Estudo de caso

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ANEXO B – A empresa supereficiente

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Após acabar com o desperdício das operações, surge agora um desafio ainda maior
para as empresas: dinamizar os processos compartilhados.
Por Michael Hammer
Depois de vencer duras batalhas nas várias guerras de produtividade travadas
ao longo dos últimos dez anos, a maior parte das empresas parece estar muito
satisfeita com o enxugamento de suas operações. E com razão. Os processos foram
reformulados, reduziram-se os custos indiretos e foram eliminadas as atividades
supérfluas. E mais: houve incremento na qualidade dos produtos e serviços, pondo
fim a erros e informações confusas. Foram também derrubadas as divisões que
existiam entre os departamentos de uma mesma organização, permitindo que as
pessoas trabalhassem juntas e se comunicassem livremente. Em suma, as empresas
são hoje um exemplo de eficiência.
Mas sabe de uma coisa? Tudo isso é só o começo.
Embora seja verdade que as empresas fizeram um ótimo trabalho dinamizando
seus processos internos, também é verdade que os processos que partilham — e
que demandam interações com outras empresas — continuam em grande parte
em estado caótico. Pense, por exemplo, em seu processo de gestão de compras
(o procurement de sua organização). Ele nada mais é que a imagem especular do
processo de execução de pedidos do seu fornecedor, com igual quantidade de tarefas
e de dados. Quando, por exemplo, um comprador de sua empresa preenche um
formulário de requisição, ele faz basicamente o mesmo trabalho que o funcionário
do fornecedor encarregado de receber o pedido e de processá-lo. Contudo, não há
nenhuma — ou há muito pouca — coordenação entre os dois processos. Mesmo que
você e seu fornecedor compartilhem seus dados eletronicamente, o trabalho em si
continua a ser executado isoladamente por causa da profunda divisão existente entre
uma empresa e outra.
A falta de coordenação entre os vários processos comuns de uma
organização acaba duplicando um número enorme de atividades.Amesma informação
é computada repetidas vezes em diferentes sistemas, os mesmos formulários são
preenchidos e expedidos incontáveis vezes, as mesmas inspeções e certificações
se repetem. No momento em que todas essas atividades e dados passam de uma
empresa para outra, é comum a ocorrência de erros, inconsistências e confusões, o que
só aumenta o volume de trabalho perdido. Além disso, são inúmeros os funcionários
incumbidos de lidar com essa massa incômoda de interações entre as empresas.
Embora todas essas deficiências possam não aparecer em seu sistema contábil,

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preocupado unicamente com o que ocorre no âmbito interno de sua organização, os
custos daí decorrentes são reais — e não são pequenos. Hoje, a eficiência limita-se
exclusivamente ao que acontece no interior de uma companhia.
A dinamização dos processos compartilhados com outras empresas é o
próximo grande passo para a redução de custos, propiciando com isso a elevação
da qualidade e a agilização das operações. É nesse campo que se dará as guerras
de produtividade da atual década. Serão vitoriosas as empresas que derem um novo
enfoque aos negócios, trabalhando em íntima associação com seus parceiros na
execução de projetos e na administração de processos que se expandirão por todo o
tecido corporativo. Serão essas as organizações que darão o salto da eficiência para
a supereficiência.
DERRUBANDO AS MURALHAS
Para que tenhamos uma idéia mais clara do custo assombroso resultante
da falta de coordenação nos processos comuns a várias empresas — e como vale a
pena integrá-los — basta observar o que fez recentemente a Geon, empresa química
de Ohio, nos Estados Unidos. Ela surgiu em 1993 como um desdobramento da
BFGoodrich. Em virtude de seu crescimento orgânico e de uma série de aquisições e
associações, a empresa se tornou a maior fabricante do mundo de PVC (policloreto
de vinila). Em 1999, suas receitas totalizaram 1,3 bilhão de dólares. (No ano passado,
a Geon fundiu-se com outra empresa química, a M.A. Hanna, dando origem à
PolyOne.)
Ao longo da maior parte dos anos 90, a Geon caracterizou-se pela
estruturação vertical de suas atividades. A empresa comprava cloro e etileno e os
combinavaparaproduziramatéria-primabásicaparaafabricaçãodoPVC,omonômero
de cloretileno (VCM). Em seguida, transformava o VCM em resinas e, por meio de uma
série de outros passos, em vários compostos usados em produtos como invólucros para
computadores e até em eletrodomésticos. A exemplo do que fizeram muitas empresas
em meados dos anos 90, a Geon procurou concentrar suas energias na derrubada das
muralhas que separavam suas diversas unidades internas com o propósito de reduzir
custos e gerar mais valor para o cliente. A empresa seguiu um programa que hoje é
bem conhecido: integrou e simplificou os principais processos de negócios e instalou
um sistema de ERP (de gestão empresarial) para dar-lhes sustentação. Ao permitir
que as informações e transações fluíssem com mais facilidade entre os diferentes

