Este documento apresenta o Módulo 1 de um pacote de formação para liderança de ONGs sociais e verdes. O módulo introduz o conceito de liderança e discute teorias e estilos de liderança. Inclui unidades sobre a definição de liderança, teorias como liderança transacional e transformacional, e estilos de liderança. O objetivo é ajudar os participantes a compreender os conceitos-chave da liderança e identificar seu próprio estilo.
Communication for Development Monitoring and Evaluation Framework PortugueseDominique Thaly
UNICEF Eastern and Southern Africa Office Guidelines for Communication for Development (C4D) Monitoring and Evaluation framework 2020 Portuguese Version
O ENABLE (European Network Against Bullying in Learning and Leisure
Environments - Rede Europeia Contra o Bullying em Ambientes de
Aprendizagem e Lazer) é um projeto financiado pela União Europeia que
tem como objetivo não só combater o bullying, mas também contribuir
para o bem-estar das crianças e dos jovens com idades entre os 11
e os 14 anos, através do desenvolvimento de competências sociais e
emocionais e de formação para Líderes de Apoio Interpares.
Esta publicação, produzida em parceria com várias organizações internacionais e intergovernamentais, defende a educação física de qualidade (EFQ) e a formação de professores de educação física. Ela destaca os benefícios de se investir em EFQ, em comparação ao custo da falta de investimento. As diretrizes procuram abordar sete áreas de interesse especial: lacunas persistentes entre políticas e implementação de EFQ; deficiências contínuas na alocação de tempo no currículo; relevância e qualidade do currículo da EFQ; qualidade dos programas de formação inicial de professores; inadequações na qualidade e na manutenção das instalações; barreiras contínuas para se igualar as provisões e o acesso a todos; coordenação inadequada entre escola e comunidade.
As recomendações aos gestores de políticas e aos educadores são acompanhadas por estudos de caso sobre programas, frequentemente conduzidos por organizações não governamentais. Histórias de sucesso na África, nas Américas do Norte e Latina, na Ásia e na Europa ilustram o que pode ser realizado por meio da EFQ: jovens aprendem como planejar e monitorar o progresso no alcance de um objetivo estabelecido por eles mesmos, com um impacto direto em sua autoestima, em suas habilidades sociais e em sua capacidade de desempenho na sala de aula.
Ng environment io2-m1- induction for pedagogy staff_-part 1 - greek
Ng environment io3_module1_introducing leadership_unit1_p1_leadership pt
1. IO3 - Pacote de formação para liderança de
ONG sociais e verdes
Módulo 1: Apresentando a liderança
Unidade 1: O que é a liderança?
Preparado pela UPB
Este projecto tem sido financiado com o apoio da Comissão Europeia. Esta publicação reflecte apenas a opinião do autor, e a Comissão não pode ser responsabilizada por
qualquer uso que possa ser feito da informação nela contida.
O apoio da Comissão Europeia à produção desta publicação não constitui uma aprovação do conteúdo que reflecte apenas a opinião dos autores, e a Comissão não pode ser responsabilizada por qualquer
utilização que possa ser feita das informações nela contidas.
2. NGAmbiente -
Promover a Cidadania Activa Europeia e a Sustentabilidade
Através do Pensamento Ecológico das ONG
Número do Projecto: 2018-1-DE02-KA204-005014
IO3 - Pacote de formação para liderança de ONG sociais e verdes -
Módulo 1
Agenda
Unidade 1: O que é a liderança?
1.1 Definição de liderança
1.2 Teorias e modelos de liderança
Unidade 2: Estilos de Liderança
2.1 Diferentes estilos de liderança
2.2 Identificação do próprio estilo de liderança
Unidade 3: Aspectos sociais/específicos em ONG-Liderança
3.1 Componentes dos aspectos sociais
3.2 Importância da liderança ao iniciar uma ONG
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Módulo 1
Resultados da aprendizagem
O objectivo deste módulo 1 é apresentar-lhe a ONG líder. Além disso,
este módulo destaca a importância de ser um líder competente para
uma ONG-negócio em funcionamento e bem sucedido. Os resultados
da aprendizagem podem ser definidos da seguinte forma:
Definir liderança
Compreender porque é que a liderança é importante quando se
inicia uma ONG
Compreender os diferentes estilos de liderança
Compreender aspectos sociais/específicos em ONG-Leadership
Identifique o seu próprio estilo de liderança
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3O apoio da Comissão Europeia à produção desta publicação não constitui uma aprovação do conteúdo que reflecte apenas a opinião dos autores, e a Comissão não pode ser responsabilizada por qualquer
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Módulo 1
Unidade 1: O que é a liderança?
