1. Trabalho de Conclusão de Curso
Pós-graduação Lato Sensu - Engenharia de Marketing - T8
Detergente em pó de marca premium: uma análise de
estratégia para as classes C e D
Flávia Nakamura Cesário
Coordenação:
Prof. Dr. Celso Cláudio de Hildebrand e Grisi
Prof. Dr. Fábio Lotti Oliva
Orientação:
Prof. Dr. Fábio Lotti Oliva
São Paulo - novembro/2011

2. 2
RESUMO
A estabilização da economia brasileira elevou o potencial de consumo das classes C
e D. Estudos indicam que em 2014 a classe C representará 58% da população do
País. O aumento do poder aquisitivo desencadeou uma evolução nos hábitos de
consumo desses indivíduos, que agora adquirem alguns produtos com maior valor
agregado. O consumidor popular e emergente determinou novas tendências, fato
que impactou nas decisões de marketing das empresas. Em contrapartida, o
aumento da demanda criou novas oportunidades de negócio para as organizações.
Oportunidades que devem ser avaliadas cuidadosamente pelas empresas conforme
suas estratégias de crescimento e mercados alvos. Neste estudo, para analisar o
consumo de detergente em pó de marca premium pelas classes C e D, foram feitas
pesquisas bibliográficas e documentais. Foi realizada uma pesquisa de campo na
cidade de São Paulo que trouxe dados quantitativos representativos para a
realização de obsrvações estatísticas relevantes à população foco. Constatou-se
que mais de 70% das pessoas pesquisadas compram detergente em pó de marca
premium. Os resultados possibilitaram a compreensão do consumo de sabão em pó
(ou detergente em pó) de marca premium por consumidores das classes C e D.
Também foi possível a formação de grupos de consumidores de detergente em pó
com base na análise de conglomerados (clusters). A partir dos dados obtidos,
recomenda-se uma estratégia de segmentação para sabão em pó de marca
premium dirigido às classes populares.
Palavras-chave: classes populares; mercado emergente; comportamento do
consumidor, segmentação, marca premium.

3. 3
ABSTRACT
The Brazilian economy stabilization increased the potential consumption from low
income people. Researches indicate that in 2014 Brazilian people from the middle
class will represent 58% of the population. The greater purchasing power triggered
an evolution in consumption habits of these individuals, who now acquire some more
value-added products. The popular and emerging consumer defined new trends,
which impacted marketing decisions. On the other hand, the increased demand has
created new opportunities for organizations. Opportunities that must be evaluated
carefully according to growth strategies and target markets. In order to study the
consumption of premium brands powder soap in low income population,
documentary and bibliographic searches were made. A survey was carried out in
Sao Paulo city and brought representative data for statistical observation. The results
enabled understanding about the consumption of powder soap (or powdered
detergent) of premium brand by low income consumers. It was noted that more than
70% of people surveyed buy detergent powder brand premium. It was also possible
creating groups of consumers based on an analysis of clusters. From the results, it is
recommended a segmentation strategy for a premium brand powder soap at low
income Brazilian people.
Key words: low income consumer; emerging market; consumer behavior,
segmentation, premium brand.

4. 4
SUMÁRIO
1 Introdução.............................................................................................................9
2 Situação problema..............................................................................................10
3 Objetivos.............................................................................................................12
4 Justificativa .........................................................................................................13
5 O caso ................................................................................................................18
5.1 O produto referência de marca de premium.................................................20
5.2 Mercado de sabão em pó no Brasil..............................................................20
6 Revisão teórica ...................................................................................................24
6.1 Classificação socioeconômica .....................................................................25
6.2 Transformação na sociedade brasileira .......................................................26
6.3 As peculiaridades do mercado popular no Brasil .........................................27
6.3.1 Tendências do consumidor emergente e popular .....................................29
6.3.2 A base da pirâmide socioeconômica como oportunidade de mercado .....32
6.4 Comportamento do consumidor e o processo de compra............................33
6.4.1 O processo de decisão de compra ...........................................................34
6.4.2 Influências sociais no processo de decisão de compra ............................38
6.5 Abordagem de qualidade .............................................................................39
6.6 Diferenciação de produto .............................................................................41
6.7 Estratégia: conceitos e implementação........................................................42
6.7.1 Análise de ambiente .................................................................................44
6.7.2 Estratégia de crescimento.........................................................................47
6.7.3 Segmentação de mercado........................................................................49
6.8 Marketing mix...............................................................................................51
7 Metodologia ........................................................................................................53
7.1 Instrumento de coleta...................................................................................54
7.2 Amostragem.................................................................................................60
7.3 Análise dos dados........................................................................................62
7.3.1 Regressão logística ..................................................................................62
7.3.2 Análise de cluster......................................................................................63
7.3.3 Limitações do estudo ................................................................................64
8 Análise de resultados..........................................................................................65

5. 5
8.1 Análise descritiva .........................................................................................65
8.1.1 Variáveis quantitativas ..............................................................................65
8.1.2 Variáveis qualitativas ................................................................................68
8.2 Análise exploratória......................................................................................72
8.2.1 Variáveis quantitativas ..............................................................................72
8.2.2 Variáveis qualitativas ................................................................................77
8.3 Regressão logística......................................................................................81
8.4 Análise de cluster.........................................................................................83
8.4.1 Descrição dos clusters resultantes da análise ..........................................88
9 Análise estratégica .............................................................................................93
9.1 Análise de cliente .........................................................................................96
9.2 Estratégia de segmentação..........................................................................98
9.2.1 Composto de marketing............................................................................98
9.2.1.1 Produto................................................................................................100
9.2.1.2 Praça ...................................................................................................102
9.2.1.3 Preço ...................................................................................................104
9.2.1.4 Promoção ............................................................................................104
10 Ambiente competitivo: as cinco forças de Porter ..............................................109
10.1 Rivalidade entre empresas do setor .......................................................110
10.2 Ameaça de novos entrantes ...................................................................112
10.3 Ameaça de substitutos............................................................................113
10.4 Poder de barganha dos fornecedores.....................................................114
10.5 Poder de barganha dos compradores.....................................................114
11 Conclusão.........................................................................................................116
11.1 Análise descritiva ....................................................................................116
11.2 Análise exploratória ................................................................................116
11.3 Regressão logística ................................................................................117
11.4 Análise de cluster....................................................................................117
11.5 Considerações finais...............................................................................117
12 Referências bibliográficas.................................................................................120
13 Anexo II - Tabelas cruzadas das variáveis qualitativas.....................................127

6. 6
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Potencial de consumo de artigos de limpeza ...........................................21
Tabela 2 - Classes socioeconômicas e renda familiar no Brasil................................26
Tabela 3 - Tendências do consumidor emergente ....................................................29
Tabela 4 - Objetivos da pesquisa..............................................................................54
Tabela 5 - Estrutura do instrumento de coleta...........................................................57
Tabela 6 - Plano de análise da pesquisa para apresentação das variáveis..............59
Tabela 7 - Análise descritiva das variáveis contínuas ...............................................66
Tabela 8 - Análise exploratória das variáveis contínuas ...........................................73
Tabela 9 - Resultados da ANOVA.............................................................................76
Tabela 10 - Teste chi-quadrado ................................................................................80
Tabela 11 - Resultados da regressão logística .........................................................81
Tabela 12 - Grau de importância da marca...............................................................81
Tabela 13 - Grau de importância da embalagem ......................................................82
Tabela 14 - Grau de importância do preço................................................................83
Tabela 15 - Teste ANOVA para os clusters ..............................................................85
Tabela 16 - Testes chi-quadrado entre clusters ........................................................85
Tabela 17 - Análise de descritiva dos clusters ..........................................................87
Tabela 18 - Gasto e frequência de compra de sabão em pó no Brasil......................94
Tabela 19 - Decisão no ponto de venda..................................................................106
Tabela 20 - Marcas de detergente em pó e suas características............................111
Tabela 21 - Sexo vs compra de marca premium.....................................................127
Tabela 22 - Faixa de renda familiar vs Compra de marca premium........................127
Tabela 23 - Escolaridade vs Compra de marca premium .......................................127
Tabela 24 - Estado civil vs Compra de marca premium..........................................127
Tabela 25 - Local de compra vs Compra de marca premium..................................127

7. 7
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Número absoluto de pessoas e mobilidade social...................................15
Gráfico 2 - Gasto mensal total familiar por classe.....................................................16
Gráfico 3 - Comercialização de detergente em pó no Brasil .....................................22
Gráfico 4 - Faturamento das vendas de detergente em pó no Brasil ........................22
Gráfico 5 - Distribuição dos questionários pelas regiões de São Paulo ....................61
Gráfico 6 - Histograma da variável idade ..................................................................66
Gráfico 7 - Histograma da variável quantidade de pessoas na casa.........................67
Gráfico 8 - Histograma de valor máximo que pagaria em um sabão em pó..............67
Gráfico 9 - Boxplot do grau de importância dos atributos..........................................68
Gráfico 10 - Renda familiar........................................................................................69
Gráfico 11 - Escolaridade..........................................................................................69
Gráfico 12 - Sexo ......................................................................................................70
Gráfico 13 - Marca.....................................................................................................70
Gráfico 14 - Estado civil ............................................................................................71
Gráfico 15 - Local de compra do sabão ....................................................................71
Gráfico 16 - Boxplot Idade vs Compra de marca premium........................................74
Gráfico 17 - Boxplot Valor Máximo vs Compra de marca premium...........................74
Gráfico 18 - Boxplot Número de pessoas casa vs Compra de marca premium ........75
Gráfico 19 - Boxplot Importância dos atributos vs Compra de marca premium ........75
Gráfico 20 - Faixa de renda familiar vs Compra de marca premium .........................78
Gráfico 21 - Sexo vs Compra de marca premium .....................................................78
Gráfico 22 - Estado civil vs Compra de marca premium ...........................................79
Gráfico 23 - Escolaridade vs Compra de marca premium.........................................79
Gráfico 24 - Local de Compra vs Compra de marca premium ..................................80
Gráfico 25 - Grau de importância da marca ..............................................................82
Gráfico 26 - Grau de importância da embalagem......................................................82
Gráfico 27 - Grau de importância do preço ...............................................................83
Gráfico 28 - Grau de importância dos atributos por cluster.......................................88
Gráfico 29 - Preferência de marca dos varejistas......................................................95
Gráfico 30 - Motivos da não compra de marca premium de sabão em pó ................97

8. 8
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Distribuição socioeconômica segundo a consultoria Cetelem BGN..........27
Figura 2 - Processo de compra do consumidor.........................................................35
Figura 3 - Visão geral da administração estratégica de mercado..............................44
Figura 4 - Matriz SWOT ............................................................................................46
Figura 5 - Matriz Ansoff: estratégia mercado-produto ...............................................48
Figura 6 - Fluxograma de pesquisa e análise de dados............................................53
Figura 7 - Dendograma .............................................................................................84
Figura 8 - Clusters de consumidores de sabão em pó ..............................................99
Figura 9 - As cinco forças de Porter........................................................................109

9. 9
1 INTRODUÇÃO
Segundo Meirelles (2011), uma pesquisa realizada pelo Instituto Data Popular
concluiu que a classe C representa um poder de compra 13 vezes maior que o da
elite brasileira.
Preço já não é mais o único atributo a ser considerado na decisão de compra. As
classes emergentes ou populares valorizam também autoestima, sensação de
prazer, qualidade, atendimento e conforto.
As empresas têm percebido a importância desse público, criando estratégias para
dialogar com esse novo consumidor, que procura qualidade como um benefício
esperado.
Dessa forma, os produtos que outrora eram reservados para as classes A e B, hoje
estão ao alcance das massas. A melhoria da renda do brasileiro aumentou o poder
de consumo das classes C e D. Melhores salários propiciam um novo
comportamento dessa classe. Se antes o fluxo de consumo vinha de um movimento
do centro do mercado para as bordas, ou seja, dos mais abastados para as
camadas populares, hoje o mercado mostra um fluxo contrário. Assim, a tendência
atual do movimento é centrípeta, que vai das bordas para o centro.
Megico, Tejon e Panzarini (2011) pesquisaram 487 brasileiros da classe C e
concluíram que 50% deste público associa luxo a status, 30% entende que luxo está
relacionado ao usufruto do conforto no lar, à aquisição de um bom carro, às
condições financeiras para ir a restaurantes e viajar regularmente. Cerca de 15%
dos entrevistados acreditam que luxo é apenas uma escolha e não está associado à
exposição, mas ao prazer ou experiência que o produto proporciona.