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setores da organização, a lucratividade da Geon disparou. O percentual de pedidos
atendidos com pontualidade cresceu significativamente, as queixas dos clientes
praticamente desapareceram, a necessidade de pagamento de taxas especiais de
frete para compensar a desorganização do cronograma de entregas acabou, os níveis
de estoque caíram bruscamente e a produtividade em toda a empresa ganhou um
novo impulso. Os custos da Geon tiveram uma queda de milhões de dólares, e o
capital de giro caiu de mais de 16% das vendas para menos de 14%.
Foi então que, em 1999, a empresa deu os primeiros passos rumo a
uma mudança estratégica fundamental. Ciente de que não tinha volume de vendas
necessário para a produção de VCM e de resinas a um custo competitivo, a empresa
decidiu se concentrar totalmente no negócio de compostos. A produção de compostos
era uma atividade com alto grau de agregação de valor, menos sujeita à escalabilidade
e mais dependente de um processo de engenharia extremamente prático e capaz de
atender às necessidades específicas dos clientes. Esse novo foco daria à Geon a
oportunidade de conquistar uma vantagem competitiva real, além de ampliar suas
margens de lucro. Para respaldar essa nova estratégia, a Geon repassou suas
operações de VCM e resinas para uma associação com a Occidental Chemical
batizada de OxyVinyls, que se tornou seu principal fornecedor de materiais.
Embora as diretrizes adotadas pela Geon fossem estrategicamente sadias,
foram um desastre no plano operacional. Na verdade, ela ergueu uma muralha enorme
(entre empresas) no lugar onde havia demolido outra (também entre empresas)
bem menor. A produção de VCM e de resinas havia pouco se associara ao setor de
compostos, e agora os dois estavam novamente separados — e com a agravante de
se tornarem partes de empresas diferentes. Os resultados eram mais que previsíveis:
o trabalho perdeu coordenação e as informações não eram mais compartilhadas,
assinalando com isso a volta de atividades duplicadas e dos custos indiretos. Houve
então necessidade de contratar gente na expedição, no planejamento e em vários
outros setores para dar conta das interfaces entre a Geon e a OxyVinyls. Os dados
eram computados duas vezes, disso resultando um percentual de erros de 8% nos
pedidos feitos pela Geon à OxyVinyls — números de ordens de compras e de produtos
errados, preços incorretos etc. O tempo necessário para processar os pedidos também
aumentou, uma vez que a comunicação se tornou mais formal e as interfaces, mais
complexas.
Do lado da produção, à medida que a Geon e a OxyVinyls sabiam cada vez
menos o que se passava em seu respectivo estoque, expedição e volume de demanda,
os processos de fabricação tornaram-se mais irregulares, exigiam mais paradas e

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retomadas e, conseqüentemente, geravam mais atrasos, além de alterações não
programadas.AsperspectivasdoplanejamentodeproduçãodaGeonforamseriamente
afetadas, caindo de sete semanas para apenas três. Os estoques cresceram 15%, o
capital de giro aumentou 12% e o tempo necessário para o atendimento dos pedidos
triplicou. A Geon não somente perdeu os benefícios que havia ganho anteriormente ao
integrar os processos de negócios como também — sob vários aspectos — sua situação
ficou ainda pior do que antes da derrubada das muralhas internas da empresa.
Os problemas da Geon podem parecer terríveis. Na verdade, não são piores
que os problemas que tem de enfrentar rotineiramente qualquer empresa. A diferença
— crucial — foi que a Geon os percebeu a tempo.Arápida degradação do desempenho
chamou a atenção da gerência para o alto custo dos processos entre empresas
sem a necessária coordenação. Em vez de ignorar a ineficiência ou de considerá-
la simplesmente uma conseqüência inevitável do trabalho em conjunto com outras
companhias, a Geon resolveu agir. Juntamente com a OxyVinyls, procurou interligar
os processos e as operações computadorizadas responsáveis pelo andamento dos
trabalhos.
Ambas vincularam de modo muito coeso seu processo de previsões.
Agora, no momento em que a Geon utiliza informações colhidas com seus clientes
para prognosticar as possíveis demandas de compostos, essa previsão é transmitida
via internet para a OxyVinyls que, por sua vez, a incorpora às próprias previsões
de demanda de resinas e monômeros. Os processos de execução de pedidos e de
expedição agora também caminham lado a lado. Vinte e quatro horas depois de
receber uma ordem de compra de um cliente, a Geon executa o pedido especificando
os materiais que precisará adquirir da OxyVinyls e, automaticamente, despacha
uma ordem que chega sem intermediações ao sistema e ao setor de execução de
pedidos da empresa. Além disso, outras confirmações e conhecimentos, notificações
antecipadas de embarque e faturas seguem diretamente da OxyVinyls de volta para
a Geon.
As funções e o comportamento dos funcionários envolvidos nos processos
mudaram radicalmente depois disso. O pessoal envolvido no planejamento da
produção de uma empresa, por exemplo, não precisa mais perder tempo tentando
adivinhar o que se passa na outra. Em vez disso, pode se concentrar na solução de
problemas de um modo que seja vantajoso para ambas às organizações. Quando
há escassez de matéria-prima no mercado, o setor de planejamento da Geon e o
da OxyVinyls trabalham em conjunto para reprogramar as etapas de produção e de
embarque, garantindo assim que a capacidade instalada da fábrica seja utilizada da

