A entrevista discute a evolução das organizações de 4 gerações, com foco inicial no produto, depois nos processos, resultados e agora no cliente. Também aborda desafios para gestores de oficinas, como a necessidade de formação contínua e foco na melhoria constante em vez de apontar falhas.

1. FERNANDO SILVA,
ENTREVISTA SENIOR PARTNER DA VIRAGEM
“A atitude faz toda a diferença”
Consultor do sector automóvel desde a década de 80, Fernando Organização Taylorismo, das linhas de
montagem e da divisão do trabalho, para-
Silva tem uma vasta experiência em vendas e formação digma que se manteve até ao pós-guerra e
comportamental, áreas onde actualmente exerce a sua à década de 70. Com a chegada dos anos
80, entramos na era do marketing e da cha-
actividade. Em entrevista à AP MAGAZINE, falou da evolução do mada engenharia científica, em que os mé-
todos da organização industrial foram trans-
mercado automóvel em geral e do Pós-venda em particular feridos para a área comercial. Chegamos à
Organização 2G (Segunda Geração Organi-
zacional), o verdadeiro boom dos procedi-
visão que Fernando Silva tem da caminhar para a economia de mercado. mentos, o encanto pela eficácia das formas
A evolução do mercado não se limita
ao sector automóvel, pelo facto de
também trabalhar com outros sec-
tores de actividade e isso permite-lhe ter
uma visão mais alargada da realidade. Co-
Nos automóveis com o BER, o “nosso
tratado” regulador, dentro do próprio trata-
do de Roma, destinado a permitir a adapta-
ção do nosso sector à economia de merca-
do.
“standard” de executar as coisas. Fomos
alimentados pelo princípio de que fazendo
“as coisas” de uma determinada forma, um
determinado método geraria um resultado
previsto. Isto era sem dúvida verdade quan-
meçamos por isso por lhe pedir que fizesse Na década de 90 assistimos ao boom das do associado a actividades psicomotoras.
uma breve análise das mudanças mais sig- liberalizações, que continuaram pelos anos Com o aumento da oferta, o evoluir das me-
nificativas que houve nos mercados nas últi- 2000. Com o 2004, e a separação dos con- todologias de vendas, o valor do Indivíduo
mas décadas. tractos Vendas, Serviços (APV), Peças, e na Organização tornou-se cada vez mais
em 2005, abolição das cláusulas de territó- determinante. Os resultados passaram a ser
Que alterações mais significativas rio, a liberalização toma outra dimensão. Os também função do Valor Individual. A Atitu-
aconteceram com a mudança da Chamados “Novos Operadores”, centenas de, fruto da Gestão da Vontade, do determi-
economia corporativa para a economia de de Reparadores Independentes, e a cres- nismo focalizado não só na forma de fazer
mercado? cente estruturação das Redes de Serviços, mas sobretudo na focalização nos resulta-
Na passagem da economia corporativa no pós-venda, como a Bosch Car Service, dos.
(os grémios), para a economia de mercado, Precision, Norauto, Midas, etc.. Tão ou mais importante que “medir” o
a forma de “orientar/gerir” o negócio, mu- Com a queda brutal das vendas a partir que fizemos é medir o resultado daquilo que
dou, quase que diria, de forma radical. A de 2008, a consciencialização das mudan- fizemos. Estamos assim em plena Organiza-
economia corporativa até então era regula- ças de paradigma apontam para as neces- ção de Terceira Geração. Organização 3G,
da pelo próprio Estado. Acreditamos que sárias e rápidas mudanças ao nível organi- em que o fulcro da organização são os re-
regular a actividade comercial pelo Estado zacional. Aquilo que tenho chamado de sultados.
