). O transtorno causado pela entrada em uso de um sistema diferente daqueleaquetodosestavamacostumados já expôs o novo presidente a uma situação delicada. “Passei o primeiro semestre vol- tado para dentro da empresa, mobilizan- do pessoas para que os problemas pudes- sem ser superados”,afirmaSchmelzer. Assim que o sistema chegou a um pon- to em que foi considerado “estabilizado”, Schmelzer conseguiu mudar o foco de sua atenção prioritária para uma situação não menos desafiadora: como preparar a em- presa para a crise externa, cujos reflexos deveriam atingir a WEG – como de fato ocorreu – no início de 2009? Desde sua fundação, a WEG tem lidado semprecomasquestõesquenormalmente o crescimento suscita. Crescer 20% ao ano era a rotina. Tudo estava direcionado para acompanhar e fomentar esse ritmo. Era preciso mudar uma cultura na qual, por causa da expansão constante, as contra- tações eram feitas antecipadamente, para um novo cenário, cuja extensão e duração no caso do sistema de gestão, a situação geral apenas se estabilizou, permitindo voltarofocopara outrasprioridades. O presidente sabe que em 2009 a WEG não vai crescer como estava acostumada ao longo de sua trajetória. Até retomar a normalidade, ele acha que é preciso aten- ção constante, para resolver os problemas quandosãopequenos.“Depoisqueacoisa cresce, não tem mais conserto. É como um furo numa represa, tem que tapar quando é pequeno para evitar o desastre.” Ele acredita que a crise poderá ensinar asempresasaseremmaiscomedidasmes- mo em épocas de crescimento, quando a tendência de gastar acaba levando a exa- geros. Em todo caso, mesmo achando que a WEG sairá fortalecida, ele não se arrisca apreverofinaldacrise.“Vaidemorar”,diz. Também não tenta adivinhar qual será o crescimento do PIB em 2009. “A única coi- sa sobre a qual podemos ter alguma certe- zaé que será menor que 3%.” Uma estreia pontilhada por desafios dentro e fora de casa ainda não eram conhecidas. Mas que não permitiria manter as extraordinárias ta- xas de crescimento anteriores. Schmelzer acredita que, em situações como a que se desenhava em 2008, é pre- ciso agir rapidamente. E cita uma frase atribuídaaDarwinparadizerquenãosão os fortes nem os inteligentes os que sobre- vivem, mas os que dão melhores respostas às mudanças e se adaptam mais rapida- menteaosnovoscenários. Se no primeiro semestre de 2008 ele acompanhou de perto a implantação do novo sistema de gestão, na segunda meta- de do ano continuou voltado para dentro da empresa. Para preparar os ajustes e as mudançasderumoque2009exigia,man- teve a sua atenção presa à estrutura cor- porativa. “Só agora, em 2009, é que estou conseguindo olhar para o mercado, para osclienteseparaasnovasoportunidades”, diz. Essa mudança de foco não significa que a crise esteja equacionada. Tal como MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS INDUSTRIAIS Perfis Executivos.indd 44Perfis Executivos.indd 44 11.05.09 18:52:0311.05.09 18:52:03
  4. 4. Maio 2009 | EXECUTIVO de Valor 45 Harry Schmelzer Jr.: mudanças na cultura para um novo cenário cuja extensão e duração não eram conhecidas JÚLIOBITTENCOURT/VALOR Perfis Executivos.indd 45Perfis Executivos.indd 45 11.05.09 18:52:1911.05.09 18:52:19
  5. 5. 71JORNALISMO EM PERSPECTIVA A imprensa na Grande Florianópolis César Valente No princípio, eram os partidos políticos. Mais especifica- mente, na Santa Catarina da época da criação do Sindicato, o PSD (Partido Social Democrático) e a UDN (União Democrática Naci- onal). Os jornais e as emissoras de rádio em Florianópolis eram conhecidos por serem “de propriedade” de uma ou de outra cor- rente política. A rádio Guarujá e o jornal “O Estado” elogiavam quem era simpático ao PSD e expunham as mazelas dos adversári- os. A mesma coisa, só que com o sinal inverso, faziam a rádio Diário da Manhã e o jornal “A Gazeta”, da UDN. E era um jogo, de certa forma, às claras: todos sabiam que se quisessem encontrar críticas aos Ramos teriam que ler o jornal da UDN. E para saber o que estavam dizendo dos Bornhausen era só ler o jornal do PSD. Simples assim. Os jornalistas, redatores daqueles textos rebuscados que in- variavelmente iniciavam com um longo “nariz de cera”, eram tam- bém partidários. Amigos e apadrinhados das principais personali- dades políticas de cada clã. Por décadas a imprensa da capital de Santa Catarina viveu essa rotina provinciana. Uma espécie de servi- ço de alto-falantes dos principais partidos ou coligações. Os jornais eram mantidos em estado de indigência tecnoló- gica pela falta de ambição comercial. Ninguém parecia interessado em ganhar dinheiro com jornais ou em buscar mais leitores com algumas inovações já disponíveis em outras capitais brasileiras: bas- tava que cumprissem seu papel de arautos dos partidos. As notíci- as, ora, as notícias eram copiadas do repórter Esso, da Rádio Na- cional do Rio, ditadas pela fonte ou ainda recortadas de jornais de
  6. 6. JORNALISMO EM PERSPECTIVA 72 fora e publicadas no dia seguinte. A pequena cidade, ainda que ca- pital de estado, não tinha a pressa de hoje. Em 1956, o jornal “O Estado” iniciou um lento e longo pro- cesso de modernização, ao comprar uma segunda linotipo. Em 1957, instalou uma rotoplana, impressora mais moderna e rápida que a prensa tipográfica anterior e instalou uma clicheria. Já podia produzir suas próprias fotos e ilustrações. Paschoal Pitsica contou, numa entrevista a Apolinário Ternes (“A Notícia”, 1996, disponível em http://an.uol.com.br/grande/pitsi- ca), que o diretor Rubens de Arruda Ramos e o gerente Domingos de Aquino, animados com os novos equipamentos, resolveram criar, em 1958, um Suplemento Dominical “cultural e social” em “O Es- tado”. Paschoal e seu irmão Nicolau foram encarregados da parte cultural e Zury Machado fazia a coluna social. Foi uma espécie de “primavera de Praga” que durou um ano, fez grande sucesso e reuniu colaborações dos principais nomes da época. A justificativa para o fechamento do suplemento foi a neces- sidade de economizar. A crise financeira, que a essa altura é um personagem novo, depois irá se instalar confortavelmente e tomar parte em todos os movimentos da imprensa florianopolitana. Enquanto “O Estado”, de tempos em tempos comprava uma ou outra máquina nova, os demais jornais permaneciam onde sem- pre estiveram ou regrediam. O “Diário da Tarde” fechou e “A Ga- zeta” continuava, mas sem novidades. Essa polarização PSD/UDN durou mais ou menos até a década de 70. A extinção dos partidos pelo Ato Institucional nº 2, em 1965, certamente contribuiu para que as coisas mudassem ou pelo menos se tornassem menos evi- dentes e preponderantes. Em 1964, o jornal “O Estado” já era de propriedade do ex- governador Aderbal Ramos da Silva. Quando Rubens de Arruda Ramos deixa a direção, o jornal fica sob a responsabilidade de José Matusalém Comelli, jovem genro do “Doutor Aderbal”. Além dos
  7. 7. 73JORNALISMO EM PERSPECTIVA filhos de Rubens (Sérgio da Costa Ramos que desde os 14 anos de idade convivia com o jornal e Paulo da Costa Ramos), Comelli cer- cou-se de outros jovens, como Marcílio Medeiros Filho, Raul Cal- das Filho, Mauro Júlio Amorim e Luiz Henrique Tancredo. E o jor- nal “O Estado” continuava sua lenta e segura trajetória de mudanças. O lançamento do “Jornal de Santa Catarina”, em Blumenau, em 1971, foi um terremoto jornalístico cuja onda de choque che- gou a Florianópolis com toda a força. Não só porque Nestor Fe- drizzi (jornalista gaúcho responsável, com João Aveline, pelo su- cesso da “Última Hora” em Porto Alegre) levou para Blumenau jornalistas da melhor qualidade, uma rotina jornalística profissional e nova tecnologia de impressão, mas também porque, antes mesmo do lançamento, começou a montar uma grande sucursal na capital. Ayrton Kanitz lembra que, ao chegar a Florianópolis em 1970, trazido de São Paulo por Nestor Fedrizzi, com a tarefa de montar a sucursal do Santa (como é chamado o jornal de Blumenau) foi muito bem recebido por Adolfo Zigelli, um radialista de prestígio que embora apaixonado por Florianópolis e defensor das tradi- ções locais, não hostilizou os recém-chegados e os ajudou de inú- meras formas, mesmo antes de tornar-se colunista do jornal. O Santa foi lançado em 22 de setembro de 1971, composto a frio e impresso em rotativa off-set. Todos os demais jornais ti- nham composição a quente (com linotipos) ou manual (com tipos móveis) e impressão direta plana ou no máximo rotoplana (matriz plana e entintador rotativo). E um projeto editorial moderno e competitivo. O jornal “O Estado” foi, de certa forma, surpreendido pela iniciativa do Santa. José Matusalém Comelli conta que a moderni- zação de “O Estado” estava sendo pensada e planejada, mas ainda não tinha sido feito qualquer processo de compra ou importação de equipamentos, procedimentos excessivamente burocratizados e que, em geral, demorava mais de um ano.