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maneira mais eficiente possível. A Geon agora compreende que pedidos de pouco
valor encarecem os custos de expedição da OxyVinyls e por isso prefere aguardar o
momento certo de comprar. Os funcionários sabem que, quando caem os custos da
OxyVinyls, em seguida caem os preços dos produtos vendidos à Geon.
A mensuração da performance também mudou. Os compradores da
Geon costumavam ser avaliados, antes de qualquer outra coisa, pelos preços dos
materiais que negociavam. Embora a disponibilidade de materiais seja crítica para
a produtividade da fabricação, esse fator não era levado em conta na avaliação dos
compradores, porque se supunha que tinham pouco conhecimento do status de
expedição dos fornecedores, ou que era impossível monitorá-lo. Agora que esses
profissionais possuem informações precisas sobre a produção da OxyVinyls e sobre
seu cronograma de expedição, tornaram-se responsáveis não só pela disponibilidade
como também pelos preços dos materiais comprados.
A Geon deu recentemente mais um passo à frente ao integrar seus
processos aos de seus clientes. Foram instalados sensores em alguns dos depósitos
de seus principais compradores, de modo que a empresa sempre sabe quanto de
composto o cliente tem em estoque. No momento em que os estoques caem a um
nível predeterminado, a Geon envia automaticamente a quantidade necessária para
a reposição, eliminando assim várias das atividades típicas desse processo, como a
verificação de estoques e a expedição de ordens de compras.
Graças aos esforços da Geon, os processos de três empresas — o
procurement do cliente, a execução de ordens de compras e o procurement da Geon,
bem como os processos de execução de ordem de compras da OxyVinyls — foram
integrados. Hoje, todos eles são geridos como se fossem um só, sem nenhum tipo
de reserva em relação à empresa a que pertencem e com muito menos atrito, custos
indiretos e erros. O retorno foi espetacular. O percentual de erros nos pedidos da
Geon caiu de 8% para zero, o tempo despendido na execução de uma ordem de
compra voltou aos níveis anteriores e o volume de estoques caiu 15%. O custo da
mão-de-obra também diminuiu, uma vez que foram eliminadas atividades que não
agregavam valor ao produto. O mais importante é que a empresa conseguiu fazer
com que grande parte do seu pessoal retornasse às suas antigas funções com uma
nova mentalidade: em vez de consertar erros, eles estão ali para servir os clientes.
Isso possibilitou à Geon pôr em prática com resultados surpreendentes uma estratégia
preocupada fundamentalmente com atividades que agreguem valor à empresa.

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Realocando o trabalho
É tentador olhar para a história da Geon como se fosse uma mera ilustração
do que a internet pode fazer para integrar sistemas de informação díspares. Embora
seja uma verdade tecnológica, há um ponto muito importante aí que pode passar
despercebido: processos distintos em empresas diferentes foram interligados,
combinados, e agora trabalham como se fossem um único organismo. As novas
tecnologias podem funcionar como cola nesse caso. Contudo, a inovação mais
importante é a mudança no modo como as pessoas pensam e trabalham. Em vez de
ver a culminação dos processos de negócios no âmbito da própria empresa, a Geon
e seus sócios agora os vêem — e os gerenciam — pelo que de fato são: cadeias de
atividades executadas por diferentes organizações.
Embora o conceito de integração da cadeia de suprimentos já exista há
algum tempo, as empresas sempre tiveram muito trabalho para transformá-lo em
realidade. Na maior parte dos casos, isso se explica pelo fato de que elas o vêem
como mero desafio tecnológico, e não como o que ele é na verdade: um processo
e um desafio administrativo. A partir do momento em que se passa a vê-lo dessa
forma, pode-se cortar rapidamente uma porção de custos operacionais. No entanto, é
possível conseguir muito mais que isso — como descobrir formas novas e melhores
de trabalhar. Podemos começar modificando as atividades no interior da própria
empresa. Se sua companhia, por exemplo, está em condições de fazer um trabalho
que minha empresa sempre executou muito bem, mas que hoje você tem condições
de executar muito melhor do que eu, faça-o — mesmo que ele seja “oficialmente”
responsabilidade minha. Os custos a mais nos quais você incorrerá ao executá-lo
serão mais do que compensados pelos benefícios decorrentes do aperfeiçoamento do
processo como um todo. Ambos sairemos ganhando.
Foi o que fez a IBM com a gestão de pedidos dos clientes. Em 1998, a
empresagastava233dólaresnogerenciamentodecadapedidorecebido,sendogrande
parte desse valor gasta com a “administração de pedidos” — entrada, confirmação
do preço, resposta às perguntas dos clientes sobre o andamento do pagamento etc.
Os custos indiretos eram resultado, sobretudo, da muralha que separava a IBM de
seus clientes. Há tempos a empresa solicitara que toda interação com o cliente fosse
mediada por um funcionário — normalmente, um representante de vendas. Ao eliminar
essa exigência, a IBM conseguiu integrar seu processo de execução de pedidos aos
processos de procurement dos clientes, gerando com isso um processo unificado
muito mais eficiente e flexível. Agora, os clientes podem fazer por conta própria muita
coisa que antes a IBM fazia por eles, com maior conforto e menos custos. Com a