10. 10
2 SITUAÇÃO PROBLEMA
Vários fatores influenciaram o aumento da capacidade de compra pelas classes
populares no Brasil. Os principais motivadores são, além do aumento da renda, a
facilidade de negociação na compra e o acesso a crédito.
Stefano, Santana e Onaga (2008, p. 22) afirmam que o crescimento econômico
acima de 4%, aliado à multiplicação de empregos, acesso ao crédito e elevação de
renda, levou o Brasil a um fenômeno típico de sociedades avançadas: a criação de
um mercado consumidor de massa forte e complexo.
Também conhecidos como “o novo consumidor brasileiro”, a classe emergente faz
com que as empresas mudem suas estratégias e cultura de marketing. No passado,
um produto de marca premium era apenas dirigido às classes A e B. Hoje é
necessário criar meios para que o novo consumidor também tenha acesso, pois ele
está disposto a pagar por marcas fortes, nas quais confia.
De acordo com a Pesquisa Nacional de Amostragem por Domicilio (PNAD), do
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, 29 milhões de pessoas passaram para
classe C, o que representa um crescimento de 34%, e evidencia o poder de
consumo que esta classe desenvolveu.
O mercado emergente tem muito a oferecer. As empresas que adequarem tanto seu
canal de comunicação quanto suas ferramentas de mix de marketing têm a
oportunidade de aumentar suas vendas e conquistar novos consumidores. Nesse
contexto, Rosa (2008, p. 39) ressalta que diversas empresas têm alterado suas
estratégias, com o lançamento cada vez mais rápido de produtos no varejo.
A classe popular almeja, através do consumo de produtos de marca premium, uma
diferenciação, sensação de prazer e status. Trata-se de um consumo que não é
liderado apenas pelo preço. O consumidor emergente exige qualidade e se dispõe
a desembolsar um valor adicional pela confiança numa marca líder e de qualidade.
Terra (2008) afirma que 39% dos consumidores brasileiros da classe C compram
bens e serviços considerando o fator qualidade mais importante que o fator preço.

11. 11
Isso porque esse consumidor prefere investir em produtos que, embora sejam mais
caros, garantam qualidade. Novamente, observa-se que, como o orçamento desses
consumidores é limitado, tenta-se evitar a compra de um produto que não ofereça o
resultado esperado. Quebra-se o paradigma que a classe popular não demanda
qualidade, favorecendo exclusivamente produtos baratos. A qualidade deixa de ser
um diferencial e passa a ser um requisito também do consumidor popular.
O fenômeno da demanda de produtos de marca premium é visível na cesta de
compra dos consumidores: um quarto dos produtos de alimentação, higiene e
limpeza adquiridos pelo mercado popular são de marcas premium, segundo
pesquisa da consultoria Latin Panel (HOUSEHOLD, 2006). No segmento de
produtos de limpeza, observa-se a enorme participação de mercado do sabão em pó
da marca Omo. A marca é líder de mercado e, segundo Laércio Cardoso
(informação verbal1), quase 70% dos consumidores de Omo pertencem às classes
C, D e E (BLECHER, 2003). A diferença entre as classes fica por conta do consumo
per capita: nas classes de baixa renda o consumo é de 4,9 kg por ano e, nas classes
A e B, 7,8 kg por ano.
Household (2006) publicou a importância da classe C para produtos de lavagem de
marcas premium. Foi apresentado um estudo, realizado pela LatinPanel, sobre a
oscilação do consumo de detergente em pó, evidenciando que a lealdade do
consumidor às marcas premium de detergente em pó crescia 100% nas classes A e
B e 82% na classe C. O grande desafio é fidelizar o consumidor e, para isso, as
empresas apostam no marketing promocional.
Omo é marca líder de mercado. Para os consumidores, a marca parece ser sinônimo
de qualidade, carregando atributos relevantes e valorizados pelo consumidor, que a
diferencia das demais marcas.
Porter (1985) descreve a diferenciação como sendo um posicionamento único de um
atributo amplamente valorizado pelos consumidores. Dessa forma, o grande desafio
para outras marcas premium de sabão em pó é criar estratégias que as diferenciem
1
Informação fornecida por Laercio Cardoso, diretor do centro de baixa renda da Unilever, em entrevista para a
Revista Exame.

12. 12
do líder de mercado e serem de fato reconhecidas como premium. Para isso, é
necessário criar uma estratégia que fortaleça a marca por meio de investimentos em
marketing e inovação de produto, com foco em qualidade e de forma que o
consumidor compreenda que outras marcas premium também podem fornecer os
mesmos atributos da líder de mercado.
Berry (1988) sugere que a empresa deve ir além. É necessário oferecer, além de
qualidade, valores que sejam importantes para o consumidor, como o conceito de
família e carisma. Assim, o consumidor cria um vínculo com a marca, e o
relacionamento entre empresa e consumidor fica mais sólido.
Considerando o modelo de sucesso de um líder de mercado, é possível criar uma
proposta de valor para as demais empresas do segmento de sabão em pó premium.
Um dos aspectos pertinentes é considerar como o consumidor enxerga as marcas
líderes de mercado e o que falta para que eles possam ter a mesma percepção de
valor agregado nas outras marcas premium. Ao compreender os hábitos de
consumo e demandas do público C e D, é possível traçar estratégias para promover
itens de maior valor agregado junto às classes emergentes, sem que a estratégia
seja calcada apenas na oferta de baixo custo.
3 OBJETIVOS
O objetivo geral deste trabalho é estudar a compra de detergente em pó de marca
premium pelas classes C e D a fim de indicar uma estratégia de segmentação para
essa categoria de produto.
Tendo em vista a disponibilidade de tempo e recurso, optou-se por analisar o
fenômeno no mercado de sabão em pó ou detergente em pó. Trata-se de um
produto com poucas características físicas e de diferenciação, tendo como principais
elementos a marca e sua qualidade (eficiência). Nesse mercado, existem diversos
players com diferentes posicionamentos que variam das marcas econômicas às
marcas premium.
Para atender o escopo geral deste trabalho, os seguintes objetivos específicos foram
executados:

13. 13
 identificação de perfis de consumidores das classes C e D da cidade de São
Paulo que compram detergente em pó;
 detecção de atributos que influenciam a compra de detergente em pó pelos
consumidores das classes populares, ou seja, classes C e D;
 análise da oportunidade de crescimento no mercado de detergente em pó
com foco nas classes C e D;
 análise do ambiente competitivo, segundo o modelo das Cinco Forças de
Porter.
A pesquisa deste estudo foi aplicada na cidade de São Paulo quanto à compra de
detergente em pó de marca premium.
A questão que norteia este trabalho será qual o perfil do consumidor das classes C e
D que compra detergente em pó posicionado como premium? Quais atributos
influenciam essa compra?
4 JUSTIFICATIVA
Cada vez mais as empresas atuantes no mercado brasileiro buscam o entendimento
dos hábitos de consumo da população. Nos últimos anos, observa-se um
crescimento considerável da estrutura socioeconômica do País. Este fenômeno se
tornou objeto de busca de conhecimento dos principais players do mercado
nacional.
O estudo proposto justifica-se nas tendências percebidas no mercado que
demonstram, nos últimos anos, um aumento do poder aquisitivo da base da pirâmide
socioeconômica (BP) e a falta do entendimento dos hábitos de consumo desse perfil
de consumidor no Brasil. Conforme abordou Trajano (2010), esse novo consumidor
é de grande importância. Cases e textos sobre o assunto ainda são escassos e, em
grande parte, inspirados mais na observação empírica do que em conhecimento
acadêmico. Isso porque a ascensão da classe C é fenômeno recente da diminuição
da desigualdade social no Brasil. O aumento do poder aquisitivo da população é
fomentado por projetos governamentais como Bolsa Família2 e Minha Casa Minha
2 O Bolsa Família é um programa de transferência direta de renda com condicionalidades que
beneficia famílias em situação de pobreza e de extrema pobreza. O Programa integra o Fome Zero

14. 14
Vida3. Sendo assim, o varejo precisa se perguntar: como conquistar esses
consumidores ávidos por produtos?
O interesse no consumo da BP é evidente há mais de 10 anos. Em 1998, Prahalad e
Lieberthal publicaram trabalhos para melhor compreender os consumidores menos
favorecidos financeiramente. A partir do entendimento desses indivíduos, as
empresas multinacionais podem adequar suas ofertas ao grande potencial
econômico que esses consumidores representam. Prahalad (2003) afirma que
devemos reconhecer os mais pobres como consumidores conscientes de valor e, a
partir deste momento, um mundo totalmente novo de oportunidades se abrirá. Suprir
os consumidores da BP exigirá inventividade em tecnologia, produtos ou serviços e
modelos de negócios.
No Brasil, há carência de estudos focados nos hábitos de consumo da base da
pirâmide social e como devem ser trabalhadas as estratégias de marketing para
essa fatia do mercado. Conforme abordou Aguiar, Cunha e Pikman (2008), dois
terços das 53 milhões de casas brasileiras estão à beira da viabilidade econômica e
com famílias ansiosas para participar das classes consumidoras. Enquanto a maioria
dos varejistas globais e empresas de bens de consumo concentram seus esforços
de marketing para as classes A e B, o enorme segmento de clientes populares é, em
grande parte, desconhecido. Observa-se que as famílias desta classe
socioeconômica são mantidas fora das estratégias das corporações, caracterizadas
pela ausência de modelos de negócios apropriados para servi-los com as ofertas
que almejam. No entanto, esses consumidores não têm evitado os mercados
formais, sendo, portanto, potenciais de mercado ainda inexplorados.
que tem como objetivo assegurar o direito humano à alimentação adequada, promovendo a
segurança alimentar e nutricional, e contribuindo para a conquista da cidadania pela população mais
vulnerável à fome. O programa atende mais de 12 milhões de famílias em todo território nacional. A
depender da renda familiar por pessoa (limitada a R$ 140), do número e da idade dos filhos, o valor
do benefício recebido pela família pode variar entre R$ 32 a R$ 242. Esses valores são o resultado
do reajuste anunciado em 1º de março e vigoram a partir dos benefícios pagos em abril de 2011.
(disponível em: http://www.mds.gov.br/bolsafamilia, acesso em 10 /09/2011).
3 O Minha Casa Minha Vida é um programa do Governo Federal em parceria com os estados e
municípios, gerido pelo Ministério das Cidades e operacionalizado pela CAIXA. O objetivo do
Programa é a produção de unidades habitacionais, que depois de concluídas são vendidas sem
arrendamento prévio, às famílias que possuem renda familiar mensal até R$ 1.395,00. (disponível em
http://www1.caixa.gov.br/gov/gov_social/municipal/programas_habitacao/pmcmv/index.asp, acesso
em 10/09/2011).