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Módulo 1
Unidade 1: O que é a liderança?
A liderança é uma influência orientada para os objectivos [...].
Os líderes devem ser persuadidos a atingir determinados
objectivos, que normalmente derivam dos objectivos da
empresa.
(von Rosenstiel 2009, p. 3)
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Módulo 1
1.1 Definição de liderança
Diferenciação em dois tipos:
Liderança através de estruturas
Estruturas de controlo e coordenação de actividades
Factores suaves tais como normas ou culturas empresariais
Liderança através dos humanos
Influência pelo comportamento do chefe (Motivação através de avaliações do pessoal,
coordenação de tarefas, clarificação de objectivos, etc.)
(von Rosenstiel 2009, pp. 3ff.)
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7. NGAmbiente -
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Módulo 1
1.2 Teorias e modelos de liderança
Diferenciação em duas teorias básicas de liderança
(relacionado com a orientação do conteúdo):
Liderança transacional
Liderança transformacional
(Schirmer/ Woydt 2016, p. 158).
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Módulo 1
1.2 Teorias e modelos de liderança
Liderança transacional
"A gestão transaccional baseia-se na teoria da aprendizagem
do Princípio do Reforço: O Executivo controla tanto o
caminho percorrido pelos funcionários na prossecução dos
seus objectivos, como o cumprimento dos mesmos".
(Nerdinger 2016, p. 90)
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Módulo 1
1.2 Teorias e modelos de liderança
Liderança transaccional (liderança de gestão)
concentra-se no papel de supervisão, organização e desempenho do grupo
O líder promove o cumprimento dos seus seguidores através de recompensas e punições.
Os líderes que utilizam a abordagem transaccional não estão a procurar mudar o futuro, estão
apenas a procurar manter as coisas na mesma.
estes líderes prestam atenção ao trabalho dos seguidores a fim de encontrar falhas e desvios.
este tipo de liderança é eficaz em situações de crise e de emergência, bem como quando os
projectos precisam de ser realizados de uma forma específica.
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9
(Odumeru, James A.; Ifeanyi Georg O. 2013)
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Módulo 1
1.2 Teorias e modelos de liderança
Liderança transacional:
Modelo de troca
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10
Amplificador
es positivos
Amplificador
es negativos
Reduzir o bónus
Má reputação
Exclusão
Escritório maior
Louvor e
reconhecimento
Pagamentos de
bónus
Recompensas para um
bom trabalho
Sanções por mau
trabalho ou resultados
negativos
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Módulo 1
1.2 Teorias e modelos de liderança
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11
TASK!
Alguma vez entrou em contacto com
modelos de troca?
Como o percebeu?
O que são outros amplificadores positivos
ou negativos?
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Módulo 1
1.2 Teorias e modelos de liderança
Liderança transacional
os líderes transaccionais
centram-se nos níveis inferiores
da hierarquia
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12
Auto-actualização
(desejo de se tornar o máximo que se pode ser
Estima
(respeito, auto-estima, estatuto, liberdade, etc.)
Amor e pertença
(amizade, intimidade, família, etc.)
Necessidades de segurança
(segurança pessoal, emprego, saúde, etc.)
Necessidades fisiológicas
(ar, água, comida, sono, roupa, etc.)
A hierarquia de necessidades
de MaslowO apoio da Comissão Europeia à produção desta publicação não constitui uma aprovação do conteúdo que reflecte apenas a opinião dos autores, e a Comissão não pode ser responsabilizada por qualquer
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Módulo 1
1.2 Teorias e modelos de liderança
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13
TASK!
Quais são as suas expectativas para um
trabalho satisfatório?
Que necessidades deve satisfazer o líder?
14. H5P-Tarefa
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Módulo 1
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Módulo 1
1.2 Teorias e modelos de liderança
Liderança transformacional
"A liderança da transformação começa com o esforço normal
do
empregados e aumentado - ou seja, transformado -
num esforço extra".
(Nerdinger 2016, p. 90)
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Módulo 1
1.2 Teorias e modelos de liderança
Liderança transformacional
Quatro Dimensões:
Carisma:
O líder actua como um modelo para os empregados
O líder estabelece padrões morais e desenvolve a visão
O líder tem de transmitir entusiasmo
O líder tem de criar uma base de confiança
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16
(Bass / Avolio / Jung / Berson 2003, p. 208; Schirmer / Woydt 2016, p. 188).
