O documento discute a participação do Escritório de Gerenciamento de Projetos na gestão pública orientada para resultados. Apresenta o contexto da modernização administrativa brasileira e a adoção de novas abordagens como a Nova Gestão Pública e a Gestão para Resultados. Aborda também os conceitos de políticas públicas, gerenciamento de projetos e Escritório de Gerenciamento de Projetos. A pesquisa avaliou três estados brasileiros, analisando a atuação dos respectivos Escritórios de Gerenciamento de Projetos e sua contribuição

1. FUNDAÇÃO UNIVERSIDADE FEDERAL DO TOCANTINS - UFT
CAMPUS UNIVERSITÁRIO DE PALMAS
MESTRADO EM DESENVOLVIMENTO REGIONAL
MARCELO TORRES PINHEIRO
A PARTICIPAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE
GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA GESTÃO
PÚBLICA ORIENTADA PARA RESULTADOS
PALMAS - TO
2011

2. MARCELO TORRES PINHEIRO
A PARTICIPAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE
GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA GESTÃO
PÚBLICA ORIENTADA PARA RESULTADOS
Dissertação apresentada ao Curso de
Desenvolvimento Regional e Agronegócios
da Universidade Federal do Tocantins, em
cumprimento aos requisitos para obtenção do
título de Mestre.
Orientadora: Profa. Dra. Mônica Aparecida
da Rocha Silva.
Co-orientação: Prof. Dr. Humberto Falcão
Martins
PALMAS - TO
2011

3. Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
Biblioteca da Universidade Federal do Tocantins
Campus Universitário de Palmas
P654p Pinheiro, Marcelo Torres
A participação do escritório de gerenciamento de projetos públicos na
gestão orientada para resultados / Marcelo Torres Pinheiro - Palmas,
2011.
170 fls.
Dissertação (Mestrado em Desenvolvimento Regional e Agronegócios)
– Universidade Federal do Tocantins, 2011.
Orientadora: Mônica Aparecida da Rocha
1. Implementação de Políticas Públicas; 2. Gerenciamento de Projetos;
3. Escritório de Gerenciamento de Projetos Públicos. I. Título
CDD 350
Bibliotecário: Paulo Roberto Moreira de Almeida
CRB-2 / 1118
TODOS OS DIREITOS RESERVADOS – A reprodução total ou parcial, de qualquer forma ou por
qualquer meio deste documento é autorizado desde que citada a fonte. A violação dos direitos
do autor (Lei nº 9.610/98) é crime estabelecido pelo artigo 184 do Código Penal.

4. MARCELO TORRES PINHEIRO
A PARTICIPAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE
GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA GESTÃO
PÚBLICA ORIENTADA PARA RESULTADOS
Dissertação apresentada ao Curso de
Desenvolvimento Regional e Agronegócios
da Universidade Federal do Tocantins, em
cumprimento aos requisitos para obtenção do
título de Mestre.
Orientadora: Profa. Dra. Mônica Aparecida
da Rocha Silva.
Co-orientação: Prof. Dr. Humberto Falcão
Martins
Aprovada em 27 /06 / 2011
BANCA EXAMINADORA:
_______________________________
Dr. Júlio Menezes (membro externo)
_______________________________
Dr. Jean dos Santos Nascimento (membro interno)
_______________________________
Dra. Mônica Aparecida da Rocha Silva (orientadora)

5. Dedico este trabalho a todos que acreditam que é
possível melhorar a nossa sociedade, através de
ações que requerem a contribuição de cada um,
independentemente do que fazer, como fazer e
quanto fazer. A sociedade somos nós, está em nossas
mãos torná-la melhor para nós mesmos, para os
nossos e para todos.

6. AGRADECIMENTOS
Agradeço àqueles que contribuíram para a realização deste trabalho ao longo desses dois
anos, com especial atenção ao amigo José Geraldo de Mello Oliveira e à minha família.
À Silvana pelo apoio e compreensão, às minhas filhas Gabriela e Luma, que ajudaram como
tradutora e digitadoras, sempre solícitas, participaram efetivamente em muitos importantes
momentos.
A todos os professores do curso, com deferência especial aos professores Waldecy Rodrigues,
Alivínio Almeida e à minha orientadora, Profa. Mônica Aparecida da Rocha que integram
este importante programa.
Ao meu co-orientador, Prof. Humberto Falcão Martins, pela consideração e apoio.
Aos colegas do curso, que dividiram comigo o desafio e o sonho de tornarem-se mestre.
À CAPES e àqueles que estão à frente da administração do Programa, por demonstrarem
desapego, comprometimento e determinação em progredir sempre em busca do
aperfeiçoamento.
Aos amigos da hora, em ocasião do trabalho de campo. Não vou nominá-los, mas eles
certamente sabem que proporcionaram uma valiosa contribuição.
Obrigado!

7. RESUMO
Na área de gestão pública, observa-se a ocorrência de grandes mudanças nos últimos trinta
anos, em virtude, principalmente, das alterações nos cenários sócio e geopolíticos mundiais,
das novas tecnologias de informação e comunicação, assim como a globalização dos
mercados. Governos, mercados e sociedades buscaram se adaptar à nova dinâmica que
evidenciou a necessidade de revisões por consequência da crise do Estado. Com o propósito
de melhor atender aos clientes-cidadãos surgiu um conjunto conceitual de medidas e posturas
denominada Nova Gestão Pública (NGP). Uma das ênfases propagadas é o urgente
refinamento da capacidade dos governos em implementar com mais proficiência suas políticas
públicas. Sobre implementação de políticas públicas, alguns autores identificaram no período
pré-crise do Estado uma lacuna teórica, demandante de maiores estudos. A modernização
administrativa brasileira inicia-se com a Constituição de 1988 e segue com a promoção de
reformas estruturais pelo Ministério da Administração e Reforma do Estado, em 1995. Face às
novas exigências constitucionais que impeliram as administrações ao planejamento e ao
monitoramento da gestão, alguns governantes perceberam que somente conseguiriam avançar,
em termos de realizações, se tornassem seus governos mais alinhados, mais qualificados para
não só superarem as adversidades (crises fiscais, dívida pública, desinvestimentos,
esfacelamento social, etc.), como também de promoverem investimentos assertivos. Alguns
recursos inovadores foram implantados, dentre eles a adoção da metodologia de
gerenciamento de projetos, com a instalação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos
(EGP). Mais recentemente, alguns organismos internacionais, por sua vez, vêm buscando
difundir, às administrações públicas, a ideia de geração de valor público à sociedade, um
conjunto de orientações denominada Gestão para Resultados (GpR), que visa melhorar o
alcance de objetivos e metas governamentais. Essa pesquisa se propôs a compreender a
participação do Escritório de Gerenciamento de Projetos na Gestão Orientada para Resultados
e para tal, selecionou três sujeitos: as administrações públicas estaduais dos governos de
Minas Gerais (período 2003/2010), Espírito Santo (2003/2010) e Rio de Janeiro (2007/2010).
A pesquisa utilizou do estudo de campo para coletar dados e ouvir os atores que estão nos
EGP`s. O método empregado foi o hipotético-dedutivo, baseado em Popper. As teorias que
precedem e sustentam o estudo partem da crise e reforma do Estado, dos estudos sobre
políticas públicas – mais precisamente, a gestão e a implementação, o planejamento
governamental, a Gestão para Resultados e o Gerenciamento de Projetos. A lacuna teórica
identificada, se refere principalmente à implementação de programas e projetos públicos,
visto que a academia se ateve mais à abordagem do que a implementação. Foram aplicados
questionários e realizadas entrevistas com técnicos e gestores dos órgãos públicos dos três
Estados, responsáveis pelo gerenciamento dos projetos governamentais. A análise dos dados
coletados mostraram que, apesar das especificidades de cada EGP, a hipótese postulada foi
corroborada, evidenciando que existem contribuições importantes e robustas relacionadas à
potencialização do emprego de recursos e atividades meio, que interferem sinergicamente nos
indicadores de eficiência e eficácia, contribuindo com a Gestão para Resultados, dentre eles,
os de desenvolvimento, nas administrações públicas.
Palavras Chaves: Implementação de Políticas Públicas; Gerenciamento de Projetos;
Escritório de Gerenciamento de Projetos Públicos.

8. ABSTRACT
In the area of public management, there is the occurrence of major changes in the last thirty
years, due mainly to changes in the socio and geopolitical world, new information and
communication technologies, as well as the globalization of the markets. Governments,
markets and societies sought to adapt to the new dynamic that has highlighted the need for
revisions as a result of the crisis of the state. In order to better serve customers, citizens came
together a conceptual steps and postures called New Public Management (NPM). One of the
urgent emphasis is propagated refining capacity of governments to implement more proficient
with their policies. About implementation of public policies, some authors have identified in
the pre-crisis state a theoretical gap, applicant for further study. The Brazilian administrative
modernization begins with the Constitution of 1988 and continues to promote structural
reforms by the Ministry of Administration and State Reform in 1995. Given the new
constitutional requirements that drove the administration to the planning and monitoring of
management, some rulers realized that they could only move forward in terms of
achievements, their governments become more aligned, more qualified to not only overcome
adversity (fiscal crises, debt public disinvestment, social corruption, etc..), but also to promote
investments assertive. Some innovative features have been implemented, including the
adoption of project management methodology, with the installation of a Project Management
Office (PMO). More recently, some international organizations, in turn, have sought to
spread, public administrations, the idea of generating public value to society, a set of
guidelines called Managing for Results (MfR), which aims to improve the achievement of
goals and targets government. This research aimed to understand the participation of the
Project Office Management in Managing for Results and for that he chose three subjects:
general government state government of Minas Gerais (2003/2010 period), the Espírito Santo
(2003/2010) and Rio de Janeiro (2007-2010). The survey used field study to collect data and
hear the actors who are in PMO `s. The method used was the hypothetical-deductive, based on
Popper. Theories preceding the study start and sustain the crisis and reform of the state of
public policy studies - more precisely, the management and implementation, government
planning, management for results and project management. The theoretical gap identified,
mainly refers to the implementation of programs and public projects, since the academy has
looked more to approach than the implementation. Questionnaires were administered and
interviews with experts and managers of public bodies of the three states, responsible for
managing government projects. The analysis of data collected showed that although the
specifics of each PMO, the hypothesis postulated was confirmed, showing that there are
robust and important contributions to the enhancement of employment related resources and
activities through which synergistically affect the indicators of efficiency and effectiveness,
contributing with the Management for Results, among them the development, public
administration.
Keywords: Public Policy Implementation; Project Management; Project Public Management
Office.

9. LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Da crise do Estado à Gestão Orientada para Resultados 027
Figura 2 - Esquema ilustrativo da gestão para resultados no âmbito público 034
Figura 3 - Arquitetura do modelo de avaliação de experiências contratuais 036
Figura 4 - Trajetória de evolução do Estado Moderno 041
Figura 5 - Mapa cronológico de marcos das contribuições dos principais “pais”
045
fundadores da área de políticas públicas
Figura 6 - Abordagens referentes à implementação de políticas públicas 049
Figura 7 - Ilustração esquemática da dinâmica do projeto 064
Figura 8 - Ilustração do projeto: antes, durante e depois 065
Figura 9 - Grupo de processos do gerenciamento de projetos. A figura da esquerda
067
mostra o sequenciamento e a da direta, a interatividade
Figura 10 - Esquema gráfico do método hipotético-dedutivo segundo Popper 072
Figura 11 - Esquema gráfico da aplicação do Método hipotético-dedutivo proposto
073
por Popper nesta pesquisa
Figura 12 - Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI) e Plano Mineiro de Ação Governamental (PPAG
078
2004/7)
Figura 13 - Esquema executivo do gerenciamento dos projetos estruturantes e a
082
complexidade na tomada de decisão (fluxo decisório).
Figura 14 - Monitoramento intensivo de projetos – relatório do software do sistema
083
Siges (Sistema de Gerenciamento Estratégico do Governo do Espírito Santo)
Figura 15 - Carteira de projetos estratégicos do governo do Estado do Rio de
085
Janeiro
Figura 16 - Organização do Estudo, objeto do desenho da pesquisa 088
Figura 17 - Desenho esquemático do fluxo da pesquisa de campo 088
Figura 18 - Síntese operacional do ciclo de gestão pública com as esferas e
094
componentes da GpR
Figura 19 - Sinalização ilustrativa da média da concordância e da discordância
104
assinaladas na análise dos dados
Figura 20 – Ilustração da convergência de fatores aliados à eficiência que
115
favorecem à eficácia dos resultados de gestão

10. LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Características básicas dos modelos organizacionais 032
Tabela 2 - Evolução das definições sobre política pública 046
Tabela 3 - Análise sequencial de políticas públicas segundo suas fases e abordagens 048
Tabela 4 - Comparação entre Gerente de Programa (Decreto Governo Federal) e
Gerente de Projetos (PMBOK, 2004) das competências, habilidades e 061
responsabilidades do gerente de programas e do gerente de projetos
Tabela 5 - Enquadramento seletivo dos atributos eletivos dos três Estados
075
selecionados para o estudo
Tabela 6 - Quadro Comparativo dos aspectos funcionais dos Escritórios de
098
Gerenciamento de Projetos (EGP`s) dos estados pesquisados
Tabela 7 - Escala de intensidade numérica atribuída às opções de respostas das
099
questões do Questionário Principal, sendo que a faixa equivale a 15 pontos
Tabela 8 - Distribuição das respostas das questões do Questionário Principal,
101
considerando freqüência e peso. O intervalo varia de - 45 a + 45
Tabela 9 - Distribuição das respostas das questões do Questionário Principal,
considerando freqüência e peso com 15 pequenas colunas positivas e 15 negativas 102
(intervalo de - 15 a + 15)
Tabela 10 - Seleção das questões que tiveram alto índice de alinhamento desejado 106
Tabela 11 - Quadro comparativo das técnicas, processos e ferramentas definidas
pelo PMBOK® (2004) utilizadas nos escritórios de gerenciamento de projetos dos 111
estados pesquisados
Tabela 12 - Relação de técnicas aplicáveis em gerenciamento de projetos 143
Tabela 13 - Relação dos processos aplicáveis em gerenciamento de projetos 144
Tabela 14 - Relação das ferramentas aplicáveis em gerenciamento de projetos 145
Tabela 15 - Apresentação da intensidade de respostas do EGP de Minas Gerais
146
referentes às questões com expectativa de alinhamento concordante
Tabela 16 - Apresentação da intensidade de respostas do EGP de Minas Gerais
146
referentes às questões com expectativa de alinhamento discordante

11. Tabela 17 - Apresentação a intensidade de respostas do EGP do Espírito Santo
147
referentes às questões com expectativa de alinhamento concordante
Tabela 18 - Apresentação da intensidade de respostas do EGP do Espírito Santo
147
referentes às questões com expectativa de alinhamento discordante
Tabela 19 - Apresentação da intensidade de respostas do EGP do Rio de Janeiro
148
referentes às questões com expectativa de alinhamento concordante
Tabela 20 - Apresentação da intensidade de respostas do EGP do Rio de Janeiro
148
referentes às questões com expectativa de alinhamento discordante
Tabela 21 - Distribuição das 35 respostas do Questionário Principal com expectativa
149
de alinhamento das questões em concordância, considerando freqüência e peso.
Tabela 22 - Distribuição das respostas com expectativa de alinhamento das questões
do Questionário Principal, considerando freqüência e peso. O intervalo varia de - 45 150
a + 45
Tabela 23 - Distribuição das 15 respostas falseadas do Questionário Principal,
156
considerando freqüência e peso
Tabela 24 - Distribuição das respostas falseadas das questões do Questionário
158
Principal, considerando freqüência e peso. O intervalo varia de - 45 a + 45

12. LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Distribuição das 35 respostas do Questionário Principal com expectativa
102
de alinhamento (concordante – positivo) das questões.
Gráfico 2 - Distribuição das 15 respostas falseadas do Questionário Principal com
103
expectativa de alinhamento (discordante – negativo) das questões.

13. LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Relação das questões do Questionário Principal (apêndice A) que
150
ficaram na faixa de concordância parcial (1 a 15 pontos)
Quadro 2 - Relação das questões do Questionário Principal (apêndice A) com
expectativa de concordância, mas que se comportaram contrariamente, mostrando 155
uma discreta discordância
Quadro 3 - Relação das questões do Questionário Principal que ficaram na faixa de
158
discordância parcial (1 a 15 pontos)
Quadro 4 - Questão do Questionário Principal (apêndice A) com expectativa de
discordância, mas que se comportou contrariando essa, mostrando uma discreta 159
concordância

14. LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AIPM: Australian Institute of Project Management
APG: Administração Pública Gerencial
APMG: Association for Project Management Group
Art.: Artigo
BID: Banco Interamericano de Desenvolvimento
BSC: Balanced Scorecard
CF: Constituição Federal
CLAD: Centro Latinoamericano de Administracion para el Desarrollo
CNJ: Conselho Nacional de Justiça
EGP: Escritório de Gerenciamento de Projetos
EGPP: Escritório de Gerenciamento de Projetos Públicos
EGP-RIO: Escritório de Gerenciamento de Projetos do Governo do Rio de Janeiro
ENAP: Escola Nacional de Administração Pública
EPE: Escritório de Prioridades Estratégicas
EpR: Estado para Resultados
ES: Estado do Espírito Santo
FNDE: Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação
GERAES: Gestão Estratégica de Recursos e Ações
GpR: Gestão para Resultados
GpRD: Gestão para Resultados de Desenvolvimento
IMAP: Instituto Municipal de Administração Pública
IN: Instrução Normativa
INDG: Instituto Nacional de Desenvolvimento Gerencial
IPMA: Institute Project Management Association
IPPUC: Instituto de Pesquisa e Planejamento Urbano de Curitiba
ISEB: Instituto Superior de Estudos Brasileiro
ISO: International Organization for Standardization
LC: Lei Complementar

15. LDO: Lei de Diretrizes Orçamentária
LOA: Lei Orçamentária Anual
LRF: Lei de Responsabilidade Fiscal
MARE: Ministério da Administração e da Reforma do Estado
MBC: Movimento Brasil Competitivo
M&A: Monitoria e Avaliação
MEPCP: Metodologia Estruturada de Planejamento e Controle de Projetos
MfDR: Management for Develonpment Results
MG: Estado de Minas Gerais
MOG: Ministério do Orçamento e Gestão
NGP: Nova Gestão Pública
NPM: New Public Management
OCDE: Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico
ODM: Objetivo de Desenvolvimento do Milênio
ONU: Organização das Nações Unidas
OOR: Orçamento Orientado para Resultados
OSCIP: Organização Social Civil de Interesse Público
PBQP: Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade
PDRE: Plano Diretor da Reforma do Estado
PMBOK: Project Management Body of Knowledge
PMDI: Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado
PMI: Project Management Institute
PP: Política Pública
PPA: Plano Plurianual
PPAG: Plano Plurianual de Ação Governamental
PRODEV: Programa de Estratégia e Plano de Ação para a Efetividade do
Desenvolvimento no Brasil
RJ: Estado do Rio de Janeiro
SEGEP: Secretaria Extraordinária de Gerenciamento de Projetos
SEPLAG: Secretaria de Estado do Planejamento e Gestão

16. SIGES: Sistema de Gerenciamento Estratégico do Governo do Espírito Santo
TCE: Tribunal de Contas do Estado
TCU: Tribunal de Contas da União
TSE: Tribunal Superior Eleitoral
UAGP: Unidade de Apoio Gerencial aos Projetos Estruturadores
UNICEF: United Nations Children's Fund (Fundo das Nações Unidas para a Infância)

17. SUMÁRIO
1- INTRODUÇÃO 018
2- A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA EM PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO 024
A Reforma do Estado e a convergência sobre os indicadores de eficiência e eficácia 024
O Gerencialismo na Administração Pública – A Nova Gestão Pública (NGP) 031
Gestão para Resultados (GpR) 033
Gestão para Resultados de Desenvolvimento 038
3- DESENVOLVIMENTO E A GESTÃO DE POLÍTICAS PÚBLICAS 041
Políticas Públicas (PP) 044
Formulação de Políticas Públicas 046
Implementação de Políticas Públicas 048
Avaliação de Políticas Públicas 051
4- O PLANEJAMENTO GOVERNAMENTAL E O GERENCIAMENTO DE
055
PROJETOS PÚBLICOS
Plano Plurianual e Projetos Públicos 058
Gerenciamento de Projetos 062
Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) 067
Gerenciamento de Projetos Públicos 069
5- PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 071
Caracterização do Método 072
Universo e Amostra 074
Apresentação dos Sujeitos 075
Seleção dos entrevistados 086
Técnicas de Pesquisa 087
Desenho da Pesquisa 087
Fases e Etapas da Pesquisa 089
Preparação para a Coleta de Dados 089

18. Elaboração do Protocolo de Pesquisa 091
Dimensões e Variáveis da Pesquisa 092
Falseamento 092
Elaboração dos Instrumentos de Pesquisa 093
Coleta dos Dados 095
Aplicação dos Questionários e Entrevistas 095
Coleta de Documentos e Observação Direta 096
6- ANÁLISES DOS DADOS E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 097
Análise do Questionário Principal 098
Análise das Entrevistas 106
Análise do Questionário de Recursos Utilizados no Gerenciamento de Projetos 110
Dedução: Consequências Observadas 112
7- CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES 116
Resposta à Pergunta de Pesquisa 119
Considerações sobre a Hipótese Conjecturada 120
Contribuições do Estudo 121
8 - REFERENCIAIS BIBLIOGRÁFICOS 123
APÊNDICES 131
Apêndice A - Questionário Principal – Survey 131
Apêndice B - Formulário de Entrevista 139
Apêndice C - Questionário Recursos Utilizados no Gerenciamento de Projetos
141
Públicos
Apêndice D - Tabulação das respostas do Questionário Principal separadas por
146
Estado
Apêndice E - Análise e discussão das questões concordantes 149
Apêndice F - Análise e discussão das questões discordantes 156
Apêndice G – Análise complementar das entrevistas 161

19. 18
1 - INTRODUÇÃO
Esta dissertação se situa na grande área denominada políticas públicas, mais
precisamente na esfera da implementação de políticas públicas e sua relação com o
desenvolvimento regional.
A busca por resultados de desempenho tem transformado as administrações dos
setores públicos na maioria dos países democráticos. No Brasil, esta crescente busca por
resultados vem sensibilizando, nos últimos anos, algumas administrações públicas, tanto em
nível federal, quanto estadual e municipal. Algumas administrações mais alinhadas aos
preceitos da nova gestão pública estão se organizando para promoverem melhor desempenho
em suas gestões, gastando de forma mais criteriosa e responsável visando atender
precipuamente as demandas da população.
Nas últimas duas décadas é possível notar que os governos estão se adaptando a
modelos mais gerencialistas, que prezam pelo melhor desempenho e pela adoção de formatos
que proporcionem reconhecidos resultados, ou seja, mais gerenciais na condução dos projetos
públicos - que considera os aspectos relacionados à sustentabilidade, eficiência1, eficácia2 e
efetividade3 na transformação positiva da sociedade.
O Brasil não dispõe ainda de um sistema amplo de avaliação de políticas públicas,
apesar de novas iniciativas demonstrarem que este é um caminho que o governo federal vem
buscando trilhar. Pela legislação atual, quem deve monitorar e acompanhar a execução dos
projetos públicos é o controle interno das mesmas administrações. Quem fiscaliza
externamente o poder público são os tribunais de contas, os Estaduais (Tribunal de Contas
Estadual - TCE) e o Federal (Tribunal de Contas da União – TCU). Apesar desses tribunais
tradicionalmente avaliarem a conformidade normativa, os resultados relacionados ao
desempenho ainda são passivos de análises subjetivas e desassociadas do conjunto das
políticas públicas, face a precariedade da existência de planos estratégicos de longo prazo que
1
O conceito de eficiência, segundo Cohen (2004, p.104), relaciona-se predominantemente ao aspecto financeiro e
“está associado à noção de ótimo”. Sendo os insumos traduzidos em unidades monetárias, a eficiência pode ser
definida como “a relação existente entre os produtos e os custos dos insumos”.
2
Com referência a projetos, e segundo Cohen (2004, p.102) que aborda sob o contexto social, a eficácia de um
projeto está relacionado à capacidade de “produzir mudanças em alguma parcela da realidade, solucionar um
problema social ou prestar um serviço a um determinado subconjunto populacional”. A “eficácia é o grau em
que se alcançam os objetivos e metas do projeto, [...] em determinado período de tempo, independentemente dos
custos”.
3
Efetividade, segundo Cohen (2004, p.107), é a razão entre resultados e objetivos. Pode ter duas dimensões em
função dos fins perseguidos pelo projeto: mede impacto (numa perspectiva que pode ser realizada antes, durante
ou depois) ou o grau de alcance dos objetivos, e tem o propósito de medir os efeitos líquidos do projeto.

20. 19
deveriam balizar, via diretrizes estratégicas, o estabelecimento de objetivos estratégicos de
desenvolvimento socioeconômico local e regional.
O presente trabalho objetiva conhecer quais são as dimensões relacionadas ao
gerenciamento de projetos públicos capazes de oferecer meios que proporcionem um melhor
ganho no desempenho da exeqüibilidade dos programas e projetos, tendo em vista que dentre
os princípios constitucionais da administração pública brasileira estão as premissas: eficiência
e eficácia. E, tem por propósito, responder à seguinte questão de pesquisa: a adoção e a
implementação do gerenciamento de projetos em administrações públicas de perfil inovador,
que instituíram escritórios de gerenciamento de projetos com metodologia aderente à
difundida pelo Project Management Institute (PMI), através do Project Management Body of
Knowledge (Guia PMBOK4), conseguem melhorar a eficiência na implementação dos
projetos e consequentemente a eficácia nos resultados de gestão governamental? Logo, o
problema de pesquisa é: em que medida o gerenciamento de projetos contribui com a gestão
orientada para resultados5?
Ainda com o propósito de atingir o objetivo principal buscou-se compreender questões
correlatas, classificadas como objetivos específicos. Dentre as quais:
 Analisar a relação existente entre planejamento estratégico governamental e a
implementação de projetos;
 Verificar como se dá a relação entre a escolha e a definição das políticas públicas e
o uso do gerenciamento de projetos na sua implementação;
 Entender a relação entre o gerenciamento de projetos e a gestão orientada para
resultados;
 Compreender a importância e a relevância de se alcançar melhoria nos resultados
de exeqüibilidade de projetos públicos e a sua relação com o desenvolvimento regional.
Buscou-se verificar a hipótese de que: “com a adoção e o uso do gerenciamento de
projetos difundido pelo escritório de gerenciamento de projetos públicos é possível incorrer
na melhoria dos resultados de gestão, atendendo aos princípios gerenciais aludidos pela Nova
Gestão Pública e ao preceito Constitucional da eficiência e eficácia nas administrações
públicas”.
4
PMBOK® é a sigla de Project Management Body of Knowledge, uma publicação que pretende ser um guia de
melhores práticas referentes à gestão de projetos, editado pelo Project Management Institute (PMI®), que reune o
conjunto de conhecimentos necessários em gerenciamento de projetos, como habilidades, competências,
ferramentas, técnicas e orientações de como conduzir projetos.
5
Nessa dissertação as expressões Gestão Orientada para Resultados e Gestão para Resultados (GpR) têm o
mesmo significado.

21. 20
Quanto ao enquadramento metodológico utilizado para analisar a hipótese apresentada
nessa pesquisa, o método escolhido foi o hipotético-dedutivo. É um método de abordagem
clássica para se analisar um fenômeno, conferindo ao pesquisador, através de atenciosas
observações, intuições e competentes antecipações atingir um postulado capaz de caracterizar
a governança dos fenômenos estudados.
O método possibilita realizar análises e inferir por conseqüências após submeter o
conteúdo das observações a variadas tentativas de refutação e falseamento, proporcionando
delimitar a compreensão do fenômeno em todas as suas dimensões.
Ainda no escopo desta pesquisa nota-se a importância política e administrativa de duas
questões executivas: a primeira diz respeito à ausência de uma metodologia reconhecida e
institucionalizada nas administrações públicas brasileiras, capaz de fornecer elementos
teóricos, ferramentais e técnicos que auxiliem os gestores na identificação, elaboração e
execução de projetos públicos, sendo que, em tese, o propósito desta metodologia seria o de
alinhar conceitos e procedimentos que sustentem a implementação dos projetos públicos,
garantindo sua exeqüibilidade e conseqüente melhoria no desempenho dos resultados de
eficácia, eficiência, efetividade, execução, excelência e economicidade; e a segunda questão
diz respeito à falta latente do monitoramento e da avaliação sistêmica que vise permitir um
controle da gestão orientado para resultados de desenvolvimento.
Organismos internacionais - Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e o
Centro Latinoamericano de Administração para o Desenvolvimento (CLAD) – que
acompanham a evolução da gestão pública, observam que dentro do conceito de Gestão para
Resultados (GpR) existem alguns importantes fatores que devem ser observados, dentre eles:
o compromisso com comprometimento amplo nos níveis horizontais e verticais; a gestão do
processo de mudanças orgânicas; o apoio e o envolvimento das autoridades políticas; a
iniciativa e o comprometimento gerencial; a gestão contínua do tempo; a adaptação ao
ambiente, com atenção às especificidades; a visão global com implantação local; o
desenvolvimento equilibrado e sustentável; a análise atenciosa e uso devido da informação; a
aprendizagem organizacional e individual; e o plano de trabalho enfatizando o alcance dos
resultados (SERRA, 2008 pgs. 85-89).
Espera-se que este trabalho proporcione contribuições no tocante à compreensão do
uso de novos instrumentos metodológicos gerenciais, como o abordado nesta pesquisa -
Gerenciamento de Projetos (PMI/PMBOK), originalmente empregados pela iniciativa privada
e que começaram a surgir nas administrações públicas a partir da crise do Estado. Tais
recursos poderão auxiliar os técnicos e os gestores que lidam com a implantação de

22. 21
programas e projetos públicos, possibilitando assim melhor desempenho na implementação
das políticas públicas de gestão em todas as esferas de governo.
Neste sentido, a discussão sobre o emprego dos recursos públicos torna-se
demasiadamente relevante, principalmente no Brasil, uma grande nação que precisa avançar
em inúmeros indicadores sociais. A escolha da política pública e o emprego dos recursos para
sua viabilização é um assunto cada vez mais presente nas discussões políticas e sociais.
Por sua vez, nota-se que o debate sobre desenvolvimento está sempre presente na
agenda governamental e, segundo Goulart et al (2010, p.391) pode-se dizer que seu conceito é
complexo, pois extrapola o viés estritamente econômico e assume diversas dimensões, como
social, política, humana, cultural e ambiental. Logo, o poder público é um importante
elaborador e gerenciador de projetos de interesse público, nas várias dimensões do
desenvolvimento. Elaborar e gerenciar com primazia, dentro de preceitos elencados para o
bom desempenho é uma condição precípua e fundamental às administrações públicas.
Os governos, independentemente da instância territorial, são grandes promotores do
desenvolvimento regional. Esta prerrogativa é inerente às funções do poder executivo, que
utiliza-se dos instrumentos legais e constitucionais para comunicar suas escolhas. O Plano
Plurianual e a Lei de Diretrizes Orçamentária reúnem as opções elencadas pelos governos
para a promoção do desenvolvimento social, econômico, humano, cultural e ambiental de suas
sociedades. Estas escolhas aparecem na forma de programas e projetos, que para
materializarem-se precisam ser efetivamente implementados.
O desenvolvimento regional em grande parte se alicerça em ações de iniciativa dos
poderes públicos. Como os recursos públicos são escassos por natureza, prover resultados
sustentáveis e justificáveis através da implementação exitosa das escolhas (políticas públicas)
é um dos objetos da requerida transformação social e consequentemente, do desenvolvimento.
Martins (2004, p.51), coloca que a “implementação de uma nova Administração para o
Desenvolvimento requer uma série de ações extremamente desafiadoras”, tendo importância
singular: a gestão orientada para resultados, o desdobramento do plano de desenvolvimento
em políticas e programas e a definição de seus arranjos de implementação.
Quanto à organização do trabalho, após a introdução (Capítulo 1), essa dissertação
apresenta o referencial teórico que divide-se em três capítulos complementares que fazem
uma revisão da literatura sobre o tema pesquisado. O Capítulo 2 aborda a Reforma do Estado
e a consequente reforma da Administração Pública até as atuais proposituras que caracterizam
a Gestão para Resultados. Este capítulo parte da crise do Estado a partir da década de 1970,
que leva à Reforma do Estado, evidenciado nas décadas seguintes (1980 e 1990). Afloram

23. 22
discussões sobre o papel da burocracia estatal e o próprio papel do Estado na economia e na
sociedade, que suscitam reformas administrativas espelhadas nas administrações privadas –
conjunto de reposicionamentos e inovações que convencionou denominar de Nova Gestão
Pública. Nesta direção, a Gestão para Resultados surge sob uma égide que parte da
planificação das ações e das opções estratégias para identificar eminentes necessidades e
convergir políticas públicas e as próprias administrações para uma orientação centrada em
resultados, considerando entre outros pressupostos a flexibilidade gerencial, para atender às
questões que vão de encontro às demandas dos clientes-cidadãos, numa clara e nova
perspectiva de gerar valor público.
O Capítulo 3 apresenta e discute o desenvolvimento a partir das políticas públicas
governamentais e a Gestão de Políticas Públicas. Aborda a formulação e os referenciais de
implementação, finalizando com a avaliação de políticas públicas. Neste contexto, inicia-se
abordando a mudança paradigmática dos governos que passaram da ótica de promover o
crescimento para o ideal de fomentar o desenvolvimento socioeconômico, ambiental e
humano. São discutidos também, os aspectos gerenciais inovadores da administração pública
brasileira, incorporados a partir da Constituição de 1988 e os conceitos que definem Políticas
Públicas, sua formulação e principalmente a implementação que aparentemente ficou meio
que “esquecida” ao longo da evolução da gestão das políticas públicas, sendo a avaliação,
parte inerente e fundamental ao processo.
Os aspectos conceituais que envolvem o Planejamento Governamental e o
Gerenciamento de Projetos estão expostos no Capítulo 4 e complementa o arcabouço teórico
sustentador da pesquisa. Neste capítulo, a discussão sobre o Plano Plurianual (PPA) ganha
relevância face sua exigência constitucional aos órgãos da administração pública. Para tanto
observa-se a utilização de recursos de modelagem, que precipuamente visam organizar a
estrutura administrativa para a execução dos programas e projetos públicos do período
compreendido pelo PPA. Dentre tais instrumentos e recursos de gestão, o Gerenciamento de
Projetos ganha espaço com a criação e a instalação de Escritórios de Gerenciamentos de
Projetos (EGP) nas administrações públicas.
O Capítulo 5 trata da metodologia empregada e descreve a caracterização do método,
o universo e a amostra, a apresentação dos sujeitos, a técnica de pesquisa e a preparação para
a coleta de dados e a própria coleta.
O Capítulo 6 diz respeito aos dados coletados, onde os mesmos são analisados a partir
dos instrumentos de coleta utilizados. São feitas observações e considerações sobre os
principais aspectos destacados no processo da coleta e da própria coleta em si, visto a

24. 23
condição qualitativa do método empregado. A partir das observações são realizadas
considerações com o refinamento das deduções e das consequências observadas.
O Capítulo 7 traz as considerações finais do trabalho em tela, que inclui as
observações sobre as questões pertinentes aos objetivos pesquisados, incluindo uma análise de
cada um dos objetivos específicos intencionados pelo estudo e a resposta à pergunta da
pesquisa com considerações sobre a hipótese conjecturada.
Por fim, o apêndice apresenta os instrumentos de coletas utilizados e análises
complementares das observações.

25. 24
2. A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA EM PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO
A Reforma do Estado e a convergência sobre os indicadores de eficiência e eficácia
Neste capítulo e no próximo buscar-se-á contextualizar o objeto da pesquisa a partir da
revisão literária. Iniciando com a discussão da Reforma do Estado no contexto amplo e da
Reforma da Administração Pública Brasileira, de forma mais específica, tomando por marco a
estabilização econômica e os movimentos transnacionais que buscaram redefinir o papel do
Estado face aos questionamentos dos modelos burocráticos e neoliberais.
Nos anos compreendidos pelas décadas 1980 e 90 a administração pública de muitos
governos passaram por novas leituras, visando readequar o papel do Estado na economia e na
sociedade, tendo em vista que o modelo racional-legal proposto por Max Weber6 sofreu
questionamentos em virtude da necessária dinâmica empreendida por um novo
posicionamento dos governos. Abrúcio (1997) cita a necessidade de adoção de certos padrões
gerenciais na administração pública, inicialmente em países anglo-saxões (Grã-Bretanha,
Estados Unidos, Austrália e Nova Zelândia) e em seguida na Europa Continental e no Canadá,
que acabaram por influenciar países da América Latina, inclusive o Brasil. Este movimento
recebeu o nome de New Public Management (NPM) ou Nova Gestão Pública (NGP), ou ainda
Administração Pública Gerencial (APG), que em suma, propaga a aplicação do modelo de
gestão privada às organizações públicas, focando empreendedorismo, eficiência com eficácia,
estratégias planificadas de resultados e atenção ao cliente-cidadão.
Este “novo modelo”, gerencial por definição, não requer, necessariamente, a
compreensão de como são formadas e definidas as políticas públicas, mas neste trabalho o
tema se apresenta como de substancial importância, principalmente a partir da Reforma da
Administração Pública no Estado Brasileiro e da crescente expectativa relacionada à busca
por melhores resultados de gestão, que estão no escopo do novo gerencialismo público. A
implementação das escolhas (políticas públicas) estratégicas torna-se fundamental para
validar a revisão dos processos e a eminente reformulação, com adoção de inovações que
sustentem a nova dinâmica requerida pela administração pública. Sendo que tais processos
remetem a uma melhor compreensão do papel exercido pelo gerenciamento de projetos
6
Marini (2004) argumenta que “o sociólogo alemão, Max Weber, ao estudar os tipos de sociedade e as formas do
exercício da autoridade (tradicional e carismática), desenvolveu, como alternativa, o modelo racional-legal
(burocrático) a partir de suas características (impessoalidade, especialização, normatização, hierarquização,
meritocracia, etc.) e das funcionalidades decorrentes.

26. 25
públicos no âmbito do uso de novos recursos, principalmente os metodológicos que visam
melhorar os processos, tendo em vista a sua utilização como instrumento de execução do
Plano Plurianual (PPA).
Souza (2006) coloca que esta nova ordem nas administrações pública está guiando as
novas políticas públicas, onde o termo eficiência passa a ser visto como o principal objetivo
de qualquer política pública, aliada impreterivelmente à importância do fator credibilidade
para as instituições com “independência” política. Por sua vez, Martins (2004) observa certo
deslumbramento por parte de alguns governos com a Nova Gestão Pública, que surgiu como
portadora de modelos de gestão mais orgânicos, servindo de novo paradigma a ser seguido,
provocando – de certo modo – o mesmo fascínio que o modelo burocrático ortodoxo havia
provocado anteriormente.
A década de 1980 trouxe grandes mudanças às administrações públicas de todo o
mundo, provocando alterações substanciais na forma de gerir a máquina estatal, remodelando
o papel do Estado perante as sociedades capitalistas. Os novos discursos abordavam a
necessária modernização administrativa, face as mudanças empreendidas pelas novas
tecnologias de comunicação e informação que causaram grandes transformações nas relações
comerciais e consequentemente econômicas, sociais e diplomáticas. Neste sentido, alguns
governos miraram a adoção (ou readequação) de novas práticas administrativas, sendo que
boa parcela delas têm por referência o setor privado - que praticamente serviu como
benchmarking para as administrações públicas dos países precursores.
Dentre os motivos que levaram a esta reavaliação da posição do Estado perante a
sociedade estão, segundo alguns autores (AUCOIN, 1990; HOOD, 1995; POLLITT e
BOUCKAERT, 2002) questões como: crise fiscal, busca por investimentos transnacionais,
globalização dos mercados e grandes avanços das tecnologias de comunicação e informação.
Subirats e Quintana (2005) complementam a relação acima, incluindo outro importante fator,
o aumento da demanda por mão-de-obra especializada.
No velho continente o processo de unificação dos países em torno de uma unidade
transnacional (União Européia) também contribuiu para forçar os governos a se adequarem às
novas demandas, a fim de prover respostas, repensando o papel desempenhado pelas políticas
de gestão pública (OLSEN, 2002; RADAELLI, 2005).
Um dos alvos dos estudiosos foi o modelo burocrático tradicional, ou burocrático
werberiano. Muitos autores (BARZELAY, 1992; OSBORNE e GAEBLER, 1992; HOOD,
1995; POLLITT e BOUCKAERT, 2002), o consideraram inadequado para responder ao
contexto contemporâneo de demandas que insuflavam por necessidades de maior eficiência,

27. 26
rapidez nas escolhas e principalmente dispor de meios e condições para prover respostas que
correspondessem aos anseios dos cidadãos.
O clássico livro “A ética protestante e o espírito do capitalismo” de Max Weber,
lançado em 1904, trazia referências de uma burocracia profissional que almejava por
especialização, racionalidade e controle. Com a publicação em 1922 do livro “Economia e
Sociedade” do mesmo autor, o papel da burocracia ficou mais bem compreendido no
exercício do poder pela autoridade racional-legal. Weber descreve três características
principais do modelo burocrático: a formalidade, a impessoalidade e o profissionalismo.
Observa-se que estes princípios continuam sendo exigidos no modelo gerencial, visto
que a racionalidade e a legalidade que caracterizam a burocracia ainda é a referência que
sustenta as administrações públicas.
A discussão sobre o “esgotamento” do modelo burocrático face às novas demandas fez
crescer movimentos pós-burocráticos que acabaram sendo alcunhados de gerencialistas. A
busca por flexibilidade e o apelo por melhor desempenho acabou ganhando consistência e as
reformas gerenciais entraram na pauta dos políticos. Sobre esta nova gestão pública, um de
seus mais consagrados pesquisadores postula que:
A Nova Gestão Pública deverá ser construída a partir da flexibilidade gerencial, descentralização,
autonomia e por modelos que promovam ganhos em performance. Independentemente de questões
como controle fiscal e redução do tamanho e grau de intervencionismo do estado, é necessário que
as administrações públicas venham a se orientar por metas de eficiência e efetividade
(BARZELAY, 1992).
Nesta discussão, surgiu a proposição de que a burocracia tradicional deve ceder espaço
para modelos de governança pública orientada pelo desempenho, onde se intensificam os
processos de delegação para as agências implementadoras de políticas públicas. O
accountability7 tradicional, pautado por regras, passa a ser remodelado em termos de um
accountability de resultados (REZENDE, 2009).
A figura a seguir busca ilustrar este processo a partir da crise do Estado. Um conjunto
de fatores favorece a condução de “posturas” que prezam por uma gestão orientada para
resultados.
7
Accountability representa nesse contexto, a prestação de contas de forma mais transparente, permeável e
alinhada a certos quesitos e finalidades pré-estabelecidos por regras de conduta.