15. 15
É possível observar no Gráfico 1 que a classe C aumentou aproximadamente 62%
nos últimos seis anos, enquanto as classes D e E sofreram uma redução de
aproximadamente 48% no Brasil. Esta mudança na pirâmide de classificação
socioeconômica brasileira reflete o aumento da renda média da população brasileira.
A observação destes últimos anos, reverberam a melhoria nas condições de
consumo de uma parcela muito significativa da população brasileira.
Gráfico 1 - Número absoluto de pessoas e mobilidade social
Fonte: adaptado pelos autores de Cetelem-Ipsos (2011)
Em termos gerais, esses dados mostram um grande fenômeno de migração de
classes. Em 2005 as classes A, B e C juntas correspondiam 49% da população e no
último ano analisado, 2010, somavam 74% da população. Este é um fator de grande
relevância e que move o intuito principal deste trabalho que é o estudo do perfil de
consumo desta classe que mais cresceu ao longo dos últimos seis anos.
Em 2010 os brasileiros gastaram em média R$ 165,00 por mês a mais que no ano
anterior, sendo que, o valor médio de aumento de gasto mensal na classe C foi de
R$ 33,00 o que nos leva a considerar um pequeno aumento nas despesas em
supermercados. No Gráfico 2, pode-se observar o gasto mensal total da família
brasileira a partir de dados obtidos por um estudo organizado pelo Cetelem BGN em
parceria com a Ipsos Public Affairs em 2011.

16. 16
Gráfico 2 - Gasto mensal total familiar por classe
Fonte: Cetelem-Ipsos (2010)
Segundo Meirelles (2010), o perfil da classe C mudou. A quantidade de categorias
de produtos aumentou consideravelmente no carrinho de supermercado desse
público. Outro fator relevante é a maior participação da mulher no mercado de
trabalho, que reduziu o tempo dedicado aos afazeres domésticos. Esse fato
aumenta a demanda por produtos práticos e eficazes. Além disso, esse perfil de
consumidor tem um orçamento mais restrito e é mais exigente que as demais
classes socioeconômicas, justamente pelo fato de não poder errar na sua escolha
no momento de compra. O impacto do custo do erro é significativo e, por isso, o
emergente é mais fiel às marcas que garantam qualidade.
Conforme abordou Meirelles (2010), há duas parcelas da base da pirâmide
socioeconômica. A primeira está sendo incluída no mercado de consumo e a
segunda busca cada vez mais a relação entre custo e benefício. Produtos de baixa
qualidade deixaram de atender às expectativas do consumidor dessa nova classe
média. Esse consumidor é mais fiel às marcas e produtos de qualidade, inclusive
mais do que as classes A e B. Enquanto as classes mais altas procuram status, a
nova classe média entende nas marcas um aval de qualidade. Uma espécie de
seguro de que aquela compra não significará desperdício de dinheiro e que o
produto possui boa procedência. Exatamente por isso, ao contrário do que se

17. 17
imagina, o consumidor da BP é mais fiel às marcas de qualidade do que os
consumidores com renda mais elevada (informação verbal)4.
Para melhor entender o comportamento desse perfil de consumidor, este trabalho
selecionou o produto sabão em pó, dentro da categoria de produtos de limpeza,
justamente porque, segundo afirma a Associação Brasileira das Indústrias de
Produtos de Limpeza e Afins (ABIPLA), o faturamento e o volume de vendas desta
categoria teve um considerável crescimento no em 2010, ficando acima do Produto
Interno Bruto (PIB) brasileiro. Este fato demonstra que os produtos de limpeza são
itens essenciais de higiene e limpeza com relevância para a saúde pública e
presença importante no dia a dia do consumidor (ABIPLA, 2010).
O sabão ou detergente em pó é o destaque de vendas na lista de produtos de
limpeza do consumidor brasileiro, representando cerca de 30% do faturamento da
cesta de limpeza, num total de vendas estimado em aproximadamente R$ 3,5
bilhões (ABIPLA, 2010).
A sofisticação do consumo e as consequentes diferenciações nos hábitos de compra
pelas classes populares são observadas em diversas categorias de produto, não só
no detergente em pó.
Ferrari e Almeida (2010) relatam que em 2009, a penetração do papel higiênico da
marca Neve - produto premium do fabricante Kimberly-Clark - na classe C foi de
24%. O consumidor dessa classe passara a considerar mais a questão do conforto.
Diante da expansão da classe média brasileira, o fabricante investiu em embalagens
de tamanho maior, a fim de reduzir o custo final, e realizou ações promocionais.
Ainda segundo Ferrari e Almeida (2010), o alvejante Vanish, da Reckitt Benckiser,
detém 73,5% do mercado de alvejantes sem cloro em sua composição. Seu índice
de penetração na classe C cresceu, de 10,6%, em 2007, a 14,3%, em 2009. O
fabricante desenvolveu ações para garantir presença na classe média: com
embalagens maiores e venda de refil buscou reduzir o custo final do produto.
4 Informação fornecida por fornecida por Renato Meirelles, sócio diretor e fundados do Instituto Data
Popular em entrevista para a Revista Shopping Centers em novembro de 2010.

18. 18
O crescente poder de compra do consumidor da base da pirâmide socioeconômica
tem influenciado as estratégias de negócio. Consequentemente, as empresas têm
readequado suas estratégias para aproveitar ou criar oportunidades no mercado
popular.
Para Meirelles (2010), as marcas estão gradativamente adaptando suas estratégias
de negócio para entender a classe C como principal target, não como alvo
secundário. Na verdade, é necessária a construção de produtos que partam do
entendimento da classe C e não reconfigurar, com vistas à redução de custo, um
produto feito para a classe A para oferecer ao mercado emergente.
Neste cenário foi constatada a necessidade de identificar atributos que influenciam
a compra de um detergente em pó de marca premium e, com isso, propor uma
estratégia de penetração de uma marca premium que não seja a atual líder de
mercado.
5 O CASO
A proposta de abordagem deste trabalho centrou-se em aspectos do comportamento
do consumidor das classes socioeconômicas C e D do mercado brasileiro, avaliando
os atributos essenciais de atratividade em detergentes em pó classificados como
premium. A melhoria da renda do brasileiro aumentou o potencial de consumo das
classes C e D, que já representam um mercado de R$ 834 bilhões, segundo
levantamento feito pelo Instituto Data Popular (2010). O consumidor está cada vez
mais exigente e atualizado às tendências. As classes emergentes, por sua vez,
procuram adquirir mais bens aos quais podem ser classificados como premium que
antes eram exclusivamente consumidos pelas classes mais abastadas.
Para tanto, a proposta deste estudo basicamente se relaciona com um levantamento
dos aspectos sociodemográficos e comportamentais inerentes à compra de
detergente em pó. Seja por meio de pesquisa bibliográfica ou por estudo de campo,
o objetivo principal é estudar a compra de sabão em pó de marca premium pelas
classes C e D, também referenciadas neste trabalho como emergentes ou
populares, identificando o perfil de consumidor para a recomendação de uma

19. 19
estratégia de penetração de mercado por uma marca que não seja a atual líder do
segmento.
O conceito de premium não é fixo, tampouco estritamente delineado. Para este
estudo serão considerados produtos que vão além do básico, com padrões de
qualidade superiores e que por isso têm o preço um pouco mais elevado. A grande
variedade de bens de consumo pode ser classificada com base no comportamento
de compra dos consumidores que foi inicialmente proposta por Copeland (1923,
apud BUCKLIN, 1962). A classificação dos bens de consumo refere-se às seguintes
questões: desejo de comprar um bem específico por parte do cliente, a percepção
do esforço envolvido na sua aquisição e o conhecimento prévio que a pessoa tem
sobre o item e seus possíveis substitutos.
No Brasil estima-se que em 2014 a classe C representará 58% do consumo, sendo
que o preço não é mais o único fator decisório no momento de compra. Os
consumidores brasileiros dessa classe econômica emergente procuram mais
atributos que agreguem valor ao produto, como marca, qualidade, conforto e
refinamento. Isto não significa que o preço deixou de ser fator considerável. No
entanto, o novo público está mudando conceitos da classe média, como padrões de
consumo e investimentos das empresas.
As empresas no Brasil têm se voltado para o mercado popular que possui alto
potencial, procurando atrair consumidores das classes C, D e E que, de acordo com
o Instituto Data Popular (2011), em 2010, movimentaram R$ 1,2 trilhão. Somente a
classe C movimentou R$ 881,2 bilhões, num total de 41% do total de crédito e
dinheiro disponíveis.
Em vista disso, ao delimitar a estrutura do caso, definiu-se como objeto de estudo o
segmento de detergentes em pó categorizados como premium para o mercado
brasileiro, onde o produto de referência para a coleta de dados é o líder de mercado.
Foi analisada sua relação com os consumidores das classes socioeconômicas C e D
e, deste modo, a presente explanação tem como objetivo contribuir para a
compreensão de algumas variáveis envolvidas no comportamento desse segmento

20. 20
de forma a contribuir para o desenvolvimento de estratégias de mercado para as
demais marcas premium que atuem ou desejem atuar no mercado.
5.1 O produto referência de marca de premium
Consagrado como o melhor detergente em pó do mercado nacional, a marca Omo
construiu uma trajetória de sucesso embasada no pioneirismo e no desempenho
superior a todos os outros produtos existentes no mercado. Desde seu lançamento,
em 1957, a marca vem alcançando um grande aperfeiçoamento tecnológico. A sua
posição de liderança é absoluta, sendo responsável por aproximadamente 50% das
vendas de detergentes em pó do país.
Omo é a marca número um na preferência das consumidoras brasileiras e a mais
lembrada por cinco anos consecutivos nas pesquisas de Top of Mind, do Datafolha,
é também a mais presente no dia a dia dos consumidores.
A marca é considerada premium, pois é um produto de alta qualidade e preço
elevado e foi consagrado o melhor sabão em pó, agregando valor à sua marca
desde seu lançamento.
Pesquisas foram realizadas com consumidores de todo o País para que a marca
pudesse lançar produtos que atendessem às necessidades específicas de cada
público (de acordo com classes sociais e hábitos regionais de lavagem de roupas).
O uso de tecnologia de ponta e o processo de segmentação da marca mantiveram o
Omo na vanguarda das mudanças de um mercado cada vez mais competitivo e de
consumidores mais exigentes.
Nos últimos tempos, a marca investiu em uma ação de mídia que ressalta a relação
custo e benefício do produto. A campanha "Faça as contas e escolha Omo" sugere
que, na ponta do lápis, comprar marcas populares ou pouco confiáveis sai mais
caro.
5.2 Mercado de sabão em pó no Brasil
A categoria é a estrela em popularidade e vendas na cesta de limpeza do
consumidor brasileiro com faturamento anual de cerca de R$ 3,5 bilhões. O

