Este documento apresenta uma proposta de roadmap para gerenciamento de programas de projetos em tecnologia da informação. O autor descreve o contexto teórico do gerenciamento de projetos e programas e apresenta as metodologias adotadas em uma empresa do ramo siderúrgico. Em seguida, o autor propõe uma metodologia própria para gerenciamento de programas, demonstrando como ela pode ser aplicada na prática por meio de um caso concreto.

1. CENTRO UNIVERSITÁRIO FEEVALE
ALAN CARLOS BORGES BUENO
PROPOSTA DE UM ROADMAP PARA GERENCIAMENTO DE
PROGRAMAS DE PROJETOS EM TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO
Novo Hamburgo, junho de 2009.

2. ALAN CARLOS BORGES BUENO
PROPOSTA DE UM ROADMAP PARA GERENCIAMENTO DE
PROGRAMAS DE PROJETOS EM TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO
Centro Universitário Feevale
Instituto de Ciências Exatas e Tecnológicas
Curso de Sistemas de Informação
Trabalho de Conclusão de Curso
Professor Orientador: Sandra Teresinha Miorelli
Novo Hamburgo, junho de 2009.

3. AGRADECIMENTOS
Gostaria de agradecer primeiramente a mim
mesmo, pois sei que sem o meu esforço e
dedicação não alcançaria os objetivos deste
trabalho e deste curso de graduação, quero
agradecer também a todos os que, de alguma
maneira, contribuíram para a realização desse
trabalho de conclusão, em especial:
Aos meus pais, minha família e meus colegas
de faculdade e trabalho, aos amigos e às
pessoas que convivem comigo diariamente,
minha gratidão, pelo apoio emocional. Gostaria
de agradecer fundamentalmente a minha
orientadora, Sandra pelos conselhos e pela
paciência diária.

4. RESUMO
Uma metodologia de gerenciamento de programas de projetos de Tecnologia da
informação (TI) precisa, fundamentalmente, ter uma estrutura de TI preparada para lidar com
programas e projetos alem de ser necessário já estar matura no processo de gerenciamento de
projetos. Pensando a partir deste ponto este trabalho apresenta uma explanação sobre o
gerenciamento de projetos e programas de projetos nas organizações, em especial na área de
TI. O trabalho esta desenvolvido em três momentos, o primeiro, onde o leitor irá claramente
identificar uma base teórica sobre o tema, o segundo momento onde poderá ser identificado
referencias práticas inseridas num contexto teórico sobre o tema, que foi desenvolvido em
uma empresa do ramo siderúrgico, abordando as praticas adotadas por esta empresa em
relação ao gerenciamento de projetos e programas de projetos e irá encontrar a estruturação
simplificada da área de TI da mesma, demonstrando o funcionamento pratico de
gerenciamento de projetos em uma área de TI do Grupo Gerdau, uma empresa do ramo
siderúrgico que utiliza TI como aliado chave do negócio para viabilizar as estratégias das
empresas do grupo.
No terceiro momento, onde, através do contexto das etapas um e dois, e da proposta
inicial do trabalho o autor propõe uma metodologia para gerenciamento de programas.
O leitor poderá acompanhar os processos criados que por vezes são aplicados pelo
método de simulação e poderá verificar alguns artefatos de estruturação de um programa.
Palavras-chave: Gerenciamento. Projeto. Programa. Integração. Benefícios

5. ABSTRACT
One methodology for management for program of projects in Information
Technology (IT) needs, basically, to have a structure ready to deal with IT programs and
projects besides being matura already be in the process of managing projects. This paper
presents an explanation on the management of projects and programs of projects in
organizations, particularly in the area of Information Technology (IT) organizations. The job
is done in three stages, the first, where the reader will clearly identify a theoretical basis on
the subject, the second time where the reader will find clear references practices embedded in
a theory on the subject, which was developed in a company of steel industry, addressing the
practices adopted by the company in relation to project management and programs
management and will find the simplified structure of IT in the same area, showing the
practical operation of managing projects in an area of IT Group Gerdau, a steel company in
the industry that uses IT as a key ally of the business to make the strategies of the group
companies.
The third time, where, through the context of steps one and two, and the initial
proposal of the work the author proposes a methodology for managing programs.
The reader can follow the procedures that are sometimes created by the applied method of
simulation, you can check some artifacts of structuring a program.
Key words: Management. Project. Program. Integration. Benfits.

6. LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Estrutura Organizacional Funcional ___________________________________ 16
Figura 2 – Estrutura Organizacional por projetos _________________________________ 16
Figura 3 – Estrutura Organizacional Matricial____________________________________ 17
Figura 4 – Mapa de Fatores Críticos de Sucesso em Projetos ________________________ 19
Figura 5 – Relacionamento dos processos de gerenciamento de projetos._______________ 20
Figura 6 – Grupo de Processos de Iniciação______________________________________ 21
Figura 7 – Grupo de Processos de Planejamento __________________________________ 22
Figura 8 – Grupo de Processos de Execução _____________________________________ 23
Figura 9 – Grupo de Processos de Controle ______________________________________ 24
Figura 10 – Grupo de Processos de Encerramento_________________________________ 25
Figura 11 – Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos __________________ 26
Figura 12 – Processos do gerenciamento de projetos_______________________________ 30
Figura 13 – Gerenciamento dos benefícios em programas___________________________ 32
Figura 14 – Ciclo de vida dos programas. _______________________________________ 33
Figura 15 – Grupo de processos de iniciação do programa.__________________________ 34
Figura 16 – Processos de planejamento do programa. ______________________________ 35
Figura 17 – Processos de execução do programa. _________________________________ 36
Figura 18 – Processos de controle do programa. __________________________________ 37
Figura 19– Processos de encerramento do programa_______________________________ 38
Figura 20 – Unidades Gerdau no mundo ________________________________________ 40
Figura 21 - Estrutura simplificada da área de TI do Grupo Gerdau. ___________________ 41
Figura 22 – Escritório de gerenciamento de projetos – PMO ________________________ 42
Figura 23 – Estruturação do PMO de TI-AL _____________________________________ 43
Figura 24 – Portfólio, Programa e Projeto _______________________________________ 44
Figura 25 – Evolução do gerenciamento de projetos no Grupo Gerdau. ________________ 46

7. Figura 26 - Topologia de rede atual da Calçados Calçadão, matriz Novo Hamburgo. _____ 64
Figura 27 - Topologia de rede proposta para unidade Novo Hamburgo.________________ 65
Figura 28 - Cronograma macro do programa. ____________________________________ 66
Figura 29 - Cronograma macro projeto 1: Estudo de processos. ______________________ 66
Figura 30 - Cronograma macro projeto 2: Rede Local Novo Hamburgo Atualizada e
Integrada. ________________________________________________________________ 67
Figura 31 – EAP do programa.________________________________________________ 74
Figura 32 – Plano de tempo do programa. _______________________________________ 80

8. LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Influência da estrutura organizacional nos projetos. ______________________ 17
Tabela 2 – Classificação das demandas de TI no Grupo Gerdau. _____________________ 46
Tabela 3 - Processos e atividades da fase de concepção da MGP TI Gerdau. ____________ 47
Tabela 4 – Processos e atividades da fase de Planejamento da MGP TI Gerdau. _________ 47
Tabela 5 – Processos e atividades da fase de Execução da MGP TI Gerdau. ____________ 48
Tabela 6 – Processos e atividades da fase de Controle da MGP TI Gerdau. _____________ 49
Tabela 7 - Processos e atividades da fase de Encerramento da MGP TI Gerdau. _________ 49
Tabela 8 - Processos e atividades da fase de Concepção da MGPm TI Gerdau. __________ 51
Tabela 9 - Processos e atividades da fase de Planejamento da MGPm TI Gerdau. ________ 52
Tabela 10 - Processos e atividades da fase de Planejamento da MGPm TI Gerdau. _______ 53
Tabela 11 - Processos e atividades da fase de Planejamento da MGPm TI Gerdau. _______ 53
Tabela 12 - Processos e atividades da fase de Planejamento da MGPm TI Gerdau. _______ 54
Tabela 13 - Planilha de necessidades ___________________________________________ 59
Tabela 14 – Orçamento macro programa por agrupamento de custos. _________________ 68
Tabela 15 - Recursos Humanos _______________________________________________ 71
Tabela 16 - Outros Recursos _________________________________________________ 72
Tabela 17 – Indicadores de acompanhamento ____________________________________ 73
Tabela 18 - Mapeamento de stakeholders. _______________________________________ 77
Tabela 19 – Chek list de atividades de comunicações ______________________________ 78
Tabela 20 – Matriz de responsabilidades. _______________________________________ 81
Tabela 21 – Legenda de atividades. ____________________________________________ 82
Tabela 22 – Planilha de Orçamento ____________________________________________ 83
Tabela 23 – Planilha de controle de custos ______________________________________ 83
Tabela 24 – Planilha de visão dos custos ________________________________________ 84

9. LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
PMI Project Management Institute
PMBOK Project Management Body of Knowledge
EAP Estrutura Analitica do Projeto
TI Tecnologia da Informação
IT Information Tecnology
PMO Project Management Office
BI Busines Inteligence
P&G Planejamento & Gestão de TI
TI-AL TI América Latina
ERP Enterprise Resource Planning
MGP Metodologia de Gerenciamento de Projetos
MGPm Metodologia de Gerenciamento de Programas
KPI Key Performance Indicators
CPD Centro de Processamento de Dados
GED Gerenciador Eletronico de Documentos

10. SUMÁRIO
INTRODUÇÃO __________________________________________________________ 12
1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS NAS ORGANIZAÇÕES_________________ 14
1.1 O perfil das organizações ______________________________________________ 15
1.2 Fatores críticos de sucesso em projetos____________________________________ 18
1.3 Metodologias de gerenciamento de projetos ________________________________ 19
2 PMBOK _______________________________________________________________ 20
2.1 Os processos do PMBOK ______________________________________________ 20
2.2 Processos de iniciação _________________________________________________ 21
2.3 Processos de planejamento _____________________________________________ 21
2.4 Processos de Execução ________________________________________________ 22
2.5 Processos de controle _________________________________________________ 23
2.6 Processos de encerramento _____________________________________________ 24
2.7 Áreas de conhecimento do PMBOK ______________________________________ 25
2.7.1 Gerenciamento da integração ______________________________________ 26
2.7.2 Gerenciamento do escopo _________________________________________ 27
2.7.3 Gerenciamento do tempo__________________________________________ 27
2.7.4 Gerenciamento de custos __________________________________________ 27
2.7.5 Gerenciamento da qualidade _______________________________________ 28
2.7.6 Gerenciamento de recursos humanos ________________________________ 28
2.7.7 Gerenciamento das comunicações___________________________________ 28
2.7.8 Gerenciamento de riscos __________________________________________ 29
2.7.9 Gerenciamento de aquisições ______________________________________ 29
3 OS PADRÕES DE GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS ___________________ 31
3.1 O ciclo de vida dos programas __________________________________________ 32
3.2 Processos de gerenciamento de programas _________________________________ 33
3.2.1 Processos de iniciação dos programa ________________________________ 33
3.2.2 Processos de planejamento dos programas ____________________________ 34
3.2.3 Processos de execução dos programas _______________________________ 35
3.2.4 Processos de controle do programa __________________________________ 36
3.2.5 Processos de encerramento do programa______________________________ 37
4 GERENCIAMENTO DE PROJETOS E PROGRAMAS EM UMA EMPRESA DO
RAMO SIDERURGICO__________________________________________________ 39
4.1 A área de TI e o gerenciamento de projetos e programas ______________________ 41
4.2 Metodologias de gerenciamento no Grupo Gerdau___________________________ 44
4.2.1 Metodologia de gerenciamento de projetos____________________________ 44

11. 4.2.2 Metodologia de gerenciamento de programas__________________________ 49
5 A PROPOSTA __________________________________________________________ 55
5.1 O autor_____________________________________________________________ 55
5.2 A aplicação da pesquisa________________________________________________ 57
5.3 A metodologia do gerenciamento de programas (ROADMAP) _________________ 57
5.3.1 Iniciação do programa pelo roadmap ________________________________ 59
5.3.2 Planejamento de programas pelo roadmap ____________________________ 75
5.3.3 Execução do programa pelo roadmap ________________________________ 85
5.3.4 Controle do programa pelo roadmap _________________________________ 86
5.3.5 Encerramento do programa pelo roadmap_____________________________ 89
5.3.6 Resultados finais do trabalho_______________________________________ 91
CONCLUSÃO____________________________________________________________ 92
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ________________________________________ 93
ANEXOS ________________________________________________________________ 95
MODELO DE PLANILHA DE NECESSIDADES______________________________ 96
MODELO DE PROJECT CHARTER________________________________________ 97
MODELO DE PORTFÓLIO DE PRÉ PROJETO______________________________ 98
MODELO DE ATA DE REUNIÃO __________________________________________ 99
MODELO DE ESTUDO DE VIABILIDADE _________________________________ 100
MODELO DE PLANO DE COMUNICAÇÃO________________________________ 104
MODELO DE MATRIZ DE RESPONSABILIDADES_________________________ 105
MODELO DE ORÇAMENTO _____________________________________________ 106
MODELO DE CONTROLE DE CUSTOS ___________________________________ 107
MODELO DE VISÃO GERAL SOBRE CUSTOS_____________________________ 108
MODELO DE PLANO DE ACEITAÇÃO E QUALIDADE _____________________ 109
.

12. INTRODUÇÃO
Em meio a um mercado cada vez mais necessitado de controle financeiro, é que as
organizações ao longo dos anos vêm tendo que superar seus resultados em relação a si
próprias e a seus concorrentes, para então, se manterem competitivos no mercado, seja ele
local, regional, ou em qualquer outra dimensão geográfica que esteja inserido.
É por isso que cada vez mais, em especial a partir da década de 80, ouvimos falar e
pratica-se o gerenciamento de projetos. Segundo o Guia do Conjunto de Conhecimentos em
Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) Terceira Edição, que é constituído pelo PMI,
projeto é definido da seguinte forma: “Um projeto é um esforço temporário empreendido para
criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.”, onde “ temporário significa que todos os
projetos possuem um inicio e um final definido.” (PMI, 2004, p.5).
Na busca pela obtenção de melhores resultados, as organizações têm focado muitos
de seus recursos e esforços em gerenciamento de projetos, porém, o que vemos nas
organizações em geral, é um gerenciamento de maneira desorganizada, que acaba afetando
geralmente no custo, prazo ou qualidade dos projetos, gerando uma reflexão direta nos
resultados financeiros das organizações.
A dificuldade, a ser tratada neste estudo, está ligada diretamente na obtenção de
resultados econômicos das organizações e na gestão de recursos simultâneos, o gerenciamento
de programas de projetos em Tecnologia da Informação, que como o PMI define, é: “Um
programa é um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a
obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados
individualmente” (PMI, 2004, p.16).
O problema vivenciado por muitas organizações hoje em dia está em trabalhar de
forma metódica com projetos, e quando se fala em programas de projetos, vê-se um “mundo”

13. 13
muito pior, pois este é um processo imaturo, pouco trabalhado e pouco conhecido dentro das
organizações, muitos destes problemas em gerenciar programas são de fato causados pela
falta de uma metodologia ou Roadmap de Programas de projetos que é como será identificada
a metodologia a ser proposta por este estudo.
Existem atualmente, organizações que já trabalham com uma Metodologia de
Gerenciamento de Projetos, ou simplesmente “MGP” que pode ser descrita da seguinte
maneira conforme o PMI “Uma metodologia de gerenciamento de projetos define um
conjunto de grupos de processos de gerenciamento de projetos, seus processos relacionados e
as funções de controle relacionadas que são consolidados e combinados para formar um todo
unificado funcional” (PMI, 2004, p.85), mas, no entanto ainda estão imaturas nos processos
de Gerenciamento de Programas, pois, trabalhar de maneira coordenada e simultânea em
vários projetos é algo bastante complexo. Levando em conta os processos de gerenciamento
de projetos: Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento que já são difíceis
de ser administrados em um projeto, podem entender que se tivermos um programa de
projetos, devemos ter estas dificuldades multiplicadas para poder trabalhar de forma
coordenada e simultaneamente.
Conforme a revista Mundo PM em matéria exclusiva sobre Gerenciamento de
Programas publicada em dezembro de 2006, dentre os benefícios de se trabalhar com
programas pode ser citada a integração entre projetos, esta integração se dá por meio de várias
maneiras, citando as principais:
• Interdependência de tarefas dos projetos;
• Restrições de recursos comuns aos projetos;
• Atividades de mitigação aos riscos comuns aos projetos;
• Mudanças que geram impactos em mais de um projeto;
• Pontos de atenção quanto a problemas, gerenciamento de qualidade e de
comunicação.
Sendo assim nos últimos capítulos desde trabalho, espera-se que o produto gerado
tenha agregado apoio aos gerentes na gestão de programas através da obtenção de alguns dos
benefícios citados acima, entre outros que possam ser identificados durante o trabalho.