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adoção desse processo e de sistemas novos, os próprios clientes fazem os pedidos
diretamente no sistema de computadores da IBM, e podem ainda acompanhar o
andamento da solicitação feita. É vantajoso para a IBM, porque os custos são baixos.
E os clientes saem ganhando, porque o serviço é feito da maneira correta, conforme
o prazo de sua escolha. Além disso, o cliente é poupado do fardo burocrático de ter
de interagir com o pessoal responsável pelo contato inicial com a empresa. Mas isso
não é tudo. Um grupo importante de clientes — revendedores, que agregam valor
— conseguiu reduzir seus estoques de equipamentos da IBM em mais de 30%. Uma
vez que os revendedores podem entrar com pedidos mais rapidamente no sistema
da empresa, e conseguem descobrir em que momento os pedidos serão realmente
executados, isso lhes permite reduzir significativamente os estoques. Assim eles ficam
mais felizes, e a IBM sabe que isso garante a lealdade desses clientes. O estoque
nos canais de distribuição também fica reduzido, amenizando os riscos de que a IBM
possa ser prejudicada por uma mudança brusca na demanda.
Além disso, a empresa faz hoje coisas que os clientes costumavam fazer
no passado. As grandes companhias que compram da IBM geralmente personalizam
seus computadores e exigem de seus funcionários que solicitem sempre a mesma
configuração. Na prática, porém, muita gente acaba pedindo a especificação errada,
ou comete outros enganos no momento de fazer o pedido. Não era incomum para
a IBM constatar uma taxa de erros em mais de 50% dos pedidos feitos por clientes
corporativos. Na realidade, o processo de solicitação de compra do cliente era falho
(porque não barrava os pedidos inadequados), e a IBM se via obrigada a sanar o
erro. Hoje, a empresa veta os pedidos que estejam fora do padrão. O cliente fornece
uma descrição completa da configuração aprovada. A empresa instrui então seus
funcionários a aceitar apenas aquela configuração específica. Tanto a IBM quanto
seus clientes levam vantagem, porque perdem menos tempo consertando a confusão
resultante de pedidos inadequados.
SIMPLIFICANDO A CADEIA DE SUPRIMENTOS
Outra empresa de alta tecnologia, a Hewlett-Packard, deu um passo ainda
mais ousado no trabalho de reestruturação dos processos entre empresas — de modo
que vem transformando a economia de sua cadeia de fornecedores no segmento de
monitores para computador. Um comprador típico de um monitor HPprovavelmente não
tem a mínima idéia de quantas empresas participam de sua produção. A exemplo da
maioria dos fabricantes de computador, a HP terceirizou grande parte do processo de

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produção, transferindo-o para empresas como a Solectron e a Celestica. O fabricante
subcontratado compra o invólucro para o monitor de um fornecedor de moldagem, que,
por sua vez, adquire seu material de uma empresa especializada em compostos de
plástico. Essa empresa, por seu turno, compra material de um fabricante de resinas.
Essa cadeia de suprimentos é muito fácil de descrever, mas até recentemente era
quase impossível de administrar.
Em primeiro lugar, porque os fornecedores na extremidade oposta da cadeia
da HP não tinham idéia de quantos monitores a empresa realmente precisava. Em
geral, nem sequer sabiam que a HP era a destinatária final da resina e do composto que
produziam. Conseqüentemente, todos tinham de manter estoques elevados caso um
pedido emergencial surgisse na cadeia de suprimentos. Em muitos casos, os produtos
em estoque nem eram aqueles de que a HP precisava naquele momento. Quando isso
acontecia, a empresa ficava impossibilitada de atender aos pedidos de seus clientes,
obrigando o consumidor a buscar alternativas. Disputas entre fornecedores de peças
de primeira necessidade culminavam às vezes com atrasos imprevistos na entrega
que eventualmente afetavam a capacidade da HP de atender aos pedidos feitos. Esse
tipo de situação era sinônimo de perda de receita para todos os membros da cadeia
de suprimentos.
Outro aspecto complexo era a volatilidade das especificações dos
pedidos. Teoricamente, no momento em que a HP executava um pedido, seus
fornecedores deveriam estar prontos para entrar em ação. Acontece que, no mundo
dos computadores, nada fica do mesmo jeito por muito tempo. Em média, um pedido
de um lote de monitores sofre quatro alterações antes de ser totalmente processado,
normalmente em resposta a mudanças na demanda de mercado. Quantidade, prazo
de entrega e cor são apenas algumas das variáveis que mais sofrem alterações.
A disparidade de escala dos participantes dessa cadeia complicou ainda
mais as coisas. A HP e seu fornecedor de resinas são empresas gigantescas. Os
fabricantes subcontratados também são de grande porte. Já a maior parte das
empresas de moldagem é de porte relativamente pequeno, assim como a maioria das
fábricas de compostos. Portanto, todo pedido de invólucros para monitores da HP era
normalmente dividido entre diversos fabricantes de compostos, cada um dos quais
comprava resina dos produtores em quantidades pequenas — e, conseqüentemente,
a preços relativamente altos. Em outras palavras, o potencial de compras da HP
dissipava-se a cada etapa da cadeia que a separava de seu fornecedor final. Como
a HP não tinha contato com fornecedores de compostos e resinas, faltavam-lhe
condições para rastrear sua qualidade e seu desempenho, bem como preços e prazos.

