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Carregado porMarcelo Girsas
Ti na gestão de projetos v4
O documento discute a evolução histórica da gestão de projetos e da tecnologia da informação. Apresenta como conceitos de planejamento e controle surgiram no século XIX e evoluíram com a introdução de ferramentas como PERT e CPM nas décadas de 1940-1950. Também descreve como as transformações organizacionais e tecnológicas das últimas décadas trouxeram desafios para a execução de projetos e como a tecnologia da informação pode ajudar a superá-los.
![[BPMDAYSP 2017] Cezar Taurion](https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/8bpmdaytransformacaodigital-170502150925-thumbnail.jpg?width=640&height=640&fit=bounds)
Ti na gestão de projetos v4
- 1. Retrospectiva.Tendências https://br.linkedin.com/in/marcelogirsas marcelo.girsas@gmail.com Tecnologia da Informaçãona Gestão de Projetos • Marcelo Girsas Director of consulting and Services • VEC
- 2. Marcelo Girsas • Diretorde Consultoria e Serviços na VEC • + 20 anos de experiência em grandes corporações nacionais e multinacionais, em projetos de missão crítica em diversos segmentos; Engenharia, Telecomunicações, Serviços de TI, Industria de transformação. • PUCC, UNICAMP, FGV, GWU, UFI
- 3. Uma visão históricae conceitual
- 4. • A partirda segunda metade do sec. XIX, surgem grandes transformações: • Industrialização e aceleração da produção • Transformações na estrutura econômica • Desenvolvimento do capitalismo industrial
- 5. Incremento de velocidade de produção Aceleraçãodos volumes de troca Aceleração ganhos de capital Necessidade de lidar com processos de maior complexidade Inicio da aplicação de conceitos científicos a produção Aplicação dos primeiros conceitos de “sistematização” Aplicação de técnicas disruptivas Momento da mudança desruptiva…
- 6. • Frederick Taylorintroduz conceitos de sequencias de trabalho • Henry Gantt introduz a representação gráfica das atividades em “barras” • Neste período temos um grande projeto a Central Pacific Railroad 3 • Trabalhadores envolvidos 12.000 • Construída entre 1863 a 1869 • Distancia de 3.069 km’s • Custo maior que US$100,000,000
- 7. • O processode gerenciamento passa a ser visto como uma função distinta de negócio com características de “disciplina” que requer estudo
- 8. O início daintrodução da TI 1ª. onda
- 9. • Durante aII Guerra mundial (E.U.A e Alemanha), vide caso IBM • Pós-guerra com a introdução da energia nuclear • Projeto de mísseis do submarino Polaris • (1) “Program Evaluation and Review Technique” ou o PERT • (2) “Critical Path Method” (CPM)
- 10. IBM Hollerith D-11Texas TI 59C
- 11. 11 Cálculos • Durações • Variâncias Impressão •Listas • Gráficos Gant primitivos Controle • Apontamento manual • realimentação Processamento
- 12.
- 15.
- 16. Transformações tecnológicas marcam umnovo período 3ª. onda
- 22. Projetos Stand-alone Projetos Enterprise Busca por valor EnterprisePortfolio Informação disponível Capacidade de ação
- 23.
- 24. $0.00 $0.40 $0.80 $1.20 $1.60 $2.00 2011 2012 20132014 Custos Operacionais limitando a inovação Ru Exe cução Gap crescente Cresc. & /Inovação
- 25. $0.00 $0.40 $0.80 $1.20 $1.60 $2.00 2011 2012 20132014 Custos Operacionais limitando a inovação Run Closing the Gap! Cresc. & /Inovação Exe cução Exe cução Cresc. & /Inovação
- 26. 18% 43% 33% 33% dos projetos falham nasua implementação dos que completam tem excessos de custos dos projetos são entregues atrasados ou acima do custo dos projetos não atingem o objetivo de negócio Gartner PMI Standish Group Standish Group 46% Não agregam valor Agregam valor Ru
- 27. 18% 43% 33% dos projetos falham nasua implementação dos que completam tem excessos de custos dos projetos são entregues atrasados ou acima do custo dos projetos não atingem o objetivo de negócio PMI spring 2014. Completed by 534 executives, Não agregam valor Agregam valor
- 28. Como a Tecnologia Informaçãopode agregar?
- 31.
- 32. • Mas nãoé simples
- 41. Foco no Futuro Focono Presente DESAFIADORES LÍDERES Executam bem atualmente ou podem dominar um grande segmento, mas não tem um “road map” alinhado a direção do mercado Executam bem atualmente e estão bem posicionados para o futuro Focam com sucesso um pequeno segmento ou não tem foco e não são inovativos ou não superam outros ATUANTES EM NICHOS VISIONÁRIOS Entendem para onde caminha o mercado ou tem visão para mudar as regras de mercado, mas não executam bem ou são inconsistentes HABILIDADEPARAEXECUTAR AMPLITUDE DA VISÃO Habilidade para executar : Resume fatores como a viabilidade financeira do fornecedor, a receptividade do mercado, desenvolvimento de produtos, canais de vendas e base de clientes Abrangência de Visão: Reflete a inovação do fornecedor, se o fornecedor segue a visão do mercado, e como a visão do mercado casa com as perspectivas do fornecedor
Notas do Editor
- #5 121 311 1.76 2.46
- #10 A IBM e o Holocausto
- #11 A IBM e o Holocausto
- #23 Most modern enterprise applications are in reality major business change projects, significantly supported by IT. They cannot be seen as stand-alone as they will integrate with other applications and internal and external business processes. Their success will hugely depend on the underlying business change initiative. The business and technology environments are in a constant state of flux, making predictions of costs and benefits hazardous. IT organization and business leadership need to integrate their roles around the transformation of core business processes. Financial measures by themselves are not sufficient measures of enterprise performance or a basis for justifying IT investment. It is necessary to use a systematic process to identify, track, and realize the benefits from IT investments and thereby derive business value from these investments. When IT spend does not deliver clear value, business management increases pressure to improve efficiencies and effectiveness — which can often be characterized by budget cuts. Most modern enterprise applications are in reality major business change projects, significantly supported by IT. They cannot be seen as stand-alone, as they will integrate with other applications and internal and external business processes. Their success will hugely depend on the underlying business change initiative. Further complexity arises when one considers that the business and technology environments are in a constant state of flux, making predictions of costs and benefits hazardous.
