A 9ª edição da palestra 'Desafios da Liderança' foi realizada pela turma de 2018 do mestrado da Unisinos, com Paulo Goelzer como palestrante, abordando a capacidade de liderança em um contexto de rápidas mudanças tecnológicas e mercadológicas. Goelzer destacou a importância de uma cultura organizacional cooperativa e ágil, em contraste com culturas de controle e indiferença, e apresentou tendências como inteligência artificial, e-commerce e impressão 3D como fatores decisivos para o futuro das organizações. O evento também lançou perspectivas sobre a proposição do doutorado profissional na área de gestão e a necessária acreditação internacional da escola de negócios da Unisinos.

1. Desafiosda
liderança2018

2. A 9ª edição da palestra Desafios da Liderança
foi promovida pela turma de 2018 do Mestrado Profissional em
Gestão e Negócios (MPGN) da Unisinos. O evento ocorreu na
Unisinos POA, em 4 de julho, tendo como palestrante convidado
Paulo Goelzer.
Natural de Santa Cruz do Sul (RS), Goelzer é presidente e CEO
do Instituto IGA Coca-Cola. É bacharel em Administração pela
Unisinos e mestre pela UFRGS. PhD em Desenvolvimento Orga-
nizacional pela Benedictine University (EUA), é pós-doutorando
(visiting scholar) pela University of Wisconsin-Milwaukee (EUA).
“Este momento é uma aula aberta para quem vem conhecer
nosso Mestrado Profissional”, sintetizou o professor Guilherme
Trez,coordenadordoMPGN,naabertura.“Umaexperiênciamuito
atrelada ao nosso DNA, que é conectar teoria e prática. Isto é o
que vamos vivenciar hoje.”
Desafiosda
liderança

3. Falandoemboasnotícias,ocoordenadorrememoroua
nota máxima conferida pela CAPES ao MPGN em 2017.
Excelênciadestacadaentrecercadesetentaprogramas
profissionais na área de Gestão do país, alcançada por
noveinstituiçõesdeensino.“Costumodizerqueigualao
nosso programa existem outros oito, nenhum melhor.”
Isso credencia a Unisinos a pleitear um Doutorado Pro-
fissional com um projeto já apresentado à CAPES.“Se
tudocorrerconformeesperamos,embreveiniciaremos
uma nova fase neste programa, que é o doutorado
para o público profissional - inédito no Brasil. Estamos
na expectativa de que a proposta seja aprovada. E o
conceito deste projeto tem tudo a ver com o tema de
hoje: a capacitação de lideranças para a transformação
das práticas nas organizações.”
Além disso, está em fase final, após quatro anos, a
acreditação da Escola de Gestão e Negócios, explica
GuilhermeTrez.“A acreditação é um processo de reco-
nhecimento internacional da qualidade da escola. No
mundotodo,sãocercade800escolasacreditadaspelos
órgãos avaliadores - o nosso é a AACSB [Association
to Advance Collegiate Schools of Business]. Dessas, no
Brasil, existem duas, atualmente. Estamos trabalhando
muito para entrar neste seleto grupo.”
Excelênciae
novosprojetos

4. Goelzer iniciou sua palestra expli-
cando que não é funcionário da
Coca-Cola.“A empresa patrocina o
instituto,quechama-seIGA(Interna-
tionalGrocersAlliance), onde temos
dez mil lojas, na maioria supermer-
cados, totalizando 153 mil alunos.”
O gaúcho está há trinta anos nos
Estados Unidos.
Ao lembrar que o livro mais usado
em mestrados da área chama-se“O
Desafio da Liderança”, dos autores
Barry Posner e James Kouzes, ele
salienta que vê o desafio da lide-
rançacomoalgocontínuo.“Estamos
sempre preocupados em aumen-
tar vendas, faturamento, melhorar
o serviço, entre outras questões.
Executivos sabem que há metas
constantes para crescimento ou re-
dução. Todos, gerentes, diretores,
ficamos nesta luta do dia a dia. E,
neste tempo, por vezes perdemos
algumas coisas.”
PauloGoelzer,trajetóriaeliderança