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Raramente também ouvia suas idéias, e assim perdia a oportunidade de otimizar seus
produtos e processos.
Muita gente espalhada pelas diferentes empresas, utilizando-se de vasta
rede de sistemas de informação sem vínculos uns com os outros, tinha de administrar
essa massa incômoda de processos a um custo elevado. Em 1999, ciente do
problema, a HP resolveu integrar a cadeia de suprimentos e coordenar a unificação
do processo. A empresa assumiu a responsabilidade de fazer com que todas as
partes trabalhassem juntas, compartilhando informações e operando de tal forma que
garantissem os mais baixos custos e os mais altos níveis de disponibilidade por toda
a cadeia de suprimentos.
O núcleo do novo processo consiste num sistema informatizado montado
pela HP para compartilhamento de informações entre todos os participantes.Aempresa
informa suas previsões e revisões de demanda a todos os parceiros e pede para que
cada um as use na elaboração das próprias previsões. Esses, por sua vez, informam
seus planos e cronogramas e utilizam-se do sistema para se comunicar com seus
fornecedores e clientes, num intercâmbio eletrônico de pedidos, notificações e faturas.
A equipe de procurement da HP gerencia todo o processo, monitora a performance
dos fornecedores, ajudando a resolver disputas em torno de pagamentos e mantendo
a oferta e a procura em equilíbrio. Os compradores da empresa, que antigamente se
preocupavam estritamente com prazos e condições, viram suas funções ampliadas
consideravelmente.
O processo integrado aumentou de forma surpreendente a cadeia de
suprimentos. Hoje, qualquer modificação nos pedidos da HP é instantaneamente
transmitida à cadeia, permitindo que todos reajam prontamente. Se, por acaso, algum
problema ameaça comprometer o cronograma, a empresa toma conhecimento da
dificuldade ainda no início, o que lhe permite apelar para outros procedimentos. Uma
vez que é responsável pela coordenação de todo o processo, a HP pode também
encomendar toda a resina de que necessita diretamente do fornecedor. Para isso, a
empresa fornece ao fabricante um pedido agregado e recebe uma única nota a um
preço de contrato uniforme e consideravelmente baixo. O fabricante de resina também
é beneficiado com esse novo relacionamento, já que tem a segurança e a facilidade
de se relacionar com um grande cliente em vez de vários de pequeno porte.
A dinamização do processo de suprimentos tem ajudado a todos os
participantes, mas talvez a HP seja a maior beneficiada. Na primeira fase de
implementação do processo, o preço pago pela resina utilizada caiu 5%. O número de

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indivíduos necessários à gestão da cadeia foi cortado pela metade e o tempo requerido
para a execução de um pedido de monitor caiu 25%. O melhor de tudo é que a HP
calcula em 2% o incremento das vendas nas áreas nas quais implementou esse novo
processo integrado. São vendas que a empresa não realizava antes porque não era
capaz de fabricar o produto certo no prazo requerido.
DA COORDENAÇÃO À COLABORAÇÃO
Os exemplos que descrevi até agora preocupam-se fundamentalmente com
o gerenciamento das cadeias de suprimentos — e não é de espantar que seja assim. Os
problemas próprios dessas cadeias são altamente nocivos para as empresas (e caros).
Portanto, repará-los propicia um retorno rico e imediato. Há, contudo, oportunidades
imperdíveis em outras áreas. A próxima grande onda deverá ser a integração dos
processos de produto e desenvolvimento. Uma empresa, seus fornecedores e até
mesmo os clientes começarão a compartilhar informações e atividades que permitirão
agilizar o projeto dos produtos e aumentar suas chances de sucesso no mercado. Os
fornecedores, por exemplo, poderão dar início ao desenvolvimento de componentes
antes da conclusão final do projeto. Poderão também dar um feedback logo no início
do processo, informando se os componentes podem ser produzidos dentro do custo
e das limitações especificadas. Os clientes, por sua vez, poderão avaliar o produto à
medida que ele evolui e opinar de que forma desejam que suas necessidades sejam
atendidas.
Já é possível observar, num plano mais profundo, os primeiros exemplos
de um tipo completamente novo de colaboração que promete mudar a forma como
pensamos e conversamos sobre negócios. O vocabulário tradicionalmente empregado
pelas empresas em suas relações é muito limitado: se você me vende alguma coisa,
eu sou seu cliente e você é meu fornecedor. Se outra empresa tenta me vender a
mesma coisa, ela é sua concorrente e ponto final. Isso acontece porque esse é o
único tipo de relacionamento que nos diz alguma coisa. O que aconteceria, porém,
se você e eu comprássemos o mesmo produto ou serviço de um mesmo fornecedor?
No passado, era pouco provável que viéssemos a tomar conhecimento disso e,
mesmo que soubéssemos, adiantaria muito pouco — ou nada. Conseqüentemente,
não havia uma palavra que descrevesse essa situação. Agora, o que aconteceria se
você e eu vendêssemos diferentes produtos, porém ao mesmo cliente? Não seríamos
concorrentes. E o que seríamos, então? No passado, pouco importava. Agora, tudo
mudou.

