1. _>>>
B6 | Valor | Terça-feira, 5 de novembro de 2013
Enxerto
Jornal Valor Econômico - CAD B - EMPRESAS - 5/11/2013 (21:41) - Página 6- Cor: BLACKCYANMAGENTAYELLOW
Empresas|Serviços
Saúde Baixa escala é um dos principais entraves à eficiência do setor
Maioriadoshospitaisdo
paístemmenosde150leitos
Beth Koike
De São Paulo
Além da carência de leitos, os
hospitais brasileiros sofrem com
o problema de porte. Dos 6.774
hospitais instalados no país, 88%
contam com menos de 150 leitos.
SegundoMarceloCaldeiraPedro-
so,professordaFEA-USP,umhos-
pital torna-se viável operacional-
mente quando possui ao menos
esse número de leitos e com isso
consegueterganhosdeescalasu-
ficiente para negociar com ope-
radoras de planos de saúde, labo-
ratórios, fornecedores de próte-
ses,entreoutros.
“Vale destacar que um hospi-
tal com menos de 150 leitos po-
de ser viável quando, por exem-
plo, é focado em determinada
área médica ou é bem localiza-
do”, disse Pedroso, durante o se-
minário “A Profissionalização da
Administração Hospitalar”, or-
ganizado pelo Valor e pela Phi-
lips, ontem em São Paulo.
No Brasil há pouquíssimos es-
tabelecimentos com mais de 1
‘back office’ para tecnologia,
contabilidade, marketing, entre
outros que atendem todas as
áreas” explicou Marcos Fumeo
Koyama, superintendente do
Hospital das Clínicas, que até
2011 era do Unibanco e trouxe
esse modelo do banco. Segundo
Koyama, com essa estratégia o
montante investido no hospital
da Faculdade de Medicina da
USP saltou de R$ 16 milhões pa-
ra R$ 60 milhões por ano.
Diante dos custos elevados na
saúde, a eficiência na gestão tor-
nou-seapalavrachavenoshospi-
tais, sejam eles privados, públi-
cos ou filantrópicos. “A eficiência
éonomedojogo.Ogestordeum
hospital precisa ter uma visão
ampla, conhecer um pouco de
tudo: medicina, contabilidade e
pessoas. Isso vale também para
oshospitaisfilantrópicosporque
não há mais grandes doadores
na saúde como havia no passado.
O último foi o Antonio Ermírio
de Morais”, disse Gonzalo Vecina
Neto, superintendente do Hospi-
tal Sírio-Libanês e que também
foi presidente da Anvisa e secre-
tário da saúde de São Paulo.
Uma das métricas usadas no se-
tor para medir a eficiência dos re-
cursoséataxadeocupaçãodoslei-
tos. Pedroso, da FEA, destaca que
entre os hospitais de referência co-
moAlbertEinsteineSírioLibanêso
índice é de 83% e 89,5%, respectiva-
mente.JáentreoshospitaisdoSUS,
a taxa de ocupação não ultrapassa
de 64%. Segundo especialistas do
setor, um índice abaixo de 75% é
considerado deficitário. “Quanto
menoroportedohospital,menoré
ataxadeocupaçãodeleitosnaárea
pública”,dissePedroso.
Atecnologiaévistacomoaliada
nos processos de gestão hospita-
lar. “Em um hospital tão grande é
fundamental ter uma plataforma
tecnológica para ter eficiência.
Além disso, temos 60 frentes de
trabalho para cuidar de assuntos
operacionais”, explicou Denise
Santos, superintendente-geral da
BeneficênciaPortuguesa.
De olho nesse mercado, a Phi-
lips Healthcare vem investindo
fortemente na integração de tec-
nologias. Atualmente, o software
de gestão da companhia está ins-
talado em 600 hospitais do país.
“Temos os equipamentos de ra-
diologiaeconseguimossaberpor
meio dos softwares quantos exa-
mes determinado paciente reali-
zou. Como as pessoas não devem
ser expostas muitas vezes a esse
tipo de tipo de procedimento,
transformamos a informação em
inteligência”, disse Vitor Rocha,
vice-presidente sênior da Philips
HealthcarenaAméricaLatina.
Uma das novidades que a em-
presa está testando nos Estados
Unidos é uso do Google Glass,
óculos inteligente, para que mé-
dicos analisem exames.