28. 27
Figura 1_ Da crise do Estado à Gestão Orientada para Resultados. Fonte: Silva (2007).
Como colocado por Silva (2007), a Crise do Estado torna-se evidenciada pelas crises:
fiscal, do modo intervencionista do próprio Estado (na economia, na gestão de empresas
estatais, no protecionismo de mercado, etc.) e no seu próprio aparelho institucional e político-
administrativo. Este conjunto de fatores entra na agenda política e leva a uma Reforma do
Estado que se vê pressionado pelas forças do mercado (organizações civis, comerciais e
diplomáticas) e por demandas não atendidas ou atendidas insuficientemente pelos governos
que provocam um remodelamento nas funções do Estado, o que conduz a uma nova ordem de
orientação, pretensiosamente mais alinhada ao provimento de resultados conceitualmente
melhores.
Pode-se enfatizar que as pressões que originaram a reforma dos estados nacionais
podem ser agrupadas pelas questões de ordem econômica (captação de recursos – impostos –
para sustentar as crescentes demandas, fora a problemática da inflação em alguns países);
orçamentária (alocações deficitárias e sob influência de baixo crivo técnico); produtiva, no
âmbito das industriais estatais (em sua maioria um fardo com baixo desempenho diante do
mercado); e aquelas originárias das inúmeras demandas dos cidadãos-usuários dos serviços
públicos (saúde, educação, previdência, segurança, etc.).

29. 28
Entre os anos de 1987 e 1991 o Brasil vivenciou uma profunda crise: alta inflação,
moratória da dívida pública e crise política. Segundo a leitura de um personagem central na
reforma do Estado brasileiro, houve certos equívocos:
Na área da administração pública, as tentativas de reforma do governo Collor foram equivocadas
ao confundir – como a direita neoliberal que então chegava ao poder o fazia – reforma do Estado
com corte de funcionários, redução de salários reais e diminuição - a qualquer custo - do tamanho
do Estado (BRESSER PEREIRA, 2008).
Rezende (2009) ao analisar os pressupostos da reforma gerencial no Brasil, observa
que o diagnóstico realizado à época conferia especial atenção ao fato de que considerável
parcela do problema da ineficiência burocrática brasileira estava relacionada ao problema de
organização burocrática. O redesenho dos incentivos das relações entre formulação e
implementação de políticas públicas foi considerado passo decisivo para superar os crônicos
problemas de implementação.
O governo Fernando Henrique Cardoso implantou o Plano Diretor da Reforma do
Estado (PDRE) formulado pelo Ministério da Administração Federal e da Reforma do Estado
(MARE) em 1995. Bresser Pereira (2008) coloca que a reforma proposta pelo PDRE parte de
uma nova estratégia que teve por pressuposto a conexão entre a elevação da performance e a
transformação das formas tradicionais de delegação e controle entre agências do setor público,
que em suma buscam implantar a administração pública gerencial no país.
Bresser Pereira (2005) coloca ainda que a reforma da gestão pública não subestimou
os elementos patrimonialistas e clientelistas ainda existentes no Estado brasileiro, mais
buscou firmemente avançar em direção a uma gestão mais autônoma e mais responsabilizada
perante a sociedade, com instrumentos que visavam proporcionar mais eficiência e
modernidade ao governo.
É preciso lutar contra a corrupção e o desperdício, mas esta luta não alcança êxito se nos
limitarmos a travar a administração pública com controles e mais controles. Ao invés disso, é
preciso tornar a combinar confiança com controle, dar mais autonomia ao gestor público, e fazê-lo
mais responsabilizado pelos seus atos (BRESSER PEREIRA, 2005).
Peter Drucker (1964) e Boyle (1989) apud Alcântara (2009) colocam a questão da
eficiência e da eficácia na administração como indicadores que podem medir a performance
do administrador, pois ambos são utilizados para medir o desempenho organizacional. No
mesmo artigo, ao discorrer sobre administração pública cita a colocação de Fernando Prestes
Motta e Bresser Pereira (1980) que os definem como a coerência dos meios em relação com

30. 29
os fins visados, e se traduz no emprego de esforços (meios) para a obtenção de um máximo de
resultados (fins).
Abrúcio e Gaetani (2006) ao avaliarem os avanços da reforma da gestão pública em
1995 nos estados colocam que quatro questões se destacam: 1) a realização de encontros de
secretários estaduais de administração, apoiados pelo ministro Bresser Pereira; 2) a aderência
dos estados na adoção de modelos gerenciais e na implantação de organizações sociais; 3) os
governos estaduais realizaram ajustamentos modernos e em certo grau promoveram reformas
administrativas estaduais; e 4) entre os anos de 2003 e 2006 houve uma migração de técnicos
de alto escalão - partícipes do governo de Fernando Henrique - que emprestaram seus
conhecimentos e experiências aos estados que estavam se organizando para implementar o
gerencialismo de resultados.
A redução do papel do Estado experimentado no período de 1980 e 1990 no país, com
forte visão liberal à época, provocaram profundas mudanças no papel desempenhado pelo
Estado na economia e nas políticas sociais. Como consequência destes ajustes inúmeras
empresas foram extintas ou privatizadas. Segundo Graef (2010), em 1981 existiam 311
empresas públicas e atualmente não passam de 52.
Graef (2010) coloca ainda que o processo de descentralização na implementação das
políticas públicas sociais é outro fator consequente das reformas que vieram a partir da
Constituição Federal de 1988, que possibilitou a transferência para os municípios de 50% das
atividades de cunho social que antes eram exercidas pelo próprio governo federal.
Lemos e Marini (2008) também abordam a Reforma Constitucional de 1988, dizendo
que muitos avanços referentes a uma nova modelagem da administração pública brasileira
tiveram início justamente com a Nova Constituição. Segundo os autores, complementarmente
a emenda nº19 de 1998 introduziu outras importantes contribuições, tais como:
(a) flexibilidade da estabilidade do servidor público; (b) a avaliação de desempenho periódica; (c)
aumento do período de estágio probatório; (d) regime de emprego público; (e) fixação de tetos
remuneratórios; (f) o princípio da eficiência; (g) a ampliação das autonomias; e (h) a
recomendação da criação das escolas de governo nos Estados. Outra iniciativa destacada foi a
instituição do instrumento dos contratos de gestão com a criação das agências executivas (Lei nº
9649 de 1998) e o Programa Nacional de Publicização que criou a figura das Organizações Sociais
(LEMOS e MARINI, 2008).
O arcabouço institucional e legal legado principalmente pelo governo de Fernando
Henrique Cardoso, e que deram sustentação para a reforma gerencial, efetivamente se
materializou a partir da publicação do Plano Diretor de Reforma do Estado em 1995.

31. 30
Quanto à busca por melhores resultados de gestão, Francisco Pedraja e Javier Salinas
(2005) apud Alcântara (2009) “consideram natural a preocupação com a maior eficiência no
setor público, tendo em vista a exiguidade de recursos e os gastos crescentes neste setor”.
Sendo que a busca por maior eficiência se dará “em conseguir um maior “output” com os
mesmos recursos, ou o mesmo “output” com menos recursos. Ou tentando fazer ambos ao
mesmo tempo”.
Por outro lado, há quem discorde sobre o princípio da eficiência na administração
pública inserido na Constituição de 1988. Moreira (2000) apud Alcântara (2009) “critica
severamente a inclusão da eficiência como princípio constitucional, considerando-a oriunda
da administração gerencial privada competitiva e expressa que sua inserção não gerará
nenhuma novidade ou benefício concreto”.
Alcântara (2009, p.28) discorre sobre a dificuldade de se avaliar a eficiência na
administração pública:
Além das dificuldades metodológicas de avaliação do serviço público e de sua eficiência, ressalta-
se que não há um conceito unívoco para ela. O seu entendimento pode variar inclusive em
diferentes áreas de conhecimento: Administração, Economia, e, mais recentemente, Direito. É
interessante também observar, como reconhece Marianne Nassuno (1999, p. 335-361), que a
eficiência, por si só, não permite adequada avaliação sobre que grupos sociais estão sendo
beneficiados com as decisões do gestor público.
Como a eficiência aparece como princípio constitucional em 1988 (Art. 37), observa-
se que no Art.74, item II, o documento prevê a avaliação de resultados a partir da eficácia e da
eficiência da gestão administrativa pública pelo órgão de Controle Interno. Sendo ambos os
indicadores, importantes e vitais recursos para o planejamento governamental, pois
relacionam as metas e os objetivos de gestão com os meios e os recursos para alcançá-los.
Lemos e Marini (2008) lembram que a reforma gerencial teve uma grande influência
das abordagens sistêmicas e do neoinstitucionalismo, fazendo uso de técnicas de gestão
orientadas a resultados, planejamento estratégico, contratos de gestão, avaliação de programas
e desenvolvimento de competências. Para os autores, enquanto no primeiro mandato (1995-
1998) do presidente Fernando Henrique Cardoso a agenda de gestão esteve dominada pelos
temas da reforma gerencial, no segundo (1999-2002) os termos referentes ao planejamento
governamental foram os mais destacados, dentre eles o Programa Avança Brasil que utilizou
do enfoque gerencial, com definição de programas estruturantes, desdobramento de ações,
nominação e empoderamento dos gerentes, que exerciam o papel de articuladores
institucionais com vistas a buscar viabilizar a implementação das ações.

32. 31
O Gerencialismo na Administração Pública – A Nova Gestão Pública (NGP)
Tinoco (2010) coloca que nos estudos relacionados à análise das políticas públicas
dois modelos se destacam: o modelo sequencial-sistêmico e o modelo estratégico. Na
literatura francesa, o modelo de análise sequencial tem duas vertentes, o viés chamado de
políticas públicas (originado das ciências políticas) e o viés do management. A abordagem da
gestão (management) surgiu na França por volta dos anos de 1970, se for considerado,
segundo a autora, questões como a institucionalização de órgãos oficiais de pesquisa e o
estudo do tema nas universidades, inclusive na formação de profissionais. Sua caracterização
está na pesquisa dos instrumentos, métodos e técnicas necessários para promover a eficiência
e eficácia das organizações públicas, que incluem além da administração, contribuições do
direito e da economia.
Tinoco (2010) esclarece que a doutrina da gestão pública (management public) na
França é originária do mundo empresarial. A autora coloca ainda que a transposição de
técnicas e métodos de gestão das empresas privadas, que, via de regra, são consideradas mais
eficazes que as públicas, expandiu-se a partir do Estado Providência8.
Para Gilbert (1980) apud Bezés (2005), o Estado Providência exigia o
desenvolvimento de uma ciência das organizações públicas para fazer frente aos complexos
problemas de gestão dos órgãos públicos.
Por sua vez, nos início da década de 1990 uma publicação precursora congregou toda
a vontade latente de se transformar as administrações públicas, é o livro “Reinventando o
Governo” de Osborne e Gaebler lançado em 1992. Este apresentou um novo “estilo” de
administração pública, revolucionário e até um pouco inusitado, denominado de
“administração empreendedora ou governo empreendedor”. A abordagem tem forte influência
de autores inovadores que consagraram a gestão empreendedora nas empresas, dentre eles,
Peter Drucker (com seu consagrado livro The Practice of Management de 1954) e Tom Peter
& Robert Waterman (com o livro In Search of Excellence de 1982). A publicação teve boa
repercussão nos Estados Unidos, principalmente por ter sido empregada e divulgada no
governo Clinton. Os autores prescrevem 10 mandamentos para transformar administrações
burocráticas em administrações empreendedoras. Dentre os principais tópicos abordados pela
publicação, se destacam: a importância da participação da sociedade nas discussões e nas
8
Segundo Merrien (2007) apud Tinoco (2010) o termo Estado Providência pode ser entendido sob dois sentidos,
o de Estado Intervencionista, que se institucionalizou após a 2ª Grande Guerra e também no sentido de Estado
que intervém para assegurar as funções de solidariedade fundadas nos direitos dos cidadãos e trabalhadores.

33. 32
escolhas; o comprometimento da iniciativa privada, através de parcerias público-privada; e o
fundamental papel exercido pela comunicação.
A discussão sobre a necessária busca por melhores desempenhos na administração
pública tiveram naqueles mais exaltados proponentes, ou seja, os que visaram diferenciá-la da
velha administração pública, o propósito da criação de um novo serviço público, aonde o
papel primário do servidor público é o de ajudar os cidadãos no processo de articulação e
encontro de questões relativas ao atendimento de seus interesses (DENHARDT, 2000 apud
REZENDE, 2004).
Rezende (2009) coloca que as reformas gerenciais partem do pressuposto de “fazer a
burocracia pública funcionar melhor, a um menor custo”. Este seria o papel desta nova
burocracia pública, mais administrativa, construída a partir da flexibilidade gerencial,
descentralizações e autonomias que visam proporcionar mais resultados de desempenho.
Nesta perspectiva, o que tem maior valia é a mudança paradigmática do modelo institucional,
que permite com que as organizações públicas se voltem para os resultados e não para as
questões meio, de processo.
Segundo Pollitt & Bouckaert (2002), os países precursores das reformas da NGP nos
anos 80 e 90 (Inglaterra, Austrália, Nova Zelândia e EUA) demonstraram boas taxas de êxito
no processo de implantação das mudanças em comparação com outros (França, países
nórdico, países baixos e Canadá), onde o processo de modernização se deu em ritmo mais
cadenciado, com estratégias menos “agressivas” de privatizações e um menor uso de
processos de downsizing9.
Secchi (2009) relacionou distinções e similaridades de modelos organizacionais da
administração pública. A comparação do Modelo Burocrático com o Modelo da
Administração Pública Gerencial ou New Públic Management estão representados na tabela
abaixo.
MODELO ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA GERENCIAL
CARACTERÍSTICAS
BUROCRÁTICO GOVERNO EMPREENDEDOR
Relação sistêmica com o
Fechado Aberto
ambiente
Distinção entre política e
Separados Trabalhando juntos sob comando político
administração
Funções administrativas
Controle e organização Controle e planejamento
enfatizadas
9
Downsizing nos governos pode ser entendido como um enxugamento das atividades não exclusivas do Estado,
através da privatização de empresas públicas e ações de desregulamentação que visam proporcionar uma
diminuição dos gastos que oneram o Estado.

34. 33
Discricionariedade
Baixa Alta
administrativa
Cidadão Usuário Cliente
Tabela 1_ Características básicas dos modelos organizacionais. Fonte: Adaptado de Secchi (2009).
Para Barzelay (2001) apud Rezende (2003), o novo gerencialismo é um largo campo
de discussão sobre questões como as intervenções políticas dentro do núcleo executivo dos
governos. As características dos instrumentos de intervenções de políticas são regras
institucionais e rotinas organizacionais que interferem no planejamento das despesas, na
gestão das finanças e em várias relações da administração pública, como compras, relações de
trabalho, organização e métodos, auditoria e avaliação.
Pollitt & Bouckaert (2002) colocam que em teoria a NGP está totalmente ligada à
melhoria do desempenho – fazer os governos mais conscientes em relação a custos, eficiência,
eficácia e também compreensivos, voltados à satisfação do cliente, flexíveis e transparentes.
Mas ponderam dizendo que na prática é um processo lento de aprendizagem e consciência
coletiva, que demanda a revisão de vários paradigmas administrativos e comportamentais.
Um dos pilares de sustentação da NGP é a forma de como os problemas são
analisados, compreendidos e processados a fim de proverem solução às demandas da
sociedade. Segundo Frederickson (2004), a NGP busca focar o problema de forma direta, ao
contrário da administração pública tradicional, que foca a instituição que foi criada para
procurar sanar os problemas da sociedade. O autor enfatiza que, o que importa na verdade é
prover uma resposta adequada à sociedade quanto à demanda suscitada e não em questões de
foro da estrutura burocrática.
Gestão para Resultados (GpR)
Segundo Lemos (2009) as origens da gestão orientada para resultados remonta a
discussão sobre a importância da estratégia, do pensamento e do planejamento estratégico
para elucidar problemas futuros das organizações. A autora diz que para as organizações a
nova máxima é a responsabilização por resultados alinhados com a visão e autonomia de
gestão.
Enquanto que, para o Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e o Centro
Latinoamericano de Administração para o desenvolvimento (CLAD) (2007), a gestão pública
orientada para resultados pode ser configurada como na figura abaixo:

35. 34
Figura 2 - Esquema ilustrativo da gestão para resultados no âmbito público. Fonte: BID/CLAD (2007).
Num aspecto mais amplo, a GPR, segundo Lemos (2009), se comporta como uma
ferramenta cultural, conceitual e operativa que se posiciona buscando priorizar o resultado em
todas as ações, permitindo assim a otimização do desempenho governamental.
Para Martins (2002) é possível pensar numa modelagem de sistemas em gestão de
recursos públicos buscando a eficiência. Nesta perspectiva o autor cita a nova economia
institucional que atribui às burocracias uma tendência estrutural à ineficiência, incorrendo-se
em custos de transação (formalidades, rituais burocráticos, pontos de controle, etc.)
desnecessários e onerosos.
Perdicaris (2009) explica que a Gestão para Resultados é uma das ferramentas de
gestão que vem sendo implementadas como forma de promover o alinhamento dos objetivos
das organizações, com “o propósito de atingir as metas propostas pelo governo nas diferentes
secretarias, órgãos governamentais e prestadores de serviço”. O modelo de GpR se tornou
uma das partes centrais da agenda de reformas administrativas e vem sendo adotado como
uma forma de atingir melhores níveis de accountability, responsividade e qualidade (BEHN,
1998; HOOD & PETERS, 2004; BARZELAY, 2005; BOUCKAERT & HALLIGAN, 2008
apud PERDICARIS, 2009).
Trosa (2001) ao se referir aos resultados faz uma leitura da mudança da visão do
processo de formulação, colocando que a gestão pública por resultados proporciona definir
quais resultados deverão ser buscado. Ela coloca que:

36. 35
Melhor do que partir de objetivos (método dedutivo que parte da vontade para chegar aos meios), a
tendência atual é definir os resultados a alcançar (método indutivo que parte dos problemas e dos
efeitos para chegar aos objetivos esperados) e deixar aos gerentes e ao pessoal a escolha dos meios
e das estratégias (TROSA, 2001, p. 29).
Uma das questões centrais da GpR é a prestação de contas. Trosa (2001) coloca que
“quando o controle era centralizado, os gerentes seguiam as normas e tinham pouca liberdade
em sua execução”. Com o advento da maior responsabilização dos gestores, a autora observa
que “agora os gerentes têm que fazer escolhas e o que eles fazem é fiscalizar de perto”. No
passado, quando se gerenciava por imputs (insumos) os gerentes se viam protegidos, pois os
objetivos e as medidas de referência ao desempenho eram raramente especificadas antes,
dificultando a responsabilização dos gestores. Dentre os fatores que ocorreram para modificar
a situação estão: a flexibilização dos salários (com possibilidade de prêmios por alcance de
metas), a orçamentação flexível sob responsabilidade de alocação dos gerentes e a pressão dos
usuários (beneficiários das políticas públicas).
O modelo de gestão orientado para outcomes (resultados) proporcionou mudanças no
papel do gestor público, acarretando também a abertura de pactuação de objetivos, metas e
resultados de gestão.
Para Trosa (2001), o Estado contratual é baseado em escuta, negociação, compromisso
e síntese. Quanto ao modelo hierárquico na administração pública, este foi enfraquecido
devido a fatores como: a dúvida sobre sua eficácia; as competências, habilidade e
experiências individuais questionaram o modelo; a multiplicação exagerada de normas
proporcionou empoderamento maior aos servidores de baixo do que aos de cima. O contrato
reconhece que o modelo hierárquico tradicional na administração pública está ultrapassado.
Vilhena et al (2006) colocam que este tipo de contrato teve origem na França, oriundo
da recomendação contida no Relatório Nora de 1967 e se relacionava com as empresas
públicas estatais. Outra experiência de referência ocorreu na Grã-Bretanha a partir de 1988,
no programa denominado “Next Steps” e que deu origem às Agências Executivas com adoção
de mecanismos de responsabilização de resultados destas com o governo central. Se seguiram
outras experiências na Nova Zelândia e Austrália.
Na América Latina, segundo Shepherd (1988) apud Vilhena et al (2006), destaca que
o Chile tomou a dianteira nas reformas alinhadas à Nova Gestão Pública, que incluíram além
do planejamento estratégico, os acordos de modernização, remuneração com base no
desempenho, indicadores de performance e a avaliação dos programas do setor público. Outra
citação importante é a de Saraiva (2005) apud Vilhena et al (2006) que destaca as

37. 36
experiências da Bolívia a partir de 1991com os contratos de rendimento celebrados com as
empresas públicas.
Já no Brasil, tais acordos se iniciam com empresas estatais da época (Rede Ferroviária
Federal em 1983 e a Vale do Rio Doce em 1991) e posteriormente foi regulamentado em
1991, pelo Decreto Federal nº 137 que incorporou o contrato de gestão aos instrumentos do
Programa de Gestão das Empresas Estatais. Já na esfera estadual, Vilhena et al (2006) citam a
gestão do Governo do Estado de São Paulo no período de 1992-95. Por sua vez, a Emenda
Constitucional nº 19 de 1998 (art. 3°, XIX, § 8) estabelece que poderão ser firmados contratos
entre os administradores e o poder público, que tenha por objeto a fixação de metas de
desempenho (SARAIVA, 2005 apud VILHENA et al, 2006).
Na perspectiva de uma gestão guiada para a governança orientada para resultados,
Martins e Marini (2010) falam sobre a contratualização, ou seja, a pactualização de resultados
mediante mecanismos de monitoramento, avaliação e incentivos. Neste contexto é importante
um alinhamento vertical entre a liderança da organização (governo – contratante) e a rede de
implementação de cada objetivo (contratado – unidades/organizações implementadoras). O
governo deve assegurar os meios necessários para o alcance das metas pactuadas, com
tratamento diferenciado na alocação dos recursos (não contingenciamento, precedência na
alocação da força de trabalho e os recursos informacionais e flexibilidades gerenciais), o que
caracteriza a concepção de orçamento voltado para resultados (MARTINS e MARINI, 2010).
METAS
- convergência com políticas públicas
- ação x desempenho
- realismo
- desafio
MEIOS
- recursos financeiros
- patrimônio & RH
- flexibilidade conferida
- flexibilidade utilizada BOAS DESEMPENHO =
EXPERIÊNCIAS ALCANCE DOS
CONTROLE
CONTRATUAIS RESULTADOS
- relação com supervisor
- acompanhamento
- representação junto ao contratado
- controle interno & externo
- transparência & controle social
INCENTIVOS
- punição de erros FATORES INTERVENIENTES
- premiação de acertos
Figura 3 - Arquitetura do modelo de avaliação de experiências contratuais. Fonte: Martins e Marini (2010).

38. 37
Martins e Marini (2010) colocam ainda que o modelo de pactuação de resultados deve
comportar os elementos: metas, meios, controles e incentivos (mostrados na Figura 3). Sendo
preciso realizar um diagnóstico das unidades e dos processos pactuados em cada organização
aderente, a fim de verificar a prontidão dos mesmos para a pactualização, visto a sua
importância na implementação dos objetivos estratégicos da organização. Este processo deve
contar com uma análise multidimensional que identifique e caracterize cada dimensão
(estratégia, processos, modelo institucional, estrutura, pessoas, sistema de informação e custos
e investimentos).
O modelo aberto de gestão para resultados para o setor público, segundo o Banco
Interamericano de Desenvolvimento (BID) e o Centro Latinoamericano de Administração
para o desenvolvimento (CLAD) (2007), está definido como:
A gestão para resultados é um marco conceitual cuja função é de facilitar para as instituições
públicas a direção efetiva e integrada do processo de criação de valor público, a fim de otimizá-lo
assegurando a máxima eficácia, eficiência e efetividade em seu desempenho, a consecução dos
objetivos de governo e a melhoria contínua das instituições (BID/CLAD, 2007).
Segundo Lemos (2009), na “Segunda Mesa Redonda sobre Resultados” realizada em
Marrakech em 2004, ficaram assim definidos os princípios que norteiam a gestão para
resultados:
1 – Em todas as fases – do planejamento estratégico até a implementação – o foco do diálogo deve
ser nos resultados, tanto interna quanto externamente. Na gestão para resultados é importante ter
uma aproximação coerente entre todas as fases do processo: (a) ex-ante, na fase da estratégia e
planejamento, quando resultados esperados são definidos e a programação de custos e de impactos
a serem alcançados são analisados; (b) durante a implementação do programa/projeto, quando o
monitoramento é necessário para determinar o progresso e identificar a necessidade de correções
no meio do caminho; (c) ex-post, após a finalização do programa/projeto, quando os resultados
alcançados são comparados com os objetivos iniciais; (d) após um certo tempo da conclusão do
programa/projeto para verificar sua sustentabilidade; 2 – Alinhar a programação, monitoramento e
avaliação das atividades com os resultados esperados. Quando todas as instituições envolvidas
focam suas atividades nos resultados esperados e associam indicadores de resultados às mesmas,
elas podem alinhar melhor a programação (incluindo a financeira), o monitoramento e as
avaliações com os objetivos a serem alcançados; 3 – Manter os sistemas informacionais sobre os
resultados o mais simples possível, com custo/benefício efetivo e amigável aos usuários. A
estrutura de indicadores elaborada para o acompanhamento dos resultados deve ser simples,
integrada aos outros sistemas existentes, permitindo a aprendizagem e a accountability e, deve
minimizar os custos transacionais e facilitar as análises comparativas; 4 – A gestão deve ser para
resultados e não por resultados. Gestão para resultados envolve uma mudança de compreensão –
ao invés de se começar com os inputs e ações planejados e depois seguir em direção aos produtos e
impactos, deve-se focar nos produtos e impactos desejados e depois identificar quais são os inputs
e ações necessárias para se chegar lá; 5 – As informações sobre os resultados devem ser utilizadas
para enriquecer a gestão do conhecimento e para os processos de tomada de decisão, assim como
para a prestação de contas e accountability. As informações sobre os resultados devem estar
sempre disponíveis ao público.
Sendo que sinteticamente é possível identificar cinco elementos centrais da Gestão
para Resultados: o planejamento estratégico; a vinculação do planejamento com o orçamento;

39. 38
a transparência e a prestação de contas sistematizada; a gestão de programas e projetos; e o
monitoramento e a avaliação (BID/CLAD, 2007).
Para Perdicaris (2009) os conceitos de GpR começam a ser consolidados somente em
estudos mais recentes. Por ser um campo aplicado, muito da literatura é baseada em
observações empíricas e constitui-se de policy recommendations, por isso sua característica
normativa. Suas origens remetem à administração por performance, baseados nos
movimentos de mensuração de desempenho no início do século XX, principalmente nos
Estados Unidos. Segundo Bouckaert & Halligan (2008) apud Perdicaris (2009), a gestão para
resultados não pode ser considerada de forma isolada do sistema administrativo. O conceito
de gestão para resultados deve perpassar todas as ações de governo e é implantado de forma
ampla para direcionar a estratégia governamental como um todo.
Makón (2008) cita os requisitos gerenciais para se viabilizar a GpR, que o autor
denomina de Orçamento Orientado para Resultados (OOR), onde devem fazer parte:
O foco nos resultados; as Políticas Públicas formuladas a partir do planejamento governamental; as
decisões descentralizadas; a flexibilização de recursos e cobrança de responsabilidade dos
gestores; a utilização do planejamento estratégico nas organizações públicas e otimização dos
processos administrativos; as mudanças metodológicas no processo de formulação do orçamento
público; os Sistemas de Informação proporcionando subsídios à tomada de decisão e que meçam
os recursos consumidos na obtenção dos resultados (sistemas de apuração de custos); os Sistemas
de Monitoramento da gestão, Prestação de Contas e Avaliação; e o desenvolvimento de
indicadores de impacto da ação governamental e identificar desvios para introdução de medidas
corretivas (MAKÓN, 2008).
Gestão para Resultados de Desenvolvimento
Como colocado por Martins e Marini (2010), a GpR “não é só formular resultados que
satisfaçam às expectativas dos legítimos beneficiados da ação governamental de forma
realista, desafiadora e sustentável”. Uma das questões mais importantes é que a GpR significa
também “alinhar os arranjos de implementação” e viabilizar uma mudança no status quo dos
beneficiados diretos e/ou indiretos.
Gestão para Resultados de Desenvolvimento – GpRD, que em inglês é conhecida pela
sigla MfDR (Management for Develonpment Results) é uma estratégia de gestão focada no
desenvolvimento socieconômico, onde o desempenho se concentra nas melhorias dos
resultados sustentáveis. Os objetivos do desenvolvimento descrevem os impactos pretendidos
na contribuição para a melhoria da saúde (física e mental), da renda, dos aspectos sociais e
ambientais e das instituições em geral, envolvendo uma sociedade, comunidade ou grupo de
pessoas através de uma ou mais intervenções no processo de seu desenvolvimento.

40. 39
No ano 2000, a Organização das Nações Unidas (ONU) reuniu 189 países membros
para deliberarem sobre as mazelas sociais sofridas pelas populações de muitos países pobres
ou em fase de desenvolvimento. Todos países membros se dispuseram a trabalhar para a
redução da pobreza global e do desenvolvimento sustentável. Estes objetivos globais foram
sinalizados nos oito “Objetivos de Desenvolvimento do Milênio (ODM)”, com metas (18) e
indicadores de desempenho (48) para seu cumprimento. Cada país assumiu seus
compromissos com as metas dos ODM: 1- Erradicar a extrema pobreza e a fome; 2- Atingir o
ensino básico universal; 3- Promover a igualdade entre os sexos e a autonomia das mulheres;
4- Reduzir a mortalidade na infância; 5- Melhorar a saúde materna; 6- Combater o HIV/Aids,
a malária e outras doenças; 7- Garantir a sustentabilidade ambiental; 8- Estabelecer uma
Parceria Mundial para o Desenvolvimento. Desde então, várias reuniões promovidas pela
ONU em países diferentes vêm ocorrendo para a discussão e promoção da Gestão para
Resultados de Desenvolvimento.
A GpRD fornece um conjunto coerente de orientações atitudinais para a efetividade do
desenvolvimento no qual as informações de desempenho são utilizadas para melhorar a
tomada de decisão. Inclui ferramentas práticas para o planejamento estratégico, gestão de
riscos e o progresso do acompanhamento e avaliação dos resultados. Os princípios GpRD são:
1. Focalizar o diálogo sobre os resultados em todas as fases do processo de
desenvolvimento;
2. Alinhar a programação, o acompanhamento e a avaliação, com os resultados;
3. Manter o monitoramento e a comunicação simples, porém constantes;
4. Gerenciar não por resultados, mas para resultados;
5. Usar os resultados de aprendizagem (lições aprendidads) e informação auxiliar na
tomada de decisões.
Existem várias organizações não governamentais que estão trabalhando para auxiliar
os países no atendimento das melhorias sociais, econômicas e ambientais pretendidas. Estas
organizações contam com a ajuda de doadores privados que aportam recursos para auxiliar na
implementação dos projetos de mudança.
Os trabalhos orientados pela GpRD estão ocorrendo em três grandes áreas:
1) Reforçando a capacidade nacional dos países no emprego da gestão para resultados. A busca de
resultados de desenvolvimento começa com os países em desenvolvimento, que deve gerir os seus
processos de desenvolvimento para alcançar os resultados que eles querem. Eles precisam definir
os resultados que deseja alcançar e de trabalhar em parceria com agências de desenvolvimento,
sociedade civil e as políticas de outras partes de design e programas para atingir esses resultados.
Os países precisam de informações para fundamentar este trabalho, e da capacidade estatística e

41. 40
sistemas de monitoramento e avaliação para gerar as informações. O papel das agências de
desenvolvimento é o de apoiar os países em desenvolvimento para fortalecer sua capacidade de
gestão para resultados de desenvolvimento; 2) Melhoria da pertinência e da eficácia da ajuda. Para
a maioria das agências de desenvolvimento, gestão orientada para resultados de desenvolvimento
significa ir além do seu foco tradicional na entrega de insumos e qualidade de produção para se
concentrar na obtenção de resultados, ou seja, uma consideração mais explícita da contribuição
que a agência faz aos resultados do país. Para este fim, as agências estão apresentando resultados a
partir de planos estratégicos e programas de cooperação, mudando os seus incentivos internos para
foco em resultados de sustentabilidade, com o desenvolvimento de sistemas de comunicação em
resultados; e 3) Fomento a uma parceria global. Alguns dos maiores desafios na gestão para
resultados de desenvolvimento podem ser melhor abordados através de uma parceria global, por
exemplo, um esforço global é necessária para apoiar os países na geração de dados confiáveis e em
tempo oportuno para avaliar o progresso das metas dos ODM‟s, ou para reforçar os mecanismos
de comunicação internacional e os sistemas de acompanhamento e avaliação
(WWW.MFDR.ORG, 2010).
No Brasil, apesar de pouco difundida esta nova postura pró-desenvolvimento
socioeconômico entre os entes federativos, algumas iniciativas estaduais começam a aparecer
tendo em vista que os ODM fazem parte de metas regionais, no escopo de programas e
projetos já em curso.

42. 41
3. DESENVOLVIMENTO E A GESTÃO DE POLÍTICAS PÚBLICAS
A vida em sociedade só se tornou possível pelo advento do Estado Moderno. Foram
precisos três séculos para que se consolidasse. A figura abaixo ilustra este processo:
ANTECEDENTES... DO ESTADO PRÉ-MODERNO AO ESTADO MODERNO (CONTEMPORÂNEO)
Nascimento do Consolidação do Transição para o
Estado moderno Estado moderno Estado contemporâneo
Estado Pré- Direitos sociais; Democracia Ajuste fiscal,
Moderno: de massas; Gestão da ordem Ineficiência, revisão de direitos
Poder Direitos civis e econômica, regulação, inconfiabilidade, sociais, qualidade Estado
discricionário Direitos políticos exclusão Contemporâ-
desenvolvimento de serviços
+ confusão neo: Séc. XXI
público-
privado Estado de Direito Estado Social Crise do Estado Reforma do Estado
Séc. XVII Séc. XVIII Séc. XIX Séc. XX Fim do Séc. XX
Figura 4_ Trajetória de evolução do Estado Moderno. Fonte: Martins e Marini (2010, p.20).
Até o século XIX os estados nacionais não se envolviam com a economia, que ficava
totalmente por conta das empresas e do mercado. Os estados tinham mais atuação na
administração da justiça, diplomacia e educação. Quando o livre mercado entrou em crise, no
período compreendido entre a I e a II Grande Guerra, aí “o mercado juntamente com o Estado
passaram a promover o desenvolvimento das sociedades” (HEIDMANN e SALM, 2010,
p.23-25).
Heidmann coloca que o mito do progresso nasceu no final do período da Renascença
(séc. XVII), com a noção de que os acontecimentos se desenvolviam num sentido mais
desejável, de forma crescente, proporcionando talvez, um futuro melhor. O conceito de
progresso atingiu o ápice no século XIX, “tornando-se bandeira do romantismo e assumindo o
caráter de necessidade”. Tanto foi assim no período, que o lema do progresso acabou
estampado na nossa bandeira nacional. Ao longo do século XX o conceito de progresso
atrelado ao romantismo foi se dissipando em virtude de acontecimentos, como as duas
grandes guerras, que abalaram esta visão, causando significativas mudanças no campo da
filosofia. A idéia de futuro melhor passou a ser encampado pelo conceito de desenvolvimento
(HEIDMANN e SALM, 2010).
A participação do Estado no desenvolvimento nos primeiros dois terços do século XX
se deu por duas vias: a regulatória e a empresarial (criação e gestão de empresas estatais). O

43. 42
termo desenvolvimento à época tinha uma conotação bastante diferente da de hoje. Em 1955
foi criado o Instituto Superior de Estudos Brasileiro – ISEB, com o propósito de discutir a
ideologia do desenvolvimento. Os governos instituíram grandes sistemas de planejamento,
através de ministérios e comissões, com propósitos de elaborar, financiar e executar planos
ambiciosos, que em certa parte lograram êxitos, pois muitos países obtiveram grande
crescimento econômico.
Além da gestão da ordem social, questões econômicas e administrativas, advindas de
pensadores como John Maynard Keynes, influenciaram os estados na organização de políticas
econômicas e sociais. Nestas circunstâncias os estados desenvolvimentistas avançaram sob a
tutela da burocracia clássica. Até os anos de 1970, os estados nacionais seguiram
rigorosamente a política do bem estar social. Quando os problemas de ordem econômica
global começaram a surgir, colocaram em xeque a permanência do modelo. O Estado passou
de herói a vilão, sendo visto como gerador de mais problemas do que capaz de viabilizar a
prosperidade das sociedades. A crise do Estado cedeu espaço para importantes reformas,
como o surgimento e o advento da Nova Gestão Pública.
Com os sinais da crise do Estado, os governos locais diante das condições de escassez
de recursos, desemprego em ascensão e queda de arrecadação, decidiram reformular as
políticas públicas, com novas estratégias que visavam atrair investimentos, gerar emprego e
renovar a base produtiva, rompendo assim com práticas desenvolvimentistas do passado -
tributárias e intervencionistas (DINIZ, 1999 apud CAVALHEIRO e JUCHEM, 2009).
A gestão pública contemporânea traz o advento da nova administração para o
desenvolvimento. Neste aspecto Martins e Marini (2010) colocam que “a velha administração
para o desenvolvimento se baseava em uma idéia nacionalista, xenófoba e autóctone”. Que
dicotomizava o desenvolvimento econômico do social a partir de um modelo de planejamento
tecnocrático e centralizado.
Um conceito de desenvolvimento aberto caracteriza a nova administração para o
desenvolvimento, contando com integração, globalização e interdependência. Aborda o
desenvolvimento sob o prisma do social integrado ao econômico e ambiental. O Estado
assume posição de “concertador, ativador e direcionador das capacidades do mercado e da
sociedade civil” (MARTINS e MARINI, 2010).
Guimarães (2010, p.15) coloca que a “análise do processo de desenvolvimento de um
país passa, necessariamente, pela análise de sua relação com o processo de formulação,
implementação e avaliação de políticas públicas”. E que, apesar da obviedade da relação,

44. 43
alguns governos nem sempre a utilizam de forma adequada na promoção do desenvolvimento
e do bem-estar social.
Os países mais desenvolvidos economicamente eram referência para os menos
desenvolvidos, principalmente no que tange ao acesso das populações aos bens materiais.
Em termos político-administrativo, o desenvolvimento de uma sociedade resulta de decisões
formuladas e implementadas pelos governos dos Estados nacionais, subnacionais e supranacionais
em conjunto com as demais forças vivas da sociedade, sobretudo as forças de mercado em seu
sentido lato. Em sua acepção mais operacional, a política é entendida como ações, práticas,
diretrizes políticas, fundadas em leis e empreendidas como funções de Estado por um governo,
para resolver questões gerais e específicas da sociedade (HEIDMANN e SALM, 2010, p.28-29).
Goulart et al (2010) colocam que desenvolvimento possui um conceito complexo, pois
pode ser abordado de forma multidimensional, fora do viés estritamente econômico, pois
incorpora dimensões social, política, humana, cultural e ambiental. Podendo inclusive
“atribuir ao conceito de desenvolvimento adjetivos referentes à escala espacial em que
ocorre”.
Quando à dimensão territorial do desenvolvimento, este pode ser local, regional ou
nacional. Da relação da política pública com o desenvolvimento, esta pode ser mais pontual,
e, portanto de caráter local, ou mais amplo territorialmente, atingindo um conjunto de
localidades numa mesma cidade ou região. Segundo a Constituição Federal de 1988, a
organização político-administrativa da república brasileira está organizada em União, Estados,
Distrito Federal e Municípios. As políticas públicas podem assumir condições de caráter
regional mais específico ou amplo, envolvendo um ou mais entes federativos. Nessa pesquisa
tratamos das políticas públicas de caráter regional, de foro estadual, que pode envolver um ou
mais municípios.
Para Oliveira (2001) apud Goulart et al (2010), o desenvolvimento embora local, não
representa necessariamente um elo numa cadeia total, apesar de poder tornar-se funcional ao
sistema. Cabendo lembrar que a geografia defendida por Milton Santos (2007) pode ser
significativa na elaboração de “políticas públicas nacionais voltadas para o desenvolvimento
socioterritorial, pautadas pelas especificidades, potencialidades e demandas locais”.
O processo de formulação, implementação e avaliação de políticas públicas encontra
na Reforma do Estado uma discussão que reforça o caráter finalístico do emprego dos
recursos públicos. Martins (2002) dá ênfase à questão do impacto no emprego do recurso
público em caráter finalístico, colocando que os recursos públicos devem ser vistos,
sobretudo, como um meio para a promoção de bem estar e desenvolvimento humano
sustentável.

45. 44
Estando inserida no contexto da reforma, a gestão contemporânea ganha nova leitura:
10
O imperativo emergente do debate contemporâneo é o do fortalecimento da governança , ou seja,
a necessidade de incrementar as capacidades institucionais do Estado para cumprir com o seu
papel no desenvolvimento econômico social sustentável através da adoção de políticas de gestão
pública (MARINI e MARTINS, 2006).
Uma preocupação é quanto à fragmentação das políticas de gestão. Para Martins
(2003) apud Marini e Martins (2006), “a fragmentação pode ser atribuída à falta de coerência,
consistência e coordenação na formulação/implementação de políticas, programas ou
projetos”.
Para que uma política pública proporcione resultados de desenvolvimento, em
qualquer dimensão espacial, é preciso que alinhe práticas inovadoras de gestão para
resultados, melhorias de processos e racionalidade no uso dos recursos (MARINI e
MARTINS, 2006).
Por sua vez, pode-se observar que nos últimos quinze anos que governos (estaduais e
municipais) inovadores realizaram um planejamento estratégico de longo prazo (20 a 30
anos), que podem ser caracterizados como “Plano de Estado” e que, a partir deste montaram
mapas estratégicos de médio prazo em ocasião dos Planos Plurianuais (PPA).
O professor Heidmann coloca que mais recentemente surgiu a expressão “Política de
Estado” substituindo os termos políticas públicas e política governamental. As políticas de
estado teriam “caráter particularmente estável e inflexível e obrigariam todos os governos de
um Estado em particular a implementá-las, independentemente dos mandatos que os eleitores
lhes confiassem, em momentos históricos distintos” (HEIDMANN e SALM, 2010).
Cabe no contexto em questão a discussão da gestão das políticas públicas, incluído os
conceitos teóricos sobre políticas públicas que foram moldados ao longo do século XX e os
aspectos pertinentes à formulação, implementação e avaliação.
Políticas Públicas (PP)
A política pública enquanto área de conhecimento que instiga a pesquisa científica e a
produção de conhecimento acadêmico surge nos Estados Unidos da América, como subárea
das ciências políticas, e de forma relativamente dissociada do viés tradicional de discussão de
10
Governança traduz em capacidade de ação do estado na implementação de políticas públicas e consecução das
metas. Implica expandir e aperfeiçoar a comunicação e a administração de conflitos de interesses, fortalecer os
mecanismos que garantam a responsabilização dos governantes (CAVALEIRO e JUCHEM, 2009).

