Novos Modelos de Cursos EAD

Novos modelos de cursos EAD:
breve histórico e evolução dos
modelos de cursos de educação
a distância
Sandra Regina Rudiger Ayyad

CAPÍTULO 1...................................................................03
CAPÍTULO 2...................................................................05
CAPÍTULO 3...................................................................10
CONCLUSÃO..................................................................16
REFERÊNCIAS.................................................................18
SUMÁRIO

3
1.1. INTRODUÇÃO
Neste capítulo vamos analisar o histórico da evolução da
EAD, os fatores que determinaram seu sucesso para o
mundo de hoje.
1.2. EVOLUÇÃO DA EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA – EAD
A evolução da EAD está dividida historicamente em três mo-
mentos: inicial, intermediário e outro mais moderno. A fase inicial
é marcada pelas Escolas Internacionais (1904) seguidas pela
Rádio Sociedade do Rio de Janeiro (1923); O Instituto Monitor
(1939) e o Instituto Universal Brasileiro (1941) se enquadram na
fase intermediária; e, na fase moderna, citam-se três organiza-
ções que influenciaram a EAD no Brasil de maneira decisiva: a
Associação Brasileira de Telê educação – ABT, o Instituto de Pes-
quisas Espaciais Avançadas – IPAE e a Associação Brasileira de
Educação à distância – ABED. (MAIA; MATTAR, 2007).
Quanto à legislação da EAD no Brasil, as bases legais
para a modalidade foram estabelecidas pela Lei de Dire-
trizes e Bases da Educação Nacional (Lei n.º 9.394, de 20
de dezembro de 1996) que foi regulamentada pelo De-
creto n.º 5.622, publicado no D.O.U. de 20/12/05. (MAIA;
MATTAR, 2007; pg.28).
1CAPÍTULO

4
Portaria n.º 4.059, de 10 de dezembro de 2004: “O MI-
NISTRO DE ESTADO DA EDUCAÇÃO, no uso de suas atribui-
ções, considerando o disposto no art. 81 da Lei n.º 9.394, de
20 de dezembro de 1996, e no art. 1º do Decreto n.º 2.494,
de 10 de fevereiro de 1998, resolve: Art. 1.º As instituições
de ensino superior poderão introduzir, na organização pe-
dagógica e curricular de seus cursos superiores reconhecidos,
a oferta de disciplinas integrantes do currículo que utilizem
modalidade semipresencial, com base no art. 81 da Lei n.º
9.394, de 1.996, e no disposto nesta Portaria”.
Ainda de acordo com MAIA; MATTAR, 2007; “No gover-
no Lula, merecem ainda ser citados: a Portaria nº 4.059, de
2004, que trata da oferta de 20 % da carga horária dos
cursos superiores na modalidade semipresencial”.

5
2.1. INTRODUÇÃO
A
nalisamos brevemente o histórico da EAD, sua evolu-
ção e a contextualização no Brasil. Verificamos nes-
ta pesquisa que há uma variedade de propostas
em EAD. Neste momento, analisaremos os diferentes
setores onde se pratica EAD, assim como as diversas ativida-
des e modalidades envolvidas na EAD.
2.2. MODELOS DE EAD
No Brasil, a maior concentração de cursos credenciados a
distância ocorre no Ensino Superior. Estes cursos estão nas moda-
lidades: sequenciais, tecnológicos, graduação e pós-graduação.
(MAIA; MATTAR, 2007; pg.42)
De acordo com MAIA; MATTAR, 2007; pg.43; a Univer-
sidade aberta do Brasil (UAB) combina diversos materiais,
como impressos, áudios, vídeos, multimídias, internet e video-
conferências para consolidarem o ensino.
No Brasil o rompimento de alguns paradigmas, com rela-
ção em que os “modelos” pedagógicos tradicionais e que já
não atendem à realidade social do aluno. Uma característica
muito importante que deve ser detida pelo profissional da
EAD é se ater à necessidade de educar e não apenas de
2CAPÍTULO