Outros dois pontos debatidos
durante o seminário foram a ges-
tão de pessoas e a necessidade de
integrar o hospital a outros seg-
mento da saúde. “O setor ainda é
muito focado em seus próprios
problemas. Não trabalha de for-
ma integrada”, destaca Ana Ma-
ria Malik, professora adjunta e
pesquisadora da FGV-Eaesp. Seu
coleganaFGV,oprofessortitular,
Luiz Carlos Di Serio, destacou a
importância da inovação.
mil leitos. Entre eles, estão o Hos-
pital das Clínicas que tem 2,2 mil
leitos, a Santa Casa de Porto Ale-
gre com 1,2 mil, e a Beneficência
Portuguesa servida por 1.165 lei-
tos. Para efeito de comparação,
nosEstadosUnidosos23maiores
hospitaistêmmais1milleitos.
Segundo o professor da FEA-
USP, o modelo ideal é o hospital
de grande porte especializado
em uma área médica. Há alguns
exemplos de casos bem-sucedi-
dos. No Canadá, o Hospital
Shouldice trata exclusivamente
de problemas de hérnia e o custo
para tratamento da doença é de
US$ 2,3 mil, contra US$ 7 mil em
hospitais gerais. Na Índia, o hos-
pital Narayana, de cardiologia,
realiza uma cirurgia cardíaca por
US$ 2,4 mil, menos da metade do
valor cobrado por outros estabe-
lecimentos no país.
No Brasil, o Hospital das Clíni-
cas segue um caminho seme-
lhante. O HC conta com 12 insti-
tutos e hospitais especializados.
“Temos áreas específicas de co-
nhecimento médico e um único
EspecializaçãoébomparaopacienteeajudaacortarcustoCLAUDIOBELLI/VALOR
Michael Porter, da Harvard Business School: “A estrutura está errada “
Ana Cecília Americano
Para o Valor, de São Paulo
Como aumentar a satisfação
dos pacientes de forma expressiva
egarantireconomiadecustoshos-
pitalares entre 25% a 33%? Michael
Porter, professor do Instituto de
Estratégia e Competitividade da
Harvard Business School, garante
que a tarefa é possível. Para ele, os
sistemas de saúde devem ser radi-
calmente reestruturados de forma
a se pautarem por resultados prá-
ticos e palpáveis para o paciente, e
geraremvalorparaele.
Segundo Porter, que falou on-
tem em São Paulo em um seminá-
rio sobre gestão hospitalar, orga-
nizado pelo Valor, os custos dos
tratamentos de saúde podem cair
até 50%, se o processo for bem
orientado e conduzido. Autor de
vários ‘best sellers’ de administra-
ção, Porter há dez anos dedica-se a
entender e a aprimorar a adminis-
tração de hospitais, tendo outro
papa da administração, Robert S.
Kaplan, como coautor de artigos
sobre o tema. Seus preceitos têm
ajudado a transformar a gestão da
saúde em países como Alemanha,
SuéciaeEstadosUnidos.
“Oprincipalproblemadaadmi-
nistração dos sistemas de saúde
hoje diz respeito ao fato de os ges-
tores não saberem para onde que-
rem ir”, diz Porter. Mas, defende, é
possível obter-se uma verdadeira
revolução quando se consegue fo-
car os resultados no paciente —
porexemplo,medindosuataxade
sobrevivência, ou o tempo médio
desuareabilitação,ouanecessida-
de de novas internações — em vez
deperseguirprotocolosburocráti-
cos, centrados em procedimentos
internosdoshospitais.
Porter critica o modelo em que
as áreas dentro de um hospital são
montadas em torno das especiali-
dades médicas. “É muito comum
haveraáreaderadiologia,umcen-
trocirúrgico,osanestesistasetodo
o hospital girar em torno desses
departamentos”, compara. “Essa
estrutura foi criada quando sabía-
mos muito menos sobre as várias
áreasdasaúdeequandoatecnolo-
gia envolvida era escassa”. Hoje,
diz, é simplesmente impossível ser
bomemtudo.“Nãosetratadepro-
fissionais não dedicados o sufi-
ciente, ou não treinados o bastan-
te. Simplesmente a estrutura está
errada e com ela é quase impossí-
veldarcerto”,afirma.
Sua proposta, ao contrário, é
centrar o atendimento no tipo de
doençaoudificuldadedopaciente
— que pode ser, por exemplo, en-
xaqueca, a necessidade de uma
prótese no quadril, ou a troca de
umaválvuladocoração.Éoqueele
chama de Unidades Integradas de
Práticas específicas, ou Integrated
Practice Units (IPUs). “A divisão
tradicional simplesmente não cria
valor ao paciente, que é jogado de
uma área para outra e, muitas ve-
zes, demora semanas entre um en-
caminhamento e outro”, reclama.