traria futuro, segurança, estabilidade - uma passagem Organização 2G, para as organi- Ainda encontramos com frequência a
visão de concertação para que todos ficas- zações 3G e para as 4G. preocupação exagerada de medir o traba-
sem satisfeitos com os resultados. Ao nível lho de um recepcionista pela forma como
das demais economias, já vivam há muito a Como define então esta evolução das faz as coisas (procedimentos), sendo que
orientação para os mercados, caso dos organizações? os resultados serão consequência. Por ve-
EUA e da Europa Ocidental, por exemplo. Poderia listar em resumo as característi- zes sinto que estamos a tornar estes profis-
Nós continuavamos regulados, definindo cas das 4 principais Gerações (G) e as suas sionais prisioneiros da “vontade de outro”
o negócio em função dos territórios, e de- formas de Organização em função da sua em fazer uma determinada “coisa” de deter-
monstravamos aos poucos e poucos a nos- “focalização”: minada forma, como se eles fossem des-
sa orientação no sentido de um impedimen- - As primeiras formas de Organização – providos de capacidade de “criar”, pensar e
to à livre concorrência e ao desenvolvimento Centradas sobre o PRODUTO. arriscar. Sem dúvida que os procedimentos
económico. A liberalização do mercado por- - 1G – Focalização no PRODUTO; devem servir de suporte à acção, como
tuguês começou em 1974. Sendo que o - 2G – Sobre os PROCESSOS; exemplo das melhores práticas, mas ao ten-
sector automóvel só começou a sentir os - 3G – Sobre os RESULTADOS; tar transformar os humanos como máquinas
seus “verdadeiros” efeitos bem mais tarde. - 4G – F2C – Focus no Focus do executantes de determinada forma de
A partir da década de 80, associado aos CLIENTE: Focalização naquilo em que o “SER” corremos o risco de matar o próprio
problemas de uma “pseudo-anarquia” no Cliente se Focaliza. sujeito da acção.
sistema de governação, com a consequente Relembremos o célebre procedimento de
instabilidade económica e financeira, infla- A primeira geração (1G) a do PRODUTO. "a explicação da factura", em que o recep-
ção elevada, taxas de emprego acima de Período industrial, bastaria produzir para cionista tentava explicar ao cliente o que foi
30%, etc, entramos em contingentação, de garantir a venda. Relembro Henry Ford: realizado no carro, sem lhe ter solicitado au-
80 até 87. Por cá passou o FMI em 83. Ade- “toda a gente pode ter um carro, desde que torização. Não havia venda, mas sim justifi-
rimos finalmente à CEE em 86. Este é real- fosse Ford e … preto!” A produção coman- cação de um trabalho não solicitado, nem
mente o momento em que o país começa a dava as vendas. Estávamos na época da tão pouco vendido. Felizmente que hoje a
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2. ENTREVISTA
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3. FERNANDO SILVA,
ENTREVISTA SENIOR PARTNER DA VIRAGEM
grande maioria aplica o princípio da “Expli-
cação dos trabalhos”, como forma de valo-
rizar o futuro, sendo que o valor já não pode
ser surpresa para o cliente pois na generali-
dade estamos a investir na Venda, durante
a manhã. A generalidade das nossas Orga-
nizações investem fortemente no momento
da Venda (na parte de manhã) o que confir-
ma a passagem das organizações 2G para
3G, em que a Atitude sobre a Venda, é o
factor determinante.
E quanto à Organização 4G? A verdadeira
Focalização no Cliente, e não tanto a Focali-
zação no Cliente mas a Organização em pri-
meiro lugar. Tomemos um exemplo simples:
O Vendedor vende a viatura. O Cliente
quando quer fazer a revisão, por vezes pede
ao Vendedor para marcar, mas fá-lo porque
sente que é a sua função, ou pede o favor
de o fazer por ele?
Será que um dia vamos mesmo ter o
Interlocutor Único?
Estamos a assistir já em 2011, às primei-
ras organizações 4G, com a preocupação
de se estruturarem em função do ciclo glo-
bal e do interlocutor único. O vendedor da
viatura transforma-se num gestor de cliente,
que o acompanha em todo o ciclo de vida
do veículo (com o leque alargado de produ-
tos e serviços ao longo do ciclo). Esta solu-
ção pode não ser aplicável em todas as re-
des de concessionários, mas poderá ser
utilizada por mais de 60% dos operadores.
Os vendedores já não irão mais vender 8 a base) e com a sua preparação continua em Kaizen – Mudar para melhor, princípio das
10 viaturas em média por mês, mas 3 a 4, matéria de gestão e liderança, também o faz filosofias orientais, é muito mais que sim-
passam a fazer o ciclo completo do veículo, de igual forma. Não é tanto a formação de plesmente procurar melhorar. Os princípios
que passará pelo pós-venda. Esta será tam- base, mas sua actualização perante os de- da mudança com forte espírito de grupo,
bém uma forma das empresas reterem os safios da mudança constante. sendo que para mudar o grupo investiu na
melhores profissionais de vendas (vendedo- Formação com bases sólidas na área da desejabilidade, de forma a que cada um sin-
res), recompensando pela venda dessas gestão, Vendas, marketing, liderança de ta o que já alcançou nessa caminhada, e
serviços, e por outro, controlando a quebra “pessoas”, relação com o cliente são alguns “saiba” quais são as suas oportunidades de
de serviço nas oficinas, aumentando a re- dos requisitos fundamentais. melhoria.