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Vejamos a experiência recente da General Mills, gigante do ramo de bens
de consumo embalados, proprietária de marcas tão diferentes como a Cheerio e a
Yoplait. Durante anos, as margens de lucro desse segmento caíram à medida que
os canais de distribuição se iam consolidando e os consumidores se tornavam mais
seletivos. Durante a década de 90, a General Mills, graças a uma política de redução
programada de custos, libertou a indústria de sua cadeia de suprimentos. Com o
aumento da eficiência no processo de compras e de produtividade na fabricação e
na distribuição, o custo por embalagem da empresa caiu surpreendentes 10% ao
longo da década. No final desse período, porém, seus líderes compreenderam que
seria preciso transpor as fronteiras de sua cadeia linear de suprimentos se quisessem
usufruir novas oportunidades de redução de custos. Entre as primeiras idéias, havia
uma que defendia um enfoque radicalmente novo para a distribuição de produtos
refrigerados, como o iogurte.
As mercadorias refrigeradas e as secas são negócios com características
totalmente diferentes. Os sete principais produtores de bens secos respondem, juntos,
por aproximadamente 40% do total de vendas dos supermercados. Cada um dos
fabricantes conta com vendas suficientes para operar de maneira eficiente sua própria
rede de distribuição, inclusive depósitos e caminhões. Na categoria dos refrigerados,
porém, os sete maiores agentes representam menos de 15% do total de vendas dos
supermercados, e praticamente nenhum deles tem a escala necessária para uma
rede de distribuição dedicada. Apesar disso, todos têm rede própria e, evidentemente,
padecem de uma produtividade aquém da ideal.
Quando, por exemplo, um caminhão refrigerado carregado de Yoplait deixa
o depósito da General Mills com destino aos supermercados locais, ele raramente
sai com a carga completa. De modo geral, transporta os pedidos de diversos
supermercados, o que o obriga a fazer várias paradas. Se o caminhão sofre algum
atraso por causa do trânsito ou depara com algum tipo de dificuldade em uma de suas
primeiras paradas, é bem provável que não consiga chegar à última loja programada
para aquele dia. Se esse supermercado específico estiver, por acaso, em meio a uma
promoção especial de Yoplait, terá de lidar com clientes furiosos, enquanto a General
Mills será obrigada a enfrentar uma loja decepcionada, além de vendas perdidas.
A empresa percebeu que poderia solucionar o problema se integrasse seu
processo de distribuição ao de outra organização. Achou o sócio perfeito na Land
OLakes, um grande fabricante de manteiga e margarina. Os produtos da OLakes não
concorrem com os da General Mills, porém ambas têm as mesmas necessidades de
transporte, de armazenamento e os mesmos clientes. As duas empresas concordaram