46. 45
“governo”. Nasce com o propósito de discutir “ações de governo”, diferentemente da postura
científica da Europa, onde o foco recai sobre o Estado e seus governos.
Souza (2006) pontua que na área de governo, propriamente dito, a introdução da
política pública como ferramenta das decisões do governo é produto da Guerra Fria e da
valorização da tecnocracia como forma de enfrentar suas conseqüências. Sendo que a
aplicação de métodos científicos para as formulações e às decisões dos governos sobre
problemas públicos se expande depois até as áreas de produção governamental, inclusive para
a área social.
A área de estudos de políticas públicas, segundo Souza (2006) possui quatro grandes
fundadores e pesquisadores: Laswell, Simon, Lindblom e Easton. A cronologia das
contribuições dos referidos autores estão mostradas na figura abaixo, juntamente com o marco
teórico:
Figura 5_ Mapa cronológico de marcos das contribuições dos principais “pais” fundadores da área de políticas
públicas. Fonte: Elaboração própria baseada em Sousa (2006).
A tabela apresentada abaixo ilustra as definições de política no contexto da decisão e
de políticas públicas:
AUTOR e ANO DEFINIÇÃO
Eastom (1953) Uma política é uma teia de decisões que alocam valor.
Política é um conjunto de decisões interrelacionadas, numa situação específica,
Jenkins (1978)
que requer a seleção de metas e os meios para alcançá-las.
Política é um processo de tomada de decisões e ao mesmo tempo é o produto
Wildavsky (1979)
desse processo.
Políticas públicas são um conjunto de ações do governo que irão produzir efeitos
Lynn (1980)
específicos.
Dye (1984) Política pública é o que o governo escolhe fazer ou não fazer.

47. 46
Políticas públicas é a soma das atividades dos governos, que agem diretamente
Peters (1986)
ou através de delegação, e que influenciam a vida do cidadão.
Políticas públicas é um campo dentro do estudo da política, analisa o governo à
Mead (1995)
luz de grandes questões públicas.
É um fluxo de decisões públicas, orientado a manter o equilíbrio social ou a
Saraiva e Ferrarezi (2006)
introduzir desequilíbrios destinados a modificar essa realidade.
Tabela 2_ Evolução das definições sobre política pública. Fonte: Adaptado de Souza (2006).
Em dicionários de ciência política alguns elementos comuns aparecem na definição de
políticas públicas. Para Saraiva e Ferrarezi (2006) merecem destaque: a institucionalidade
(elaborado e/ou decidida por autoridade formal); o caráter decisório (sendo que faz parte de
uma sequência de decisões e escolhas de fins ou meios, de longo ou curto alcance, numa
situação específica e como resposta a problemas e necessidades); a questão comportamental
(implicando em ação ou inação); e o causal (onde são os produtos das ações que têm efeitos
no sistema político e social).
Hoje em dia, compreende-se como formulação de políticas públicas o estágio em que
os governos democráticos traduzem seus propósitos e plataformas eleitorais em programas e
ações que produzirão resultados ou mudanças no mundo real (SOUZA, 2006).
Thoenig (1985) apud Saraiva e Ferrarezi (2006) considera que são cinco os elementos
que podem caracterizar uma política: 1) conjunto de medidas concretas; 2) contenha decisões
ou formas de alocação de recursos; 3) que faça parte de em um quadro geral de ações; 4) que
possua um ou vários públicos-alvos; 5) defina obrigatoriamente metas ou objetivos a serem
atingidos e que estejam definidos em função de normas de valores.
São basicamente três as etapas consideradas em relação às políticas públicas: a
formulação, a implementação e a avaliação. Neste contexto alguns autores chamam a atenção
para conceitos um pouco divergentes para os países da América Latina, como por exemplo, a
diferenciação entre elaboração e formulação. No entendimento dos estudiosos latino-
americanos, a elaboração é a fase de preparação para a decisão, enquanto a formulação é a
decisão em si (decisão política).
Formulação de Políticas Públicas
Saraiva e Ferrarezi (2006) alertam para o fato de que o processo de política pública
não detém em si uma racionalidade manifesta, não sendo uma “ordenação tranqüila na qual
cada ator social conhece e desempenha o papel esperado”.

48. 47
Para buscar a compreensão de como são formuladas as políticas públicas é necessário
entender que na sociedade moderna para se resolver os conflitos divergentes só existem dois
caminhos: o da coerção e o da política11. Sendo assim, as políticas públicas são as resultantes
das ações políticas. Segundo Rua (1997), “uma política pública geralmente envolve mais do
que uma decisão e requer diversas ações estrategicamente selecionadas para implementar as
decisões tomadas”. Complementarmente:
Uma decisão política corresponde a uma escolha dentre um leque de alternativas, conforme a
hierarquia das preferências dos atores envolvidos, expressando em maior ou menor grau - uma
certa adequação entre os fins pretendidos e os meios disponíveis. Assim, embora uma política
pública implique decisão política, nem toda decisão política chega a constituir uma política pública
(RUA, 1997).
As administrações públicas e seus governantes, gestores em geral que estão a serviço
do governo, buscam através das atividades políticas compreender as demandas sociais,
analisar e identificar a possibilidade de atendê-las. Normalmente estas demandas podem ser
classificadas como: novas, recorrentes ou reprimidas. Sendo as novas originárias de situações
até então não demandadas; as recorrentes são oriundas de problemas não resolvidos ou mal
resolvidos; e as reprimidas são aquelas que ainda não alcançaram o status de tornarem-se um
“problema político” de fato. Quando uma demanda passa para a condição de problema
político esta entra para a agenda governamental, requerendo assim uma resposta que terá que
ser estudada e formulada para seu atendimento.
Para Tinoco (2010) a fase de formulação de uma solução ou de uma ação, integrante
da abordagem conhecida como Políticas Públicas, “parte do princípio de que um diagnóstico
deve ter sido efetuado”. Enquanto que na abordagem Management Público requer a inscrição
(reconhecimento formal) para a demanda integrar efetivamente a agenda, que, por
conseguinte demandará por um diagnóstico mais apurado. A tabela abaixo representa a
identificação de uma situação problema sob a ótica das duas abordagens.
Abordagem Políticas Públicas Abordagem Management Público
Requer a inscrição e identificação na agenda:
Não requer prévia inscrição, quando o
elementos desencadeadores (previstos ou
A Agenda problema desperta interesse (político)
inesperados) ou programáticos (oriundo do
automaticamente se insere na agenda.
plano de governo).
Percepção dos acontecimentos com
Identificação das causas; atenção ao
definição do problema, agregação de
A Identificação reconhecimento das ideologias; significâncias e
interesses, organização das demandas,
de um Problema o poder dos símbolos; e a adequação dos
representação e acesso às autoridades
discursos.
públicas.
11
O termo política engloba o conjunto de procedimentos formais e informais que traduzem relações de poder e
que se destinam à resolução pacífica de conflitos.

49. 48
Diagnóstico mais apurado visando melhor
Formulação de uma solução ou de ações
Fase posterior compreensão do problema e determinação dos
e proposições de respostas.
objetivos (de solução).
Tabela 3_ Análise sequencial de políticas públicas segundo suas fases e abordagens. Fonte: Adaptado a partir de
Tinoco (2010).
A literatura relacionada à formulação de alternativas para a abordagem de situação
problema oriunda de demandas públicas que adentraram a agenda apresenta dois modelos
básicos: o incremental e o racional. Tendo em vista que nesse trabalho o foco se concentra na
gestão de políticas públicas, não será extenuado os aspectos mais teóricos da formulação.
Para Lowi (1964; 1972) apud Souza (2006) a política pública pode assumir quatro
formatos: 1) das políticas distributivas que partem de decisões que geram impactos mais
individuais do que universais, desconsiderando questões como a limitação de recursos; 2) das
políticas regulatórias; 3) das redistributivas que atinge maior número de beneficiados, como
políticas sociais, sistema tributário, previdenciário; e 4) das políticas constitutivas que lidam
com procedimentos.
Diniz (1997) aborda com propriedade a questão da decisão política face à eficácia de
implementação da decisão. Para o autor é preciso lembrar que a eficácia da ação estatal não
depende apenas da capacidade de tomar decisões com presteza, mas, sobretudo da adequação
das políticas de implementação, o que, por sua vez, requer estratégias que dêem viabilidade
política às propostas e aos programas governamentais. Na colocação de Rua (1997), “uma
decisão em política pública representa apenas um amontoado de intenções sobre a solução de
um problema, expressos na forma de determinações legais: decretos, resoluções, etc.” Pois
nada garante que a decisão se transformará em ação, ou seja, que efetivamente se implemente.
Implementação de Políticas Públicas
Rua (1997) coloca que desde os anos de 1970 o estudo de políticas públicas demonstra
haver “um elo perdido, situado entre a tomada de decisão e a avaliação de resultados: a
implementação”. Dagnino (2002) também aborda a questão do possível “elo perdido”,
complementando dizendo que “há um hiato (gap)” que provoca um déficit na implementação
das políticas públicas. Já Gunn (1978) apud Hill (2006) argumenta que talvez tenha havido
“uma relativa negligência com relação ao estudo dos processos pelos quais as políticas são
traduzidas em ações”.

50. 49
Sobre o significado do termo implementação de políticas públicas, pode-se dizer tratar
das ações necessárias para fazer com que uma política saia do papel e funcione efetivamente
(RUA, 1997).
Na literatura dos estudos sobre administração pública existem dois tipos principais de
modelos que abordam a implementação das políticas públicas. Ambos recorrem a
perspectivas diferentes. Um parte da distinção clara entre formulação e implementação e
origina-se da perspectiva de estágios, fases. Apregoa que é preciso que haja um início e um
fim claros, definidos. Esta perspectiva é conhecida como “de cima para baixo” ou top-down.
A outra abordagem é conhecida como “de baixo para cima” ou bottom-up. Este modelo busca
centrar-se nas ações, nos atores que serão impactados e a partir deles definir o porquê, o que,
e como fazer. Por sua vez, observa-se que a literatura deixou à margem os aspectos relativos
ao processo de implementação.
“de cima para baixo”
ou top-down
(início e fim claros e definidos)
Implementação
Abordagem
de Políticas “de baixo para cima” ou
bottom-up
Públicas
(centrar-se nas ações, nos Processo?
atores que serão impactados e
a partir deles definir o porquê,
o que, e como fazer)
Figura 6_ Ilustração das abordagens referentes à implementação de políticas públicas. Fonte: elaboração própria.
Hill (2006) acredita que tanto a abordagem top-down quanto a botton-up possuam
pontos fortes e fracos e que partindo de qualquer uma é possível avaliar a implementação. A
escolha da abordagem deve ser determinada por fatores empíricos e contingenciais. Mas
pondera, dizendo que conflitos de interesse e questões ideológicas podem interferir
significativamente.
Uma questão chave para a compreensão de como acontecem as implementações dos
programas e projetos passa pela análise de cenários. Há situações que envolvem diferentes
níveis de complexidades e incertezas, tanto no ambiente interno (organização executora e

51. 50
parceiros), quanto no ambiente externo, no macroambiente político e institucional em que os
projetos se realizam e que envolvem diversos stakeholders12.
A implementação das políticas públicas se dá através de projetos, programas e planos.
Nogueira (1998) apud Carneiro (2004) enfatiza que a execução requer recursos de naturezas
distintas, como: recursos de poder, de conhecimento, de legitimidade e aqueles institucionais
e/ou organizacionais. No contexto de projetos sociais, a autora faz as seguintes considerações:
Todo projeto tem implícito um modelo causal, uma hipótese, ou melhor, um conjunto de hipóteses
vinculadas que orientam a intervenção. Uma certa concepção sobre um problema, suas causas e
consequências justificam a escolha de determinadas estratégias de intervenção. Geralmente, os
critérios de escolha e os pressupostos “teóricos” não são explicitados, o que fragiliza o
planejamento das ações e comprometem os resultados: se não há clareza suficiente sobre o
problema, suas causas e consequências, ou sobre os meios a serem viabilizados para sua
superação, os projetos encontram-se em uma situação de grande incerteza e risco, o que
compromete a eficácia nos resultados e a eficiência no uso dos recursos (CARNEIRO 2004, p.70).
O escopo do projeto sempre é uma questão primordial para o atendimento dos
objetivos. Se o escopo traz definições vagas e inespecíficas pode-se incorrer em problemas de
não adequação do projeto às expectativas dos beneficiados. Pfeiffer (2000) apud Carneiro
(2004) cita que um propósito definido de forma clara e consistente confere um rumo mais
claro ao projeto e facilita a organização do processo de sua implementação.
Peter Aucoin, um dos autores que explora as dimensões da Nova Gestão Pública,
publicou em 1990 um artigo bastante analítico (Administrative Reform in Public
Management: Paradigns, Principles, Paradoxes and Penduluns) no Jornal Internacional de
Administração Pública, em que analisa as reformas ocorridas no Canadá. Observa que esta
nova abordagem da administração pública decorre de duas teorias conflitantes: a teoria de
escolhas públicas e a teoria gerencialista. No seu livro que descreve as perspectivas da NGP
no Canadá, o autor defende que os governos devem preparar-se para assegurar a direção e o
controle estratégicos, visando eficiência e efetividade no gerenciamento das operações
públicas, incluindo também um design que proporcione viabilizar a implementação nas ações
de governo, objetivando o aumento do desempenho e do accountability (AUCOIN, 1995).
Rua (1997) agrupa dez pré-condições para que se consiga uma boa implementação:
1) Circunstância externas (ambiente externo) não devem impor restrições que desvirtuem a
implementação; 2) O programa (ou projeto) deve dispor de tempo e recursos suficientes; 3) Não
deverão haver restrições de recursos pontuais ou globais; 4) A política pública a ser implementada
deve conceber claramente as relações de causa (problema) e efeito (solução proposta); 5) A
relação de causa e efeito deve ser direta com fatores mínimos intervenientes; 6) Deve haver um
12
Stakeholders são todos os atores que têm algum tipo de interesse na política, no projeto ou no programa. Que
podem ser impactados pela ação política: ganhar ou perder. Sendo que todos aqueles que estão envolvidos com a
ação também são classificados como stakeholders.

52. 51
comando (agência implementadora) independente, caso partilhe atividades com outra(s)
agência(s), a relação de dependência deverá ser mínima e sem importância; 7) Dever haver
completa compreensão e consenso sobre o que será realizado (escopo) e os objetivos almejados; 8)
Deverá ser especificado com riqueza de detalhes as tarefas e responsabilidades de cada
participante colaborador da execução; 9) É necessário que haja perfeita comunicação e
coordenação entre os envolvidos; 10) Deverá haver um comando reconhecido e respeitado.
Uma questão complementar que acomete na implementação de políticas públicas é a
clivagem. Este fenômeno, muito mais comum do que se imagina, é decorrente do despreparo,
desinteresse, desconhecimento ou mesmo, ansiedade por parte de alguns agentes públicos,
gestores em sua maioria. O fenômeno ocorre quando se decide por uma política pública em
questão, e a autoridade pública confunde o fato da definição da escolha com a própria
implementação, ou seja, a autoridade dá divulgação à decisão, como que se a mesma estivesse
automaticamente implementada a partir daquele instante. Também ocorre uma inversão de
atenção, conotando mais atenção à escolha da política pública do que de sua efetiva
implementação, que normalmente é relegada a um grupo executor qualquer de técnicos
administrativos.
Heidmann e Salm (2010, p.37) salientam que não deram a devida atenção à
implementação de políticas públicas, tanto que a “descoberta da idéia de a implementação das
políticas demandaria um esforço consciente e explícito cobrou um tempo precioso até vencer
a ingenuidade”.
Entende-se que a implementação é um processo complexo, com importantes partes
envolvendo seguidas decisões e escolhas políticas, complementada com requisitos de
competência técnica, pelo uso de metodologias e recursos diversos, tendo no comando das
variadas ações, pessoal qualificado e com habilidades específicas para conduzir com sucesso a
execução, a fim de que a mesma atenda aos objetivos e metas previamente acordadas e que
produzam valor público aos beneficiados.
Quanto à importância e a seriedade com que devem ser considerados os projetos
públicos, Carneiro (2004) analisa sob a ótica dos projetos de cunho social e coloca que é
“necessário estabelecer parâmetros que permitam uma construção mais rigorosa, consistente e
responsável da intervenção a ser feita. Sem isso, corre-se o risco, grave, de utilizar recursos
públicos e escassos em intervenções fracas” [...], sem saber ao certo se o projeto surtiu
resultado. A autora completa dizendo que:
O processo de formular projetos, observando a hierarquia de objetivos e a lógica causal da
intervenção, articula-se diretamente com a avaliação. Aqui ela é entendida como forma de verificar
se as suposições estavam corretas, se o previsto foi de fato implementado, na forma, no prazo e no
custo adequado, se o público foi atingido, se os efeitos foram alcançados e se os impactos foram

53. 52
produzidos, dentre uma infinidade de questões relativas ao processo de implementação e os
resultados da intervenção (CARNEIRO, 2004 p. 89).
A avaliação dos programas e projetos pode se dar em três momentos: antes, durante e
após a implementação. Sendo a avaliação um robusto recurso para viabilizar a consecução dos
objetivos do projeto. A compreensão do importante papel que ela exerce no ciclo de vida das
políticas públicas corrobora para o sucesso na implementação dos projetos.
Avaliação de Políticas Públicas
A preocupação em avaliar programas e projetos públicos não está generalizada nas
administrações dos diversos órgãos públicos. Durante anos, a administração pública brasileira
se deteve mais com a formulação de políticas públicas do que com os aspectos relativos à
implementação e avaliação (COSTA e CASTANHAR, 2003; HEIDMANN e SALM, 2010).
Segundo o glossário do curso de Acompanhamento, Monitoramento e Avaliação dos
Programas e Projetos Sociais do Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação – FNDE,
organizado pela ENAP - Escola Nacional de Administração Pública, dentre os muitos tipos de
avaliação, uma definição genérica que abarca o conceito é a de:
Ferramenta que contribui para integrar as atividades do ciclo de gestão pública. Envolve tanto
julgamento como atribuição de valor e mensuração. Não é tarefa neutra, mas comprometida com
princípios e seus critérios. Requer uma cultura, uma disciplina intelectual e uma familiaridade
prática, amparadas em valores. Deve estar presente, como componente estratégico, desde o
planejamento e formulação de uma intervenção, sua implementação (os conseqüentes ajustes a
serem adotados) até as decisões sobre sua manutenção, aperfeiçoamento, mudança de rumo ou
interrupção, indo até o controle (ENAP, 2007).
Já para a UNICEF13 (1990) apud Costa e Castanhar (2003), a avaliação pode ser
entendida como um “exame sistemático e objetivo de um projeto ou programa, finalizado ou
em curso, que contemple o seu desempenho, implementação e resultados, com vistas à
determinação de sua eficiência, efetividade, impacto, sustentabilidade e relevância de seus
objetivos”.
O processo de avaliação por sua vez requer a compreensão de alguns elementos
essenciais, primeiramente o escopo. Para qualquer política pública, organizada na forma de
projeto ou programa, é necessário definir com especificidade o que será realizado. Clareza,
objetividade, abrangência e referenciais mínimos (de design e qualidade, por exemplo) são
elementos intrínsecos que precisam estar delimitados e definidos. Estas determinações
13
UNICEF é a sigla do Fundo das Nações Unidas para a Infância, órgão da Organização das Nações Unidas.

54. 53
balizarão as ações estratégicas a serem definidas e empreendidas para o alcance dos objetivos
e das metas pré-acordadas.
Outro importante ponto a ser mapeado é quanto aos stakeholders: quem são?; onde
estão?; como se organizam?; quantos são?; no que se interessam?; etc. Dentre os quais:
gestores, técnicos, beneficiados diretos e indiretos, parceiros, fornecedores, políticos e
financiadores.
Os critérios e os indicadores que devem ser empregados na avaliação também são
fundamentais e devem ser analisados enquanto se formula a política pública e no momento do
planejamento e da elaboração com vistas à execução – o plano do projeto. Dentre os
indicadores mais utilizados estão os que avaliam o desempenho: eficiência, eficácia,
efetividade, economicidade, execução, excelência, equidade, qualidade e sustentabilidade.
Sobre estratégias de avaliação, Rua (2004, p. 40) coloca que uma “política, programa
ou projeto pode ser tratado de diversas formas, abordando diferentes dimensões, segundo sua
especificidade e segundo os aspectos considerados mais prioritários para a avaliação”.
Aguilar e Ander-Egg (1994) apud Cotta (1998) sugerem uma tríplice distinção na
classificação da avaliação, onde a primeira julga a pertinência formal e conceitual do projeto
ou programa (avaliação do plano e conceitualização da intervenção), a segunda acompanha a
execução (avaliação do processo) e a terceira faz a confrontação dos resultados previstos com
os obtidos (avaliação de resultado).
As avaliações devem ocorrer em todo o ciclo de vida do projeto. As que ocorrem antes
da autorização formal do projeto são conhecidas como de viabilidade. As que ocorrem
durante são classificadas como de monitoramento e as que são realizadas após a finalização
do projeto, de resultados. Quanto ao alcance dos objetivos, os de curto ou médio prazo,
traduzidos por produtos, são denominados outcomes e os de longo prazo, com resultados
finalísticos (consolidados), são denominados outputs.
Sobre o enfoque avaliativo, Carneiro (2004) enfatiza que ele é um “poderoso
instrumento gerencial, relevante e imprescindível à tomada de decisão no campo das políticas
públicas”. A avaliação enquanto instrumento, deve incorporar-se à cultura organizacional e
gerencial, pois um de seus maiores méritos é o de auxiliar na consecução dos objetivos,
servindo de ferramenta de apoio ao longo da implementação do projeto. Sendo que o estudo
avaliativo proporciona analisar a pertinência, relevância, adequação e o valor da estratégia.
Costa e Castanhar (2003) complementam colocando que o propósito é o de “guiar os
tomadores de decisão, orientando-os quanto à continuidade, necessidade de correções ou
mesmo suspensão de uma determinada política ou programa”.

55. 54
Sobre a questão da clareza dos propósitos da avaliação, cabe analisar que:
O processo de avaliação será facilitado e mais útil se baseado em um planejamento consistente,
capaz de estabelecer: relações causais entre atividades e produtos; produtos e resultados que
permitam atingir as metas visadas; resultados que causem efeitos mais ou menos precisos e
respondam pelo alcance de um objetivo específico; e efeitos que produzam o impacto pretendido
pelo propósito ou missão do programa, de tal sorte que se busque fazer com que as atividades de
fato contribuam para o alcance desse mesmo propósito (COSTA e CASTANHAR, 2003).
Para assegurar a qualidade da avaliação convém dispor de dados quantitativos e
qualitativos para serem analisados, pois assim é possível ganhar precisão combinando
abordagens em extensão e em profundidade (RUA, 2004). Dentre os fatores imprescindíveis à
qualidade da avaliação, estão:
Incorporação da avaliação ao processo de planejamento; julgamento de avaliabilidade (a fim de
preparar o projeto/programa para ser avaliado); definição dos objetivos da avaliação e qual tipo de
avaliação que mais se adéqua; identificação e inclusão dos stakeholders como interlocutores;
identificação da teoria que orienta a política ou programa; identificação e teste dos métodos;
apresentação de recomendações práticas, claras, exequíveis e consistentes com o custo e benefícios
esperados (RUA, 2004 p.51).
Certamente a avaliação é um dos principais pilares para o sucesso da implementação
das políticas pública, quer sejam projetos sociais ou finalísticos14. A avaliação é um recurso
de poder que visa prioritariamente, subsidiar com importantes informações sobre o progresso
do projeto, o seu alinhamento com o escopo previsto e o desenvolvimento das atividades
planejadas que aparecerão nos indicadores de execução, dentre os quais: prazo, custo e
qualidade.
Todos os projetos públicos demandam por recursos que são escassos, requerendo
priorização para sua entrada na agenda e consequente execução. Logo, segundo Saraiva
(2006), o critério econômico é o dominante, portanto são priorizadas as atividades capazes de
influir mais diretamente na produção e no desenvolvimento. Hayward (1985) apud Saraiva
(2006) lista os objetivos governamentais de política econômica, como: aumento da produção,
melhoria quantitativa e estrutural da população, redistribuição de renda, redução de
disparidades regionais, desenvolvimento ou proteção de setores industriais e empresariais e o
incremento do lazer. Cabe salientar que o conteúdo relacionado tem forte conotação social,
cabendo ser qualificado como de foro socioeconômico.
14
Projetos finalísticos são aqueles orientados para conteúdo, que visam produzir algo tangível e facilmente
mensurável. São projetos com forte conotação física, mais previsíveis e com resultados visíveis. Exemplos de
projetos públicos finalísticos são as obras de engenharia em geral, como estradas, pontes e prédios.

56. 55
4. O PLANEJAMENTO GOVERNAMENTAL E O GERENCIAMENTO DE
PROJETOS PÚBLICOS
Paula (2003) coloca que a palavra planejar só apareceu na literatura no final do século
XIX e que o termo “planejamento não existia até o século XX”. Sendo que planejamento
passou a representar o “ato ou efeito de planejar”. Quanto ao significado das palavras, o autor
coloca ainda que Plano remete a um sujeito coletivo (o Estado); Planejamento a um sujeito
também coletivo (a burocracia); Programa a um ser individual ou coletivo (partido,
organização); e Projeto, por sua vez, a um sujeito universal e a uma intenção genérica de
realizar coisas no futuro.
Quanto à experiência brasileira no planejamento, Paula (2003) lembra que planos e
planejamentos “são manifestações da ação do estado”. Estas seriam tanto maiores e
necessárias, quanto maiores forem as suas defasagens a serem vencidas.
O planejamento é peça indispensável à administração pública moderna. A sua prática
proporciona antecipar aos problemas de toda natureza. Quem planeja faz escolhas e
certamente erra, pois planejar não é sinônimo de adivinhação ou prescrição do futuro. O
planejamento administrativo objetiva a antecipação de situações que porventura concorreriam
para o insucesso das ações, possibilitando corrigir distorções, alterar condições desfavoráveis,
qualificar os executores, remover problemas de foro institucional e assim, buscar a
viabilização em consonância aos preceitos desejáveis.
Mintzberg et al (1976) apud Souza (2006) colocam que a decisão de planejar seria um
esboço para a busca da solução, uma estratégia de desenvolvimento e uma estimativa de
recursos alocados pelo decisor.
Dentro da amplitude que o planejamento governamental abarca cabe entender o
importante papel reservado à agenda estratégica, pois ela representa:
Um conjunto de definições a respeito dos propósitos (usualmente sobre a forma de declaração de
missão, visão, princípios, etc.), sobre os resultados a serem alcançados (usualmente sob a forma de
objetivos, indicadores e metas) e quanto ao modo de alcançá-los - usualmente sob a forma de
plano de ações ou projetos (MARTINS e MARINI, 2010).
A compreensão do ambiente institucional onde a organização pública se insere
representa importante fator para a elaboração da agenda estratégica. O reconhecimento dos
fatores que agem no ambiente interno da organização e de sua relação com o meio externo,
incluindo a interatividade com outras instituições e stakeholders auxilia na construção dos

57. 56
cenários futuros que permitirão proporcionar um planejamento estratégico mais acurado e
alinhado às perspectivas e expectativas.
Para Gomes (2003), a definição da visão e da missão quando alinhadas às variáveis
críticas de desempenho da estratégia organizacional, considerando a criação e a adequação
das metas, proporciona a obtenção de sucesso na atuação das organizações públicas.
Partindo do planejamento governamental e seguindo modelos de gerenciamento e
controladoria aplicadas ao setor público, o atendimento ao planejado pode ser alcançado se:
1) A estratégia e a visão estiverem claramente traduzidas em objetivos e metas, sendo comunicada
aos diversos níveis gerenciais; 2) Os objetivos e as metas estiverem expressos por medidas
específicas, relacionados ao planejamento de longo prazo, sendo que as iniciativas devem estar
alinhadas com os recursos orçamentários e financeiros; 3) A visão e os objetivos estiverem
ajustados ao tipo de organização pública (com referência aos critérios particulares de eficiência e
efetividade); 4) Os indicadores de desempenho forem monitorados e avaliados periodicamente; 5)
As informações gerenciais forem usadas de forma a alavancar o sistema de feedback e de
aprendizagem (BOYLE, 1989 e KAPLAN & NORTON, 1996 apud GOMES, 2003).
Buarque (2003) coloca que o planejamento governamental (que pode incluir, o
planejamento regional e o microrregional) é o processo de construção de um projeto coletivo,
que visa implementar transformações que levem a um futuro desejado. A proposta deve ser
convergente com os interesses dos atores e dos agentes que organizam as ações, na
perspectiva do desenvolvimento sustentável. Sendo, portanto, um processo político. Mas
também é um processo ordenado e sistemático de decisão, o que lhe confere uma conotação
técnica e racional de formulação e suporte para as escolhas da sociedade. O cenário normativo
(desejado) é normalmente utilizado para o planejamento governamental, pois tem uma
conotação política e deve, ao mesmo tempo, ser tecnicamente plausível e politicamente
sustentável.
Andrade et al (2006) colocam que as ações governamentais correspondem aos
projetos, atividades15 e operações especiais16, sendo estruturadas em programas, conforme a
portaria MOG Nº 42/1999. O programa é o instrumento de organização da atuação
governamental que articula um conjunto de ações que concorrem para o atendimento de um
objetivo comum, os quais devem ser mensurados por indicadores no Plano Plurianual (PPA),
visando à solução de um problema ou ao atendimento de determinada necessidade ou
demanda da sociedade. Os autores lembram ainda que a organização das ações
15
Atividade, segundo a Portaria MOG Nº 42/1999, é um instrumento de programação para alcançar o objetivo de
um programa, envolvendo um conjunto de operações que se realizam de modo contínuo e permanente, das quais
resulta um produto necessário à manutenção da ação de governo. (grifo nosso)
16
Operações Especiais, segundo a Portaria MOG Nº 42/1999, são as despesas que não contribuem para a
manutenção das ações de governo, das quais não resulta um produto e não geram contraprestação direta sob a
forma de bens ou serviços.

58. 57
governamentais sob a forma de programas visa proporcionar maior racionalidade e eficiência
à administração pública e ampliar a visibilidade dos resultados e benefícios gerados para a
sociedade, bem como elevar a transparência na aplicação dos recursos públicos.
Garcia (1999) apud Mehl (2002) cita que o primeiro PPA do Governo Federal (1988-
1992), elaborado em cumprimento à Constituição de 1988, teve caráter normativo de médio
prazo, com viés economicista, considerando o planejamento público apenas como uma técnica
para racionalizar a aplicação exclusiva dos recursos econômicos. Neste contexto:
A inércia do Governo em elaborar projetos de planejamento, parece estar na dificuldade de
entendimento do planejamento público, que compreende a elaboração de diagnóstico da situação
existente, identificando e selecionando os problemas para o enfrentamento prioritário, que
obedecerá a princípios técnicos tendo em vista o desenvolvimento econômico e social e a contínua
melhoria das condições de vida da população (GARCIA, 1999 apud MEHL, 2002).
Apesar das deficiências no entendimento da importância do PPA para as
administrações públicas, a compreensão de quão útil e necessário é o planejamento, nota-se
que apesar do governo central ter diminuído de tamanho, o trabalho e as atividades vêm
crescendo. Como também vem crescendo as demandas das administrações regionais.
Governos estaduais e prefeituras têm assumido atividades que antes eram do governo central
ou não existiam. A necessidade de planejar a gestão pública, por inúmeros fatores, é
primordial nos dias atuais. Uma das inovadoras iniciativas advindas do conjunto de
estratégias denominada “Choque de Gestão” pelo governo do Estado de Minas Gerais em
2003 é o duplo planejamento17.
Para Guimarães e Almeida (2004) o duplo planejamento adotado pelo governo de
Minas Gerais consiste em planejar o presente duplamente, ou seja, visando resultados
imediatos e resultados futuros. A constatação é a existência de instrumentos de planejamento
para o longo prazo (Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado – PMDI), médio prazo
(Plano Plurianual de Ação Governamental - PPAG) e curto prazo (Lei de Diretrizes
Orçamentárias - LDO e Lei Orçamentária Anual – LOA).
Sobre o duplo planejamento, Vilhena et al (2006) colocam, baseado na metodologia
difundida pelo Prof. Derek Abell, e com referência à experiência de Minas Gerais, que são
necessários no mínimo, quatro requisitos: responsabilização dos líderes, equilíbrio entre
estruturas e processos organizacionais, reconhecimento da dualidade do planejamento e
17
Duplo Planejamento é um conceito atribuído ao Prof. Derek F. Abell, do International Institute for
Management Development (IMD), que preconiza que as organizações devam fazer o planejamento visando o
presente (“hoje para hoje”) e o futuro (“hoje para amanhã”), tendo em vista a inviabilidade de se parar para
“mudar de rumo”, ou seja, fazer as mudanças focadas na visão futura enquanto se administra o presente.

59. 58
mecanismos de controle. Também se faz preciso “a interação das duas agendas, de curto e
longo prazo”.
Quando a visão de futuro é algo percebido pelos gestores como plano perspectivo de
condução do governo, como são alguns casos de administrações públicas que elaboraram seus
planejamentos estratégicos (casos dos governos estaduais de Minas Gerais, o PMDI e do
Espírito Santo, o ES 2025), fica mais consistente o planejamento de médio prazo, o PPA. O
Plano Plurianual é parcela integrante do plano estratégico.
A idéia do Plano de Estado ainda é recente e pouco assimilada pelos governantes e
principalmente pela sociedade civil, como citado por Heidemann e Salm (2010), estes
reforçam que na prática, a ideia de política de estado difere pouco do conceito de política
pública. Mas, parece ser um instrumento robusto que possibilita a implementação das
políticas públicas governamentais, desde que, o Plano de Estado seja realmente validado. Esta
validação requer o entendimento de suas propostas na dimensão escolhida perante a visão
partilhada de futuro, onde as instituições que garantem a governabilidade também deverão ser
capazes de sustentarem o projeto estratégico de longo prazo.
Plano Plurianual e Projetos Públicos
O Plano Plurianual (PPA) é um instrumento constitucional que visa ordenar e
expressar o planejamento dos governos municipal, estadual e federal para um período de
quatro anos, tendo em vista a consecução e objetivos de gestão durante sua vigência. Sua
orientação deverá ser racional, proporcionando a manutenção do patrimônio público e a
realização de novos investimentos. Logo, qualquer ação governamental, para ser executada,
deverá estar formatada na condição de programa e constar no PPA.
O parágrafo 1º do Art. 165 da Constituição Federal de 1988 que estabelece as leis de
iniciativa do Poder Executivo, coloca que: a Lei que instituir o PPA estabelecerá, de forma
regionalizada, as diretrizes, objetivos e metas da administração pública federal para as
despesas de capital e outras delas decorrentes e para as relativas aos programas de duração
continuada. (grifos nosso)
Cabe a observação de itens importantes da Lei, como a expressão “de forma
regionalizada”, onde é possível interpretar o caráter espacial de sua proposição, excluindo a
pontualidade e valorizando a abrangência (envolvendo populações, cidades, regiões). O termo
“diretrizes”, segundo Chalfun e Méllo (2001) apud Andrade et al (2006), pode assim ser
entendido como:

60. 59
Indicações necessárias para orientar as ações de uma entidade de modo que, estrategicamente, os
objetivos sejam alcançados e as ações possuam algum grau de complementaridade e que se leve a
temo um plano [...]. As diretrizes, como indicações que orientarão a escolha dos objetivos e das
metas devem ser eleitas como fio condutor para as políticas públicas, sem, necessariamente,
detalhar o que será feito em cada área de atuação do governo.
Quanto à expressão “objetivos”, Andrade et al (2006) diz ter relação a problemas ora
diagnosticados, que “se pretende combater e superar” e às demandas existentes que se espera
atender, através dos programas de governo. Os autores também se remetem à Portaria do
Ministério do Orçamento e Gestão nº 42/1999 que traz a definição de programa, projeto e
atividade. Sendo programa o instrumento de organização da ação governamental, que visa
realizar os objetivos (mensurados por indicadores estabelecidos no próprio PPA), e os termos
projeto e atividades, como instrumentos para alcançar os objetivos dos programas. O projeto
envolve um conjunto de operações com limitações de tempo, resultando em produto que
concorre para a expansão ou aperfeiçoamento da ação governamental, diferindo de atividade,
que envolve operações contínuas e permanentes e que resultam em produtos necessários à
manutenção das ações.
Ao analisar o termo “metas” na segunda linha do parágrafo 1º do Art. 165 da CF,
Chalfun e Méllo (2001) apud Andrade et al (2006) colocam que:
As metas serão as referências mensuráveis que permitem completar o caminho, ou seja, partindo
de diretrizes gerais, através da escolha de prioridades e ações que operacionalizarão as mesmas,
será possível vislumbrar até que ponto o planejamento foi bem-sucedido e se os resultados
verificáveis estão à altura das expectativas.
O planejamento governamental, peça fundamental às administrações públicas, vem
sendo utilizado no país desde a primeira metade do século XX. A partir da Crise do Estado
recebeu nova leitura, que teve por principal mudança a transição de uma lógica de
planejamento para uma lógica estratégica. A lógica do planejamento privilegiava o plano,
racional e técnico, enquanto a lógica da estratégia atenta para ações mais políticas,
envolvendo os atores, cenários e possibilidades de flexibilização do planejado (CROZIER,
1992 apud LOTT, 2008).
O PPA apesar do médio prazo (4 anos), pode ser classificado como estratégico e tático
ao mesmo tempo, pelas seguintes características: caráter decisional (instrumento que ordena
as escolhas estratégicas de gestão), organizacional (pela verticalidade do processo),
distributivo (escalonamento dos programas por quatro anos) e operativo (definição dos
programas, projetos, responsividade, objetivos e metas). Quanto ao dispositivo de mudança,

61. 60
adequações e ajustes de curto prazo, o instrumento legal é a Lei de Diretrizes Orçamentária
(LDO) que orienta a administração na elaboração da proposta orçamentária anual (LOA) e a
sua execução vinculando ações com recursos.
Garces e Silveira (2002) lembram que o Decreto Presidencial nº 2.829/1998, forneceu
a base legal para a reestruturação de todas as ações finalísticas do governo, que estabelece o
programa como a forma básica de integração entre plano e orçamentos, fixa os princípios de
gerenciamento dos programas e do plano, cria a figura do gerente de programa, fixa suas
principais responsabilidades e estabelece a obrigatoriedade da avaliação anual de
desempenho. Também cabe referência à Lei Complementar 101/2000, que ficou conhecida
como Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF), que proporcionou um planejamento fiscal
responsável, dando credibilidade aos futuros planos de governos. O PPA do governo federal
para o período 2000/2003 inovou na forma de gerenciamento dos programas e do plano de
governo, resultado da experiência piloto de gerenciamento executada no primeiro mandato
(1996/99).
Então, pela primeira vez foi empregado para a implementação de projetos públicos os
gerentes de empreendimento, o sistema de informações gerenciais, o controle do fluxo
financeiro e a gestão de restrições. Também se utilizou do termo portfólio de investimentos
para se referir aos projetos estruturantes (GARCES e SILVEIRA, 2002).
Para se definir o portfólio, Garces e Silveira (2002) lembram que foi realizado um
amplo estudo, denominado Eixos Nacionais de Integração e Desenvolvimento 2000-2007. O
estudo fez um diagnóstico dos problemas nacionais e das oportunidades de forma
regionalizada, que auxiliou na compreensão do país e na definição dos caminhos para o
desenvolvimento social e econômico nacional. A premissa do desenvolvimento regional
partiu do enfoque geoeconômico ao invés do geopolítico.
Até o ano 2000, não havia na administração pública um pessoa que personificasse o
responsável pelo controle do ciclo produtivo dos programas do Estado (resultante dos
recursos alocados no orçamento e efetivamente aplicados). O gerente de programa passou a
ser um fator crítico de sucesso do modelo de planejamento, orçamento e gestão por programas
(GARCES e SILVEIRA, 2002).
A tabela abaixo apresenta as funções do Gerente de Programa (Governo Federal,
Decreto nº 2.829/1998) e do Gerente de Projeto (PMI/PMBOK®, 2004).

62. 61
GERENTE GERENTE
FUNÇÕES E ATRIBUIÇÕES DO CARGO DE DE
PROGRAMA PROJETO
Planejar a execução  
Formar e motivar a equipe  
Negociar com parceiros internos e externos  
Manter um sistema de informações gerenciais para o
 
controle do desempenho e da gestão das restrições (riscos)
Promover a execução das ações com foco em resultados  
Participar da administração orçamentária e financeira  
Comunicar-se com o público-alvo  
Buscar a avaliação e o aperfeiçoamento contínuo do
 
programa ou projeto
Tabela 4_ Comparação entre Gerente de Programa (Decreto Governo Federal) e Gerente de Projetos (PMBOK,
2004) das competências, habilidades e responsabilidades do gerente de programas e do gerente de projetos.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Outra experiência exitosa anterior a 2003 é a da Prefeitura de Curitiba. A gestão
1997/2000 iniciou buscando instrumentalizar e apoiar a gestão de projetos estratégicos do
Plano de Governo, incluindo elaboração, execução e a devida avaliação. O denominado
“Modelo de Gestão Curitiba” teve a coordenação do Instituto Municipal de Administração
Pública (IMAP) e do Instituto de Pesquisa e Planejamento Urbano de Curitiba – IPPUC. A
partir de 12 “idéias-força” debatidas na campanha política para o governo municipal,
estruturou-se 24 projetos estratégicos. Foram nomeados coordenadores, com perfil técnico,
para gerenciar os projetos estratégicos. Percebendo-se a necessidade de buscar um referencial
metodológico, em 1998 investiu-se em treinamento baseado nas boas práticas do
gerenciamento de projetos baseado no Guia PMBOK do Project Management Institute®.
Um dos principais atributos do gerenciamento de projetos é sua característica de lidar
com a futuridade das decisões correntes, o que significa que o planejamento deve considerar
as prováveis cadeias de consequências de causa e efeito, no tempo (CLELAND, 2006 apud
GREGO, 2009). Sendo que o gerenciamento de projetos é um importante conjunto de
técnicas, ferramentas e procedimentos para se implementar a estratégia (GRUNDY, 1998;
KERZNER, 2006; CLELAND, 2006; HELDMAN, 2006).
Por sua vez, Morris e Jamieson (2005) apud Lacerda (2009, p.62) coloca que a prática
de gerenciamento de portfólio de projetos está ligada com à implementação da estratégia e sua

63. 62
utilização pode ser observada nas organizações que adotam o termo “gerenciamento de
projetos estratégicos”.
As administrações públicas selecionam os projetos que serão executados no período
do PPA, sendo que, a este conjunto, pode ser atribuída a denominação de portfólio. O termo
portfólio significa “um conjunto de projetos e programas e outros trabalhos agrupados para
facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios
estratégicos” (PMBOK®, 2004).
Para Cooper et al (2000) apud Lacerda (2009), o portfólio de projetos trata da seleção
de projetos, alocação de recursos e operacionalização da estratégia organizacional. Logo,
guarda similaridade com as funções do PPA.
Gerenciamento de Projetos
A partir da década de 1960, em plena guerra fria, na corrida pelo desenvolvimento
científico e tecnológico, que demandava por inovações, novas formas de trabalho e a
necessidade de melhorias relacionadas ao desempenho, qualidade e efetividade de resultados,
acorreu o desenvolvimento de uma metodologia orientadora à implementabilidade dos
projetos. Surgiu assim, o conjunto de métodos e procedimentos que convencionou chamar de
gerenciamento de projeto.
A orientação focada em resultados e o problema de retrabalhos, perdas e estouros
orçamentários favoreceram a evolução de tal metodologia. Por conta destes problemas
criaram a função de “gerente de projeto” - profissional capaz de cuidar harmonicamente de
todas as fases e interatividades exigidas na condução dos projetos.
O gerenciamento de projetos ganhou espaço nas administrações, de maneira geral, a
partir do final do século XX, em virtude dos grandes avanços observados pela globalização e
das tecnologias de informação e comunicação que deram uma nova dinâmica aos processos de
inovação tecnológica, o que obrigou muitas empresas e instituições a buscarem meios de
corresponder de forma mais assertiva, eficaz e eficiente às novas demandas impostas pelos
mercados.
Lott (2008) coloca que o gerenciamento é tratado como disciplina a partir do final da
década de 1980, através de um movimento conduzido pelo Project Management Institute
(PMI) que culminou com a confecção do Guia da Instituição. Em 1996 o PMI® lança o
PMBOK® um manual de boas práticas e de recomendações, que apresenta de forma
estruturada, os processos, as técnicas e as ferramentas necessárias à consecução de projetos.