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1.2 Teorias e modelos de liderança
Liderança transformacional
Quatro Dimensões:
Inspiração:
O líder motiva os empregados com visões
O líder encoraja o seu interesse nas tarefas
Símbolos e apelos emocionais aumentam a sensibilização para os objectivos
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(Bass / Avolio / Jung / Berson 2003, p. 208; Schirmer / Woydt 2016, p. 188).
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1.2 Teorias e modelos de liderança
Liderança transformacional
Quatro Dimensões:
Estimulação intelectual:
O líder tenta quebrar os padrões de pensamento estabelecidos
O líder tenta transmitir novos conhecimentos
18
(Bass / Avolio / Jung / Berson 2003, p. 208; Schirmer / Woydt 2016, p. 188).
O apoio da Comissão Europeia à produção desta publicação não constitui uma aprovação do conteúdo que reflecte apenas a opinião dos autores, e a Comissão não pode ser
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Módulo 1
1.2 Teorias e modelos de liderança
Liderança transformacional
Quatro Dimensões:
Estima individual:
O líder toma conta individual dos empregados
Consideração das necessidades dos empregados
O líder promove intensivamente os empregados
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19
(Bass / Avolio / Jung / Berson 2003, p. 208; Schirmer / Woydt 2016, p. 188).
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1.2 Teorias e modelos de liderança
Diferenciação entre liderança transaccional e
transformacional:
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(Stock-Homburg 2013, p. 464)
Liderança transacional Liderança transformacional
Mecanismo de coordenação Contratos, recompensas, Entusiasmo, solidariedade,
confiança, criatividade
Motivação do pessoal Incentivos extrínsecos Incentivos intrínsecos
Perspectiva de realização dos
objectivos
Bastante a curto prazo Bastante a longo prazo
Conteúdo dos objectivos Objectivos materiais Objectivos idealistas
O papel do líder Instrutor Professor, Treinador
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Módulo 1
1.2 Teorias e modelos de liderança
Para resumir os resultados da aprendizagem da unidade I
Liderança transformacional
"O estilo de liderança transformacional concentra-se no desenvolvimento de seguidores, bem como nas suas
necessidades. Os gestores com estilo de liderança transformacional concentram-se no crescimento e
desenvolvimento do sistema de valores dos empregados, no seu nível de inspiração e moralidades com o preâmbulo
das suas capacidades". (Ismail A. et al. 2009)
Liderança transacional
"A liderança transaccional depende mais de "negócios" entre o líder e o seguidor, cujos seguidores são compensados
pelo cumprimento de objectivos específicos ou critérios de desempenho". (Trottier T. et al. 2008)
"A liderança transacional nas organizações desempenha um papel de intercâmbio entre gestores e subordinados".
(Jung D.I 2001)
Modelo de troca com recompensas e sanções (Odumeru, James A.; Ifeanyi Georg O. 2013)
21O apoio da Comissão Europeia à produção desta publicação não constitui uma aprovação do conteúdo que reflecte apenas a opinião dos autores, e a Comissão não pode ser
responsabilizada por qualquer utilização que possa ser feita das informações nela contidas.
22. H5P-Tarefa
Este projecto tem sido financiado com o apoio da Comissão Europeia. Esta publicação reflecte apenas a opinião do autor, e a Comissão não pode ser responsabilizada por
qualquer uso que possa ser feito da informação nela contida.
O apoio da Comissão Europeia à produção desta publicação não constitui uma aprovação do conteúdo que reflecte apenas a opinião dos autores, e a Comissão não pode ser responsabilizada por qualquer
utilização que possa ser feita das informações nela contidas.
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Módulo 1
23. Muito obrigado por
a vossa atenção!
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qualquer uso que possa ser feito da informação nela contida.
O apoio da Comissão Europeia à produção desta publicação não constitui uma aprovação do conteúdo que reflecte apenas a opinião dos autores, e a Comissão não pode ser responsabilizada por qualquer
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24. NGAmbiente -
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IO2 - Indução à Pedagogia para pessoal de ONG
Fontes
Bass, B. M./ Avolio, B. J./ Jung, D. I./ Berson, Y. (2003): Predicting Unit Predicting Performance by Assessing Transformational and Transactional Leadership. In Journal of Applied Psychology,
Vol. 88, No. 2, pp. 207-218.