tenção oficinal, que em algumas organiza- Zen - é libertação na filosofia oriental e
ções baixou mais de 15% este ano e sabe- Quais são as principais falhas que Kai é Mudar, sair de, deixar de estar “preso”
mos que irá continuar a baixar. detectou junto dos responsáveis de a alguma coisa. Cito muitas vezes a defini-
Uma vez liberalizado o mercado, todos os oficinas? ção de problema:
operadores, tentam “reter” os seus clientes O termo “Falha” podemos aplicar com Problema é quando existe um Delta (dife-
e aumentar a “conquista”. Qual o resultado? todo o rigor à matéria de natureza técnica. rença) entre a Ocorrência e a Desejabilida-
Operadores a mais, ou estruturadas sobre- A variável produto, competência de diag- de, ou seja, o que está a Ocorrer é Diferente
dimensionadas. nóstico e de intervenção. Quanto a gestão, (Delta) daquilo que seria Desejável Ocorrer.
pró-actividade, volume de negócios, lide- Isto é um desafio constante na busca de
GRANDE DESAFIO rança de pessoas, dinâmica organizacional, transformar o Delta em 0 (Zero), ou seja, fa-
AOS “NOVOS GESTORES” etc., deveremos ser mais cautelosos na uti- zer coincidir a Ocorrência com a Desejabili-
lização do termo “falha”. Nos últimos 7 anos dade, fazer com que o que está a ocorrer
Quem está mais bem preparado para pela minha forte ligação aos profissionais da seja o desejável.
liderar uma oficina: um engenheiro ou um Toyota, “aprendi” o verdadeiro valor da filo- Muitas vezes o problema acontece por-
gestor de empresas? sofia kaizen, que podemos traduzir por me- que o desejável de um determinado “profis-
Perante estas duas alternativas, seria ten- lhoria contínua, ou mudar para melhor. A di- sional” não é o mesmo que a Organização
tado a responder que um gestor estaria me- cotomia de bem e mal, dá lugar ao desafio Deseja (desejabilidade Organizacional), logo
lhor colocado para essa função, mas claro de “hoje melhor que ontem, amanhã melhor o desafio é a continua Formação no sentido
que o engenheiro (enquanto formação de que hoje”! de passar a Desejabilidade Organizacional a
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4. ENTREVISTA
“excelente” forma de aumentar os seus ní-
veis de auto estima.
Vender um serviço oficinal é tão simples
como vender um automóvel, por exemplo?
O que está aqui em questão é o fenóme-
no de “vender”. Na essência, um bom ven-
dedor de serviços ou de automóveis será
um bom vendedor de qualquer coisa, até de
sonhos. Os recepcionistas que temos ac-
tualmente já são mais vendedores do que
recepcionistas propriamente (deveriam ser),
porque, se não o forem, o negócio não
acontece. Nos últimos anos, esta questão
da Venda tem sido uma questão fundamen-
tal, o que implica o cuidado em 3 eixos fun-
damentais:
1 - O Perfil do profissional. É frequente
ser confrontado com a seguinte questão:
Viragem
Qual deve ser a formação indicada para que
Sede:
o Recepcionista aprenda a vender?
Bela Vista Office
A minha resposta já sai em automático:
Estrada de Paço de Arcos, 66 e 66-A
- Para formar bem um Recepcionista, co-
2735-336 Cacém
meçamos por ser muito cautelosos na sua
Senior Partner:
Fernando Silva escolha!;
Telefone: 2 – A sua formação ao Nível das Compor-
917 247 669 tamentais e Técnicas de Venda. A sua pre-
E-mail: paração como comercial;
fernandosilva@viragem.com 3 – As ferramentas de apoio à venda. (di-
Internet: dácticos, dossiers de produto, argumentá-
www.viragem.com rios, tipo de objecções, etc).