6
ensinar, pois conforme ressalta (MORAN,2006) essas ações
não são sinônimas. “No ensino organiza-se uma série de ativi-
dades didáticas para ajudar os alunos a compreender áreas
específicas do conhecimento (ciências, história, matemática).
Na educação o Foco, além de ensinar, é ajudar a integrar
ensino e vida, Conhecimento e ética, reflexão e ação, a ter
uma visão de totalidade. Educar é ajudar a integrar todas
as dimensões da vida, a encontrar nosso caminho intelectual,
emocional, profissional, que nos realize e que contribua para
modificar a sociedade que temos.” (MORAN, 2006, p. 12).
Vamos analisar quais são os Modelos de Cursos ofertados
em EAD.
Cursos livres: Cursos livres, como o próprio nome já diz,
são treinamentos que podem ser sobre qualquer assunto e
não são regulamentados por nenhum órgão do governo ou
lei. Como exemplo, podemos citar cursos de maquiagem, culi-
nária, xadrez, entre outros.
Cursos preparatórios: Preparam o aluno para uma con-
quista ou um alcance de objetivo determinado. Os mais famo-
sos são os preparatórios para concursos, mas também podem
ser para preparar pessoas a conquistarem uma vaga no ves-
tibular, provas ou exames como OAB e Enem, inclusive para
vagas de emprego.
Cursos técnicos: Cursos que tem o cunho mais profissional,
visto que tem como objetivo a formação de pessoas para
integrar o mercado de trabalho. Esses cursos requerem o
cumprimento de determinados pré-requisitos como forma de
aprovação e elegibilidade frente ao Ministério da Educação.
Cursos profissionalizantes: São parecidos com os cursos
técnicos, sendo que não possuem pré-requisitos frente a ór-
gãos governamentais. Também tem como objetivo a formação
e preparação de profissionais para o mercado de trabalho.
Cursos universitários: São voltados para a qualificação de
nível superior, geralmente com um nível de qualidade elevado e
garantia do Ministério de Educação para funcionar. Como exem-
plo, podemos citar os cursos de graduação e pós graduação.
Cursos de extensão: Com a mesma função do curso de
especialização, a ideia aqui é ajudar jovens profissionais
graduandos a aprofundarem seus conhecimentos sobre de-
terminado assunto ou tema adquiridos na graduação.

7
Cursos corporativos: Com um cunho mais empresarial do
que os demais, os cursos corporativos tem como objetivo ca-
pacitar colaboradores a alcançarem objetivos dentro de suas
empresas. Aqui, é ajudado a resolver tarefas variadas visan-
do aprimorar resultados corporativos.
Uma proposta em EAD, além de proporcionar formação
intelectual, precisa ser capaz de romper fronteiras e de atuar
em prol da prática dos “Quatro Pilares da Educação” que
fundamentam a educação e foram apresentados por Jaques
Delors1
a UNESCO No relatório editado sob a forma do livro:
“Educação: Um Tesouro a Descobrir” (1999) induzindo a ati-
tudes sociais positivas. Portanto, para lidar com esse contexto
o educador deve adotar o papel de mediador pedagógico
que dispõe de métodos, formas e linguagens que alcance a
todos, além de induzir a participação, interatividade e reali-
zação das atividades propostas.
Entendendo que o conhecimento humano acumulado ao
longo do tempo é algo inatingível, a UNESCO, aponta
este caminho.
Analisando o documento da UNESCO, entendemos que o
primeiro dos 4 pilares da educação trata tanto da aquisição
do saber quanto do domínio sobre os próprios meios para
isso. Esse aprendizado pretende que cada pessoa possa co-
nhecer o mundo que a rodeia, conseguindo assim viver digna-
mente, desenvolver capacidades profissionais e se comunicar.
Esse pilar também aborda o prazer pela compreensão,
pelo conhecimento e pelo descobrimento. Incentiva a pesquisa
individual para o aumento do saber, o despertar da curiosi-
dade intelectual, a formação de um senso crítico e o desenvol-
vimento de autonomia para a capacidade de discernimento.
Para isso, é necessário antes de tudo, aprender a apren-
der. Recebemos muitas informações a todo instante, muitas
vezes ficamos no “piloto-automático”. Para que o processo de
descoberta ocorra com duração e assimilação profunda, é
preciso exercitar a atenção, a memória e o pensamento.
1 Os quatro pilares são “Aprender a aprender”, “Aprender a fazer”, “Aprender
a ser” e “Aprender a conviver”. DELORS, Jacques. Os quatro pilares da educação.
1999. Disponível em: <http://4pilares.net/text-cont/delors-pilares.htm#Pistas%20
e%20recomendações>. Acesso em: 28/04/2013. http://unesdoc.unesco.org/ima-
ges/0010/001095/109590por.pdf