64. 63
Organizados por um comitê com ampla participação de profissionais reconhecidos entre seus
pares, este guia é revisado e editado de quatro em quatro anos. A mais nova edição é de 2008.
A consolidação da metodologia veio através da difusão das organizações de
profissionais de projetos que espalharam por vários países. A exemplo do PMI® nos EUA,
IPMA (Institute Project Management Association) na Irlanda, APMG (Association for
Project Management Group) na Inglaterra e AIPM (The Australian Institute of Project
Management) na Austrália.
O Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos editado pelo
Project Management Institute é conhecido por PMBOK® (2004). Este, por sua vez, apresenta
uma definição de projeto, onde o mesmo pode ser entendido como: um esforço temporário
para alcançar um objetivo específico (resultado exclusivo). Para o PMI®, a definição de
gerenciamento de projetos pode ser assim compreendida: é a aplicação de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e técnicas num conjunto amplo de atividades (meio), com o
propósito de atender aos requisitos (fim) do projeto. Outra instituição transnacional, como a
APMG inglesa, trata a questão dando ênfase ao gerenciamento em ambientes controlados.
A definição apresentada pela norma ISO 10006 (2003), que trata da qualidade no
gerenciamento de projetos é de que: “Projeto é um processo único, consistente com um
conjunto ordenado e controlado de atividades com data de início e término, conduzidos para
atingir um objetivo com requisitos especificados, incluindo restrições de tempo, custo e
recursos”.
Quanto aos aspectos metodológicos, o PMBOK® (2004) coloca que o ciclo de vida do
projeto, delimitado pelos grupos de processo que o compõem, podem ser classificados em:
iniciação, planejamento, execução, controle e avaliação, e encerramento (finalização). Este
ciclo abriga 44 processos gerenciáveis que se distribuem por nove áreas de conhecimento, a
saber: integração, escopo, prazos, custos, qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos e
aquisições.
Ao longo do ciclo de vida do projeto as necessidades do emprego de recursos e
esforços são diferenciadas. Estas podem ser agrupados em quatro fases: Fase 1 – Iniciação:
inclui a identificação de necessidades, estabelecimento de viabilidade, procura por
alternativas, desenvolvimento de orçamentos e cronogramas iniciais, nomeação da equipe e
preparação da proposta; Fase 2 – Planejamento: envolve a realização de estudos e análises, a
programação de recursos humanos, materiais e financeiros, o detalhamento do projeto e a
preparação do plano do projeto, para se obter aprovação para a fase de execução; Fase 3 –
Execução e Controle: inclui o cumprimento das atividades programadas. Inclui também a

65. 64
monitoração e o controle das atividades programadas e modificações dos planos - naquilo que
for necessário; Fase 4 – Finalização: inclui a conclusão das atividades do projeto, treinamento
de pessoal, se necessário e o encerramento com registro da entrega do produto.
A figura abaixo ilustra o ciclo de vida do projeto: entradas – fases – saídas.
Figura 7_ Ilustração esquemática da dinâmica do projeto. Fonte: PMBOK ® (2004).
As nove áreas de conhecimentos específicos relatadas no PMBOK® (2004) agrupam
os elementos que dão entrada ao uso de ferramentas e técnicas, que podem estar presentes em
momentos diferentes do ciclo de vida do projeto. Ao demandar por técnicas, recursos
instrumentais e metodológicos de aplicação específicos à área de conhecimento, são gerados
produtos e resultados finalísticos ou intermediários. Os principais objetivos característicos das
áreas do gerenciamento são: Escopo_ administrar a inserção de atributos e características
específicas do projeto e do(s) produto(s) do projeto; Tempo_ proporcionar que o projeto se
finalize no tempo proposto; Custo_ atender às estimativas de custos ora aprovados;
Comunicação_ proceder na geração, coleta, armazenamento e distribuição das informações do
projeto; Recursos Humanos_ garantir e viabilizar o trabalho da equipe do projeto; Qualidade_
atender às especificações do projeto; Riscos_ identificação, análise, monitoramento e controle
dos riscos inerentes; Aquisições_ garantir compras de produtos e prestação de serviços em
conformidade às necessidades do projeto; Integração_ concertar a execução das demais áreas
de planejamento do projeto.
A figura abaixo ilustra o contexto amplo envolvendo o projeto.

66. 65
Figura 8_ Ilustração do projeto: antes, durante e depois. Fonte: Elaboração própria, a partir do PMBOK® (2004).
Na área contornada da aprovação do projeto temos que a tramitação ocorre
externamente, pois estamos diante de intenções e proposições, havendo necessidade de contar
com todo o aparato de recursos disponíveis, de forma a alinhá-los e convergi-los à
implementação do projeto. Dentro do processo de iniciação do projeto temos a definição do
documento iniciativo do projeto: o Termo de Abertura do Projeto – que traz agregada, a
declaração preliminar do escopo do projeto. (PMBOK®, 2004)
O Termo de Abertura do Projeto torna público que há um novo projeto a ser
desenvolvido e apresenta suas principais características. Também comunica os que serão
envolvidos ou afetados que devem organizar-se e orientar esforços para a consecução dos
objetivos e do escopo fixados, dentro da estimativa de tempo e dos recursos dimensionados.
O Termo de Abertura do Projeto concede ao gerente a autoridade para aplicar, direta
ou indiretamente, os recursos organizacionais nas atividades do projeto.
O gerente de projetos é identificado e designado antes do início do planejamento e, de
preferência, enquanto o termo de abertura do projeto estiver sendo desenvolvido. O termo de
abertura do projeto deve abordar as seguintes informações:

67. 66
Requisitos que satisfaçam as necessidades, os desejos e as expectativas da sociedade ou de um
determinado segmento, do patrocinador ou financiador e de outras partes interessadas;
necessidades públicas, descrição de alto nível do projeto ou requisitos do produto para o qual o
projeto é realizado; objetivo ou justificativa do projeto; o gerente do projeto designado e nível de
autoridade que lhe é atribuída; o cronograma de marcos sumarizado; as influências das partes
interessadas – stakeholders; organizações envolvidas e participações esperadas; áreas funcionais e
setores da organização que estarão envolvidos; premissas organizacionais, ambientais e externas;
restrições organizacionais, ambientais e externas; aspectos públicos justificando o projeto,
incluindo a análise de custo-benefício da alocação orçamentária; orçamento sumarizado, etc.
(PMBOK®, 2004).
No entendimento de alguns autores, para que o gerenciamento de projetos alcance
resultados efetivos é preciso ir além das habilidades, conhecimentos e competências
intrínsecos ao gerente de projetos ou mesmo da equipe de projetos. São necessários
conhecimentos sobre a estrutura organizacional e a forma de seu funcionamento -
comportamento organizacional (KERZNER, 2006; HELDMAN, 2006).
Os fatores estruturais do ambiente do projeto são:
Cultura, estrutura organizacional e sistema de governança; normas governamentais e do setor;
normas de produtos, padrões de qualidade e certificações; infraestrutura – como equipamentos,
laboratórios e instalações existentes; recursos humanos existentes/disponíveis – como habilidades,
conhecimentos, experiências em lidar com projetos e suas implicações administrativas diversas;
administração de pessoal – diretrizes de alocação, contratação, demissão, análise de desempenho,
registros de atividades, etc.; sistema de autorização de trabalho da organização; sinergia horizontal
e alinhamento estratégico; condições do ambiente; tolerância a risco das partes interessadas;
bancos de dados, informações disponíveis e outros; sistema de informação de gerência de projetos,
etc. (PMBOK®, 2004).
Fernandes, Scatolin e Clemente (2000) colocam que os projetos, mesmo os
governamentais, são desenvolvidos para equacionar problemas relevantes, apontados pelo
planejamento e, portanto, requerem para sua consecução o desfecho de uma solução, sendo
necessária a avaliação de seus resultados.
A figura abaixo ilustra o grupo de processos envolvidos no gerenciamento e suas
relações. Cabe observar que o projeto só finaliza após passar pelo controle e não
necessariamente diretamente da execução, pois o controle (monitoramento e avaliação) é que
vai atestar os produtos e os resultados.

68. 67
Figura 9_ Grupo de processos do gerenciamento de projetos. A figura da esquerda mostra o sequenciamento e a
da direta, a interatividade. Fonte: baseada no PMBOK® (2004).
Neste contexto, Milosevic e Srivannaboon (2006) afirmam que o gerenciamento de
projetos é uma forma especializada de gerenciamento que pode ser utilizada para cumprir uma
série de metas institucionais, estratégias e tarefas, com cronograma e orçamento bem
definidos.
Na metodologia de gerenciamento de projetos difundida pelo PMI, versão PMBOK®
(2004) é possível identificar 48 técnicas, 47 processos e 23 ferramentas aplicáveis ao projeto
para o seu devido gerenciamento em todo o seu ciclo de vida.
O gerenciamento de projetos não é um processo simples, como pode ser visto, pois
envolve múltiplos fatores. Algumas características são comuns a todos os projetos:
temporariedade, singularidade, elaboração progressiva, incerteza, complexidade, criatividade
e escolhas (MAXIMIANO, 2002; HELDMAN, 2006; VALLE et al, 2007 apud ALMEIDA,
2008).
A execução satisfatória de um projeto, segundo Kerzner (2006), é aquela capaz de ser
avaliada em termos primários e secundários, sendo que os primários são os de conformidade
(conclusão dentro do prazo, orçamento e na qualidade pré-estipulada) e os secundários, os de
satisfação e efetividade, conforme o aceite dos beneficiários.
Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP)
Para o PMBOK® (2004), o escritório de projetos18 “é uma unidade organizacional que
centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio”. Ele pode coordenar o
18
O termo “Escritório de Projetos” tem o mesmo significado de “Escritório de Gerenciamento de Projetos -
EGP”.

69. 68
gerenciamento de programas e/ou projetos. O EGP se concentra no planejamento, na
priorização e na execução coordenada, alinhando os objetivos gerais da organização
consoantes à estratégia. Pode também exercer interface externa, envolvendo-se com
stakeholders, parceiros institucionais e em ações gerais de comunicação.
Importante frisar que o EGP busca reunir as melhores práticas de gerenciamento,
visando aumentar o desempenho da organização e a eficácia com vistas ao alcance dos
resultados.
Centralizar as informações, orientar e prover suporte aos gerentes de projetos, com
serviços de consultoria e capacitações também são reconhecidos atributos do EGP
(DINSMORE e NETO, 2004; KERZNER, 2006).
Quanto à estrutura, os EGP‟s não seguem um modelo rígido, podendo apresentar
vários formatos, como: de departamento ou secção institucional específica, por representação
de um grupo de pessoas ou mesmo em ambiente de rede (DINSMORE e CAVALIERI, 2007).
Alguns benefícios podem ser atribuídos com relação à instalação do Escritório de
Gerenciamento de Projetos numa organização, tais como: melhoria do controle e da qualidade
dos produtos e serviços, da capacidade de planejamento e do fluxo interno e externo de
comunicação; redução de custos, das alteraçõs de escopo, dos prazos de execução e do
número de projetos cancelados; padronização de parâmetros de monitoramento e avaliação;
melhoria da utilização de técnicas e ferramentas de gerenciamento; aumento da eficácia da
gestão e da percepção do impacto contribuitivo dos projetos; informações geradas com maior
rapidez e confiabilidade; estruturação de arquivos de lições aprendidas e aprimoramento da
gestão do conhecimento; e melhoria da imagem da organização.
Quanto à presença dos escritórios de gerenciamento de projetos nos órgãos públicos,
Filho e Araújo (2010) colocam que ela ainda é incipiente, mas que vem aumentando devido à
observação de experiências exitosas de alguns entes federativos. No poderes executivos
(governos e prefeituras) existem iniciativas tanto a nível central, quanto setorial (secretarias).
Na Prefeitura de Curitiba está presente desde 1998 e no Governo de Minas Gerais, por
exemplo, existe desde 2003.
No judiciário, a partir da Resolução nº 70 de 18 de março de 2009, que dispôs sobre o
planejamento e gestão estratégica do Poder Judiciário, a implantação do escritório de projetos
está ligado à unidade de gestão estratégica do órgão. Sendo que o próprio Conselho Nacional
de Justiça (CNJ) já implementou o seu, com o intuito de facilitar a elaboração e condução dos
projetos e a disseminação da cultura de gerenciamento de projetos dentro do órgão (FILHO e

70. 69
ARAÚJO, 2010 p.10). Mas, outros órgãos do judiciário já se adiantaram à citada Resolução e
já implantaram o EGP, dentre eles o Tribunal Superior Eleitoral (Portaria nº 520/2006) e o
Superior Tribunal de Justiça (IN nº6 de 2007).
Prado (2004) coloca que parte do sucesso da implantação do Escritório de
Gerenciamento de Projetos é o apoio proporcionado pela alta administração. Esta deve liderar
e patrocinar o processo, buscando estimular as práticas que proporcionem aperfeiçoamento e
inovação à gestão dos projetos organizacionais.
Dentre os fatores críticos de sucesso elencados para assegurar uma boa implantação do
EGP, estão:
1) Alinhar os projetos gerenciados pelo EGP à estratégia da organização; 2) Realizar um
monitoramento permanente, embasado nos procedimentos das melhores práticas; 3) Possuir um
gerente geral de projetos do EGP, comprometido e qualificado; 4) Criar a Comitê de Projetos com
vistas a solucionar problemas e gerenciar as interfaces; 5) Conexão com Sistemas de remuneração
Variável promovendo engajamento e reconhecimento de mérito; 6) Envolver a Alta Administração
proporcionando envolvimento ativo da equipe executora; 7) Questões de Processo, onde o EGP
deve integrar-se às perspectivas de gestão da organização, auxiliando no gerenciamento de
projetos com escopo alinhado e efetivamente definido (TOSCANO et al, 2008).
Gerenciamento de Projetos Públicos
O Project Management Institute edita também um guia específico para projetos com
viés público, ou seja, projetos de governos. Segundo o Government Extension to the
PMBOK® guide third Edition (2006), projetos do governo são geralmente considerados como
tendo características únicas quando comparados com os do setor privado. A equipe de
gerência do projeto deve reconhecer as seguintes características originais, a fim de gerenciar o
projeto de forma eficiente e eficaz, entre elas, as restrições legais sobre projetos do governo,
incluindo os recursos e a tipificação da prestação de contas ao público.
Segundo Rosa (2007) as principais diferenças observadas no gerenciamento de
projetos públicos em relação aos projetos privados são:
Critérios de Seleção com viés predominantemente social e não lucrativos; são pautados pelo ciclo
anual do orçamento (ano fiscal) e atrasos podem significar perde dos recursos; sofrem influência
do ciclo eleitoral, com restrições legais específicas; são objeto de regulação intensa (Lei 8.666, das
Licitações e Contratos e Lei de Responsabilidade – LC 101/2000).
Por sua vez, programas são mais comuns no contexto dos agentes públicos,
diferentemente às projetos de organizações e empresas privadas. Esta caracterização está
evidente na Constituição Federal Brasileira de 1988. Cereijido (2001) apud Alcântara (2009)

71. 70
considera que o princípio da eficiência na administração pública relaciona-se aos meios
empregados e, neste sentido, os agentes públicos têm o dever de selecionar e utilizar
criteriosamente os melhores meios a serem empregados no cumprimento das atividades
necessárias à boa administração.
As partes interessadas também são bem distintas, pela caracterização dos princípios
norteadores para os entes públicos, como legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade
e eficiência. Logo, os stakeholders vão além daqueles identificados como interessados diretos,
pois dentre eles, destacam-se: os eleitores e contribuintes em geral; a imprensa; os órgãos de
fiscalização em várias instâncias; os órgãos reguladores e normativos; os grupos de pressão e
lobistas; e os políticos da base e da oposição.
Uma fase que é especialmente comum em projetos do setor público é a fase de
originação. Segundo o PMBOK Extencion Government (2006), esta pode incluir relatórios,
estudos de viabilidade, planejamento básico institucional, propostas de orçamento ou pedido
de financiamento. O orçamento deve incluir alguns fundos discricionários para o executivo a
fim de proporcionar a oportunidade de apresentação de propostas de projetos. Sem este
financiamento, o executivo não pode juridicamente propor novos projetos.
Caso o órgão público esteja inadimplente ou deficitário em informações com um
determinado órgão regulador ou gestor, pode adquirir a condição de impossibilitado de
realizar novos projetos, pois é vetada a celebração de novos convênios e contratos.
Conforme o PMBOK Extencion Government (2006), escritórios de gerenciamento de
projetos públicos podem ser vitais para o sucesso dos projetos do governo. A capacidade de
fornecer informações sobre o projeto até a data (up-to-date), pode ser muito importante para a
continuação do projeto e o sucesso da transição de uma fase de projeto para outro.
Um bem concebido e desenvolvido Escritório de Gerenciamento de Projetos facilita a participação
ativa e a revisão de todas as partes envolvidas no projeto. Também pode servir como repositório
para todos os registros do projeto, incluindo correspondência, memorandos, relatórios (escrita ou
eletrônica), apresentação do conteúdo e quaisquer outros documentos que descrevem
detalhadamente o progresso do projeto. Essas informações poderão ser disponibilizadas ao público
(PMBOK EXTENSION GOVERNMENT, 2006).

72. 71
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Este capítulo descreve e justifica as escolhas relativas ao método e aos procedimentos
utilizados nessa pesquisa, visando assim alcançar os objetivos propostos.
Como colocado por Sampieri et al (1991), uma pesquisa parte de uma ideia que pode
vir de experiências individuais, teorias ou observações, proporcionando assim uma
aproximação com a realidade que se pretende estudar. A pesquisa qualitativa, comum em
ciências sociais, é útil em atividades que visem o desenvolvimento e aperfeiçoamento de
novas ideias. Para Gil (2008), a pesquisa qualitativa é um procedimento racional e sistêmico
que se propõe a responder aos problemas suscitados, envolvendo fases que vão da formulação
à apresentação e análise dos resultados obtidos.
O método de abordagem escolhido é o hipotético-dedutivo, pois apresenta-se como
uma forma clássica de se analisar um fenômeno e que, segundo Kaplan (1972), proporciona
ao cientista, através de cuidadosas observações, intuições e hábeis antecipações, alcançar um
postulado que governem os fenômenos pelos quais se está interessado. Então é possível
deduzir conseqüências, após variadas tentativas de refutar e falsear as observações, delimitar a
compreensão do fenômeno em todas as suas dimensões.
A pesquisa de abordagem qualitativa, com objetivos exploratórios teve por finalidade
compreender de que maneira, técnicas, processos e ferramentas, estão sendo empregadas no
gerenciamento de projetos públicos com vistas a uma possível contribuição à Gestão por
Resultados. Segundo Gil (2008), a pesquisa com objetivos exploratórios envolve
levantamento bibliográfico, entrevistas com os envolvidos no problema e análise de exemplos
reais. Nesse trabalho o procedimento utilizado foi o do levantamento de dados obtidos através
da interrogação dos atores - participantes qualificados e da aplicação de questionários semi-
elaborados, além da coleta de material bibliográfico in loco.
Cabe ressaltar que nosso objeto de estudo são os Escritórios de Gerenciamento de
Projetos instalados nas administrações públicas, selecionadas como sujeitos da pesquisa.
As questões fechadas foram tabuladas e receberam tratamento quantitativo básico,
enquanto que as questões abertas foram analisadas conforme a fala dos entrevistados. Todas
as questões foram registradas, mesmo as que foram devolvidas em branco, ou seja, não
respondidas.
Após a tabulação e apuração das observações, dadas as representatividades de certas
evidências, agrupou-se as observações e estas foram comparadas aos dados apresentados

73. 72
pelas pesquisas de benchmarking em gerenciamento de projetos (conduzida pelos capítulos
brasileiros do PMI®) e o modelo de referência de Gestão para Resultados BID/CLAD (2007).
Na interpretação dos dados foram efetuadas deduções comparativas e análise do conjunto de
dados para possíveis avaliações e deduções.
Características do Método
Lakatos e Marconi (1991) colocam que o método hipotético-dedutivo parte da
percepção da existência de uma lacuna nos conhecimentos, que serve de pressuposto à
formulação de hipótese(s) e, consequentemente, a possibilidade da inferência dedutiva. A
partir de então, testa-se a predição da ocorrência de fenômenos aludidos pela hipótese.
A Figura 10 apresenta o fluxograma do método hipotético-dedutivo proposto por Karl
Popper, que servirá de referência e orientação ao desenvolvimento desse trabalho. Sendo que,
poderá ser melhor compreendido a partir do fluxograma que se construiu com base no método
proposto por Popper, mostrado na Figura 11. Essa pesquisa exploratória, de caráter
qualitativo, adéqua-se esquematicamente ao procedimento aludido como pode ser observado
pela figura:
Figura 10_ Esquema gráfico do método hipotético-dedutivo segundo Popper. Fonte: Lakatos e Marconi (1991).
O método defendido por Karl Popper estabelece que as teorias científicas não são
verdades comprovadas e definitivas, mas tentativas de explicações (hipotéticas ou
conjecturais), podendo ser consideradas mais ou menos plausíveis. Popper junta-se aos

74. 73
racionalistas ao afirmar que “a mente humana tem disposições inatas que são modificadas ao
longo do tempo e derivam de um conhecimento objetivo, baseado na racionalidade, e não em
experiências impressas na mente”. Para Popper, as experiências são sempre, em alguma
medida, selecionadas, interpretadas e modificadas (POPPER, 1994, apud HAMLIN, 2007).
Para Popper (1960) apud Hamlin (2007), as conjecturas ou hipóteses não são meros
instrumentos ou definições que não podem ser submetidas a teste empírico, onde, segundo
Popper, “elas são, portanto, sintéticas (e não analíticas); empíricas (e não a priori);
informativas (e não puramente instrumentais)”.
Conhecimento Prévio
Políticas públicas, implementação de Políticas Públicas, Gerenciamento
de Projetos (GP) e Gestão para Resultados (GpR)
Lacuna, contradição ou problema
Como relacionar o escritório de gerenciamento de projetos
públicos à gestão pública orientada para resultados?
Hipóteses, soluções, conjecturas
Com a adoção e o uso do gerenciamento de projetos pelo
escritório de gerenciamento de projetos públicos é
possível incorrer na melhoria dos indicadores de resultados
das administrações públicas.
Consequências passíveis de falseamento
Se a hipótese for rejeitada, conclui-se que o
gerenciamento de projetos, e consequentemente, o
escritório de gerenciamento de projetos, são irrelevantes
para a melhoria dos resultados de gestão
Testes de falseamentos
Questionários de ampla abordagem com questões
“pretexto” embutidas aleatoriamente; entrevista com
questões de desconstrução de “possíveis” contribuições
Análise dos resultados
Serão analisados qualitativamente e quantitativamente
Avaliação das conjecturas, solução ou hipótese
Será refutada se as questões “pretexto” não forem
rechaçadas e na entrevista não ficar claro e elucidativa a
referida contribuição
Refutação Corroboração
Nova Teoria
Nova lacuna, contradição ou problema
Figura 11_ Esquema gráfico da aplicação do Método hipotético-dedutivo proposto por Popper nesta pesquisa.
Fonte: elaborado pelo autor.
Quanto às limitações do método, cabe ressaltar que o método hipotético-dedutivo de
Popper é um processo contínuo de corroboração e não-corroboração de hipóteses que são

75. 74
testadas. Uma vez consideradas plausíveis, estas são aceitas provisoriamente. Sendo assim, as
conclusões das pesquisas que se servem desse método não podem ser consideradas
conclusivas ou definitivas, haja vista estarem sujeitas a alterações e refinamentos em virtude
de outras pesquisas futuras, que se pautam sob as mesmas conjecturas.
Universo e Amostra
A pesquisa, de natureza exploratória, tem o objetivo de examinar um tema ou
problema de investigação pouco estudado ou que ainda não tenha sido abordado (SAMPIERI
et al, 1991). Matar (1996) e Weerd-Nederhof (2001) apud Junior (2009) colocaram que na
pesquisa exploratória o tema em foco é genérico, tornando-se necessário seu esclarecimento e
delimitação, sendo assim necessário para obter um maior conhecimento sobre o tema em
perspectiva.
A abordagem qualitativa permite a escolha do campo onde serão colhidos os dados,
assim como dos participantes (perfis), visto que o pesquisador os escolhe em função das
questões de interesse do estudo e das disponibilidades apresentadas (MAZZOTTI &
GEWANDSZNAJDER, 1999).
Como colocado na delimitação do estudo, foram selecionados governos estaduais
(Governo do Estado de Minas Gerais, do Estado do Espírito Santo e do Estado do Rio de
Janeiro) que apresentaram um conjunto de variáveis semelhantes. Além destas (mostradas na
Tabela 5), estes governos escolheram implantar escritórios de gerenciamento de projetos
públicos – alvo central de nossa investigação. Outros governos, como o de Mato Grosso do
Sul, implementaram no período 2003/06 uma modelagem gerencial que considerava a gestão
por projetos, partindo do portfólio de projetos à gestão intensificada dos projetos
selecionados, com implantação de um escritório de gerenciamento de projetos instalado na
Secretaria de Planejamento (JAYME et al, 2006).
Cabe salientar também que a repercussão do modelo de modernização administrativa
implantado pelo Governo de Minas Gerais, denominado “Choque de Gestão”, proporcionou
grande interesse por parte de vários governos estaduais e municipais em conhecer a
experiência mineira e seguir algumas iniciativas, dentre as quais, a implantação do escritório
de gerenciamento de projetos públicos. Nosso escopo de estudo se sustenta nos pilares da
gestão pública gerencial e da gestão orientada para resultados. Portanto, são precisos
elementos indicativos consistentes, que se alinham ao escopo do estudo, a fim de sustentarem
a seleção da amostra.

76. 75
A amostra é composta pelos três governos estaduais: Governos do Espírito Santo
(2003/10) e do Rio de Janeiro (2007/10) e do Governo de Minas Gerais.
GOVERNOS ESTADUAIS Minas Espírito Rio de
ATRIBUTOS Gerais Santo Janeiro
PMDI ES 2025 RJ 2007/27
Planejamento Estratégico de longo prazo institucionalizado
Desde 1995 Desde 2005 Desde 2007
A partir de A partir de A partir de
Reforma administrativa com foco gerencial
2003 2004 2007
Agenda positiva19 Sim Sim Sim
Modelos de accountability e transparência pública Sim Sim Sim
Escritório de Gerenciamento de Projetos Central Sim Sim Sim
Escritório de Gerenciamento de Projetos Setorial Sim Sim Sim
Procedimentos administrativos aderentes à Gestão para
Sim1 Sim2 Sim3
Resultados*
Sistema de Monitoria e Avaliação institucionalizado Sim Sim Sim
*1_ Minas Gerais: O PMDI 2007-2023 estabelece sete eixos de atuação para resultados, incluindo o Estado
para Resultados; 2_ Espírito Santo: projeto nº 82 do Plano Estratégico ES 2025. Disponível em:
www.espiritosanto2025.com.br; 3_ Rio de Janeiro: Programa Gestão para Resultados do Governo instituído
desde 2008, acessível em http://urutau.proderj.rj.gov.br/egprio.
Tabela 5_ Enquadramento seletivo dos atributos eletivos dos três Estados selecionados para o estudo. Fonte:
Elaborada pelo autor.
Apresentação dos Sujeitos
Os sujeitos desta pesquisa foram delimitados com base em fatores objetivos, pois à
época do estudo, somente estes três entes federativos estaduais atenderam ao conjunto de
características estabelecidas como premissas, logo, puderam se habilitar, mesmo havendo
configurações diferenciadas em seus arranjos funcionais, como se verá a seguir.
Governo do Estado de Minas Gerais
Certamente os dados mais vastos e numerosos são do Governo de Minas Gerais a
partir da gestão iniciada em 2003. Encontram-se disponíveis publicações, artigos e estudos
acadêmicos sobre o conjunto de inovações empreendidas por este governo desde o seu início,
que recebeu dos próprios formuladores a denominação de “Choque de Gestão”.
19
Agenda Positiva, para a devida compreensão do termo utilizado neste estudo, esta se refere às posturas
governamentais de gestão que estabelecem o cumprimento de determinadas metas de desenvolvimento
socioeconômico num período pré-estabelecido.

77. 76
Ao sustentar o arcabouço teórico que suscitou no conjunto de inovações
empreendidas, Vilhena et at (2006, p.25) colocam que “muitas políticas de gestão
posicionadas na perspectiva dos processos se descuidam de sua necessária vinculação visceral
com os resultados e com a eficiência”, e ainda:
Muitas políticas de gestão posicionadas na perspectiva dos resultados
(principalmente aquelas que proporcionam um tratamento de gestão de projetos a
processos e organizações) parecem prescindir da necessária melhoria dos processos,
dos recursos que alinham os processos e uma compreensão acerca da organização
(VILHENA et at, 2006 ps. 25-26).
O desafio de alinhar as três perspectivas identificadas - resultado, processo e recurso –
ensejou a organização de ações estruturadas, a fim de melhor integrá-las e alinhá-las de forma
a convergirem para os resultados almejados pelo governo. “Esta é, por excelência, a marca
distinta de gestão pública de última geração: racionalizar e melhorar a gestão para alcançar
resultados de desenvolvimento (VILHENA et at, 2006 p. 26).
Outra questão de foro singular às inovações empreendidas está na afirmação de que o
Choque de Gestão não se trata de mais uma concepção de reforma da administração pública
ou de “reforma do Estado”. Segundo os autores, há duas distinções diferenciais no Choque de
Gestão: “primeiramente, constitui adequação institucional voltada para o desenvolvimento” e
segundo, “foi concebido a partir de uma perspectiva integradora” (VILHENA et at, 2006).
Segundo informações apuradas no trabalho de coleta de campo, quando ficou
conhecido o governador eleito (outubro de 2002), um grupo de empresários ligados ao
Movimento Brasil Competitivo20 (MBC) procurou o então novo governador para
disponibilizar apoio na configuração de um modelo novo de gestão pública, mais alinhada à
administração empresarial, espelhada nas inovadas mudanças mostradas pela New Public
Management nos países de língua inglesa.
Juntou-se ao interesse de fomento aludido pelo MBC, o INDG (Instituto Nacional de
Desenvolvimento Gerencial) dos professores José Martins de Godoy e Vicente Falconi
Campos que delinearam uma consultoria baseada nos mais novos preceitos gerenciais. Com o
apoio da Fundação Dom Cabral, também de Belo Horizonte e da Fundação João Pinheiro do
20
A história do MBC inicia em 2001 com a extinção do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade
(PBQP) – criado em 1990 com o propósito de fomentar a modernização industrial e tecnológica das indústrias
brasileiras frente à competitividade da globalização. O MBC é uma Organização da Sociedade Civil de Interesse
Público (OSCIP) e congrega empresas privadas e estatais, organizações e instituições de pesquisa e visa
contribuir para a melhoria da qualidade de vida da população brasileira, através do aumento da competitividade
do país. Considerando a competitividade o conjunto de instituições, políticas e fatores que determinam o nível de
produtividade do país. Fonte: www.mbc.org.br acessado em 6.4.2011.

78. 77
Governo de Minas Gerais, foi possível empreender uma série de mudanças organizacionais e
institucionais que viabilizaram o Choque de Gestão. Cabe ressaltar também a contribuição de
professores da Universidade Federal de Minas Gerais e da Fundação Getúlio Vargas, alguns
com experiências práticas oriundas do MARE (Ministério da Administração Federal e
Reforma do Estado).
Lott (2008) comenta que na implementação do novo modelo de gestão em Minas
Gerais utilizou-se de várias ferramentas e técnicas inseridas pelas consultorias contratadas e
mesmo através de sugestões de servidores do próprio quadro administrativo, dentre as
metodologias destacam-se: o sistema de controle dos gastos, diversos sistema de gestão da
tecnologia de informação, avaliação de desempenho individual e institucional, alinhamento
estratégico (baseado no Balanced Scorecard21) e o gerenciamento de projetos.
A grande iniciativa para o desenvolvimento da lógica do planejamento estratégico
como política de gestão do governo de Minas Gerais, foi a integração entre planejamento e
orçamento (CORRÊA, 2007).
Em Minas Gerais o ciclo orçamentário iniciou-se com o planejamento de longo prazo,
o Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI) que projetou objetivos de
desenvolvimento numa visão futura, denominado Minas Gerais 2004/2020, construído a partir
de cenários exploratórios e orientações estratégicas. A visão prospectiva do desenvolvimento
foi submetida ao Colegiado de Gestão Governamental e posteriormente validada pela
sociedade mineira em seminários e audiências, consolidaram-se as orientações estratégicas
que foram aprovadas pela Assembléia Legislativa do Estado. A partir destas definições foram
estabelecidos eixos estratégicos e uma agenda de prioridades, sendo estes as bases para a
construção do PPA (que em Minas Gerais recebe a denominação de PPAG – Plano Mineiro
de Ação Governamental) e consequentemente da LDO e LOA.
A Figura 12 mostra a construção e o desencadeamento do PMDI no PPAG.
Inicialmente buscou-se estabelecer uma visão futura do Estado para 2020 e cenários
exploratórios a partir de dados situacionais. Do conjunto de perspectivas, originaram as
orientações estratégicas para o quadriênio do PPA(PPAG) mineiro de 2004-7.
21
Kaplan e Norton (2004) apud Martins e Marini (2010), colocam que o Balanced Scorecard (BSC) é um
modelo de gestão estratégica que explica, comunica, alinha e monitora a estratégia organizacional, traduzindo a
missão e a estratégia de uma unidade de negócio em objetivos e medidas tangíveis e mensuráveis.

79. 78
Figura 12_ Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI) e Plano Mineiro de Ação Governamental
(PPAG 2004/7). Fonte: baseado em Corrêa (2007).
Além da integração planejamento e orçamento, do duplo planejamento que empregou
estratégias simultâneas de ações (hoje para hoje e hoje para amanhã) foram imputados novos
arranjos como: a criação do GERAES com uma carteira de projetos estruturadores, os acordos
de resultados e as avaliações de desempenho.
O GERAES é a sigla de Gestão Estratégica de Recursos e Ações, lançado em julho de
2003 a partir do projeto estruturador que caracterizava-se como uma iniciativa que:
Busca transformar a visão de futuro em resultados concretos que sinalizam a mudança desejada;
possui efeito multiplicador do desenvolvimento econômico e social em virtude de sua capacidade
de gerar outras iniciativas privadas ou públicas; mobiliza e articula recursos públicos, privados ou
em parceria; gera a percepção na sociedade de que quem governa tem uma visão de futuro que está
sendo construída mediante ações concretas; e pode-se organizar como um projeto com elementos
que permitam um gerenciamento intensivo (VILHENA et at, 2006).
Sendo assim, o governo de Minas Gerais em seu primeiro ano destacou 31 projetos
estruturantes para a carteira do GERAES para a gestão do PPAG 2004/7. Segundo Vilhena et
at (2006), “adotou-se para a elaboração do Plano de Projeto a metodologia estruturada de
planejamento e controle de projetos (MEPCP22) do INDG que apoiou o governo nos anos de
2003 e 2004”. Foi então criada a Unidade de Apoio Gerencial aos Projetos Estruturadores
(UAGP), parte integrante da Subsecretaria de Planejamento e Orçamento da Secretaria de
Planejamento e Gestão do Governo do Estado.
O GERAES passou a ser o portfólio de projetos do governo do estado e o escritório de
gerenciamento de projetos o UAGP, que ficou responsável por:
22
A Metodologia Estruturada de Planejamento e Controle de Projetos (MEPCP) difundidos por Darci Santos do
Prado na publicação Planejamento e Controle de Projetos, e que faz parte das publicações do INDG
Tecnologia e Serviços (Série Gerência de Projetos vol. 2 / 2004), segundo Ladeira (2009) é baseada na
metodologia do PMBOK® edição de 2000.

80. 79
Padronizar os procedimentos de gerenciamento de projetos; assessorar os gerentes de projetos no
planejamento, execução e controle do projeto; acompanhar o desempenho do projeto, reportando a
situação do projeto, os riscos e as restrições para os tomadores de decisão adotarem
contramedidas; realizar a gestão estratégica orçamentária e financeira dos projetos estruturadores;
e apoiar o gerente de projeto em relação a demandas específicas (VILHENA et at, 2006 p.79).
A configuração de gestão desta unidade federativa estabelece que para cada projeto é
indicado um gerente executivo (indicado pela secretaria de estado no qual o projeto se
vincula) que tem a prerrogativa de montar a equipe do projeto. Este gerente é o principal
responsável pelo sucesso do projeto, ou seja, o atingimento das metas acordadas. Este
profissional deve possuir alguns atributos inerentes à função. Cada projeto conta também com
um gerente adjunto que caracteriza-se por dispensar total dedicação ao gerenciamento do
projeto, servindo de elo entre a equipe do projeto e o gerente executivo do projeto.
Segundo Vilhena et at (2006), a experiência mineira com o gerenciamento de projetos
foi aprimorada ao longo dos primeiros anos visto a especificidade demandada pelos projetos
públicos e seu necessário enquadramento ao orçamento anual. Foram instituídos planos de
ações específicas a partir do processo de elaboração/revisão do PPAG, que estabelece metas e
marcos para o ano vindouro – que ocorre anualmente entre setembro e novembro. Processos
licitatórios, celebração de convênios e outros procedimentos tiveram um tratamento
preparatório, antecipando as ações possíveis, vislumbrando o não comprometimento do
cronograma do projeto. Logo, os marcos do projeto, assim como as metas relacionadas, são
pactuados entre as organizações participantes e nominados os responsáveis pelas
ações/tarefas.
A UAGP que funciona como escritório central de gerenciamento dos projetos
estruturantes transformou-se na Superintendência Central de Recursos e Ações do Estado e
mensalmente tem por objetivo obter dados sobre o andamento dos projetos, verificar o
desempenho dos mesmos com base em indicadores previamente estabelecidos, identificar
gargalos e riscos eminentes que concorram para a consecução dos projetos, consolidar as
solicitações orçamentárias e realizar o replanejamento, caso seja necessário e se assim estiver
autorizado.
O escritório central de gerenciamento de projetos é responsável também por alimentar
um sistema de acompanhamento da execução dos projetos. Segundo Ladeira (2009), este
sistema que é conhecido como status report, desde 2009 está em meio digital e proporciona
informações com dados quantitativos e qualitativos a partir dos principais marcos de controle.
Sua função é proporcionar informações que subsidiem as gerências executivas e adjuntas e à
alta administração.

81. 80
O governo de Minas Gerais instituiu também o Acordo de Resultados, um instrumento
de contratualização de metas entre o governo central e os seus órgãos governamentais
executores das políticas públicas, principalmente aqueles envolvidos com os projetos
estruturantes. Vários são os instrumentos utilizados para medir o desempenho no
gerenciamento dos projetos e no atendimento das metas pactuadas, dentre eles o que
estabelece o pagamento de um prêmio de produtividade para todos da equipe do projeto a
partir de certo percentual de atingimento dos resultados. Cabe à equipe do GERAES atribuir a
nota de execução dos projetos estruturadores, a partir de critérios que relacionam as metas
estabelecidas, o cumprimento dos marcos nos prazos estabelecidos e o controle da execução
financeira que avalia o planejado com o executado.
Segundo Vilhena et al (2006 p.98) o Acordo de Resultados no âmbito do Choque de
Gestão representa um conjunto de medidas que objetivaram “conferir ao Estado maior
eficiência e efetividade na execução das políticas públicas orientadas para o desenvolvimento
econômico e social sustentável”. O Acordo tem por finalidade: fixar metas de desempenho
para órgãos e entidades; aumentar a oferta e melhorar a qualidade dos serviços públicos;
aperfeiçoar o acompanhamento e o controle dos resultados de gestão; e prover transparência
às ações dos órgãos públicos, visando com isso, facilitar o controle social.
Rosa (2007) coloca que os projetos estruturadores acompanhados dispõem de vários
tipos de relatórios e detém especial atenção à execução orçamentária. A principal ferramenta é
o Painel de Controle que apresenta as principais metas e marcos dos projetos que são
acompanhados, avaliados e têm seus resultados divulgados. O relatório mensal de divulgação
do andamento dos projetos é a consecução da Agenda Positiva.
Na rota dos ajustamentos processuais e gerenciais empreendidos, tendo em vista as
lições aprendidas, assim como a necessidade de prover mais respostas à sociedade nasce a
ideia do Estado para Resultados, criado em 2007 e que objetiva integrar as agendas sociais,
econômicas e fiscais na perspectivas de geração de valor público.
Segundo Ladeira (2009), o Estado para Resultados funciona como um escritório
executivo ligado à Secretaria do Planejamento e Gestão e à Vice-Governadoria e é
responsável por acompanhar a execução governamental por meio das áreas de resultados que
agrupam os projetos estruturadores por áreas de resultados finalísticos. Este acompanhamento
do portfólio dos projetos estruturadores visa acompanhar a execução da estratégia do governo
perante o impacto sentido pela sociedade das políticas do governo.
Em janeiro de 2011 foi criado o Escritório de Prioridades Estratégicas (EPE) a partir
de demandas da Agenda de Melhorias do Governo de Minas. O EPE tem a função de

82. 81
contribuir para a definição e execução das prioridades estratégicas para que as metas do
Governo de Minas Gerais sejam alcançadas (PPAG e PMDI). É um órgão autônomo,
vinculado à Governadoria e é responsável pela coordenação do sistema estadual de
monitoramento e avaliação de políticas públicas e programas do governo estadual. Uma das
funções estratégicas do EPE é a Avaliação Executiva de Projetos, prática adotada no Estado
para Resultados (EpR) para possibilitar uma visão geral e uniforme da carteira de projetos
estruturadores do Estado de Minas Gerais, evidenciando suas melhores práticas e
oportunidades de avanço.
Governo do Estado do Espírito Santo
O governo de Paulo Hartung, que iniciou a gestão em 2003, também recebeu o Estado
em meio a uma crise social e econômica, com claros problemas administrativos e políticos,
que podem ser qualificados como de vícios clientelistas. Um dos principais problemas que foi
enfrentado diz respeito à corrupção e à infiltração do crime organizado na esfera pública
(DIRETRIZES ESTRATÉGICAS 2007-2010, 2006). Segundo Costa e Jannuzzi (2009), o
novo governo iniciou uma reforma da gestão pública estadual que compreendeu quatro
dimensões: o choque ético, o ajuste fiscal e administrativo, o planejamento estratégico e o
gerenciamento de projetos.
Os primeiros passos do novo governo foram no sentido de organizar a administração
pública e sanear as finanças, buscando resgatar a capacidade de investimentos do governo.
Neste sentido, em junho de 2006 foi lançado o Plano de Desenvolvimento do Estado, tido
como plano estratégico de visão futura que ficou conhecido como ES2025. Este Plano traça
um conjunto de ações que visa orientar como chegar lá, ou seja, como atingir a expectativa de
desenvolvimento social e econômico delineado para o ano de 2025 – o Plano sugere uma
carteira com 93 projetos estruturantes e 4 alianças estratégicas (ESPÍRITO SANTO 2025,
2006).
Em março de 2007, já no segundo mandato, é criado o Programa Pró-Gestão com a
intenção de realizar um gerenciamento intensivo dos projetos estruturantes, tendo por sponsor
(patrocinador) o vice-governador do estado. Inicialmente foi estabelecida uma carteira com 20
projetos estratégicos, estruturantes. Estes projetos ganharam um status diferenciado, com
tramitação priorizada e uma equipe gerencial específica para cuidar do acompanhamento
(COSTA e JANNUZZI, 2009). Esta equipe recebeu capacitação em gerenciamento de
projetos (em curso na modalidade lato sensu patrocinado pelo governo e ministrado pela
Fundação Getúlio Vargas). Foi então criado um escritório de projetos para gerir tais projetos.