14. 1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS NAS ORGANIZAÇÕES
No dia a dia das organizações existem métodos e práticas para se administrar
investimentos, porem o que mais tem crescido é o gerenciamento de projetos, que é um
método de administração, e tem sido praticado desde a década de sessenta, segundo Darci
Prado em seu livro Gerenciamento de Projetos nas organizações, o “gerenciamento de
projetos surgiu no final da década de cinqüenta e, desde então, tem evoluído sempre”
(PRADO, 2000, p.25).
Fundamentalmente pensando em um embasamento teórico sobre o gerenciamento de
projetos nas organizações é que se propõe este capítulo, podendo proporcionar visão
generalizada sobre a utilização do gerenciamento de projetos nas organizações.
No entanto, este método de administração tem tomado maiores proporções a partir da
década de 80, pois foi neste momento, que começaram a serem exigidas das organizações,
respostas rápidas pelo lançamento de novos produtos, e em grande parte das organizações que
permanecem no mercado até hoje já desenvolveram este método de trabalho, e são estas
empresas que em geral conseguiram alavancar seus negócios, pois se deram conta de que a
todo o momento existe dentro das organizações diversos projetos ocorrendo paralelamente ou
sequencialmente, até mesmo dentro de setores distintos das organizações, conforme Keeling,
“projetos são empreendimentos independentes, possuem propósito e objetivos distintos e são
de duração limitada” (KEELLING, 2002, p.4).
Lançar um novo produto no mercado é um projeto, desenvolver um sistema de folha
de pagamento novo para o setor de recursos humanos é um projeto, instalar um novo servidor
no data center da organização é um projeto. Com isto as organizações se deram conta de que
apenas sair executando as mudanças necessárias para continuidade da organização não era
suficientemente um diferencial no dia a dia, pois empresas lançam produtos semelhantes a

15. 15
todo momento, e como diferencial, não basta o conhecimento técnico, tem que ter o
conhecimento gerencial, sabendo planejar e executar projetos com eficiência, e segundo
Prado, “qualquer organização que se inicia, com seriedade, nesta pratica, percebe isto
rapidamente e, mesmo que os resultados, em um dado momento, estejam aquém do desejado,
sua atitude é continuar apostando para obter os benefícios completos da metodologia”
(PRADO, 2000, p.19).
Conforme Heldmann, “gerenciamento de projetos é um método de atender aos
requisitos do projeto para a satisfação do cliente por meio de planejamento, execução,
monitoração e controle dos resultados do projeto” (HELDMAN, 2005, p.2), e segundo o
Project Management Institute (PMI), “projeto é um esforço temporário empreendido para
criar um produto, serviço ou resultado exclusivo” (PMI, 2004, p.5), onde, “temporário
conforme o próprio PMI, significa que todos os projetos possuem um início e um final
definidos.”(PMI, 2004, p.5).
1.1 O perfil das organizações
Existem atualmente alguns perfis de organizações que se destacam por serem os mais
utilizados estes perfis também são conhecidos por estruturas organizacionais, existem as
organizações com perfis funcionais, por projeto e matricial, assim chamam-se os principais
tipos de perfis nas organizações atuais.
Conforme Prado, estrutura “organizacional é a forma como a empresa ou o
departamento se organiza para a execução de seus projetos” (PRADO, 2000, p.53) e rotinas
do dia-a-dia das operações de negócio.
De acordo com Heldeman, as organizações funcionais (Figura 1.1) “são estruturadas
de modo que as operações semelhantes sejam agrupadas em departamentos” (HELDMAN,
2005, p.2). Então as organizações funcionais são as organizações que estão estruturadas de
uma maneira a atender as funcionalidades das organizações, dividida em setores (engenharia,
tecnologia da informação, etc) e cada setor possui projetos específicos. Voltadas
principalmente a organizações que lidam com rotinas, e conforme Prado, cada funcionário
tem claramente um superior bem definido. Este tipo de estrutura pode ser conferido na Figura
1.

16. 16
Figura 1 – Estrutura Organizacional Funcional
Fonte: (PMI, 2006, p.29)
As organizações por projeto (Figura 2) são caracterizadas por trabalharem quase que
exclusivamente com projetos, de acordo com Heldeman, as organizações por projeto
concentram-se no projeto propriamente dito, e não no trabalho do departamento funcional”
(HELDMAN, 2005, p.8). Neste tipo de perfil organizacional, os gerentes de projeto
costumam ter autoridade máxima quanto as outras funções como recursos humanos e
contabilidade.
Figura 2 – Estrutura Organizacional por projetos
Fonte: (PMI, 2006, p.29)

17. 17
As organizações também podem ser estruturadas de maneira matricial (Figura 3),
onde uma estrutura matricial de acordo com Heldmann “é aquele que os empregados são
subalternos a vários gerentes, entre eles um gerente funcional e pelo menos um gerente de
projetos.” (HELDMAN, 2005, p.9), as estruturas matriciais ainda podem ser divididas em três
classes de estrutura, matricial fraca, matricial balanceada e matricial forte.
Figura 3 – Estrutura Organizacional Matricial
Fonte: (HELDMAN, 2005, p.11)
Levando em consideração os tipos de estruturas organizacionais apresentadas acima,
e de acordo com o PMI podemos dispor a seguinte tabela levando em consideração algumas
características do projeto.
Tabela 1 – Influência da estrutura organizacional nos projetos.

18. 18
Fonte: (PMI, 2006, p.28)
1.2 Fatores críticos de sucesso em projetos
De acordo com Prado, desde seu surgimento, para um projeto ser bem sucedido é
necessário que o mesmo conte com alguns fatores críticos de sucesso comuns, segundo Prado,
os fatores críticos de sucesso em projetos estão divididos nas seguintes camadas (Figura 4):
Primeira camada: Alta Administração, no qual entende-se que é necessário
comprometimento e apoio explicito da alta administração.
Segunda camada: Aspectos Organizacionais e Humanos.
Neste aspecto, são necessários gerentes de projetos experientes, uma estrutura
organizacional bem definida, a existência de um escritório de projetos (ou PMO: Project
Management Office), um comitê de avaliação de problemas e uma política de recursos
humanos que possibilite a formação de equipes eficientes.
Terceira Camada: Métodos e Técnicas.
Entende-se que neste nível são necessários para o sucesso de um projeto uma
metodologia de gerenciamento de projetos, uso de ferramentas de planejamento e controle,
informatização e padronização dos processos, métodos e técnicas, uma boa comunicação e a
integração entre os métodos e técnicas de gerenciamento de projetos.

19. 19
Figura 4 – Mapa de Fatores Críticos de Sucesso em Projetos
Fonte: (PRADO,2000, p.45)
1.3 Metodologias de gerenciamento de projetos
Projetos precisam de um passo a passo a serem seguidos, métodos que digam e
sirvam a qualquer tipo de projeto para auxiliar o gerente de projetos antes, durante e depois de
o projeto estar encerrado, a este passo a passo denominamos de metodologia que, a pratica da
gerencia de projetos demonstra que uma metodologia simples, flexível e prática quanto a sua
utilização facilita a vida de boa parte dos gerentes de projetos em seu dia a dia. Conforme o
PMI “uma metodologia de gerenciamento de projetos define um conjunto de grupos de
processos de gerenciamento de projetos, seus processos relacionados e as funções de controle
relacionadas que são consolidados e combinados para formar um todo unificado funcional”
(PMI, 2004, p.85) e segundo Prado, “metodologia é um conjunto de técnicas, regras e
métodos orientados para um fim comum: ela mostra o que deve ser feito a cada momento”
(PRADO, 2000, p.137).

20. 20
2 PMBOK
O PMBOK, ou Project Management Body of Knowledge é um guia com métodos e
práticas em gerenciamento de projetos, criado por pessoas ligadas a projetos e com grande
experiência nesta área, para ser mais exato este grupo forma o comitê de padronização do
PMI, este guia pode ser utilizado em qualquer natureza de atuação do projeto, ou seja,
independente se o projeto for do ramo de engenharia civil, tecnologia da informação,
industrial ou entre tantas outras áreas. O guia é constituído como o que contempla as práticas
mais utilizadas em gerenciamento de projetos.
2.1 Os processos do PMBOK
O PMBOK define que o gerenciamento de projetos é dividido em cinco grupos de
processos ou fases, estes grupo de processos (Figura 5) possuem processos internos que se
relacionam entre si durante as fases do projeto:
Figura 5 – Relacionamento dos processos de gerenciamento de projetos.

21. 21
2.2 Processos de iniciação
Grupo de processos que descreve os fluxos de entradas e saídas necessárias para a
iniciação e aprovação do projeto (Figura 6).
Figura 6 – Grupo de Processos de Iniciação
Fonte: (PMBOK, 2004, p.44).
2.3 Processos de planejamento
Nesta etapa encontram-se as ações e atividades para se conseguir um bom
planejamento para posterior execução dos planos que foram definidos nesta fase.

22. 22
Figura 7 – Grupo de Processos de Planejamento
Fonte: (PMBOK, 2004, p.47).
2.4 Processos de Execução
Nestes processos são colocados em ação todos os planos feitos e descritos no
processo de planejamento (Figura 8).

23. 23
Figura 8 – Grupo de Processos de Execução
Fonte: (PMBOK, 2004, p.55).
2.5 Processos de controle
Para garantir o sucesso do projeto cabe ao gerente de projeto que controle todo o
andamento do projeto, desde sua fase de iniciação, somente assim é que o gerente de projeto
poderá tomar ações caso o projeto desvie o plano em algum determinado momento (Figura 9).

24. 24
Figura 9 – Grupo de Processos de Controle
Fonte: (PMBOK, 2004, p.60).
2.6 Processos de encerramento
Para concluir o projeto e dar como encerrado é necessário cumprir uma série de
processos, e, no entanto o PMBOK os descreve como sendo (Figura 10).

25. 25
Figura 10 – Grupo de Processos de Encerramento
Fonte: (PMBOK, 2004, p.66).
2.7 Áreas de conhecimento do PMBOK
De acordo com o PMBOK os processos citados acima abrangem nove áreas de
conhecimento ou de atuação em gerenciamento de projetos (Figura 11), estas áreas de
conhecimento são: Gerenciamento de Integração, Gerenciamento do Escopo, Gerenciamento
do Tempo (Prazo), Gerenciamento de Custos, Gerenciamento da Qualidade, Gerenciamento
de Recursos Humanos, Gerenciamento de Comunicações, Gerenciamento de Riscos,
Gerenciamento de Aquisições. É importante ressaltar que as áreas de gerenciamento de
projetos possuem seus respectivos processos se relacionam entre si, tanto da mesma área
quanto de uma área distinta para outra, poderemos observar estes processos graficamente e
seus relacionamentos na Figura 12, mas antes disto veremos os processos de cada área de
conhecimento logo abaixo.

26. 26
Figura 11 – Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
Fonte: http://www.cpmbraxis.com/pt/images/business_solutions_02.jpg
2.7.1 Gerenciamento da integração
Esta área de conhecimento abrange os processos necessários para garantir que todos
os demais grupos de processos estejam sendo executados de maneira integrada, ou seja, serve
para integrar os processos, para que seja executada de maneira simultânea, esta área de
conhecimento inclui os seguintes processos.
• Desenvolver o termo de abertura do projeto – neste processo é
desenvolvido o termo de abertura do projeto que posteriormente irá
autorizar formalmente um projeto.
• Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto – é desenvolvido
um termo que descreve de forma geral o escopo do projeto.
• Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto – documenta os planos
para a execução do projeto garantindo que todos os planos complementares
sejam integrados e coordenados dentro do plano de projeto.
• Orientar e gerenciar a execução do projeto – execução do plano de
gerenciamento do projeto conforme necessidades e planejamento, de forma
a garantir que os requisitos definidos na declaração de escopo do projeto
serão atingidos ao seu final.
• Monitorar e controlar o trabalho do projeto – controle dos cinco grupos de
processos usados para iniciar, planejar, executar e encerrar um projeto
conforme os objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento
do projeto.

27. 27
• Controle integrado de mudanças – revisar, aprovar e controlar todas as
solicitações de mudança.
• Encerrar o projeto – finalizar todas as atividades em todos os grupos de
processos de gerenciamento de projetos de forma a encerrar formalmente o
projeto ou uma de suas fases.
2.7.2 Gerenciamento do escopo
O gerenciamento do escopo do projeto trata dos processos necessários para garantir
que todo o trabalho do projeto seja incluso para terminar o projeto com sucesso.
• Planejamento do Escopo – deve ser criado um plano de gerenciamento do
escopo e a forma como a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) do projeto
será definida.
• Definição do Escopo – deve ser realizada uma declaração detalhada do
escopo para que no futuro possam ser tomadas decisões com embasamento
no escopo do projeto.
• Criar EAP – criação de uma divisão dos pacotes de trabalho que serão
entregues durante o projeto e que possam ser melhor gerenciáveis.
• Verificação do Escopo – deve ser verificadas e aceitas as entregas dos
pacotes de trabalho do projeto.
• Controle do Escopo – controle do escopo do projeto.
2.7.3 Gerenciamento do tempo
Estão envolvidos nesta área de conhecimento todos os processos necessários para
garantir que o projeto seja planejado, executado, controlado e encerrado dentro do prazo.
• Definição da Atividade – devem ser identificadas as atividades necessárias
para realização das entregas do escopo do projeto conforme os planos
complementares.
• Seqüenciamento das Atividades – identificar a seqüência e dependência
entre as atividades.
• Estimativa de Recursos para as Atividades – estimativa dos recursos
necessários para garantir a realização da atividade.
• Estimativa de Duração da Atividade – estimativa do período em tempo
necessário para conclusão das tarefas individuais do cronograma.
• Desenvolvimento do Cronograma – análise dos processos anteriores para
desenvolvimento do cronograma do projeto.
• Controle do Cronograma – controle das mudanças no cronograma.
2.7.4 Gerenciamento de custos
Envolve os processos necessários para planejar, executar e controlar os custos
necessários para que o projeto encerre dentro do custo aprovado.