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em unir suas redes de distribuição, dando a elas a escala necessária para maior
eficiência. Hoje, o iogurte da General Mills e a manteiga da OLakes viajam juntos
no mesmo caminhão para o supermercado. Quando a OLakes recebe um pedido,
ela envia os produtos requisitados para as instalações da General Mills, onde são
imediatamente carregados nos caminhões juntamente com o iogurte com destino ao
mesmo cliente. Ou, se o cliente preferir recolher os produtos por meios próprios, os
pedidos são acomodados em um setor especial dos armazéns da General Mills.
Com essa combinação de processos, os caminhões da General Mills saem
muito mais repletos que antes e, uma vez que entregam agora um volume maior de
produtos em cada supermercado, fazem menos paradas e estão menos sujeitos a
atraso. O acordo se mostrou tão bem-sucedido, tanto em termos de custos quanto de
maior satisfação dos clientes, que as duas empresas já pensam em integrar também
os processos de execução de pedidos e de faturamento. Elas estão trabalhando na
criação de incentivos para que os clientes façam pedidos maiores de produtos, o que
resultará em uma economia ainda maior de transporte.
AGeneral Mills e a Land OLakes são fornecedores que não competem entre
si — é o que chamo de co-fornecedores — e atendem os mesmos clientes. Para eles,
só há vantagens nesse esforço de cooperação. O potencial de um relacionamento
desse porte sempre existiu. No passado, porém, era difícil, se não impossível, colocá-
lo em funcionamento. Simplesmente não havia meios eficientes de compartilhamento
de informações de maneira rápida e acurada. Tentar coordenar por vias tradicionais as
entregas das duas empresas utilizando uma rede de distribuição compartilhada teria
se transformado prontamente em um pesadelo logístico. Mas, graças à internet e às
tecnologias de comunicação afins, esse tipo de relacionamento comercial tornou-se
subitamente possível, permitindo o surgimento de novas oportunidades para empresas
criativas.
Na verdade, em qualquer lugar em que as companhias utilizem recursos
similares haverá oportunidade para redução de custos compartilhando operações.
Recentemente, por exemplo, um estudo feito por um grupo de fabricantes mostrou
que, juntos, possuíam 9 000 metros quadrados de área construída para depósitos
na região da Grande Chicago. No entanto, só 82% dessa área era efetivamente
utilizada. Ao dividir o espaço em seu depósito com outra empresa, essas companhias
pretendem eliminar o desperdício e compartilhar as vantagens. A frota de caminhões
dos Estados Unidos sofre das mesmas deficiências. Como os entregadores planejam
suas operações separadamente, muitas vezes se vêem obrigados a pagar os
motoristas para que se desloquem com caminhões vazios até o local em que deverão

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pegar novo carregamento. Com isso, há um momento em que 20% dos caminhões
do país viajam vazios, elevando os custos tanto para os entregadores quanto para
os caminhoneiros. Algumas empresas, porém, já começam a fundir seus processos
logísticos. Ao planejarem as entregas e a contratação dos caminhões em conjunto,
todos acabam economizando.
MÃOS À OBRA
As organizações que reformularam seus processos internos sabem que o
sucesso requer um enfoque rigoroso e estruturado. O mesmo se aplica à dinamização
dos processos entre empresas. Nesse caso, contudo, os desafios são ainda maiores.
Se já é difícil conseguir que diferentes departamentos trabalhem em conjunto, problema
maior é fazer com que empresas diferentes colaborem umas com as outras. Cheguei
à conclusão de que a melhor saída consiste em estruturar o projeto em quatro grandes
etapas: definição do objetivo, organização, reformulação e implementação.
Definição do objetivo. Comece definindo o processo entre empresas que
ofereçam as melhores oportunidades para o aperfeiçoamento do desempenho do seu
negócio como um todo —na cadeia de suprimentos, no desenvolvimento do produto, na
distribuição ou em outro processo. Em geral, o processo escolhido é o que apresenta
maior grau de eficiência interna. Não faz muito sentido fundir processos que ainda
padecem de deficiências.
A escolha do parceiro talvez seja a decisão mais importante de todo o
projeto. É óbvio que ele terá de ser uma organização interessada em dinamizar o
processo, mas isso só não basta. É preciso avaliar a competência técnica e cultural
da outra empresa e ver até que ponto ela se adaptaria à reformulação pretendida.
Em que medida seus processos já foram otimizados? É uma pergunta importante, já
que o processo entre companhias não é o momento mais adequado para aprender
o bê-á-bá. A empresa toma decisões rapidamente? Se não toma, o esforço conjunto
jamais produzirá frutos. Seu estilo favorece a colaboração? Possui enfoque no curto
prazo, e não no longo? Tem predileção por contratos em vez do voto de confiança?
Busca vantagens pessoais em vez de benefícios mútuos? Tudo isso pode condenar
ao fracasso o trabalho conjunto.

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Organização. As conseqüências operacionais e culturais da reformulação
do processo de colaboração são de tal ordem que exigem uma liderança executiva
decidida desde os primeiros momentos. Já no início, deve-se formar uma comissão
diretora executiva. Uma de suas primeiras responsabilidades será definir as regras da
parceria. Que tipo de investimento as partes deverão fazer nesse trabalho conjunto?
De que modo os benefícios serão compartilhados? Como serão resolvidos os conflitos
e as disputas? O trabalho em conjunto é um território ainda inexplorado pela maior
parte das empresas, por isso mesmo a definição de regras básicas logo no início
evitará uma série de mal-entendidos no futuro. A comissão diretora terá de decidir
quais medidas de desempenho (tais como ciclos, custos de transação ou níveis de
estoques) serão fixadas como metas de aperfeiçoamento, além de estabelecer alvos
específicos e quantificáveis.
Emboraacomissãodiretorasejaresponsávelpelareformulaçãodoprocesso,
não é ela quem o executa. Essa tarefa cabe à equipe de reformulação. Dessa equipe
têm de fazer parte pessoas de ambas as empresas. Seus principais membros devem
ser especialistas no processo em vigor, profissionais experientes em reformulação de
processos e especialistas em tecnologia e gestão de mudanças. O trabalho de uma
equipe grande demais não é produtivo. Porém, se ela for muito pequena, não terá
massa crítica suficiente para fazer o que deve ser feito. O tamanho ideal gira em torno
de seis a 12 pessoas. Em tese, todos os membros do grupo deveriam se dedicar ao
projeto em tempo integral. Velocidade é o que conta aqui. O trabalho em tempo parcial
costuma distrair as pessoas de suas responsabilidades, levando-as a se comportar
com indiferença — e até mesmo com total apatia.
Reformulação. Durante essa etapa, os membros da equipe arregaçam
as mangas, desmontam o processo em uso e o montam novamente tendo em vista
alcançar metas de desempenho. Aqui estão alguns princípios a serem seguidos pela
equipe nessa etapa:
O consumidor final vem em primeiro lugar. Ambas as empresas
precisam submeter seus alvos menores a um outro superior: atender
às necessidades do cliente, que é a razão de ser do seu trabalho em
parceria. Os participantes devem se lembrar de que uma empresa que
sempre consideraram um fornecedor pode, na verdade, ser meramente
um colaborador a serviço do consumidor final.
Oprocessointeirodeveserencaradocomosefosseumaunidade.Parece
óbvio, mas é um aspecto que costuma ser facilmente negligenciado.