5. Mostrando o mundo varejista dos Estados Unidos em 2017,
Paulo sublinha algumas grandes marcas que enfrentam ad-
versidades e tiveram que fechar lojas: Sears, KMart, Toys ‘R’
Us, Foot Locker, Sam’s Club e GAP.“Será que estas marcas não
sabem o que estão fazendo em seus respectivos mercados?
Olhamos a economia norte-americana e vemos que ela não
está ruim. O nível de desemprego está em 3,8%.Tenho dados
que mostram que o desemprego nunca esteve tão baixo nos
últimos dezoito anos.”
O palestrante contextualiza. “Se pegarmos o nível total de
desemprego do setor privado e o recorte dos empregos ge-
rados no setor varejista, desde 2008, quando houve a crise
norte-americana, eles caminham em proporção. Chegando
em 2017, a coisa ‘degringola’. Os números gerais seguem o
padrão, mas os valores do varejo, em si, destoam.”
Nos Estados Unidos, a mídia denomina esta conjuntura como
“American’s Retail Apocalypse” [“apocalipse do varejo norte-
-americano”, em tradução livre]. Este seria só o início de um
período de fortíssimas mudanças no setor.
America’sRetail
Apocalypse
Em 1974, o futurista e pensador de Administração Arthur Clarke
já apontava o que as pessoas teriam à disposição em 2001. Clarke
previu o computador pessoal, em detrimento dos gigantescos
consoles da época, ao acesso de todos para a realização das mais
diferentes tarefas.“Em 74, Clarke disse que todos teriam um com-
putador em 2001. Em 2016, um grande número de empresas
quebrou por causa do e-commerce. Quanto tempo tivemos até
hoje [2018]? 44 anos! Claro que esta‘quebradeira’que ocorre nos
Estados Unidos não tem um único motivo, mas o e-commerce é
um fator importante”, afirma Goelzer.
Para antecipar estas citações, o futurista utilizou duas classificações
que os norte-americanos chamam de hardtrendse softtrends- ten-
dênciasmaisoumenosinevitáveis.“Naquelemomento,Clarketinha
como hard trends o computador - o IBM era do tamanho de uma
sala-eosatélite.Devidoaosdois,eleconseguiupreveressascoisas.
E aí temos um desafio sobre o que é o futuro: o que realmente nos
trouxe ao estágio atual?”, finaliza o CEO do Instituto IGA Coca-Cola.
Ele frisa a Lei de Moore -“a cada dois anos os computadores estarão
mais baratos”, resume. Na transmissão de dados, chegaremos em
2019 ao padrão 5G. Isso em termos de processamento e transmis-
são. E, também, o custo da memória, que fica mais barato a cada
doze meses. “Esta lei é da década de 1950 e se confirma: o custo
do processamento cai pela metade a cada dois anos, a velocidade
fica maior e o custo de armazenamento em nuvem diminui a cada
doze meses.”
Tecnologiacomo
fatordecisivo