28. 28
• Estimativa de custos – envolve as atividades necessárias para uma
estimativa realista de quanto o projeto ira custar para ser concluído
conforme o escopo previsto.
• Orçamentação – atividade relacionada ao fato de realizar a estimativa de
custo para cada atividade de maneira individual, assim é possível montar
uma linha de base de custos.
• Controle de custos – controle dos custos, para que possam ser controladas
as mudanças do orçamento.
2.7.5 Gerenciamento da qualidade
Esta área de gerenciamento é focada nos processos que definem, executam e
controlam a qualidade do projeto conforme a organização os determina.
• Planejamento da qualidade – devem ser identificados os padrões de
qualidade que atenderam os requisitos do projeto bem como identificar uma
maneira de realizar esta qualidade.
• Realizar a garantia da qualidade – execução das atividades planejadas para
garantir a qualidade do projeto.
• Realizar o controle da qualidade – devem ser monitorados os resultados a
fim de identificar se o projeto esta atingindo a qualidade planejada
conforme os requisitos.
2.7.6 Gerenciamento de recursos humanos
O gerenciamento dos recursos humanos envolve todos os processos necessários para
garantir que serão previstos utilizados e controlados todos os recursos humanos necessários
para que o projeto seja um sucesso.
• Planejamento de recursos humanos – devem ser identificadas as funções e
responsabilidades dos recursos humanos necessários para todo o projeto.
• Contratar ou mobilizar a equipe do projeto – captação dos recursos
humanos necessários para o projeto conforme o planejamento.
• Desenvolver a equipe do projeto – desenvolver as competências e
integração entre a equipe do projeto.
• Gerenciar a equipe do projeto – acompanhar o desempenho dos recursos do
projeto e tomar decisões cabíveis quando necessário.
2.7.7 Gerenciamento das comunicações
Esta área tem foco na distribuição das informações necessárias para o andamento do
projeto conforme relevância aos interessados e no tempo necessário.
• Planejamento das comunicações – são o planejamento das informações as
partes interessadas.

29. 29
• Distribuição das informações – distribuir as informações no momento
adequado.
• Relatório de desempenho – distribuição das informações sobre o
desempenho do projeto.
• Gerenciar as partes interessadas – “gerenciamento das comunicações para
satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto e resolver
problemas com elas.” (PMI, 2004, p.221)
2.7.8 Gerenciamento de riscos
Envolve todos os processos necessários para a identificação, monitoramento e
gerenciamento dos riscos que gerem impactos tanto negativos quanto positivos no projeto.
• Planejamento do gerenciamento dos riscos – envolver as atividades de
abordar, planejar e executar o gerenciamento dos riscos do projeto.
• Identificação dos riscos – devem ser identificados os riscos tanto com
impacto negativo quanto positivos do projeto.
• Análise qualitativa de riscos – priorização dos riscos para analise e ação
subseqüente conforme seu impacto no projeto.
• Análise quantitativa dos riscos – análise quantitativa do efeito dos riscos
identificados nos objetivos gerais do projeto.
• Planejamento de resposta a riscos – planejar as ações a serem tomadas caso
o risco identificado ameace os objetivos do projeto.
• Monitoramento e controle de riscos – acompanhamento dos riscos
identificados e dos riscos que possam surgir, tomada de ações para que seja
minimizada os efeitos do risco.
2.7.9 Gerenciamento de aquisições
O gerenciamento de aquisições envolve os processos necessários para obter os
recursos necessários de fora da equipe do projeto.
• Planejar compras e aquisições – devem ser determinado o que, quando e
como adquirir os recursos para o projeto.
• Planejar contratações – definir requisitos dos recursos e identificar
fornecedores.
• Solicitar resposta de fornecedores – obtenção de todas as informações
necessárias para a aquisição do recurso junto ao fornecedor.
• Solicitar respostas de fornecedores – obtenção de informações de mercado
sobre os recursos através do fornecedor.
• Selecionar fornecedores – análise das ofertas e negociação do contrato com
o fornecedor escolhido.
• Administração de contrato – devem ser gerenciados os contratos com os
fornecedores e analisados relacionamentos anteriores a fim de tomar ações
corretivas caso necessários.
• Encerramento do contrato – encerrar o contrato com os fornecedores.

30. 30
Figura 12 – Processos do gerenciamento de projetos
Fonte: http://www.pmtech.com.br/
Ao longo do capitulo pudemos verificar os grupos de processos e o ciclo de vida do
gerenciamento de um projeto de acordo com PMI, estes processos são todos entendidos como
eficazes se bem utilizados durante o gerenciamento, porém é importante ressaltar que alem
destes processos são necessários uma série de artefatos fundamentais ao gerenciamento de
projetos, como por exemplo uma estrutura por projeto como visto no capitulo anterior.
No PMBOK podemos compreender o que deve ser feito no gerenciamento de
projetos e não como deve ser feito, pois nos diz muito sobre processos e práticas comuns que
de um modo geral se seguidos deverão resultar em um projeto bem sucedido.
Este capitulo é fundamental para o gerenciamento de programas, pois compreende-se
que para se gerir um programa seja necessário conhecer projetos.

31. 31
3 OS PADRÕES DE GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS
Os padrões de gerenciamento de programas são conceitos que foram mais bem
definidos e elaborados por um grupo de voluntários gerenciados pelo PMI, durante algum
tempo, e sua primeira edição teve lançamento em 2006 durante um fórum na região da
Europa, este guia tem semelhanças ao já conhecido PMBOK, já que também trata sobre
gerenciamento, porém voltado ao gerenciamento de programas, que conforme o PMI
“programa é um conjunto de projetos relacionados entre si e gerenciados de maneira
coordenada para obter benefícios e controles não provenientes de um gerenciamento
individual.” (PMI, 2006, p.4). Ao final do ano de 2008 os padrões de gerenciamento de
programas tiveram lançada pelo PMI sua segunda edição no mercado, porém esta edição
entrará em vigor apenas em julho de 2009, pois o mesmo poderá sofrer alterações na edição
lançada, que foi justamente para ser validada pelo publico envolvido com projetos e
programas ao redor de todo o mundo, com este propósito, o autor deste trabalho vem a
mencionar apenas as praticas adotadas na primeira edição do mesmo.
No contexto de programa citado acima, podemos entender que um programa de
projetos é um conjunto de projetos coordenados por um gerente de programa que ao invés de
gerenciar apenas um projeto, estará gerenciando todos ao mesmo tempo, sendo assim este
coordenador de programa analisará apenas os fatos relevantes para que os projetos obtenham
os benefícios por estarem gerenciados de maneira integrada aos outros projetos.
O gerenciamento de programa facilita a obtenção dos benefícios, pois quando as
organizações não sistematizam o gerenciamento através de um gerente de programa, o
gerenciando da integração dos projetos fica sob a responsabilidade dos próprios gerentes dos
projetos, assim ficam sem ter uma visão do todo, na figura 13 podemos observar como é
realizado o gerenciamento dos benefícios. Pode ser ainda que o mesmo gerente de um dos

32. 32
projetos do programa necessite também gerenciar o próprio programa que o projeto esteja
inserido.
Figura 13 – Gerenciamento dos benefícios em programas
Fonte: (PMI, 2006, p.5).
3.1 O ciclo de vida dos programas
Conforme os Padrões de gerenciamento de Programas, um programa possui um ciclo
de vida (Figura 14), neste ciclo de vida ele obedece a algumas fases que são dependentes
umas das outras. Logo abaixo temos a lista de fases do programa e uma breve descrição de
suas finalidades.
• Pre-program Set-up - a principal finalidade desta fase é o estabelecimento
de uma estruturação sólida de suporte para a aprovação do programa.
• Program Set-up – é a continuação da estruturação do programa com o
desenvolvimento de um roadmap detalhado o suficiente para serem
estabelecidos os direcionamentos de gerenciamento do programa bem
como suas principais entregas para cada projeto e como um todo.
• Establishing a Program Management & Technical Infrastructure – nesta
fase são definidas a infra-estrutura que irá dar suporte ao programa e aos
projetos relacionados.

33. 33
• Delivering the Incremental Benefits – nesta fase é concentrada grande parte
dos esforços do gerenciamento do programa, e ela termina quando os
benefícios são totalmente atingidos.
• Closing the Program – esta fase é responsável pelo encerramento do
programas e pela verificação do alcance dos objetivos do programa
conforme a estratégia adotada durante seu ciclo.
Figura 14 – Ciclo de vida dos programas.
Fonte: (PMI, 2006, p.18).
3.2 Processos de gerenciamento de programas
Um fato comum aos Padrões de gerenciamento de programas e ao gerenciamento de
projetos conforme o PMBOK é o fato de que ambos contemplam cinco grupos de processos e
possuem as mesmas nomenclaturas, são eles: processos de iniciação, planejamento, execução,
controle e encerramento.
Estes grupos de processos possuem processos internos e muitos deles são de fato
iguais aos do PMBOK, porem outros são abordados de maneira diferente apesar de terem a
mesma nomenclatura, e por se tratar de um padrão diferente ao de projetos não poderia deixar
de ter processos diferentes.
3.2.1 Processos de iniciação dos programa
Grupo de processos que descreve os fluxos de entradas e saídas necessárias para a
iniciação e aprovação do programa (Figura 15), este grupo de processos é resultante do plano
estratégico da organização juntamente com o resultado do portfólio de projetos, ou seja, se a
organização possui um portfólio adequado à concepção de um programa e o plano estratégico
da organização suporta um programa para se obter os benefícios esperados este grupo de
processos será iniciado.

34. 34
Figura 15 – Grupo de processos de iniciação do programa.
Fonte: (PMI, 2006, p.35).
3.2.2 Processos de planejamento dos programas
Neste grupo de processos encontram-se as ações e atividades para se conseguir um
bom planejamento com alicerces suficientes para posterior execução dos planos que foram
definidos nesta fase (Figura 16).

35. 35
Figura 16 – Processos de planejamento do programa.
Fonte: (PMI, 2006, p.39)
3.2.3 Processos de execução dos programas
Neste grupo de processos encontram-se os processos direcionadores necessários para
colocar em prática os planos de acordo com o plano de trabalho do programa e os planos
auxiliares. (Figura 17).

36. 36
Figura 17 – Processos de execução do programa.
Fonte: (PMI, 2006, p.51).
3.2.4 Processos de controle do programa
Neste grupo de processos estão inclusos os processos necessários para que o gerente
do programa tenha uma visão do todo, verificando informações dos projetos, consolidando
status dos projetos e monitorando o andamento do programa (Figura 18).

37. 37
Figura 18 – Processos de controle do programa.
Fonte: (PMI, 2006, p.57).
3.2.5 Processos de encerramento do programa
Neste grupo de processos são tratadas as ações necessárias para o encerramento do
programa e dos contratos envolvidos, processo muito semelhante ao PMBOK (Figura 19).

38. 38
Figura 19– Processos de encerramento do programa
Fonte: (PMI, 2006, p.66).
Através deste capitulo é possível compreender o ciclo de vida e a estrutura de
processos para gerenciamento de programas expostos pelo PMI e que entendidos como
comuns a maioria dos programas, pode-se compreender que nem todo processo deve ser
utilizado, e que para gerenciar programas de projetos seja necessário criar uma metodologia
para o gerenciamento do programa, com processos específicos que atendam as necessidades
da empresa onde se aplica o programa.

39. 39
4 GERENCIAMENTO DE PROJETOS E PROGRAMAS EM UMA
EMPRESA DO RAMO SIDERURGICO
Ao longo dos capítulos anteriores pudemos compreender os conceitos de projetos e
programas, base fundamental para o entendimento da proposta deste estudo.
A partir deste capitulo veremos o problema encontrado através de um estudo de caso
onde se originou a necessidade de uma metodologia para gerenciamento de programas dentro
da área de tecnologia da informação, do qual é a proposta deste trabalho.
O Grupo Gerdau é um dos agentes do processo de consolidação da siderurgia
mundial. É o 13º maior produtor de aço do mundo e líder no segmento de aços longos nas
Américas.
Há mais de um século, começou a traçar sua rota de expansão e hoje está presente em
14 países: Argentina, Brasil, Canadá, Chile, Colômbia, Espanha, Estados Unidos, Guatemala,
Índia, México, Peru, República Dominicana, Uruguai e Venezuela (Figura 20).
Seus produtos, comercializados para os cinco continentes, atendem os setores da
construção civil, indústria e agropecuária. Estão presentes no dia-a-dia das pessoas nas mais
diversas formas: integram a estrutura de residências, shopping centers, hospitais, pontes e
hidrelétricas, fazem parte de torres de transmissão de energia e telefonia, são matérias-prima
de peças de automóveis e participam do trabalho no campo.

40. 40
Figura 20 – Unidades Gerdau no mundo
Fonte: Grupo Gerdau
Por se tratar de uma empresa que almeja grandes resultados é que o Grupo Gerdau
trabalha com gerenciamento de projetos, e, também gerenciamento de programas de projetos,
é na área de Tecnologia da Informação do Grupo que o gerenciamento de projetos tem seus
métodos e metodologia de gerenciamento de projetos bem definida, o Grupo Gerdau, ao longo
dos anos, principalmente a partir de 2002, desenvolveu uma metodologia de gerenciamento de
projetos, no qual é baseada nas melhores práticas de mercado e principalmente no PMBOK.
O Grupo Gerdau, conforme mencionado anteriormente tem seu ramo de atividade a
siderurgia, ou seja, produção de aços, no entanto como não poderia deixar de ser, no processo
de globalização atual, a área de Tecnologia da Informação não faz parte do principal processo
do negócio, porém, tem um papel fundamental para o crescimento do grupo, é um aliado a
estratégia de crescimento do grupo, possuem investimentos de atualização tecnológica, apoio
na definição de novos processos, demandas de mercado, como as atualizações regidas pelas
leis que o grupo se faz presente.

41. 41
4.1 A área de TI e o gerenciamento de projetos e programas
Tendo como base as informações demonstradas nos capítulos anteriores, podemos
demonstrar o funcionamento do gerenciamento de projetos dentro do Grupo Gerdau. A área
de tecnologia da informação esta dividida em subáreas como demonstra a figura 21.
Figura 21 - Estrutura simplificada da área de TI do Grupo Gerdau.
A estrutura demonstra apenas como esta estruturada á área de TI do Grupo onde é
utilizada uma metodologia de gerenciamento em seus projetos, nas demais áreas de TI do
Grupo Gerdau, o gerenciamento de projetos esta em uma fase ainda uterina, ou seja, em uma
fase de implantação.
A TI do Grupo Gerdau, em especial as áreas citadas acima possuem um Project
Management Office (PMO) por área, que, segundo o PMBOK, o “PMO é uma unidade
organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio” (PMI,
2006, p.17). Sendo assim existe uma estrutura organizacional que reflete a estrutura do PMO
conforme acima, onde a área de Planejamento & Gestão de TI (P&G) é como um PMO
central, onde é de sua responsabilidade controlar o orçamento e investimentos de TI,
desenvolvimento da metodologia de projetos, análise, mapeamento e definição dos processos.
O PMO da área de TI América Latina (TI-AL) tem como responsabilidade quanto ao
gerenciamento de projetos: garantir a aderência dos projetos à Metodologia de Gerenciamento
de Projetos da TI Gerdau, promover a capacitação plena dos envolvidos em projetos na
metodologia, participar de projetos quando solicitado, prover consultoria interna à equipe,

42. 42
participar de iniciativas de melhorias na metodologia de gerenciamento de projetos e
implantação de ferramentas de suporte à metodologia, manter e divulgar base de dados de
melhores práticas e lições aprendidas de projetos, promover e divulgar eventos, workshops,
treinamentos, estudos de casos focados em gerenciamento de projetos, tanto internos quanto
externos, gerenciar gestão da demanda e portfólio dos projetos em conjunto com os gestores
de TI-AL, suportar a definição e formação do skill¹ necessário para gestão de projetos,
monitorar o andamento dos projetos e escalar em caso de problemas e comunicar resultados
dos projetos, de acordo com fulano a figura 22 demonstra o trabalho realizado por um
escritório de gerenciamento de projetos -PMO.
Figura 22 – Escritório de gerenciamento de projetos – PMO
Funcionalmente, a área de TI-AL tem como responsabilidade todos os projetos e
manutenções do sistema corporativo (SAP), além de sistemas desenvolvidos para acesso via
intranet e internet, integrados ao Enterprise Resource Planning (ERP) da empresa ou não.
Todos os sistemas contábeis, fiscal, administrativos, de marketing e vendas, industrial,
planejamento operacional, suprimentos, metálicos e logística, business intelligence (BI) e
soluções de colaboração, estão sob administração dessa área com âmbito corporativo e,
eventualmente, global.