  8. 8. JORNALISMO EM PERSPECTIVA 74 Mesmo assim, oito meses depois, em maio de 1972, o jor- nal “O Estado” estreava sua nova sede, na rua Felipe Schmidt, com equipamentos semelhantes aos do concorrente de Blumenau. Um jornal totalmente renovado, gráfica e editorialmente. Para fazê-lo, trouxe parte da equipe que lançara o Santa, acrescentando alguns jornalistas gaúchos recém-chegados e poucos locais. “O Estado”, na verdade, foi beneficiado pelo acaso. Em me- ados de 1971, Jorge Daux (então proprietário da rede de cinemas da capital) procurou Comelli para apresentá-lo a um deputado pa- ranaense que estava vendendo o equipamento que “O Estado” pre- cisava. O amigo de Daux, do grupo de apoio do então governador paranaense Haroldo Leon Peres, importara todo o maquinário para instalar um jornal em Maringá. As máquinas tinham acabado de che- gar e, enquanto ainda estavam nos portos de Santos e Paranaguá, o governador deixou o cargo (Peres renunciou em setembro de 1971, após sete meses de mandato, num episódio até hoje obscu- ro). Diante disso, o dono do jornal achou melhor não lançá-lo e saiu em busca de compradores para as máquinas. Portanto, havia todo um sistema de composição a frio IBM e uma rotativa off-set Goss, com todos os demais equipamentos complementares à venda, em portos brasileiros. Praticamente pronta entrega. Foi por isso que, em tempo recorde, “O Estado” conseguiu renovar-se, sur- preendendo a todos. Não eram só os jornais que mudavam. O jornalista floriano- politano também nunca mais foi o mesmo. A imprensa, como um todo, estava em processo de mudança. No rádio, Adolfo Zigelli conseguia, com o Vanguarda, com- pletar uma das histórias profissionais mais interessantes: o garoto engajado nas lides da UDN em Joaçaba, locutor de rádio do parti- do, trazido para Florianópolis para continuar a atuar politicamente, tanto no serviço de imprensa do Palácio quanto na rádio da UDN, percebe o momento histórico e acaba ganhando credibilidade com
  9. 9. 75JORNALISMO EM PERSPECTIVA uma atuação focada na defesa da cidade e de seus valores que co- meçavam a desaparecer (como a até hoje injustificada demolição do Miramar). O Vanguarda não era um programa da UDN e não tinha o ranço político-partidário que caracterizou o passado do mesmo Zigelli, mas não deixava também de ter a visão política básica dos dessa corrente, só que numa linguagem moderna. Vale lem- brar que, nessa época, a UDN estava unida ao PSD na Aliança Renova- dora Nacional – Arena –, o partido-frente que se opunha ao MDB, o outro partido-frente do sistema bipartidário, mais à esquerda. Em 1972, Florianópolis estava “cheia” de jornalistas gaúchos, na sucursal do Santa e no jornal “O Estado”. E não eram quaisquer jornalistas: Ayrton Kanitz. JB Scalco, Elaine Borges, Mário Meda- glia, Jorge Escosteguy, Nei Duclós, Virson Olderbaun, por exem- plo, poderiam, como de fato alguns fizeram, trabalhar em qual- quer lugar do mundo. Não era um fato isolado, porque as reda- ções dos principais veículos, no Rio e em São Paulo também esta- vam “cheias” de gaúchos talentosos. Em março de 1972, com 19 anos, eu estava entre os jorna- listas catarinenses que compunham a redação, na nova etapa de “O Estado”. Naturalmente, os postos principais nas principais editori- as eram ocupados pelos “gaúchos”. Eles eram os jornalistas expe- rientes. Nós éramos os iniciantes. Ocupava uma vaga de redator no Caderno 2, editado pelo Paulo da Costa Ramos. O choque cultural e profissional era ao mesmo tempo as- sustador e estimulante. O Jorge Escosteguy (falecido em 1996), grande jornalista que depois tornou-se nacionalmente conhecido e respeitado, era uma esfinge arrogante aos olhos curiosos dos lo- cais. Ele desenhava e diagramava as páginas que editava, traduzia os telegramas das agências internacionais, trabalhava sem descan- so e sem levar a sério aquele bando de provincianos que circunda- va o grande centro do saber. Tinha vindo diretamente de Porto Alegre, sem ter passado pelo Santa.
  10. 10. JORNALISMO EM PERSPECTIVA 76 E eu, sem maiores responsabilidades do que dar texto final a matérias culturais, muitas delas traduzidas de revistas estrangei- ras, achava tudo muito divertido. E ainda me pagavam para partici- par daquela festa. Mas o melhor estava por vir. Em outubro de 1972, de re- pente, literalmente de uma hora para a outra, os “gaúchos” foram embora. No meio da tarde, nós, os remanescentes e inexperien- tes catarinas, fomos chamados a assumir todas as funções do jor- nal que tinham ficado desguarnecidas. Tivemos que arrebentar a caixa preta a marretadas. Aprender a fazer tudo o que ainda não tínhamos aprendido, para poder manter o jornal circulando. Tomamo-nos de brios e ninguém mais falou em ir pra casa, jantar, descansar. Eu, pelo menos, fiquei dois dias inteiros no jornal. A primeira edição que fizemos chegou às bancas perto do meio- dia (não lembro se antes ou depois), mas chegou. A segunda, um pouco mais cedo. Provamos, para nós mesmos e para o mundo, que éramos capazes de baixar um jornal, mesmo sem os “gaúchos”. A gota d’água que provocou a saída daquela turma, vista a esta distância, parece mesmo apenas uma gota (uma discussão menor sobre funções e atribuições). Mas a conjuntura na qual o incidente ocorreu era mais ampla. Havia um conflito latente sobre como conduzir o jornal “O Estado”: de um lado, os jornalistas que tinham sido criados num ambiente empresarial mais profissional (Porto Alegre, àquela altura, tinha cinco ou seis jornais, alguns de grande qualidade jornalística) e do outro os dirigentes do jornal, responsáveis pela implantação de uma mudança que, embora radi- cal, tinha menos de um ano de vida. Parecia que o ritmo dos locais que estavam se esforçando para modernizar a imprensa provinci- ana e de quem tinha vindo de fora com o mesmo objetivo não estava sintonizado, favorecendo os atritos. Muitos dos jornalistas que vieram de outros estados naquela época, acabaram ficando na cidade até hoje. E os principais jorna-
  11. 11. 77JORNALISMO EM PERSPECTIVA listas locais, também naquela época, foram, por maior ou menor tempo, correspondentes de publicações de outros estados: Sér- gio da Costa Ramos (“Veja”), Marcílio Medeiros Filho (“Jornal do Brasil”), Antônio Kowalsky (“O Globo”), Raul Caldas Filho (“Man- chete”), Vânio Bossle (“Folha de S. Paulo”), José Carlos Soares, o Zico (“O Estado de S. Paulo”) e Silva Jr. (“Correio do Povo”). A década de 70 é um marco importante na imprensa floria- nopolitana. E um marco fundamental para o jornalismo catarinen- se. Essa injeção de profissionalismo nas práticas semi-amadoras do jornalismo ilhéu foi, a meu ver, o principal fato jornalístico destes 50 anos. Agitou o ambiente, provocou discussões, estimulou o aperfeiçoamento. A cidade não foi mais a mesma, todos fomos, de uma ou outra forma, influenciados. Depois da “debandada” dos “gaúchos”, o jornal “O Estado” começou a recompor sua equipe tomando mais cuidado para não ficar tão dependente de grupos de profissionais. Trouxeram uns de São Paulo, outros do Paraná e mais alguns foram recrutados em Florianópolis mesmo. Com uma sucursal grande e ativa na capital, o “Jornal de San- ta Catarina” continuava, ao longo da década de 70, como o con- corrente mais importante de “O Estado”. O surgimento dos jornais do grupo Diários Associados, movimentou o mercado, mas não che- gou a ameaçar de fato os líderes. Em 1977, com redação em Florianó- polis, foram lançados três jornais: o “Diário de Notícias”, que circula- va na Grande Florianópolis, “A Nação”, em Blumenau e o “Jornal de Joinville”. Nos três, o miolo era igual, mudando apenas a capa, para inserção das matérias dos correspondentes de cada um dos locais. Também nesse ano, houve uma tentativa de reativação do jornal “A Gazeta”. Reforçou a redação, melhorou a cobertura, mas continuava a ser impresso tipograficamente. Sem dispor da quali- dade do off-set, as fotos e ilustrações perdiam em qualidade. A experiência durou pouco tempo.
  12. 12. JORNALISMO EM PERSPECTIVA 78 A partir desse impulso inicial e talvez estimulados pelo ambi- ente de renovação, Florianópolis viu surgir muitos veículos, com maior ou menor sucesso e variado tempo de vida. Entre eles, por exemplo, o “Jornal da Semana”, “Afinal”, “A Ponte” e o “Vento Sul”. Outro jornal que teve uma trajetória importante na cidade foi o “Bom Dia, Domingo”. Tratava-se de um “Shopping News”, semanário de distribuição gratuita, com grande espaço para anún- cios. Lançado em fevereiro de 1975, foi uma idéia de Luiz Daux, empresário da construção civil, que teve a participação do irmão, George Daux, de Nestor Fedrizzi (o mesmo que criou o Santa) e de José Joaquim de Souza. Teve, entre seus editores, além do pró- prio Fedrizzi, Valdir Zwetsch, Luiz Lanzetta e Flávio de Sturdze. Durante boa parte da sua vida, teve uma circulação de cerca de 20 mil exemplares. Não sobreviveu ao início da década de 80. Passado o furacão (tsunami, tornado, ciclone... por favor, es- colham o chavão preferido para nomear as mudanças na primeira metade da década de 70), a cidade estava posta em sossego, deli- ciando-se com as novidades. Beto Stodieck dava às colunas sociais uma nova roupagem, na trilha aberta por Zózimo Barroso do Ama- ral, no JB, tratando sem frescuras tanto de amenidades quanto de fatos políticos, dando opinião e lançando sobre a província e seus hábitos um olhar crítico, maroto e bem humorado. Durante os primeiros anos da década, Zigelli, assim como Ayrton Kanitz, eram contrários à criação de um curso de Jornalis- mo em Florianópolis. Acreditavam que ainda não havia, na cidade, empresas jornalísticas em número e qualidade suficientes. Seria mais útil cursar Jornalismo em cidades como Porto Alegre ou São Paulo e depois voltar para exercer a profissão com uma visão mais aber- ta e atualizada. Em 1978, o grupo de trabalho liderado pelo jorna- lista Moacir Pereira chegou à conclusão contrária, elaborou o pro- jeto do curso em poucos meses, o MEC autorizou e no vestibular de 1979 foram colocadas à disposição as primeiras 40 vagas.