21. 21
consumo em volume per capita anual é de 4,47 litros, mostrando grande potencial
para crescimento se comparado ao consumo de outros países (ABIPLA, 2010).
Atualmente, para vender sabão em pó não é mais suficiente enfatizar as
características físico-químicas do produto, pois deixar as roupas mais brancas,
limpar sem manchar ou descolorir já não são mais diferenciais. Em contrapartida do
preço, a qualidade percebida é fator de extrema importância para o consumidor da
classe C e é justamente o ponto de apelo das marcas mais fortes. A medida que á
um incremento na renda da população, maior será a parcela destinada ao consumo
destes produtos.
Conforme Pamplona, P. et al (2011 apud MEDEIROS et al 2011)5 em estudo da
Pyxis Consumo - ferramenta de potencial de mercado do IBOPE Inteligência - em
relação aos artigos de limpeza, a classe C é a que apresenta maior potencial de
consumo: 41,47% desses artigos são destinados aos domicílios de classe C. A
Tabela 1 apresenta o potencial de consumo de artigos de limpeza conforme a classe
socioeconômica brasileira.
Tabela 1 - Potencial de consumo de artigos de limpeza
DEMOGRAFIA ARTIGOS DE LIMPEZA
Classe
Domicílios em área
urbana
%
Domicílios
Potencial de
consumo
(R$ bilhões)
% Potencial
consumo
A 1.269.475 2,5 1,32 9,92
B 11.800.129 23,5 5,05 37,99
C 25.275.888 50,4 5,51 41,47
D/E 11.853.982 23,6 1,41 10,62
Fonte: adaptado de PYXIS Consumo; Ibope Inteligência apud MEDEIROS et AL 2011.
Para percorrer sobre o comportamento deste perfil de consumidor, optamos por
estudar o comportamento de consumo de produtos de limpeza utilizados na lavagem
de roupas: o sabão em pó (ou detergente em pó). De acordo com o anuário ABIPLA
(2010), o faturamento de vendas desta categoria teve um aumento considerável. Os
Gráficos 3 e 4 apresentam a variação da comercialização de detergente em pó e o
5
PAMPLONA P.; TOLEDO, S. Estudo Pyxis Consumo – Ibope Inteligência, 2011. Disponível em
http://www.portaldapropaganda.com/marketing/2011/05/0007. Acesso em 27 set. 2011.

22. 22
faturamento dessa categoria de produto no Brasil, no período de 2006 a 2009. O
detergente em pó ainda é a estrela de popularidade e vendas, com um faturamento
de aproximadamente 3,5 milhões kg, volume que aumentou cerca de 10% do ano de
2008 para 2009.
Gráfico 3 - Comercialização de detergente em pó no Brasil
Fonte: adaptado de Abipla (2010).
Gráfico 4 - Faturamento das vendas de detergente em pó no Brasil
Fonte: adaptado de Abipla (2010).
Conforme Abipla (2010), a cesta de limpeza responde por 1,3% do total dos gastos
do brasileiro e dentre os bens não duráveis – compostos por alimentos, bebidas,
higiene e limpeza – representa 5% do total.
O caminho a ser percorrido pelas marcas premium é grande e os desafios são
inúmeros. É preciso repensar suas ofertas de valor agregado ao produto e como as
marcas podem chegar ao mercado com preços atraentes à classe C e que tragam

23. 23
ao consumidor uma relação emocional verdadeira. O consumidor de baixa renda
deseja comprar produtos de marca, mas que estejam a seu alcance.
Não enxergar este grande potencial de mercado pode significar perdas de fatia de
market share para as empresas. Desta forma, posicionar-se, estabelecer preços
acessíveis e colocar a marca em evidência por sua qualidade podem estabelecer a
preferência desse consumidor que a cada dia se torna mais exigente.

24. 24
6 REVISÃO TEÓRICA
Este capítulo apresenta o embasamento teórico para a análise de dados e
proposição de estratégia deste trabalho, numa compilação de diversos autores e
estudos consolidados.
Aaker (2007) afirma que o escopo da análise de cliente contempla o entendimento
de como um mercado se segmenta. Fato que deve ser observado aliado a um olhar
sobre as motivações do cliente e exploração das necessidades não atendidas.
Dessa forma, os primeiros tópicos deste capítulo – Classificação socioeconômica,
Transformação na sociedade brasileira, As peculiaridades do mercado popular no
Brasil, A base da pirâmide socioeconômica como oportunidade de mercado e
Comportamento do consumidor e o processo de compra englobam os referenciais
teórico e de ambiente socioeconômico para subsidiar uma análise de cliente.
Um dos aspectos relevantes no estudo do perfil do consumidor popular é a questão
de qualidade. Por isso, buscou-se a conceituação de David Garvin, da Universidade
de Harvard, para referenciar a qualidade de produto e serviços. Esse tema é
apresentado no item Abordagem de qualidade. Em Diferenciação de produto,
dissertam-se os elementos, desenvolvidos por Philip Kotler, que caracterizam a
diferenciação de produtos e serviços.
Em Estratégia: conceitos e implementação são apresentados os conceitos que
compõem uma visão geral para a seleção de uma estratégia de mercado. Sob esse
tópico, em Análise de ambiente, são apresentadas referências da ferramenta para
análise ambiental. Dessa forma, a análise de cliente e análise ambiental darão
subsídios, ao lado da análise da concorrência e de mercado, para uma avaliação
estratégica do meio externo, auxiliando na identificação de oportunidades, ameaças,
tendências e incertezas para contribuir no embasamento da estratégia adequada.
Nesse mesmo tópico, é descrita a matriz de crescimento produto-mercado proposta
por Igor Ansoff (Estratégia de crescimento) e abordadas considerações da
segmentação de mercado, estratégia de crescimento sobre a qual este trabalho se
desenvolve. Por fim, em Marketing mix, fala-se sobre o composto de marketing que
delineará as ações da estratégia.

25. 25
6.1 Classificação socioeconômica
O ambiente social composto pelas pessoas de uma sociedade, seus valores,
crenças e comportamentos delineia, para o profissional do marketing, um ambiente
cujas mudanças podem indicar oportunidades e desafios (CHURCHILL; PETER,
2000, p. 37). Dados demográficos básicos oferecem um embasamento para a
descrição desse ambiente social. Com isso, segundo Churchill e Peter (2000, p. 37),
o profissional de marketing analisa mercados e aprende sobre os clientes para criar
valor para eles. A identificação de mudanças e tendências numa população é,
portanto, essencial para o estabelecimento de uma estratégia de marketing.
As classes sociais são definidas por Kotler e Armstrong (2007, p. 115) como divisões
relativamente permanentes e ordenadas de uma sociedade, em que os membros
compartilham valores, interesses e comportamentos similares.
A classificação socioeconômica, para fins de pesquisa, encontra mais de uma
referência. Hawkins, Mothersbaugh e Best (2007, p. 62) afirmam que o conceito de
classes sociais no Brasil é bastante controverso, já que nenhuma variável parece ser
boa suficiente para a compreensão da distribuição socioeconômica.
O Critério de Classificação Econômica Brasil utiliza as características domiciliares
para classificar a população em estratos econômicos, os quais são definidos por A1,
A2, B1, B2, C1, C2, D e E (HAWKINS; MOTHERSBAUGH; BEST, 2007, p. 62). A
proposta, segundo a Associação Brasileira das Empresas de Pesquisa, é estimar o
poder de compra das famílias, afastando-se da determinação em termos de “classes
sociais”. Daí, a mensuração de posse de itens, como televisão em cores, automóvel,
máquina de lavar e grau de instrução do chefe de família.
Prahalad (2005, p. 118) descreve a estratificação socioeconômica brasileira em
cinco classes: A, B, C, D e E, considerando a base da pirâmide composta pelas
classes C, D e E, com renda familiar de até 10 salários mínimos.
O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística classifica os domicílios particulares
de acordo com classes de rendimento mensal familiar com base no salário mínimo,
considerando a soma dos componentes da família com idade acima de 10 anos de

26. 26
idade e cuja condição na família seja pensionista, empregado doméstico ou parente
do empregado doméstico (IBGE, 2009).
Neste trabalho, será utilizado o parâmetro do IBGE, que contempla a renda familiar
mensal, e é referenciado por Parente, Limeira e Barki (2008, p. 36) com a
distribuição da população brasileira em cinco classes socioeconômicas, conforme é
descrito na Tabela 2, considerando o salário mínimo no valor de R$ 545,00 vigente
em abril de 2011. As classes de estudo deste trabalho, consideradas populares,
serão as classes C e D. Outros adjetivos utilizados neste trabalho para referenciar
as classes C e D serão baixa renda e emergente.
Tabela 2 - Classes socioeconômicas e renda familiar no Brasil
Classe
Renda familiar em
salários mínimos (SM)
Faixa de renda em R$
A Mais de 20 SM acima de R$ 10.900,00
B Mais de 10 a 20 SM mais de R$ 5.450,00 até R$ 10.900,00
C Mais de 5 a 10 SM mais de R$ 2.725,00 até R$ 5.450,00
D Mais de 2 a 5 SM mais de R$ 1.090,00 até R$ 2.725,00
E Até 2 SM até R$ 1.090,00
Fonte: adaptado pelos autores de Parente, Limeira e Barki (2008, p. 36).
6.2 Transformação na sociedade brasileira
A distribuição social brasileira mudou nos últimos cinco anos. De acordo com o
estudo realizado pela consultoria Cetelem BGN (2011), o aumento da concentração
da população na classe C alterou a pirâmide de classificação econômica do País.
Conforme mostra a Figura 1, se em 2005 a classe C representava 34% da
população, em 2010 esse estrato social passou a concentrar 53% da população
brasileira. Além disso, a base da pirâmide estreitou. A população dos estratos mais
pobres (classes D e E) reduziu, em cinco anos, de 51% para 25%.

27. 27
Figura 1 - Distribuição socioeconômica segundo a consultoria Cetelem BGN
Fonte: adaptado de Cetelem BGN (2010)
Essa modificação na pirâmide brasileira, agora um losango, deixa clara a
concentração da população na classe média (CETELEM BGN, 2010). Para Prahalad
(2005, p. 110), a transformação social indica que as pessoas podem almejar um
estilo de vida de classe média, com oportunidades reais que permitam que a baixa
renda mude suas aspirações.
Em 2010, as classes C, D e E movimentaram R$ 1,2 trilhão na economia brasileira,
sendo que a classe C se tornou a maior potencial de compra de bens e serviços,
movimentando R$ 881,2 bilhões, ou seja, 41% do total de crédito e dinheiro
disponíveis (DATA POPULAR, 2011). Nos últimos oito anos, 32 milhões de pessoas
ascenderam à classe C (FERRARI; ALMEIDA, 2010).
Estudo realizado pela Federação do Comércio de Bens, Serviços e Turismo do
Estado de São Paulo mostra que o ritmo de crescimento das classes emergentes
será o dobro do consumo projetado para as classes de alta renda (NOGUEIRA,
2010). Se as previsões forem confirmadas, em 2012 os gastos das classes C, D e E
atingirão 30% do PIB.
6.3 As peculiaridades do mercado popular no Brasil
Especialistas e profissionais de marketing, como Trajano, Meirelles e Aron (2011,
informação informal)6 designam como consumidores populares emergentes, os
indivíduos pertencentes às classes C e D.
6
Informação fornecida por Luiza Helena Trajano, diretora superintendente do Magazine Luiza, Eduardo Aron,
diretor de marketing da Kimberly Clark, e Renato Meirelles, sócio diretor do Instituto Data Popular em
entrevistas concedidas em coletivas de imprensa, em 2010.