43. 43
O foco deste trabalho será nas áreas de P&G e TI-AL, pois como relatado
anteriormente a área de P&G trata de metodologia e a área de TI-AL dos projetos, é
importante destacar que na TI do Grupo Gerdau não há gerentes de projetos como cargo e sim
como função, ou seja, estas áreas atuam principalmente na formulação de metodologias e a
outra na execução das metodologias.
A estruturação do PMO TI-AL pode ser verificada na figura 23, onde demonstra que
a entrada para início do ciclo de vida do PMO é a gestão da demanda, que é baseada em um
plano de investimentos aprovado no ano anterior. A partir disso, o resultado (saída) é um
painel de acompanhamento dos status dos projetos.
Figura 23 – Estruturação do PMO de TI-AL
Sob o controle do PMO TI-AL esta o portfólio de projetos e programas da área, por
definição do PMI “portfólio é um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos
agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos
de negócios estratégicos.” (PMI,2006, p.16), na figura 24 é possível visualizar o inter-
relacionamento entre portfólio, programas e projetos.

44. 44
Figura 24 – Portfólio, Programa e Projeto
Fonte: http://www.pmtech.com.br/artigos/PMTech_portfolio.pdf
4.2 Metodologias de gerenciamento no Grupo Gerdau
No Grupo Gerdau há uma grande abordagem por adoção de práticas e métodos de
planejamento nas mais diversas áreas da organização são reconhecido mundialmente por seus
padrões de planejamento e qualidade, na área de TI do grupo não poderia de ser menos, a área
de TI possui metodologias e processos bem definidos que foram elaborados e aprimorados
durante longos anos de sua história, no entanto quando tratamos de Metodologia de
Gerenciamento de Projetos (MGP) e Metodologia de Gerenciamento de Programas (MGPm)
o grupo também possui métodos e processos definidos conforme suas necessidades de
negócio.
4.2.1 Metodologia de gerenciamento de projetos
O Grupo Gerdau primeiramente percebeu a importância de uma metodologia formal
de gerenciamento de projetos durante o desenvolvimento de projetos em meados do ano 2000.

45. 45
Estes projetos propiciaram uma apreciação dos benefícios da prática de
gerenciamento projetos e culminou no desenvolvimento de uma metodologia de
gerenciamento de projetos para a TI da Gerdau em 2000, baseada na metodologia trazida e
utilizada pelos consultores durante os projetos e em conceitos do Microsoft Solutions
Framework.
Esta metodologia não era baseada nas melhores práticas de mercado e não foi
adotada por todos.
Em 2003 o primeiro escritório de projetos foi criado com o intuito de prover a cultura
de gerenciamento de projetos e prover um centro de excelência capaz de treinar os
coordenadores de projeto e prover coaching² e mentoring³ quando necessário. A metodologia
antiga evoluiu para incorporar os conceitos das melhores práticas mundiais.
Durante 2004 toda a equipe de TI foi treinada na nova metodologia. Infelizmente o
uso da metodologia não foi adotado por todos e ilhas de excelência continuaram existindo.
De 2004 a 2007 não houve grandes iniciativas ou modificações na metodologia.
Treinamentos ocorreram de forma objetivas e projetos foram acompanhados pelos diversos
PMOs existentes.
Com o crescimento acelerado do Grupo Gerdau, a metodologia, em alguns casos, se
desenvolveu de forma distinta em algumas unidades e novas metodologias foram criadas em
outras empresas do Grupo, mesmo sendo de TI.
Em 2008, essas diversas metodologias foram unificadas e os templates necessários
criados de forma a incorporar as melhores práticas em uso na organização e foram definidos
fóruns anuais para evolução contínua da metodologia. Um site oficial da metodologia também
foi criado para ser um ponto único de contato com relação ao gerenciamento de projetos na
empresa.
Outra iniciativa interessante foi a definição de um Painel de Projetos único onde os
alto executivos podem acompanhar os projetos e saber qual o critério utilizado para medir o
status dos projetos e a definição clara de categorias para os projetos de acordo com a tabela.
Conforme critérios estabelecidos, as demandas de TI classificam-se conforme a
tabela 2.

46. 46
Tabela 2 – Classificação das demandas de TI no Grupo Gerdau.
Fonte: Grupo Gerdau.
A MGP de TI da Gerdau foi criada para tratar todos os projetos de acordo com a
definição acima. É obrigatório o uso da metodologia em todos os projetos.
Na figura 25 podemos verificar graficamente a evolução do gerenciamento de
projetos na área de TI do Grupo Gerdau.
Figura 25 – Evolução do gerenciamento de projetos no Grupo Gerdau.
Fonte: Grupo Gerdau.
Metodologia
Mínima
Metodologia
Full
Valor (US$) < 30.000,00
30.000,00 a
150.000,00
> 150.000,00
Prazo < 3 meses 3 a 6 meses > 6 meses
Importância /
Complexidade
Projetos
Validar com gerente e PMO
Manutenção

47. 47
Assim como o PMBOK, a metodologia de gerenciamento de Projetos de TI do
Grupo Gerdau possui grupos de processos, processos e atividades definidos com entradas e
saídas para cada um.
A MGP esta definida em cinco grupos de processos, semelhante ao PMBOK, estes
grupos de Processos receberam a nomenclatura de: Concepção, Planejamento, Execução,
Controle e Encerramento.
4.2.1.1 Concepção de projetos
Concepção ocorre no início do projeto. Tem como principais produtos a elaboração
de um documento de pré aprovação (Project Charter) e o Estudo Técnico (ET) do projeto, na
tabela 3 podemos verificar os processo da fase de concepção.
Tabela 3 - Processos e atividades da fase de concepção da MGP TI Gerdau.
Fonte: Grupo Gerdau.
4.2.1.2 Planejamento de projetos
O planejamento é caracterizado como o processo de definição das metas e planos que
serão utilizados para cumprir os propósitos do projeto. Ele engloba todas as áreas de
conhecimento: integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos,
comunicações, riscos e aquisições, na tabela 4 podemos verificar os processos desta fase que
tem como principal saída o plano do projeto.
Tabela 4 – Processos e atividades da fase de Planejamento da MGP TI Gerdau.

48. 48
Fonte: Grupo Gerdau.
4.2.1.3 Execução de projetos
Nesta fase da metodologia são encontrados os processos necessários para que seja
executado o plano do projeto conforme previsto, na tabela 5 é possível visualizar os processos
desta fase.
Tabela 5 – Processos e atividades da fase de Execução da MGP TI Gerdau.
Fonte: Grupo Gerdau.
4.2.1.4 Controle de projetos
Este grupo visa a realização de avaliações de desempenho para averiguar se o projeto
está sendo executado conforme planejado. Caso sejam detectados desvios com relação ao

49. 49
tempo, custo, prazo e qualidade ações corretivas serão elaboradas (voltando ao processo de
planejamento) na tentativa de ajustar as atividades ou os objetivos do projeto, tabela 6.
Tabela 6 – Processos e atividades da fase de Controle da MGP TI Gerdau.
Fonte: Grupo Gerdau.
4.2.1.5 Encerramento de projetos
É a fase que descreve os processos necessários para encerrar o projeto, inclusive os
contratos com os stakeholders, tabela 7.
Tabela 7 - Processos e atividades da fase de Encerramento da MGP TI Gerdau.
Fonte: Grupo Gerdau.
4.2.2 Metodologia de gerenciamento de programas
Assim como ocorreu com a Metodologia de Gerenciamento de Projetos, a área de TI
do Grupo Gerdau desenvolveu ao longo dos anos uma Metodologia de Gerenciamento de
Programas (MGPm), esta metodologia ainda é carente de atualizações, não tendo sido
atualizada nos últimos anos, e no entanto nem tanto utilizada, esta metodologia foi

50. 50
desenvolvida em 2004 que desde então não foi utilizada, ficando obsoleta, tanto por estratégia
da TI por não ter trabalhado com programas de projetos e também por falta de conhecimento
e divulgação da metodologia para os coordenadores de projetos.
Apenas no ano de 2007 é que a TI do Grupo Gerdau passou a trabalhar com
programas de projetos, onde desde então já foram ou estão sendo executados programas de
atualização tecnológica da infra-estrutura de rede de diversas unidades do grupo em todo
território brasileiro, programa de atualização tecnológica dos CPD’s das filiais do grupo
espalhados em todo território nacional e na América Latina, programa de atualização de
softwares, como por exemplo, melhorias e implementações de novas interfaces e softwares já
utilizados pelo grupo, mas que necessitavam de atualizações, programas de implantação de
novos softwares ainda não utilizados em determinadas filiais, ou até mesmo não utilizados no
Grupo Gerdau, também seria possível citar outros programas, como de integração de sistemas,
etc.
Há de se ressaltar que em todos os programas, o autor deste trabalho realizou o
trabalho de PMO, ora atuando fortemente no programa, ora atuando fortemente na camada
mais abaixo, ou seja, nos projetos.
Há de se ressaltar que houve benefícios por estes projetos terem sido incorporados
por programas, pode-se citar o ganho de escala na compra de recursos, a integração entre as
equipes que por vez se distribui geograficamente de maneira distante.
É importante ressaltar que o problema encontra-se no momento em que se possui
uma metodologia desatualizada com as necessidades da área de TI e que apesar de a área de
TI do Grupo Gerdau possuir uma Metodologia de Gerenciamento de Programas, os programas
gerenciados até o momento não seguiram esta metodologia, durante os programas, foram
utilizadas a Metodologia de Gerenciamento de Projetos para os projetos e para o Programa,
foram utilizados métodos de documentação, que foram definidos em conjunto entre PMO,
coordenador de programa e gerencia, conforme a criticidade de cada programa.
A Metodologia de Gerenciamento de Programas que existe no Grupo Gerdau possui
cinco grupos de processos e tem as mesmas definições de processos, assim como a
metodologia de gerenciamento de projetos, são eles Concepção, Planejamento, Execução,
Controle e Encerramento.

51. 51
4.2.2.1 Concepção de programas
Fazem parte deste grupo de processos todos os processos e atividades necessárias
para iniciar o programa, conforme tabela 8.
Tabela 8 - Processos e atividades da fase de Concepção da MGPm TI Gerdau.
Fonte: Grupo Gerdau.
4.2.2.2 Planejamento de programas
Fazem parte deste grupo de processos todos os processos e atividades necessárias
para montar o plano do programa e dos projetos, conforme tabela 9.
4.2.2.3 Execução de programas
Fazem parte deste grupo de processos todos os processos e atividades necessárias
para executar as atividades e planos elaborados durante o planejamento no programa e nos
projetos, conforme tabela 10.
4.2.2.4 Controle de programas
Fazem parte deste grupo de processos todos os processos e atividades necessárias
para controlar e monitorar o programa e os projetos, conforme tabela 11.
4.2.2.5 Encerramento de programas

52. 52
Fazem parte deste grupo de processos todos os processos e atividades necessárias
para encerrar o programa e os projetos com os stakeholders, conforme tabela 12.
Tabela 9 - Processos e atividades da fase de Planejamento da MGPm TI Gerdau.
Fonte: Grupo Gerdau.

53. 53
Tabela 10 - Processos e atividades da fase de Planejamento da MGPm TI Gerdau.
Fonte: Grupo Gerdau.
Tabela 11 - Processos e atividades da fase de Planejamento da MGPm TI Gerdau.
Fonte: Grupo Gerdau.

54. 54
Tabela 12 - Processos e atividades da fase de Planejamento da MGPm TI Gerdau.
Fonte: Grupo Gerdau.
Através desde capitulo pudemos observar de maneira geral como ocorrem o
gerenciamento de projetos de que possui uma metodologia atualizada e aderente as
necessidades de uma área de TI e observamos também quem existe uma necessidades da
criação de uma nova metodologia para gerenciamento de programas, pois, a metodologia
existente não é totalmente consistente aos padrões e modelos citados em capítulos anteriores
que se exige de uma área de TI.

55. 55
5 A PROPOSTA
Analisando e observando o estudo proposto até este ponto é que podemos propor
uma metodologia de gerenciamento de programas, desenvolvida com base no estudo realizado
para este trabalho e também na experiência em gerenciamento de portfólio, programas e
projetos que o autor deste possui na área de TI. A metodologia apresentada a partir deste
ponto é de inteira responsabilidade do autor por criação e do Centro Universitário Feevale por
publicação, não tendo vinculo algum a alguma empresa ou entidade.
Esta metodologia que será identificada como Roadmap MGPm abrangerá processos
e tarefas necessários para que um programa tenha sucesso conforme entendimento do autor,
na idéia do autor de identificar processos necessários para o sucesso de um programa de
projetos, sendo estes programas e projetos das mais diversas áreas de TI, como por exemplo,
desenvolvimento de soluções, infra-estrutura, telecomunicações, segurança, etc.
Para apresentar a metodologia será necessário ressaltar alguns pontos importantes,
como por exemplo, conceitos de portfólio, programa, projetos, governança corporativa e
PMO.
Ao longo da exposição da metodologia de programa criada por este autor, serão
expressos exemplos de aplicação que poderão auxiliar no entendimento da mesma.
5.1 O autor
Alan Carlos Borges Bueno é um aluno do curso de Sistemas de Informação do
Centro Universitário Feevale. Seu envolvimento com projetos começou em 2007 quando
ingressou na área de TI do Grupo Gerdau, aos 19 anos de idade, recebendo capacitação
profissional em ferramentas para o desenvolvimento de projetos como Microsoft Office
Project, WBS Chart Pro, Capacitação em Gerenciamento de Projetos e Preparação para

56. 56
Project Managemente Professional, Matemática Financeira, Liderança de Equipes,
Negociação interpessoal, Planejamento pessoal e Administração de Tempo, Implantação de
Project Managemente Office (PMO), Itil Foundations V3, Comunicação Interpessoal,
Feedback, Oficinas sobre Mudanças no dia a dia, participação como ouvinte nos dois últimos
seminários do capitulo rio-grandense do PMI sobre gerenciamento de projetos onde teve a
oportunidade de acompanhar palestras com pessoas renomadas no gerenciamento de projetos.
Sua experiência prática em projetos teve seu inicio no segundo semestre de 2007,
enquanto recebia algumas qualificações citadas no parágrafo anterior. A partir deste ponto
Alan recebeu a oportunidade de desenvolver o trabalho de PMO na gestão de portfólio,
projetos e programas na área de TI do Grupo Gerdau, sua principal função era acompanhar o
dia a dia das demandas do portfólio de projetos desde sua iniciação ao seu encerramento,
medindo Key Performance Indicators (KPI), passando por sua responsabilidade um dos
fatores de sucesso dos projetos.
Em seu percurso na área de TI do Grupo Gerdau teve participação como PMO em
programas de infra-estrutura nas áreas de redes e na criação de centros de processamentos de
dados (CPD), desenvolvimento de soluções, como por exemplo: softwares de automação
industrial e Gerenciadores Eletrônicos de Documentos (GED).
Sua principal visibilidade se deu em um programa de redes do grupo, onde foram
desenvolvidos onze projetos com uma ampla diversidade de necessidades, todas dentro da
área de infra-estrutura física e lógica de redes, estes projetos foram todos distribuídos
geograficamente dentro do território nacional brasileiro, onde foram dois no estado do Rio
Grande do Sul, dois no Rio de Janeiro, três na região nordeste, três em Minas Gerais e um em
São Paulo. Com duração planejada para onze meses houve a possibilidade de trabalho remoto
e local nas unidades, levando praticas e métodos de gerenciamento de projetos aos gerentes de
cada projeto, havendo situações de distribuição de melhores práticas entre os projetos,
promovendo assim um dos benefícios do programa, que era a integração e disseminação de
melhores praticas em gerenciamento, ficando a cargo do coordenador do programa a
disseminação de melhores práticas técnicas em relação a redes de computadores.
Os demais programas onde o autor trabalhou tiveram características geográficas e de
duração semelhante, o numero de programas onde o autor participou chega a seis, sendo três
em desenvolvimento de software e outros três em desenvolvimento e melhorias de infra-