  13. 13. 79JORNALISMO EM PERSPECTIVA O curso de Jornalismo da UFSC acabaria se destacando entre os demais cursos brasileiros. Suas inovações e contribuições ajudaram a colocar Florianópolis no mapa do ensino do jornalismo no País. A abertura da concorrência para o segundo canal de televi- são em VHF de Florianópolis agitou o empresariado local e das cidades e estados vizinhos, numa movimentação que provavelmen- te a maioria da população e mesmo dos jornalistas nem tenha per- cebido. Mas seu desenrolar definiu o perfil e o futuro da imprensa nesta pequena ilha do sul do Brasil. Estamos em plena ditadura (ainda que num processo “lento e seguro” de distenção), o presidente é o general Ernesto Geisel e os governadores, indicados sem voto popular, têm grande partici- pação no processo, sempre político, de concessão de canais de TV. José Matusalém Comelli foi, portanto, ao governador Antônio Carlos Konder Reis informar que liderava um grupo que pretendia disputar o canal. O governador, conta Comelli, disse que achava “muito justo que o jornal “O Estado” tenha um canal de TV, da mesma forma que o “Jornal de Santa Catarina” tem a TV Coligadas”. Maurício Sirotsky, dono da TV Gaúcha e do jornal “Zero Hora”, em Porto Alegre, também está interessado. Propõe socie- dade a Comelli e ao ex-governador Aderbal Ramos da Silva. A mi- nuta do contrato chega a ser redigida. Mas a pressão contra essa aliança com os “estrangeiros” cresce. Imaginavam os opositores da sociedade, que numa disputa com um pretendente de outro estado, o governador tomaria partido dos locais. Comelli e Ader- bal recuam e Sirotsky decide entrar na disputa sem sócios. Em 1977, a TV Catarinense é outorgada à RBS (Rede Brasil Sul), de Sirotsky, com as bênçãos de Antônio Carlos Konder Reis. A televisão entra no ar em 1979, retransmitindo a programação da Globo, que anteriormente era exclusividade da TV Coligadas. O jornal “O Estado” continua sem um canal de TV, mas o principal concorrente, o “Jornal de Santa Catarina”, também estava sem a
  14. 14. JORNALISMO EM PERSPECTIVA 80 sua TV, que fora vendida em 1975 para o grupo paranaense de Mário Petrelli. Essa disputa mexe profundamente com as empresas de co- municação de Florianópolis. As que perderam saíram desgastadas e a ganhadora chega ao estado com o poderosíssimo trunfo que é a Rede Globo e seu quase monopólio de faturamento comercial. Assim como a chegada do off-set e das novas práticas profissionais foi importante para os jornalistas e para o jornalismo, a disputa pelo se- gundo canal de TV em Florianópolis foi decisiva para as empresas. Na noite de 12 de abril de 1980, um sábado, caiu um avião da Transbrasil no morro dos Ratones, próximo à sede do jornal “O Estado” e já era madrugada quando o local foi alcançado pela polí- cia e pela Aeronáutica. Às 8 horas da manhã de domingo, todos os jornalistas e funcionários de O Estado tinham voluntariamente che- gado à redação para trabalhar. Muitos chegaram ainda no sábado à noite e vários, como os fotógrafos, passaram a madrugada no local do acidente. O jornal fez três edições extras. Como reconhecimento ao fato de todos terem aparecido, foi publicado, em cada uma das edições, um expediente especial com a nominata completa. “Tinha até o nome do vigia, que escalou o morro para buscar os filmes e trazer para revelar”, conta, emocionado, Osmar Schlindwein. Muitos jornalistas, entre os quais me incluía, tinham o senti- mento que a profissionalização e a paixão pela profissão precisa- vam ser acompanhadas pelo Sindicato. Começou, então, uma lon- ga luta para colocar no Sindicato dos Jornalistas uma diretoria mais sintonizada com os novos tempos. Para estimular a sindicalização (sem a qual não haveria votos), e fazer campanha, foi criado o Movimento de Oposição Sindical, que teve ampla adesão em todo o estado. O MOS atingiu seu objetivo com a posse, em 1987, da diretoria presidida por Celso Vicenzi. A RBS iniciou a década de 80 retomando as conversas com José Matusalém Comelli, desta vez para comprar ou associar-se ao
  15. 15. 81JORNALISMO EM PERSPECTIVA jornal “O Estado”. Novamente, a decisão acabou sofrendo a influên- cia de muitos grupos de pressão. Em geral amigos, empresários, po- líticos, que viam na venda de “O Estado” uma espécie de rendição ao “inimigo”. Comelli conta isso com uma certa mágoa, talvez porque depois não tenha visto, naqueles que pressionaram para que o negócio não fosse feito, grande empenho para ajudar o jornal a sobreviver. Sem negócio com “O Estado”, a RBS decide lançar seu pró- prio jornal. Armando Burd, o jornalista escalado para fazer as pri- meiras sondagens e ajudar na formatação do projeto, chega à cida- de em 1984 e começa as conversas com jornalistas. Após dois anos de estudos, o “Diário Catarinense” é lançado em 1986. A RBS-TV, a cavaleiro da programação da Globo, lidera a audiência e garante o suporte financeiro para a empreitada. O “Jornal de Santa Catarina”, em 1985, foi vendido para o empresário Nilton Reis, que resolveu reforçar sua circulação em Florianópolis, ampliando a sucursal. Tirou, de “O Estado”, colunis- tas e jornalistas e levou, também, uma das personalidades mais versáteis do jornalismo da capital: Osmar Schlindwein. Osmar começou cedo, naquele “O Estado” da rua Conse- lheiro Mafra, cujo gerente era Domingos de Aquino, não por acaso seu tio. Envolveu-se de tal maneira com a manufatura dos jornais, que não se pode delimitar exatamente o que o Osmar faz, fez ou fazia. Lembro-me dele sujo de tinta, nas oficinas tipográficas de “O Estado”, em 1970. Mas também lembro dele colocando ordem na composição eletrônica do jornal, anos mais tarde. Já o vi dirigindo o comercial. Mas também fazia as vezes de gerente de recursos humanos, apaziguando ânimos. E certamente muitos o viram pres- tando consultoria a seus próprios chefes. Não é repórter, mas sabe quando uma matéria está bem escrita e quando o repórter é apenas um enrolão. Osmar lembra que estava no Santa quando o jornal bateu o recorde catarinense de tiragem, até hoje não superado: 102 mil
  16. 16. JORNALISMO EM PERSPECTIVA 82 exemplares da edição extra com a tabela da Sunab do plano Cruza- do, em 1986. A tabela não era exclusiva, a estatal EBN (Empresa Brasileira de Notícias) distribuiu para todos os seus escritórios, em todos os estados. Bastava ir lá buscar e publicar. Só que ne- nhum outro jornal, em Santa Catarina, deu-se conta da importância e do apelo popular desse material. Uma vez publicada a edição extra, a população literalmente foi às ruas para comprar a lista. Fui editor-chefe de “O Estado” de 1988 a 1989. Com a aju- da do Flávio de Sturdze, trouxe para o “mais antigo” vários jorna- listas que estavam se destacando no nascente “Diário Catarinen- se”, para reforçar a equipe. E, naturalmente, fiz questão que o jornal recontratasse o Osmar Schlindwein. Achei que poderíamos fazer uma boa dupla, para dar um susto na concorrência. Nessa época “O Estado” ainda circulava na maioria dos municípios e sua venda, tanto em bancas quanto de assinaturas (chegava, aos do- mingos, a cerca de 30 mil exemplares), o colocava como principal concorrente do DC, que ainda não podia ser considerado “líder”. A equipe viveu, em “O Estado”, grande emoções: tanto lá quanto cá havia gente capaz de produzir um bom jornal. E sempre que fazíamos alguma cobertura melhor que o concorrente, enchíamo- nos de justificado orgulho. Emocionados com o elementar e sau- dável efeito da disputa pelo leitor. Ao completar 80 anos, em 1995, O Estado publicou um caderno comemorativo com 76 páginas bem recheadas de anúnci- os, ainda em formato standard. Uma demonstração de vitalidade que parece difícil de se repetir. Acuado pela crise, o jornal hoje só circula na Grande Florianópolis, mudou para o formato tablóide e raramente tem edições com mais de 16 páginas. O interesse por economia e negócios cresce no país todo e em Florianópolis surgem duas revistas especializadas, a “Expres- são” (1990) e a “Empreendedor” (1993), que existem até hoje e circulam também em outros estados. Em 1995, o grupo que pu-
  17. 17. 83JORNALISMO EM PERSPECTIVA blica o “Indústria & Comércio” em Curitiba, lançou aqui um jornal com o mesmo nome. Montou uma redação local para editar algu- mas páginas e utilizava material do jornal paranaense para fechar as demais páginas. A impressão era em Curitiba. Inicialmente parecia promissor, porque montou uma equipe de grande qualidade (com jornalistas como Flávio de Sturdze e Belmiro Southier, por exem- plo). Mas não chegou a completar quatro anos. Assim como a sucursal do “Jornal de Santa Catarina” teve papel importante no jornalismo da capital, o crescimento do jornal “A Notícia”, de Joinville, impresso em off-set a partir de 1980, levou-o a instalar-se em Florianópolis, com uma sucursal que tam- bém passou a fazer parte do mercado profissional, como um dos projetos mais estáveis e bem sucedidos. Além de fornecer materi- al para o jornal principal, editado em Joinville, a sucursal edita um caderno, o “ANCapital”, que circula com o reparte da Gran- de Florianópolis. Toda essa movimentação profissional e empresarial, que trou- xe tantas mudanças e afetou de tantas maneiras o jornalismo da capital, não se refletiu na melhoria do padrão salarial. As empresas justificam os baixos salários com a crise, ora local, ora estadual, ora nacional, ora mundial. Na verdade, não houve crescimento do número de leitores e a verba publicitária gerada pela economia da Capital não parece suficiente para manter os veículos. E os salári- os, como conseqüência, não são suficientes nem para remunerar um trabalho com tal responsabilidade e nem para dar aos jornalis- tas uma vida digna. Para agravar a situação, nos últimos anos surgiram, em mui- tos bairros, semanários que institucionalizam a picaretagem: as “re- portagens” só são publicadas se os interessados pagarem. Isso leva o leitor a desacreditar dos jornais e a desconfiar que seja assim em todo lugar. E, o que é pior, a achar que isso é jornalismo.
  18. 18. JORNALISMO EM PERSPECTIVA 84 Agradecimentos Em dezembro de 2004 e janeiro de 2005, conversei com alguns dos participantes dessa história, que me ajudaram a confir- mar muitos detalhes e informações. A eles o meu agradecimento (e desculpas, por condensar num capítulo tantos casos e lembran- ças, que valeriam um livro inteiro): Ayrton Kanitz, Elaine Borges, Flávio de Sturdze, José Matusalém Comelli, Marcílio Medeiros Fi- lho, Mário Medaglia e Osmar Schlindwein.