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Certifique-se de que todos os membros estejam sempre voltados para
o objetivo final do projeto. Caso contrário, é provável que comecem a
encarar o processo por partes, e não como um todo.
Nenhuma atividade deve ser executada mais de uma vez. A eliminação
de atividades duplicadas é uma das melhores formas de fazer com que
o processo de colaboração dê um retorno o mais rápido possível — o
que é crucial para o crescimento e a manutenção do impulso inicial.
O trabalho deve ser feito por quem tiver melhores condições de realizá-
lo. A IBM impõe seus padrões aos computadores de seus clientes. A
HP compra resina para o fornecedor do fornecedor de seu fornecedor.
A auto-suficiência destrói o esforço de colaboração. Faça o que você é
capaz de fazer melhor e deixe que os outros façam o mesmo.
O processo todo deve operar com um único banco de dados. Quando
todos compartilham a mesma versão de informação, as tarefas de
checagem são eliminadas, e os ativos são empregados de modo preciso
e eficiente.
Trabalharemequipecomprocessosinterdisciplinaresnãoéumaexperiência
muito comum para a maioria das pessoas. Quando se trabalha ao lado de um colega
de outra empresa, e não de outro departamento, há um estranhamento que é muito
natural. Na maioria das vezes, os indivíduos de uma empresa não têm a mínima
compreensão das operações e dos produtos de sua parceira. Portanto, é preciso
que compreendam os desafios diante dos quais essa empresa se encontra. Devem
compreender também que não estão ali representando os interesses da própria
empresa, mas os do processo como um todo.
Implementação. Concluída a reformulação do processo, é preciso pô-lo em
funcionamento. Há dois princípios críticos para o sucesso do empreendimento nessa
etapa. O primeiro deles estipula que é preciso “pensar com ousadia, começar com
pouca coisa e mover-se rapidamente”. Tentar implantar um processo radicalmente
novo de uma vez só é receita quase certa de desastre. Todo relacionamento de trabalho
entre empresas será sempre muito tênue até o momento que forem alcançados os
primeiros resultados. Quanto mais demorada for essa etapa, maior o risco de que
tudo vá por água abaixo. Em conseqüência, o esforço deve ser conduzido de olho
no relógio o tempo todo. A equipe de reformulação deve fixar um prazo de poucas
semanas, e não meses, para atingir seu objetivo. Além disso, a implementação deve
ser executada de modo a produzir resultados tangíveis rapidamente.

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O segundo princípio prega a necessidade da “comunicação incansável”.
A reformulação do processo não apenas altera as funções das pessoas como muda
seu modo de pensar e de se relacionar com os indivíduos de outras empresas. O
compartilhamento de informações, a franqueza e a confiança devem tomar o lugar do
egoísmo, da suspeita e da hostilidade explícita. Se a razão de ser da reformulação
não for relembrada constantemente, os benefícios que as empresas esperam colher,
bem como as expectativas dos funcionários e as mudanças culturais necessárias,
jamais ocorrerão.
É natural que as empresas se sintam inseguras com a derrubada das
muralhas que as separam. Trata-se de um enfoque que contraria antigas noções de
identidade e estratégia corporativas. Contudo, a maioria das empresas também se
sentiu incomodada no momento em que teve de derrubar as barreiras que isolavam
seus departamentos. Houve até organizações que adiaram quanto puderam a
decisão — e por isso passaram a última década tentando alcançar a concorrência. A
dinamização dos processos de colaboração entre empresas não é apenas uma idéia
interessante: é, isto sim, o próximo passo para a eficiência máxima. No momento
atual, é a melhor forma de superar o desempenho da concorrência — ou de evitar que
ela supere o desempenho de sua empresa.
Fonte: Revista EXAME. ed. 764 11.04.2002.