57. 57
estrutura, totalizando vinte e três projetos de desenvolvimento de software e quarenta projetos
de desenvolvimento e melhorias de infra-estrutura, chegando a um total de aproximadamente
dez milhões de dólares.
5.2 A aplicação da pesquisa
Ao identificar necessidades da criação de uma metodologia de gerenciamento de
programas que atendesse melhor as necessidades do Grupo Gerdau, se iniciou este trabalho
com intuito de aplicar a metodologia resultante na área de TI do Grupo Gerdau, porém, no
período de intervalo entre o trabalho de conclusão um e trabalho de conclusão dois, mais
precisamente na virada de ano entre 2008 e 2009, houve uma mudança no qual se verificou
que este trabalho não mais poderia ser aplicado na empresa proposta, por forças maiores e por
questão de tempo então ficou definido que deveria então a metodologia ser aplicada pelo
método de simulação.
A proposta da simulação que se entende não ser a melhor das realidades, mas a mais
viável neste momento, esta metodologia é simulada em uma empresa fictícia com propostas
que podem ocorrer em uma empresa real, porem é importante ressaltar que a empresa
apresentada bem como nome de personagens, valores, e todas outras informações de
aplicação da proposta foi criada única e exclusivamente de maneira fictícia para poder
demonstrar a aplicação da metodologia.
Nos próximos tópicos vos será apresentada a metodologia de gerenciamento de
programas criada a partir deste estudo, sendo intercalada com a mesma a aplicação simulada e
em anexo a este trabalho de conclusão podem ser consultados todos os modelos de
documentos referentes a metodologia criada.
5.3 A metodologia do gerenciamento de programas (ROADMAP)
A partir deste ponto, trataremos única e exclusivamente sobre a metodologia de
gerenciamento de programas que é o objetivo de desenvolvimento deste trabalho, e para tanto
é importante rever alguns conceitos sobre portfólio, programas e projetos, pois não há maneira
na prática de desvincular um do outro, são temas diferentes, mas que se inter-relacionam
constantemente. Gerenciar o portfólio de projetos esta explicitamente envolvida com a
iniciação e o controle dos programas e projetos assim como os programas está para os

58. 58
projetos, e não há como, na prática, desvincular um do outro, são temas diferentes, mas que se
inter-relacionam constantemente.
De acordo com o PMI, portfólio é “um conjunto de projetos ou programas e outros
trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos
objetivos de negócios estratégicos.” (PMI,2006, p.16), programa é “um conjunto de projetos
relacionados entre si e gerenciados de maneira coordenada para obter benefícios e controles
não provenientes de um gerenciamento individual.” (PMI, 2006, p.4) e projeto é “um esforço
temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.” (PMI, 2004,
p.5).
É necessário ressaltar que para entendimento da metodologia, é preciso entender o
conceito de governança corporativa de TI, que segundo o IT Governance Institute
“Governança de TI é uma parte integral da Governança Corporativa e é formada pela
liderança, estruturas organizacionais e processos que garantem que a TI sustenta e melhora a
estratégia e objetivos da organização”.
Neste Roadmap é apresentada uma metodologia estruturada de gerenciamento de
programas, de nome Roadmap MGPm – roadmap por que será um passo a passo a seguir,
como se fosse um mapa a ser seguido de acordo com a necessidade do programa. O termo
estruturado se justifica por se tratar de uma série de procedimentos seqüenciais a serem
seguidos para efetuar o planejamento e controle de um programa genérico de TI. Ela se baseia
nos livros “A Guide to the PMBOK 3º Ed.” e “The Standard For Program Management” e
pode ser adaptada às necessidades de cada empresa ou departamento, para refletir
corretamente os processos que ali ocorrem. A seguir apresentamos um resumo desta
metodologia.
A escolha pelo embasamento nas publicações do PMI deve-se ao fato de serem os
procedimentos mais utilizados em todo o mundo e pela experiência do autor com estas
publicações.
Há de se ressaltar que com esta metodologia serão abordados modelos de
documentos que serão de suma importância e servirão como base de apoio aos gerentes de
programas durante todo o ciclo do programa, do planejamento ao encerramento do
gerenciamento dos programas. Estes documentos irão tratar as seguintes áreas de
conhecimento conforme aplicável para cada programa: Integração, Escopo, Tempo, Custos,

59. 59
Qualidade, Recursos Humanos, Comunicações, Riscos e Aquisições, conforme definidos pelo
Guia PMBOK®.
5.3.1 Iniciação do programa pelo roadmap
Os processos de iniciação de um programa se assemelham muito com os de um
projeto, suas semelhanças são tão grandes que, com pequenas adaptações podem ser
facilmente utilizados para projetos, a seguir veremos uma série de processos e etapas que
devem ser cumpridas para que se inicie um programa, sobretudo veremos como executar estes
processos, caracterizando assim uma metodologia e não apenas um guia de conhecimentos.
5.3.1.1 Identificação de necessidades
Todo projeto nasce de uma necessidade de mudança que resultara em um novo
produto, ou então da necessidade de lançamento de um novo produto, algo que ainda não
tenha sido feito. No entanto alguém precisa identificar estas necessidades, esta identificação,
ou melhor, o registro desta necessidade fica a cargo dos gerentes de relacionamento, ou a
figura que preenche esta função dentro da empresa, o papel desta pessoa perante esta
metodologia é identificar as necessidades que possam se caracterizar por um novo projeto
junto aos clientes internos ou externos. As necessidades devem ser registradas na planilha de
necessidades que pode ser visualizada na tabela 13, onde podem ser inclusas informações
necessárias o suficiente para que a necessidade seja avaliada e alinhada com a estratégia do
negócio, em termos gerais a planilha de necessidades possui: o nome, objetivo, custo, data de
inicio previsto, duração e uma série de outras informações necessárias para que sejam
avaliadas as necessidades de se iniciar um novo projeto ou programa. Essas necessidades de
mudanças podem ser alterações em um software como, por exemplo: inclusão de um módulo
novo no sistema ou até mesmo mudar o sistema de acordo com legislações, algo muito
comum em módulos fiscais.
Tabela 13 - Planilha de necessidades

60. 60
5.3.1.2 Elaboração do Project Charter
Com a entrega da planilha de necessidades, poderá ser elaborado os project charters
de cada projeto, onde serão indicados descritivamente informações como, escopo, objetivos,
benefícios esperados, noções de cronograma com mês e ano para início e fim do projeto e
também período preferencial de aprovação que deve ser compreendido entre data inicial e
final para aprovação, alguns benefícios devem ser citados, outra informação importante no
project charter é o valor total do projeto que deverá ser informado na moeda corrente de
operação da empresa.
Todas as informações do project charter podem ser baseadas nas informações
contidas na planilha de necessidades, levando em consideração que este documento deve ser
um pouco mais rico de informações e servirá para uma etapa futura de seleção de projetos que
seguirão no portfólio de projetos.
O modelo do documento criado pode ser consultado na sessão de documentos
anexos.
5.3.1.3 Seleção de projetos
Neste momento o Project Charter já se encontra nas mãos da Governança
Corporativa de TI, que deverá junto ao PMO avaliar cada novo projeto e selecionar os
projetos que deverão seguir adiante, compondo assim o portfólio de pré projeto. Entende-se
que todo projeto pode vir a tornar parte de um programa, por isso o nome de portfólio de pré
projeto, e não portfólio de pré programa. É importante ressaltar que os métodos de seleção
não serão detalhados por esta metodologia, pois tratam de processos de gerenciamento de
portfólio, que não faz parte do tema desta proposta.
O modelo de documento utilizado na seleção pode ser consultado na sessão de
documentos anexos.
5.3.1.4 Seleção de projetos similares
Seguindo o processo de filtro de projetos, a governança coorporativa deve analisar as
similaridades entre os novos projetos a fim de identificar semelhanças e poder agrupar
projetos para formarem novos programas. Por exemplo, para uma empresa com uma estrutura
de TI dispersa geograficamente é comum identificar projetos que tenham fins comuns. Estes

61. 61
projetos podem nascer com propostas de serem executados de maneira individual, mas a
governança de TI ao realizar a seleção com base nas informações obtidas até o momento pode
agrupar estes projetos a fim de formar programas e extrair benefícios possíveis através de um
programa, como por exemplo, a disseminação de melhores práticas técnicas.
5.3.1.5 Alocação do coordenador do programa
Após terem incluído no portfólio de pré projeto uma série de novos programas, estes
devem ter indicados seus respectivos coordenadores, que ao receberem formalmente através
de um e-mail de comunicação da governança de TI ou através de reunião formalizada em ata
de reunião, deverão conhecer as necessidades do programa, necessidades, requisitos,
entrevistas com principais clientes.
5.3.1.6 Identificação dos gerentes para os projetos
Selecionar o time interno da empresa que fará parte do programa é um trabalho que o
gerente do programa juntamente com PMO e governança de TI devem trabalhar, para que no
momento desejado possa-se ter na equipe as pessoas que melhor atendem as necessidades dos
projetos e do programa. A partir da identificação da equipe, e necessário que sejam realizadas
solicitações de inclusão destas pessoas na equipe do programa, estas solicitações devem
ocorrer obrigatoriamente em reuniões de trabalho e com documento ata prescrevendo os
assuntos e decisões tomadas bem como a assinatura deste documento por cada um dos
participantes, os participantes desta reunião deverão ser os superiores de cada pessoa que
deverá compor a equipe do programa, o gerente do programa e representantes da governança
de TI. Não deverão fazer parte desta reunião os futuros membros da equipe, pois em caso de
negativa de seus superiores quanto suas participações no programa pode haver uma
desmotivação perante o atual trabalho realizado.
Outra maneira de solicitar a participação de um colaborador para fazer parte da
equipe é enviando uma carta ou e-mail informando as reais necessidades de utilização de seu
colaborador perante o programa, porem esta segunda alternativa é menos usual, visto que nem
sempre um e-mail contem todas as informações que um gerente precisa para liberar seu
colaborador, esta alternativa só deve ser utilizada quando já existe uma negociação entre as
partes bem encaminhada, ou seja, para que seja mais uma formalização da solicitação dos
serviços do colaborador no programa do que uma solicitação de seus serviços propriamente
dito.

62. 62
5.3.1.7 Elaboração do estudo de viabilidade
Neste momento o gerente do programa juntamente com os gerentes de projetos
elabora um estudo de viabilidade, este documento será uma espécie de contrato com o
sponsor, nele devem conter todos os requisitos no qual o programa se propõe a gerar como
produto e o que não deve. Após o estudo estar completo, ele será entregue ao sponsor do
programa que deverá avaliar se o mesmo será pago ou não por ele, se deve ser executado o
programa ou não, ainda podendo o sponsor determinar mudanças neste estudo para então ser
aprovado, características técnicas, de tempo e recursos devem ser levadas em consideração, os
seguintes tópicos são abordados no estudo:
5.3.1.7.1 Resumo
Deve ser apresentado um breve resumo abordando as principais características do
programa, bem como área de atuação tecnológica.
5.3.1.7.2 Objetivos
Sempre que possível, devem ser definidos os objetivos do programa, de maneira
SMART, onde:
• eSpecífico – ligado a uma taxa, número, porcentagem ou freqüência
• Mensurável – deve ser possível verificar e registrar o comportamento ou
ação sobre a qual o objetivo foi escrito
• Atingível – os objetivos devem ser alcançáveis
• Relevante – o objetivo é importante para a organização
• baseado em Tempo – o objetivo deve ter uma data para iniciar e ser
concluído
Levando em consideração que existem objetivos específicos para cada projeto, no
entanto é possível sintetizar alguns objetivos que levarão ao entendimento comum de todos os
projetos que deverão fazer parte do programa, assim devem ser expressos os objetivos do
programa, como por exemplo, para a empresa Calçados Calçadão Ltda. o objetivo do
programa deverá ser:
Dotar as unidades de Novo Hamburgo, São Paulo e Fortaleza de uma rede integrada,
dispondo infra-estrutura tecnológica suficiente para a partir do sexto mês deste programa ser
possível realizar implantação de sistemas e iniciar a integração dos mesmos através de uma
arquitetura de sistema distribuído, proporcionando uma padronização em 80% dos processos
internos onde os sistemas auxiliarão numa melhor produtividade da empresa. Levando-se em

63. 63
consideração que o programa deverá ser aprovado em julho de 2009 e terá duração de 18
meses.
5.3.1.7.3 Situação atual
Deve ser descrito em termos gerais a situação atual de forma que dê o entendimento
sobre o problema atual ou o que irá ocorrer caso o programa não ocorra. Será um
detalhamento não muito aprofundado do que esta descrita no Project Charter, mas deve
incorporar detalhes de arquitetura e implementação da situação atual, bem como fatos
específicos relevantes à área de informática da empresa. Deve ser analisada a melhor
estratégia da descrição atual, recomenda-se que seja descrita a situação atual de cada projeto.
A situação atual do programa da empresa Calçados Calçadão esta descrita em três
partes, onde estão descritas a situação das unidades de Novo Hamburgo, São Paulo e
Fortaleza. Vejamos então a situação atual da unidade matriz, Novo Hamburgo:
A matriz da empresa Calçados Calçadão Ltda. localizada em Novo Hamburgo possui
um software ERP licenciado e em utilização fabricado pela empresa Sistemas & Sistemas
Ltda.
O sistema possui os seguintes módulos implantados: modulo de contabilidade
financeira que inclui contabilidade geral, contas a receber e contas a pagar, produção, vendas
e recursos humanos.
A área de logística não possui nenhum sistema que ajude a aperfeiçoar a distribuição
dos produtos e a área de expedição possui um sistema que consulta dados de vendas para
emissão de notas fiscais, mas que freqüentemente apresenta falhas.

64. 64
Figura 26 - Topologia de rede atual da Calçados Calçadão, matriz Novo Hamburgo.
A situação atual do programa segue descrevendo por parte de cada unidade da
empresa, respectivamente São Paulo e Fortaleza.
5.3.1.7.4 Situação proposta
É o entendimento da proposta tecnológica perante os problemas apontados na
situação atual, deve ser expresso o número de projetos, e para cada um destes deve conter o
detalhamento de arquitetura e requisitos técnicos e administrativos para que cada projeto
possa ser realizado. Neste momento existe uma ligação entre objetivos, situação atual e
situação proposta, onde se verifica aonde se quer chegar a partir de uma visão da situação
atual e com isso propõe-se uma situação ideal para ser atingida ao final do programa. Devem
ser consideradas contratações de consultorias e empresas terceirizadas para a execução do
programa e de cada projeto.
Para o programa proposto na empresa Calçados Calçadão Ltda. a situação proposta
ficaria assim:
Seguindo os objetivos definidos anteriormente juntamente com conjuntura atual
descrita anteriormente propomos os seguintes projetos:
Projeto 1: Estudo de processos das unidades.
• Realizar uma analise de TI e processos de negócio onde seja possível
realizar:
• Levantamento e padronização de melhores praticas entre as três unidades.