  19. 19. 42 SUL ValorEspecialTECNOLOGIA & INOVAÇÃO Por CESAR VALENTE A consolidação das univer- sidades federais no Rio Grande do Sul, Paraná e Santa Catarina nas décadas de 50 e 60 foi determinante para que as empresas da região Sul tives- sem onde buscar auxílio quando, mais tarde, começassem a sentir necessidade de desenvolver novos processos e incorporar tecnolo- gias a produtos e serviços. Outro fator importante foi a existência de grandes empresas industriais no Sul, para as quais pesquisa e desenvolvimento eram parte do processo produtivo. Elas tomaram a iniciativa de procurar, nos laboratórios universitários, parcerias que acabariam por se re- velar produtivas em todos os senti- dos: estimularam os pesquisadores e a própria universidade e solucio- naram problemas empresariais. A história que se seguiu é seme- lhanteparaostrêsEstadossulinos, em que pese algumas diferenças de ritmo, cronologia e priorida- des. Criaram-se incubadoras para empresas de tecnologia, como for- ma de reter os talentos e oferecer alternativas de renda para os pes- quisadores, ampliaram-se os con- tatos com a iniciativa privada. Os governos municipais e estaduais passaram a também a fazer parte da base de apoio a essas atividades – junto com o governo federal. O exemplo da catarinense Em- braco (líder mundial na produção de compressores herméticos para refrigeração) ilustra bem o início dessa cooperação. A empresa come- çou utilizando tecnologia importa- da da Holanda e, ao ganhar merca- do e começar a exportar, sentiu ne- cessidade de desenvolver tecnologia própria. Em 1982, quando já fazia parte do grupo Brasmotor e expor- tava compressores até para os Esta- dos Unidos, procurou a Universida- deFederaldeSantaCatarina(UFSC). Tinha início um relacionamento que acabou inspirando outras em- presas. Casos da Whirlpool (suces- soradaEmbraco),Bosch,Electrolux, Metalfrio, Embraer, WEG, Tupi e Pe- trobras,entreoutras. O que no início era apenas a preo- cupação de um pequeno grupo de empresas nos três Estados rapida- mente se alastrou, e passou a inte- ressar a muitos empreendedores, que entenderam que, para colocar produtos com sucesso no mercado global, precisavam de pesquisa e desenvolvimento.Senãonaprópria empresa, pelo menos em parceria com algum centro universitário. A compreensão do valor da ino- vação, contudo, ainda não chegou aospequenosemédiosempresários, que são o próximo alvo dos vários parques tecnológicos, empresas in- cubadas e toda a rede de tecnologia que se formou no Paraná, em Santa CatarinaenoRioGrandedoSul. Com a entrada do Brasil no mer- cado globalizado, alguns polos in- dustriais da região perderam mer- cado, tiveram de demitir e precisa- ram partir para o que os técnicos chamam de “reconversão produti- va”. São exemplos os polos coureiro- calçadista e metal-mecânico insta- lados na região de São Leopoldo e Novo Hamburgo, no Rio Grande do Sul,hácercadedezanos. A saída encontrada pela Associa- ção Comercial e Industrial de São Leopoldo foi aliar-se à Universidade do Vale do Rio dos Sinos (Unisinos) para – com a “reconversão” – criar um polo de informática, embrião de um parque tecnológico, o Tecno- sinos, que hoje abriga 54 empresas. No Tecnosinos está sendo ins- taladaaHTMicron,quevaiencap- sular e testar semicondutores. A Força acadêmica e grandes indústrias, boa combinação Na base do surgimento de incubadoras está a parceria feita entre algumas das principais empresas e as universidades locais Susana, da Unitec: sintonia entre os parques Sul_V02.indd 42Sul_V02.indd 42 21.06.10 23:40:5421.06.10 23:40:54
  20. 20. 43ValorEspecialTECNOLOGIA & INOVAÇÃO SILVIOAVILA/VALOR diretora da Unidade de Inovação e Tecnologia da Unisinos (Unitec), Susana Kakuta, chama a atenção para o efeito dessa aproximação com o mercado e as empresas nas universidades. A seu ver, a região não pode ter uma grande empre- sa de semicondutores se sua uni- versidade não contar com ensino e pesquisa correspondentes. “É preciso ter grande sintonia entre as especialidades do parque tec- nológico e a geração de conheci- mento dentro da universidade, para se poder seguir adiante.” Como estrutura facilitadora, a Unitec faz o acompanhamento das empresas do Tecnosinos e de seu relacionamento com a univer- sidade. Susana informa que as 54 companhias ali instaladas foram responsáveis pela criação de 113 produtos e 35 tecnologias – que, sozinhos,sãoresponsáveispor30% do faturamento dessas empresas. “Além disso, obtivemos 48 regis- tros de propriedade intelectual.” Na seara do ParqTec Alfa, de Florianópolis (SC), uma das em- presas instaladas, a Cianet, além de colocar seus produtos no mer- cado doméstico, está a ponto de vender para chineses, russos e indianos. Aliás, a Cianet tem uma história comum a um número crescente de empresas de tecno- logia dos três Estados do Sul. Foi criada em 1993 por três estudan- tes do quarto ano de engenharia de produção elétrica e instalada numa incubadora. O primeiro produto de sucesso foi um modem de 2 Mbps, lançado numa época em que o mercado era dominado por modems de 256 K. A Cianet foi prosperando, e em 2007, usando a própria estrutura de P&D e convênios com a UFSC e com a Universidade do Sul de Santa Catarina (Unisul), lançou a plataforma HPNA 3, que utiliza redes de cabos coaxiais e de tele- fone já existentes para construir redes domésticas e comunitárias. Norberto Dias, atual diretor-pre- sidente, garante que não existe outra empresa no mundo capaz de fornecer essa solução para uso “outdoor” – na cidade – com equi- pamentos preparados para supor- tar condições adversas de tempe- ratura e funcionamento. Se os laboratórios e centros de pesquisa das universidades cria- ram as condições para atender as empresas que procuravam de- senvolvimento tecnológico, foi a correta noção de “extensão”, em muitas dessas instituições, que permitiu a difusão do que estava sendo pesquisado. No Paraná, o programa Uni- versidade sem Fronteiras leva o conceito de extensão universitá- ria à sua máxima expressão, ao colocar equipes multidisciplina- res compostas por educadores, profissionais recém-formados e estudantes das universidades e fa- culdades públicas do Estado para atuar em centenas de projetos em mais de 200 municípios. Desde 2007 o critério que orienta a seleção dos projetos é sua localização nos municípios com Índice de Desenvolvimento Humano (IDH) mais baixo. E são agrupados em subprogramas que vão desde a extensão tecnológica empresarial, que levam inovação para micro e pequenas empresas até apoio à saúde e disseminação de direitos sociais. ASecretariadeEstadodaCiência, Tecnologia e Ensino Superior (Seti), quegerencia,consideraoprograma a maior ação de extensão universi- tária em curso no Brasil. Baseado numa visão política segundo a qual “conhecimento é um bem público”, o governo do Paraná encarregou a Seti não só de produzir conheci- mento mas também de colocá-lo à disposiçãodapopulação. Já em Santa Catarina, a Asso- ciação Catarinense de Empresas tecnológicos e a geração de conhecimento dentro da universidade Sul_V02.indd 43Sul_V02.indd 43 21.06.10 23:41:0121.06.10 23:41:01
  21. 21. 44 SUL ValorEspecialTECNOLOGIA & INOVAÇÃO SOUTH BY CESAR VALENTE The consolidation of federal universities in the south- ern states of Rio Grande do Sul, Paraná and Santa Cata- rina in the 50s and 60s set the stage for southern com- panies to later find the help they needed in developing new processes and incorporating technological innova- tions into their products and services. Another impor- tant factor was the existence of major industrial compa- nies in the South, in whose eyes research and develop- ment were part and parcel of the production process. They took the initiative to go looking for partnerships in university laboratories. These turned out to be produc- tive in every sense, stimulating researchers and universi- ties themselves to solve business problems. The story that followed is similar in the three southern states, in spite of some differences in terms of pace, chronology and priorities. “Incubators” for technology companies were created as a way of retaining talent and offering income alternatives for the researchers. ACADEMIC STRENGTH, GREAT INDUSTRY Partnerships between local companies and universities is basis for startups Contacts were broadened with the private sector, whilst state and municipal governments were also recruited into the activities’ support base, together with the fed- eral government. The example of the Santa Catarina-based company Embraco, a world leader in the production of hermetic compressors for refrigeration, illustrates well the begin- ning of this cooperation. It started out using technology imported from the Netherlands, but upon gaining mar- ket share and beginning to export, the company felt the need to develop its own technology. In 1982, when it was already a part of the Brasmotor business group and exported compressors even to the United States, it made contact with the Federal University of Santa Ca- tarina (UFSC). Hence began a relationship that ended up inspiring other companies, like Whirlpool (successor of Embraco), Bosch, Electrolux, Metalfrio, Embraer, WEG, Tupi and Petrobras, among others. de Tecnologia (Acate), por sua vez, lamenta que as pequenas e médias empresas ainda estejam fora da integração com as univer- sidades. A Acate reúne 300 em- presas, e seu presidente, Rui Luiz Gonçalves, afirma que é preciso sensibilizar a base da economia para buscar a inovação na aca- demia. São as demandas das em- presas das diversas áreas que têm ajudado a criar companhias de base tecnológica que florescem nas incubadoras, nos parques e no entorno das universidades. Na visão de Gonçalves, o au- mento dessas demandas – caso o número de empresas que neces- sitam de inovação e tecnologia cresça – ampliará um problema que já começa a existir: a falta de engenheiros. A solução, para ele, é facilitar a importação de mão de obra qualificada. Hoje existem di- ficuldades burocráticas para isso. Susana Kakuta, da Unitec, afirma que no Rio Grande do Sul também há preocupação com a escassez de mão de obra, em espe- cial de engenheiros. Ela acredita que o problema (assim como sua solução) tem origem no ensino fundamental. “Se não se estimu- la o gosto do estudante por ma- temática, física e química desde criança, ele muito provavelmente não irá para as ciências exatas”, diz, acrescentando ser necessá- ria uma revisão do ensino da en- genharia no país para que ele se aproxime, por exemplo, do que foi feito na Índia. “Além do ensino fundamental forte em matemáti- ca, a graduação deveria ser modu- lar, com cursos mais curtos, for- mando um tecnólogo em um ano, outra especialização em mais um ano e assim por diante – para ofe- recer ao aluno opções de inserção no mercado de trabalho.” O presidente da Fundação de Apoio à Pesquisa Científica e Tecnológica do Estado de Santa Catarina (Fapesc), Antônio Dio- mário de Queiroz, afirma que o sustentáculo do desenvolvimento econômico é o avanço científico e tecnológico. Com base nisso, o governo catarinense regionali- zou igualitariamente o montante disponível em verbas de pesquisa – que em 2009 foi de R$ 18 mi- lhões – entre as 36 secretarias do desenvolvimento regional. Queiroz diz que, disseminan- do recursos entre as várias insti- tuições de educação, entre orga- nizações inovadoras e na multi- plicidade das áreas do conheci- mento científico e tecnológico, o governo amplia as condições de pesquisa em espaços regionais. “Assim, contrabalançamos a ten- dência histórica de ‘litoralização’ que privilegia os centros tradicio- nais de pesquisa.” O artigo 193, inserido na Cons- tituição catarinense em 1990, pre- vê que pelo menos 2% das receitas estaduais correntes sejam desti- nados à pesquisa científica e tec- nológica. Metade desse valor deve ir para a pesquisa agropecuária. Essa fonte de recursos, porém, tem sofrido contingenciamento siste- mático pela Secretaria Estadual da Fazenda. Em 2009, o percentual re- presentou R$ 170 milhões. O orça- mento aprovado (o mínimo, con- forme a lei) foi de R$ 85,5 milhões, e o realizado não passou de R$ 49,4 milhões. Valor que é consumido, em boa parte, pela folha de paga- mento da Empresa Catarinense de Pesquisa Agropecuária (Epagri). Em 2010 a situação é ainda pior. Sul_V02.indd 44Sul_V02.indd 44 21.06.10 23:41:0921.06.10 23:41:09