6. Tendênciasem2018Há uma série de tendência que conduzem mu-
danças importantes. Paulo Goelzer questiona
o público sobre o que Arthur Clarke apontaria
hoje como hardtrends, e como pensar liderança
nessecontexto.“Achoqueaprimeiracoisasobre
a qual ele falaria seria a inteligência artificial (IA).
Esse é um dos grandes drivers da atualidade.
Todos eles atuam em conjunto, mas precisam
ser abordados individualmente. Há predições
de que, em 2020, grande parte dos diagnósticos
serão por IA no campo médico, por exemplo.”
Ainteligênciaartificialmudaráoscomputadores,
sendofundamentalparacoletareanalisaragran-
de quantidade de dados da chamada internet
das coisas, com geração de dados nos relógios,
nos carros, nos computadores, nas entradas de
prédios. “Quem vai analisar tudo isso? Aí há a
conexão com a inteligência artificial. Acho que
ela mudará completamente profissões e muitas
coisas que estão acontecendo.”
Outro driver importante, segundo Paulo, é a
realidade virtual. “Pareço fisicamente em uma
reunião, mas talvez possa participar com minha
pranchadesurfedesdeGaropaba.”Oaprendizado
deve mudar com as possibilidades da realidade
virtual.“Talvez se possa até ensinar empatia.
Omobileéoutradessastendências.“Atualmente,
só 20% dos dados transmitidos são voz, mas, em
dois anos, a estimativa é de que o número suba
para 80%. Então temos Siri [assistente virtual da
Apple],AmazonEcho[alto-falantecomassistente
virtual e comando de voz da Amazon], sistemas
para controlar luz e outros dispositivos - tudo
gerenciado por voz.”
A internet das coisas, anteriormente citada, e a
robótica também avançam, conforme o Ph.D.
“Estive recentemente em uma feira em Chicago
[EUA]eosrobôsjáestãosendousadosemtarefas
simples, como para fritar hambúrguer - Flip, o
nome desse robô.”E, com a internet das coisas,
tudo estará interligado. “O tecido inteligente
vai passar informações do seu corpo, e vai estar
interligado com a sua cozinha, ao seu carro, etc.
Isto vai gerar uma infinidade de dados que, se
analisados, podem - em termos de marketing e
desenvolvimento dos mais diversos produtos -
produzirdadosinteressantíssimos”,apontaPaulo.
Os robôs estão cada vez mais acessíveis, como
conta. “Um professor da Universidade de Cin-
gapura, por exemplo, desenvolveu um modelo
com visão 3D que montou uma cadeira da IKEA
em oito minutos. Coisas óbvias, como atender
telefones ou em uma secretaria, devem passar
a ser realizadas por eles.”
Os carros autônomos também vão modificar
totalmente a indústria. “Hoje, já pode-se com-
prar uma pizza no Domino’s e tê-la entregue
por um veículo autônomo, nos Estados Unidos.”
Na logística, a distribuição vai ser transformada,
assim como o dia a dia e os costumes.“Talvez os
filhos de nossos netos não saibam mais dirigir”,
especula Paulo.
A General Motors, ele observa, comprou ações
da Lyft, concorrente norte-americana da Uber. A
GM acredita que este modelo de negócio será o
futuro.“Nós não teremos mais carros. Ele virá até
você, que terá um sharing [compartilhamento,
emtraduçãoliteral].”Amesmacoisadeveocorrer
noscaminhões:osmotoristasserãosubstituídos
por self-driving trucks.
Outra tendência que se consolida é a impressão
3D, lembra Goelzer.“Em 2023, vocês imprimirão
roupas, sapatos e várias coisas necessárias em
casa, em materiais que ainda não conhecemos.
Hoje, por exemplo, tenho um amigo que tem
um Tesla - aquele carro elétrico - que não tinha
porta-copos. Alguém fez o projeto, ele baixou