65. 65
• Modelagem dos processos e sistemas.
• Implantação das melhores praticas definidas pelos analistas internos da
empresa juntamente com os analistas contratados da empresa Sistemas e
Sistemas Ltda.
• Levantamento de requisitos para desenvolvimento dos processos no a
serem implementadas nas melhorias do ERP.
•
• Projeto 2: Atualização tecnológica da rede de computadores da unidade
Novo Hamburgo.
• Adequar à infra-estrutura de cabeamento, racks e energia elétrica para que
seja possível ter uma rede mais confiável;
• Configurar equipamentos de rede com a tecnologia adequada;
• Segmentar a rede de dados por setores/áreas da unidade e para as principais
aplicações;
• Bloquear a utilização de tráfego indesejável e/ou malicioso, através de
ferramenta com inteligência artificial orientada a comportamento, com
geração de evidências para registro e controle;
• Diminuir os riscos de que sejam realizados acessos não autorizados a rede
local da Calçados Calçadão Ltda.
• Adquirir novos computadores e servidores que suportem os sistemas e nova
rede.
Figura 27 - Topologia de rede proposta para unidade Novo Hamburgo.
Projeto 5: Desenvolvimento de melhorias e implantação dos sistemas na matriz.
• Desenvolver melhorias para o sistema ERP implantado atualmente na
empresa de acordo com pacote de erros existentes atualmente e ainda, de
acordo com a análise gerada no projeto 1.
• Implantação do módulo de logística.

66. 66
• Desenvolvimento de um novo sistema para a área de expedição com a
integração ao ERP.
Há ainda outros projetos do programa que podem ser visualizados na seção de
documentos anexos, onde é possível ter acesso a documentação completa do programa.
5.3.1.7.5 Cronograma do programa e projetos
O tempo é uma das áreas que merecem muita atenção dentro de um programa,
portanto deve ser expresso um cronograma macro com tempo de duração dos principais
entregáveis do programa, ou seja, os projetos, não apenas as fases da metodologia. Em
complemento ao cronograma do programa, deve ser exposto o tempo de entrega para cada
produto dos projetos, o coordenador do programa deverá escolher entre expor o cronograma
do programa com todos os entregáveis dos projetos ou poderá expressar o cronograma do
programa e logo em seguida os dos projetos.
Abaixo veremos o cronograma macro do programa e em seguida os dos projetos
sendo expostos separadamente, entende-se que neste programa ficara mais bem empregada a
solução de cronogramas individuais, ou seja, primeiro o do programa e em seqüência os
cronogramas dos projetos.
Figura 28 - Cronograma macro do programa.
Figura 29 - Cronograma macro projeto 1: Estudo de processos.

67. 67
Figura 30 - Cronograma macro projeto 2: Rede Local Novo Hamburgo Atualizada e
Integrada.
Observemos que nos cronogramas há a exibição da duração em dias, onde os dias
que contam são apenas os dias úteis, de segunda-feira a sexta-feira e com 8 horas de trabalho
cada. Por isso algumas tarefas aparecem com a diferença entre a data de inicio e término
superior a duração.
5.3.1.7.6 Orçamento consolidado e financiamentos
Planejar custos é algo que se prima muito em um programa, e esta aqui uma das
áreas onde se podem tirar benefícios por trabalhar com programas, mas primeiro será
necessário averiguar um orçamento macro, onde devem constar por agrupamento os grandes
números orçamentários do programa, ou seja, é aconselhável criar categorias de custos para o
programa, como por exemplo, um agrupamento de equipamentos, onde podem ser inclusos
todos os custos com equipamentos dos projetos, no caso deste programa, serão necessários
switches, hubs, servidores, computadores, todos estes podem ser considerados equipamentos.
Os grupos de custos devem ser definidos pela empresa, onde cabem a cada uma suas
particularidades.
Uma das maneiras de se chegar ao orçamento do programa é reunir as necessidades
de cada projeto, onde cada gerente de projeto deve realizar consultas de mercado para as
aquisições e contratações para seus respectivos projetos, e então logo seja cumprida esta etapa
o gerente do programa consolida estes custos em um único orçamento para então expor neste
espaço.
É importante que sejam planejados custos para o gerenciamento do programa e dos
projetos, como por exemplo, reuniões de equipe e acompanhamento do programa, por ser
tratar de um programa disperso geograficamente, muito provável que aconteçam reuniões de
acompanhamento onde devem ser previstos custos de viagem para deslocamento e estadia

68. 68
para a equipe do programa que deverá estar presente em cada uma destas reuniões ainda neste
caso de uma reunião de acompanhamento deve ser previsto todos os demais custos, como por
exemplo, custos com a infra-estrutura pra tais reuniões caso não ocorram nas dependências da
empresa ou então necessitem de recursos específicos que a empresa não possui, como por
exemplo, aluguel ou aquisição de projetores de exibição multimídia.
Há ainda de acordo com a experiência dos gerentes de programa de se prever uma
margem percentual no qual será o coeficiente de estouro, ou seja, após orçamentação de
mercado e somatório de todos os custos do programa, há ainda um valor adicional embutido
nos valores para caso aconteça algum imprevisto, como por exemplo, o aumento do valor dos
equipamentos entre o período de orçamentação e compra, no qual às vezes pode levar alguns
meses, ocorrendo mudanças para baixo ou para cima no valor dos produtos a serem
adquiridos.
Abaixo podemos ver como fica o orçamento macro do programa de integração
tecnológica da empresa Calçados Calçadão Ltda.
Tabela 14 – Orçamento macro programa por agrupamento de custos.
Para saber se será necessário financiamentos para o programa, é imprescindível que
haja uma consulta ao setor financeiro da empresa, pois possivelmente será este setor que
indicara se deve haver ou não este financiamento. No entanto se houver necessidade há
financiamentos que subsidiam investimentos e devem ser levados em consideração, no Brasil
é muito comum a rede publica e privada subsidiarem tais investimentos para desenvolvimento
da inovação e tecnologia das empresas, portanto a obtenção dos recursos financeiros para um
programa tecnológico é viável, talvez não em seu valor total, mas em partes sim. Caso possua
algum financiamento, deverá ser expresso o tipo de financiamento, qual será o órgão que
estará disponibilizando a verba e quais as condições do empréstimo.

69. 69
No entanto para o programa da empresa Calçados Calçadão após consulta ao setor
financeiro da empresa concluiu-se que não será necessário a aquisição de financiamentos,
sendo o programa todo pago por recursos próprios da empresa.
5.3.1.7.7 Benefícios
É importante vender o peixe, e uma das praticas mais utilizadas é explorando os
benefícios do programa e projetos, são os méritos da obra, são expectativas a serem
alcançadas com a aplicação do programa e projetos, que devem ser muito bem expostos, e
sempre que possível devem ser tangíveis, ou seja, possíveis de se medir, podem ser
percentualmente, volume ou por unidade pré determinadas.
É importante citar dentre os benefícios todos aqueles esperados pelo modelo
gerenciamento por programa.
Para o programa da empresa Calçados Calçadão identificou-se os seguintes
benefícios:
Benefícios do programa
• Redução de custos com o poder de barganha obtido ao se negociar por
diversos projetos simultaneamente, aumentando o poder de aquisição.
• Troca de conhecimento entre a equipe do programa.
• Disseminação de boas pratica entre os projetos, aumentando o grau de
qualidade e assertividade a cada novo projeto.
• Possibilidade de estruturação de uma governança própria do projeto sem
necessidade de envolver a governança de TI em todos os projetos sempre,
apenas para grandes decisões.
Tão importante quanto os benefícios do programa é o fato de explorar os benefícios
de cada projeto reunindo assim argumentos que subsidiem a aprovação de tais investimentos
para a empresa. Entende-se que a área de TI deverá expor a governança da empresa o porquê
de tais investimentos.
Abaixo seguem alguns benefícios de certos projetos do programa da empresa
Calçados Calçadão Ltda.
Benefícios Projeto 1: Estudo de Processos
• Possibilidade de um estudo integrado sobre as três principais unidades da
empresa.
Benefícios Projeto 2: Rede local Novo Hamburgo atualizada e integrada.

70. 70
• Aumento de capacidade, disponibilidade, desempenho e por conseqüência
maior produtividade do usuário, com melhoria da satisfação pelos serviços
oferecidos na rede;
• Adequação às boas práticas em termos de implementações de segurança em
rede local;
• Otimização de confiabilidade, integridade e disponibilidade de
informações;
Benefícios Projeto 6: Melhoria e implantação de sistemas em Novo Hamburgo.
• Diminuição de erros em relatórios de acompanhamento operacional.
• Maior Flexibilidade e alternativas e relatórios automatizados.
• Menor tempo de espera dos caminhões carregados na área de logística e
expedição da empresa.
5.3.1.7.8 Calculo do retorno de investimentos (ROI)
Sempre que possível, deverá ser expresso o calculo de retorno do investimento, este
calculo deve ser feito de acordo com as variáveis de retorno de cada projeto, deverá ser um
calculo realista e com maior proximidade de assertividade possível, pois grandes executivos
das empresas levam muito em consideração este número, podendo ser até um fator de decisão
quando se há mais de um projeto ou programa para aprovação, mas que, no entanto algum dos
projetos deve ficar de fora.
Para o programa da empresa Calçados Calçadão Ltda. não foi calculado o retorno do
investimento.
5.3.1.7.9 Recursos
É importante demonstrar os recursos necessários para o programa, aqueles recursos
nos quais sem eles o programa não conseguira ter um bom andamento, ou seja, aqueles
recursos que podem atrapalhar o bom andamento de um programa, como por exemplo: um
gerente de programa experiente que saiba lidar com projetos de infra-estrutura e analise e
desenvolvimento de sistemas. Ao invés disto, evite colocar recursos substituíveis ou
gerenciáveis como, por exemplo, sala de reuniões para as reuniões de andamento do projeto
xyz, este recurso é importante sim, mas deverá ser detalhado no plano de recursos de cada
projeto, sem a necessidade de ser exposto aqui neste estudo de viabilidade. Deverá ser
definido pelo gerente do programa e sua equipe o que é um recurso importante ou não de
acordo com as necessidades de cada programa.

71. 71
Esta etapa esta dividida em duas subcategorias, a primeira, Recursos Humanos e a
segunda, Outros Recursos. Vejamos como ficaram expostos os recursos do programa da
empresa Calçados Calçadão Ltda.
Tabela 15 - Recursos Humanos
Importante ressaltar que na planilha de recursos existe uma coluna nomeada como
necessidade de contratação, onde indica se o recurso já é interno da empresa ou não. Os
recursos que contem resposta como sim devem merecer maior atenção, pois nem sempre são
de fácil contratação de acordo com as especificações de cada um. A seguir podemos verificar
a planilha de recursos.

72. 72
Tabela 16 - Outros Recursos
5.3.1.7.10 Indicadores de acompanhamento do programa
Uma das maneiras de acompanhamento do andamento do programa é ter
estabelecidos indicadores de acompanhamento, onde indicador significa um número coletado

73. 73
de acordo com periodicidade, e definição pré estabelecida, neste momento o gerente do
programa juntamente com o PMO e equipe de governança de TI devem definir quais serão os
indicadores de acompanhamento do programa.
Para cada indicador deve ser definida a maneira de acompanhamento e coleta das
informações de medição, periodicidade e medidas de desempenho.
Vejamos como ficou os indicadores definidos para o programa da empresa Calçados
Calçadão Ltda.
Tabela 17 – Indicadores de acompanhamento
Ficou definido que os percentuais exibidos acima são de aplicação tanto para mais ou
para menos.
5.3.1.7.11 Estrutura analítica do programa
O gerente do programa elabora ou revisa os requisitos funcionais com o cliente para
definir e fechar claramente os objetivos e escopo do projeto. A partir dos requisitos funcionais
principais entregáveis o gerente do programa, apoiado por especialistas quando necessário,
desenvolve a Estrutura Analítica do Programa (EAP).
A EAP deve contemplar desde já a totalidade do trabalho/entregáveis do programa,
mesmo que ainda sem um grande nível de detalhe. Os passos básicos desta atividade são os
seguintes:
O entregável que não estiver na EAP não pode ser considerado como escopo do
programa, devendo ser inclusos inclusive os entregáveis de gerenciamento, a nomenclatura
dos entregáveis devem ser substantivos, não sendo indicado o processo de criação do
entregável como, por exemplo, ao invés de “Elaborar o manual da rede”, utilize “Manual de
rede”.

74. 74
De acordo com as definições acima a EAP do programa da empresa Calçados
Calçadão Ltda. ficou conforme imagem a seguir.
Figura 31 – EAP do programa.
5.3.1.7.12 Avaliação do estudo de viabilidade
A avaliação do plano consiste em submeter o estudo de viabilidade para aprovação
de seu sponsor, onde, então tal estudo é avaliado sobre a possibilidade de execução do

75. 75
programa ou não, geralmente a aprovação de programas se dá de acordo com a estratégia do
negócio, e em geral programas são aprovados quando existe um alinhamento de estratégia do
negócio e da TI, se houver um sinal positivo o programa entra em faze de planejamento, com
a iniciação de todos os planos para os projetos.
O gerente do programa juntamente com PMO e governança de TI deve marcar com
antecedência uma reunião entre o gerente do programa e o sponsor, visto que geralmente
quem aprova estes planos são a alta gerencia das empresas, e por tais circunstancias tais
pessoas possuem suas agendas bastante cheias.
A avaliação do programa da empresa Calçados Calçadão ocorreu de maneira
tranqüila, sendo marcada com antecedência e dentro dos prazos para eventuais mudanças
sugeridas pelo sponsor, no entanto não foi solicitada nenhuma mudança no estudo sendo
permitida a iniciação do planejamento do programa e demais projetos.
5.3.2 Planejamento de programas pelo roadmap
O planejamento consiste em realizar uma série de planos necessários para obtenção
dos objetivos do programa, ele engloba todas as áreas de conhecimento do PMI.
5.3.2.1 Elaboração do plano do programa
Levando em consideração que o estudo de viabilidade já seja um plano do programa,
neste processo o programa ganha uma versão de planejamento mais aprofundado que atendem
tanto as áreas de conhecimento já trabalhadas quanto a áreas ainda não trabalhadas, entretanto
é necessário ser realizada uma revisão em maior detalhe, com isto os gerentes de projetos irão
detalhar melhor os seus planos e logo em seguida serão supervisionados pelo coordenador do
programa, onde será realizada uma reunião de alinhamento estratégico do programa.
Os planos nos quais os gerentes de projeto devem trabalhar são:
• Plano de gerenciamento do escopo.
• Plano de gerenciamento do tempo (cronograma).
• Plano de gerenciamento do custo.
• Plano de gerenciamento da qualidade.
• Plano do gerenciamento de riscos.
• Plano de gerenciamento de recursos humanos.
• Plano de gerenciamento de comunicações.
• Plano de gerenciamento de aquisições.

76. 76
Modelos de planos de gerenciamento de projetos podem ser facilmente consultados
na web.
Com isso começa-se a trabalhar melhor com os benefícios do programa, a melhor
maneira para o gerente de programa fazer isto é realizando reuniões de acompanhamento para
identificar pontos de melhoria e identificação de melhores pratica. Para os projetos deverão
ser abordados todos os planos de todas as áreas. Deve-se cuidar basicamente na interatividade
entre os projetos e na interdependência de recursos e tarefas.
Esta metodologia irá abordar algumas áreas onde o autor desta entende como as mais
importantes no gerenciamento de programas de TI.
5.3.2.2 Elaboração do plano de comunicação
5.3.2.2.1 Mapeamento de stakeholders
Stakeholders são pessoas e/ou organizações como clientes, patrocinadores,
organizações executoras e os públicos interno e externo, que estejam ativamente envolvidas
na execução do projeto, e/ou possuam influenciar no projeto e/ou cujos interesses possam ser
afetados de forma positiva ou negativa pela execução ou término do projeto.
Sendo assim o gerente do programa juntamente com os gerentes de projetos deverão
identificar e elaborar uma lista com o nome, função, e-mail e telefone de cada stakeholder.
Ainda há outra informação que poderá ser colocada nesta lista, estas informações podem ser
de site, endereço o qualquer outra informação que for conveniente para satisfazer os requisitos
sobre o programa e projetos, resolver problemas relacionados a interesses divergentes,
identificar as necessidades de distribuição de informação e planejar a comunicação com os
mesmos.
5.3.2.2.2 Distribuição da Informação
Neste processo o gerente do programa define qual informação será distribuída, para
quem, com que periodicidade e como serão enviadas aos Stakeholders. O Plano de
Comunicação contém a lista das informações básicas (mas não as únicas) a serem distribuídas
no decorrer do programa.