28. 28
Um olhar atento no mercado popular permitirá que o profissional de marketing
detecte de oportunidades em um mercado de 75 milhões de brasileiros das classes
C, D e E, com capacidade para ingresso no mercado de trabalho e no âmbito
acadêmico, e aptos à aquisição de produtos e serviços congruentes à sua
capacidade de consumo (AGUIAR; TORRES; MEIRELLES, 2008, p. 15).
Meirelles (2006) ressalta que, diferentemente do cliente tradicional, o consumidor
popular desenvolveu um modo próprio e inclusivo de comprar graças à descoberta
do consumo. Por isso, para conquistar esse mercado, é necessário compreender
suas questões demográficas e culturais, alinhando a comunicação com o público
popular.
As classes populares consideram a instituição familiar como uma função estratégica
e um fator de sucesso pessoal. A família é um porto seguro para a população de
baixa renda (AGUIAR; TORRES; MEIRELLES, 2008, p. 21). No dia a dia dessas
pessoas são estruturadas relações de ajuda mútua entre familiares e vizinhos, numa
corrente aglutinadora e de união que organiza seu cotidiano. Com isso, cria-se um
laço mútuo de confiança, embora de forma improvisada, mas eficiente entre família,
amigos e vizinhos.
Para os autores Aguiar, Torres e Meirelles (2008, p. 24), a fartura está presente na
cultura nacional em todos os estratos sociais, mas no universo popular o termo está
fortemente aliado à abundância de alimentos e ao visual extravagante. Dessa forma,
a estética popular, ao contrário do que se encontra no topo da pirâmide
socioeconômica que procura ser minimalista, tende a ser farta, colorida e excessiva.
Como há características sociais e econômicas próprias desse cliente, não se pode
aplicar o mesmo vocabulário e repertório da alta renda para o consumidor
emergente e popular. Daí as dificuldades em lidar com a base da pirâmide
socioeconômica, já que as diferenças estão relacionadas com questões culturais, de
educação, renda e linguística (MEIRELLES, 2006).
O consumidor popular demanda que as empresas se organizem para atender suas
expectativas, sonhos, necessidades, histórias e um perfil diferente do que o mercado

29. 29
está habituado. A oportunidade de consumir novos produtos e aspirar itens antes
inacessíveis cria um comportamento de compra peculiar nas classes emergentes.
Aguiar, Torres e Meirelles (2008, p.31) ressaltam que a comunicação para a base da
pirâmide socioeconômica exige a criação de um conceito capaz de dialogar com
ideais relevantes para esse público. Um público até então pouco considerado pelas
estratégias de marketing e comunicação. É necessário, portanto, que se fale com o
consumidor de baixa renda, considerando a ideia de inclusão, pertencimento e
acesso ao universo de consumo. Dessa forma, será possível, segundo os autores,
desconstruir estigmas e aproximar esse consumidor até então relevado do mundo
do consumo.
6.3.1 Tendências do consumidor emergente e popular
O Instituto Data Popular (2011) observou dez tendências que qualificam o mercado
do consumidor emergente, conforme é apresentado e explicado na Tabela 3. Para
Aguiar, Torres e Meirelles (2008), há uma enorme lacuna entre o mundo corporativo
e o mundo do consumidor popular. Dessa forma, o que é válido em termos de
estratégia de produtos e serviços para o topo da pirâmide socioeconômica não se
aplica, necessariamente, à sua base. Por isso, a importância de se compreender as
demandas e aspirações do consumidor popular.
Tabela 3 - Tendências do consumidor emergente
Tendência Observação
Agora, eu escolho Com poder de compra, o consumidor
emergente descobriu o consumo e, com isso,
desenvolveu um jeito próprio de comprar.
Agora, eu tenho orgulho Ciente de sua importância tanto na sociedade
quanto na economia, o emergente se orgulha
de sua história e conquistas.
Agora, eu posso Maior poder de consumo traz consciência de
compra. Dessa forma, o cliente exige qualidade.
Agora, eu sei, faço, aconteço Com maior poder econômico, as famílias de
menor renda passam investir na educação dos
filhos com vistas no futuro.
Agora, tudo é do meu jeito Jovens da baixa renda são mais escolarizados,
informados e economicamente ativos que seus
pais.
Agora, sou mais eu A boa aparência e apresentação reduzem as

30. 30
Tendência Observação
barreiras para inclusão social.
Agora, eu não dependo de
ninguém
A mulher torna-se mais independente e a
tendência é o aumento da renda per capita
nessas famílias.
Agora, eu tenho mais amigos Aliada a novas tecnologias e redes sociais, a
classe emergente deve potencializar suas já
extensas relações sociais.
Agora, tem mais do jeito que eu
quero
Capilaridade e segmentação dos negócios
adaptados às classes emergentes serão mais
comuns.
Agora, eu me conecto Classes emergentes veem a tecnologia como
investimento, especialmente entre os mais
jovens.
Fonte: adaptado pelos autores de Instituto Data Popular (2011).
Segundo Meirelles (2006), o consumidor emergente descarta produtos de baixa
qualidade e orienta a compra pela relação entre custo e benefício. Esse consumidor
é mais exigente e fiel às marcas do que o consumidor das classes A e B porque seu
orçamento é mais restrito e, portanto, o custo do erro é maior. Enquanto a marca
para a classe A é status, para a classe C funciona como selo de garantia ou aval de
qualidade.
A população que recentemente ingressou nas classes C e D não escolhe apenas
produtos pelo preço, mas opta por produtos com preço e qualidade em uma faixa
intermediária (MEIRELLES, 2010, informação informal7). Isso porque esses
consumidores descartam produtos altamente sofisticados e caros, já que podem
comprometer sua renda, e produtos demasiadamente de baixo custo, desprezados
por serem considerados de pouca durabilidade.
Ferrari e Almeida (2010) reportam que preço não é mais o único fator que influencia
a tomada de decisão para a classe emergente. Ao lado de aspectos econômicos -
como valor de aquisição e rendimento -, elementos intangíveis com qualidade,
conforto e refinamento, são fatores avaliados pelos clientes emergentes na hora da
compra.
7
Informação fornecida por Renato Meirelles, sócio diretor do Instituto Data Popular, na abertura do Congresso
Nacional sobre Mercados Emergentes, em 09 de novembro de 2010.

31. 31
Barki (2005) apresentou uma compilação das características socioeconômicas e
culturais do consumidor de baixa renda e que devem ser observadas no
desenvolvimento de uma estratégia para atuar nesse mercado:
 conservadorismo: o consumidor de baixa renda adota comportamento mais
conservador quando comparado à elite brasileira;
 abundância: nos lares populares, observa-se a preferência pela fartura.
Segundo Barki (2005), lojas com grande volume de produtos expostos
transmitem imagem de loja generosa e preços acessíveis;
 autoestima: muitos se sentem inferiorizados pela sua condição
socioeconômica;
 dignidade: esse consumidor, conforme o autor, transparece sua preocupação
em se manter digno e não ser confundido com um cidadão desonesto.
Práticas comuns no comércio para resguardo da segurança, prevenção de
furtos e até rotinas administrativas para aprovação de crédito podem intimidar
esse consumidor;
 lojas de vizinhança: o consumidor de baixa renda prefere estabelecimentos
mais próximos, seja pelo custo do deslocamento, seja pelo sortimento de
produtos mais adequados à demanda popular;
 flexibilidade no crédito: ainda há grande número de trabalhadores no mercado
informal. Dessa forma, o relacionamento direto com o pequeno varejo facilita
a obtenção de crédito mais flexível e ajustado às inconsistências do
trabalhador informal;
 fidelidade a marcas: no consumo popular, há forte preferência e fidelidade a
marcas conhecidas. Como o orçamento é limitado, há pouco espaço para
experimentação;
 inclusão: para a classe popular, o consumo é uma forma de se sentir parte da
sociedade;
 contato e redes de contato: a cultura popular brasileira valoriza o contato face
a face. Além disso, na classe popular, as redes de relacionamento são
poderosas e influentes.

32. 32
6.3.2 A base da pirâmide socioeconômica como oportunidade de mercado
Prahalad (2003) afirma que a distribuição de riqueza e a capacidade de geração de
renda é observada sob a forma de uma pirâmide econômica. No topo da pirâmide
socioeconômica, encontram-se os mais ricos com oportunidades de gerar altos
níveis de renda. Na base da pirâmide socioeconômica (BP), encontram-se os
pobres.
Um dos pressupostos apresentados por Prahalad (2003, p.13) é que quando
considerada como mercado, a base da pirâmide social oferece oportunidades de
crescimento para o setor privado e um fórum para inovações. Para o autor, há um
mercado ainda não explorado para viabilizar a criação de valores, cuja conquista
preconiza a adequação dos processos de decisão e alocação de recursos conforme
a realidade dos países em desenvolvimento e da base da pirâmide. Nesse sentido,
não vale transpor uma lógica já utilizada para mercados de países desenvolvidos em
mercados emergentes.
Para muitas empresas, presume-se que o mercado da base da pirâmide
socioeconômica não é consciente de marca. Prahalad (2003) afirma que, ao
contrário do que se pensa, os indivíduos de classes de menor poder econômico são
muito conscientes de marca e valor. Isso ocorre por necessidade. A base da
pirâmide almeja uma nova e melhor qualidade de vida, fato que é uma aspiração
universal. Dessa forma, as marcas também integram as pretensões dos mais
pobres, uma classe compradora por valor. Isso significa que o consumidor da base
da pirâmide quer qualidade a um preço que ele possa pagar.
Outro mito indicado por Hammand e Prahalad (2004) é a resistência dos pobres a
novos produtos e serviços, quando, na verdade, são raras as ofertas de novidades
desenhadas para seu estilo de vida. Uma das principais lições observadas pelos
autores é que mesmo um produto bem sucedido em mercados desenvolvidos
depende, para também ter sucesso no mercado da BP, incorporar, quando
necessário, adequações e mudanças que atendam às necessidades específicas de
um mercado emergente. Fato que requer um profundo conhecimento das demandas
e circunstâncias locais.