83. 82
Em abril de 2008 foi criada uma nova secretaria de estado, denominada Secretaria
Extraordinária de Gerenciamento de Projetos (SEGEP), que absorve o escritório de
gerenciamento dos projetos estruturantes. Segundo Costa e Jannuzzi (2009), a missão desta
nova pasta é de realizar o monitoramento estratégico do portfólio de projetos e a unificação
dos métodos e dos procedimentos de gestão, viabilizando o apoio às equipes executoras dos
projetos.
Dentre as atividades iniciais desenvolvidas pelo escritório de gerenciamento de
projetos estava a de mapear os gargalos que dificultam o andamento da execução dos projetos.
Todos os projetos estruturantes foram remodelados e elaborados com base na metodologia
difundida pelo PMI®, contendo metas, cronograma, escopo, público alvo e marcos críticos de
controle. O escritório de gerenciamento de projetos adotou um software específico de
gerenciamento, que proporciona uma fácil leitura do andamento do projeto por parte dos
gestores e que auxilia também na difusão de informações relativas à execução, contribuindo
para a comunicação de eventuais riscos e do andamento do projeto. Cada projeto possui um
gerente que é responsável pela execução física e financeira dos mesmos.
Foi criado também um Comitê Executivo do Pró-Gestão que, segundo Costa e
Jannuzzi (2009) serve para propiciar a uniformização das informações gerenciais e a tomada
de decisões importantes. São realizadas reuniões mensais ou bimestrais para avaliar o
andamento dos projetos. A figura 13 ilustra o desenho da atuação do Pró-Gestão.
Figura 13_ Esquema executivo do gerenciamento dos projetos estruturantes e a complexidade na tomada de
decisão (fluxo decisório). Fonte: baseado em Costa e Jannuzzi (2009).

84. 83
Assim, os projetos estruturantes passaram a dispor de uma secretaria específica para
seu acompanhamento e um arranjo modelado para viabilizar o gerenciamento intensivo. Este
gerenciamento principia pelo ciclo de elaboração e finaliza com a avaliação final do produto
ou serviço disponibilizado para a sociedade.
Segundo Costa e Jannuzzi (2009), o ciclo completo de um projeto estruturante do
Governo do Espírito Santo orientado para resultados inclui quatro etapas: a estruturação, a
pactuação institucional, o gerenciamento e a monitoria e avaliação (M&A). O alinhamento à
estratégia ES 2025 é a condição principal. Segundo os mesmos autores, houve alguns
problemas iniciais que merecem ser frisados, como: ausência da cultura de gerenciamento de
projetos pelo governo; a rotina das atividades concorrendo continuamente com a
disponibilidade de tempo para o devido gerenciamento; o receio de exporem-se as
fragilidades de gestão do governo; dificuldades de realizar o planejamento de todo o projeto; e
as indefinições de atribuições claras aos gerentes de projetos nos órgãos setoriais. Todos esses
problemas receberam atenção e solucionamento.
Figura 14_ Monitoramento intensivo de projetos – relatório do software do sistema Siges (Sistema de
Gerenciamento Estratégico do Governo do Espírito Santo). Fonte: Bergoli (2008).
A Figura 14 mostra como foi organizado o sistema intensivo de gerenciamento e o
sistema de visualização e acompanhamento do progresso da execução do projeto.

85. 84
Após vencidos os desafios iniciais de implantação do modelo, o órgão central de
gerenciamento passou realizar a transferência de metodologia e a capacitar técnicos de áreas
setoriais e organizar escritórios de gerenciamento de projetos nas instituições estatais.
Em janeiro de 2011, com o novo governo, foi criada uma nova estrutura administrativa
no governo do estado e a Secretaria Extraordinária de Gerenciamento de Projetos deixou de
existir e suas funções e estruturas foram encampadas pela Secretaria de Economia e
Planejamento, mas especificamente como a Subsecretaria de Planejamento, Projetos e
Programas.
Os gestores dos dois governos citados (Minas Gerais e Espírito Santo), iniciaram suas
administrações em 2003 e foram reeleitos em 2006, no primeiro turno, com mais de 75% dos
votos válidos. Este desempenho nas urnas chamou a atenção de políticos e gestores públicos,
concorrendo para que outros governos iniciassem processos de revisão administrativa. A
Revista Época Negócios (2010, p.127) trouxe uma matéria especial com o título Gestão
Pública à Moda Privada onde o empresário Jorge Gerdau, fundador do Movimento Brasil
Competitivo, comenta que quando os políticos viram os resultados do governador Aécio
Neves de Minas Gerais no Ibope - fora do comum, “começaram a olhar com outros olhos para
Minas”.
Governo do Estado do Rio de Janeiro
Em 2007 com a entrada do novo governo, foi decidida a elaboração de um
planejamento estratégico de longo prazo, a fim de nortear e prover a necessária visão para o
enfrentamento dos desafios identificados, orientando assim as novas políticas de gestão
pública. Dois desafios se impuseram: o de planejar melhor e de forma mais realista e como
empreender mais esforço de gerenciamento a alguns importantes programas e projetos.
A visão de futuro do Estado do Rio ficou assim definida: “Em 2027, o Rio de Janeiro é
um lugar único para se viver e investir: próspero, seguro, ambientalmente sustentável, onde
educação e cultura são valores inquestionáveis e transformadores”. Três realizações
prioritárias definidas pela atual gestão: reconstrução da gestão pública estadual; reconquista
da segurança pública e da cidadania; e articulação e promoção de investimentos (MARTINS,
2008).
Pinto e Silva (2009) colocam que no final da elaboração do planejamento estratégico,
definiu-se um portfólio com 43 projetos de cunho estratégico, de nível intermediário e
profundo e outros 16 projetos denominados de Apoio ou Gêmeos oriundos do Governo

86. 85
Federal ou da iniciativa privada, mas de grande interesse do governo estadual em virtude do
aporte de investimentos.
A carteira de projetos estratégicos ficou organizada como mostrado na Figura 15.
Figura 15_ Carteira de projetos estratégicos do governo do Estado do Rio de Janeiro. Fonte: baseado em Pinto e
Silva (2009).
Os projetos estratégicos prioritários conduzidos pela SEPLAG (Secretaria de Estado
do Planejamento e Gestão) foram definidos nas áreas de saúde, segurança e educação. Os
projetos estruturantes ficaram sob a gestão do Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP-
Rio). Esta estrutura foi criada em agosto de 2007, na Secretaria de Estado da Casa Civil, com
o intuito de implantar e disseminar as melhores práticas em gestão de convênios e de projetos.
O Decreto Estadual 40.890/2007 que criou oficialmente o EGP-Rio cita que o
propósito é o de prover eficácia na implementação dos projetos estruturantes e a devida
prestação de contas dos convênios estaduais, sendo que sua missão é: “garantir a efetividade
dos investimentos do Estado”. Os principais benefícios esperados com a implantação do EGP-
Rio são: garantir a conclusão dos projetos; garantir a execução física-financeira dos projetos
conforme o planejado; e promover maior visibilidade do andamento dos trabalhos (PINTO e
SILVA, 2009).
Segundo material de divulgação do EGP-Rio coletado na visita de campo, o escritório
trabalha “alinhado com as melhores práticas do PMBOK® [...]”. Além de gerenciar os
projetos estruturantes do Governo do Estado, também desempenha outras funções núcleo
denominadas: Programas, para viabilizar e potencializar a implementação de programas
transversais às secretarias de estado e empresas vinculadas; EGP`s Setoriais que visa
disseminar o modelo de escritório de gerenciamento de projetos para outros órgãos da
administração estadual, promovendo a capacitação e a difusão da metodologia e das
ferramentas utilizadas; Consultorias visando partilhar os conhecimentos adquiridos com

87. 86
outros órgãos e municípios do Estado; Captação de Recursos que visa mapear os recursos
federais (normalmente na forma de abertura de editais de propostas de projetos) e
disponibilizá-los para os demais órgãos, visando proporcionar o enquadramento dos projetos e
a maximização das oportunidades.
Cabe salientar a importante iniciativa do governo estadual que criou o plano de
carreira para a profissão de gerente de projetos. Os cargos criados foram: analista de projetos
sênior, pleno e júnior. O Decreto 41.037 institui que o Gerente do Projeto passa a atuar em
nome do Estado em todas as Secretarias envolvidas no âmbito do projeto e se torna
responsável direto por sua implementação.
Para o gerenciamento dos projetos do EGP-Rio, os analistas de projeto promovem
reuniões quinzenais com os gerentes executores. Nestas reuniões são feitas avaliações do
andamento do projeto e a identificação de problemas e gargalos que podem concorrer para o
atraso dos projetos. O sistema (software de gestão de projetos) disponibiliza relatórios de
situação, progresso e tendências com indicadores de performance de custos e performance de
prazos. Utiliza-se para o acompanhamento da evolução da execução um gerenciamento visual,
onde o ícone quando amarelo sinaliza que o projeto está entre 5 e 10% com desvio de custo e
até 10% com desvio de prazo; o ícone vermelho sinaliza que o projeto está com mais de 10%
de desvio de custo e 20% com desvio de prazo (PINTO e SILVA, 2009).
Também existe o Comitê de Monitoramento dos Projetos Estruturantes que é formado
pelos Secretários de Governo da Casa Civil, da Fazenda e de Obras, superintendente do EGP-
Rio, coordenadores de projetos e gerentes dos projetos estruturantes (relacionados à pauta de
projetos da reunião). Este comitê visa deliberar, em conjunto, sobre questões relacionadas às
mudanças no projeto, impactos de custo, prazo, escopo, risco, qualidade e satisfação do
cliente.
Segundo avaliação de Pinto e Silva (2009), os maiores desafios do novo modelo de
gestão pública adotada pelo Governo do Rio de Janeiro, com base no gerenciamento dos
projetos públicos são o de transpor as barreiras da burocracia, conseguir desenhar os fluxos de
processos visando agilidade institucional e envolver os servidores de maneira sinérgica e
comprometida com os resultados.
Seleção de Entrevistados e Participantes
Quanto da seleção dos entrevistados e dos participantes como respondentes dos
questionários, optou-se pela solicitação da participação voluntária dos interessados em

88. 87
colaborar com a pesquisa a partir de contato direto (telefone) e indireto (e-mail) com os
órgãos de gestão das administrações públicas citadas, a saber: Governo de Minas Gerais /
Secretaria de Estado do Planejamento e Gestão; Governo do Espírito Santo / Secretaria
Extraordinária de Gerenciamento de Projetos; e Governo do Rio de Janeiro / Secretaria de
Estado da Casa Civil – Escritório de Gerenciamento de Projetos.
Nesse contato foi participado o objeto de estudo ao gestor responsável pelo órgão e
solicitou-se ao mesmo a indicação de colaboradores para participarem das seções de
entrevistas e da disponibilidade e colaboração para responderem aos questionários e
participarem das entrevistas.
Quanto à questão da seleção dos participantes e numa pesquisa de perfil qualitativo,
Patton (1986) apud Mazzotti e Gewandsznajder (1999), coloca que quanto maior a variação
(perfis) dos participantes da pesquisa, maior contribuição haverá e melhor utilidade ao
propósito da investigação. Sendo assim, neste trabalho buscou-se trabalhar com dois perfis de
participantes: gestores, caracterizados principalmente pela posição de chefia e pela
prerrogativa de ordenamento de despesas e técnicos, caracterizados pela formação e atuação
específica de atuação na área de conhecimento, foco da pesquisa.
Técnicas de Pesquisa
Dentro da técnica de pesquisa os instrumentos de coleta de dados utilizados foram a
observação in loco, pesquisa documental, análises de registros, entrevistas e a aplicação de
questionários.
A revisão bibliográfica precedeu a pesquisa de campo, que oportunamente
proporcionou a coleta de documentos para posterior análise, realização de entrevistas
estruturadas e aplicação de dois questionários: um do tipo Likert (múltiplas escolhas) com 50
questões e outro composto por 118 perguntas conjugadas relativas à aplicação no
gerenciamento dos projetos.
Desenho da Pesquisa
Para Lakatos e Marconi (2002), o desenho favorece a uma abordagem objetiva e
lógica, que torna mais fácil a compreensão das escolhas e dos passos dados pelo pesquisador.
Temos nas Figuras 16 e 17 a organização do estudo, com os pontos de caracterização
do método escolhido.

89. 88
INTRODUÇÃO
A B
Colocação do
problema e Ref orma do Estado
construção de
Ref orma da Administração Pública
modelo teórico
Gestão para Resultados
REFERENCIAL Políticas Públicas Governamentais
Gestão de Políticas Públicas
TEÓRICO
Planejamento Governamental
Gerenciamento de Projetos
MÉTODO DE Método Hipotético-dedutivo
PESQUISA
D A Problema
B Conjecturas
Dedução de
consequências ANÁLISE DOS C Dedução: consequências
observadas
particulares e DADOS
teste da hipótese C D Tentativa de falseamento
E Corroboração
CONCLUSÃO E
RECOMENDAÇÕES E
REFERÊNCIAS
APÊNDICES
BIBLIOGRÁFICAS
Figura 16_ Organização do Estudo, objeto do desenho da pesquisa. Fonte: elaborado pelo autor.
Figura 17_ Desenho esquemático do fluxo da pesquisa de campo. Fonte: elaborado pelo autor.

90. 89
Fases e Etapas da Pesquisa
A pesquisa tomou por base o referencial teórico que sustenta o trabalho, com destaque
para os instrumentos, técnicas, práticas e métodos empregados no gerenciamento de projetos
difundidos no PMBOK® e que normalmente são aplicados nos escritórios de gerenciamento
de projetos e o Modelo de Gestão para Resultados, baseado no questionário de avaliação do
CLAD 2007, dividido em dois blocos: políticas e estratégias, orçamento, execução, avaliação
(bloco 1 - ciclo de gestão); e habitat institucional desenvolvimento da organização (bloco 2 –
contexto). A partir destes foram elaborados o roteiro da entrevista e os formulários dos
questionários.
Foram feitos agendamentos com os gestores e técnicos disponibilizados para a
participação da pesquisa. A semana de coleta de dados correspondeu à última do mês de
novembro e primeira semana do mês de dezembro de 2010 (de 29/11 a 3/12).
Preparação para a coleta de dados
A coleta de dados se deu através de pesquisa de campo, ou seja, aquela que se dá no
ambiente dos sujeitos pesquisados, utilizando-se de duas técnicas: observação direta intensiva
(observação e entrevista) e observação direta extensiva (aplicação de questionários).
A entrevista contou com 6 (seis) perguntas abertas explorando o ciclo de políticas
públicas, com ênfase no planejamento e na execução de programas e projetos. Abordou com
especificidade o Escritório de Gerenciamento de Projetos e a questão dos recursos humanos
na organização - enfatizando a gestão do desempenho.
O Questionário Principal (50 questões) utilizou a escala do tipo Likert23. Para Babbie
(2001) estas questões proporcionam ao respondente escolher conforme uma escala de valores
que melhor corresponde à sua opinião a respeito daquilo que está sendo pesquisado. Sendo
que, as questões na escala do tipo Likert, objetivam avaliar o grau de concordância ou
discordância dos respondentes, conforme a disposição de perguntas conceituais e
posicionamentos afirmativos ou negativos que interessam ao pesquisador e que norteiam o
estudo a ser explorado.
A escala Likert é normalmente associada à pesquisa de survey. Consiste em escalas
que variam conforme a conveniência e a aplicabilidade. Nesta pesquisa foi utilizada uma
23
Rensis Likert, Ph.D. em psicologia pela Universidade de Columbia, desenvolveu uma escala de pesquisa com
o propósito de medir atitudes, mostrando que a utilização desta possibilita captar mais informação do que outros
métodos concorrentes – esta escala ficou denominada como “Escala Likert”.

91. 90
escala de graus diametralmente opostos, com a opção “discordo totalmente” equivalendo a
três pontos negativos (-3) e a opção “concordo totalmente”, equivalendo a três pontos
positivos (+3), sendo zero (0), o ponto neutro (equivalente à ausência de opinião).
A característica escalonada de opções de avaliação das questões pelo respondente,
segundo Gil (2008), é um fator que favorece a abordagem qualitativa, diferentemente de
escalas que utilizam questionários fechados (de sim ou não).
O Questionário Principal, de 50 questões, foi construído com base no Estudo 2010 de
Benchmarking dos Chapters Brasileiros do PMI (20 questões), no Modelo Aberto de Gestão
para Resultados no Setor Público – BID/CLAD 2007 (10 questões) e em questões de livre
formulação baseadas no arcabouço teórico do estudo, artigos e publicações da imprensa
nacional (20 questões). A construção do questionário orientação:
20 Questões baseadas no Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos (versão
2010):
- Tópico: cultura organizacional: questões de 1 a 5;
- Tópico: estrutura organizacional: questões 6 e 7;
- Tópico: aspectos do portfólio de projetos: questões 8 e 9;
- Tópico: escritório de gerenciamento de projetos: questões 10 e 11;
- Tópico: processos e metodologia: questões de 12 a 14;
- Tópico: desenvolvimento profissional: questões de 15 a 17;
- Tópico: ferramentas: questão 18;
- Tópico: desempenho e resultados: questões 19 e 20.
10 Questões baseadas na GESTÃO para RESULTADOS – GpR (BID/CLAD, 2007):
- Tópico: contexto / desenvolvimento da organização – função gerencial:
questão 21;
- Tópico: ciclo de gestão / orçamento – estratégia econômico-financeira:
questão 22;
- Tópico: ciclo de gestão / orçamento – contratação da gestão orçamentária:
questão 23;
- Tópico: ciclo de gestão / orçamento – sistema de acompanhamento da
execução orçamentária e prestação de contas: questão 24;
- Tópico: ciclo de gestão / políticas e estratégias – a informação e a análise
econômico-social: questões 25 e 26;
- Tópico: ciclo de gestão / avaliação – a prestação de contas: questão 27;

92. 91
- Tópico: ciclo de gestão / avaliação – análise de resultados estratégicos, dos
impactos e das mudanças parciais da ação do governo: questão 28;
- Tópico: ciclo de gestão / avaliação – a participação das avaliações e a
utilização das mesmas: questões de 29 e 30;
20 Questões de livre formulação baseadas nos referenciais teóricos do estudo, artigos e
publicações da imprensa nacional.
Além do Questionário Principal, também foi elaborado um questionário de apoio (118
perguntas conjugadas), denominado “Questionário de Recursos Utilizados no Gerenciamento
de Projetos”, que se refere à relação de técnicas, processos e ferramentas identificadas no
PMBOK® (2004). Este questionário agrupou 48 técnicas, 47 processos e 23 ferramentas. As
perguntas são conjugadas, sendo a primeira para responder se conhece o recurso e a segunda
se o utiliza (com as opções: nunca, às vezes e sempre).
Cabe observar que os questionários não foram testados previamente, visto que não se
identificou outro ator (Governo Estadual) que agrupasse as características requeridas.
Elaboração do Protocolo de Pesquisa
No formulário de apoio à entrevista (Apêndice B), solicitou-se aos entrevistados que
preenchessem um cabeçalho com identificação, contendo: nome, formação, órgão que está
lotado, cargo que ocupa, desde quando ocupa tal cargo, a situação funcional (se servidor de
carreira ou contratado), data da entrevista, local e horário. O formulário continha 6 (seis)
questões e reservava espaço para observações por escrito, caso o entrevistado quisesse
contribuir com alguma sugestão.
No Questionário Principal, com 50 perguntas (Apêndice A), o protocolo do
questionário ficou assim configurado:
- Identificação do Estado;
- Identificação da função que ocupa: se gestor ou técnico;
- Identificação da Organização Pública;
- A introdução que prefacia o questionário aborda os referenciais teóricos e o formato
das questões, solicitando para o respondente escolher o nível de discordância ou concordância

93. 92
com a questão, marcando com um X a resposta que mais se identifica com sua opinião e
conhecimentos, não aquela que desejaria ou imaginaria que fosse a mais adequada.
O segundo questionário utilizado foi o Questionário de Recursos Utilizados no
Gerenciamento de Projetos (Apêndice C), que trazia a relação de técnicas, processos e
ferramentas identificadas e definidas no PMBOK® 3ª Ed. 2004. Este solicitava dos
respondentes:
- Identificação do Estado, a data de preenchimento e o local;
- A identificação dos membros do escritório de gerenciamento de projetos
respondentes, incluindo: nome, função, formação acadêmica, cargo que ocupa, desde quando
que ocupa e a situação funcional (se servidor de carreira ou contratada).
- Antes de cada relação de técnicas, processos ou ferramentas aplicáveis em
gerenciamento de projetos o questionário trazia a definição do termo e os relacionava,
perguntando se o item é conhecido e se os técnicos do escritório de gerenciamento de projetos
o utilizam.
Dimensão e Variáveis da Pesquisa
Richardson (1999) diz não existir regras claras para se avaliar a adequação de
determinados questionários a clientelas específicas, pois é de responsabilidade do pesquisador
determinar o “tamanho, a natureza e o conteúdo do questionário”, conforme o problema
pesquisado.
A pesquisa caracterizada por survey apresenta algumas características gerais:
Os dados facilitam a aplicação cuidadosa do pensamento lógico; sempre que o pesquisador procura
explicar “as razões para” e “as formas de” eventos, características e correlações observadas, a
pesquisa pode assumir uma postura determinística baseada nas relações de causa e efeito; [...]; com
a pesquisa, busca-se o máximo de compreensão com o menos número de variáveis possíveis; a
conceituação e a medição de variáveis estão no âmago da prática científica. Se as variáveis não são
adequadamente conceituadas e medidas, correlações observadas entre elas podem não fazer
sentido [...]; nunca esquecer que o ato de medir é um dos problemas da pesquisa em survey. A
simples presença de pesquisadores pode afetar os entrevistados. Pedir uma opinião pode cristalizar
uma opinião que existia. Alguns respondentes podem formar opiniões na hora [...] (BABBIE,
2001).
Falseamento
O falseamento aludido no método foi planejado em dois instrumentos de coleta, no
Questionário Principal (50 questões abrangentes) e na entrevista. No Questionário Principal,
das 50 (cinqüentas) questões, 15 foram falseadas intencionalmente, ou seja, inverteu-se
propositalmente a orientação (caso do GpR BIB/CLAD) ou contrariou-se a tendência

94. 93
apontada pelo Estudo 2010 de Benchmarking dos Chapters Brasileiros do PMI. Estas
questões foram distribuídas aleatoriamente com o propósito de medir a interpretação do
respondente (níveis de concordância e discordância). Quanto à entrevista, das cinco questões,
1 (uma) intencionalmente visou desconstruir e falsear, enquanto que ao longo da condução
das entrevistas, foram utilizados insinuações, pretextos e “armadilhas” intencionalmente
lançadas para verificar a opinião do entrevistado e ver se há sustentação e coerência na
argumentação.
Elaboração dos Instrumentos de Pesquisa - Referências de Suporte
Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos
O Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos organizado pelos capítulos
brasileiros do PMI® é editado desde 2003 e serve de referência às empresas e organizações
nacionais. O Estudo aborda 8 (oito) aspectos importantes para o gerenciamento dos projetos:
cultura organizacional; estrutura organizacional; gestão de portfólio de projetos; escritório de
gerenciamento de projetos; processos e metodologia; desenvolvimento profissional;
tecnologia de suporte; e desempenho e resultados. Segundo Benchmarking Survey PMI
(2010), o Estudo de Benchmarking contou com a participação de 460 organizações nos
setores: consultoria, engenharia, indústria, serviços, tecnologia de informação e governo
(administração direta e indireta).
O setor público representado pela administração direta e indireta representou 8% do
total de respondentes que participaram do Estudo de Benchmarking 2010, sendo que os
estados de Minas Gerais, Espírito Santo e Rio de Janeiro representaram 42% de participação
entre os 10 estados brasileiros que responderam à pesquisa referente à administração pública
direta, significando 100% dos estados do sudeste. Quanto à administração pública indireta,
estes três estados responderam por 72% de participação na região sudeste.
Outras importantes questões da pesquisa se destacam, como:
As funções desempenhadas pelo Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP); O
reconhecimento do valor gerado pelo EGP e seus benefícios para os objetivos da organização; Os
aspectos considerados na metodologia de gerenciamento de projetos; Utilização de software de
gerenciamento de projetos; Os níveis hierárquicos que receberam capacitação específica em
gerenciamento de projetos; Os benefícios obtidos com o gerenciamento de projetos; e Frequência
na qual os projetos tem alcançado sucesso (BENCHMARKING SURVEY PMI, 2010).

95. 94
Modelo BID/CLAD - 2007
Uma das questões balizadoras da Gestão para Resultados é a condição de criação de
valor público ao cidadão. Segundo o modelo BID/CLAD (2007), os componentes do processo
de criação de valor são: a análises da situação social inicial; os objetivos estratégicos do plano
de governo; as unidades institucionais que implementam a estratégia; a carteira de programas
e projetos estratégicos e seus bens e produtos a serem entregues; os objetivos produtivos
(diretrizes do planejamento); o orçamento e o sistema contábil; a gestão das variáveis-chaves
(relação entre o tempo, o custo e a satisfação dos beneficiados) e os resultados estratégicos da
ação do governo. A Figura 18 mostra o ciclo de GpR proposto pelo modelo BID/CLAD 2007.
Figura 18_ Síntese operacional do ciclo de gestão pública com as esferas e componentes da GpR. Fonte: Serra
(2008).
A elaboração das questões relacionadas à Gestão para Resultados nos governos
pesquisados tomou por base o modelo de referência para verificação do grau de orientação da
Gestão para Resultados, baseado no Modelo BID/PRODEV, originário do Modelo Aberto de
Gestão para Resultados no Setor Público (BID/CLAD, 2007). O PRODEV é o Programa de
Estratégia e Plano de Ação para a Efetividade do Desenvolvimento no Brasil, do Banco
Interamericano de Desenvolvimento (BID) que visa o fortalecimento da gestão para
resultados em países da América Latina e do Caribe, objetivando a melhoria da efetividade e
do impacto das políticas públicas nas metas de desenvolvimento nacionais. O Brasil aderiu ao
Programa em fevereiro de 2007 (MPOG, 2011). Este Modelo se divide em dois blocos, sendo
o primeiro o referente ao Ciclo de Gestão que aborda: políticas e estratégias, orçamento,
execução e avaliação; o segundo se refere ao Contexto, e aborda: habitat institucional e
desenvolvimento da organização.

96. 95
Coleta dos Dados
A coleta de dados se procedeu durante uma viagem a campo, compreendendo reuniões
de trabalho e pesquisa junto aos governos dos três estados estudados.
Os questionários representam um conjunto de hipóteses e melhores práticas que
interessam na verificação do método, que são observadas quanto à ocorrência pelos
entrevistados e respondentes, que manifestam apreciação ou julgamento quanto à forma ou
modo como ocorrem.
Aplicação dos Questionários e Entrevistas
O planejamento da viagem de coleta de dados foi organizado conforme a
disponibilidade dos gestores e técnicos dos órgãos públicos selecionados.
Quanto às entrevistas, na condução dos trabalhos primeiramente houve um diálogo
com o entrevistado para melhor compreender as suas atividades e funções desempenhadas no
órgão, permitindo ao entrevistador adquirir uma percepção inicial do envolvimento direto e
indireto do entrevistado com o escopo da pesquisa. Também foram participados aos mesmos
o objeto de interesse da pesquisa e a importância de ouvi-lo.
O primeiro estado a ser visitado foi Minas Gerais e no Governo de Minas Gerais a
Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão, onde foram realizadas entrevistas com quatro
(4) gestores e três (3) técnicos. No Governo do Espírito Santo, junto à Secretaria
Extraordinária de Gerenciamento de Projetos foram realizadas 5 entrevistas, sendo dois (2)
gestores e três (3) técnicos. Junto à Casa Civil do Governo do Estado do Rio de Janeiro, mais
especificamente no EGP-Rio, foram entrevistados um (1) gestor e um (1) técnico. Foram
quatorze (14) entrevistas no total: sete (7) gestores e sete (7) técnicos e as entrevistas. Todas
as entrevistas foram gravadas com consentimentos dos entrevistados.
A aplicação dos questionários se deu nos locais pesquisados, com os gestores e
técnicos que estavam disponíveis para tal (não necessariamente os mesmos que participaram
das seções de entrevistas, como no caso do Questionário de Recursos Utilizados no
Gerenciamento de Projetos).
Os questionários foram distribuídos e explanou-se rapidamente sobre os mesmos,
sendo que o Questionário Principal, de 50 questões, foi de preenchimento individual e o
Questionário de Recursos Utilizados no Gerenciamento de Projetos foi de preenchimento
coletivo, onde orientou à equipe de técnicos que os responderam a discutirem ponto-a-ponto
antes de responderem.

97. 96
O Questionário Principal, de 50 questões, foi respondido por 15 (quinze) pessoas,
destas 8 (oito) eram gestores e 7 (sete) eram técnicos. Já o Questionário de Recursos
Utilizados no Gerenciamento de Projetos foi respondido pelas três equipes de
analistas/técnicos que trabalham nos escritórios de gerenciamento de projetos, sendo que no
EGP do Governo de Minas participaram 3 (três) membros, no EGP do Governo do Espírito
Santo foram 4 (quatro) membros e no EGP do Governo do Rio de Janeiro foram 5 (cinco)
membros.
Coleta de Documentos e Observação Direta
A coleta de documentos se deu nos locais visitados e abrangeram publicações
institucionais (folders, catálogos, revistas e jornais de circulação interna e externa aos
governos) e artigos elaborados por colaboradores. Alguns destes artigos foram escritos sem
rigidez científica e outros seguiram o padrão científico e foram publicados em revistas ou
participaram de congressos e eventos nacionais e internacionais (alguns destes constam na
referência bibliográfica).
As observações diretas foram realizadas nos locais visitados e incluiu a observação
dos arranjos funcionais dos escritórios de gerenciamento de projetos. Também aconteceram
apresentações institucionais (via slides e projetor multimídia) sobre o desenvolvimento das
atividades e da evolução (grau de maturidade) dos EGP`s.

98. 97
6. ANÁLISES DOS DADOS E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Como estruturado no planejamento da coleta de dados, a ordem dos trabalhos foi a
seguinte: primeiramente realizou-se uma visita no respectivo órgão público, conhecendo seu
funcionamento (cada órgão possui funcionalidades distintas – veja na tabela 6); após então,
foram realizadas as entrevistas (Apêndice B) com intervalos de 1,5 hora (uma hora e meia)
cada; e ao final da entrevista foi entregue o Questionário Principal de 50 questões (apêndice
A), recomendando ao respondente prestar atenção em cada pergunta, a fim de responder com
a maior fidelidade nas atribuições de intensidade, considerando os conhecimentos pessoais,
experiências, competências e habilidades desenvolvidas nas suas atividades, visto a
característica do instrumento (modelo de survey, escala Likert) – este questionário foi
recolhido no final do dia. Solicitou-se ainda, ao coordenador do escritório de gerenciamento
de projeto (EGP), que reunisse de 3 a 5 técnicos, que trabalhassem diretamente no
gerenciamento para, em conjunto, responderem ao segundo questionário - Questionário de
Recursos Utilizados no Gerenciamento de Projetos (Apêndice C). Este questionário também
foi recolhido na finalização do trabalho de campo.
A Tabela 6 mostra o quadro comparativo de semelhanças e diferenças dos aspectos
funcionais dos EGP`s dos estados pesquisados.
CARACTERÍSTI- EGP MG EGP ES EGP RJ
CAS E Governo de Minas Governo do Espírito Governo do Rio de
ATRIBUTOS Gerais Santo Janeiro
Secretaria de Estado Secretaria Extraordinária Secretaria de
Localização no
de Planejamento e  de Gerenciamento de  Estado da Casa 
governo
Gestão Projetos Civil
Analista de
Cargo do servidor Monitor de Projetos  Gestor de Projetos  
Projetos
Nível Superior em Nível superior
Qualificação do Nível superior (diverso),
Administração   (diverso), 
servidor concursado
Pública, concursado contratado
Sim, Escola de
Exigência de
Governo da Função
capacitação
João Pinheiro, curso   
específica para Sim Sim
de Administração
atuação na área
Pública

99. 98
Oferta de
Não, estabelecido Sim, oferta de MBA em Não, estabelecida
capacitação
como pré-exigência  Gerenciamento de  como pré-exigência 
específica pelo
para atuar na área Projetos para atuar na área
órgão gestor
Metodologia Aderente ao Aderente ao PMBOK® Aderente ao
® ®  ®  
empregada PMBOK do PMI do PMI PMBOK® do PMI®
Acompanhar carteira Acompanhar carteira de Acompanhar
Função   
de projetos projetos carteira de projetos
Planejar, monitorar,
Atividades do Ciclo Planejar, monitorar, Planejar, monitorar,
liberar recursos,   
do Projeto avaliar, finalizar avaliar, finalizar
avaliar, finalizar
Execução dos
Pelos órgãos setoriais do Pelos órgãos
projetos e Pelos órgãos setoriais
 governo e empresas  setoriais do 
gerenciamento das do governo
contratadas governo
atividades
Atividades
Em dupla  Individualmente  Individualmente 
realizadas
Sistema de Software – status Software – status
 Software – status report  
acompanhamento report report
Medir execução Medir execução
Função do sistema Medir execução (metas e
(metas e marcos) e (metas e marcos) e
de  marcos) e sinalizar  
sinalizar progresso ou sinalizar progresso
acompanhamento progresso ou atraso
atraso ou atraso
Meritocracia (por
equipes / 14º salário);
Gestão de RH: workshops com
Workshops com
recursos de gestão – trocas de Workshops com trocas
trocas de
estímulos e experiências;  de experiências  
experiências
desempenho estimulo à inovação e
produção científica
(trabalhos)
Para as pontas nos
Para as pontas nos Para as pontas nos órgãos executivos
Difusão da
órgãos executivos do órgãos executivos do do estado (EGP
metodologia   
estado (EGP Setorial) estado (EGP Setorial) Setorial) e
prefeituras
Legenda: Semelhante  Diferente 
Tabela 6_ Quadro Comparativo dos aspectos funcionais dos Escritórios de Gerenciamento de Projetos (EGP`s)
dos estados pesquisados. Fonte: elaborado pelo autor.

100. 99
Uma questão interessante nos Escritórios de Gerenciamento de Projetos nos Estados
de Minas e Rio de Janeiro é que o EGP funciona próximo e interligado à captação de recursos
e à prestação de contas de convênios. Estas duas estruturas integram um arranjo planejado
para viabilizar a implementação dos projetos desde a captação dos recursos até a prestação de
contas, passando necessariamente pelo gerenciamento do projeto.
Análise do Questionário Principal
O Questionário Principal, de 50 perguntas, continha 15 questões falseadas e 35
questões alinhadas concordantemente aos parâmetros relacionados às boas práticas de
gerenciamento de projetos (extraídas do Estudo de Benchmarking 2010 dos Chapters
Brasileiros do PMI®), à Gestão para Resultados (baseado no modelo aberto do BID/CLAD
2007) e outras referências concernentes às recomendações de gestão orientada a resultados e
gerenciamento de projetos públicos.
Conforme a escala de intensidade utilizada, foram atribuídos pesos de acordo com o
grau de concordância ou discordância. O respondente fazia a opção que melhor correspondia
à sua opinião. A Tabela 7 ilustra o instrumento de medida utilizado.
OPÇÃO LEGENDA PESO FAIXAS
Discordo totalmente (-3) -3 - 31 a - 45
Discordo (-2) -2 - 16 a - 30
Discordo parcialmente (-1) -1 - 1 a - 15
Sem opinião ( 0 ) 0 0
Concordo parcialmente (+1) +1 + 1 a + 15
Concordo (+2) +2 + 16 a + 30
Concordo totalmente (+3) +3 + 31 a + 45
Tabela 7_ Escala de intensidade numérica atribuída às opções de respostas das questões do Questionário
Principal, sendo que a faixa equivale a 15 pontos. Fonte: elaborado pelo autor.
No intuito de atender aos objetivos da pesquisa e responder à nossa pergunta
orientadora, estabeleceu-se a organização do Questionário Principal de forma a colher as
opiniões dos respondentes, considerando a expectativa dos mesmos em concordarem com as
35 questões alinhadas às práticas referenciais dadas pelo benchmarking em gerenciamento de

101. 100
projetos e à gestão para resultados, como também, dos mesmos optarem pela discordância nas
15 questões falseadas com base nas mesmas premissas.
As Tabelas 8 e 9 mostram a tabulação das respostas do Questionário Principal
considerando a freqüência das respostas e o peso.
POSIÇÃO
QUESTÃO -3 -2 -1 0 +1 +2 +3
(FAIXA)
1 / / ////// ///// // 19
2 / / ////// /////// 31
3 // // //// //// /// -4
4 ////// //// ///// 29
5 //////// ////// / -37
6 /// / // / / /////// 9
7 / // /// //// //// / 11
8 ////// ///// // // -20
9 //// ///// //// // 15
10 ///// ////// / // / -19
11 // ///////////// 43
12 //// ///// ////// 32
13 / / /////// ////// 32
14 / //// ///// //// / 9
15 /// ///// ///// // -6
16 ///////// ////// 21
17 /// // //////// // 21
18 / / / /// // /////// 25
19 ////// ////// // / -31
20 //// //// ///// // 16
21 /// // / //// /// // 8
22 / ///// / / /// //// -3
23 /// /// // // /// // -3
24 /// ////// // /// / -17
25 / // //// ////// // 17
26 / ///// /////// // 24
27 / / / ////// ////// 12
28 /// ////////// / / -29
29 / / // /////// //// 11
30 // / / //////// /// 9
31 / ///// ////// /// 26
32 / // ////// ////// 30

102. 101
POSIÇÃO
QUESTÃO -3 -2 -1 0 +1 +2 +3
(FAIXA)
33 ////////// //// / -39
34 //////////// // / -38
35 /// //////////// 42
36 //////////// // / -41
37 /// ////// / / /// / -2
38 / ////// //////// 37
39 / ///////// ///// 34
40 //////////// /// -42
41 / ////// //////// 37
42 /// //// //// /// / -16
43 // ///////// //// 32
44 // ////// /////// 35
45 / // ///////// /// 29
46 /// ///// /////// 34
47 //// /// //// /// / -18
48 ///// ///// // // / -26
49 / / //// ///// //// 26
50 / /// / //// /// // / 0
Tabela 8_ Distribuição das respostas das questões do Questionário Principal, considerando freqüência e peso. O
intervalo varia de - 45 a + 45. Fonte: elaborado pelo autor.
A tabela 9 mostra as opções em 3 grandes colunas simétricas e de direções contrárias,
acompanhando a lógica do modelo Likert. A representação ilustra o posicionamento
resultante da aplicação dos pesos das respostas.
QUESTÃO -3 -2 -1 0 +1 +2 +3
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21

103. 102
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
Tabela 9_ Distribuição das respostas das questões do Questionário Principal, considerando freqüência e peso
com 15 pequenas colunas positivas e 15 negativas (intervalo de - 15 a + 15). Fonte: elaborado pelo autor.
Observa-se que as questões falseadas foram distribuídas aleatoriamente. Como havia
duas expectativas de respostas, daquelas referentes às questões ditas falseadas e das questões
ditas de concordância alinhada, as mesmas foram separadas e mostradas na forma de gráfico
de colunas.
1 2 4 6 7 9 11 12 13 14 16 17 18 20 23 25 26 27 29 30 31 32 35 37 38 39 41 43 44 45 46 49
Gráfico 1_ Distribuição das 35 respostas do Questionário Principal com expectativa de alinhamento
(concordante – positivo) das questões. Fonte: elaborado pelo autor.

104. 103
3 5 8 10 15 19 21 22 24 28 33 34 36 40 42 47 48 50
Gráfico 2_ Distribuição das 15 respostas falseadas do Questionário Principal, a linha que cruza as colunas é a
linha de tendência. Fonte: elaborado pelo autor.
Observa-se que das 35 questões com expectativa de concordância, somente em duas
não houve alinhamento da expectativa (Gráfico 1), sendo que 10 questões ficaram abaixo da
linha de tendência (questões 6, 7, 9, 14 e 20 relacionadas à metodologia de gerenciamento de
projetos) e (questões 23, 25, 27, 29 e 30 referentes à gestão para resultados, modelo
BID/CLAD 2007). Já as questões 23 e 37 contrariaram a expectativa de concordância, pois
causaram uma inflexão. A média aritmética dos pontos foi de 21,23; o que situa as questões
alinhadas na faixa de concordo (entre 16 e 30 pontos). O Apêndice E traz a análise e a
discussão destas questões, considerando a leitura dos dados computados para os três EGP`s e
de cada escritório em separado.
Nas questões onde a expectativa era o da discordância (Gráfico 2), observa-se que 6
questões, apesar de alinhadas à nossa expectativa, ficaram abaixo da linha de tendência:
questões 3 e 15 relacionadas à metodologia de gerenciamento de projetos; questões 21 e 22
referentes à gestão para resultados (modelo BID/CLAD 2007); e também as questões 42 e 47.
A questão 50 ficou no ponto neutro, entre a concordância e a discordância. A média aritmética
dos pontos foi de -25,22; o que situa as questões falseadas na faixa de discordo (entre 16 e 30
pontos). O Apêndice F traz a análise e a discussão destas questões, considerando a leitura dos
dados computados para os três EGP`s e de cada escritório em separado.
A Figura 19 ilustra as expectativas de alinhamento concordante e discordante que
estão montadas na forma de arco, onde a seta sinalizadora aponta o índice alcançado.