Ismail A., Halim F. A., Munna D.N., Abdullah A., Shminan A. S. e Muda A. L. (2009): O efeito mediador do empoderamento na relação entre liderança transformacional e qualidade de
serviço,J.Bus. Gerir.,4(4), 3-12
Jung D. I., (2001): Transformational and transactional leadership and their effects on creativity in groups,Creativity Research Journal, 13, 185-195 Trottier T., Van WartM.andWang X.,
Examining the Nature and Significance of Leadership in Government Organizations,Public Administration Review, 319-333 (2008)
Nan jundeswaras wamy T.S. eSwamy D.R. (2014): Estilos de liderança. Artigo de revisão: Departamento de Engenharia e Gestão Industrial, JSS Academy of Technical Education, Bangalore,
INDIA*nswamy.t s@gmail.com. P.58. Ligação: https://www.mnsu.edu/activities/leadership/leadership_styles.pdf.
Nerdinger, F. W. (2016): Gestão de empregados. In: Nerdinger, F. W. / Blickle, G. / Schaper, N. (eds.): Industrial and Organizational Psychology (3rd edition), Berlin, Heidelberg 2014, pp. 83-
118.
Odumeru, J. A., Ogbonna, I. G. (2013): Transformational vs. Transactional Leadership Theories: Evidência em Literatura. Online Source:
https://pdfs.semanticscholar.org/a44b/2a289a2866ffa714d88e7ee8304b0a4caf5f.pdf?_ga=2.153655473.821097605.1579168553-1825054538.1579168553
Schirmer, U./ Woydt, S. (2016): Liderança dos funcionários (3ª edição). Berlim, Heidelberg: Springer Gabler.
Stock-Homburg, R. (2013): Gestão de Recursos Humanos. Teorias - Conceitos - Instrumentos (3ª edição). Wiesbaden: Springer Gabler.
Tannenbaum, R./ Schmidt, W. H. (1973): Como escolher um padrão de liderança. Harvard Business Review, pp. 162-180.
Von Rosenstiel, L. (2009): Fundamentos da liderança. In: Von Rosenstiel, L./ Regnet, R./ Domsch, M. E. (Ed.). Liderança dos empregados. Handbook for successful personnel management (6ª
edição), Stuttgart 2009, pp. 3-27.
Wagner, H. L. (1999): A psicobiologia da motivação humana. Londres.
Weibler, J. (2016): Gestão de pessoal (3ª edição). Munique: Editora Franz Vahlen.
Wunderer, R. (2011): Liderança e Cooperação. Uma teoria de liderança empresarial (9ª edição). Colónia: Luchterhand.
Este projecto tem sido financiado com o apoio da Comissão Europeia. Esta publicação reflecte apenas a opinião do autor, e a Comissão não pode ser responsabilizada por
qualquer uso que possa ser feito da informação nela contida.
24O apoio da Comissão Europeia à produção desta publicação não constitui uma aprovação do conteúdo que reflecte apenas a opinião dos autores, e a Comissão não pode ser responsabilizada por qualquer
utilização que possa ser feita das informações nela contidas.
Notas do Editor
"o líder é a inspiração e o director da acção". Eles são a pessoa do grupo que possui a combinação de personalidade e capacidade de liderança para fazer com que os outros queiram seguir a sua direcção". (https://www.thebalancesmb.com/leadership-definition-2948275)
- A liderança transaccional foi descrita pela primeira vez pelo sociólogo americano James Downton em 1973 e desenvolvida em 1978 por James MacGregor Burns.
ODUMERU, JAMES A; IFEANYI GEORGE OGBONNA (Junho, 2013): Teorias Transformacionais vs. Teorias de Liderança Transaccional: Evidence in Literature, in InternationalReview of Management and BusinessResearch, p.358. Link: https://s3.amazonaws.com/academia.edu.documents/37688994/1371451049.pdf?response-content-disposition=inline%3B%20filename%3DTransformational_vs._Transactional_Leade.pdf&X-Amz-Algorithm=AWS4-HMAC-SHA256&X-Amz-Credential=AKIAIWOWYYGZ2Y53UL3A%2F20200104%2Fus-east-1%2Fs3%2Faws4_request&X-Amz-Date=20200104T184408Z&X-Amz-Expires=3600&X-Amz-SignedHeaders=host&X-Amz-Signature=ed802fa086b716608c9029d784c2413d14a82fb64ea5d79be5623191c9740a7b
A liderança transaccional, também conhecida como liderança de gestão, centra-se no papel de supervisão, organização e desempenho de grupo; a liderança transaccional é um estilo de liderança em que o líder promove o cumprimento dos seus seguidores através de recompensas e punições. Ao contrário da liderança transformacional, os líderes que utilizam a abordagem transaccional não estão a procurar mudar o futuro, estão apenas a procurar manter as coisas na mesma. Estes líderes prestam atenção ao trabalho dos seus seguidores a fim de encontrar falhas e desvios. Este tipo de liderança é eficaz em situações de crise e de emergência, bem como quando os projectos precisam de ser realizados de uma forma específica.