Nas minhas partilhas com os profissio-
nais, tenho clarificado a diferença entre:
- “Bater à porta da Compra” e “Vender”
todos os colaboradores. tativo necessário para mudar o seu paradig- “Bater à porta da compra” é perguntar ao
O princípio, na psicologia, para não recor- ma de desejabilidade sendo que com isso cliente se quer comprar, mesmo com al-
rer ao conceito oriental kaizen, deve ser o vão perder o seu lugar na história. guns argumentos à mistura. Isso já é bom,
da auto regulação, da educação, que mais mas não chega. “Vender” ou V6, como lhe
não é do que a adaptação da nossa deseja- E no caso dos produtivos, que falhas chamo, é a utilização de algumas técnicas
bilidade ao padrão social. encontrou? específicas: V6: 1- Diagnosticar, 2- Estrutu-
O que aconteceu nestes últimos anos, é Nos produtivos a questão que se coloca rar, 3-Orçamentar, 4-Apresentar, 5-Argu-
que o nível de desejabilidade foi muito dife- não é a sua eficiência psicomotora, mas a mentar, 6-Concluir.
rente. Na geração 2G, não se pedia a um capacidade de se envolverem na cultura do Logo para vender é preciso ter Perfil, ter
colaborador que pensasse por si, mas que cliente. Precisamos de continuar a recriar Argumentos, e sobretudo ter tempo para
executasse as ordens recebidas. Ao passar todos os dias, formas de colocar a organi- obter a confiança do cliente e passar a sua
para a organização baseada nos resultados zação voltada para o cliente. Passar horas e “convicção”.
(3G), - o paradigma mudou. Até por razões horas a fazer operações repetidas, têm o
económicas a redução das pessoas é uma seu risco motivacional e em consequência Numa oficina, o recepcionista é obrigatório
realidade e como consequência os níveis no clima organizacional. Motivar não passa ou dispensável?
hierárquicos estão a ser reduzidos, cada só por critérios cautelosos de remuneração O recepcionista pode ser dispensável,
vez mais – por alguns denominados de “dis- ajustada. Quanto importante é a motivação enquanto função. O Profissional, que ainda
sipadores de calor”. Intrínseca. Tantas e tantas vezes ouço for- chamamos de Recepcionista, mas é muito
O que aconteceu no pós-venda automó- mandos, a verbalizar a satisfação pelo facto mais que isso, esse é cada vez mais neces-
vel tem sido uma profunda mudança do pa- de reflectirem sobre o valor do cliente, as sário. Profissional da relação cliente, profis-
radigma do negócio. A Gestão Centrada so- questões de relacionamento interno, aspec- sional a pensar quer nas necessidades do
bre os processos, evolui para a Gestão cen- tos da comunicação, etc.. cliente quer do negócio, esse sim é e será
trada sobre os resultados. Nos últimos A remuneração, como motivação extrín- cada vez mais indispensável.
anos, na minha actividade de formação e seca, é o meio com o qual muitos dos nos-
consultoria, tenho encontrado muitas pes- sos colaboradores “compram depois a sua Na reparação automóvel, há alguma forma
soas atentas à evolução e preocupadas alegria” com o dinheiro que levam para especial para motivar uma equipa?
com o seu futuro, mas infelizmente em mui- casa. Envolvê-los de forma mais profunda Os “condimentos” para a motivação de
tos casos não conseguem dar o salto quali- no ambiente e o negócio da oficina, é uma uma equipa são, na sua essência, similares,
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5. FERNANDO SILVA,
ENTREVISTA SENIOR PARTNER DA VIRAGEM
independentemente da actividade. Corren-
do o risco de me repetir, listo: O conheci-
mento dos seus colaboradores, a formação
contínua, a promoção do valor “pessoa”, a
focalização dos colaboradores nos resulta-
dos.
Num dos casos em que me foi solicitado
a “opinião” sobre uma determinada organi-
zação, logo no primeiro dia pedi ao Gerente
para dar comigo uma volta na Oficina. Ao
chegar junto dos profissionais, e ao cumpri-
mentá-los, o Gerente percebendo do meu
interesse foi apresentando os colaborado-
res. Rapidamente me apercebi, que pouco
mais sabia que o Nome, idade, função. Sen-
ti que este Gestor não conhecia cerca de
60% dos seus funcionários. Se não conhe-
cia, e justificava porque não achava neces-
sário, ficou-me a pergunta: Que conceito te-
ria este Gestor de Motivação das Equipas?