  22. 22. 45ValorEspecialTECNOLOGIA & INOVAÇÃO Os 2% deverão chegar a R$ 186 mi- lhões. Mas além de o orçamento ter sido feito pelo mínimo (R$ 93 milhões), a Secretaria da Fazenda está programando liberar apenas cerca de R$ 35 milhões. OParaná,quetemleisemelhan- te desde 1998, também destina 2% da receita corrente líquida para ciência e tecnologia. Como não sofre contingenciamento, em 2010 o percentual representa R$ 185 milhões. Metade pagará a folha de pesquisadores das universidades estaduais e institutos de pesqui- sa, e metade atenderá programas e projetos estratégicos de órgãos e entidades públicas e privadas. En- tre elas estão a Fundação Araucá- ria de Apoio ao Desenvolvimento Científico e Tecnológico do Paraná eoInstitutodeTecnologiadoPara- ná (Tecpar), para a certificação de produtos e para o apoio a projetos de desenvolvimento tecnológico. No Rio Grande do Sul, o orça- mento da Fundação de Apoio à Pesquisa (Fapergs) é de aproxima- damente 1,5% da arrecadação cor- rente líquida. Em 2010, ela dispõe de R$ 21,9 milhões para aplicar em projetos. What started out merely as a concern on the part of a small group of companies in the three states spread rapidly and captivated many entrepreneurs. They began to under- stand that to place their products successfully on the global market, research and development were necessary–if not in-house, then at least in partnership with a university. An understanding of the value of innovation is yet to filter through to small and medium-sized enterprises, though. They are the next target for the various techno- logical parks, “company incubators” and the whole tech- nology network that has taken shape in Paraná, Santa Catarina and Rio Grande do Sul. With Brazil’s entry into the globalized market, some industrial hubs in the South lost markets, were forced to dismiss workers and had to implement what technicians call “production re-conversion.” Examples of this include the leather and shoe hub and the metal-mechanical hub set up some ten years ago in the São Leopoldo/Novo Hamburgo region of Rio Grande do Sul State. The solution found by the São Leopoldo Commercial and Industrial Association was to partner with Unisinos University. The result was an IT hub, the embryo of the Tecnosinos technological park, which is currently home to 54 companies. Speaking of technological parks, one headquartered in Florianópolis (state capital of Santa Catarina) is called ParqTec Alfa. It hosts Cianet, created in 1993 by three fourth-yearengineeringstudentswhostartedoutinanincu- bator. The first successful product was a 2 Mbps modem, launched at a time when the market was dominated by 256 Kbps modems. Today, they are getting ready to export to China, Russia and India, as well as selling domestically. In Paraná State, the University Without Borders program takes multidisciplinary teams of educators, recent graduates and students from public higher edu- cation institutions to work on projects in over 200 mu- nicipalities. Since 2007, the criterion for selecting ben- eficiary municipalities has been low HDI (Human De- velopment Index). Sub-programs range from techno- logical extension for businesses to supply innovation to micro and small enterprises, to support for healthcare and social rights dissemination. Gonçalves, da Acate: preocupação com a falta de engenheiros no mercado regional EDUARDOMARQUES/VALOR Sul_V02.indd 45Sul_V02.indd 45 21.06.10 23:41:1321.06.10 23:41:13
  23. 23. 36 ValorEstadosMato GrossoNOVEMBRO 2008 LUCAS DO RIO VERDE Prefeituratemprojetoparaeliminarospassivosecológicosealçaro municípioàliderançaregionaldasmelhorespráticasdesustentabilidade PRÓXIMAPARADA:A EXCELÊNCIAAMBIENTAL PorCESARVALENTE LUCAS DO RIO VERDE 36,37,38lucas Rio Verde.indd 3636,37,38lucas Rio Verde.indd 36 17.11.08 19:12:2217.11.08 19:12:22
  24. 24. 37NOVEMBRO 2008 ValorEstadosMato Grosso RUYBARON/VALOR O municípiodeLucasdoRioVerdetemconquis- tadonotoriedadenãosópeloseucrescimento acimadamédia,masprincipalmenteporque anunciou um ambicioso projeto de eliminar, de todooseuterritório,aspendênciasambientaisque possater.Acidadequertornar-seumadasprimeiras – senão a primeira – a estar em dia com as melhores práticas de sustentabilidade e conservação. Masoprojetoqueaprefeituradesenvolveucom parceiros de variadas origens não poderá andar se a comunidade não o encampar. As parcerias são com a ONG The Nature Conservancy (TNC), a Secretaria de Estado do Meio Ambiente (Sema), o Ministério Público estadual, a Fundação Rio Verde e o Sindicato Rural de Lucas do Rio Verde. Tratou-se, num primeiro passo, de mapear todas as 600 propriedades do município e identificar os problemassociais(trabalhistas)eambientais.Para financiar esse trabalho, a prefeitura teve apoio das empresas Sadia, Syngenta e Fiagril. Cabe, a partir daí, a cada proprietário a respon- sabilidade de providenciar a regularização, num prazo de até dois anos – que é a segunda etapa do projeto Lucas do Rio Verde Legal. A secretária de Agricultura e Meio Ambiente, Luciane Bertinatto Copetti, imagina que, de um total de 364 mil hectares, 80% precisam de reposição em área de Reserva Legal (RL) e Área de Proteção Permanente (APP). “Para atender ao Código Florestal, as fazen- das deveriam ter preservado 35% da área, mas a maioria não chega a 20%”, afirma. A atual iniciativa da prefeitura visa prevenir as cobranças que os mercados internacionais possam fazer quanto aos produtos originários do 36,37,38lucas Rio Verde.indd 3736,37,38lucas Rio Verde.indd 37 17.11.08 19:12:5017.11.08 19:12:50
  25. 25. LUCAS DO RIO VERDE município. Embora se situe em região de cerrado, fora do bioma amazônico, está muito próximo dele e há muita gente que não conhece as diferenças. E cada vez mais questões ambientais, de bem- estar animal, qualidade de vida, regu- larização fundiária e trabalhista jogam um papel importante nas negociações com os grandes mercados mundiais. Qualificar-se e obter certificações nessas áreaspassamaserumanecessidadevital. Principalmente quando os produtos do município visam o mercado externo. A história do município de Lucas do Rio Verde não difere muito, na cronolo- giaenosdesdobramentos,dahistóriade outros da região centro-norte de Mato Grosso(oumédio-norte,segundoaatual divisãoadministrativadoEstado).Come- çoucomosprojetosdecolonizaçãofeitos na época do governo militar, na década de 70, ganhou força com a migração de agricultores do Sul, acelerou com o su- cesso da soja e renovou o impulso com a chegadadaagroindústria.Tudoissonum período, em geral, inferior a 30 anos. Segundo o prefeito Marino Franz, que está na região desde 1985, depois da fase de desbravamento, começa agora outra época, em que não há mais ocupação horizontal, não se abrem novas frontei- ras agrícolas, mas se trata de aumentar a produtividade das áreas que estão sendo exploradas. “É preciso tirar o foco do desmatamento e criar uma nova cadeia produtiva”, diz. Para isso, o prefeito foi buscar na Alemanha o modelo para criar o projeto Lucas do Rio Verde Legal. “Preservar é questão de consciência”, afirma Franz, para quem as ações de punição empreendidas pelo Ibama e por outros órgãos são ineficazes “e só geram revolta”. Além disso, como há muitas entidades tratando do meio ambiente, sem uma coordenação única – e sob um emaranhado de leis –, acaba-se entrando em conflito e “gasta-se munição à toa”. Criada a partir de 1982 às margens da BR-163, no trecho em que ela é cortada pelo Rio Verde, a cidade ganhou sua emancipação em 1988 e um nome sono- ro, que homenageia Francisco Lucas, um seringueiro que vivia ali. E cresceu a partir do meio fracasso de um assentamento do Incrarelacionadocomumfatohistórico:os acampados da Encruzilhada Natalino. OMSTnãoexistia,emdezembrode1980, quandoagricultoressem-terraacamparam no município de Ronda Alta, caminho de PassoFundo,noRioGrandedoSul.Oacam- pamentofoimontadoforadapropriedade de Natalino (na chamada área de servidão pública, ao lado da estrada), que, segundo consta, não era o objeto do protesto nem consideradohostil:oinimigoeraogoverno militar e sua política agrária. Em dezembro de 1981, os militares (com a participação ativa do Major Sebas- tiãoCurió)trouxeram202famíliasdaquele acampamento para assentá-las no Mato Grosso. O objetivo, obviamente, era des- mobilizaroacampamentoeenfraquecero movimento (a Pastoral da Terra pretendia obter,comapressão,terrasnoRioGrande do Sul). A mobilização, na Encruzilhada Natalino,terminoupoucodepois,emmar- çode1982.Omododeagir,contudo,seria utilizado, a partir de 1984, pelo nascente MST, mas esta é outra história. Muitas das famílias que ganharam lotesde200hectaresdesistiram,voltaram ou tomaram outro rumo. Poucas insisti- ram. Há casos de ex-assentados que hoje plantam 1,5 mil hectares de soja e não se arrependem de terem caído “na conversa do Curió” e enfrentado quatro dias de viagem de caminhão para serem jogados literalmente no meio do nada, a 200 qui- lômetros do mercado mais próximo. O principal problema de Lucas do Rio Verde, hoje, é manter controle sobre o crescimento acelerado, para que a quali- dade de vida não se deteriore. Apesar da rapidez,asperspectivassãoboas:aprefei- tura estima que, no período 2006/2010, a população crescerá 300%, mas a riqueza deveráaumentar500%.Omunicípio,que tem cerca de 230 mil hectares cobertos pelasojae200milpelomilhodasafrinha, temmultiplicadoosganhosagrícolascom a verticalização do processo produtivo. E esperachegara2010comfaturamentode R$2bilhõesapenasnasempresassituadas no Complexo Industrial Atílio Fontana, o distrito industrial da cidade. Lucas do Rio Verde has gained notoriety not only for its above-av- erage growth, but also because it announced an ambitious project to rectify any existing environmental liabilities within its city limits. The city wants to one of the first, if not the first, to be completely up-to- date with the best practices of sustainability and conservation. But the project developed by the City Hall through partnerships— with the Nature Conservancy (TNC), the Mato Grosso State Environment Secretariat (Sema), the Attorney General, the Rio Verde Foundation and the Lucas do Rio Verde Rural Union – may not reach fruition without community engagement. The first step in the ambitious plan was mapping the 600 properties within city limits and indentifying both labor and environmental problems. In the second step of the process, each landowner is responsible for regularizing these issues within two years. Environment and Agri- culture Secretary, Luciane Bertinatto Copetti, believes that of a total 364,000 hectares, 80% will be required to shore up Legal Reserves (RL) and Permanent Protection Areas (APP). “To comply with the Forestry Code, farms must preserve 35% of their area, but for the majority it does not reach 20%,” she affirms. The environmental initiative aims to meet international standards and preventunduecriticism. AlthoughLucasdoRioVerdeislocatedinsavanna areas outside the Amazon biome, it is very close and consumers often can- not distinguish one area from the other. The fact is environmental issues, animal well-being, quality of life, land regularization and labor rights are now playing major roles in negotiations with global markets. Says Mayor Marino Franz, “preservation is matter of conscience.” He believes that after the colonization phase of Mato Grosso, the state is un- dergoing a second stage of increased productivity on existing properties. LUCASDORIOVERDE BYCESARVALENTE NEXT STOP: ENVIRONMENTAL EXCELLENCE City Hall has a project to eliminate environmental liabilities and become a regional leader in sustainability MT 38 ValorEstadosMato GrossoNOVEMBRO 2008 36,37,38lucas Rio Verde.indd 3836,37,38lucas Rio Verde.indd 38 17.11.08 19:13:1917.11.08 19:13:19