8
O segundo dos 4 pilares da educação está intrinsecamente
ligado ao primeiro. Ele se refere à formação do profissional.
Fala sobre como conseguir usar os conhecimentos adquiridos
na prática, no mercado de trabalho.
Ele precisa ser pensado à luz dos novos avanços tecnológi-
cos, que “desmaterializam” o trabalho. Afinal, a tendência é
que as tarefas manuais sejam cada vez mais realizadas por
máquinas, e esse fato não deve ser ignorado.
Esse aprendizado deve considerar que, nos dias de hoje, os
empregadores estão substituindo a exigência de “competência
material” por uma que incorpora qualificação, comportamento
social, capacidade de trabalho em equipe, iniciativa e gosto
pelo risco. As qualidades humanas, não transmitidas pelas for-
mações tradicionais, ganham destaque neste cenário.
O terceiro dos 4 pilares da educação diz respeito ao apren-
dizado da não-violência. Ele parte da premissa de que o com-
bate à intolerância e à violência é mais efetivo se grupos dife-
rentes encontrarem objetivos em comum pelos quais lutar, em vez
de simplesmente serem postos um em contato com o outro. Dessa
maneira, a hostilidade dá lugar a um espírito colaborativo.
É necessário que, na construção desse aprendizado, haja
uma conscientização da interdependência que existe entre to-
dos os seres humanos do planeta. Isso deve começar desde
muito cedo. A descoberta do outro passa também pela des-
coberta de si mesmo.
Propõe-se nesse pilar que haja primeiro a descoberta do
outro de forma progressiva. Posteriormente, e para o resto
da vida, recomenda-se que os diferentes grupos participem
de projetos em comum, em um ambiente igualitário. Esse mé-
todo poderia evitar ou resolver conflitos que estão latentes.
Para esse aprendizado, é importante que a educação formal
reserve tempo para que os estudantes sejam iniciados em pro-
jetos de cooperação, que devem ater-se não somente a práticas
desportivas e culturais, mas também sociais e humanitárias.
O último dos 4 pilares da educação fala sobre o desenvol-
vimento do ser como um todo. Ele defende que o ser humano
precisa se tornar apto a pensar de forma autônoma e crítica,
sendo capaz de formular o próprio juízo de valor e sabendo
que atitudes tomar ante as circunstâncias da vida.
Para isso, ele precisará de referências intelectuais que lhe
permitam uma compreensão de mundo e o desenvolvimento

9
de um comportamento responsável e justo. Este pilar incentiva
ainda a diversidade de talentos e de personalidades, não
padronizado comportamentos individuais. Por isso, é impor-
tante que os jovens tenham, em todos os momentos possíveis,
ocasiões para descobertas e experimentações estéticas, ar-
tísticas, desportivas, científicas, culturais e sociais.

10
3.1. INTRODUÇÃO
U
niversidade Corporativa é uma instituição de ensino vin-
culada a empresas públicas ou privadas. Também co-
nhecida como Universidade Empresarial, a Universidade
Corporativa pode oferecer treinamentos a colaborado-
res a partir de cursos técnicos ou de graduação a nível superior.
A UC é considerada como o campo de atuação da Pedagogia
Empresarial. Os sistemas de educação corporativa (SECs) têm
desempenhado papel estratégico na construção da competitivi-
dade empresarial por meio do desenvolvimento das competên-
cias humanas atreladas às competências empresariais.
5.2. UNIVERSIDADES CORPORATIVAS
A educação é instrumento necessário às mu-
danças crescentes e ao desenvolvimento no
país. Se por um lado é inquestionável sua im-
portância, por outro, a falta de investimento na
qualificação e educação da força de traba-
lho é um dos maiores obstáculos encontrados
para o progresso. A iniciativa das empresas
de buscarem integrar esforços pela formação
profissional, criando suas próprias escolas,
paralelamente ao sistema educacional, não é
contemporânea da era tecnológica e remonta
ao final do século XIX (MEISTER,1999).
3CAPÍTULO