Os líderes transacionais utilizam um modelo de intercâmbio, com recompensas pelo bom trabalho ou resultados positivos. Pelo contrário, as pessoas com este estilo de liderança também podem punir o mau trabalho ou os resultados negativos, sem que o problema seja corrigido. Uma forma de a liderança transaccional se concentrar nas necessidades de nível inferior é enfatizando o desempenho de tarefas específicas (Hargis et al, 2001). Os líderes transaccionais são eficazes na realização de tarefas específicas, gerindo cada parte individualmente. Os líderes transaccionais preocupam-se com os processos e não com ideias de futuro. Estes tipos de líderes centram-se na recompensa contingente (também conhecida como reforço positivo contingente) ou penalização contingente (também conhecida como reforço negativo contingente). As recompensas contingentes (tais como elogios) são dadas quando os objectivos estabelecidos são cumpridos atempadamente, com antecedência, ou para manter os subordinados a trabalhar a um bom ritmo em momentos diferentes durante a conclusão. As punições contingentes (tais como suspensões) são dadas quando a qualidade ou quantidade do desempenho é inferior aos padrões ou objectivos de produção e as tarefas não são de todo cumpridas.
A liderança transaccional, também conhecida como liderança de gestão, centra-se no papel de supervisão, organização e desempenho de grupo; a liderança transaccional é um estilo de liderança em que o líder promove o cumprimento dos seus seguidores através de recompensas e punições. Ao contrário da liderança transformacional, os líderes que utilizam a abordagem transaccional não estão a procurar mudar o futuro, estão apenas a procurar manter as coisas na mesma. Estes líderes prestam atenção ao trabalho dos seus seguidores a fim de encontrar falhas e desvios. Este tipo de liderança é eficaz em situações de crise e de emergência, bem como quando os projectos precisam de ser realizados de uma forma específica.
Os líderes transacionais utilizam um modelo de intercâmbio, com recompensas pelo bom trabalho ou resultados positivos. Pelo contrário, as pessoas com este estilo de liderança também podem punir o mau trabalho ou os resultados negativos, sem que o problema seja corrigido. Uma forma de a liderança transaccional se concentrar nas necessidades de nível inferior é enfatizando o desempenho de tarefas específicas (Hargis et al, 2001). Os líderes transaccionais são eficazes na realização de tarefas específicas, gerindo cada parte individualmente. Os líderes transaccionais preocupam-se com os processos e não com ideias de futuro. Estes tipos de líderes centram-se na recompensa contingente (também conhecida como reforço positivo contingente) ou penalização contingente (também conhecida como reforço negativo contingente). As recompensas contingentes (tais como elogios) são dadas quando os objectivos estabelecidos são cumpridos atempadamente, com antecedência, ou para manter os subordinados a trabalhar a um bom ritmo em momentos diferentes durante a conclusão. As punições contingentes (tais como suspensões) são dadas quando a qualidade ou quantidade do desempenho é inferior aos padrões ou objectivos de produção e as tarefas não são de todo cumpridas.
No contexto da hierarquia de necessidades de Maslow, a liderança transaccional trabalha nos níveis básicos de satisfação de necessidades, onde os líderes transaccionais se concentram nos níveis inferiores da hierarquia. Os líderes transaccionais utilizam um modelo de troca, sendo recompensados por um bom trabalho ou resultados positivos
Wagner, Hugh L. (1999): A psicobiologia da motivação humana. Londres.
No contexto da hierarquia de necessidades de Maslow, a liderança transaccional trabalha nos níveis básicos de satisfação de necessidades, onde os líderes transaccionais se concentram nos níveis inferiores da hierarquia. Os líderes transaccionais utilizam um modelo de troca, sendo recompensados por um bom trabalho ou resultados positivos
Wagner, Hugh L. (1999): A psicobiologia da motivação humana. Londres.
No contexto da hierarquia de necessidades de Maslow, a liderança transaccional trabalha nos níveis básicos de satisfação de necessidades, onde os líderes transaccionais se concentram nos níveis inferiores da hierarquia. Os líderes transaccionais utilizam um modelo de troca, sendo recompensados por um bom trabalho ou resultados positivos.