105. 104
Figura 19_ Sinalização ilustrativa da média da concordância e da discordância assinaladas na análise dos dados.
Fonte: elaborado pelo autor.
As concordâncias e as discordâncias esperadas revelaram um alinhamento aos
preceitos conceituais que sustentam o estudo, pois vão de encontro às sustentações teóricas,
segundo as respostas dos respondentes.
Rua (1997) enfatizou que para se conseguir uma boa implementação, o projeto ou
programa carecem de contar com um comando reconhecido e respeitado. Observou que o
apoio da alta administração revela-se um componente fundamental e estratégico, como
reconhecido, por exemplo, na reforma do Estado e em todas as orientação do arcabouço da
Nova Gestão Pública. As questões 2 e 11 na linha da concordância e as questões 19 e 33 na
linha da discordância dão a dimensão desta importância.
O planejamento é uma questão central que está na base conceitual da orientação da
gestão para resultados. Os três governos pesquisados adotam o planejamento estratégico que
serve de referência para os subseqüentes planejamentos, o tático no nível das diretrizes e o
operacional no nível da implementação dos projetos. Várias foram as questões que abordaram
o tema planejamento, havendo alinhamento concordante com as postulações nas questões: 4
(64,4% de intensidade de concordância24), 31(57,8%), 35(93,3%) e 41(82,2%); e alinhamento
discordante (esperado) nas seguintes questões falseadas: 8(44,4% de intensidade de
discordância), 28(64,4%) e 34(84,4%).
A transparência e a prestação de constas de forma sistêmica é outro importante pilar da
GpR e algumas questões exploraram este tema. Com a expectativa de concordância, as
questões 27(26,7%), 30(20,0%) e 46(75,6%); e de discordância com o postulado, as questões:
24(37,8%) e 40 (93,3%). Nota-se que o tema apesar de pautado nas organizações públicas
pesquisadas e reconhecida sua importância, ainda é um tema relativamente novo, em
24
Optou pela representação em percentual (por 100) visto que o universo da amostra geral é de 15 respondentes,
enquanto que o universo da amostra individual (por EGP) é de 5 respondentes. Logo, as faixas serão: concordo
parcialmente de 1 a 33 pontos percentuais(%); concordo de 34 a 67% e concordo totalmente de 68 a 100%. O
mesmo valendo para a opção negativa (discordo).

106. 105
consolidação. Já o conceito de criação de valor público (questão 46), por sua vez, demonstrou
maior compreensão por parte dos respondentes, visto ter alcançado um índice significativo.
O controle representado por mecanismos de monitoramento e avaliação é outra
questão que alicerça a GpR. No questionário, algumas questões buscaram aferir a
compreensão do papel do controle e da avaliação. As questões com expectativa de
concordância que atentaram para o tema foram: 9(33,3%), 26(53,3%), 27(26,7%), 38(82,2%)
e 45(64,4%); já as falseadas, com expectativa de discordância e que se alinharam à
expectativa foram: 5(82,2%) e 24(37,8%).
Algumas questões abordavam temas diretos, relevantes para o estudo. Os resultados
dos dados tabulados estão na tabela abaixo que reuni as questões que obtiveram um alto
índice de alinhamento [≥ 70% ou 32(em 45) pontos ou mais]. Questões de número: 5, 11, 12,
13, 33, 34, 35, 36, 38, 39, 40, 41, 43, 44 e 46. O quadro abaixo apresenta essas questões e o
índice alcançado.
ÍNDICE DE
QUESTÃO ALINHAMENTO
Questão 11_ Para o efetivo sucesso do Escritório de Projetos é necessário tratar Concordância
adequadamente as questões de resistência de caráter cultural e contar com o
patrocínio da alta administração. 96%
Questão 12_ O gerenciamento de projetos tem proporcionado claros benefícios, Concordância
pois favorece à implementação dos projetos e ao alcance aos objetivos e
72%
estratégias da organização.
Questão 13_ A organização vem aumentado sua maturidade no gerenciamento de
Concordância
projetos, pois vem aplicando de forma mais consistente o sistema de
gerenciamento de projetos, que reuni ferramentas, técnicas, metodologias, 72%
recursos e procedimentos.
Questão 33_ Não é necessário “empoderar” os gerentes de projetos e nem seguir
Discordância
procedimentos metodológicos relacionados ao gerenciamento de projetos se
dispomos de um Plano Plurianual e orçamento para executar os programas e 87%
projetos.
Questão 34_ Se há bons propósitos para implementar um projeto público é Discordância
desnecessário contar com planejamentos específicos, como: plano de custos,
tempo, escopo, qualidade, recursos humanos, comunicações, aquisições e riscos. 84%
Questão 35_ Para que o governo alcance resultados de desenvolvimento de forma
Concordância
planejada e consistente é preciso atentar para a seguinte dinâmica: planejamento
estratégico – orçamento por programa – gestão financeira eficiente – gestão de 93%
programas e projetos – monitoramento e avaliação permanentes.
Questão 36_ A estrutura analítica do projeto é um recurso que fraciona Discordância
demasiadamente o projeto, complicando seu planejamento e tornando
dispendiosa a sua implementação. 91%
Questão 38_ À medida que se implementa com consciência os programas e
projetos, cuidando do gerenciamento em todo o ciclo do projeto é possível
avançar em maturidade, que proporciona à organização pública know how, Concordância

107. 106
melhorando consequentemente os indicadores de desempenho de execução de 82%
políticas públicas.
Questão 39_ O gerenciamento de projetos é um recurso eficaz na implementação Concordância
de políticas públicas de desenvolvimento regional. 76%
Questão 40_ Com a crescente exigência de transparência por parte da sociedade Discordância
civil ficará mais difícil implementar os programas e projetos. 93%
Questão 41_ O planejamento estratégico governamental se viabiliza através da Concordância
implementação de programas e projetos. E, portanto, é preciso garantir a
exequibilidade e contar com bons indicadores de desempenho. 82%
Questão 43_ Quando são definidas políticas públicas relacionadas ao Concordância
desenvolvimento socioeconômico regional é preciso estabelecer um ambiente
propício e controlado para a implementação de programas e projetos. 71%
Questão 44_ Políticas públicas têm estreita relação com ações de governo. Quando
se identifica e delimita as situações problemas segue-se a formulação de
alternativas para um efetiva implementação, que envolve o planejamento das
ações necessárias e suficientes para em seguida executar um conjunto de ações Concordância
que tem por objetivo atender à demanda política e realizar atuações planejadas
78%
para o alcance dos resultados almejados. Este processo é similar ao ciclo de vida
do projeto e para empreender com chances maiores de êxito carece de um
gerenciamento de suas fases.
Questão 46_ A criação de valor público está diretamente relacionado ao
Concordância
atendimento das necessidades e demandas do cidadão que também deve
participar desde a definição da política pública até a prestação de contas por parte 76%
do gestor e do governo.
Tabela 10_ Seleção das questões que tiveram alto índice de alinhamento desejado. Fonte: elaborada pelo autor.
Análise das Entrevistas
Foram realizadas 14 entrevistas, 7 com gestores e 7 técnicos. O tempo das entrevistas
somadas representou 12 horas e 50 minutos de gravações, equivalendo em média, por
entrevista, o tempo de 54 minutos. As entrevistas foram individuais e em local reservado para
este fim – salas de reuniões cedidas pelos órgãos ou gabinetes. Solicitou aos entrevistados que
preenchessem o cabeçalho da ficha de entrevista e, em seguida, que lessem a primeira questão
para iniciar a entrevista.
Optou-se por não fazer a transcrição literal das entrevistas, visto representarem um
volume significativo e conterem muitas partes repetidas. Neste sentido, privou-se de realizar-
se uma análise de conteúdo. Entende-se que não houve perda interpretativa significativa.
Uma análise mais detalhada de cada questão está no Apêndice G. Em seguida
pontuamos observações colhidas nas entrevistas.

108. 107
A primeira questão explorou o tema planejamento e observou-se que todos os
entrevistados deram bastante ênfase e a importância de poderem contar com um planejamento
de referência (planejamento estratégico do estado). Esta referência proporciona maior
compreensão das escolhas das políticas públicas que se revelam em parte pela definição dos
projetos estruturadores. A escolha da política pública é uma prerrogativa dos governos, como
apontado por Souza (2006) e por Saraiva e Ferrarezi (2006).
A noção da construção do desenvolvimento a partir do arranjo das políticas públicas
também está evidente pela fala dos entrevistados. Tal consideração vai ao encontro dos
referenciais teóricos citados na abordagem que integra política pública e desenvolvimento
regional, presentes em Heidmann e Salm (2010) e Goulart et al (2010). Destacam-se as
seguintes falas dos entrevistados: o plano de longo prazo facilita a delimitação de áreas a
serem trabalhadas com mais intensidade em períodos plurianuais; os projetos prioritários são
classificados como estruturantes, que proporcionam mais efetividade de resultados em relação
ao plano de longo prazo; em Minas, diferentemente de alguns outros Estados, é mais fácil ver
o que o governo está fazendo e onde se quer chegar; esta nova cultura racionalizada, técnica
de gerenciar as ações, os projetos precisa tornar-se uma cultura de Estado e não só de
governo.
A segunda pergunta visou compreender a disponibilização dos recursos para se
implementarem as políticas públicas. Nos três estados pesquisados os projetos estruturantes
ou estruturadores possuem a prerrogativa da garantia dos recursos para sua consecução. Este é
um tema básico para a orientação da Gestão para Resultados, como observado por Lemos
(2009), Makón (2008) e Martins e Marini (2010). Destacam-se as falas: “a disponibilidade de
recursos financeiros é uma questão crítica para o sucesso de qualquer iniciativa dentro da
administração pública”; uma boa prática de projetos que temos aqui é a gestão de custos
dentro do governo e se utiliza a metodologia de gerenciamento de projetos que proporciona
uma avaliação de como o projeto está organizado, visto que os projetos estruturados são a
base da Gestão para Resultados; “são projetos que buscam o alcance da estratégia, dos
objetivos do governo. A gestão financeira busca garantir que os recursos planejados para estes
projetos sejam de fato aplicados”.
A terceira questão aborda a perspectiva dos governos em orientarem-se para resultados
de desenvolvimento e neste caso, como os entrevistados avaliam o emprego da metodologia
de gerenciamento de projetos. Partindo da orientação do BID/CLAD (2007) de se fazer uma
gestão dos programas e projetos para se viabilizar a implementação da GpR, observou-se que
não há uma orientação de como realizar tal gestão.

109. 108
E é sobre a perspectiva de explorar o uso de técnicas, ferramentas, modelos e
procedimentos aludidos pelo gerenciamento de projetos que se buscou entender como se dá
tal contribuição. Várias citações relacionam o emprego do gerenciamento de projetos como
recurso para a implementação da estratégia nas organizações (GRUNDY, 1998; MILOSEVIC
e SRIVANNABOON, 2006; KERZNER, 2006; CLELAND, 2006; HELDMAN, 2006). As
falas dos entrevistados denotam o emprego e a contribuição da metodologia de gerenciamento
de projetos: “praticamente todas as implementações de políticas públicas são projetizadas”; o
gerenciamento de projetos públicos é muito importante e “se você deixar solto, talvez não
alcance o resultado no prazo em que você espera”; o gerenciamento de projetos tem a função
de „revigorar o planejamento de governo‟, o plano de governo deixa de ser uma coisa ideal,
com objetivos vagos abstratos e passa a dizer „o que, quando e como‟. A metodologia de
gerenciamento de projetos vai permitir justamente esta junção de ajudar política (ideal)
daquilo que se quer fazer e se quer alcançar com o dia-a-dia da organização. Então o Governo
passa a ser capaz de dizer o que vai entregar, quando vai entregar e quanto vai custar; de
maneira geral o gerenciamento de projetos tem sido visto como uma grande inovação na
gestão pública, esta aceitação está diretamente relacionada à maior capacidade de prover os
resultados, principalmente dentro dos custos e dos prazos previstos; “o programa Pró-gestão
jogou luz na orientação para resultados”.
A quarta questão foi direta no questionamento referente à contribuição do Escritório
de Gerenciamento de Projetos para o alcance dos resultados do governo. Os referenciais
teóricos que se relacionam ao EGP dão conta de que ele busca reunir as melhores práticas de
gerenciamento visando aumentar a performance dos projetos administrados. Dinsmore e Neto
(2004) e Kerzner (2006) salientam sobre os objetivos do EGP na busca por melhorar os
resultados. Toscano et al (2008) aludem que a implementação do EGP pelas administrações
públicas visa o maior e o melhor atendimento aos objetivos de resultados.
Dentre as falas referentes à quarta questão da entrevista, destacam-se: “é um
mecanismo de governança eficaz”; “o gerenciamento de projetos possibilita o monitoramento
intensivo das prioridades”; o EGP possibilita algumas coisas da qual não se pode desconectar,
pois possibilita saber em que ritmo você está andando, acompanhar um cronograma e assim,
identificar possíveis desvios (tanto de marcos, quanto de metas), também é importante a
organização da informação que fica disponível ao governo, mais precisamente ao alcance dos
tomadores de decisão; a contribuição “é traduzida em mais e melhores entregas, com gasto
melhor, mas inteligente”; “dentro do ambiente que nós conseguimos influenciar, a gente viu
milagres acontecendo, setores inteiros saindo da inércia e colocando a estratégia em curso”; o

110. 109
escritório de projetos criou uma ligação que não existia. Funcionou num primeiro momento
como um órgão integralizador, um porta voz dos projetos setoriais; o EGP representou uma
mudança de paradigma, “de fazer” da coisa pública, numa visão mais técnica, mais
responsável, “buscando resultados a gente melhora as entregas para a sociedade”;
“gerenciamento de projetos trouxe responsabilidade e efetividade com que é público”; “o
gerenciamento de projetos traz uma nova cultura para a realização das ações”.
A quinta pergunta coloca em cheque o uso dos recursos do arcabouço teórico do
gerenciamento de projetos e questiona sobre a viabilidade de implementação dos projetos
públicos. Ciente de que as administrações públicas sempre se utilizaram de recursos públicos
para fazer obras, implantar benefícios visando progresso e prosperidade às civilizações, a
pergunta explora a não disposição dos aludidos recursos de gestão, haja vista que inúmeras
administrações desconhecem este conjunto de conhecimentos, técnicas e ferramentas.
A Reforma da Administração já é um reflexo da necessidade de prover novas
respostas às demandas contemporâneas, numa visão e ação mais gerencialista, menos
burocrática, face às exigências de maior eficiência, eficácia e efetividade nas atuações dos
governos (BARZELAY, 1992; OSBORNE e GAEBLER, 1992; HOOD, 1995; e POLLITT e
BOUCKAERT, 2002). A Constituição Federal de 1988 e a reforma administrativa de 1995
proporcionaram reverem o papel do governo frente aos desafios do desenvolvimento.
Dagnino (2002), Rua (1997) e Gunn (1978) apud Hill (2006) falam de uma certa paralisia dos
governos para com a implementação das políticas públicas. Martins e Marini (2010) abordam
o comprometimento dos governos de atuarem de forma desafiadora e sustentável na
construção de um arranjo que favoreça à implementação das políticas públicas.
Destacam-se as seguintes falas relacionadas à quinta pergunta: “funcionaria sem todas
estas coisas? Talvez! Teriam soluções, mas as soluções seriam menos qualificadas. Porque, o
que o Gerenciamento de projetos faz é conseguir qualificar o caminho”; “se um estado está
implantando programas e projetos sem o gerenciamento de projetos, provavelmente não está
tendo o retorno necessário para se saber se está dando certo ou não a iniciativa. O processo de
implantação é longo e nesta cadeia inteira pode-se perder o sentido da estratégia, logo se tem
menos chances de lograr êxitos”; “quem conseguir adaptar a metodologia de gerenciamento
para os projetos públicos terá mais êxitos do que aqueles que pensam em somente materializar
projetos”; apesar de sempre ter havido a implantação de projetos, talvez não dentro dos
resultados esperados. “Sem as metodologias de gerenciamento os riscos de se concluir os
projetos são muito grandes”; acredito que a viabilidade da implementação dos projetos

111. 110
públicos recaia muito sobre a habilidade, experiência e competência do gestor ou capacidade
técnica de determinado grupo de indivíduos. Mas deveria existir uma variabilidade muito
grande quanto ao êxito na implementação dos projetos; “sem método não há gerenciamento
de projetos”. Se o governo quiser fazer sério a implementação de projetos orientados para
resultados com visão do planejamento estratégico este conjunto de procedimentos e recursos
têm que ter; acredito que sem estes procedimentos se torna muito difícil alcançar resultados
integrados de gestão. Poderão ser alcançados resultados mais pontuais aqui e ali; caso não
haja critérios de seleção (portfólio de projetos), não temos como priorizar. A demanda por
projetos públicos é sempre maior que a disponibilidade de recursos; “a implantação de
projetos públicos sem este aparato é viável, mais provavelmente não deverá ser eficiente”; “a
sociedade está cobrando por resultados de governo, então não tem mais tempo para
amadorismos e imposições autoritárias, os tempos mudaram e os governos tem que responder
à sociedade”.
A sexta e última pergunta da entrevista questionou a contribuição da gestão do
desempenho para o atingimento dos objetivos e metas de resultado do governo. A avaliação
do desempenho é um instrumento resultante da reforma e adequação do estado a um modelo
mais gerencialista, como lembrado por Lemos e Marini (2008) ou mesmo na abordagem de
Denhardt (2000) apud Rezende (2004) que fala da criação de um novo serviço público com os
servidores mais atentos às demandas da população. Ou ainda, como lembrado por Trosa
(2001), onde no passado se gerenciavam “inputs” e o desempenho dos gestores não eram
medidos. Nesta nova configuração da administração pública, a definição dos projetos
estruturadores e a pactualização de metas de resultados acaba por envolver e comprometer os
servidores e gestores pela busca dos resultados.
Apenas no Governo do Estado de Minas Gerais é possível afirmar que há uma política
definida de recursos humanos que considera a gestão do desempenho. E neste caso, destacam-
se as seguintes falas: a gestão do desempenho deve ser moldado para direcionar e alinhar as
pessoas e as organizações para os resultados que o governo pretende alcançar; “a gestão de
desempenho é essencial para o alcance dos resultados”; a conscientização da meta, do desafio
do resultado contribui para comprometer as pessoas e neste processo há convergência de
fatores que contribuem para os resultados, pois envolvem pessoas sensibilizadas; o
envolvimento das equipes governamentais com as metas faz toda a diferença, pois é um ganho
sem precedentes para o alcance de resultados; o Estado para Resultados busca alinhar
indicadores de resultados (metas e indicadores finalístico), a taxa de execução dos projetos

112. 111
(físicas e financeiras), qualidade do gasto (gastos bons e ruins) e a ajuda setorial (evolução
das áreas meio).
Questionário de Recursos Utilizados no Gerenciamento de Projetos
Quanto ao Questionário de Recursos Utilizados no Gerenciamento de Projetos
Públicos, mostrado no anexo 3, que foi respondido pelas equipes de técnicos que estão à
frente do gerenciamento dos projetos públicos, a nível de Escritório Central de Gerenciamento
de Projetos (EGP), a tabulação foi realizada considerando o conhecimento ou o
desconhecimento das técnicas, processos e ferramentas listados, assim como a sua aplicação:
se rotineira ou esporádica.
NÃO
ATRIBUTO APLICA APLICA APLICA OU NÃO
ROTINEIRAMENTE ESPORADICAMENTE UTILIZA
Das técnicas listadas, 9
Das 48 técnicas, 39 (81%) não são utilizados ou
Nenhum dos EGP`s assinalaram
foram assinaladas como foram identificadas pelos
Técnicas utilizar as mesmas técnicas
que utilizadas EGP`s, mas não foram
rotineiramente
esporadicamente empregados até o
momento
Os EGP`s citaram que utlizam
Dos processos listados, 7
rotineiramente os processos:
Dos 47 processos listados, não são utilizados ou
desenvolvimento do cronograma;
35 (74,5%) foram foram identificadas pelos
Processos estimativa de custos; estimativa de
assinaladas como que EGP`s, mas não foram
duração da atividade; orientar e
utilizadas esporadicamente empregados até o
gerenciar a execução do projeto; e
momento
relatório de desempenho
Os EGP`s citaram que utlizam
rotineiramente as ferramentas: Das ferramentas listadas,
cronograma de marcos; Das 23 ferramentas 4 não são utilizados ou
cronograma mestre; modelo de listadas, 14 (61%) foram foram identificadas pelos
Ferramentas
cronograma; sistema de assinaladas como que EGP`s, mas não foram
gerenciamento de projetos; e utilizadas esporadicamente empregados até o
software de gerenciamento de momento
projetos
Tabela 11_ Quadro comparativo das técnicas, processos e ferramentas definidas pelo PMBOK ® (2004) utilizadas
nos escritórios de gerenciamento de projetos dos estados pesquisados. Fonte: elaborado pelo autor.

113. 112
Deduções: Consequências Observadas
Após a experiência de interatividade com os governos pesquisados, coleta de dados,
conversas e entrevistas, pôde-se chegar a algumas deduções pertinentes ao objeto do estudo e
de particularidades de cada governo central, quanto à implementação de suas políticas
públicas, sob o modelo de gerenciamento de projetos públicos.
Como as tentativas de falseamento não surtiram efeito, visto que os respondentes dos
questionários e os entrevistados reafirmaram os conceitos balizadores que sustentam a
hipótese conjecturada, estão listados a seguir as características que aproximam os governos e
os EGP.
Do conjunto de semelhanças, destacam-se:
 O emprego do planejamento estratégico e do plano de governo como
documentos referenciais para a elaboração da carteira de projetos;
 A institucionalização do escritório de gerenciamento de projetos do governo;
 A utilização do mesmo referencial metodológico, baseado no PMBOK ® do
Project management Institute - PMI;
 A identificação de um interlocutor responsável pelo processo (ciclo de vida do
projeto) de gerenciamento do projeto – o gerente do projeto;
 A existência de um monitor, gestor ou analista com papel relevante e
estratégico de acompanhar o progresso do projeto;
 A utilização de software de gestão com status aberto para os principais
gestores da linha decisória;
 O uso da internet – portais dos governos, para divulgação dos projetos e de seu
progresso, com conotação de transparência;
 Uso de ferramentas e processos comuns para o gerenciamento dos projetos
públicos;
 Baixo nível de resistência da alta direção para com o gerenciamento de
projetos;
 O intensivo uso de procedimentos de controle;
 Conscientização quanto às resistências de caráter cultural devido às inovações
trazidas pelo modelo de gerenciamento de projetos;
 A compreensão que o alcance dos resultados requer a contribuição de vários
fatores que envolvem procedimentos organizacionais, técnicos e políticos;

114. 113
 O monitoramento e avaliação constantes (ciclo de vida do projeto) durante a
implementação dos projetos;
 Constatação institucional dos benefícios advindos pela adoção do modelo de
gerenciamento de projetos;
 Constatação do aumento da maturidade institucional relacionada ao
gerenciamento dos projetos;
 Existência de ações de difusão do modelo para as pontas (órgãos setoriais);
 Existência de ações de incentivo e fomento relacionadas à busca pela melhoria
do desempenho;
 A constatação da contribuição do gerenciamento de projetos na implementação
das políticas públicas de desenvolvimento local e regional;
 A compreensão da importância dos órgãos públicos em proporcionar valor
público às suas atividades.
Sobre as diferenças relacionadas à metodologia de gerenciamento de projetos e ao
escritório de gerenciamento encontradas nos três governos, destacam-se:
 A localização do EGP nos respectivos governos;
 A gestão dos recursos do projeto, haja vista que em Minas também se faz a
gestão orçamentária do projeto no órgão central;
 A origem e a idade dos técnicos que trabalham no EGP MG é diferenciada,
todos são egressos do curso superior em administração pública da Escola de
Governo da Fundação João Pinheiro, com idade média de 24 anos;
 O trabalho em dupla dos monitores de projetos em Minas Gerais possibilitou
dentre outras coisas, uma continuidade no acompanhamento dos projetos
mesmo com a saída de um dos monitores. O turnover no EGP MG foi sempre
muito grande, principalmente com o deslocamento do técnico para uma área de
ponta (setorial);
 O contrato de gestão e o programa Estado para Resultados em Minas Gerais
complementam o viés de orientação para resultados do governo do estado;
 Em Minas Gerais e no Rio de Janeiro há uma integração (parcialmente física
também) entre captação de recursos, gerenciamento de projetos e prestação de
contas de convênio que favorece a sinergia, viabilizando e potencializando o
financiamento dos projetos;

115. 114
 No Estado do Espírito Santo existem gerenciadoras de projetos públicos
terceirizados;
 O EGP Rio concebe no termo de abertura do projeto uma projeção de custeio
futuro, permitindo ao gestor também considerar no processo decisório de
aprovação do projeto, as implicações relativas às despesas futuras;
 O EGP Rio tem fomentado a difusão da metodologia de gerenciamento para as
prefeituras do interior do estado.
É possível inferir que, apesar das diferenças apresentadas, os três governos adotaram a
metodologia de gerenciamento de projetos com o intuito de viabilizar a implementação das
estratégias, tanto a do plano de governo (referenciado na campanha política) quanto o
planejamento estratégico de longo prazo.
Os três governos também deixam evidente a opção de orientação para resultados de
desenvolvimento, visto estabelecerem carteiras de projetos compostas por equipamentos
públicos (hospitais, unidades de saúde, escolas, praças, presídios, etc.) e obras de
infraestrutura (rodovias, metrôs, ferrovias, portos, saneamento, logística, etc.) visando
melhorar a qualidade de vida da população e a prosperidade socioeconômica.
Aucoin (1995) fala num design capaz de viabilizar as ações estratégicas de governo.
Pelas observações referentes ao estudo em tela, este design passa pela organização de
escritório de gerenciamento de projetos e a adoção de uma metodologia que proporcione mais
eficiência no alcance dos resultados das políticas públicas.
O governo de Minas Gerais responde a questão “O que se quer alcançar com uma
gestão orientada para resultados?” no periódico Gestão Minas (GOVERNO DE MINAS
GERAIS, 2009), dizendo que a diretriz estabelecida pelo governo do estado durante a VIII
Reunião Gerencial de 2007 responde a pergunta, colocando que: “Minas inaugurou um
modelo de gestão em que o governante e as organizações são avaliadas pela capacidade de
melhorar indicadores econômicos e sociais sem onerar adicionalmente a sociedade”.
Significando “direcionar a atuação dos órgãos e instituições do poder público estadual para
alcançar ganhos mais objetivos, concretos e mensuráveis para a sociedade”.
Desta forma, em Minas Gerais, como colocado por Toscano et al (2008) “a
consolidação do modelo de gerenciamento intensivo como uma das principais formas de
atuação estatal na busca de resultados expressivos para a sociedade” pôde ser verificada neste
trabalho pela contribuição do modelo de gerenciamento, em virtude da utilização de seus
instrumentos, ferramentas e processos que somados ao modelamento (design), qualificação

116. 115
técnica e gerencial dos servidores contribuíram para afirmar uma posição de destaque na
implementação das políticas públicas de gestão governamental.
A Figura 20 condensa os fatores que influenciam a melhoria da eficiência e somam
para a eficácia nos resultados de gestão governamental.
MELHORIA DA EFICIÊNCIA DA IMPLEMENTAÇÃO
IDENTIFICADOS NO ESTUDO
- Questões organizacionais: Estrutura
(EGP), Cultura e Clima organizacional;
- Emprego de processos, técnicas e
f erramentas (consagrados);
OTIMIZAÇÃO DA
- Interlocução responsável e empoderada
GESTÃO
(Ger. de Programa / Projeto);
- Nivelamento metodológico;
Controle dominante:
- Apoio do comando institucional;
a percepção da
- Inf ormação qualif icada disponível; EFEITO:
melhoria da
- Comunicação competente; RESULTADOS
ef iciência f oi notada
- Estímulo e f omento ao desempenho; (EFICÁCIA)
desde a elaboração
- Comprometimento alinhado à visão de
(planejamento) até
f uturo;
a f inalização
- Melhoria da integração e interatividade
(entregas/produtos/
das áreas meio;
resultados).
- Permanente monitoramento e avaliação;
- Lições aprendidas potencializando o
processo de melhoria constante;
- Pactualização de resultados.
Figura 20 – Ilustração da convergência de fatores aliados à eficiência que favorecem à eficácia dos resultados de
gestão. Fonte: elaborada pelo autor.
Nota-se neste trabalho, como observado por Corrêa (2007), que em Minas o
planejamento estratégico e a gestão para resultados foram desenhadas de forma interligada,
onde o planejamento estratégico apontava para os resultados que os órgãos públicos deveriam
perseguir e a gestão, por sua vez, visava garantir que os mesmos fossem alcançados. Os
outros governos pesquisados, Espírito Santo e Rio de Janeiro, também seguiram a mesma
orientação.

117. 116
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES
Quanto aos objetivos específicos, a compreensão das questões correlatas proporcionou
abranger melhor os propósitos do estudo.
O primeiro objetivo específico foi o de analisar a relação existente entre o
planejamento estratégico governamental e a implementação de projetos. Pode-se notar
que, independentemente das características peculiares dos planejamentos estratégicos de cada
estado (horizonte/anos, setorização, instrumento balizador, etc.), o processo de
implementação é parte consequente do planejamento. Ou seja, nos casos estudados, os
planejamentos não foram engavetados e não se prestaram a ser apenas uma peça “pro forma”
do processo administrativo, pelo contrário, serviram de instrumento norteador para a definição
de diretrizes estratégicas e daí para a elaboração de programas e projetos. Servindo de
referência para orientar o Plano Plurianual.
Como os projetos acontecem no nível operacional, junto às secretarias e aos órgãos
finalísticos que tem a responsabilidade de realizá-los, o desdobramento do planejamento
estratégico proporcionou a efetivação de um elo de coerência, do plano de governo
(alicerçado pelo planejamento estratégico) para o plano de gestão (traçado pelo PPA). Os
resultados de gestão governamental, com referência à implementação de programas e
projetos, quando alicerçados pelo planejamento estratégico proporcionam uma orientação
mais consistente em favor do atendimento de objetivos que compõem uma visão de futuro
desejado. A busca por esta nova perspectiva a partir de políticas públicas selecionadas, passa
pela formulação, implementação e o monitoramento permanente de sua consecução, assim
como a avaliação dos resultados almejados, que no somatório favorecem aos pressupostos de
desenvolvimento local e regional prospectados pelo governo.
O segundo objetivo específico foi o de responder como se dá a relação entre a
escolha e a definição das políticas públicas e o uso do gerenciamento de projetos na sua
implementação. Sobre a escolha e definição das políticas públicas, o trabalho em tela só pode
se referir aos projetos estruturadores denominados pelos próprios governos estudados.
Observou-se que os projetos estruturantes ou estruturadores são oriundos da construção de
uma visão de futuro desejada, proporcionada pela elaboração e revisão do planejamento
estratégico. Tais projetos estruturantes são prioritários e incluem-se no Plano Plurianual para
o ciclo de quatro anos de gestão. Ao transcorrerem este caminho, até incluírem-se na agenda
oficial (PPA), passam por várias instâncias de validação técnica, política e social. Recebem

118. 117
um tratamento eletivo, com garantia de recursos e um arranjo vocacionado para sua execução,
que acontece sob a atenção do escritório de gerenciamento de projetos do governo central.
Sendo os projetos estruturantes, os que possuem o status de estratégico, sua
implementação é prioridade. Pelo observado, os governos buscaram se cercar de mecanismos
que garantissem a exequibilidade de tais projetos, independentemente de serem financiados
com recursos próprios ou em parcerias (como por exemplo, do Governo Federal – obras do
Programa de Aceleração do Crescimento – PAC e o Banco Mundial – BM). A opção pelo uso
da metodologia de gerenciamento de projetos e a adoção do Escritório de Gerenciamento de
Projetos na estrutura orgânica dos governos partiu do sugestionamento de consultores
externos (como no caso do Governo de Minas Gerais e Espírito Santo – já com certa
influência da experiência mineira), que apostaram na condição de que tais iniciativas
proviriam melhor controle do ambiente relacionado à execução dos projetos públicos (apesar
de trazerem pouca referência de iniciativas fora do âmbito do setor privado).
O terceiro objetivo específico foi o de entender a relação entre o gerenciamento de
projetos e a gestão orientada para resultados. Esta questão foi postulada devido a não se
encontrar na literatura especializada nenhuma orientação tácita que apele para o emprego da
metodologia de gerenciamento de projetos, e menos ainda com especificidade às
recomendações da metodologia do PMI/PMBOK®. Vimos pela pesquisa de campo e pelo
levantamento de dados que tal iniciativa é recorrente à gestão de 1997/2000 da Prefeitura de
Curitiba. Aparece também o MBC – Movimento Brasil Competitivo que se originou do PBQP
(Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade) com um forte discurso de modernização
das administrações públicas à moda das empresas privadas, que acabou por proporcionar um
incentivo diferenciado aos novos governos empreendedores. A união entre o MBC e do INDG
no início da gestão do novo governo de Minas Gerais em 2003, trouxe os elementos
necessários para incorrer na organização da formatação do ambiente para o gerenciamento,
que incluía o planejamento em novas dimensões e escalas, o controle permanente e uma nova
cultura gerencial e organizacional que conjuntamente auxiliariam a convergir os propósitos de
melhorar a eficiência com base na exequibilidade de projetos-chave (estruturantes).
Neste novo design, a figura do EGP e a disseminação da metodologia proporcionaram
destaque ao governo do Estado de Minas Gerais, suscitando interesses de outros governos,
dentre eles os dos estados do Espírito Santo e do Rio de Janeiro, objetos de nosso estudo. O
Estado do Acre adotou também em 2007 o gerenciamento de projetos e um EGP, vinculado à
Secretaria de Estado do Planejamento (CARNEIRO, 2010 p.49). Por sua vez, a Gestão
orientada para Resultados visa otimizar as ações governamentais através da melhor

119. 118
governança dos fatores de gestão e, este processo, pode passar pelo gerenciamento e o
emprego de recursos e procedimentos metodológicos que tornam o ambiente mais favorável à
implementação dos programas e projetos, pois um de seus pilares é a gestão de programas e
projetos. Apesar dos referenciais teóricos sobre Gestão para Resultados não tratarem sobre
como promover esta gestão, ou seja, através de quais fundamentos metodológicos,
instrumentais ou técnicos, a metodologia de gerenciamento de projetos demonstrou
empiricamente nos governos estudados que não somente o controle (observa-se que um dos
significados de gestão é ter o controle) se fez de maneira mais dominante, como a percepção
da melhoria de eficiência foi notada desde a elaboração (planejamento) até a finalização
(entregas/produtos/resultados).
Deste modo, pode-se considerar que o gerenciamento de projetos por ser uma
atividade meio, de processo, que precipuamente se relaciona com eficiência, proporciona
concorrer por fatores não só de caráter econômicos, mais principalmente funcionais, pois
melhora a interatividade das áreas que atuam na implementação e que têm relação com os
recursos humanos envolvidos, a gestão das comunicações (envolvendo os stakeholders), os
padrões de qualidade e a gestão dos riscos, entre outros que, bem gerenciados favorecem a
eficácia, que mede o grau do alcance dos objetivos e metas do projeto (COHEN, 2004),
portanto, resultados de gestão.
O quarto objetivo específico perseguido foi o de tentar compreender a importância
e a relevância de se alcançar melhoria nos resultados de exeqüibilidade de projetos
públicos e a sua relação com o desenvolvimento regional. Neste aspecto observou-se que o
gerenciamento intenso dos projetos públicos requereu adequações e aprendizagens até então
não imaginadas pelos servidores públicos. A especificidade que caracteriza a administração
pública diante do conjunto de leis, normas, regulamentos e controles não se constituiu barreira
capaz de impedir a absorção e introspecção da metodologia pelas administrações pesquisadas.
Observou-se, pelo contrário, geraram oportunidades de aprendizagem de como gerenciar sob
a égide de todos os controles internos e externos. Neste contexto deparou-se com um novo
termo – “política de estado”, para denominar o conjunto de políticas governamentais de
estado. A compreensão deste termo está diretamente relacionada à idéia e a prática de
construir planejamentos estratégicos de longo prazo, com visão de futuro e validação social.
Os governos são intermitentes e a renovação dos gestores faz parte dos princípios da
democracia. Por sua vez, o processo de desenvolvimento local e regional requer uma
continuidade de investimentos por parte dos governos e passa necessariamente por questões
como formulação, implementação e avaliação das políticas públicas. Logo, a capacidade de

120. 119
implementar projetos alinhados aos preceitos estratégicos favorecem com substantivo poder a
condição de promoção do desenvolvimento, quer seja econômico, social, cultural, ambiental
ou humano.
Neste contexto, ganha espaço também a ideia da agenda positiva, participação social,
sustentabilidade e orientação para o desenvolvimento com o implemento de ações
institucionais, que fazem parte da nova leitura da atuação dos governos em prol do
desenvolvimento. A Gestão para Resultados de Desenvolvimento reune não somente os
desafios de melhorar o IDH (Índice de Desenvolvimento Humano25) das populações do
interior e das capitais, mas também a condição de prover no médio e longo prazo uma
governança prospectiva, capaz de promover a melhoria administrativa, com o envolvimento e
engajamento de servidores e da sociedade civil de forma concatenada, estratégica e
convergente às visões do desenvolvimento almejado. Assim, com a melhoria da
exequibilidade dos projetos, além do aumento da expertise institucional, outros atributos
podem ser considerados, como a melhoria de indicadores de execução e economicidade, como
também o combate à corrupção.
Resposta da Pergunta de Pesquisa
O escritório de gerenciamento de projetos públicos contempla um conjunto de
procedimentos coordenados que proporciona aumentar a condição de exequibilidade dos
projetos sob sua responsabilidade, concorrendo para melhorar o desempenho do governo e o
alcance dos resultados estratégicos de gestão. Nesta perspectiva, auxilia a gestão orientada
para resultados pela orquestração dos meios e dos recursos, auxiliando na entrega de produtos
(físicos e serviços) com o agregado do valor público, numa dinâmica que considera a
economicidade, a eficiência, a eficácia, a execução e a perspectiva de efetividade do alcance
dos resultados aos clientes-cidadãos. O monitoramento intensivo com o uso de técnicas,
processos e ferramentas, a qualidade e a presteza da informação para os tomadores de decisão,
o aprimoramento constante – incluindo lições aprendidas e a transparência na gestão dos
processos potencializa sobremaneira o alcance dos resultados pretendidos.
25
Segundo o PNUD (Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento) o IDH “parte do pressuposto de que
para aferir o avanço de uma população não se deve considerar apenas a dimensão econômica, mas também
outras características sociais, culturais e políticas que influenciam a qualidade da vida humana”. Além de
computar o PIB per capita, depois de corrigi-lo pelo poder de compra da moeda de cada país, o IDH também
leva em conta dois outros componentes: a longevidade e a educação. Fonte: www.pnud.org.br/idh acessado em
7.6.2011.

121. 120
Sendo assim, é possível considerar com base nos dados coletados que o escritório de
gerenciamento de projetos públicos é um instrumento importante e robusto para a gestão
orientada para resultados, pois contribui para que sejam implementados com grande chances
de êxito e dentro dos parâmetros pré-estabelecidos os projetos elencados como estruturantes e
prioritários em dado período de gestão.
Considerações sobre a Hipótese Conjecturada
Os resultados obtidos no estudo corroboram com a hipótese conjecturada, pois
mostraram que os arranjos institucionais que tiveram por base o emprego da metodologia de
gerenciamento de projetos baseados no PMI/PMBOK® e a estruturação do ambiente
controlado, caracterizado pela implantação do escritório de gerenciamento de projetos
públicos, proporcionam incorrer na melhoria dos resultados de gestão, pois melhoraram a
eficiência do processo, contribuindo de forma consequente para possibilitar a melhoria da
eficácia, traduzida pelo melhor atingimento das metas de gestão. A Nova Gestão Pública que
apregoa o gerencialismo e a inovação pôde ser percebida nos governos estudados, assim como
a melhoria do preceito Constitucional da eficiência, um indicador que tem a qualidade de
medir o emprego dos recursos utilizados para consecução dos produtos pretendidos. Já o
preceito Constitucional da eficácia recebeu grande incremento, em virtude da percepção de
melhoria da eficiência por parte dos envolvidos – técnicos e gestores, quer seja pelo uso de
técnicas, ferramentas e mesmo processos novos e/ou inovadores, ou ainda pelo investimento
em qualificação específica, modelamento convergente e o imprescindível apoio da alta
administração. Logo, o foco na Gestão para Resultados é percebido pelo alinhamento
eficiente dos recursos (humanos, materiais e financeiros) com o propósito explícito de se
alcançar objetivos de resultados, ou seja, produtos finalísticos com o agregado de valor
público.
Sendo assim, a pesquisa conseguiu mostrar a importante e relevante contribuição da
metodologia de gerenciamento de projetos, baseada no PMI/PMBOK®, difundida pelo arranjo
funcional do Escritório de Gerenciamento de Projetos, que ao ser aplicada nos projetos
públicos pôde proporcionar diferenciação na condução da implementação dos mesmos,
independentemente do tipo e da segmentação, conferindo ganhos para a exequibilidade dos
projetos sob sua responsabilidade.