11
A Educação Corporativa, viabilizada através de uni-
versidades originadas no âmbito das próprias empresas,
condições e espaços para a criação e disseminação de
conhecimentos, estruturando programas voltados para me-
lhores resultados e para consolidar a cultura da empresa
em cada funcionário.
A concepção de universidade corporativa (UC) nasce no
berço da cultura americana, cujos valores, tais como compe-
tição, tomada de risco e inovação, estão voltados para um
mercado econômico forte. As Universidades Corporativas sur-
giram na década de 1950 nos Estados Unidos.
De acordo com MAIA; MATTAR, 2007, pg. 48; a “orga-
nização que aprende” é um conceito cada vez mais comum,
na teoria e na prática da administração de empresas. Neste
aspecto existem várias empresas de referência como a Toyo-
ta, Sun, Motorola, IBM e Mc Donald´s (com a Universidade do
Hambúrguer), que constituíram universidades corporativas.”
Com isso, entendemos que Dentro das grandes empresas, o uso
da educação a distância em suas universidades corporativas
não é mais novidade. As empresas se voltaram para a gestão
do conhecimento no intuito de entender, organizar, controlar e
lucrar com esse valor intangível que são as pessoas.
Entendemos portanto que as Universidades Corporativas
são instituições de ensino vinculadas a empresas públicas
ou privadas. Elas são conhecidas também como Universida-
de Empresariais. A Universidade Corporativa pode oferecer
treinamentos a colaboradores a partir de cursos técnicos ou
de graduação a nível superior.
As grandes empresas decidem pela abertura dos centros
de ensino em busca de um desenvolvimento completo dos seus
colaboradores; sendo que o sistema de ensino é focado ao
desenvolvimento de habilidades voltadas à organização. A
universidade corporativa tem como objetivos preparar os
colaboradores para trabalhar com novas técnicas, atualizar
práticas de trabalhos ou criar projetos que possam ser im-
plantados dentro da empresa.
Para isso a utilização do Ensino a Distância muitas empre-
sas estão investindo nessa tendência das universidades corpo-
rativas, principalmente através do e-learning e oferecimento
de cursos online, que podem ser acessados por colaboradores
de diversas localidades.

12
É o caso de organizações como Caixa Econômica Federal,
Banco do Brasil e AmBev que investem em treinamento e capa-
citação através de suas universidades corporativas, entre outras.
A AmBev foi uma das pioneiras em universidade corpora-
tiva. Criou em 1995 a Universidade Brahma, hoje atualizada
para Universidade Corporativa AmBev, que oferece diversos
cursos e certificações para seus colaboradores, tornando-se
um dos maiores casos de sucesso em educação corporativa.
UniBB – Universidade Corporativa do Banco do Brasil,
considerada um recurso estratégico pela instituição, sua uni-
versidade corporativa visa não apenas capacitar seus fun-
cionários, mas também consolidar sua imagem institucional e
disseminar sua visão de futuro na empresa.
Essas são algumas das melhores universidades corporati-
vas do Brasil e oferecem treinamentos para diversas áreas:
Para atendimento ao consumidor, para as equipes de venda
e comercial, para gestores e líderes, etc.
A ferramenta pode ser usada também para treinar o uso de
novos softwares e sistemas adotados pela empresa, além de de-
senvolver técnicas e habilidades pessoais que facilitam o trabalho.
Hoje, já são contabilizadas mais de 150 exemplos de uni-
versidade corporativa no Brasil. E a previsão é que esse nú-
mero aumente consideravelmente em pouco tempo, uma vez
que a procura pelo desenvolvimento de novas universidades
também está crescendo.
O surgimento das UCs foi o grande marco da passagem
do tradicional “centro de treinamento e desenvolvimento”
(T&D) para uma preocupação mais ampla e abrangente com
a educação de todos os colaboradores de uma empresa, e,
na prática, é com o seu advento que vem à tona a nova mo-
dalidade de educação corporativa. Assim sendo, ao longo
deste capítulo, universidade corporativa e educação corpo-
rativa serão aplicados como termos equivalentes.
Várias empresas - como Motorola, McDo-
nald’s, Grupo Accor, Coca-Cola, Algar e
Brahma - têm universidades corporativas,
algumas delas virtuais. A Brahma desenvol-
veu um MBA próprio, o Master in Brahma
Administration, no qual investe 800.000 re-
ais anualmente. As aulas e treinamentos são