Motivar Equipas é liderar pessoas e não Motivar não passa só por critérios cautelosos de remuneração ajustada.
gerir números liderando “ferramentas”. Quanto importante é a motivação Intrínseca
Como aumentar o número de entradas de “entradas” /dia. Se aplicar o princípio de: vés de coisas muitos simples. Passemos
veículos na oficina e aumentar o valor de “… se procuras encontras…!” o Recep- em filme a seguinte cena:
cada entrada? cionista, para além do que facturou, pode Num dia de chuva, o cliente entra na ofici-
O que me está a perguntar é o próprio encontrar ainda em valor médio por “entra- na e com ar incomodado verbaliza alto:
“cerne” do negócio. Hoje é o verdadeiro de- da” um valor na ordem dos 200€ de serviço - "Isto é que é chover, uff!".
safio. A pró-actividade na nossa actividade extra em cada viatura, o que feitas as con- O Recepcionista algo “distraído” procura
com dois desafio complementares: tas, pode dar um valor cerca de 40.000€ ao abreviar o tempo:
1- “Controlar” o ciclo da “vida” da viatura fim do mês e ao final de 8 meses (o tempo - .. sim sim… é para a Revisão?... Qual é
no seu programa de manutenção/repara- médio entre serviços) valores na ordem dos a matrícula?
ção, com a marcação pró-activa do próximo 320.000€ (chamamos a este valor o valor Os “verdadeiros profissionais” vão por
serviço. Controlando a D_PPS (data da pre- médio do Pipeline). Isto significa que o pro- outro caminho:
visão do próximo serviço). Quando o Re- cesso de venda não é só o fruto do realiza- - Se chove! É verdade! Venha aqui tomar
cepcionista, está a entregar um veículo tem do no “dia da entrada” mas um seguimento um cafezinho para aquecer!".
já a oportunidade de marcar o próximo ser- contínuo, sobretudo nos produtos e servi- Grande princípio: Os clientes não têm
viço. ços de grande risco de “perda” ou como di- matrícula, têm nome e possuem uma viatura
2 - Potenciar o valor de cada entrada, zemos que aumentam a TAF (Taxa de Alte- com matrícula que é a nossa oportunidade
pelo domínio das Técnicas de Negociação e ração de Fornecedor), ou seja, tomemos o de “facturar” se a nossa relação com o
Vendas. exemplo da “não venda de pneus”, o risco é “dono” da matrícula for suficientemente
O segredo é o cruzamento do controlo do que se o cliente for comprar os pneus nou- “forte” para poder conhecer as suas verda-
ciclo de manutenção do veículo, que evita tra organização, o profissional dessa orga- deiras necessidades.
que o cliente "salte" para outro lado, com a nização vai procurar e bem, não só vender F2C: Valores orientados para o cliente.
angariação de novas oportunidades, e “ren- os pneus, mas controlar o Próximo Serviço
tabilização” de cada entrada. Achei interes- a partir daquele momento. Na relação com os nossos clientes, que
sante por exemplo, na Feu Vert, a designa- Claro que Atitude destes profissionais valores devem orientar os nossos
ção da função do tradicional recepcionis- vale a diferença. A sua visão do Negócio e comportamentos?
ta/Gestor de cliente. Na Placa ao peito está: potencial valor do cliente. Exactamente como dizia: Quando o clien-
O Nome e a função: Vendedor. Portanto, a te entra numa oficina, pretende soluções
questão basilar é fazer com que o cliente Qual é a importância das atitudes? para a sua mobilidade à medida das suas
que vai à oficina volte a realizar os próximos Toda. A atitude faz toda a diferença. “Per- expectativas. A oficina "só" tem que arranjar
serviços nessa mesma oficina. ceber” e interiorizar o valor de cada um de as soluções à medida das expectativas e
A “gestão das oportunidades de venda” nós para o “negócio” e integrar nas nossas necessidades do cliente. É a sua missão do
(o Pipeline dos Serviços) é fulcral para au- atitudes que o Cliente é mesmo a “ferra- ponto de vista profissional, ético e humano.
mentar a facturação. Não só aumentar a menta” do nosso potencial sucesso. O De- Focalizarmo-nos naquilo em “ele” se focali-
facturação em cada entrada, mas o up-sel- safio é: F2C. Focus no Focus do Cliente. O za, procurando “largar” o minúsculo mundo
ling, após a saída do cliente, a facturação desafio não é tanto o focalizar-se no cliente, dos nossos pequenos procedimentos roti-
dos produtos/serviços identificados no mo- mas naquilo em que o cliente se focaliza. Na neiros e entrar no universo das necessida-
mento da revisão e que não foram “compra- essência, trata-se de trabalhar as “verda- des dos outros. É isso que eles esperam e é
dos” naquele dia. Tomemos um exemplo de deiras necessidades do cliente” – aquilo em por causa disso que estão disponíveis para
um recepcionista/vendedor que atende 10 que ele se focaliza, e que por vezes é atra- nos “pagarem”.
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