77. 77
Promovendo uma ligação entre os processos de gerenciamento de tempo, recursos e
comunicação as ações de comunicação devem estar refletidas como atividades no
cronograma.
Abaixo podemos conferir como ficou o plano de comunicação da empresa Calçados
Calçadão Ltda. levando em consideração que para o programa devem ser mapeados os
stakeholders de alta gerencia, ficando a cargo dos planos dos projetos os stakeholders dos
projetos.
Primeiramente veremos a tabela de stakeholders do programa e logo em seguida o
check list de distribuição da informação.
Tabela 18 - Mapeamento de stakeholders.
Nome Função E-mail Telefone
Outras
Informaçõ
es
João da
Silva
Gerente do Programa joao.silva@calcadao.com 51-11111111 Ramal: 1111
Pedro
Silveira
Gerente de projetos
unidade Novo Hamburgo
pedro.silveira.@calcadao.com 51-22222222 Ramal: 5153
Alberto
Nogueira
Gerente de projetos
unidade São Paulo
alberto.nogueira@calcadao.co
m
11-33333333 Ramal: 1234
Gilberto
Nobre
Gerente de projetos
unidade Fortaleza
gilberto.nobre@email.com 72-44444444
Pedro
Silva
Calçadão
Dono da empresa e
sponsor do programa
pedro.calcadao@calcadao.com 51-12345678
José
Lemos
Gerente de TI jose.lemos@calcadao.com 51-11111111 Ramal: 2222
Raul Sem
Noção
Gerente geral unidade
Novo Hamburgo
raul.nocao@calcadao.com 51-22222222 Ramal: 4546
Paulo
Ramos
Gerente geral unidade
São Paulo
paulo.ramos@calcadao.com 11-66666666
Rafael
Abreu
Gerente geral unidade
Fortaleza
rafael.abreu@email.com 72-55555555
Lucas
Lima
Especialista em redes lucas.lima@calcadao.com 51-55555555 Ramal: 7654
Rubens
Martins
Especialista em sistemas rubens.martins@calcadao.com 51-66666666
Geraldo
Santos
Operacional de TI
unidade Novo Hamburgo
geraldo.santos@calcadao.com 51-55555555 Ramal: 7898
Leonardo
Moreira
Operacional de TI
unidade São Paulo
leonardo.moreira@calcadao.co
m
11-33333333 Ramal: 4321
Rogério
Positivo
Operacional de TI
unidade Fortaleza
rogerio.positivo@calcadao.co
m
72-6666666
Luiz
Gomez
Gerente de
relacionamento da
empresa Sistemas e
Sistemas
gomez.luiz@sistemass.com 51-87654321
Robert
Nazário
PMO do programa e
projetos.
robert.nazario@calcadao.com 51-8888888

78. 78
Observemos que poderíamos simplesmente realizar uma copia dos recursos contidos
na planilha de recursos humanos que esta no estudo de viabilidade readequando a exposição
dos recursos de acordo com as necessidades da tabela de stakeholders, no entanto existe uma
confusão por parte dos gerentes de programas e projetos que devem ser cuidada com atenção,
nem todo recurso do programa é exatamente um recurso do programa, ou seja, alguns
recursos podem ser recursos dos projetos, como é o caso da empresa Calçados Calçadão Ltda.
onde, não há um stakeholder citado para as empresas de prestação de serviços em infra-
estrutura civil de cada unidade, por exemplo, estes stakeholders devem ser mapeados pelos
projetos, pois ficam sob o gerenciamento de cada projeto de acordo com as especificações e
necessidades.
Tabela 19 – Chek list de atividades de comunicações
Atividade de
Comunicaçã
o
Periodicidade:
M – Mensal
Q – Quinzenal
S – Semanal
D – Diário
E – Por Evento
Receptor Responsável Mídia
Reunião
Inicial do
programa
Evento
Todos
stakeholders
Gerente de
programa.
Material
especial de
divulgação.
(Carta convite)
Reunião com
Time de
programa
Evento
Gerentes de
projetos e
especialista
em redes e
sistemas
Gerente de
programa.
e-mail e
telefonema.
Status Report Mensal
Sponsor,
gerentes
gerais das
unidades,
PMO e
gerente de
TI.
Gerente de
programa.
e-mail e
reunião de
apresentação.
Gestão da
Mudança Evento
PMO,
gerente de
TI.
Gerente de
programa.
Documento
impresso e e-
mail.
Encerramento
do Projeto Evento
Sponsor,
PMO,
gerentes
gerais, exceto
da respectiva
unidade onde
o projeto foi
Gerente de
programa.
Email.

79. 79
concluído,
ficando a
cargo desta
comunicação
para o
gerente do
projeto
Encerramento
do Programa Evento
Todos
stakeholders
Gerente de
programa.
e-mail.
Acima pudemos verificar alguns eventos de comunicação que estão planejados para
o programa de integração tecnológica da empresa Calçados Calçadão Ltda.
5.3.2.3 Elaboração do plano de tempo e recursos
Para muitos gerentes de programas o plano de tempo é um dos principais planos
dentro de um programa de projetos, pois como citado em capítulos anteriores, um programa
se subdivide em projetos e subseqüentemente em etapas que por sua vês podem ter
relacionamentos interdependentes entre os projetos ou não. A única maneira de o gerente do
programa saber se há esta interdependência entre atividades dos projetos e poder gerenciar de
melhor maneira os recursos no tempo e poder extrair o melhor desempenho possível é com a
seguinte seqüência de tarefas.
• Reunir os gerentes de projetos com seus planos de tempo e recurso já
estabelecidos.
• Discutir as tarefas dos projetos e do programa.
• Analisar a utilização dos recursos para as tarefas comuns aos projetos.
• Definir o seqüenciamento juntamente aos gerentes de projetos.
Ainda assim, o plano de tempo pode sofrer alterações ao longo do programa e de
cada projeto, mas deverá haver o cuidado de cada gerente de projeto realizar mudanças que
não resultem em impactos aos demais projetos.
Comumente são utilizadas as ferramentas Microsoft Project ou Primavera para o
desenvolvimento de planos de tempo, onde o desenvolvimento do cronograma detalhado
consiste em identificar as atividades necessárias para a conclusão de cada pacote de trabalho
da EAT, determinar as datas iniciais e finais para cada atividade, ajustar as folgas existentes e,
conseqüentemente, ter a visão do cronograma do projeto como um todo.
No plano de tempo do programa e também dos projetos não devem ser seqüenciadas
as atividades de gerenciamento ou que resultem dos demais planos, como por exemplo, o

80. 80
plano de comunicação que geram atividades de comunicação que devem ser refletidas no
cronograma.
O plano de recursos é facilmente obtido através da identificação de cada recurso para
as atividades e a alocação dos mesmos na coluna recursos em cada tarefa. Podem ser
definidos mais de um recurso para cada tarefa, no entanto deve-se ter o cuidado de dividir
apropriadamente o trabalho entre eles de forma a refletir a realidade.
Figura 32 – Plano de tempo do programa.
Consideremos que o plano exposto acima foi revisado juntamente aos gerentes de
projetos de acordo com o processo descrito acima, há de se notar que existem atividades com
um símbolo de na primeira coluna do cronograma, este símbolo significa recorrência no
Microsoft Project e para demonstrar como os demais planos têm reflexão no cronograma a

81. 81
atividade “Divulgar Status Report” é uma atividade recorrente inserida após a definição do
plano de comunicação.
Neste momento o gerente do programa juntamente com os gerentes de projetos
providenciam a aquisição dos recursos necessários, sendo eles recursos humanos internos da
empresa que precisam mudar de setor para fazer parte do projeto, ou, sejam eles recursos
humanos de contração externas, serviços internos ou externos e mesmo aquisições de outros
recursos necessários ao programa. O gerente de programa deve também providenciar o
desenvolvimento de sua equipe.
Para auxiliar no plano de recursos e auxiliar nas responsabilidades de cada recurso do
programa o gerente de programa pode montar uma matriz de responsabilidades, onde podem
ser expostos os documentos em uma coluna e as responsabilidades por estes documentos nas
demais colunas. Abaixo segue modelo da matriz de responsabilidades:
Tabela 20 – Matriz de responsabilidades.
Matriz de Responsabilidades
Responsabilidades
Documentos
Documento 1
Documento 2
Documento 3
Documento n...
Responsabilidades
Entregáveis
Entregável 1
Entregável 2
Entregável n...
Para cada item da matriz de responsabilidades deve haver apenas um executante, que
é a pessoa responsável pela criação do documento ou entregável. As responsabilidades devem
ser classificadas conforme tabela abaixo:

82. 82
Tabela 21 – Legenda de atividades.
Legenda de atividades
E = Executa Tem como principal responsabilidade elaborar o documento.
P = Participa
Participa na elaboração do documento ou de parte dele, proporcionando
informação.
R = Revisa Revisa o documento.
A = Aprova Aprova o documento.
C = Copiado Recebe o documento apenas para informação ou execução de alguma ação.
Ainda é aconselhável que não se tenha mais do que um executante para a mesma
atividade a fim de evitar sobreposição de responsabilidades e que em meio ao programa se
evite que um recurso deixe para o outro, outra recomendação é que não seja necessária a
utilização do "C" quando outra letra for utilizada.
5.3.2.4 Elaboração do plano para aprovação de mudanças
Um ponto fundamental para o sucesso do projeto é manter o escopo o mais estável
possível, sob controle e de acordo com o estudo de viabilidade. O programa deve formalizar
seu processo de Análise, Validação e Aprovação de mudanças.
A estrutura que suporta o processo de análise, validação e aprovação pode variar de
acordo com a abrangência e/ou porte do programa. É recomendável que a análise da mudança
seja realizada pelo gerente do projeto, que a validação seja realizada pelo gerente do programa
juntamente com o PMO do programa e a aprovação seja feita pelo gestor de TI responsável
pelo programa e/ou sponsor ou comitê de mudanças.
Resumindo este processo de Aprovação de Mudanças:
• Identificar a Mudança
• Formalizar a Mudança
• Realizar Análise de Impacto (Escopo, Custo, Prazo, Qualidade)
• Aprovar Mudança
• Realizar ajustes no Projeto
• Executar Mudança
Geralmente este processo pode ser fomarlizado através de uma reunião em equipe
que registre o processo em ata de reunião e seja assinado sob consentimento de todos, um
bom momento para ser realizada a comunicação deste processo e de sua formalização é na
reunião de abertura do programa que acontece logo após o programa ter seu estudo de
viabilidade aprovado.

83. 83
Os modelos para ata de reunião e documento de solicitação de mudança podem ser
consultados na sessão anexos.
5.3.2.5 Elaboração do plano de custos
A elaboração do plano de custos consiste em o gerente do programa juntamente com
os gerentes de projetos, de posse dos valores aprovados no estudo de viabilidade, detalhar os
valores de cada um dos recursos utilizados em seu projeto e programa por agrupamento de
custos e distribuir este custo mensalmente de forma a permitir controle mais apurado ao longo
do tempo.
O plano pode ser feito através da ferramenta Microsoft Project ou Primavera na
coluna custo, no entanto a metodologia dispõe de planilhas que ajudam nos planos e controles
de custos.
Tabela 22 – Planilha de Orçamento
Tabela 23 – Planilha de controle de custos

84. 84
Tabela 24 – Planilha de visão dos custos
5.3.2.6 Elaboração do plano de aceitação e qualidade
O Plano de Aceitação e Qualidade deve conter o conjunto de ações que, uma vez
realizadas pelo cliente e pelo gerente do programa, determinam o aceite ou não do projeto e
dos seus produtos. O gerenciamento da qualidade do projeto aborda os produtos do projeto. A
qualidade dos produtos do projeto é tratada pelo Plano de Aceitação e Qualidade.
Para garantir a qualidade dos produtos de trabalho aos padrões, procedimentos e
requisitos aplicáveis os gerentes do programa juntamente com os gerentes de projetos quando
aplicável avaliam de maneira objetiva, antes dos produtos serem entregues ao cliente e em
marcos predefinidos ao longo do ciclo de vida do projeto. Se houverem problemas e não-
conformidades, estes são identificados, registrados e comunicados as partes interessadas e
preferencialmente ações corretivas para não-conformidades são estabelecidas e acompanhadas
até as suas efetivas conclusões. Quando necessário, o escalonamento das ações corretivas para
níveis superiores é realizado, de forma a garantir sua solução;
O Plano de Aceitação e Qualidade do projeto se aplica a todos os projetos de forma
semelhante, independentemente da natureza dos seus produtos. As medidas e técnicas de
qualidade do produto são específicas dos tipos de produtos produzidos pelo projeto. Elas
devem ser definidas por especialistas e validadas pelo cliente e pelo gerente do programa nas
ações de aceite e qualidade.

85. 85
O modelo de documento criado pode ser consultado na sessão de documentos
anexos.
5.3.3 Execução do programa pelo roadmap
A execução do programa é o entendimento que se dá sobre o gerenciamento das
ações necessárias para o atendimento dos objetivos com necessidade e recursos estabelecidos
no plano do programa e dos projetos.
5.3.3.1 Gerenciamento da execução dos planos
O gerenciamento da execução dos planos do programa compreende em gerenciar
toda e qualquer atividade de gerenciamento necessária para obtenção dos benefícios esperados
pelo gerenciamento por programa, interatividade entre projetos, processos, recursos e
atividades.
O gerente de programa deve realizar o gerenciamento de todas as atividades do
programa e realizar o acompanhamento de todas as atividades dos projetos. É o processo que
consome a maior parte dos recursos. Através desta o gerente do programa coordena as equipes
e garante a execução das atividades previstas a fim de obter os resultados/produtos do escopo
dos projetos e conseqüentemente do programa.
O gerenciamento deve ser evidenciado através de documentos. Podem ser eles: e-
mails de conversação entre recursos, atas de reuniões e atualização dos resultados dos planos,
como, por exemplo, atualização do cronograma de atividades.
5.3.3.2 Distribuição da informação
A distribuição da informação é uma das áreas onde o gerente do programa mais deve
atuar, distribuindo de acordo com o plano de comunicações o gerente de programa torna-se
uma espécie de relações públicas do programa, é de sua responsabilidade estar interagindo e
distribuindo informações a todos stakeholders do programa, principalmente ao sponsor,
gerentes de projetos e demais fornecedores comuns aos projetos.
As evidencias de distribuição da informação são facilmente obtidas através de
documentos de comunicação, como, por exemplo, e-mails de comunicação, apresentações,
atas de reuniões e todas as demais mídias definidas no plano de comunicação.