33. 33
Sob um outro enfoque, a simples adoção de uma estratégia de marketing de um
mercado para outro pode não atender às necessidades do novo negócio. Na origem
dos problemas ficam as falsas suposições sobre a segmentação. Dawar e
Chattopadhyay (2000) dão o exemplo da introdução detergente em pó de
multinacionais em mercados emergentes. Nos mercados desenvolvidos, há
centenas de marcas com ampla oferta de benefícios, como fragrâncias, amaciante,
tira-manchas etc. Essa segmentação impacta nos custos de produção,
desenvolvimento e distribuição. Esses custos são apenas justificáveis se os
consumidores pagarem por esses produtos especializados e perceberem o valor
agregado que atendem às suas necessidades.
No entanto, segundo os autores, em mercados de massa nas economias
emergentes, os consumidores não pagam por esse nível de segmentação, nem
percebem seu valor. Daí a necessidade das empresas adequarem sua estratégia e
composto de marketing para o mercado emergente.
London e Hart (2004) observaram as estratégias bem sucedidas adotadas por
empresas multinacionais em mercados da base da pirâmide socioeconômica. As
alianças em parcerias não tradicionais preconizaram o reconhecimento do valor de
parceiros não corporativos, especialmente no que tange ao seu conhecimento da
infraestrutura social. A tendência das empresas de sucesso em mercados
emergentes é a de considerar o produto sob o ponto de vista de sua funcionalidade
ao usuário. Essas empresas também envolveram-se na cultura local, reconhecendo
o valor das instituições regionais e enxergando oportunidade mesmo nas
deficiências de infraestrutura ou serviços desses mercados.
6.4 Comportamento do consumidor e o processo de compra
Além dos aspectos socioeconômicos anteriormente desenvolvidos, uma análise do
cliente pode ser embasada pelos aspectos comportamentais do consumidor e o
processo de compra.
O conceito de comportamento de consumidor vai além do que se refere ao estudo
do comportamento de compra. Hoyer e MacInnis (2010, p. 3) definem como
comportamento do consumidor a área de estudo que reflete a totalidade das

34. 34
decisões quanto à aquisição e consumo de bens, serviços, atividades, experiências,
pessoas, ideias e tempo. Dessa forma, o conceito vai além da aquisição de bens
tangíveis, como comprar ou não uma televisão, podendo ser a opção sobre
consumo de tempo: “passarei a tarde assistindo a um programa de televisão ou indo
ao cinema?”.
O campo de estudo do comportamento do consumidor envolve a observação do
processo que indivíduos, grupos ou organizações selecionam, usam, e dispöem de
produtos, serviços, experiências ou ideias para satisfazer suas necessidades, e o
impacto sobre o próprio consumidor e a sociedade. Essa visão examina influências e
consequências das decisões de consumo (HAWTKINS; MOTHERSBAUGH; BEST,
2007, p. 4)
6.4.1 O processo de decisão de compra
As necessidades e desejos do consumidor podem ativar um ou mais níveis do
processo de decisão. Hawkins, Mothersbaugh e Best (2007) afirmam que as
decisões resultam ou da percepção de um problema ou de uma oportunidade.
O modelo genérico de tomada de decisão é citado por vários autores (HAWKINS,
MOTHERSBAUGH e BEST; KOTLER; CHURCHILL e PETER; MOWEN e MINOR)
que o descrevem em cinco etapas, como representado na Figura 2, que são o
reconhecimento da necessidade, busca de informações, avaliação de alternativas,
decisão de compra e avaliação pós-compra.
Mowen e Minor (2003) apresentam a tomada de decisão sob três perspectivas:
experimental, da influência comportamental e da tomada de decisão. Na perspectiva
tradicional de tomada de decisão, as decisões podem contar com alto ou baixo
envolvimento do consumidor. A diferença é que, quando há alto envolvimento, a
busca de informações e a avaliação das alternativas constituem etapas mais longas,
e a escolha torna-se mais complexa do que num processo de baixo envolvimento.
Na perspectiva experimental, o reconhecimento do problema é direcionado pela
afeição, influenciando nos demais processos: busca, avaliação e escolha. Já, na
perspectiva da influência comportamental, o reconhecimento do problema resulta de

35. 35
um estímulo discriminativo e a escolha envolve um comportamento que resulta de
reforçadores (MOWEN e MINOR, 2003).
Figura 2 - Processo de compra do consumidor
Fonte: adaptado de Hawkins, Motherbaugh e Best (2007), Churchill e Peter (2000), Kotler
(2007) e Mowen e Minor (2003)
O reconhecimento da necessidade pode ser oriundo tanto de uma sensação interna
quanto de um estímulo externo. Na hierarquia de necessidades de Maslow, a
motivação das pessoas parte das necessidades não atendidas. No entanto,
necessidades básicas devem ser supridas antes que as pessoas se sintam
motivadas a satisfazer as demais necessidades (CHURCHILL; PETER, 2000, p.
147). Nesse sentido, de acordo com a teoria do psicólogo Abraham Maslow, as
pessoas tentam primeiro satisfazer necessidades da base da hierarquia, equivalente
às demandas fisiológicas, para então moverem-se para as necessidades de
categorias superiores como as demandas de segurança, sociais, estima e
autorrealização.
Para os autores Churchill e Peter (2000), há outra forma de pensar em motivação,
classificando-se as necessidades em utilitárias ou hedônicas. Necessidades
utilitárias estão relacionadas às funções básicas e benefícios materiais. Já as
necessidades hedônicas estão ligadas ao desejo de prazer e autoexpressão, e sua
decisão tende a sofrer influência emocional.

36. 36
O nível mais baixo de envolvimento é representado pelas decisões nominais: um
problema é reconhecido e a memória retorna uma marca já conhecida. O
reconhecimento do problema envolve a diferença entre o estado desejado e o
estado real.
Na busca de informações, o consumidor procura dados de acordo com critérios de
avaliação para solucionar seu problema, soluções alternativas e desempenho de
cada solução. Nessa etapa, além da própria memória, o consumidor busca
informações em fontes pessoais, independentes, fontes de marketing e
experimentais (HAWTKINS; MOTHERSBAUGH; BEST, 2007).
Churchill e Peter (2000, p. 148) descrevem cinco fontes básicas de informações:
 as fontes internas são aquelas informações armazenadas na memória da
pessoa, sendo que, para compras rotineiras, podem ser as únicas fontes
requisitadas pelo consumidor;
 ao consultar outras pessoas, como amigos e familiares, os consumidores
recorrem às fontes de grupos. São importantes recursos, pois exercem
considerável influência sobre a decisão de compra por apresentaram
confiabilidade e credibilidade para o consumidor;
 através de ações de marketing como embalagens, propagandas e
mostruários, os consumidores absorvem informações através de fontes de
marketing. São fontes de fácil acesso, mas nem sempre confiáveis, sob o
ponto de vista do consumidor;
 as fontes públicas costumam oferecer certa credibilidade para o consumidor,
mas exigem certo esforço por parte do indivíduo para que as informações
sejam obtidas;
 ao experimentarem os produtos, os consumidores consultam a fonte de
experimentação, geralmente a última fonte a ser consultada antes da
compra e dedicada no ponto de venda.
A partir dessas fontes, os consumidores recorrem ao conjunto considerado de
marcas para efetivar a compra. Trata-se de um repertório de marcas conhecidas,
que podem estar ou não em sua memória, ou desconhecidas, que podem ser
encontradas acidentalmente ou por busca intencional (CHURCHILL; PETER, 2000).

37. 37
Marcas amplamente conhecidas têm a vantagem de entrar em mais conjuntos
considerados dos consumidores, particularmente através da memória. Dessa forma,
um objetivo importante do marketing é fazer com que os consumidores fiquem
cientes da organização, de seus produtos e marcas.
No processo de avaliação das alternativas, os consumidores procuram analisar qual
compra apresentará maior valor. Dessa forma, avaliarão as alternativas com base
em recursos ou características que consideram importantes para a tomada de
decisão sobre determinado produto ou serviço.
Após as considerações sobre a compra, os consumidores tomam a decisão da
compra: efetivá-la ou não e, no caso positivo, o que comprar, onde, quando e como
efetuar o pagamento (CHURCHILL; PETER, 2000).
A etapa de avaliação da compra é decisiva para os profissionais de marketing.
Nessa fase, os consumidores avaliam sua experiência de compra com o bem ou
serviço adquirido. A partir daí, pode desenvolver ou não lealdade a uma marca e
influenciar sua rede social, compartilhando sua experiência, seja ela positiva ou
negativa. Kotler (2007) ressalta que a determinação da satisfação ou insatisfação de
um comprador depende da relação entre as expectativas do consumidor e o
desempenho percebido do bem ou serviço adquirido.
Hawkins, Mothersbaugh e Best (2007) acrescentam que as necessidades e desejos
podem ativar um ou mais níveis do processo de decisão. E, na maioria das compras,
o consumidor é bastante influenciado pelas emoções.
Sob o ponto de vista de estratégia de mix de marketing, processos de decisão de
alto e baixo envolvimento impactarão em diferenças (MOWEN e MINOR, 2003).
Num processo de baixo envolvimento, os autores propõem, para a estratégia
promocional, a fortificação da propaganda de massa para criar a consciência da
marca, com muita repetição da mensagem, mantendo-se argumentos simples na
comunicação.

38. 38
Para a estratégia de distribuição num processo de baixo envolvimento, Mowen e
Minor (2003), indicam uma estratégia de ampla distribuição e, no que diz respeito a
preço, sugerem que a empresa busque ser um produtor de baixo preço e considerar
ações de incentivos para atingir segmentos mais sensíveis a preço.
6.4.2 Influências sociais no processo de decisão de compra
As decisões do comprador são influenciadas por características pessoais como
idade, estágio e ciclo da vida, situação financeira, estilo de vida, personalidade e
autoimagem. Fatores psicológicos - como motivação, percepção, aprendizagem,
crenças e atitudes -, também podem determinar, ou ao menos influenciar, a decisão
de compra (KOTLER, 2007). Fatores sociais também acabam por influenciar o
comportamento do consumidor. Ao se avaliar pessoas da mesma classe social
observam-se pessoas que tendem a exibir comportamentos de compra
semelhantes.
Cada pessoa é influenciada por vários grupos, principalmente por grupos de cultura,
subcultura e classe social (CHUCHILL; PETER, 2000, p. 154). Mowen e Minor
(2003) definem grupo como um conjunto de indivíduos que interagem entre si
durante um período de tempo, compartilhando uma necessidade ou interesse em
comum.
Os grupos influenciam os consumidores basicamente de duas formas: podem
influenciar as compras efetivadas por consumidores individuais e, em alguns casos,
podem constituir um grupo para a tomada de decisão conjunta (MOWEN e MINOR,
2003).
O conhecimento sobre o comportamento do consumidor, com base em pesquisas
bem fundamentadas, apresentam probabilidades de maior sucesso. A essência de
uma boa estratégia de marketing é fornecer valor real ao cliente, antecipando-se às
necessidades do clientes de forma diferenciada e com primazia em relação à
concorrência (HAWTKINS; MOTHERSBAUGH; BEST, 2007).