13
ministrados por altos executivos da empre-
sa e por alguns consultores convidados. O
BankBoston criou a Boston School que minis-
tra aulas sobre mercado financeiro, contabi-
lidade e desenvolvimento de competências.
O Grupo Accor inventou a Academia Accor
que forma e desenvolve funcionários de to-
dos os níveis. E se necessário, leva a escola
até os alunos em qualquer canto do país. A
Universidade do Hambúrguer da McDonald’s
representa um investimento de 7 milhões de
dólares e tem auditório, laboratório, biblio-
teca, videoteca, cozinha para testes e sala
de edição de vídeo. Recebe pessoal de ní-
vel gerencial e empresários do sistema de
franquia da organização, além de alunos
do Uruguai, Paraguai, Argentina, Bolívia e
Chile. A Caterpillar tem um Centro de De-
senvolvimento de Recursos Humanos cobrindo
uma área de 3.100 metros quadrados, um
complexo equipado com estúdios multimídia
e softwares especialmente criados para o
autodesenvolvimento dos funcionários. São
essas empresas que se colocam acima da
média das demais, mostrando as últimas ten-
dências no desenvolvimento de seu pessoal.
(CHIAVENATO, http://www.portaladm.adm.
br/Tga/tga8.htm; ACESSO: 28/04/2013).
Para compreender a importância das UCs tanto como novo
padrão para a educação superior quanto, num sentido am-
plo, como instrumento-chave de mudança cultural, é importan-
te compreender as forças que sustentaram o aparecimento
desse fenômeno (MEISTER, 1999). Em essência, são cinco:
• Organizações flexíveis — a emergência da orga-
nização não hierárquica, enxuta e flexível, com capaci-
dade de dar respostas rápidas ao turbulento ambiente
empresarial;
• Era do conhecimento — o advento e a consolidação da
economia do conhecimento, na qual conhecimento é a nova

14
base para a formação de riqueza nos níveis individual, em-
presarial ou nacional;
• Rápida obsolescência do conhecimento — a redução
do prazo de validade do conhecimento associado ao sentido
de urgência;
• Empregabilidade — o novo foco na capacidade de em-
pregabilidade/ocupacionalidade para a vida toda em lugar
do emprego para toda a vida;
• Educação para estratégia global — uma mudança fun-
damental no mercado da educação global, evidenciando-se
a necessidade de formar pessoas com visão global e pers-
pectiva internacional dos negócios.
“À medida que as companhias olham para
o século XXI, mudança será constante. No-
vos consumidores, novos produtos, novos
serviços, novas alianças e novas oportuni-
dades surgem destas mudanças. O objetivo
real de uma UC é preparar todos os em-
pregados de uma organização para tirar
vantagem dessas mudanças emergentes
e institucionalizar uma cultura de apren-
dizagem contínua alinhada às estratégias
centrais do negócio.” (MEISTER, 1998).
Ainda de acordo com (MEISTER, 1999), O modelo de UC,
é baseado em competências e interliga aprendizagem às ne-
cessidades estratégicas de negócios. Ou seja, a UC é um sis-
tema de desenvolvimento de pessoas pautado pela gestão
de pessoas por competências, o que faz com que seu objetivo
principal seja o desenvolvimento e a instalação das compe-
tências consideradas críticas para a viabilização das estraté-
gias de negócio.
MEISTER (1999) entende que um dos principais objetivos
da Universidade Corporativa é tornar o aprendizado um va-
lor e uma atividade permanente no cotidiano empresarial,
visando à formação de qualidade da força de trabalho. São
programas de capacitação orientados para os objetivos da
organização, de caráter intensivo e permanente, garantindo,
além de resultados, uma linguagem comum, o que faz desses
centros agentes de mudanças. Esse autor concebe a universi-