  26. 26. 40 ValorEstadosMato GrossoNOVEMBRO 2008 FIAGRIL Empresaaproveitaabundânciadematérias-primasda região,comoóleoegorduraanimal,econstróiamaior usinadoEstado,comcapacidadede400toneladas/dia CONDIÇÕESIDEAIS PARAOBIODIESEL Por CESARVALENTE U ma das indústrias mais recentes em Lucas do Rio Verde é a usina de biodiesel da Fiagril, que ficou prontaemdezembrode2007ecomeçou a produzir cerca de 400 toneladas por dia do combustível a partir de janeiro de 2008. A unidade usa matérias-primas abundantes na região: óleo vegetal e gordura animal. A Sadia, vizinho novo, que acaba de entrar em funcionamento do outro lado da avenida, no Complexo Industrial Atílio Fontana, será um dos grandes fornecedoresdesebo.E,principalmente, da soja – cujas lavouras ficam a poucos metros da usina – vem o óleo. A história da Fiagril começa quando o jovem técnico agrícola Marino José Franz, que chegou à região em 1985, vindo de Santa Catarina, resolveu abrir uma loja de insumos agrícolas. Em 1988, quando isso aconteceu, Franz imaginou algo como “Fornecedora de Insumos Agrícolas Ltda.”, que logo resumiu na siglaFiagril.Quandoaempresacomeçou a se expandir, em 1999, já era a Fiagril Comércio e Representações. Em seguida, abriufiliaisnascidadesmato-grossenses de Sorriso, Sinop e Ipiranga do Norte. Em 1997, Franz associou-se a Miguel Vaz Ribeiro, um paranaense que traba- lhava como gerente de unidades armaze- nadoras na região. Juntos constituíram a Fiagril Armazéns Gerais e a Fiagril Agro- mercantil, até que, em 2007, decidiram construir a maior usina de biodiesel do Mato Grosso e uma das maiores do país. Obiodieselpolui86%menosqueodie- sel de petróleo comercializado no Brasil (que é especialmente “sujo”, em compa- ração com o vendido em outros países). E, por isso, gera créditos de carbono. Mas a produção do biodiesel não é integral- mente vegetal, pois usa, como principal reagente, o metanol, derivado da pe- troquímica, o que acaba complicando a equação de preços e sustentabilidade. Hoje a Fiagril atua em três áreas: in- sumos agrícolas e agrodefensivos; arma- zenagem e comercialização de grãos; e produçãoecomercializaçãodebiodiesel.O gruporegistroureceitalíquidadeR$314,3 milhõesem2007.Estavanosplanos–antes deacriseinternacionalseinstalar–umes- tudoparaabrirocapital.Essemovimento, no fim de outubro de 2008, foi colocado em estado de atenção, para aguardar os próximos eventos do cenário financeiro. Faz parte dessa estratégia manter o nome Fiagril como denominação única. A usina de biodiesel chegou a ser cha- mada, no início, de Fiagril Biodiesel, mas a empresa prefere que seja conhecida como “a usina de biodiesel da Fiagril”, assim como “os armazéns da Fiagril”, ou as “lojas de defensivos da Fiagril”. Em Lucas do Rio Verde, muita gente nem tem idéia sobre a origem da sigla Fiagril,eadireçãodaempresaatéprefere quesejaassim.Alémdisso,querdescolar a imagem do prefeito – muito popular e reeleito com votação consagradora – da empresa da qual é o principal acionista, provavelmente porque acha que desta forma um dia deixará de ser “a empresa do prefeito”. E, com o crescimento e a chegada de novos sócios, nem é mais apenas a “empresa do Franz”. MT 40,41 Fiagril.indd 4040,41 Fiagril.indd 40 17.11.08 19:14:5317.11.08 19:14:53
  27. 27. One of the most recent industries to be installed in Lucas do Rio Verde is a biodie- sel plant constructed by Fiagril, which came onstream in December 2007 and beganproducingabout400tonnes/dayof the fuel as early as January 2008. The mill uses the abundant supply of raw materials in the region: plant oils and animal fats. Sadia, Fiagril’s new neighbor, which recently began operations on the other side of the avenue in the Atílio Fontana Industrial District, will be one of the plant’s tallow suppliers, while most of its oil will come from the soybean crops that start just a few meters from the factory. The history of Fiagril began with Mari- no José Franz, who arrived in the region in 1985 from the state of Santa Catarina and in 1988 decided to open a store for agricultural supplies. The company began expanding in 1999 and soon opened af- filiates in the Mato Grosso cities of Sorri- so, Sinop and Ipiranga do Norte. In 1997 Franz associated with Miguel VazRibeiro,whomanaged warehousesin the region. Together they founded Fiagril Armazéns Gerais and Fiagril Agromer- cantil. Then in 2007 they decided to build the largest biodiesel plant in the state and one of the largest in the country. Biodiesel pollutes 86% less than the regular diesel marketed in Brazil (which is especially “dirty” in comparison to the oil sold in other countries), and for this reason, generates carbon credits. The company’s biodiesel production, how- ever, is not entirely based on plants: it uses as its main reagent methanol, a petrochemical derivative, which com- plicates to a certain extent the equation between prices and sustainability. Today Fiagril operates in three sec- tors: agricultural inputs and pesticides; grains; and the production and commer- cialization of biodiesel. The group posted R$ 314.3 million in net revenue last year, and before the international crisis was planning to open its capital. FIAGRILBYCESARVALENTE A BIODIESEL GIANT RISES Given abundant raw materials, thecompanyhasbuiltthelargest alternative fuel plant in the state RUYBARON/VALOR Usina de biodiesel foi inaugurada em janeiro de 2008 NOVEMBRO 2008 ValorEstadosMato Grosso 41 40,41 Fiagril.indd 4140,41 Fiagril.indd 41 17.11.08 19:15:3417.11.08 19:15:34
  28. 28. 42 ValorEstadosMato GrossoNOVEMBRO 2008 SADIA Distritoindustrialabrigagranjasmultiplicadorasedeterminaçãodesuínos, derecria d O MAIS AMBICIOSO PRO J C omo tantos outros sulistas, o pa- ranaense Joci Picini, 51 anos, saiu de Medianeira (PR) porque não tinha mais espaço para se desenvolver em sua terra de origem. Migrou então, há28anos,paraoMatoGrossoembusca da boa fortuna. Parece que encontrou. “Sofrimuitonocomeço,masnessasqua- se três décadas nunca perdi uma safra”, diz ele, hoje um dos grandes produtores de soja do Estado. Ele é também um dos maiores integrados da Sadia, preparan- do cerca de 700 mil frangos de corte. Temtambém120milgalinhaspoedeiras para incubação. O princípio da integração com pro- dutores que a Sadia pratica no Mato Grosso é o mesmo de outras bases, como Santa Catarina. O produtor arca com os custos das instalações e a Sadia fornece os insumos e o remunera pela produção. Mas, nos demais aspectos, há enormes diferenças. A começar pelo tamanho dos aviários, que no Sul têm cerca de 25 metrosdecomprimentoenoMatoGros- so,140 metros, agrupados em módulos com até seis unidades. São, além disso, isoladossanitariamente,combarreirase controle de acesso. Não existem animais domésticos nas proximidades. E o ma- nejo é feito, em geral, por funcionários. Nas pequenas propriedades do Sul, a atividade é familiar. Para grandes produtores, como Picini, instalar granjas e fornecer para a Sadia passa a ser uma diversificação interessante, que ocupa relativamente pouco espaço nas fazendas e pode ser tocadaporpoucagente.Ele,emespecial, está envolvido com o projeto desde o início não só por causa das granjas, mas porque as terras onde as fábricas foram instaladas eram dele. Muito apropria- damente, a prefeitura denominou “Área Industrial Atílio Fontana” o distrito onde a Sadia se estabeleceu. Atílio Fon- tana foi o fundador da empresa. O novo complexo industrial da Sadia emLucasdoRioVerdecomeçouaoperar no dia 22 de outubro de 2008 com uma planta que estará abatendo 300 mil frangos por dia até março de 2009, além de uma fábrica de industrializados. Outra unidade, de abate de suínos, de- verá entrar em funcionamento em 2009, processando cerca de 5 mil cabeças por dia. Trata-se de um investimento de R$ 800 milhões, que inclui granjas mul- tiplicadoras e de terminação de suínos, de recria de aves, de frangos de corte e de produção de ovos, fábrica de rações e unidades de armazenamento de grãos. Ocomplexotemcercade170milmetros quadrados de área construída. No seu entorno, foram ainda erguidas 1.500 casas para funcionários. Asaparênciasnãoenganam.Oprojeto é mesmo muito grande. A própria Sadia não tem nada muito maior que isso. E o complexo foi construído, do zero ao iní- cio da produção, em três anos. Em 2005, um antigo funcionário da Sadia, Nadir SADIA 42,43,44 Sadia.indd 4242,43,44 Sadia.indd 42 17.11.08 19:17:1517.11.08 19:17:15
  29. 29. 43NOVEMBRO 2008 ValorEstadosMato Grosso a deaves,defrangosdecorteedeproduçãodeovosefábricaderações Por CESARVALENTE O JETO DE INTEGRAÇÃO FOTOS: RUY BARON / VALOR Cervelin(com32anosdecasae50deida- de), recebeu a incumbência de criar uma coisa totalmente nova no Mato Grosso. Nadadeadaptarfábricasjáexistentesou deampliarunidadesemfuncionamento, tratava-sedecriarumconceitodeprodu- ção inteiramente novo. A maior novidade era a preocupação integralcomosmercadosmaisexigentes. Como diretor do projeto Lucas do Rio Verde, Cervelin viajou pelo mundo, para conhecer os mercados que a Sadia ainda nãoatendeesaberquetipodeexigências tinham. E recolher o que havia de mais avançado em tecnologia. Somou a essa experiência a expertise que a própria empresa já acumulou, como tradicional exportadora. E iniciou, em setembro de 2005, um fantástico jogo de quebra-ca- beças sincronizado. Quando a unidade de abate estivesse pronta para iniciar, era preciso que hou- vesse, na região, frangos prontos para se- remprocessados.Porisso,paralelamente à supervisão da montagem dos projetos, feitos por empresas de São Paulo e Curi- tiba,Cervelinselecionavaosintegradose instalava a fábrica de ração e as granjas. E, à medida que as paredes das fábricas eramerguidas(daprimeiraestacaaofun- cionamento passaram-se pouco mais de 12meses),eraprecisorecrutar,selecionar etreinaropessoal.Cercade250técnicos, que ocuparão os postos de chefia, passa- rammesesnasdemaisunidadesdaSadia, em treinamento. Foram, ao todo, criados 6 mil empregos diretos. Desde o início, todos os cuidados com o ambiente, a rastreabilidade e o controle sanitário seguiram as propos- tas do novo conceito. O fato de Lucas do Rio Verde ter decidido tornar-se um município sem passivos ambientais ou sociais enquadrou-se muito bem nas pretensões da Sadia. A prefeitura e a empresa querem ir além dos requisi- tos da legislação nacional. Pretendem atender critérios japoneses, europeus e de quaisquer outros mercados, por mais exigentes que sejam. Cervelin diz, com orgulho, que, se um cliente quiser que a empresa coloque na embalagem a foto do aviário onde o frango que vai consumir foi criado, será possível. “Conseguimos fazer o rastrea- mento de cada produto com absoluta precisão”, garante. Além disso, o isola- mentosanitárioquecomeçanosaviários é escrupulosamente seguido nas novas fábricas. Nenhum funcionário de uma áreairápassarparaoutraárea.Háacessos separados, passando por vestiários sepa- rados. Apenas os frangos, ou as carcaças dos suínos, em suas correias transporta- doras, circularão pela fábrica. Quanto aos efluentes, nem a água da chuva, captada pela canalização pluvial, serádevolvidaaoambientesemfiltragem. Todososrejeitossãoprocessadose,noque for possível, reciclados. Boa parte, depois de tratada, transforma-se em adubo. Enquanto estava pilotando essa gi- Complexo da Sadia recebeu investimentos de R$ 800 milhões em área de 170 mil m2 ; paranaense Joci Picini, um dos maiores integrados, fornece 700 mil frangos de corte por mês 42,43,44 Sadia.indd 4342,43,44 Sadia.indd 43 17.11.08 19:17:5417.11.08 19:17:54