39. 39
6.5 Abordagem de qualidade
O termo qualidade é frequentemente citado em discussões sobre o mercado
emergente, especialmente porque o consumidor popular tem surpreendido
empresas pelo nível de exigência quanto à qualidade de produtos e serviços a ele
oferecidos.
Garvin (1984) discerniu sobre o conceito de qualidade, buscando conjugar as
diferentes perspectivas das áreas de filosofia, economia, marketing e gestão
operacional. Para o autor, a definição de qualidade encontra cinco diferentes
abordagens: (1) a transcendental da filosofia, (2) a abordagem com foco no produto
da economia, (3) a abordagem centrada no usuário do marketing, economia e
operações, (4) a abordagem centrada na fabricação e (5) abordagem centrada no
valor das operações.
Para a abordagem transcendental, a qualidade é sinônimo de sua excelência inata e
não pode ser medida precisamente. Seu reconhecimento ocorre pela experiência,
estando relacionada à estética, gosto e estilo da marca e produto de forma absoluta.
Numa abordagem centrada no produto, considera-se a qualidade como uma variável
precisa e mensurável. Nesse caso, diferenças em qualidade refletem diferenças em
quantidade de um insumo ou atributo do produto.
Para Garvin (1984), a abordagem centrada em produto implica em variação de
custo: uma qualidade mais elevada somente será obtida a um custo mais elevado.
Isso porque, nessa abordagem, a qualidade reflete a quantidade de atributos que um
produto contém, que somente serão obtidos num aprimoramento da produção,
implicando em custos. Além disso, a qualidade é inerente ao produto, ela
simplesmente é a ausência ou presença de uma característica. Num segundo
momento, a qualidade é considerada uma característica intrínseca ao produto ao
invés de um conceito subjetivo.
A abordagem centrada no usuário parte da premissa que a qualidade depende da
percepção do consumidor. Essa visão é extremamente subjetiva, já que atribui à
qualidade uma forma não mensurável do que ela deve ser, dependendo do ponto de

40. 40
vista do usuário. Ela está condicionada ao grau de atendimento às necessidades e
conveniências do consumidor.
O conceito com base na fabricação ou manufatura define qualidade como a
conformidade e atendimento às especificações. Essa abordagem implica no foco em
engenharia e produção. Melhorias da qualidade nessa abordagem levam a menores
custos de inspeção e retrabalho.
Na abordagem centrada em valor, qualidade é definida em termos de preço e
custos. Um produto de qualidade oferece benefícios e performance a preço aceitável
ou a um custo aceitável pelo consumidor alvo.
Garvin (1984) relatou oito dimensões que auxiliam na compreensão dos elementos
básicos de qualidade de produto:
 Performance: combina elementos da qualidade centrada em produto e
usuário. Aspecto operacional básico comparativo com os concorrentes;
 Características: fatores que diferenciam o produto em relação aos
concorrentes;
 Confiabilidade: probabilidade do produto falhar ou apresentar defeito num
dado período de tempo;
 Conformidade: nível de atendimento às especificações;
 Durabilidade: vida útil, analisada técnica ou economicamente;
 Atendimento: velocidade, cortesia e competência dos serviços após a venda;
 Estética: impacto de um produto na percepção do consumidor;
 Qualidade percebida: como o consumidor nem sempre possui a completa
informação sobre os atributos do produto, ele confia em dados indiretos ao se
comparar marcas, como propaganda, reputação, marca e imagem.
A compreensão das diferentes perspectivas e dimensões da qualidade, mais do que
indagações teóricas, auxilia as empresas a usarem a qualidade como uma arma
extremamente competitiva (GARVIN, 1984). Segundo o autor, os gestores devem
aprender a pensar cuidadosamente sobre como sua abordagem de qualidade
implica no direcionamento do produto e sua estratégia.

41. 41
6.6 Diferenciação de produto
Num mercado como o de detergente em pó, em que há forte presença de uma
marca líder, qualquer concorrente que deseje aumentar sua penetração no mercado
precisa estabelecer uma clara diferenciação de seu produto para ser efetivamente
competitivo.
Segundo Kotler (2000), diferenciação é a soma de características com relevância
suficiente para identificar o produto de uma empresa frente a seus concorrentes,
atendendo à mesma demanda. Produtos tangíveis podem se diferenciar por sua
identidade, eficiência e outras qualidades, dessa forma, a oferta pode atrair um tipo
específico de cliente. Um produto se diferencia pelos seguintes elementos:
 Forma: está ligado a elementos físicos do produto, como estado liquido ou
sólido;
 Características: o produto pode se diferenciar ao oferecer características além
de sua função primordial. Essa é uma das diferenciações mais eficazes para
competir;
 Desempenho: trata-se da qualidade de desempenho e está ligada às
condições em que o produto opera. Ou seja, o produto funcionará em
condições que seus concorrentes não o fazem;
 Conformidade: esta característica está ligada ao cumprimento dos benefícios
prometidos, tendo em vista também que as unidades do produto não variem
entre si;
 Durabilidade: refere-se a quanto o produto permanece funcionando em
condições normais ou adversas. Por outro lado, está relacionada também à
velocidade de obsolescência tecnológica do bem;
 Confiabilidade: aborda a probabilidade de um bem apresentar algum defeito
ou quebra dentro de um determinado período;
 Facilidade de reparo: facilidade com que o produto pode ser consertado em
caso de quebra;
 Estilo: refere-se à maneira com que o cliente vê e percebe o produto, está
ligado a quão atraente o produto é para o consumidor, incluindo sua
embalagem;
 Design: característica ligada diretamente à coerência dos elementos
anteriores. Sendo assim, um produto com design superior frente a seus

42. 42
concorrentes obteve sucesso em criar um conjunto de características de
diferenciação sinérgicas.
Barki e Porto (2008) apresentam uma classificação de produtos de acordo com a
estratégia de posicionamento:
 Produtos premium ou inovadores: produtos diferenciados e com maior valor
agregado, elevam o valor da categoria;
 Produtos similares aos líderes: com qualidade equiparável aos líderes de
mercado, porém com preço de 10% a 20% inferior;
 Produtos intermediários: qualidade um pouco inferior aos líderes, com preço
entre 20% a 30% menor;
 Produtos de primeiro preço: alternativa para os consumidores que buscam
menor desembolso, não competindo diretamente com a qualidade das
marcas líderes. Seu preço fica entre 30% e 50% inferior às marcas que
lideram a categoria.
6.7 Estratégia: conceitos e implementação
Ao se avaliar o ambiente que circunda uma empresa, é possível ter um
direcionamento para o plano estratégico. Assim, para competir de forma eficiente, as
empresas precisam crescer de forma lucrativa, desenvolvendo um portfólio de
negócios com vistas ao futuro. O profissional de marketing deve, portanto, identificar
e avaliar o mercado para selecionar oportunidades e, assim, explorá-las (KOTLER,
2007).
Segundo Aaker (2007), uma estratégia empresarial é fundamentada em quatro
dimensões: a estratégia de investimento em produto-mercado que orientará o
escopo da empresa e como ela competirá; a proposição de valor para o cliente, ou
seja, o benefício percebido fornecido pela organização; os ativos ou competências
estratégicas que sustentem a estratégia e garantem uma vantagem competitiva
sustentável; e um conjunto de apoio com estratégias ou programas funcionais como
estratégias de manufatura, distribuição, construção de marca, comunicação etc.
Porter (2001) afirma que uma empresa apresenta dois níveis de estratégia: a
competitiva vinculada à estratégia da unidade de negócio e a estratégia corporativa.

43. 43
Uma estratégia competitiva foca em como criar vantagem competitiva em cada
negócio que a empresa atua. Dessa forma, duas questões embasam a estratégia
corporativa: em quais negócios a empresa deve estar presente e como a empresa
deve administrar as diversas unidades de negócio.
Para Porter (2001), a estratégia de uma empresa deve ter como base a criação de
uma posição única, singular e diferenciada. Ele acrescenta que é importante
distinguir eficiência operacional e estratégia. Sem dúvida, a eficiência operacional
maximiza a performance. No entanto, uma empresa apenas se manterá frente aos
concorrentes se também estabelecer um posicionamento estratégico sustentável e
diferenciado, entregando uma proposta de valor que só essa empresa pode oferecer
ao mercado.
Aaker (2007) coloca que, a partir da década de 1990, a administração estratégica de
mercado passou a ser o sistema de gestão adotado pelas empresas. Orientada para
o futuro de forma proativa, o foco é saber lidar com as surpresas estratégicas e
ameaças e oportunidades oriundas das rápidas mudanças do mercado. Nesse caso,
o desenvolvimento da estratégia também é conduzido pelo mercado e seu ambiente,
e não apenas por orientação interna.
Aaker (2007) fornece uma estrutura das etapas para a tomada de decisão
estratégica, conforme reproduzido na Figura 4. As análises externa e interna
fornecem dados para o desenvolvimento da estratégia, a partir dos quais será
identificada e implementada a estratégia.
A análise interna - análise de desempenho e a revisão das características da
empresa -, resultarão no entendimento de aspectos estrategicamente importantes
para a organização: seus pontos fortes e pontos fracos (AAKER, 2007).
A análise externa - análise de cliente, concorrência, mercado e submercado, e
ambiental -, resultarão no mapeamento das oportunidades, ameaças, tendências e
incertezas estratégicas. Para Aaker (2007), o processo da análise externa deve ser
totalmente motivado pelo desejo de afetar a estratégia, gerar ou avaliar opções
estratégicas.

44. 44
Figura 3 - Visão geral da administração estratégica de mercado
Fonte: adaptado de Aaker (2007).
6.7.1 Análise de ambiente
Numa análise para a identificação e implementação estratégicas, cabe levantar as
oportunidades e ameaças relacionadas ao ambiente. É igualmente importante
avaliar as forças e fraquezas que influenciam o consumo do produto. Para
determinar o conceito da melhor forma possível, considerando os elementos
mercadológicos, uma das ferramentas é a análise SWOT. Esta metodologia foca o
entendimento das forças, fraquezas, oportunidade e ameaças que influenciam um
determinado tipo de negócio. As forças e fraquezas estão ligadas diretamente ao
produto ou organização, tendo direta influência no desempenho dos mesmos. Por
outro lado, as oportunidades e ameaças estão presentes no mercado, em suas
esferas macro e micro ambientais, podendo influenciar direta ou indiretamente o
ramo de atividade. Logo, precisam ser identificadas e analisadas (KOTLER, 2000).
Dessa forma, elementos da análise SWOT são:
 Forças (do inglês strenghts) – características das empresas ou produtos, as
quais se configuram como competências que possibilitam atender às
demandas dos clientes. Empresas com abundância desses fatores estão
mais aptas a explorar novas oportunidades de mercado;
 Fraquezas (do inglês weakness) – características nas quais a empresa ou
produto é deficiente, sendo menos competitivo que seus concorrentes. Elas
podem prejudicar o desempenho do produto/empresa;
 Oportunidades (do inglês opportunities) – necessidades de consumidores
que podem gerar lucro à empresa, quando atendidas. Para isso, a oferta deve
atender aos requisitos intrínsecos a essa demanda. Estas podem se

45. 45
apresentar como novos hábitos de consumo, de antigos ou potenciais
clientes;
 Ameaças (do inglês threats) – fatores que podem prejudicar o desempenho
de um produto ou empresa. As ameaças podem se configurar como novos
hábitos de consumo conflituosos às características do produto existente.
Legislações que impedem ou inviabilizam o negócio, e outros fatores externos
à empresa.
Evans e Wright (2009) relatam algumas diretrizes para orientar a captação das
informações, sejam a partir de fontes internas ou externas, para elaborar a análise
SWOT. Forças e fraquezas podem ser avaliadas a partir da revisão de atividades da
empresa (análise da cadeia de valor), avaliação de recursos humanos e análise
financeira (revisão de perdas e lucros, e fluxo de caixa).
Para os autores, uma análise ambiental não se sustenta sem a associação de uma
análise de mercado e de concorrência. Dessa forma, oportunidades e ameaças
podem ser avaliadas a partir da análise das Cinco Forças de Porter (revisão da
concorrência) e da análise PESTEL, que observa os ambientes político, econômico,
social, tecnológico, meio ambiente e legal.
Ferrel e Hartline (2001) descrevem quatro tópicos para a otimização do uso da
análise SWOT por um gerente de marketing. A primeira diz respeito à avaliação das
forças e fraquezas, que deve ir além dos produtos e recursos da empresa. A
premissa é que a empresa deve buscar soluções para os problemas dos
consumidores ao invés de produtos específicos.
Num segundo momento, Ferrel e Hartline (2001) ressaltam que a realização das
metas e objetivos depende da habilidade de transformar forças em capacidades
combinadas com oportunidades. Dessa forma, as capacidades podem se tornar
vantagens competitivas caso a empresa ofereçam maior valor aos clientes do que a
concorrência.
Os autores destacam que as empresas também podem converter fraquezas em
forças ou em capacidades de investir estrategicamente em áreas críticas.