86. 86
5.3.4 Controle do programa pelo roadmap
Este grupo de processos visa à realização de avaliações de desempenho para
averiguar se o programa está sendo executado conforme planejado. Caso sejam detectados
desvios com relação ao escopo, tempo, recursos, custo e qualidade ações corretivas serão
elaboradas (voltando ao processo de planejamento) na tentativa de ajustar as atividades ou os
objetivos do programa.
5.3.4.1 Controle do trabalho do programa
Este processo é necessário para coletar, medir e disseminar informações sobre o
desempenho e avaliar as medições e as tendências para efetuar melhorias no processo de
execução do projeto. O monitoramento inclui emissão de relatórios de andamento, medição
do progresso e previsão. Os relatórios de desempenho fornecem informações sobre o
desempenho do projeto em relação a escopo, cronograma, custo, recursos e qualidade.
5.3.4.2 Controle das integrações
O controle de integrações deve ser realizado pela integração das outras áreas, através
do acompanhamento das atividades dos produtos do programa e atualização uniforme dos
planos do programa juntamente com os dos projetos conforme aplicável.
5.3.4.3 Controle do escopo
O escopo deve ser controlado de forma periódica durante todo o programa, desde a
elaboração do Project Charter até o seu encerramento.
A principal ferramenta para o controle do escopo é a EAT, pois esta define todos os
entregáveis do programa. Qualquer entregável que não corresponda a um item da EAT está
fora do escopo e não deve ser realizado caso não exista solicitação de mudança aprovada para
o mesmo.
O escopo somente pode ser alterado de forma controlada através do Processo de
Controle de Mudanças. No caso de alteração de escopo aprovada, o plano de programa deve
ser revisado de forma a refletir no novo escopo.
5.3.4.4 Controle de custos

87. 87
O custo deve ser controlado de forma periódica durante todo o andamento do projeto,
desde a elaboração do project charter até o seu encerramento. Os custos do projeto devem
estar ligados a pacotes de trabalho da EAT ou associados às atividades que os constituem.
Os custos devem ser controlados para que qualquer desvio, ou tendência de desvio
seja detectado e tratado o mais cedo possível dentro do programa. A evolução do percentual
dos custos desembolsados também deve ser analisada em relação ao andamento percentual de
evolução física do programa, na busca de identificação de tendências de variação no custo ou
no prazo do programa.
5.3.4.5 Controle da qualidade
O gerente do programa deve garantir que atividades previstas no plano de aceitação e
qualidade sejam desempenhadas a fim de garantir a qualidade dos entregáveis do programa.
O aceite formal de cada entregável da EAT por parte do cliente e/ou sponsor é o
método mais adequado de garantia da qualidade do produto, já que desta forma temos o
comprometimento do cliente e/ou sponsor em validar a qualidade dos produtos entregues.
5.3.4.6 Controle das comunicações
A evolução do programa deve ser comunicada de acordo com o planejado no plano
de comunicação. Algumas informações podem estar disponíveis via ferramenta de
compartilhamento de documentos, outras necessitarão de um tratamento especial e deverão
ser distribuídas de acordo com a mídia e forma planejadas.
O gerente do programa pode evidenciar o controle das comunicações de acordo com
o grau de atualização dos demais planos do programa e principalmente com o grau de
atualização das atividades de comunicação do cronograma.
5.3.4.7 Controle de aquisições e contratos
Se aplicável, o acompanhamento do trabalho dos fornecedores deve ser realizado
periodicamente pelo gerente do programa, de forma semanal ou diária, de acordo com a
urgência e criticidade dos produtos contratados. Este acompanhamento tem o objetivo de
garantir que o fornecedor realize as entregas dentro do prazo, qualidade e custo contratados.

88. 88
É dever do gerente do programa gerenciar os contratos com fornecedores comuns aos
projetos, este gerenciamento pode ser evidenciado através de atas de reunião assinadas por
ambas às partes ou por e-mails de conversação entre as partes envolvidas.
5.3.4.8 Controle das mudanças
5.3.4.8.1 Formalização do pedido de mudanças
Um ponto fundamental para o sucesso dos projetos e conseqüentemente do programa
é manter o escopo o mais estável possível e sob controle. O controle de mudanças inicia-se
através da detecção de um problema que pode ser classificado como:
• Não-Conformidade
• Alteração de Escopo
• Mudança de Requisitos
• Problemas em Aberto
• Melhorias
Sempre que algum membro do projeto identificar a ocorrência de algum desvio no
escopo, ou quando surgir à necessidade de alterações deve haver a sinalização de alteração de
escopo e a mudança, quando efetivamente necessária, deve ocorrer de forma controlada.
A mudança identificada deve ser documentada e formalizada pelo Coordenador do
Projeto por meio de formulário de Controle de Mudanças, que deve ser elaborado junto com a
Equipe de Execução e/ou Cliente.
5.3.4.8.2 Análise de impacto
O gerente do projeto juntamente com a equipe do projeto efetua uma análise de
impactos em relação ao prazo e/ou custos, viabilidade técnica e quantidade e especialização
de recursos alocados. Esta análise de impactos deve ser apresentada ao gerente do programa
que encaminha ao PMO para validação dos padrões de preenchimento do documento que por
sua vez devolve ao gerente do programa que aprova o mesmo e/ou então passa a solicitação
de mudança para o sponsor de acordo com o processo de aprovação de mudanças.
5.3.4.8.3 Aprovação de mudanças
Os responsáveis definidos no Processo de Aprovação de Mudança avaliam a análise
de impactos e as conseqüentes alterações nos objetivos estratégicos do projeto e tomam uma
decisão a respeito da mudança, podendo ser:

89. 89
• Arquivamento: Caso o aprovador de mudanças opte por não incorporar a
mudança proposta ao projeto, esta deve ser arquivada pelo gerente do
programa e gerente do projeto junto à documentação para futura referência.
• Execução: Caso o aprovador de mudanças opte por incorporar a mudança
ao programa, o gerente de programa insere a mudança para que seja
executada conforme planejado, efetuando os ajustes devidos no plano do
projeto e programa. A aprovação da mudança deve ser formalizada por
meio de ata de reunião e/ou e-mail e arquivado junto à documentação do
projeto para futura referência.
5.3.4.9 Controle do tempo
O cronograma deve ser controlado de forma periódica durante todo o do projeto,
desde a elaboração do Project Charter até o seu encerramento.
Desvios encontrados devem ser tratados imediatamente, se necessário com o re-
planejamento de atividades e recursos do programa. Caso o re-planejamento do cronograma
identifique a necessidade de alteração de escopo, a mesma deve ocorrer e estar condicionada
ao processo de controle de escopo.
5.3.5 Encerramento do programa pelo roadmap
5.3.5.1 Encerramento dos contratos
Deve ser realizado ao final do programa o encerramento de todos os contratos, com o
objetivo de finalizar o compromisso legal e medir a conformidade dos mesmos em relação aos
padrões estabelecidos em contrato. Deve ser verificado o cumprimento das cláusulas do
contrato, escopo, tempo, custo, qualidade e avaliada a desempenho dos serviços e
colaboradores do projeto contratado.
Deve ser realizada uma reunião com as partes interessadas e obter o aceite formal
dado aos terceiros contratados, registrando o encerramento do contrato. Esse documento deve
ser armazenado junto com as documentações de projeto.
Esta tarefa deve ser executada para cada contrato firmado para o programa.
5.3.5.2 Encerramento dos projetos
O encerramento de cada projeto deve ser realizado de acordo com a conclusão do
trabalho de cada um for ocorrendo, este controle é realizado através do processo de controle
do trabalho do projeto e com os demais controles.

90. 90
Para cada encerramento de projeto o gerente de projeto é responsável por formalizar
o aceite final de todos os entregáveis/produtos do projeto pelo cliente e/ou sponsor. Este
aceite pode ser formalizado através de Ata de Reunião e/ou de documento específico de aceite
elaborado para o projeto. Após o aceite do projeto a responsabilidade sobre a operação,
melhoria e manutenção de todos os produtos do projeto passa a ser de responsabilidade do
Cliente.
É dever do gerente do projeto realizar a comunicação de encerramento de seu
respectivo projeto para os stakeholders do projeto e tão logo seja feita esta comunicação o
gerente do programa realiza a comunicação de encerramento do projeto aos stakeholders do
programa.
5.3.5.3 Comunicação de encerramento
Consiste em realizar a comunicação do encerramento e resultados dos projetos ou
programa de acordo com seus respectivos processos de encerramento, o gerente do programa
e/ou projeto pode realizar esta comunicação via e-mail ou por meio de uma reunião de
encerramento com a presença dos stakeholders. É obrigatória a geração de um documento que
evidencie esta comunicação, se for por e-mail há de ser feita a cópia do e-mail para o diretório
do projeto, caso tenha sido realizada uma reunião de comunicação, deve ser redigida uma ata
de reunião e assinada por todos os stakeholders presentes.
5.3.5.4 Encerramento do programa
Assim como acontece para o encerramento dos projetos o gerente do programa é
responsável por formalizar o aceite final de todos os entregáveis/produtos do programa pelo
cliente e/ou sponsor. Este aceite pode ser formalizado através de ata de reunião e/ou de
documento específico de aceite elaborado para o programa. Após o aceite final e todos os
contratos encerrados o gerente do programa realiza a comunicação de encerramento do
programa a todos os stakeholders de acordo com o processo de comunicação de
encerramento.
Ao longo desde capitulo vimos a metodologia criada, onde esta estruturada por uma
série de processos comuns a todos os programas e que podem ser aplicados ao longo de um
programa, desde sua iniciação até seu encerramento, ficando é claro os processos de

91. 91
gerenciamento de projetos em aberto, sem serem citados, pois a proposta de estudo é para
uma metodologia de gerenciamento de programas.
É compreensível que, ao utilizar esta metodologia para o gerenciamento de
programas de projetos fiquem alguns processos vagos, pois deve o gerente de programa ser
uma pessoa matura em gerenciamento de projetos e que possua em conjunto com a equipe do
programa uma estrutura para projetos.
5.3.6 Resultados finais do trabalho
Seguindo a proposta do trabalho quanto a criação de uma metodologia de
gerenciamento de programas, os resultados obtidos pela criação da mesma se diz satisfatório
num aspecto geral, tendo em vista que os processos estão descritos de acordo com as
expectativas do autor e com as práticas referenciadas, tanto bibliográficas quanto prática em
estudo de caso. Modelos de documentos puderam ser criados para auxiliar gerentes de
programas e projetos conforme proposto no ante projeto.
No aspecto da aplicação da metodologia se pode dizer que não foi tão satisfatória
quanto se esperava, pois existia a possibilidade de aplicação prática ao inicio do estudo, sendo
esta aplicação inviabilizada em meio a período transitório entre o trabalho de conclusão um e
trabalho de conclusão dois.
O que pôde o autor fazer é realizar simulações fundamentadas em sua experiência
prática e teórica com o assunto tratado durante o desenvolvimento deste trabalho.

92. CONCLUSÃO
Compreende-se que para o desenvolvimento proposto, atingem-se os objetivos de
pesquisa e aplicação teórica, a evolução do crescimento do conhecimento e da busca pela
informação foram constantes, a fim de desenvolver um trabalho possível de ser aplicado na
prática. Como o objetivo da primeira parte do trabalho era situar o gerenciamento de projetos
nas organizações e em especial na área de TI do Grupo Gerdau, realizar revisão bibliográfica
sobre o tema de gerenciamento de projetos e programas nos modelos e práticas descritas na
literatura, principalmente na literatura do PMI, pode-se dizer que ele atingiu o proposto.
Para a segunda parte do trabalho é possível concluir, também, chegou-se ao objetivo
proposto do desenvolvimento da metodologia, ficando é claro, o dever de aplicação prático
para o futuro, ao final de seu segundo semestre.
A metodologia resultante deste trabalho aprofunda o conhecimento e auxilia com
certeza aos gerentes de programas, no entanto é necessária em complemento a mesma que o
gerente de programa a utilizá-la possua conhecimento sobre gerenciamento de projetos, pois a
metodologia aqui criada é um complemento ao gerenciamento de programas, inclusive, não
sendo especifica com processos de uma empresa, está desenvolvida para uso no mercado de
TI, podendo ser adaptada conforme as necessidades das empresas que compre a idéia.
Os modelos e métodos criados também são de fácil interpretação e adaptação para
projetos e programas de TI, e por ventura projetos de outras áreas aplicando as devidas
adaptações.
Conclui-se, portanto, que a metodologia criada atende as necessidades de gerentes de
programas.

93. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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certificação em gerência de projetos. 3ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 319p.
KEELING, Ralph. Gestão de Projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2002.
293p.
PRADO, Darci. Gerenciamento de Projetos nas Organizações. Belo Horizonte: Editora de
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PRODANOVE, Cleber Cristiano. Manual de metodologia cientifica. 3ed. Novo Hamburgo:
Feevale, 2006. 77p.
VIEIRA, Fábio. Gerenciamento de Projetos de Tecnologia da Informação. 2.ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2007. 485p.
Project Management Institut. Um Guia de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos
(Guia PMBOK®). 3.ed. S.l.: s.n., 2004. 388p.
Project Management Institut. The Standard for Program Management. Newton Square:
Campus Boulevard, 2006. 109p.
Project Management Institut. The Standar for Portfólio Management. Newton Square:
Campus Boulevard, 2006. 79p.
PRODANOV, Cleber. Manual de Metodologia Científica. 3ª ed. Novo Hamburgo:
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05 abr. 2009.

94. 94
PMI GLOBAL CONGRESS EMEA, 2006, Madri. The New PMI Standard for Program
Management and Standard for Portfolio Management. Disponível em: < http://www.pmi-
costarica.org/pdf/program_and_portfolio_mgmt_presentation2.pdf>. Acesso em: 30 abr.
2009.

95. 95
ANEXOS

96. 96
MODELO DE PLANILHA DE NECESSIDADES

97. 97
MODELO DE PROJECT CHARTER

98. 98
MODELO DE PORTFÓLIO DE PRÉ PROJETO

99. 99
MODELO DE ATA DE REUNIÃO

100. 100
MODELO DE ESTUDO DE VIABILIDADE

101. 101

102. 102

103. 103

104. 104
MODELO DE PLANO DE COMUNICAÇÃO

105. 105
MODELO DE MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
Matriz de Responsabilidades
Responsabilidades
Documentos
Documento 1
Documento 2
Documento 3
Documento n...
Responsabilidades
Entregáveis
Entregável 1
Entregável 2
Entregável n...
Legenda de atividades
E = Executa Tem como principal responsabilidade elaborar o documento.
P = Participa
Participa na elaboração do documento ou de parte dele,
proporcionando informação.
R = Revisa Revisa o documento.
A = Aprova Aprova o documento.
C = Copiado
Recebe o documento apenas para informação ou execução
de alguma ação.

106. 106
MODELO DE ORÇAMENTO
Documento: Planilha de orçamento
Nome do programa:
Nome do projeto:
Gerente de programa/projeto:
Área: TI
Data de criação: 01/06/2009
Orçamento
Projeto DESCRIÇÃO
ORÇAMENTO
(R$ x 1000)
SALDO A
DISTRIBUIR
(R$)
MÊS 01 MÊS 02 MÊS N...
Orçado (R$) Orçado (R$) Orçado (R$)
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

107. 107
MODELO DE CONTROLE DE CUSTOS

108. 108
MODELO DE VISÃO GERAL SOBRE CUSTOS
Documento: Planilha controle macro de custos
Nome do programa:
Nome do projeto:
Gerente de programa/projeto:
Área: TI
Data de criação: 01/06/2009
Visão de Custos
Projeto DESCRIÇÃO
ORÇAMENTO (R$ x
1000)
REALIZADO
Capacitação 0,00 0,00
Equipamentos 0,00 0,00
Material 0,00 0,00
Recursos Humanos 0,00 0,00
Serviços 0,00 0,00
Software 0,00 0,00
Software 0,00 0,00
TOTAL 0,00 0,00
Variação Orçado X Realizado #DIV/0!

109. 109
MODELO DE PLANO DE ACEITAÇÃO E QUALIDADE