15
dade corporativa com a função de “centralizar o gerencia-
mento estratégico da educação e do treinamento” (MEISTER,
1999, p. 65), o que a coloca como uma função da gestão de
pessoas, a despeito de qualquer pretensão em concebê- la
como unidade empresarial à parte.
As organizações que aplicam os princípios inerentes à UC
estão criando um sistema de aprendizagem contínua. O pro-
pósito é que toda a empresa aprenda e trabalhe com novos
processos e novas soluções e compreenda a importância da
aprendizagem permanente vinculada a metas empresariais.
De modo geral, a missão de uma UC consiste em formar e
desenvolver os talentos na gestão dos negócios, promovendo
a gestão do conhecimento organizacional (geração, assimila-
ção, difusão e aplicação) através de um processo de apren-
dizagem ativa e continua.

16
A
nalisando a questão levantada em nosso projeto.
Quais os Modelos de EAD aplicados aos diferentes
setores onde se pratica EAD? Entendemos que exis-
tem vários e com diferentes aplicações.
A necessidade de estudos sistemáticos e a análise de vá-
rias aplicações da metodologia e uso de tecnologias em Edu-
cação a Distância faz-se necessária para o conhecimento do
potencial de uma modalidade educacional que tem muito a
contribuir na melhoria da educação como um todo, mas re-
quer planejamento cuidadoso, equipes multidisciplinares e
comprometimento institucional para que possa gerar cursos
e programas que atendam às expectativas e necessidades
dos alunos e que sejam factíveis para as organizações que
os promovem. A educação a distância, na medida em que a
sociedade se conecta mais, utiliza mais os mesmos ambientes
virtuais para acesso à informação e para compartilhamento
de discussões e experiências.
Existem várias possibilidades de uso de mídias, estratégias
pedagógicas, tipos de cursos e instituições para EAD. A análi-
se de diversas alternativas e possibilidades podem contribuir
para uma definição mais clara não só na adequação de al-
gumas iniciativas, como também dos limites desta modalidade
educacional. Podemos avançar muito mais na integração dos
modelos focados na transmissão, no conteúdo e no professor
CONCLUSÃO

17
com os modelos colaborativos de efetiva pesquisa, colabora-
ção e compartilhamento.
O projeto de um SEC a partir da noção de competên-
cia crítica empresarial é o que realmente o diferencia de um
centro de T&D tradicional. O advento desses sistemas educa-
cionais estratégicos rompe a separação entre tempo e espa-
ço de aprendizagem e de trabalho, exigindo que se trabalhe
simultaneamente as dimensões da formação e da prática das
pessoas, para que desenvolvam suas competências de forma
a contribuir efetivamente para o sucesso empresarial.

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Formada em psicologia, possui três pós graduações em: ad-
ministração de recursos humanos, Docência no Ensino Superior
e Metodologias do Ensino a Distância. Estudou mestrado em
filosofia. Durante nove anos foi professora para cursos superio-
res onde também atuou na pós graduação e cursos de exten-
são, na UNIBAN/ Anhanguera Educacional. Exerceu também
a função de coordenadora do curso Tecnológico em Gestão
de Recursos Humanos. Como Profissional é atuante na área de
Recursos Humanos, onde atende como consultora e palestrante
em várias empresas. Sócia e diretora da RUDIGER & AYYAD
Treinamento e Desenvolvimento; Ministra cursos, workshops e
palestras. É também escritora dos livros Mente Alquimíca (edito-
ra STS, 1997), A cabala e as empresas (editora Madras, 2001),
Cabala Ner Tamid (Amazon) e Novos modelos de cursos EAD
(Amazon) e coautora dos livros Manual das múltiplas inteligên-
cias, Damas de ouro e Manual completo de treinamentos compor-
tamentais, todos publicados pela Literare Books.
Contatos
sandrarudiger@uol.com.br
Facebook: rudigerayyadrudiger
Blog: https://cabalanertamid.blogspot.com/
(11) 22831799 / (11) 949340527

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