  30. 30. 44 ValorEstadosMato GrossoNOVEMBRO 2008 SADIA Sadia’s new industrial compound in Lucas do Rio Verde began operating on Octo- ber 22, 2008, with a unit that will reach a slaughter capacity of 300,000 chickens a day by March 2009 and a processed food plant. Another unit, a hog abattoir, should enter into operation in 2009, processing about 5,000 head a day. With an investment of R$ 800 million, the compound includes incubators, hog and poultry breeding farms, slaughterhouses, chicken processing plants, egg-laying units, a rations factory and grain silos. In all, Sadia’s new operation includes around 170,000 square meters of constructed area, in addition to 1,500 houses for employees built in a nearby area. Looks are not deceiving: the project is truly huge. In fact, it is Sadia’s largest compound and was built from scratch in just three years. In 2005 a veteran em- ployee, Nadir Cervelin (after 32 years with Sadia at age 50), inherited the task of creating a completely new operation in Mato Grosso State. The company did not want to expand or adapt its existing plants in the state, but rather do something that was entirely based on new production concepts. Perhaps the biggest innovation was an overwhelming concern for the most de- manding markets. As director of the Lucas do Rio Verde project, Cervelin traveled around the world, learning about markets that Sadia still does not serve and be- coming familiar with their requirements, not to mention studying the latest ad- vances in technology. To this experience he added the expertise that the company had already accumulated as a traditional exporter. And so began in September 2005 a fantastic game of synchronized jigsaw puzzles. When the slaughter unit was ready to begin, the company would need to have chickens in the region that were ready to be processed. Thus, parallel to supervis- ing the assembly of the plants – done by companies from São Paulo and Curitiba –, Cervelin selected the integrated producers and installed a rations factory and incubator. Moreover, as the walls of the plants were being raised (from the first stake to operation took a little more than twelve months), the process began to recruit, select and train personnel. About 250 technicians that would occupy leadership positions spent several months training at Sadia’s other units. In all, the new compound created 6,000 direct jobs. Since the beginning, all environmental, tracking and sanitary control procedures have adhered to the new concept. The fact that Lucas do Rio Verde decided to be- come a municipality without environmental or social liabilities was an important factor in Sadia’s decision to install its compound there. Both the city hall and the company want to go beyond national legislation and attend to criteria from Japa- nese, European and any other markets, no matter how exigent they may be. Cervelin says with pride that if a customer wants the package to have a photo of the aviary where the chicken they bought was raised, it would be possible. “We can trace each product with absolute precision,” he guarantees. Also, the sanitary isola- tion that begins in the aviaries is followed conscientiously in the new plants. No employee from one area passes into another. Each area has a separate access and separate dressing rooms. Only the chickens or hog carcasses circulate around the plant on their respective conveyor belts. As for effluents, not even the rain water captured by pluvial canalization is returned to the environment without being filtered. All rejects are processed and, if possible, recycled. Sadia has been in Mato Grosso State since 1976, when it began operating a beef meatpacking plant in Várzea Grande, a neighboring municipality to the state capital Cuiabá, where it has been manufacturing products with higher aggregate value since 1988, such as hamburgers. In the 1980s it consolidated its presence in Mato Grosso with a soybean crushing unit in Rondonópolis and the acquisition of another beef processing plant in Barra do Graças. In 1992 the company built a slaughterhouse for poultry, also in Várzea Grande, recently expanded to process 170,000 birds/day. SADIABYCESARVALENTE AMBITIOUS INTEGRATION PLAN The company’s industrial district houses hog farms, poultry incubators, slaughterhouses, egg-laying units and rations factories MT gantescaoperação,Cervelinmantevesua família em Concórdia (SC). Em Lucas do Rio Verde mora em hotel e pelo menos duas vezes por mês viaja para o Sul. “Ti- nha que ir sempre a São Paulo e Curitiba, para acompanhar os projetos, e aí dava umaesticadinhaaConcórdia”,dizele,que já se prepara para novos desafios. Assim que tudo estiver funcionando, voltará à sua cidade, para cuidar de outro projeto, desta vez em Santa Catarina mesmo. Dis- creto, não quis entrar em detalhes. A Sadia está no Mato Grosso desde 1976, data em que entrou em operação um frigorífico de bovinos em Várzea Grande, município vizinho a Cuiabá, que desde 1988 fabrica produtos de maior valor agregado, como hambúrgueres. Na décadade80,consolidousuapresençano Estadocomumaunidadedeesmagamen- to de soja em Rondonópolis e a aquisição de outro frigorífico de bovinos, agora em BarradoGarças.Em1992construiu,tam- bém em Várzea Grande, um abatedouro de aves, recentemente ampliado para abater 170 mil aves por dia. SADIA Cervelin: indústria é modelo e atende padrões exigidos pelo mercado internacional RUYBARON/VALOR 42,43,44 Sadia.indd 4442,43,44 Sadia.indd 44 17.11.08 19:18:4017.11.08 19:18:40
  31. 31. 46 ValorEstadosMato GrossoNOVEMBRO 2008 Soja,algodão,arroz,milho,suínosebovinos:empresa“planta,colhe,vende etransformaproteínavegetalemanimal” VANGUARDA COMPLETA O CICLO AGROPECUÁRIO Por CESARVALENTE A companhia Vanguarda do Brasil S.A. é mais uma entre as muitas histórias de sucesso do agrone- gócio mato-grossense. Com sede em Nova Mutum, e com produção diver- sificada, a empresa é um dos maiores empreendimentos agropecuários do Estado, trabalhando com soja, algodão, arroz, milho, suínos e bovinos. Segundo seu presidente, Otaviano Pivetta, de 49 anos, a produção de soja estimada para esta safra é de nada menos que 500 mil toneladas, sendo 70% exportados, sobretudo para a Europa. A história de Pivetta também é típica, ou seja, se confunde com a de outros pioneiros que chegaram ao Mato Grosso para vencer na vida... e chegaram lá. Na- tural de Caiçara, município no noroeste do Rio Grande do Sul, na fronteira com Santa Catarina, caminhoneiro de profis- são, em 1983 ele comprou terras em Lu- casdoRioVerde,dandoinícioàtrajetória de agricultor e pecuarista que levaria à criação do Grupo Vanguarda – que há dois anos é uma sociedade anônima. Em uma escalada paralela, Pivetta candidatou-se à prefeitura de Lucas do Rio Verde em 1996. E foi eleito. Ele afir- ma que foi em suas duas administrações (foi reeleito em 2000) que o município se tornou “uma das melhores cidades do Brasil em qualidade de vida”. Seu exemplo teve seguidores: o empresário e agora prefeito Marino Franz. Pivetta sente orgulho também por ter viabilizado as condições para que Lucas do Rio Verde passasse a figurar nas me- lhores colocações em rankings nacionais deavaliaçãodoensino,comoEnem,Saeb e Prova Brasil. Recebeu, por três anos, o prêmio“QualidadenaEducaçãoInfantil” e por dois anos o de gestor mais eficiente damerendaescolar.Foiemsuagestãoque a cidade começou a crescer a uma taxa média de 10% ao ano. E iniciou a constru- çãoda“RodoviadaMudança”,oprimeiro consórcio rodoviário do Mato Grosso. Com uma intensa e diversificada atuação pública (fundou ou participou de cooperativas de crédito, cooperativas de ensino, fundações mantenedoras de hospitais, fundações de desenvol- vimento, entre outras), depois de uma DIVULGAÇÃO:MARCOSVERGUEIRO/SECOM-MT NOVA MUTUM 46,47Nova Mutum.indd 4646,47Nova Mutum.indd 46 17.11.08 19:20:4217.11.08 19:20:42
  32. 32. RUYBARON/VALOR Vanguarda Brasil S.A. is yet another of the many agribusiness suc- cess stories in Mato Grosso State. Boasting diversified production and based in Nova Mutum, the company is one of the largest agriculture and livestock enterprises in the state, producing soybeans, cotton, rice and corn, besides raising pigs and cattle. According to its president Otaviano Pivetta, the company expects to produce 500,000 tons of soybeans in the current harvest, about 70% for export. In agribusiness there is little that Vanguarda does not do. The company manufacturesoil,sellsmeal,producesbiodiesel,processescotton,produces cotton oil, makes rations for cattle, sells the carbon credits it obtains from the biodigesters on its pig farms. And everything is managed in real time. “All the units are interconnected, some even with fiber optics, so that we have the necessary control to achieve our governance goals,” explains the executive vice-president of Vanguarda, Leonardo Slhessarenko Filho. The company uses a tracking system for its farms, each with a number and a defined area. The inputs destined to each area are then allocated to their own cost center, in addition to the services and invest- ments. According to the company, this makes it possible to calculate the cost of each sack of soybean from a particular area, or each bale of cotton. In Mato Grosso State the company has planted roughly 170,000 hectares with soybean, corn and cotton. Employee relations have evolved along with production. Today Van- guarda’s 1,960 employees have life insurance, educational stipends and health plans with full coverage, including their dependents. NOVAMUTUMBYCESARVALENTE VANGUARDA COMPLETES AGRICULTURAL CYCLE Soybeans, cotton, rice, corn, livestock: the company “plants, reaps, sells and produces animal protein” passagem de seis meses pela Secretaria de Estado de Desenvolvimento Rural de Mato Grosso (Seder-MT) em 2005, candidatou-se a deputado estadual em 2006, pelo PDT. E foi eleito. Na Assem- bléia Legislativa, preside a Comissão de Indústria, Comércio e Turismo. Seu irmão, Adriano Pivetta, teve em quem se espelhar. Não por acaso, é pre- feito de Nova Mutum, município onde a Vanguardatemasede,emumprédioque acabou de ser construído, em meados de 2008, às margens da BR-163. O vice-presidente executivo da