"Um líder transformacional é uma pessoa que estimula e inspira (transforma) seguidores a alcançar resultados extraordinários (Robbins e Coulter, 2007). Presta atenção à preocupação e às necessidades de desenvolvimento dos seguidores individuais; mudam a consciência dos seguidores em relação às questões, ajudando-os a olhar para problemas antigos de uma nova forma; e são capazes de afastar, entusiasmar e inspirar os seguidores a fazer um esforço extra para atingir objectivos de grupo. A teoria da liderança transformacional tem tudo a ver com liderança que cria uma mudança positiva nos seguidores, através da qual eles cuidam dos interesses uns dos outros e agem no interesse do grupo como um todo (Warrilow, 2012). O conceito de liderança transformacional foi introduzido por James Macgregor Burns em 1978 na sua pesquisa descritiva sobre líderes políticos, mas a sua utilização espalhou-se pela psicologia organizacional e gestão com mais modificações por B.M Bass e J.B Avalio (Jung & Sosik, 2002)" https://s3.amazonaws.com/academia.edu.documents/37688994/1371451049.pdf?resposta-content-disposition=inline%3B%20filename%3DTransformational_vs._Transactional_Leade.pdf&X-Amz-Algorithm=AWS4-HMAC-SHA256&X-Amz-Credential=AKIAIWOWYYGZ2Y53UL3A%2F20200104%2Fus-east-1%2Fs3%2Faws4_request&X-Amz-Date=20200104T184408Z&X-Amz-Expires=3600&X-Amz-SignedHeaders=host&X-Amz-Signature=ed802fa086b716608c9029d784c2413d14a82fb64ea5d79be5623191c9740a7b
"Há já algum tempo que as exigências de liderança têm vindo a mudar significativamente. Os responsáveis por isto são as condições alteradas nos mercados, bem como as novas estruturas mais enxutas nas empresas (Nerdinger, 2003; Blickle & Schneider, 2010). Nestas condições, uma dimensão do comportamento de liderança está a tornar-se cada vez mais importante, o que é chamado comportamento transformacional" (Nerdinger 2016, p. 90).
"Há já algum tempo que as exigências de liderança têm vindo a mudar significativamente. Os responsáveis por isto são as condições alteradas nos mercados, bem como as novas estruturas mais enxutas nas empresas (Nerdinger, 2003; Blickle & Schneider, 2010). Nestas condições, uma dimensão do comportamento de liderança está a tornar-se cada vez mais importante, o que é chamado comportamento transformacional" (Nerdinger 2016, p. 90).
"Há já algum tempo que as exigências de liderança têm vindo a mudar significativamente. Os responsáveis por isto são as condições alteradas nos mercados, bem como as novas estruturas mais enxutas nas empresas (Nerdinger, 2003; Blickle & Schneider, 2010). Nestas condições, uma dimensão de comportamento de liderança está a tornar-se cada vez mais importante, o que é conhecido como comportamento transformacional" (Nerdinger 2016, p. 90).
"Estilos de Liderança Transformacional: O estilo de liderança transformacional concentra-se no desenvolvimento de seguidores, bem como nas suas necessidades. De acordo com Bass5, o objectivo da liderança transformacional seria "transformar" pessoas e organizar iões dentro de um sentido literal - para os alterar na mente e no coração - para os ampliar em relação aos valores, conceitos e marcas sobre mudanças que são permanentes, auto-perpetuantes e de construção de um mandamento". Fonte: Nan jundeswaras wamy T.S. eSwamy D.R. (2014): Estilos de liderança. Artigo de revisão: Departamento de Engenharia e Gestão Industrial, JSS Academy of Technical Education, Bangalore, INDIA*nswamy.t s@gmail.com. P.58. Ligação: https://www.mnsu.edu/activities/leadership/leadership_styles.pdf.
Fonte:
Ismail A., Halim F. A., Munna D.N., Abdullah A., Shminan A. S. e Muda A. L.,O efeito mediador do empoderamento na relação entre liderança transformacional e qualidade de serviço,J.Bus. Gerir.,4(4), 3-12(2009)
Jung D. I.,Liderança transformacional e transaccional e seus efeitos na criatividade em grupo,Creativity Research Journal, 13, 185-195 (2001)
TrottierT., Van WartM.andWang X., Examining the Nature and Significance of Leadership in Government Organizations,Public Administration Review, 319-333 (2008)