“Tudo isso aumenta o custo, pois
não há padronização possível e,
pior, resulta em atendimentos de
qualidade pífia”. A sua proposta é
que se crie um único local em que
o paciente seja recebido e realize
todos os exames e procedimentos
necessários, tendo uma pessoa es-
pecífica para acompanhar o seu
caso entre os vários especialistas
que compõem a equipe multidis-
ciplinar.
Porter cita o exemplo de hospi-
tais tradicionais na Alemanha
comparados com outros que im-
plantaram o sistema de IPUs. Nos
casos de bebês prematuros com
menos de 26 semanas de gestação,
aqueles que foram atendidos em
UPIstiveramumíndicedemortali-
dade de 15%; os demais, recebidos
emhospitaistradicionais,amorta-
lidademédiachegaa33,3%.
Porter também deu como
exemplo os pacientes de câncer de
próstata. “Em geral, a sobrevivên-
cia dos grupos atendidos em UPIs
em países desenvolvidos e os aten-
didos no sistema tradicional de
saúde é de 95%. Até aí não há qual-
quer diferença. Mas quando che-
camos aqueles que ficaram com
disfunção erétil severa, os pacien-
tes dos hospitais normais chega-
vam a índices acima dos 75%; ante
osíndicesde17,4%nasUPIs.Eain-
continência urinária era um pro-
blema para 43,3% dos pacientes
oriundos dos hospitais generalis-
tas, antes os 9,2% daqueles trata-
dos em centros mais especializa-
dos”,comparou.
Navisãodoespecialista,amaio-
ria dos atendimentos nos hospi-
tais se resume a cerca de uma cen-
tena de práticas. Para ele, o ideal
seriaqueseconstruíssemexpertise
emtornodecadaumadelaseopa-
ciente recebesse um ciclo comple-
to de atendimento, que não se en-
cerraria,porexemplo,numacirur-
gia. Na verdade, ele iria até a sua
reabilitaçãocompleta.
Em resumo, as UPIs de Porter
basicamente são compostas de
uma equipe multidisciplinar em
que médicos com especialização
na área, enfermeiros, especialistas
emimagem,fisioterapeutas,nutri-
cionistas, psicólogos todos se de-
bruçam sobre aquele problema de
saúde específico, tornando-se es-
pecialistas no assunto. “Entre as
vantagensóbviasdessemodeloes-
tão o rápido aprendizado da equi-
pe exposta a muitos casos seme-
lhanteseaquedanoscustos,àme-
dida que os procedimentos se
aprimoram”,garante.“Arelaçãode
custos muda se um especialista
atende apenas dois casos por dia,
oumaisdeoito”,frisa.
Para o professor em administra-
ção, há ingrediente crítico nesse
modelo: a escala. “Não podemos
ter unidades de práticas específi-
cas se não houver um fluxo de pa-
cientes que justifique esta equipe”,
ressalta. Daí a sua sugestão de
agrupar três ou quatro hospitais
num sistema e distribuir entre eles
algumas especialidades, de forma
que os pacientes de um hospital
fossem transferidos ao outro,
quando a especialidade corres-
pondentefosseatendidaporoutra
unidade. “Não faz sentido um pa-
ciente ser recebido por uma equi-
pe sem especialização específica,
se a vinte minutos de distância há
outrohospitalcomessetipodeca-
pacitação”,diz.
Fonte: CNES, FEA-USP
Pequeno porte
A distribuição e o tamanho dos hospitais no Brasil
88%
dos hospitais no
Brasil têm menos
de 150 leitos
Centro-Oeste
791
hospitais
74,6% têm entre
1 e 49 leitos
Sul
1.120
70% têm entre
20 e 149 leitos
Norte
535
hospitais
70% têm entre
20 e 149 leitos
Nordeste
1.889
68,3% têm entre
20 e 149 leitos
hospitais
Sudeste
2.409
65,3% têm entre
20 e 149 leitos
hospitaishospitais
6.774
é o total
de hospitais
do país
3,9%
dos hospitais
do Sudeste
têm mais de
300 leitos
Soluções Integradas Philips. A melhor forma de se preparar para o futuro da Saúde.
Inovar está no DNA da Philips. Investimos tempo e recursos constantemente para uma medicina cada vez mais humana e efetiva.
Nossas Soluções Integradas envolvem equipamentos, sistemas e conectividade que contribuem para produtividade nas instituições
de nossos clientes, desde o aprimoramento de fluxo de trabalho ao resultado mais preciso de diagnósticos.
Inovamos também com projetos como Produtiva, De Peito Aberto, Outubro Rosa e Transforming Healthcare, trazendo ao alcance
do profissionais da saúde na América Latina uma série de oportunidades e soluções que focam no bem-estar da população.
Este é o futuro que a Philips quer. Integrar soluções que preparem para o futuro da Saúde.