122. 121
Contribuição do Estudo
O estudo científico de base qualitativa e exploratória pôde comprovar a contribuição
da metodologia de gerenciamento de projetos, baseados no PMI/PMBOK®, quando
implementada pelas administrações pesquisadas e executadas sob a regência do escritório
central de gerenciamento de projetos públicos, proporcionando uma melhoria da gestão dos
processos que cooperaram para o alcance dos resultados elencados pelo Plano Plurianual e
pelo planejamento estratégico.
Cabe salientar alguns limites que requerem uma atenção dos governos ao empregarem
tais recursos para a implementação de suas políticas públicas:
 A atenção ao escopo dos projetos, uma vez que situações adversas e não
planejadas podem exigir a revisão do escopo e, sendo os projetos públicos
passivos de variados controles, cabe observar a necessária condição de prover a
flexibilização, visando atender a efetividade dos objetivos propostos;
 O gerenciamento das comunicações é fundamental para o êxito dos projetos
por um cabedal de motivos já difundidos pela literatura, mas cabe observar que
neste sentido o volume é menos importante que a qualidade e o correto
direcionamento. Havendo a necessidade de prover uma atenção especial quanto
à arquitetura do processo de geração de informações, análise e distribuição;
 O conflito e o embate entre técnico e político devem ser regidos por interesses
superiores, ou seja, de atendimento aos preceitos que melhor atendam aos
cidadãos beneficiados;
 O avanço da transparência e do controle social certamente irão requerer uma
melhor tradução dos termos mais técnicos, a fim de criar uma linguagem
acessível à compreensão dos cidadãos, situação que concorrerá para a boa
compreensão do processo de implementação dos programas e projetos
públicos.
Sendo assim, sugere-se aos governos que objetivem orientarem-se por resultados de
desenvolvimento, caracterizado principalmente pela adesão ao modelo aberto de Gestão para
Resultados do BID/CLAD (2007), que considerem em sua estrutura organizacional a
instalação do escritório de gerenciamento de projetos, com vistas a introduzir os principais
elementos de sustentação que proporcionam melhorar o controle sobre o ambiente em que se
gerenciam os projetos, e também, promover a disseminação da metodologia para os demais
órgãos da administração pública independentemente da função, pois o modelo se comporta

123. 122
como um elemento que melhora a performance na exequibilidade dos projetos institucionais e
consequentemente, dos resultados do organização pela conjunção da melhoria da eficiência
com o aumento da eficácia.
Cabe observar também que o arranjo composto pelo Escritório de Gerenciamento de
Projetos, Central de Captação de Recursos e Núcleo de Prestação de Contas de Convênios
podem favorecer sobremaneira aos governos estaduais e municipais quanto à possibilidade de
ousar na implementação de programas e projetos, pelo fato de proporcionar uma condição
proativa de desenvolvimento a partir da elaboração de propostas (projetos), viabilização
financeira (recursos econômicos e materiais), monitoramento efetivo e concomitante atenção
à prestação de contas.
O aumento na capacidade da condição de viabilizar os programas e projetos, sem
onerar de forma comprometedora as finanças públicas pode proporcionar um salto na
condição de prover melhores resultados de desenvolvimento às populações e é com esta
finalidade que o arranjo sugerido se compõe de um elemento crucial a este propósito, o
Escritório de Gerenciamento de Projetos Públicos. Pois sem o EGP fica enfraquecido o elo da
implementação que é essencialmente fundamental para prover resultados.

124. 123
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132. 131
APÊNDICES
APÊNDICE A
Questionário Principal - Survey
QUESTIONÁRIO Estado: _____
GESTOR  TÉCNICO 
ORGANIZAÇÃO PÚBLICA: _________________________________________
Protocolo do Questionário
Baseado no Estudo de Benchmarking 2010 dos Chapters Brasileiros do PMI26.
Baseado no PMBOK (Guia das melhores práticas em gerenciamento de Projetos) do PMI.
Baseado no Modelo Aberto de Gestão para Resultados (de Desenvolvimento) no Setor
Público – BID27 / CLAD28.
Nas páginas seguintes você encontrará 50 questões, em cada uma delas você terá que assinalar
o seu nível de discordância ou concordância com a questão, conforme a legenda abaixo:
(-3 ) Discordo totalmente
(-2 ) Discordo
(-1 ) Discordo parcialmente
( 0 ) Sem opinião
(+1) Concordo parcialmente
(+2) Concordo
(+3) Concordo totalmente
Marque um X na resposta que mais se identifica com sua opinião e conhecimentos, não
aquela que desejaria ou imaginaria que fosse a mais adequada.
Questão 1
26
PMI – Project Management Institute, disponível em www.pmi.org.br
27
BID – Banco Interamericado de Desenvolvimento: www.iadb.org
28
CLAD – Centro Latino Americano de Administração para o Desenvolvimento: www.clad.org

133. 132
A organização na qual trabalho reconhece a necessidade da gestão de projetos, não havendo
resistência ao gerenciamento de projetos em todos os níveis funcionais.
Discordo totalmente (-3 ) (-2 ) (-1 ) ( 0 ) (+1) (+2) (+3) Concordo totalmente
Questão 2
Pode-se dizer que o nível de resistência da alta administração é baixo, não configurando um
entrave ao gerenciamento de projetos.
Discordo totalmente (-3 ) (-2 ) (-1 ) ( 0 ) (+1) (+2) (+3) Concordo totalmente
Questão 3
Quanto ao nível de resistência da gerência média, ao contrário da alta administração, ainda é
alto, desfavorecendo à implementação do gerenciamento dos projetos.
Discordo totalmente (-3 ) (-2 ) (-1 ) ( 0 ) (+1) (+2) (+3) Concordo totalmente
Questão 4
O planejamento é a base de todo o nosso trabalho. Portanto, buscamos sempre planejar antes
de partir para a execução.
Discordo totalmente (-3 ) (-2 ) (-1 ) ( 0 ) (+1) (+2) (+3) Concordo totalmente
Questão 5
Já quanto ao controle, este nunca é aplicado.
Discordo totalmente (-3 ) (-2 ) (-1 ) ( 0 ) (+1) (+2) (+3) Concordo totalmente
Questão 6
Em nossa organização existe oficialmente na estrutura funcional o cargo de gerente (gestor ou
coordenador) de projetos.
Discordo totalmente (-3 ) (-2 ) (-1 ) ( 0 ) (+1) (+2) (+3) Concordo totalmente
Questão 7
Nossa estrutura organizacional está orientada à implementação de projetos, sendo que o
gerente de projeto exerce importante influência nas decisões da organização.
Discordo totalmente (-3 ) (-2 ) (-1 ) ( 0 ) (+1) (+2) (+3) Concordo totalmente
Questão 8
Na grande maioria das vezes os projetos não estão alinhados aos objetivos estratégicos da
organização.
Discordo totalmente (-3 ) (-2 ) (-1 ) ( 0 ) (+1) (+2) (+3) Concordo totalmente
Questão 9
Os projetos são monitorados e avaliados permanentemente quanto ao retorno e aos benefícios
de sua implementação diante dos objetivos estratégicos da organização.
Discordo totalmente (-3 ) (-2 ) (-1 ) ( 0 ) (+1) (+2) (+3) Concordo totalmente

134. 133
Questão 10
Para a organização o valor agregado proporcionado pelo Escritório de Gerenciamento de
Projetos ainda é incipiente, pouco contribuindo para a implementação da estratégia
organizacional.
Discordo totalmente (-3 ) (-2 ) (-1 ) ( 0 ) (+1) (+2) (+3) Concordo totalmente
Questão 11
Para o efetivo sucesso do Escritório de Projetos é necessário tratar adequadamente as questões
de resistência de caráter cultura e contar com o patrocínio da alta administração.
Discordo totalmente (-3 ) (-2 ) (-1 ) ( 0 ) (+1) (+2) (+3) Concordo totalmente
Questão 12
O gerenciamento de projetos tem proporcionado claros benefícios, pois favorece à
implementação dos projetos e ao alcance aos objetivos e estratégias da organização.
Discordo totalmente (-3 ) (-2 ) (-1 ) ( 0 ) (+1) (+2) (+3) Concordo totalmente
Questão 13
A organização vem aumentado sua maturidade no gerenciamento de projetos, pois vem
aplicando de forma mais consistente o sistema de gerenciamento de projetos, que reuni
ferramentas, técnicas, metodologias, recursos e procedimentos.
Discordo totalmente (-3 ) (-2 ) (-1 ) ( 0 ) (+1) (+2) (+3) Concordo totalmente
Questão 14
Em cada projeto é formatado um plano de gerenciamento que integra os gerenciamentos do
escopo, custo, prazo, qualidade, comunicações, recursos humanos, aquisições e riscos.
Discordo totalmente (-3 ) (-2 ) (-1 ) ( 0 ) (+1) (+2) (+3) Concordo totalmente
Questão 15
A organização não proporciona a todos os interessados, e mais especificamente aos que lidam
com projetos, um programa formal de capacitação em gerenciamento de projetos.
Discordo totalmente (-3 ) (-2 ) (-1 ) ( 0 ) (+1) (+2) (+3) Concordo totalmente
Questão 16
A organização compreende e valoriza a liderança, o trabalho em equipe, a capacidade de
resolver conflitos, a atitude e os conhecimentos técnicos daqueles que lidam com projetos.
Discordo totalmente (-3 ) (-2 ) (-1 ) ( 0 ) (+1) (+2) (+3) Concordo totalmente
Questão 17
Mas também, a organização enxerga algumas deficiências que precisam ser melhoradas, entre
elas estão: os conhecimentos em gerenciamento de projetos, a comunicação e a capacidade de
integrar as partes.

135. 134
Discordo totalmente (-3 ) (-2 ) (-1 ) ( 0 ) (+1) (+2) (+3) Concordo totalmente
Questão 18
Na nossa organização utilizamos plenamente um software específico de gerenciamento de
projetos.
Discordo totalmente (-3 ) (-2 ) (-1 ) ( 0 ) (+1) (+2) (+3) Concordo totalmente
Questão 19
A alta administração ainda tem muitas dúvidas da efetiva contribuição proporcionada pelo
gerenciamento de projetos.
Discordo totalmente (-3 ) (-2 ) (-1 ) ( 0 ) (+1) (+2) (+3) Concordo totalmente
Questão 20
A gerência média vê importante contribuição do gerenciamento de projetos para o alcance dos
objetivos estratégicos estabelecidos.
Discordo totalmente (-3 ) (-2 ) (-1 ) ( 0 ) (+1) (+2) (+3) Concordo totalmente
Questão 21
Na nossa organização o processo decisório é muito centralizado, poucas pessoas participam,
opinam e definem os programas e projetos a serem adotados para o alcance dos objetivos
estratégicos do planejamento organizacional.
Discordo totalmente (-3 ) (-2 ) (-1 ) ( 0 ) (+1) (+2) (+3) Concordo totalmente
Questão 22
Na nossa organização não há flexibilização dos recursos, os mesmo ficam “engessados” pelo
sistema burocrático.
Discordo totalmente (-3 ) (-2 ) (-1 ) ( 0 ) (+1) (+2) (+3) Concordo totalmente
Questão 23
Na nossa organização o sistema de responsabilização dos gestores está implementado
(contrato de desempenho) e percebe-se mais empoderamento e comprometimento dos
mesmos.
Discordo totalmente (-3 ) (-2 ) (-1 ) ( 0 ) (+1) (+2) (+3) Concordo totalmente
Questão 24
Na nossa organização não há um sistema efetivo de monitoramento da gestão, prestação de
contas e avaliação.
Discordo totalmente (-3 ) (-2 ) (-1 ) ( 0 ) (+1) (+2) (+3) Concordo totalmente
Questão 25
Existe um sistema de informação que proporciona subsídio à tomada de decisão dos gestores.
Discordo totalmente (-3 ) (-2 ) (-1 ) ( 0 ) (+1) (+2) (+3) Concordo totalmente

136. 135
Questão 26
Em nossa organização nos preocupamos com o desenvolvimento de indicadores.
Discordo totalmente (-3 ) (-2 ) (-1 ) ( 0 ) (+1) (+2) (+3) Concordo totalmente
Questão 27
O sistema de monitoramento e avaliação proporciona uma sistemática avaliação dos projetos
e consequentemente das políticas públicas ora em curso. Subsidiando assim a prestação de
contas do gestor à sociedade.
Discordo totalmente (-3 ) (-2 ) (-1 ) ( 0 ) (+1) (+2) (+3) Concordo totalmente
Questão 28
Em nossa organização o que importa é como fazer para alcançar os resultados,
independentemente se estes resultados estão alinhados aos objetivos do planejamento
estratégico.
Discordo totalmente (-3 ) (-2 ) (-1 ) ( 0 ) (+1) (+2) (+3) Concordo totalmente
Questão 29
Dispomos de um método de encaminhamento lógico entre prioridades e ações efetivas que
ajudam a levar a intenção para a ação.
Discordo totalmente (-3 ) (-2 ) (-1 ) ( 0 ) (+1) (+2) (+3) Concordo totalmente
Questão 30
Nossa organização trabalha de forma transparente, demonstrando para a sociedade os
resultados alcançados pelos programas do governo.
Discordo totalmente (-3 ) (-2 ) (-1 ) ( 0 ) (+1) (+2) (+3) Concordo totalmente
Questão 31
Dispomos de procedimento para selecionar projetos prioritários e estruturantes, alinhados ao
planejamento estratégico, capazes de promover impacto e efetividade de resultados
socioeconômicos para a sociedade.
Discordo totalmente (-3 ) (-2 ) (-1 ) ( 0 ) (+1) (+2) (+3) Concordo totalmente
Questão 32
O gerenciamento de projetos é um instrumento robusto e fundamental para viabilizarmos os
projetos prioritários da organização.
Discordo totalmente (-3 ) (-2 ) (-1 ) ( 0 ) (+1) (+2) (+3) Concordo totalmente
Questão 33
Não é necessário “empoderar” os gerentes de projetos e nem seguir procedimentos
metodológicos relacionados ao gerenciamento de projetos se dispomos de um Plano
Plurianual e orçamento para executar os programas e projetos.

137. 136
Discordo totalmente (-3 ) (-2 ) (-1 ) ( 0 ) (+1) (+2) (+3) Concordo totalmente
Questão 34
Se há bons propósitos para implementar um projeto público é desnecessário contar com
planejamentos específicos, como: plano de custos, tempo, escopo, qualidade, recursos
humanos, comunicações, aquisições e riscos.
Discordo totalmente (-3 ) (-2 ) (-1 ) ( 0 ) (+1) (+2) (+3) Concordo totalmente
Questão 35
Para que o governo alcance resultados de desenvolvimento de forma planejada e consistente é
preciso atentar para a seguinte dinâmica: planejamento estratégico – orçamento por programa
– gestão financeira eficiente – gestão de programas e projetos – monitoramento e avaliação
permanentes.
Discordo totalmente (-3 ) (-2 ) (-1 ) ( 0 ) (+1) (+2) (+3) Concordo totalmente
Questão 36
A estrutura analítica do projeto é um recurso que fraciona demasiadamente o projeto,
complicando seu planejamento e tornando dispendiosa a sua implementação.
Discordo totalmente (-3 ) (-2 ) (-1 ) ( 0 ) (+1) (+2) (+3) Concordo totalmente
Questão 37
Em nossa cultura de executar projetos e programas não há uma clara noção da importância de
se registrar as lições aprendidas, quando da finalização do projeto.
Discordo totalmente (-3 ) (-2 ) (-1 ) ( 0 ) (+1) (+2) (+3) Concordo totalmente
Questão 38
À medida que se implementa com consciência os programas e projetos, cuidando do
gerenciamento em todo o ciclo do projeto é possível avançar em maturidade, que proporciona
à organização pública know how, melhorando consequentemente os indicadores de
desempenho de execução de políticas públicas.
Discordo totalmente (-3 ) (-2 ) (-1 ) ( 0 ) (+1) (+2) (+3) Concordo totalmente
Questão 39
O gerenciamento de projetos é um recurso eficaz na implementação de políticas públicas de
desenvolvimento regional.
Discordo totalmente (-3 ) (-2 ) (-1 ) ( 0 ) (+1) (+2) (+3) Concordo totalmente
Questão 40
Com a crescente exigência de transparência por parte da sociedade civil ficará mais difícil
implementar os programas e projetos.
Discordo totalmente (-3 ) (-2 ) (-1 ) ( 0 ) (+1) (+2) (+3) Concordo totalmente

138. 137
Questão 41
O planejamento estratégico governamental se viabiliza através da implementação de
programas e projetos. E portanto é preciso garantir a exequibilidade e contar com bons
indicadores de desempenho.
Discordo totalmente (-3 ) (-2 ) (-1 ) ( 0 ) (+1) (+2) (+3) Concordo totalmente
Questão 42
Políticas públicas de desenvolvimento regional para proverem efeito não dependem
necessariamente do gerenciamento de programas e projetos.
Discordo totalmente (-3 ) (-2 ) (-1 ) ( 0 ) (+1) (+2) (+3) Concordo totalmente
Questão 43
Quando são definidas políticas públicas relacionadas ao desenvolvimento socioeconômico
regional é preciso estabelecer um ambiente propício e controlado para a implementação de
programas e projetos.
Discordo totalmente (-3 ) (-2 ) (-1 ) ( 0 ) (+1) (+2) (+3) Concordo totalmente
Questão 44
Políticas públicas têm estreita relação com ações de governo. Quando se identifica e delimita
as situações problemas segue-se a formulação de alternativas para um efetiva implementação,
que envolve o planejamento das ações necessárias e suficientes para em seguida executar um
conjunto de ações que tem por objetivo atender à demanda política e realizar atuações
planejadas para o alcance dos resultados almejados. Este processo é similar ao ciclo de vida
do projeto e para empreender com chances maiores de êxito carece de um gerenciamento de
suas fases.
Discordo totalmente (-3 ) (-2 ) (-1 ) ( 0 ) (+1) (+2) (+3) Concordo totalmente
Questão 45
O acompanhamento é um processo sistemático de supervisão da execução a fim de auxiliar na
consecução dos objetivos, enquanto a avaliação consiste numa análise ex-post para se
identificar se os requisitos foram atendidos (indicadores de desempenho).
Discordo totalmente (-3 ) (-2 ) (-1 ) ( 0 ) (+1) (+2) (+3) Concordo totalmente
Questão 46
A criação de valor público está diretamente relacionado ao atendimento das necessidades e
demandas do cidadão que também deve participar desde a definição da política pública até a
prestação de contas por parte do gestor e do governo.
Discordo totalmente (-3 ) (-2 ) (-1 ) ( 0 ) (+1) (+2) (+3) Concordo totalmente

139. 138
Questão 47
Recentes estudos conduzidos pela Associação Inglesa de Administração de Projetos Público
(PPMA) demonstraram que basta um projeto contar com recursos suficientes e um gestor
audacioso para que alcance êxito independemente da aplicação deste ou daquele
procedimento de gerenciamento e controle.
Discordo totalmente (-3 ) (-2 ) (-1 ) ( 0 ) (+1) (+2) (+3) Concordo totalmente
Questão 48
Ainda segundo a PPMA o gerenciamento de projetos públicos é oneroso e favorece ao
aumento de fraudes e problemas relacionados à corrupção dos agentes públicos.
Discordo totalmente (-3 ) (-2 ) (-1 ) ( 0 ) (+1) (+2) (+3) Concordo totalmente
Questão 49
O Tribunal de Contas da União (TCU) está realizando auditoria operacional visando o exame
independente e objetivo da economicidade, eficiência, eficácia e efetividade de organizações,
programas e atividades governamentais, com a finalidade de promover o aperfeiçoamento da
gestão pública. Esta é uma iniciativa que visa identificar ação de valor público e estão
alinhadas à Gestão Orientada para Resultados de Desenvolvimento.
Discordo totalmente (-3 ) (-2 ) (-1 ) ( 0 ) (+1) (+2) (+3) Concordo totalmente
Questão 50
O TCU estima que 47% dos contratos com os estados, municípios e ONG`s tenham
irregularidades e este número independe se o governo possui ou não procedimentos de
gerenciamento de seus programas e projetos.
Discordo totalmente (-3 ) (-2 ) (-1 ) ( 0 ) (+1) (+2) (+3) Concordo totalmente

140. 139
APÊNDICE B
Formulário de Entrevista
ENTREVISTAS Estado: _____
GESTOR  TÉCNICO 
Identificação:
Nome: __________________________________________________________
Formação: ___________________________________________
Órgão: ______________________________________________
Cargo: ______________________ Desde: ____________
Situação funcional: Servidor de carreira  Servidor contratado 
Data da Entrevista: ___/___/___ Local: _________________________
Horário: ___:___
QUESTÕES
1) O Governo vem implementando mudanças que visam proporcionar melhor desempenho
dos meios para a consecução de políticas públicas alinhadas às demandas da sociedade. Qual
sua opinião sobre o papel dos planejamentos estratégico, o plurianual (estratégico/tático) e o
operacional (projetos) para o alcance dos objetivos e metas da gestão?
2) A disponibilidade de recursos financeiros é um fator crítico para o alcance dos resultados
pretendidos. Como vem sendo conduzidos a gestão financeira dos programas e projetos
considerando a LDO (Lei de Diretrizes Orçamentárias), a LOA (Lei Orçamentária Anual) e a
LRF (Lei de Responsabilidade Fiscal)?

141. 140
3) A implementação das políticas públicas se dá através de programas e projetos. Diante dos
desafios de orientar a gestão para resultados de desenvolvimento, como vem sendo tratado o
gerenciamento dos projetos públicos?
3.1) Como justificar tais escolhas?
4) A seu ver, qual a contribuição do gerenciamento de projetos (PMO – Escritório de
Projetos) para o alcance dos resultados de gestão do governo (implementação das políticas
públicas)?
5) Caso não houvessem “institucionalmente” os seguintes procedimentos e recursos: (i)
critérios e métodos de seleção de projetos (portfólio de projetos); (ii) escritório de projetos;
(iii) nominação e empoderamento do gerente de projeto; (iv) aplicação de ferramentas e
técnicas dirigidas ao gerenciamento dos projetos; e (v) documentação de apoio gerencial.
Qual sua opinião sobre a viabilidade da implementação dos projetos públicos?
5.1) Como proceder de forma alternativa sem contar com procedimentos e recursos
elencados?
6) De que forma o sistema de gestão do desempenho contribui para o alcance dos resultados
pretendidos pelo Governo?
OBSERVAÇÕES
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

142. 141
APÊNDICE C
Questionário Recursos Utilizados no Gerenciamento de Projetos Públicos
RELAÇÃO DE TÉCNICAS, PROCESSOS E FERRAMENTAS IDENTIFICADAS E
DEFINIDAS NO PMBOK 3ª Ed. 2004
Identificação:
Governo de _____________________________
Data do preenchimento: ___/___/___ Local: _________________________
Membros do PMO participantes:
Nome:___________________________ Função: _______________________
Formação: ___________________________________________
Cargo: ______________________ Desde: ____________
Situação funcional: Servidor de carreira  Servidor contratado 
Nome:___________________________ Função: _______________________
Formação: ___________________________________________
Cargo: ______________________ Desde: ____________
Situação funcional: Servidor de carreira  Servidor contratado 
Nome:___________________________ Função: _______________________
Formação: ___________________________________________
Cargo: ______________________ Desde: ____________
Situação funcional: Servidor de carreira  Servidor contratado 
Nome:___________________________ Função: _______________________
Formação: ___________________________________________
Cargo: ______________________ Desde: ____________
Situação funcional: Servidor de carreira  Servidor contratado 

143. 142
RELAÇÃO DE TÉCNICAS APLICÁVEIS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Técnica: um procedimento sistemático definido, usado por um recurso humano para realizar
uma atividade a fim de produzir um produto ou resultado, ou ainda fornecer um serviço e que
pode empregar uma ou mais ferramentas.
Nome da Técnica Conhece? Aplica?
1 Aceitação dos riscos Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
2 Agrupamento Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
3 Análise da Árvore de Decisão Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
4 Análise da Causa-raiz Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
5 Análise da variação Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
6 Análise das premissas Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
7 Análise das reservas Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
8 Análise das tendências Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
9 Análise de modos e efeitos de falha Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
10 Análise de rede do cronograma Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
11 Antecipação Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
12 Atraso Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
13 Autorização do trabalho Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
14 Brainstorming Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
15 Compressão Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
16 Compressão do cronograma Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
17 Controle Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
18 Custo da Qualidade Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
19 Decomposição Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
20 Diagrama de Influência Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
21 Diagrama de Pareto Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
22 Diagrama de rede do cronograma Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
23 Elaboração de fluxogramas Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
24 Elaboração progressiva Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
25 Estimativa “bottom-up” Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
26 Estimativa análoga Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
27 Estimativa de três pontos Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
28 Estimativa paramétrica Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
29 Gerenciamento da Qualidade Total Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
30 Gerenciamento de Portfólio Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
31 Inspeção Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
32 Medição de desempenho técnico Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 

144. 143
33 Método da Cadeia Crítica Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
34 Método do Caminho Crítico Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
35 Método do Diagrama de Precedência Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
36 Método do Diagrama de Setas Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
37 Mitigação de riscos Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
38 Nivelamento de recursos Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
39 Opinião Especializada Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
40 Paralelismo Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
41 Planejamento em ondas sucessivas Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
42 Prevenção de riscos Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
43 Revisão de projeto Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
44 Técnica Delphi Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
45 Técnica de Valor Agregado Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
46 Transferência de riscos Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
47 Validação Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
48 Verificação Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
Tabela 12_ Relação de técnicas aplicáveis em gerenciamento de projetos. Fonte: elaborada pelo autor.
RELAÇÃO DE PROCESSOS APLICÁVEIS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Processo: um conjunto de ações e atividades interrelacionadas realizadas para obter um
conjunto especificado de produtos, resultados ou serviços.
Nome do Processo Conhece? Aplica?
1 Administração de Contrato Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
2 Análise Qualitativa de Riscos Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
3 Análise Quantitativa de Riscos Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
4 Contratar ou mobilizar a equipe do projeto Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
5 Controle de Custos Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
6 Controle do Cronograma Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
7 Controle do Escopo Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
8 Controle Integrado de Mudanças Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
9 Definição da Atividade Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
10 Definição do Escopo Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
11 Desenvolver a equipe do projeto Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
12 Desenvolver o plano de gerenc. do projeto Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
13 Desenvolver o Termo de Abertura do projeto Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
14 Desenvolvimento do cronograma Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 

145. 144
15 Distribuição das informações Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
16 Encerramento do contrato Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
17 Encerrar o projeto Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
18 Estimativa de custos Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
19 Estimativa de duração da atividade Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
20 Estimativa de recursos da atividade Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
21 Gerenciar a equipe do projeto Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
22 Gerenciar as partes interessadas Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
23 Identificação de riscos Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
24 Monitoramento e controle de riscos Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
25 Monitorar e controlar o trabalho do projeto Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
26 Orçamentação Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
27 Orientar e gerenciar a execução do projeto Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
28 Planejamento da Qualidade Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
29 Planejamento das Comunicações Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
30 Planejamento de Recursos Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
31 Planejamento de respostas a riscos Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
32 Planejamento do Gerenciamento de Riscos Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
33 Planejar compras e aquisições Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
34 Planejar contratações Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
35 Plano de Gerenciamento de Pessoal Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
36 Processos de encerramento Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
37 Processos de Execução Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
38 Processos de Iniciação Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
39 Processos de Monitoramento e Controle Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
40 Processos de Planejamento Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
41 Realizar a garantia da qualidade Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
42 Realizar o controle da qualidade Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
43 Relatório de desempenho Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
44 Selecionar fornecedores Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
45 Sequenciamento de atividades Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
46 Solicitar respostas de fornecedores Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
47 Verificação do Escopo Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
Tabela 13_ Relação dos processos aplicáveis em gerenciamento de projetos. Fonte: elaborada pelo autor.
RELAÇÃO DE FERRAMENTAS APLICÁVEIS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Ferramenta: alguma coisa tangível usado na realização de uma atividade para produzir um
produto ou resultado. Exp.: software.

146. 145
Nome da Ferramenta Conhece? Aplica?
1 Código de Contas Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
2 Conta de Controle Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
3 Cronograma de Marcos Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
4 Cronograma Mestre Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
5 Descrição de Cargo Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
6 Estrutura Analítica do Resumo do Projeto Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
7 Estrutura Analítica dos Riscos Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
8 Gráfico de Barras Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
9 Gráfico de Controle Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
10 Matriz de Probabilidade e Impacto Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
11 Matriz de Responsabilidades Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
12 Modelo de Cronograma Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
13 Organograma Descricional do Projeto Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
14 Organograma Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
15 Plano de Contas Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
16 Plano de Contas de Controle Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
17 Regras Básicas Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
18 Sistema de Autorização do Trabalho Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
19 Sistema de Controle de Mudanças Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
20 Sistema de Gerenciamento de Configurações Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
21 Sistema de Gerenciamento de Projetos Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
22 Sistema de Informações do Ger. de Projetos Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
23 Software de Gerenciamento de Projetos Sim  Não  Nunca  Às vezes  Sempre 
Tabela 14_ Relação das ferramentas aplicáveis em gerenciamento de projetos. Fonte: elaborado pelo autor.
Obs.: Estes processos, técnicas e ferramentas servem de referência, pois não se pretende
relacionar todos os recursos de gerenciamento possíveis, haja vista a dinâmica evolutiva do
gerenciamento de projetos.

147. 146
APÊNDICE D
Tabulação das respostas do Questionário Principal separadas por Estado
EGP 1_ Escritório de Gerenciamento de Projetos do Governo de Minas Gerais
QUESTÃO -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 POSIÇÃO
1 // /// 8
2 /// // 12
4 //// / 6
6 / / /// 5
7 / / /// 6
9 // // / 5
11 ///// 15
12 / // // 11
13 / // // 11
14 / / /// -1
16 /// // 7
17 / / // / 7
18 / //// 12
20 / / // / 7
23 /// // 12
25 /// // 9
26 / // // 11
27 /// // 7
29 / /// / 4
30 / / / // -1
31 / // // 10
32 / / /// 12
35 / //// 14
37 / // / / 1
38 // /// 11
39 / //// 9
41 / //// 14
43 //// / 11
44 / // // 11
45 / // // 11
46 / / /// 12
49 // // / 9
Tabela 15_ Apresentação da intensidade de respostas do EGP de Minas Gerais referentes às questões com
expectativa de alinhamento concordante. Fonte: elaborado pelo autor.
QUESTÃO -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 POSIÇÃO
3 // // / -4
5 //// / - 14
8 /// / / -8
10 /// / / -9
15 // / / / -5
19 / /// / -8
21 / / / // 4
22 / /// / - 10
24 // // / -9
28 / /// / -8
33 //// / - 14
34 ///// - 15
36 //// / - 13
40 ///// - 15
42 / / // / 0
47 // / / / -3
48 / // // -9
50 // // / 4
Tabela 16_ Apresentação da intensidade de respostas do EGP de Minas Gerais referentes às questões com
expectativa de alinhamento discordante. Fonte: elaborado pelo autor.

148. 147
EGP 2_ Escritório de Gerenciamento de Projetos do Governo do Espírito Santo
QUESTÃO -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 POSIÇÃO
1 /// / / 2
2 / / / // 6
4 /// / / 8
6 // / / / -6
7 / / / // -1
9 / // / / 6
11 / //// 14
12 // /// 13
13 / //// 7
14 /// / / 0
16 /// // 7
17 / / //// 9
18 / / / // 2
20 // / // 3
23 /// / / -10
25 / //// 7
26 // /// 8
27 // /// 8
29 //// / 6
30 // /// 8
31 // // / 9
32 /// // 12
35 / //// 10
37 / // / / -1
38 / / /// 12
39 // /// 13
41 // /// 13
43 / // // 11
44 / / /// 12
45 / / /// 7
46 // /// 13
49 / / / // 7
Tabela 17_ Apresentação a intensidade de respostas do EGP do Espírito Santo referentes às questões com
expectativa de alinhamento concordante. Fonte: elaborada pelo autor.
QUESTÃO -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 POSIÇÃO
3 / / // / 0
5 /// // -11
8 // /// -12
10 / //// -11
15 / // / / -4
19 // // / -11
21 / / // / 1
22 // / / / -2
24 / /// / -8
28 //// / -9
33 // /// -12
34 //// / -10
36 //// / -10
40 //// / -13
42 / // / / -7
47 / / // / -6
48 /// // -13
50 / / / / / -5
Tabela 18_ Apresentação da intensidade de respostas do EGP do Espírito Santo referentes às questões com
expectativa de alinhamento discordante. Fonte: elaborada pelo autor.

149. 148
EGP 3_ Escritório de Gerenciamento de Projetos do Governo do Rio de Janeiro
QUESTÃO -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 POSIÇÃO
1 / / / / / 3
2 / / /// 12
4 / //// 14
6 / //// 10
7 // / / / 6
9 / /// / 4
11 / //// 14
12 /// / / 8
13 / //// 14
14 / /// / 10
16 /// // 5
17 / / // / 7
18 // /// 11
20 / // / / 6
23 // // / -5
25 / / / // 1
26 / // // 5
27 / / / / / -3
29 / // // 1
30 / //// 2
31 /// // 7
32 / / // / 6
35 / //// 11
37 / // / / -2
38 /// // 12
39 / // // 11
41 / /// / 10
43 / /// / 10
44 /// // 12
45 //// / 11
46 // // / 9
49 / / // / 8
Tabela19_ Apresentação da intensidade de respostas do EGP do Rio de Janeiro referentes às questões com
expectativa de alinhamento concordante. Fonte: elaborado pelo autor.
QUESTÃO -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 POSIÇÃO
3 / / // / 0
5 / /// / -13
8 / / // / 0
10 / / / / / 1
15 // /// -1
19 /// / / -12
21 / / / // 3
22 / / /// 7
24 / // / / 0
28 // /// -12
33 //// / -11
34 /// // -13
36 //// / -11
40 /// // -13
42 / // // -9
47 / // / / -7
48 / / // / -4
50 // / / / 1
Tabela 20_ Apresentação da intensidade de respostas do EGP do Rio de Janeiro referentes às questões com
expectativa de alinhamento discordante. Fonte: elaborado pelo autor.

150. 149
APÊNDICE E
Tabulação e análise das 35 Questões com alinhamento desejado de concordância.
QUESTÃO -3 -2 -1 0 +1 +2 +3
1
2
4
6
7
9
11
12
13
14
16
17
18
20
23
25
26
27
29
30
31
32
35
37
38
39
41
43
44
45
46
49
Tabela 21_ Distribuição das 35 respostas do Questionário Principal com expectativa de alinhamento das
questões em concordância, considerando freqüência e peso. Fonte: elaborada pelo autor.
POSIÇÃO
QUESTÃO -3 -2 -1 0 +1 +2 +3
(FAIXA)
1 / / ////// ///// // 19
2 / / ////// /////// 31
4 ////// //// ///// 29
6 /// / // / / /////// 9
7 / // /// //// //// / 11
9 //// ///// //// // 15
11 // ///////////// 43
12 //// ///// ////// 32
13 / / /////// ////// 32
14 / //// ///// //// / 9
16 ///////// ////// 21
17 /// // //////// // 21
18 / / / /// // /////// 25
20 //// //// ///// // 16
23 /// /// // // /// // -3
25 / // //// ////// // 17
26 / ///// /////// // 24
27 / / / ////// ////// 12
29 / / // /////// //// 11
30 // / / //////// /// 9

151. 12 //// ///// ////// 32
13 / / /////// ////// 32
14 / //// ///// //// / 9 150
16 ///////// ////// 21
17 /// // //////// // 21
18 / / / /// // /////// 25
20 //// //// ///// // 16
23 /// /// // // /// // -3
25 / // //// ////// // 17
26 / ///// /////// // 24
27 / / / ////// ////// 12
29 / / // /////// //// 11
30 // / / //////// /// 9
31 / ///// ////// /// 26
32 / // ////// ////// 30
35 /// //////////// 42
37 /// ////// / / /// / -2
38 / ////// //////// 37
39 / ///////// ///// 34
41 / ////// //////// 37
43 // ///////// //// 32
44 // ////// /////// 35
45 / // ///////// /// 29
46 /// ///// /////// 34
49 / / //// ///// //// 26
Tabela 22_ Distribuição das respostas com expectativa de alinhamento das questões do Questionário Principal,
considerando freqüência e peso. O intervalo varia de - 45 a + 45. Fonte: elaborada pelo autor.
Análise e discussão das questões que ficaram na primeira faixa (1 a 15), ou seja, na
faixa de concordo parcialmente: questões 6 (9 pontos), 7 (11 pontos), 9 (15 pontos), 14 (9
pontos); 27 (12 pontos), 29 (11 pontos) e 30 (9 pontos) estão mostradas no quadro abaixo e na
sequência serão analisadas.
 Questão 6: Em nossa organização existe oficialmente na estrutura funcional o cargo de gerente (gestor ou
coordenador) de projetos.
 Questão 7: Nossa estrutura organizacional está orientada à implementação de projetos, sendo que o gerente de
projeto exerce importante influência nas decisões da organização.
 Questão 9: Os projetos são monitorados e avaliados permanentemente quanto ao retorno e aos benefícios de
sua implementação diante dos objetivos estratégicos da organização.
 Questão 14: Em cada projeto é formatado um plano de gerenciamento que integra os gerenciamentos do
escopo, custo, prazo, qualidade, comunicações, recursos humanos, aquisições e riscos.
 Questão 27: O sistema de monitoramento e avaliação proporciona uma sistemática avaliação dos projetos e
consequentemente das políticas públicas ora em curso. Subsidiando assim a prestação de contas do gestor à
sociedade.
 Questão 29: Dispomos de um método de encaminhamento lógico entre prioridades e ações efetivas que
ajudam a levar a intenção para a ação.
 Questão 30: Nossa organização trabalha de forma transparente, demonstrando para a sociedade os resultados
alcançados pelos programas do governo.
Quadro 1_ Relação das questões do Questionário Principal (apêndice A) que ficaram na faixa de concordância
parcial (1 a 15 pontos). Fonte: elaborado pelo autor.

152. 151
Ao analisar o Quadro 1 consideramos fazê-lo no contexto geral (envolvendo
conjuntamente os três EGP`s) e no aspecto individual (cada EGP em separado), a fim de
verificar se houve alguma influência capaz de justificar a posição da variável. As respostas em
separado dos EGP`s encontram-se no apêndice D.
Questão 6
Quanto à afirmativa colocada na Questão, verifica-se que nos três governos existe a
função (Tabela 6), sendo denominado Monitor de Projetos em Minas Gerais, Gestor de
Projetos no Espírito Santo e Analista de Projetos no Rio de Janeiro, mas verificou-se junto ao
Diário Oficial do Governo do Estado do Espírito Santo que o cargo de “gestor de projetos”
oficialmente não está regulamentado. Situação que influenciou o índice de intensidade da
resposta obtida. As respostas em percentual de intensidade foram: Geral (20%);
individualmente, EGP MG (33%), EGP ES (-40%) e EGP RJ (67%). No referencial analítico
– Estudo de Benchmarking dos Chapters Brasileiros em Gerenciamento de Projetos 2010,
verifica-se que no geral das organizações pesquisadas 56% delas citaram que existe o cargo
de gerente de projetos, sendo que uma parcelo de 19% possuem plano de carreira. No entanto,
olhando apenas as organizações públicas da administração direta, 76% dos respondentes
disseram não haver o referido cargo. Entende-se que o cargo é importante e sua oficialização
enquanto reconhecimento institucional na estrutura organizacional seja um elemento
influenciador no alcance de resultados. Estes aspectos são elencados por Kerzner (2006) e
Heldman (2006) como citado no referencial teórico.
Questão 7
Quanto à afirmativa colocada na Questão, verifica-se que o gerente de projetos, quanto
à capacidade de “influenciar” no processo de implementação, é peculiar no caso do Governo
do Espírito Santo. Talvez seja pelo fato de que existem projetos que são gerenciados por
empresas contratadas (terceirizados), e este fato possa “retirar” a influência exercida pelo
gerente de projetos. As respostas em percentual de intensidade foram: Geral (24%);
individualmente, EGP MG (40%), EGP ES (-7%) e EGP RJ (40%). Observando-se o
referencial analítico esta questão está situada na área da estrutura organizacional, no total das
organizações pesquisadas no Estudo de Benchmarking dos Chapters Brasileiros em
Gerenciamento de Projetos 2010, 70% responderam que se situam entre uma organização
projetizada, ou matricial balanceada ou forte, enquanto que no setor público da administração
direta este índice é de 48%. Quanto à terceirização do gerenciamento de projetos, 75% do
total das organizações disseram que não terceirizam, enquanto que no setor público da
administração direta este índice foi de 81%. Nota-se que a terceirização é menos utilizada no

153. 152
setor público que no privado, aparentemente não exerce influência no desempenho final. O
formato da estrutura organizacional e o próprio papel reservado ao gerente do projeto talvez
influenciem mais, assim como a existência de bonificação financeira para a equipe do projeto,
visão do todo pela alta administração e o equilíbrio entre rotina e atividades relativas aos
projeto. Segundo alguns autores citados no referencial teórico, o gerenciamento de projetos
não é um processo simples e envolve múltiplos fatores, sendo que uma implementação
satisfatória depende de questões relativas à estrutura organizacional, cultura, competências e
habilidades gerenciais. A concordância parcial no cômputo geral, talvez revele um grau de
maturidade ainda incipiente, em processo de afirmação e consolidação.
Questão 9
Nesta questão obteve-se uma pontuação no limite superior da faixa de concordo
parcialmente para concordo. Talvez, a interpretação dos respondentes foi parcialmente
restringida pela função do EGP, que é o de acompanhar os projetos estruturantes, medindo a
execução dos projetos (metas e marcos) e sinalizando o progresso ou o atraso dos mesmos. A
afirmação de que os projetos são “avaliados permanentemente quanto ao retorno e aos
benefícios de sua implementação diante dos objetivos estratégicos da organização”, talvez vá
além da medição dos indicadores disponibilizados aos gestores e técnicos. As respostas em
percentual de intensidade foram: Geral (33%); individualmente, EGP MG (33%), EGP ES
(40%) e EGP RJ (27%). Observando-se no referencial analítico - Estudo de Benchmarking
dos Chapters Brasileiros em Gerenciamento de Projetos 2010, que setorialmente apenas 15%
das organizações da administração pública direta disseram incorrer neste acompanhamento
(contra 19% no setor privado). A concordância à questão, individualmente e coletivamente
com índices maiores que o todo do setor público e mesmo com o setor privado denota um
aspecto positivo, pois está alinhado aos preceitos da orientação para a busca de resultados,
como colocado por Perdicaris (2009) e Makón (2008).
Questão 14
Nesta questão verifica-se que o emprego das oito áreas do planejamento de projetos
(excetuando a integração que objetiva justamente consolidá-los) não é uma prática, apesar de
parte delas serem obrigatoriamente utilizadas. As respostas em percentual de intensidade
foram: Geral (20%); individualmente, EGP MG (-7%), EGP ES (0) e EGP RJ (67%).
Verifica-se que o EGP central do Rio de Janeiro utiliza com maior intensidade o plano de
gerenciamento considerando as áreas de referência do planejamento. Apesar dos órgãos
públicos declararem alinhamento à metodologia de gerenciamento de projetos, estes seguem
procedimentos que denotam a maior utilização dos gerenciamentos dos prazos e dos custos do

154. 153
projeto, seguido pelo gerenciamento do escopo, das comunicações e dos riscos (verificados na
aplicação do Questionário de Recursos Utilizados no Gerenciamento de Projetos). Observa-se
também que os indicadores utilizados são de execução (medindo a transcurso da
implementação), de eficiência (comparando o executado ao planejado) e de economicidade
(aferindo os recursos utilizados). Observando-se no referencial analítico - Estudo de
Benchmarking dos Chapters Brasileiros em Gerenciamento de Projetos 2010, de fato estes
fatores aparecem com as seguintes intensidades de utilização (geral/específico ao setor
público da administração direta): prazo (98,4%/100%), escopo (96,5%/83%), custo
(85,5%/67%), comunicação (67,6%/44%) e riscos (67,3%/50%). Carneiro (2004) cita a
importância da definição e do gerenciamento do escopo para a devida implementação das
políticas públicas, assim como o controle dos prazos e dos custos. Rua (2004) e Lustosa
(2004) reforçam a necessidade da avaliação enquanto se implementa a política pública,
caracterizando um monitoramento analítico do progresso do projeto, que pode ser observado
pelo emprego dos gerenciamentos identificados.
Questão 27
Observa-se que esta questão está de certa forma relacionada à Questão 14. Diz respeito
à gestão para resultado no quesito avaliação e visa identificar a presença e a condição do
desenvolvimento dos componentes do ciclo de gestão vinculados ao processo de avaliação da
ação do governo. Conforme a análise das respostas em separado do percentual de intensidade
é possível inferir que no Estado do Rio de Janeiro ainda tal mecanismo de medição não está
consubstanciado. Talvez seja porque tenha sido o último Estado de nossa pesquisa a aderir à
metodologia, não passando oficialmente por um ciclo de avaliação (ciclo do PPA). As
respostas em percentual foram: Geral (27%); individualmente, EGP MG (27%), EGP ES
(53%) e EGP RJ (-20%). Ao observar o tópico avaliação de políticas públicas, parte
integrante do referencial teórico, nota-se que a avaliação é um importante recurso de gestão,
tanto que está integrada no processo de implementação de políticas públicas, como colocado
por Aguilar e Ander-Egg (1994) apud Cotta (1998) que sugere uma tríplice distinção em sua
classificação, uma de pertinência formal e conceitual, outra de monitoramento do processo e
por fim, de obtenção de resultados. No modelo BID/CLAD (2007) a avaliação é o quinto
elemento, fundamental para o sistema de gestão para resultados. A resposta consolidada dos
respondentes denota que a concordância esperada, que ganha ênfase nos resultados
alcançados nas questões 35 e 38 que obtiveram 93% e 82% de concordância respectivamente,
situando-se na faixa de concordo totalmente e na questão 45 com 64%, na faixa de concordo.