- #25 Hoje, para a maioria das organizações escassez é uma realidade. Com a demanda superior a capacidade, eles simplesmente não têm recursos suficientes para investir em inovação para crescer o negócio Nos últimos anos, o fosso entre a demanda e a capacidade continua a ficar maior. Este está sendo impulsionada por dois fatores. A economia incerta levou muitas empresas a cortar orçamentos limitados fundos para iniciativas estratégicas Mesmo se os orçamentos permanecem estáveis, aumentam os custos operacionais (ou Executar investimento) corrói ainda mais a capacidade das empresas de financiar a inovação Executivos que enfrentam o desafio de ter de fazer "mais com menos“, como resultado estão adotando técnicas de Enterprise Management do portfólio para ajudar a melhorar o desempenho da linha superior e inferior, isso colaca TI como instrumento estratégico Sem Gerenciamento de Portfolio as empresas têm visibilidade limitada em gastos operacionais .... Isso muitas vezes resulta em executivos sacrificando inovação para financiar os investimentos na execução. Isso é mostrado no primeiro exemplo, executivos costumam usar um machado para cortar cegamente, prejudicam a inovação para financiar os custos operacionais Com o Gerenciamento de portfólio ganham uma total transparência em todos os gastos operacionais e podem modelar e implementar estratégias de redução de investimentos de execução. No segundo exemplo, você pode ver a redução dos custos operacionais liberando fundos para a inovação. Usando a metáfora do machado, isto seria o equivalente a usar um bisturi para reduzir gastos operacionais cirurgicamente Para muitos Portfolio Management significa simplesmente relatórios agregados dentro de um ou do outro lado carteiras. É, ..., mas é muito mais Gestão de Portfólio é sobre a compreensão das relações e dependências entre carteiras para ajudar a tomar melhores decisões de investimento ou de negócios. Além: Não importa que sabor de Gestão de carteiras uma empresa embarca em (por exemplo, PPM, APM, Prod Portfolio Management etc.) eles logo se vêem em um trem de carga arremessado fora de controle para a gestão financeira. Como mencionado Portfolio Management é tudo sobre como fazer decisões de investimento mais inteligentes e, portanto, uma compreensão do impacto financeiro de qualquer decisão é uma necessidade. Então, vamos dar uma olhada em como a racionalizar investimentos de execução.
- #26 Isso é mostrado no primeiro exemplo, executivos costumam usar um machado para cortar cegamente e voltam inovação para financiar os custos operacionais Com os executivos da empresa Gerenciamento de portfólio de ganhar uma total transparência em todos os gastos operacionais e pode modelar e implementar estratégias de redução de investimentos em execução. Isto poderia incluir APM, Otimização de Infra-estrutura, de Sourcing etc. No segundo exemplo, você pode ver a redução dos custos operacionais liberados fundos para a inovação. Ficar com a metáfora machado, este seria o equivalente a usar um bisturi para reduzir gastos operacionais cirurgicamente Antes de dar uma olhada em como Empresa Portfolio Management pode ajudar a fechar a lacuna entre a demanda a capacidade de deixar primeira resposta à pergunta o que é Gestão de Portfólio. Para muitos Portfolio Management significa simplesmente relatórios agregados dentro de um ou do outro lado carteiras. É, ..., mas é muito mais Para outros Portfolio Management é sobre como selecionar as carteiras de projetos que melhor se alinhem com as prioridades estratégicas sob diversas restrições orçamentárias. Novamente, é ... mas é muito mais ... Para mim, a definição que eu prefiro é simples. Gestão de Portfólio é sobre a compreensão das relações e dependências entre carteiras para ajudar a tomar melhores decisões de investimento ou de negócios. Além: Não importa que sabor de Gestão de carteiras uma empresa embarca em (por exemplo, PPM, APM, Prod Portfolio Management etc.) eles logo se vêem em um trem de carga arremessado fora de controle para a gestão financeira. Como mencionado Portfolio Management é tudo sobre como fazer decisões de investimento mais inteligentes e, portanto, uma compreensão do impacto financeiro de qualquer decisão é uma necessidade. Então, vamos dar uma olhada em como a racionalizar investimentos de execução
- #27 Então, vamos agora dar uma olhada em como o Gerenciamento de Portfolio Management na empresa pode ajudar a impulsionar um desempenho top de linha. Em última análise PPM é o mecanismo que as empresas confiam para oferecer inovação de forma a impulsionar o crescimento da receita e executar projetos para reduzir custos e incrementar a eficiência. Apesar de significativos investimentos em Project Portfolio Management (PPM), simplesmente não tem produzido os resultados esperados. Embora os analistas não concordam sobre as estatísticas exatas todos concordam que há um problema O relatório Standish Group que 18% dos projetos falham em ser implementado 43% dos projetos são entregues com atraso e sobre o orçamento Gartner confirmam que: 1 de 3 projetos concluídos experiência derrapagens de custos; e essa Mesmo o relatório PMI 33% dos projetos falham para entregar o seu valor para o negócio pretendido É claro que essas estatísticas deixam os executivos preocupados