Van- guarda, Leonardo Slhessarenko Filho – um engenheiro cuiabano que se dou- torouemSãoPaulo–,foitrazidodaClaro para ajudar a empresa a atingir uma meta ambiciosa: “ser a melhor empresa do agronegócio brasileiro”. Ele resume as principais atividades da empresa di- zendo que a Vanguarda “planta, colhe, vende e transforma proteína vegetal em animal”. O frigorífico Excelência, do grupo – que abate os suínos que seus integrados criam –, é um exemplo. No agronegócio há pouca coisa que a Vanguarda não faz. Fabrica óleo, vende farelo,produzbiodiesel,beneficiapluma de algodão, produz óleo de algodão, do caroço faz torta para o gado, usa os cré- ditos de carbono que obtém com os bio- digestores das granjas de suínos. Tudo gerenciado em tempo real. “As unidades são interconectadas, algumas com fibra óptica, para que possamos ter o controle necessário para atingir nossas metas de governança”, explica Slhessarenko. A empresa utiliza um sistema de rastreabilidade das áreas físicas das fazendas, dividindo-as em talhões, cada um deles com um número e uma área definida. Dessa forma, os insumos des- tinados às áreas entram em seu próprio centro de custo, bem como os serviços e as aplicações que venham a ser feitas ali. Segundo o superintendente de planeja- mento agrícola Izaias Frederico Altoé, com isso é possível conseguir o custo de cada saca de soja da área colhida ou de cada fardo de algodão. Segundo Slhessarenko, além de manter-se rigorosamente dentro do orçamento e assegurar a transparência – com o auxílio da consultoria KPMG –, a Vanguarda está avançando também na forma como trata seus colaborado- res. Os 1.960 funcionários têm seguro de vida, auxílio-educação e plano de saúde com cobertura integral, inclu- sive para dependentes. O ritmo de crescimento da Vanguar- da é mantido com o arrendamento de novas áreas ou sua aquisição. No Mato Grosso, ocupa cerca de 170 mil hectares com soja, milho e algodão. E está se expandindo para Bahia e Maranhão, com plantio de soja. No caso da Bahia, o grupo associou-se, em 2007, a Ronald Levinsohn (que na década de 70 criou a caderneta de poupança Delfin) adqui- rindo 50% do Consórcio Cachoeira do Estrondo, formado por 23 sociedades anônimas,administradoporLevinsohn, que detém 235 mil hectares. Slhessarenko, vice-presidente executivo: meta é ser a melhor empresa do agronegócio brasileiro MT NOVEMBRO 2008 ValorEstadosMato Grosso 47 46,47Nova Mutum.indd 4746,47Nova Mutum.indd 47 17.11.08 20:12:5817.11.08 20:12:58
  33. 33. 48 ValorEstadosMato GrossoNOVEMBRO 2008 PERDIGÃO EmpresaentrounaregiãoCentro-OesteporGoiás,ehojeopera comumagranderededeintegradosemtrêsmunicípios INDÚSTRIATRANSFORMA OCENÁRIODOCERRADO RUYBARON/VALOR Por CESARVALENTE Produção vai crescer de 6,7 mil para 8,7 mil toneladas em 2009, quando a fábrica deve empregar 2,4 mil colaboradores 48,49,50 Perdigão.indd 4848,49,50 Perdigão.indd 48 17.11.08 19:21:5717.11.08 19:21:57
  34. 34. 49NOVEMBRO 2008 ValorEstadosMato Grosso A Perdigão tinha 62 anos quando se aventurou pela primeira vez no cerrado. Ao se instalar em Rio Verde, no Estado de Goiás, no final do século 20 (a fábrica entrou em operação em 2000), estava fazendo uma experiên- cia que, em pouco tempo, superaria as expectativas. O temor inicial era de que a adaptação do bem-sucedido sistema de integração com produtores – gerado nas pequenas propriedades de Santa Catarina como alternativa à pecuária fa- miliar – não funcionasse com a estrutura fundiária goiana. O sucesso daquele empreendimento, noentanto,mostrouqueseinstalarjunto às áreas de cultivo de grãos fazia todo o sentido. E, em 2005, a Perdigão deu um novo passo, aproximando-se ainda mais dosprodutoresdesojaemilho,queagora povoam o centro-norte do Mato Grosso: comprou o abatedouro e a fábrica de rações Mary Loise, em Nova Mutum. Em dois anos reformou ou substituiu todasasinstalações,praticamentecrian- do uma nova unidade industrial voltada para a exportação. O abate, que hoje é de 200 mil aves por dia, deve chegar a 280 mil daqui a um ano. A Perdigão de Nova Mutum emprega cerca de 1,8 mil pessoas, mas prevê, para 2009, um qua- dro de 2,4 mil colaboradores. Com isso, a produção acabada crescerá das atuais 6,7 mil toneladas para 8,7 mil. Até a inauguração das novas instala- ções, em agosto de 2007, a empresa tra- tou de montar uma rede de integrados, operando de forma profissionalizada, com suas granjas adaptadas às grandes propriedades (em geral, três aviários por núcleo). Em 2009, a Perdigão espera contar com 219 integrados, responsá- veis por 736 aviários. Para Nova Mutum, que tem cerca de 24 mil habitantes e história recente (foi criada em 1977, é município desde 1988 e, como praticamente todas da região, estáinstaladaàsmargensdaBR-163),um empreendimento do porte da Perdigão produz um impacto importante. Nova Mutum é uma cidade planejada. No lado esquerdo, ficam os setores resi- dencial e comercial. Do lado direito, as áreas industriais: Perdigão, Bunge (com uma esmagadora de soja), Vanguarda, Frigorífico Excelência (abate de suínos), entre outras. Nas áreas da cidade reser- vadas às residências, há quadras inteiras 48,49,50 Perdigão.indd 4948,49,50 Perdigão.indd 49 17.11.08 19:22:2217.11.08 19:22:22
  35. 35. 50 ValorEstadosMato GrossoNOVEMBRO 2008 PERDIGÃO em obras, com centenas de casas sendo construídas para funcionários da Perdi- gão. São edificadas em alvenaria, com 36 metrosquadradosemlotesde250metros quadrados, e serão ocupadas mediante o pagamento de um aluguel mensal de R$140,00.Seofuncionárioficaroitoanos na empresa, torna-se dono do imóvel. OsecretáriodeAgriculturaeMeioAm- bientedeNovaMutum,FranciscoMoraes Filho, um paulista de 55 anos, chegou à região em 1975, como avaliador do Ban- co do Brasil. Ele acha natural acumular, numa única instância, a Agricultura e o Meio Ambiente, que, no governo federal, sãopastasnãosóseparadas,comomuitas vezes divergentes. E parece administrar bem essa dupla carga de responsabilida- de: o município segue os passos de Lucas do Rio Verde em busca da eliminação dos passivos ambientais, do estímulo à agricultura sustentável, à preservação de pelo menos 40% da mata nativa, e faz um esforçoespecialparareporareservalegal e recompor as áreas de preservação per- manente que tenham sido degradadas. Os municípios da região têm procu- rado levar a educação ambiental para as escolas. Moraes Filho acredita que uma nova postura ambiental depende das novas gerações. Em sua visão, esta consciência fará com que todos cuidem das nascentes (Nova Mutum tem muitos riosquealimentamaBaciaAmazônica)e evitem poluir as águas e o solo no futuro. “Mas já melhorou muito.” Mas as distâncias mato-grossenses acabamgerandoumalogísticacomplica- da. E não só para as empresas. Dentro do município de Nova Mutum, a frota de 18 ônibusescolaresdaprefeituracircula,por dia, cerca de 5,4 mil quilômetros. Só em estradas de chão batido, os ônibus circu- lam350quilômetros,levandoetrazendo alunos.Semfalarnofatodequeachegada diária de novos moradores exige a cons- trução de pelo menos uma escola grande por ano. “São necessárias, no mínimo, 11 novas salas de aula”, diz Moraes Filho. Nova Mutum é classificado pelo IBGE (Produção Agrícola Municipal, 2006), como o segundo maior produtor de soja do Mato Grosso (o primeiro é Sorriso). Cerca de 330 mil hectares são ocupados com esse cultivo. Desses, cerca de 80 mil produzemmilhonasafrinha.Eproduzal- godãoem25milhectares,sendoooitavo maiorprodutornoEstado.Comachegada das indústrias, 50% do milho passou a ser consumido no próprio município. As transformações, em municípios como este, são rápidas. Afinal, há 30 anos Perdigão had been around for 62 years when it first ventured into the brushlands of Brazil’s interior. Coming to Rio Verde, Goiás State at the turn of the century (the factory opened 2000), began an experience that soon exceeded all expectations. The company’s initial fear was that the adaptation of its integrated system with producers – applied to small properties in Santa Catarina State as an alternative to family farming – would not work with the large landowner structure in Goiás. The success of the enterprise, however, demonstrated that install- ing a plant close to grain cultivation areas made perfect sense. So in 2005 Perdigão took a new step, approximating soybean and corn producers even more: the company bought a slaughterhouse and ra- tions factory owned by Mary Loise in Nova Mutum. Over two years Perdigão renovated or substituted the entire com- pound, practically creating a new industrial unit aimed at exports. The plant’s slaughter capacity, which today is around 200,000 birds/day, should reach 280,000 in a year’s time. Perdigão’s Nova Mutum plant currently employs about 1,800 people, although the company is plan- ning to increase that to 2,400 in 2009. With this expansion, the plant’s finished production will rise from 6,700 tons to 8,700 tons. Until the inauguration of the new facilities in August 2007, the company focused on setting up a network of integrated producers that would operate in a professionalized manner, with their produc- tion adapted to large properties (in general, three aviaries per nucle- us). By 2009 Perdigão hopes to utilize 219 integrated producers re- sponsible for no less than 736 aviaries. For Nova Mutum, a recently-created municipality with about 24,000 inhabitants, an enterprise of Perdigão’s size has an enor- mous impact. As a planned city, the left side of the town houses the residential and commercial sectors. On the right, are the industrial areas: Perdigão, Bunge (soybean crusher), Vanguarda and Frigorífi- co Excelência (hog abattoir), among others. In the areas reserved for residences, there are entire blocks under construction, with hun- dreds of houses being built for Perdigão’s employees. All are made of masonry on 250 m2 lots and will be rented for R$ 140 a month. If an employee works for the company for eight years, he or she becomes the owner of the property. PERDIGÃO BYCESARVALENTE INDUSTRY TRANSFORMS THE BRUSHLAND The company approached local grain producers, and today operates with a large integrated network MT eraapenasumaextensãodecerrado,àbei- ra de uma estrada em construção, numa região que começava a receber os primei- roscolonizadores,umagentedepeleclara, que vinha de muito longe, em busca de “terra pra plantar”. No traçado da cidade ainda há quadras desocupadas, mas é só perguntar a qualquer morador para ser informado que “logo, logo isso aí tá tudo cheio de casa, não dou dois anos”. Sueli Sartori, dona do Hotel Sartori, na Avenida Mutum, que vai da BR até o centro cívico (onde estão a prefeitura, a Câmara dos Vereadores, o Fórum), fica muito preocupada com o que se publica sobre Nova Mutum. “Podem pensar que aqui é tudo muito fácil, que é uma ma- ravilha, mas não é bem assim: é preciso trabalhar muito”, afirma, receosa com o tipo de gente que as informações sobre o crescimento da cidade podem atrair. No Mato Grosso, a Perdigão também opera, em Mirassol D’Oeste, um frigo- rífico de bovinos que tem capacidade para 2 mil abates por dia e emprega 1,6 mil funcionários. E constrói, em Nova Marilândia, outro frigorífico de aves, que deverá entrar em funcionamento em maio de 2009, com previsão de abater 140 mil aves por dia e abrir mil empregos diretos. 50 ValorEstadosMato GrossoNOVEMBRO 2008 48,49,50 Perdigão.indd 5048,49,50 Perdigão.indd 50 17.11.08 20:15:0517.11.08 20:15:05

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