46. 46
Concomitantemente, as ameaças podem ser convertidas em oportunidades caso os
recursos necessários estejam disponíveis.
Por último, alertam que fraquezas podem se tornar limitações. E, quando as
limitações são latentes e significativas para os stakeholders, devem ser minimizadas.
Na condução de uma análise SWOT pode-se organizar as informações numa matriz
de quatro células, conforme é apresentado na Figura 5. Ferrel e Hartline (2001)
sugerem como primeiro passo a quantificação da magnitude de cada elemento,
identificando a intensidade que cada observação afeta a empresa com base nas
percepções de um consumidor. Os autores sugerem uma escala de 1 (baixa
magnitude) a 3 (alta magnitude) para cada força e oportunidade. Já, para cada
fraqueza e ameaça, é indicada uma escala de -1 (baixa magnitude) a -3 (alta
magnitude). Então, classifica-se a importância de cada elemento numa escala de 1
(pouco importante) a 3 (muito importante). Ao final, multiplicam-se as classificações
de magnitude pelas classificações de importância, criando uma classificação total
para cada elemento.
Os elementos com classificação total mais elevada, seja positiva ou negativa, devem
ter maior influência ao se desenvolver a estratégia de marketing.
Figura 4 - Matriz SWOT
Fonte: adaptado pelos autores de Hartline e Ferrel (2001)
Ferrel e Hartline (2001) fazem uma breve reflexão sobre quatro orientações que uma
empresa pode tomar a partir da análise SWOT:

47. 47
 Agressividade - a combinação de muitas forças internas com muitas
oportunidades externas leva a empresa à invejável posição de assumir uma
estratégia de marketing agressiva. São componentes dessa estratégia ações
de expansão e crescimento, desenvolvimento de novos produtos e novos
mercados;
 Diversificação - a junção de muitas forças internas com muitas ameaças pode
estimular a empresa a compensar essas ameaças através da diversificação
de seu portfólio de produtos, mercados ou unidades de negócio.
 Recuperação - quando se reúne muitas fraquezas num contexto de muitas
oportunidades externas, há uma condição que leva às estratégias de
recuperação. A prioridade, nesse caso, é a organização interna da empresa
para, então, avaliar seus produtos e mercados.
 Defensividade - a reunião de muitas fraquezas com muitas ameaças externas
levam as empresas a assumirem uma posição de defesa e recuo estratégico.
6.7.2 Estratégia de crescimento
Uma vez feita a avaliação dos ambientes que circundam as atividades da
organização e com os elementos de fraqueza e ameaça sob controle, a empresa
pode definir uma estratégia de crescimento.
Aaker (2007) afirma que o caminho para a melhoria do desempenho da empresa
considera uma ênfase renovada no crescimento. Para o autor, o crescimento
fornece potencial para maximizar a lucratividade, ao lado da eficiência
organizacional, e introduz vitalidade à organização, já que traz desafios e
recompensas.
Toda empresa ou produto pode melhorar suas vendas de duas formas. A primeira é
crescer acompanhando a tendência de mercado, devido à prosperidade econômica
de um país ou setor. Para isso, a empresa deve se manter competitiva e se defender
das estratégias de ataque aplicadas por seus concorrentes. A outra possibilidade é
tomar market share de seus concorrentes, quando atende às necessidades da
demanda de forma mais competitiva. Dessa forma, a empresa adota uma estratégia
de crescimento (KOTLER, 2000).

48. 48
Uma empresa pode optar por crescer seu share de mercado utilizando as
estratégias provindas da análise da Matriz Ansoff, composta por dois eixos: mercado
e produto (KOTLER, 2000).
Figura 5 - Matriz Ansoff: estratégia mercado-produto
Fonte: adaptado pelos autores de Kotler (2000).
Segundo Ansoff (1957), conforme mostra a Figura 6, os eixos de sua matriz indicam
em que mercado a empresa quer atuar, atual ou novo, e se a atuação será com um
produto já existente ou um novo produto. Os cruzamentos dessas variáveis resultam
em quatro estratégias:
 Estratégia de penetração – com essa prática, a empresa procura vender uma
quantidade maior de produtos que ela já fabrica, em um mercado que já
explora. Os novos clientes que provem dessa estratégia já estão no mercado,
porém consomem produtos da concorrência. Segundo Aaker (2007), numa
estratégia de crescimento em mercados de produtos existentes, a empresa
pode aumentar a participação de mercado ou aumentar a utilização do
produto através do estímulo ao aumento da frequência do uso, revitalização
da marca ou definição de novas aplicações para os usuários atuais;
 Estratégia de desenvolvimento de mercado – novas missões podem ser
atribuídas aos produtos já existentes que, com o objetivo de crescimento,
busca novos mercados (ANSOFF, 1991). Para Aaker (2007), o
desenvolvimento de mercado é possível através da expansão geográfica ou
atuação em novos segmentos;

49. 49
 Estratégia de desenvolvimento de produtos – a empresa desenvolve produtos
com características novas, tornando-os mais eficientes ao atender uma antiga
necessidade, num mercado já explorado pela empresa. Aaker (2007) sugere,
para a estratégia de desenvolvimento de produtos, extensões de linha,
expansão do escopo do produto, desenvolvimento de um produto de nova
geração ou novos produtos para o mesmo mercado;
 Estratégia de diversificação – ao adotar uma estratégia de diversificação, a
empresa desenvolve um novo produto e o aplica em um mercado que não
explorava anteriormente. Neste caso, tanto o mercado quanto o produto são
novidades para a empresa (ANSOFF, 1990). A diversificação muitas vezes
implica na necessidade de novas capacidades e técnicas no processo
produtivo. Neste caso, a diversificação envolve novos produtos e novos
mercados relacionados ou não relacionados (AAKER, 2007).
6.7.3 Segmentação de mercado
O desenvolvimento de mercado para produtos existente parece ser um caminho
lógico ao crescimento, utilizando-se da mesma especialização e tecnologia com
potencial sinergia e reduções em investimentos e custos operacionais (AAKER,
2007). Nesse caso, parte-se da premissa que a empresa tem operado positivamente
no mercado em que já atua.
Além da expansão geográfica, a opção de expansão, neste caso, é a conquista de
novos segmentos de mercado. Aaker (2007) afirma que a chave para detectar novos
mercados é considerar a variedade de segmentos, buscando-se segmentos aos
quais a marca possa agregar valor.
Mowen e Minor (2003) ressaltam que uma das vantagens da segmentação é a
adequação do mix de marketing para atender às necessidades de subconjuntos
homogêneos de clientes.
Os segmentos são identificados conforme a semelhança de suas vontades e
necessidades (MOWEN; MINOR, 2003). Os autores propõem quatro classificações

50. 50
para segmentação: características da pessoa, natureza da situação na qual o
produto ou serviço pode ser comprado, geografia, e cultura e subcultura adotadas
pelo consumidor.
Quando se trata da classificação com base nas características do indivíduo, há uma
subdivisão em quatro categorias. A primeira é composta pelas características
demográficas como idade, sexo, renda, religião, estado civil, etnia, tamanho da
família, profissão e nacionalidade. É possível, nesse caso, combinar mais de uma
característica para estabelecer os parâmetros da segmentação (MOWEN; MINOR,
2003).
Conforme preconizam Mowen e Minor (2003), a segunda categoria que define as
características da pessoa é a segmentação comportamental. Nessa base, os
consumidores podem ser agrupados pelo seu comportamento em relação à
elasticidade de preço da demanda (sensibilidade às oscilações de preço), ao
benefício procurado, taxa de utilização e fidelidade à marca.
Ferrell e Hartline (2001) propõem a segmentação em categorias semelhantes. São
elas: segmentação comportamental (benefícios procurados, uso do produto,
ocasiões e sensibilidade ao preço), segmentação demográfica (idade, sexo, renda,
ocupação), segmentação psicográfica (personalidade, estilo de vida e motivações) e
segmentação geográfica (regional, população ou densidade populacional).
Uma segmentação bem sucedida dependerá do alinhamento de cinco critérios na
abordagem estratégica. Segundo Ferrel e Hartline (2001), a abordagem da
segmentação deve ser:
 Identificável e mensurável - os membros dos segmentos devem ser
facilmente identificáveis, permitindo à empresa a mensuração das
características;
 Substancial - o segmento deve ser lucrativo e rentável para que os esforços
de marketing valham a pena;
 Acessível - o grupo deve ser acessível à comunicação e distribuição;
 Responsivo - o segmento deve responder aos esforços de marketing da
empresa de forma diferenciada dos demais segmentos;

51. 51
 Viável - o grupo deve atender aos critérios básicos de troca com a empresa.
Os autores ressaltam que, ao definir a segmentação de mercado, a empresa deve
estabelecer uma diferenciação e posicionamento da sua oferta. Ferrel e Hartline
(2001) definem diferenciação como a criação de diferenças na oferta de produto de
uma empresa, distinguindo-a das ofertas da concorrência. Já posicionamento é
conceituado como a criação de uma imagem mental da oferta de produto e suas
qualidades que o diferenciam na mente dos consumidores alvo.
6.8 Marketing mix
Ao se elaborar um produto destinado a qualquer mercado, é necessária a definição
do mix de marketing. Utilizando os quatro Ps (preço, produto, praça e promoção),
isolam-se os elementos que definem a oferta de um produto e, assim, a empresa
pode se comunicar melhor com seu mercado alvo. A relação e sinergia dessas
quatro dimensões definem muito como o produto é interpretado pelo cliente
(KOTLER, 2000). As quatro dimensões do marketing mix são:
 Produto - trata-se do elemento tangente da oferta, sua manifestação física, ou
seja, o produto propriamente dito. Nele encontram-se elementos que lhe
conferem qualidade, eficiência e outras características físicas. Ele pode ser
classificado seguindo os cinco níveis de produto:
o benefício central - trata-se da necessidade que o cliente busca suprir
com o produto. No caso deste estudo, a necessidade é lavar roupa;
o produto básico - ele satisfaz a necessidade do cliente, trazendo o
benefício central e classificando-se como um produto básico. Um
detergente em pó deve lavar roupa de forma satisfatória;
o produto esperado - é um produto que atende os requisitos esperados
pelo consumidor. No caso de detergentes em pó, ele deve possuir
perfume, eficiência e economia aceitáveis;
o produto ampliado - neste caso, o produto supera a expectativa dos
consumidores. Ele traz um benefício além de, por exemplo, apenas
lavar as roupas. No caso da categoria de detergente em pó, é possível
abordar características como amaciar roupas, tirar manchas difíceis ou
permitir a lavagem de roupas brancas com as coloridas sem criar
novas manchas;