155. 154
Questão 29
A questão do “encaminhamento lógico entre prioridades e ações efetivas” se situa no
âmbito da gestão para resultados no que se refere às estratégias básicas de intervenção,
consistência do programa de governo e transferência do nível estratégico ao operacional.
Neste aspecto houve uma concordância alinhada, conforme esperado. As respostas
consolidadas foram: Geral (24%); individualmente, EGP MG (24%), EGP ES (40%) e EGP
RJ (7%). O imperativo da gestão para resultados está em se conseguir atender às demandas e
expectativas da população, viabilizando a implementação de forma eficiente, eficaz e com
efetividade. Lemos (2009) cita que um dos pilares da GpR é o planejamento estratégico e sua
consequente implementação proporcionando resolver problemas presentes e futuros. Apesar
das peculiaridades e diferenças encontradas nos três governos, todos se alinharam
concordantemente. Comprova-se isso nas questões 31, 41 e 46 que obtiveram concordância
alinhada aos preceitos da GpR, como esperado, com resultados na ordem de 58, 82 e 76%,
respectivamente.
Questão 30
Neste item a transparência na divulgação dos resultados se situa também no âmbito da
gestão para resultados nos quesitos referentes à avaliação, como: avaliação da produção e
determinação do valor público, a análise dos resultados estratégicos, dos impactos e das
mudanças parciais da ação do governo, prestação de contas e responsabilização da ação de
governo. Como os três governos pesquisados ainda estão se organizando para o atendimento
das premissas elencadas, talvez justifique o resultado desta questão, por ter ficado abaixo da
linha de tendência. As respostas consolidadas foram: Geral (20%); individualmente, EGP MG
(20%), EGP ES (53%) e EGP RJ (13%). Lemos (2009) ao tratar do encontro em Marrakech
em 2004, cita os itens que devem nortear a GpR, dentre os quais “as informações sobre
resultados devem estar sempre disponível ao público”. No questionário buscamos falsear a
orientação dada pelo modelo BID/CLAD (2007), afirmando na questão 40 que “com a
crescente exigência de transparência por parte da sociedade civil ficará mais difícil
implementar os programas e projetos”. Esta questão foi ressarçada por 93% dos respondentes,
situando-se na faixa da discordância total.
As questões que provocaram uma inflexão, ou seja, ficaram desalinhadas à expectativa
de concordância, ou seja, tiveram um comportamento contrariando a orientação esperada,
foram: questão 23 (- 3 pontos) e questão 37 (- 2 pontos). Observa-se que a inflexão foi

156. 155
bastante discreta, em termos percentuais, a discordância observada em valores gerais foram
menores do que 10%.
 Questão 23: Na nossa organização o sistema de responsabilização dos gestores está implementado (contrato
de desempenho) e percebe-se mais empoderamento e comprometimento dos mesmos.
 Questão 37: Em nossa cultura de executar projetos e programas não há uma clara noção da importância de se
registrar as lições aprendidas, quando da finalização do projeto.
Quadro 2_ Relação das questões do Questionário Principal (apêndice A) com expectativa de concordância, mas
que se comportaram contrariamente, mostrando uma discreta discordância. Fonte: elaborado pelo autor.
Questão 23
A questão diz respeito direto da responsabilização do gestor à frente dos programas e
projetos e faz parte do enredo que engloba a gestão para resultados. A citação do “contrato de
desempenho” na afirmativa busca endossar quanto à responsabilização dos gestores no
processo. Este item agrega as questões referentes à gestão orçamentária dos programas e
projetos, o reconhecimento da funcionalidade da gestão, o apoio à gestão para resultados e a
função gerencial. Nota-se que a cultura do gerenciamento do desempenho não é uma prática
nas administrações pesquisadas, com exceção do Governo de Minas Gerais que realiza a
pactuação de resultados em nível de alto escalão. Os resultados em percentual foram: Geral (-
7%); individualmente, EGP MG (80%), EGP ES (-67%) e EGP RJ (-33%). Makón (2008)
relaciona dentre o conjunto de fatores que devem estar alinhados para viabilizar a GpR está a
“cobrança de responsabilidade dos gestores”. Cabe salientar que a questão do contrato de
desempenho é referenciado pela nova Gestão Pública, como observado no referencial teórico,
nas citações de Trosa (2001) e Vilhena et al (2006) que salienta o surgimento dos contratos de
gestão e da pactualização de objetivos e metas com a finalidade explícita de orienta os órgãos
no atendimento das metas de resultados acordados no planejamento estratégico. Está evidente
que no Governo de Minas Gerais há um arranjo institucional que fomenta, regulamenta e
proporciona a responsabilização dos gestores, diferentemente dos outros estados pesquisados.
Questão 37
Esta questão trata do registro de lições aprendidas, um assunto que permeia tanto o
gerenciamento de projetos (PMBOK, 2004), quanto à gestão para resultados – orientação para
resultados (BID/CLAD, 2007). A inflexão da expectativa de resposta é sutil. Nota-se que este
advém de questões relacionadas à cultura organizacional e tendem a tornar mais presente com
o passar do tempo, com a maturidade na gestão e no gerenciamento. Os resultados obtidos
foram: Geral (-4%); individualmente, EGP MG (2%), EGP ES (-2%) e EGP RJ (-13%). O
registros das lições aprendidas é uma questão atitudinal, ainda pouco interiorizada nas

157. 156
administrações que faz parte do sistema de informações, citado por Makón (2008) e Lemos
(2009). Especificamente a orientação do registro das lições aprendidas aparece claramente no
PMBOK® (2004), na segunda Mesa Redonda sobre Resultados (Marrakech 2004) e nos
princípios de orientações da GpRD. No caso da questão em tela, cabe o entendimento que o
trato das lições aprendidas ainda não se configura como uma prática regular.
APÊNDICE F
Tabulação e análise das 15 Questões com alinhamento desejado de discordância.
O resultado do segundo grupo de questões, qualificadas como falseadas, está mostrado na
tabela abaixo. Foram 15 (questões) distribuídas aleatoriamente.
QUESTÃO -3 -2 -1 0 +1 +2 +3
3
5
8
10
15
19
21
22
24
28
33
34
36
40
42
47
48
50
Tabela 23_ Distribuição das 15 respostas falseadas do Questionário Principal, considerando freqüência e peso.
Fonte: elaborado pelo autor.

158. 157
POSIÇÃO
QUESTÃO -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 POSIÇÃO
-3 -2 -1 0 +1 +2 +3
QUESTÃO (FAIXA)
(FAIXA)
3 // // //// //// /// -4
3 // // //// //// /// -4
5
5 ////////
//////// //////
////// /
/ -37
-37
8
8 //////
////// /////
///// //
// //
// -20
-20
10
10 /////
///// //////
////// /
/ //
// /
/ -19
-19
15 /// ///// ///// // -6
19 ////// ////// // / -31
21 /// // / //// /// // 8
22
22 /
/ /////
///// /
/ /
/ ///
/// ////
//// -3
-3
24
24 ///
/// //////
////// //
// ///
/// /
/ -17
-17
28
28 ///
/// //////////
////////// /
/ /
/ -29
-29
33 ////////// //// / -39
33 ////////// //// / -39
34 //////////// // / -38
34 //////////// // / -38
36 //////////// // / -41
36 //////////// // / -41
40 //////////// /// -42
40 //////////// /// -42
42 /// //// //// /// / -16
42 /// //// //// /// / -16
47 //// /// //// /// / -18
47 //// /// //// /// / -18
48 ///// ///// // // / -26
48 ///// ///// // // / -26
50 / /// / //// /// // / 0
50 / /// / //// /// // / 0
Tabela 24_ Distribuição das respostas falseadas das questões do Questionário Principal, considerando freqüência
e peso. O intervalo varia de - 45 a + 45. Fonte: elaborado pelo autor.
As questões que ficaram na primeira faixa (1 a 15), ou seja, na faixa de discordo
parcialmente foram: questões 3 (4 pontos), 15 (6 pontos) e 22 (3 pontos). Já a questão 21
causou uma inflexão, contrariando o falseamento esperado.
 Questão 3: Quanto ao nível de resistência da gerência média, ao contrário da alta administração, ainda é alto,
desfavorecendo à implementação do gerenciamento dos projetos.
 Questão 15: A organização não proporciona a todos os interessados, e mais especificamente aos que lidam
com projetos, um programa formal de capacitação em gerenciamento de projetos.
 Questão 22: Na nossa organização não há flexibilização dos recursos, os mesmo ficam “engessados” pelo
sistema burocrático.
Quadro 3_ Relação das questões do Questionário Principal que ficaram na faixa de discordância parcial (1 a 15
pontos). Fonte: elaborado pelo autor.
Ao analisar o Quadro 3 consideramos fazê-lo no contexto geral (envolvendo
conjuntamente os três EGP`s) e no aspecto individual (cada EGP em separado), a fim de
verificar se houve alguma influência capaz de justificar a posição da variável.
Questão 3

159. 158
Quanto à afirmativa colocada na Questão, notou-se que o EGP ES e o EGP RJ opinaram de
forma que o somatório das opiniões em ambos os casos deram soma zero. Já no EGP MG os
respondentes optaram por discordar (-27), um índice que está no terço superior do discordo
parcialmente para discordo e acima da média (-25,22). Neste caso é notória a participação dos
outros dois EGP`s na resultante do índice, puxando-o para baixo. Observando-se no
referencial analítico - Estudo de Benchmarking dos Chapters Brasileiros em Gerenciamento
de Projetos 2010, que dentro do setor público há por volta de 33% de resistência, contrapondo
com o geral das organizações pesquisada que é de 19%. A pesquisa não proporcionou apurar
o nível de resistência da gerência média, composta por gestores do escalão intermediário,
normalmente partícipes efetivos da implementação, que encontram-se nos órgãos executores.
Questão 15
Nesta questão, observou-se que individualmente o EGP que trouxe a variável para o
patamar da discordância parcial foi o do Rio de Janeiro (-7%), comparando com os resultados
individuais de Minas Gerais (-33%) e o Espírito Santo (-27%). Nota-se, pela Tabela 6, que no
EGP RJ não há uma política institucional de capacitação de recursos humanos na área de
gerenciamento de projetos, pois esse trabalha com pessoal contratado e a qualificação é
exigida como pré-requisito. Já os EGP`s de Minas e do Espírito Santo oferecem a qualificação
a servidores selecionados.
Questão 22
Novamente, ao analisar os EGP`s separadamente se nota-se as diferenças no trato da
gestão dos recursos financeiros. Enquanto o EGP MG (-67%) discordou com certa veemência,
o EGP do ES (-13%) mostrou uma discordância discreta, o EGP RJ, pelo contrário,
concordou (47%) com a afirmativa. Talvez a posição do EGP Rio esteja relacionada à falta de
um alinhamento estrutural entre o planejamento e o orçamento em nível de governo central,
como também pelo fato de gerenciarem vários projetos oriundos de editais e parcerias
externas (Governo Federal e Agências Internacionais), onde há menor flexibilidade em
possíveis alterações do escopo, concomitantemente, também nas rubricas orçamentárias. A
importância da flexibilização dos recursos é apontado por Makón (2008) como requisito
gerencial para se viabilizar a GpR.
A questão 21 provocou uma inflexão, ou seja, ficou desalinhada à expectativa de
discordância.

160. 159
 Questão 21: Na nossa organização o processo decisório é muito centralizado, poucas pessoas
participam, opinam e definem os programas e projetos a serem adotados para o alcance dos objetivos
estratégicos do planejamento organizacional.
Quadro 4_ Questão do Questionário Principal (apêndice A) com expectativa de discordância, mas que se
comportou contrariando essa, mostrando uma discreta concordância. Fonte: elaborado pelo autor.
Questão 21
Esta questão está situada entre as relacionadas à gestão para resultados e diz respeito à
participação interna dos colaboradores nos processos decisórios. O somatório das respostas de
todos ficou em 18% de concordância, contrariando a expectativa de falseamento.
Separadamente os resultados foram: EGP MG (27%), EGP ES (7%) e EGP RJ (20%). Apesar
da concordância discreta (concordo parcialmente < 33%). Talvez caiba uma pesquisa mais
aprofundada das razões da baixa participação dos colaboradores, relacionando inclusive
aspectos da cultura organizacional e ambiente institucional. Makón (2008) relaciona a questão
das decisões descentralizadas como um dos requisitos à GpR.
APÊNDICE G
Relaciona-se a seguir a análise das entrevistas, sendo que os trechos colocados entre aspas
representam a transcrição literal da fala do entrevistado.
1ª Pergunta O Governo vem implementando mudanças que visam proporcionar melhor
desempenho dos meios para a consecução de políticas públicas alinhadas às demandas da
sociedade. Qual sua opinião sobre o papel dos planejamentos estratégico, o plurianual
(estratégico/tático) e o operacional (projetos) para o alcance dos objetivos e metas da gestão?
Observação: O propósito desta questão é saber sobre a prática do planejamento nas
organizações e a possível relação deste com os resultados do governo.
Respostas, falas e análise:
Parece haver um consenso sobre a importância do planejamento estratégico. Algumas
expressões foram enfatizadas pelos entrevistados: “é o norte”, “é a base de tudo”, “é o que dá
a visão de futuro”, “é fundamental para organizar ações futuras”, etc.
A compreensão que o planejamento estratégico enquanto instrumento também está bem
consolidado. Dentre os trechos das entrevistas que mais realçam este papel, estão: o plano de
longo prazo facilita a delimitação de áreas a serem trabalhadas com mais intensidade em
períodos plurianuais. O PPA é composto de programas que buscam suprir tais necessidades.

161. 160
Os projetos prioritários são classificados como estruturantes, que proporcionam mais
efetividade de resultados em relação ao plano de longo prazo; “são instrumentos fundamentas
e devem ser usados com muita seriedade”; o PPA alinhado ao planejamento estratégico é um
objetivo do governo, que tem dado muita ênfase nesta questão, buscando fazer do PPA um
verdadeiro instrumento de gestão.
Análise:
Os três estados estão em momentos diferentes quanto à elaboração do planejamento
estratégico, sua sistematização e os respectivos arranjos implementativos. A Tabela 5 mostra
exatamente esta diferenciação, com Minas Gerais iniciando seu planejamento em 1995,
Espírito Santo em 2005 e o Rio de Janeiro em 2007. Apesar da questão do alinhamento da
gestão com o planejamento estratégico, em Minas, ter se dado somente em 2003. As falas dos
entrevistados realçam a questão: “quando se começou a olhar, a focar em resultados, os
instrumentos utilizados foram justamente o planejamento e o orçamento disponíveis. O Plano
de longo prazo (PMDI) em momento algum é referenciado com o estratégico, a Constituição
(mineira) não trata nestes termos, trata como plano de desenvolvimento, mas o governo do
Estado olhou para ele como sendo um planejamento estratégico e assim foi estruturado como
tal. O nosso PPA (PPAG) é por conta disto um plano tático”. “Em Minas Gerais ficou muito
claro que o alcance de resultados se dá a partir do planejamento estratégico, do plano
plurianual e dos projetos”.
Já no caso do Espírito Santo percebe-se ainda uma dificuldade no alinhamento do
plano estratégico com o plano plurianual e as atividades anuais. Um dos entrevistados coloca
da seguinte maneira: “o planejamento estratégico deu a linha mestre que proporcionou
selecionar projetos estruturantes e estabelecer alianças estratégicas. O planejamento
estratégico foi importante para organizar o trabalho das secretarias. Ainda há deficiência em
alinhar os instrumentos formais de gestão (PPA/LDO/LOA) com o planejamento estratégico.
O Governo tem se esforçado no sentido de buscar o alinhamento dos projetos e programas”.
Em outra fala, se destaca: “a carteira de projetos estruturantes reuni aqueles projetos escolhido
como prioridade dentro do Governo e o monitoramento são realizados de forma descolada do
PPA. Todo início de ano o governo faz um seminário de gerenciamento de planejamento
estratégico, em que são olhadas as ações do ano”. (grifo nosso)
Enquanto que no Governo do Rio de Janeiro, os entrevistados do Escritório de
Gerenciamento de Projetos (EGP Rio) não souberam responder, colocando apenas que “o
EGP-Rio atua diretamente nos projetos que estão alinhados às diretrizes estratégicas do
governo”.

162. 161
Sendo esta pergunta relacionada com um dos objetivos específicos da pesquisa, ou
seja, o de analisar a relação existente entre o planejamento estratégico governamental e a
implementação de projetos. Observa-se que na maioria das falas esta questão emerge
naturalmente: “a gestão de projetos possibilita àqueles que estão na ponta, visualizar como o
projeto se desenvolve. Nós temos o estratégico como norte, mas é o projeto que mostra como
chegar lá”. “O norteador é o planejamento estratégico que dá a visão de futuro, a partir daí
foram criados os eixos estratégicos que definiu os projetos estruturadores (capazes de atender
aos resultados esperados definidos na estratégia). A partir desta carteira de projetos
estruturadores é que foi montado não só o PPA, mas também os outros projetos. Eles também
foram alinhados por áreas de resultados identificando indicadores finalísticos conforme sua
contribuição”.
2ª Pergunta A disponibilidade de recursos financeiros é um fator crítico para o alcance dos
resultados pretendidos. Como vem sendo conduzidos a gestão financeira dos programas e
projetos considerando a LDO (Lei de Diretrizes Orçamentárias), a LOA (Lei Orçamentária
Anual) e a LRF (Lei de Responsabilidade Fiscal)?
Observação: Quando da definição da carteira de projetos, os mesmos recebem o status de
estruturante, logo, recebem tratamento com trâmite diferenciado. Esta diferenciação se
caracteriza pelo conjunto de atenções dadas às fases do projeto, ao planejamento e ao
transcurso de sua execução, que corre sob certa prioridade burocrática.
Respostas: Na fala dos entrevistados observa-se que há uma condição diferenciada dos
projetos estruturantes, que, como todo projeto público tem que atender aos preceitos legais,
mas que goza de prerrogativas de interesse maior em sua execução. Destaca-se: “a
disponibilidade de recursos financeiros é uma questão crítica para o sucesso de qualquer
iniciativa dentro da administração pública”; uma boa prática de projetos que temos aqui é a
gestão de custos dentro do governo e se utiliza a metodologia de gerenciamento de projetos
que proporciona uma avaliação de como o projeto está organizado, visto que os projetos
estruturados são a base da Gestão para Resultados; parte-se do pressuposto do equilíbrio fiscal
e o comprimento da LRF, uma vez que os recursos são escassos, quando o governo cria uma
carteira de projetos prioritários, estes também tem seus recursos tratados de forma prioritária;
“são projetos que buscam o alcance da estratégia, dos objetivos do governo. A gestão
financeira busca garantir que os recursos planejados para estes projetos sejam de fato
aplicados”; projetos estruturadores têm garantia de recursos e “o gerenciamento de projetos
contribuiu muito para a cultura do compromisso da responsabilidade das entregas”; “sendo o

163. 162
orçamento atrelado ao planejamento, fica operacionalmente bastante factível a implementação
dos projetos”.
Análise: Nota que nos três estados pesquisados os projetos estruturantes possuem trâmite
privilegiado. Existem diferenças nas estruturas de governo e nos papéis que as secretarias
exercem, em Minas Gerais o planejamento e o orçamento estão sob uma mesma gerência.
Observe a análise desta questão sob a fala de alguns entrevistados: “o modelo de gestão do
governo de Minas tem várias faces. O principal acerto é o órgão central, a SEPLAG ter o total
domínio sobre os recursos financeiros, pois é aqui que se decide a destinação orçamentária (a
Fazenda controla o financeiro, mas é aqui que se decide a alocação de recursos). O mesmo
lugar que se decide a alocação orçamentária também se libera os recursos é o local que
controla as informações do gerenciamento de projetos. O EGP MG tem a peculiaridade, que
ao mesmo tempo é sua única diferença, o mesmo monitor, que acompanha e faz o
planejamento do projeto, faz também a liberação das cotas orçamentária. A liberação é
mensal. Este é o grande “ENFORCEMENT” do EGP MG”.
Nos governos do Espírito Santo e do Rio de Janeiro o planejamento é dissociado do
orçamento. Na fala de um dos entrevistado esta questão é observada: “realiza-se mais o
acompanhamento físico dos projetos, não o financeiro que é de responsabilidade do órgão
executor”.
No Espírito Santo acontece também a terceirização do gerenciamento dos projetos do
governo. Segundo um entrevistado,
No Estado estamos trabalhando com empresas terceirizadas de gerenciamento de
projetos. Em determinados programas com o de estradas de rodagem, que está sendo
executado com recurso do BID, contamos com uma empresa especializada no
gerenciamento dos projetos (por exigência do BID). Pelo resultado alcançado nessa
iniciativa o governo tem optado por contratar outras empresas especializadas no
gerenciamento de projetos, são os casos dos projetos: Águas Limpas (saneamento),
programas dos Hospitais e programa das Escolas. As gerenciadoras têm
demonstrado muita competência no gerenciamento destes projetos, e assim podemos
contar com uma equipe enxuta no governo para fazer o acompanhamento. Tem sido
uma experiência dos financiadores (BM, BNDES, BID) o gerenciamento dos
projetos por uma UGP (Unidade de Gerenciamento de Projetos) específica. Este
modelo está sendo usado prioritariamente em projetos de implantação finalísticas,
ou seja, obras civis. No caso do projeto das escolas, os recursos são próprios, mas
contamos com uma gerenciadora terceirizada.
Uma observação feita durante as entrevistas com os servidores do Governo do Rio de Janeiro
é que na fase inicial do projeto são elaborados e analisados os planos referentes à
implementação do projeto e a sua necessidade de custeio após implantado. O entrevistado
colocou assim: “só se começa a execução do projeto quando tem o recurso garantido. A
maioria dos projetos são obras físicas, grandes, com desenvolvimento lento”. “No Termo de

164. 163
Abertura dos nossos projetos aparecem os custos e o custeio. Logo, a decisão de executar o
projeto leva em consideração não só o investimento de implantá-lo, mas o custeio da rotina de
mantê-lo”.
3ª Pergunta A implementação das políticas públicas se dá através de programas e projetos.
Diante dos desafios de orientar a gestão para resultados de desenvolvimento, como vem sendo
tratado o gerenciamento dos projetos públicos? Como justificar tais escolhas?
Observação: O intuito da pergunta é verificar com os entrevistados o tratamento dado aos
projetos públicos com vistas à realização dos objetivos da gestão para resultados dos
governos.
Respostas: Muitos entrevistados citaram o modelamento dos projetos pelo formato do
gerenciamento como recurso para a implementação dos projetos selecionados na carteira
principal (estruturantes) e a sua consecução como sendo o resultado desejado pelo governo
frente os desafios da gestão para resultados de desenvolvimento. Destacam-se os trechos:
“praticamente todas as implementações de políticas públicas são projetizadas”; o
gerenciamento de projetos públicos é muito importante e “se você deixar solto, talvez não
alcance o resultado no prazo em que você espera”; “a cultura de planejamento é muito nova,
muito recente, principalmente no serviço público onde praticamente não havia uma cultura
estabelecida”; um dos grandes ganhos advindos do gerenciamento de projetos é a qualidade
da informação; o gerenciamento de projetos tem a função de „revigorar o planejamento de
governo‟, o plano de governo deixa de ser uma coisa ideal, com objetivos vagos abstratos e
passa a dizer „o que, quando e como‟. A metodologia de gerenciamento de projetos vai
permitir justamente esta junção de ajudar política (ideal) daquilo que se quer fazer e se quer
alcançar com o dia-a-dia da organização. Então o Governo passa a ser capaz de dizer o que
vai entregar, quando vai entregar e quanto vai custar; de maneira geral o gerenciamento de
projetos tem sido visto como uma grande inovação na gestão pública, esta aceitação está
diretamente relacionada à maior capacidade de prover os resultados, principalmente dentro
dos custos e dos prazos previstos; a intenção é tratar as questões prioritárias como projetos,
“muitas vezes serão programas, mas são acompanhadas como projetos”; “significa ter metas
desdobradas mensalmente, tem marcos definidos, e o monitoramento mensal intensivo do
cronograma ajuda a identificar problemas, desvios que são ajustados quando necessário”; “o
programa Pró-gestão jogou luz na orientação para resultados”.
Análise: Ao analisar as falas separadamente observa-se detalhes inerentes ao conjunto das
iniciativas inovadores e o quanto estas contribuíram para o processo de orientação para

165. 164
resultados. Em Minas Gerais, conforme a fala de um dos entrevistados: “sem a
contratualização de resultados não haveria gestão para resultados no governo de Minas”, nota-
se a importância dada aos contratos de gestão entre o governo central e os setores mais
executivos (secretarias, agências e empresas estatais). Outro entrevistado é mais direto e
coloca que: “hoje o gerenciamento de projetos de investimento do governo de Minas é tudo”.
No estado do Espírito Santo percebe-se também a importância dada aos instrumentos
de gestão e os diversos recursos utilizados para implementar os projetos públicos. Segundo
um dos entrevistados: “o gerenciamento de projetos tem sido muito bem recebido. É em
questão de avanço na administração pública que tem proporcionado também ótima aceitação
por parte da sociedade, pois tem sido visto e respeitado os resultados proporcionados por este
recurso de gestão”. Inclusive no aspecto da terceirização do gerenciamento dos projetos
públicos: “o Estado têm-se estimulado muito o uso de gerenciadoras porque o resultado tem
sido muito bom. Gasta-se menos e consegue resolver melhor a gestão das obras”.
Sob o ponto de vista dos entrevistados no Rio de Janeiro, se “os projetos forem bem
concebidos, bem pensados, eles podem ter menores repercussões de custeio lá na frente”. No
momento em que se busca solução para problemas sociais, é preciso considerar muito além da
questão do benefício direto proporcionado pelo projeto, é preciso vislumbrar os impactos
sociais e de sustentabilidade que darão viabilidade no longo prazo.
Logo, pode-se considerar, conforme as colocações dos entrevistados no Rio de
Janeiro, que o tratamento dos projetos públicos de desenvolvimento requer um somatório de
atividades antes, durante e depois das intervenções finalizadas.
4ª Pergunta A seu ver, qual a contribuição do gerenciamento de projetos (PMO – Escritório
de Projetos) para o alcance dos resultados de gestão do governo (implementação das políticas
públicas)?
Observação: A questão colocada visou tanto avaliar o gerenciamento de projetos, enquanto
método, como também o escritório de gerenciamento de projeto enquanto repositório de
procedimentos metodológicos, agrupamento de competências, conhecimentos e outros
atributos aparentemente inerentes a este, e que pode tornar sentido e propósito sob a
perspectiva de auxiliar no alcance de resultados do governo.
Respostas: Dentre as respostas, observou-se um alinhamento na linguagem utilizada pelos
entrevistados, bem como a identificação de funções tradicionais: suprimento de informações;
gestão de restrições; recursos de monitoramento; integração do planejamento e reuniões de
acompanhamento. Destacam-se: o principal ganho é ter um vigor maior da função do

166. 165
planejamento que possibilita o alinhamento de uma agenda política com a agenda tática da
organização; “é um mecanismo de governança eficaz”; “o gerenciamento de projetos
possibilita o monitoramento intensivo das prioridades”; o EGP possibilita algumas coisas da
qual não se pode desconectar, pois possibilita saber em que ritmo você está andando,
acompanhar um cronograma e assim, identificar possíveis desvios (tanto de marcos, quanto de
metas), também é importante a organização da informação que fica disponível ao governo,
mais precisamente ao alcance dos tomadores de decisão; a contribuição “é traduzida em mais
e melhores entregas, com gasto melhor, mas inteligente”; uma das primeiras mudanças é a
cultural, as pessoas não estavam acostumadas a comunicar sobre a execução de seus projetos,
seguiam ritos processáveis do setor público, não se faziam reuniões para tratar de assuntos do
projeto, problemas específicos envolvendo órgãos do próprio governo. O EGP, à medida que
buscava os resultados, tratando da gestão dos riscos e outros quesitos do projeto, isto foi
quebrando barreiras, fazendo com que houvesse mais colaboração e busca de solução que
viabilizassem a execução dos projetos; a contribuição está no próprio procedimento de gestão,
viabilizando sua execução, principalmente na solução de problemas. Uma das grandes lições
aprendidas está na gestão de riscos, que vêm sendo gerenciada a fim de não concorrer no
progresso da execução do projeto; “dentro do ambiente que nós conseguimos influenciar, a
gente viu milagres acontecendo, setores inteiros saindo da inércia e colocando a estratégia em
curso”; o escritório de projetos criou uma ligação que não existia. Funcionou num primeiro
momento como um órgão integralizador, um porta voz dos projetos setoriais; o EGP
representou uma mudança de paradigma, “de fazer” da coisa pública, numa visão mais
técnica, mais responsável, “buscando resultados a gente melhora as entregas para a
sociedade”; “gerenciamento de projetos trouxe responsabilidade e efetividade com que é
público”; “o gerenciamento de projetos traz uma nova cultura para a realização das ações”.
Análise: Percebe-se que há pontos de vistas específicos que se destacam nas falas dos
entrevistados dos escritórios de gerenciamento de projetos nos três estados.
Em Minas Gerais, um dos entrevistados colocou que: o governo acreditou que o
Escritório de Gerenciamento de Projetos proporcionaria o uso de técnicas e procedimentos
capazes de melhor garantir a implementação dos seus novos projetos. Ele coloca ainda que é
interessante notar que os técnicos que trabalham no EGP são novos, recém-formados, pois
devido ao desconhecimento da metodologia e das resistências veladas pelos servidores mais
antigos (outras gerações), tivemos que optar por gente mais nova, acessível à aprendizagem e
à formação requerida para operacional o EGP. Outro entrevistado observou que “como
escritório central, o GERAES se destaca pela metodologia, dos procedimentos e isto acaba

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por envolver e influenciar o funcionamento da administração pública”. Várias secretarias
implementaram os escritório de projetos setoriais (meio ambiente, defesa, transporte, saúde)
que favorece não só a gestão dos projetos da área específica, mas auxilia o GERAES (EGP
MG) com mais propriedade.
A difusão dos resultados do governo de Minas Gerais para dentro do próprio governo,
como para fora deste, tornou-se um ótimo “case”, tanto que proporcionou a propagação de
certas iniciativas, sendo que, a que mais tornou-se evidente foi a própria adoção do
gerenciamento de projetos e o escritório de gerenciamento.
No Espírito Santo, no entanto, dentre as falas, destaca-se: “no começo o EGP não era
bem visto dentro de alguns órgãos do governo, pois não fazia parte da cultura administrativa
ter um escritório central que guia literalmente determinados projetos, numa postura bastante
proativa de busca por implementação pelos resultados alcançados”; pois as pessoas viam as
coisas acontecendo, as obras saindo do papel, a relação do EGP com as secretarias executoras
se tornou mais colaborativa, mais integrada e hoje somos chamados para auxiliar na
elaboração dos projetos das próprias secretárias. Outro entrevistado coloca que: “para mim
que comecei no primeiro grupo de gestores, foi um choque também, pois o gerenciamento de
projetos me fazia pensar diferente, organizar melhor o tempo, organizar meu fazer, ficar
atento aos detalhes. A gente não está acostumado em pensar no todo, em tudo. Sentar com
parceiros e analisar conjuntamente os programas e projetos muda a racionalidade”.
Também no Espírito Santo dentre as novidades que a metodologia propagou estão a
dos vários planejamentos e o gerenciamento intensivo.
Enquanto que no estado do Rio de Janeiro, segundo os entrevistados que trabalham no
EGP Rio a situação não é muito diferente, é preciso gerenciar melhor para poder conseguir
melhores resultados de gestão. Na fala de um dos entrevistados, “os técnicos do EGP-RIO são
analistas de projetos e dão suporte ao gerente de projetos que estão na ponta”. Observou-se
que: “setorialmente foram identificadas várias falhas de gestão de programas e projetos nos
órgãos setoriais, como: ausência de um portfólio de projetos; falta de cultura de
gerenciamento de prioridades; dificuldade no estabelecimento de prioridades; dificuldade na
execução; escopo mal definido; e falta de comprometimento dos executores”. Optou-se por
criar “escritórios de gerenciamento setoriais devido ao sucesso alcançado nos projetos
relacionados à segurança pública e cidadania”.
Neste caso, o governo do Rio de Janeiro traz o elemento do contexto social e a
necessária revisão dos métodos até então empregados para execução projetos.

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5ª Pergunta Caso não houvessem “institucionalmente” os seguintes procedimentos e
recursos: (i) critérios e métodos de seleção de projetos (portfólio de projetos); (ii) escritório de
projetos; (iii) nominação e empoderamento do gerente de projeto; (iv) aplicação de
ferramentas e técnicas dirigidas ao gerenciamento dos projetos; e (v) documentação de apoio
gerencial. Qual sua opinião sobre a viabilidade da implementação dos projetos públicos?
Como proceder de forma alternativa sem contar com procedimentos e recursos elencados?
Observação: O intuito dessa questão é desconstruir os principais pontos aludidos pela
metodologia de gerenciamento de projetos, haja vista que sempre se elaboraram e executaram
projetos e programas independentemente do arranjo metodológico e comportamental reunidos
no atual gerenciamento de projetos.
Respostas: Observa-se que as respostas foram muito parecidas, sob uma perspectiva
basicamente unilateral. Destacam-se: “não vou dizer que os projetos públicos não acontecem,
pois acontecem”; “caso não houvesse institucionalmente, o resultado seria “zero”, não
teríamos sucesso nos projetos públicos”; “funcionaria sem todas estas coisas? Talvez. Teriam
soluções, mas as soluções seriam menos qualificadas. Porque, o que o Gerenciamento de
projetos faz é conseguir qualificar o caminho”; “se um estado está implantando programas e
projetos sem o gerenciamento de projetos, provavelmente não está tendo o retorno necessário
para se saber se está dando certo ou não a iniciativa. O processo de implantação é longo e
nesta cadeia inteira pode-se perder o sentido da estratégia, logo se tem menos chances de
lograr êxitos”; “quem conseguir adaptar a metodologia de gerenciamento para os projetos
públicos terá mais êxitos do que aqueles que pensam em somente materializar projetos”;
apesar de sempre tem havido a implantação de projetos, talvez não dentro dos resultados
esperados. “Sem as metodologias de gerenciamento os riscos de se concluir os projetos são
muito grandes”; acredito que a viabilidade da implementação dos projetos públicos recaia
muito sobre a habilidade, experiência e competência do gestor ou capacidade técnica de
determinado grupo de indivíduos. Mas deveria existir uma variabilidade muito grande quanto
ao êxito na implementação dos projetos; talvez iríamos ter apenas ações pontuais. Quem se
destaca, profissionalmente poderá dar conta. O ritmo da gestão seria mais lento, ficaria à
mercê de competências individuais; “sem método não há gerenciamento de projetos”. Se o
governo quiser fazer sério a implementação de projetos orientados para resultados com visão
do planejamento estratégico este conjunto de procedimentos e recursos têm que ter; acredito
que sem estes procedimentos se torna muito difícil alcançar resultados integrados de gestão.
Poderão ser alcançados resultados mais pontuais aqui e ali; caso não haja critérios de seleção
(portfólio de projetos), não temos como priorizar. A demanda por projetos públicos é sempre

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maior que a disponibilidade de recursos; se não houver metodologia de acompanhamento dos
projetos, pelo Escritório de Projetos, eles vão acontecer da mais variada forma, e o governante
não terá a segurança de saber se os resultados serão entregues; quando aplicam-se ferramentas
e técnicas conhecidas a linguagem torna-se mais fácil independentemente da plataforma; se
não tivermos gerentes de projetos empoderados, eles serão absorvidos por suas rotinas e por
outras demandas sociais; “se não tiver ferramentas e técnicas definidas para gerenciar as
entregas, elas vão acontecer sabe quando, sabe onde, sabe a que custo”; a documentação de
apoio gerencial é que vai qualificar à tomada de decisão, pois auxiliam os gerentes na adoção
de recursos, onde demanda por mais esforço, mais pessoas; “a implantação de projetos
públicos sem este aparato é viável, mais provavelmente não deverá ser eficiente”; “a
sociedade está cobrando por resultados de governo, então não tem mais tempo para
amadorismos e imposições autoritárias, os tempos mudaram e os governos tem que responder
à sociedade”; apesar de historicamente termos muitas obras que foram realizadas sem o
gerenciamento de projetos, hoje as preocupações são diversas, além da questão custo e prazo,
tem critérios que devem ser analisados, como meio ambiente, você ter um planejamento que
considera estes aspectos todos ajuda muito; “a gente não usa qualquer técnica ou método, a
gente usa aquelas comprovadas e atestadas no mundo”. Isto facilita fazer mais com menos,
principalmente que os recursos são escassos.
Análise: O conjunto das respostas trouxe claro e evidente que os tempos mudaram tanto em
nível de administração pública, quanto em relação do uso de recursos técnicos, tecnológicos e
do conhecimento na realização das atividades.
Poucos entrevistados recharciram a pergunta num primeiro momento, respondendo
que “seria impossível” ou o “resultado seria zero”. A maioria analisou sob a perspectiva do
resultado, do processo em ambiente controlado e assim procedeu em suas respostas, deixando
claro que o contexto que envolve o gerenciamento de projetos se traduz em meios de apoio à
gestão. A palavra “institucionalmente” remete aos objetivos de implementação das políticas
públicas, visto serem definidas, delimitadas e aspirantes por resultados de interesse público
nos programas e projetos públicos.
6ª Pergunta De que forma o sistema de gestão do desempenho contribui para o alcance dos
resultados pretendidos pelo Governo?
Observação: Nesta questão buscou-se verificar a contribuição do sistema de gestão do
desempenho, como instrumento de apoio ao alcance dos resultados governamentais.

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Respostas: Somente o Governo de Estado de Minas Gerais tem uma política de recursos
humanos que considera a gestão do desempenho. As respostas se referem somente aos
entrevistados de Minas Gerais: a gestão do desempenho deve ser moldado para direcionar e
alinhar as pessoas e as organizações para os resultados que o governo pretende alcançar; “a
gestão de desempenho é essencial para o alcance dos resultados”; a conscientização da meta,
do desafio do resultado contribui para comprometer as pessoas e neste processo há
convergência de fatores que contribuem para os resultados, pois envolvem pessoas
sensibilizadas; o envolvimento das equipes governamentais com as metas faz toda a diferença,
pois é um ganho sem precedentes para o alcance de resultados; o Estado para Resultados
busca alinhar indicadores de resultados (metas e indicadores finalístico), a taxa de execução
dos projetos (físicas e financeiras), qualidade do gasto (gastos bons e ruins) e a ajuda setorial
(evolução das áreas meio); “as pessoas têm aceitado o gerenciamento de projetos
principalmente em virtude dos benefícios até pessoais”. Pois aceitam ser monitorados e
cobrados porque além de visualizarem que os conjuntos destes procedimentos auxiliam para o
alcance de resultados que eles mesmos se beneficiarão. O sucesso do projeto se traduz em
reconhecimento e bônus financeiro para todos os envolvidos no projeto em virtude do acordo
de resultados.
Análise: Como colocado anteriormente, somente o Governo do Estado de Minas Gerais
possui institucionalizado instrumentos de gestão do desempenho. Em Minas a
contratualização das metas com os agentes executivos é o primeiro passo para o
estabelecimento de acordos de resultados com os setores envolvidos no projeto. A fala de um
dos entrevistados esclarece como se procede na avaliação do desempenho dos servidores:
“temos instrumentos de avaliação do desempenho institucional de equipes e individual. O
institucional e de equipes está afetado ao “acordo de resultados” (pactuação de metas com
vista à melhoria do desempenho do governo). Segue a avaliação de produtividade por equipe,
face sua contribuição para os resultados. Estes dois instrumentos servem para alinhar as ações
com vista os resultados esperados”. Em outra fala, fica claro como o mecanismo funciona:
O acordo por resultados possibilita o pagamento de prêmio por produtividade em
virtude do alcance das metas. É variável e pode chegar até ao valor do salário do
servidor. Está referenciado ao resultado da equipe, conforme o índice alcançado.
Quando há um envolvimento com a estratégia, o secretário reuni a equipe inteira
sempre, para poder tratar daquele tema, aquela pessoa é cobrada mensalmente, o
GERAES (EGP MG) chega lá e ela tem que dar informação, ela corre atrás no
processo, faz um planejamento de risco, acompanha. Esse processo é que motiva
mais que o incentivo financeiro.

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Neste aspecto o Governo de Minas Gerais está bastante avançado em relação aos
outros pesquisados. Com o posicionamento estratégico voltado para resultados, o governo
instituiu o programa Estado para Resultado que visa monitorar e avaliar constantemente as
ações em curso, visando garantir bons resultados através do acompanhamento sistêmico.
No Estado do Espírito Santo não há um programa de gestão do desempenho, mas
existe uma permanente cobrança feita pelo EGP ao pessoal da execução, e, segundo os
entrevistados, tem efeito moral e acaba por melhorar o comprometimento. Na fala de outro
entrevistado pode-se visualizar esta situação e ver também que o Estado está promovendo
ações de incentivo voltadas para a melhoria do desempenho: “ainda não se faz gestão do
desempenho (Espírito Santo), mas no Estado temos o “INOVES” que é um programa que
incentiva a inovação na gestão pública. Um prêmio de reconhecimento que estimula os
servidores. Dá visibilidade e difusão dos projetos, que proporciona ganhos para a gestão
pública estadual”.
Segundo os entrevistados do Governo do Rio de Janeiro: “no governo do Estado (Rio
de Janeiro) tem gestão para resultado com remuneração extra relacionada ao alcance de metas
na área de segurança. No EGP Rio promovemos cursos de formação. É reconhecido e
valorizado o mérito do esforço do analista de projetos com viagens internacionais e
participação em eventos”. Logo, observa-se que existem ações pontuais e está incipientemente
buscando fomentar a cultura do mérito, do reconhecimento ao bom desempenho.