7. e imprimiu em uma impressora pública. A im-
pressão 3D vai mudar o mercado: sairemos da
massificaçãoparaentrarmosemalgototalmente
diferente, a individualização em massa.”
O Blockchain é um sistema de ledger [registro,
emtraduçãoliteral]“quenãopermitemodificaro
passado e permitiu a criação da moeda eletrôni-
ca”, frisa o PhD em outro tópico.“Esse sistema já
modificouosetorbancário,masmudarátambém
outros setores.”
Os materiais também mudarão. Um exemplo
de nova substância revolucionária é o grafeno.
“Ele é de cem a duzentas vezes mais resistente
que o aço, é um supercondutor seis vezes mais
eficiente que o cobre e ainda é flexível. Só não
é produzido em grande escala, ainda, por causa
do custo. Além disso, pode purificar a água do
mar e pode ser a origem de uma bateria - de-
senvolvida pela Toshiba - que permite a carros
elétricospercorrerem620km,sendorecarregada
em apenas seis minutos.”
Com quinze recordes no Guiness Book, o aero-
gel é outro destes materiais. “Ele é superleve e
chamado de frozen smoke, fumaça congelada.
Isolante é algo quase inexplicável.Vai servir para
o isolamento, e vai revolucionar principalmente
aaviação.”Tambémháosnanotubosdecarbono,
indica Paulo Goelzer.“Duzentas a trezentas ve-
zes mais rígido que o aço. Acreditam que [com
eles] será possível construir prédios com 1 km
de altura.”
O último hard trend apontado por Goelzer é o
sequenciamentodogenomahumano.“Setemos
ogenomadecodificado[deumaespécie],pode-
moseditá-lo.Hoje,jáexistemvacasquesuportam
calor ou frio, ou mosquitos desenvolvidos para
não reproduzirem. Poderíamos, por exemplo,
editaremodificarogenomadeumapessoapara
que ela tenha seis dedos. Nos Estados Unidos,
por U$ 950, você consegue saber o sequencia-
mento completo do seu genoma.”Os remédios
poderão ser desenvolvidos especialmente para
o DNA específico de cada pessoa.
Como atuais soft trends, temos a busca, por
parte das pessoas, de novas experiências no
mundo do trabalho.“Não sei se teremos pessoas
trabalhando full-time ou um grande mercado
de freelancers. O mundo do trabalho será com-
pletamente diferente. Teremos a consolidação
de ideias recentes, como o coworking, além
de credenciamentos educativos diferenciados,
como os MOOCs [Massive Open Online Course],
compartilha o CEO do Instituto IGA Coca-Cola.

8. Um pensador futurista alemão chamado
Gerd Leonhard, citado por Goelzer, diz
que nós seremos a última geração ‘não
aumentada’.“De forma prática, já vemos
isso com o celular. Ninguém mais, quase,
consegueviversemoseutelefonecelular
namão.Aquantidadededadosseráainda
maior, mas o chip será tão pequeno que
estará na sua memória, e você vai conse-
guir receber essa informação direto em
seu cérebro.“As próximas gerações serão
ampliadas como pessoas, em sua forma
de pensar, em função da tecnologia que
estará disponível.”
Esta ilustração mostra o momento de
transformação no qual estamos, de cres-
cimento exponencial. Nesse contexto,
“reagir não serve mais, pois você está
perdendo uma oportunidade”.
O escritor Vernor Vinge
cunhou o termo technologi-
cal singularity [singularida-
de tecnológica, em tradução
literal], que significa o mo-
mento em que o computador,
nesse ritmo de crescimento
exponencial, ultrapassará a
capacidade humana. Estima-
-se que em 2029 as máqui-
nas se equiparem as pessoas,
passando no Teste de Turing,
conforme o futurologista Ray
Kurzweil. Seremos‘superados’
plenamente em 2045.
“Qual é o tipo de organização
vai prosperar neste grande
período de transformação
digital?”, indaga o palestran-
te. “Isso para pensarmos o
papel da liderança. E, a partir
daí, como sair de um com-
portamento reativo para um
comportamento ágil e an-
tecipatório? Para mim, pes-
soalmente, o nosso grande
desafio é viver neste momen-
to onde temos que criar uma
atitude antecipatória. Temos
que ser ágeis.” A velocidade
tomará o lugar de importân-
cia da perfeição, e as estrutu-
ras muito rígidas de coman-
do e controle não funcionam
para empresas rápidas.
Última
geraçãonão
aumentada
Singularidadetecnológica

9. Duas culturas existem em profusão no am-
bientecorporativo,atualmente:aculturado
controle,“onde todos têm medo de falar”,
aponta. Só o chefe fala, não existindo con-
versa entre as pessoas.“As pessoas devem
falar entre elas, também. Não é somente
o líder que tem ouvidos, não é só ele que
tem boas ideias.”
Mas os maiores problemas, hoje, conforme
o especialista, são decorrentes da cultura
de indiferença, onde as pessoas estão mais
preocupadas com dinheiro, poder, status e
não estão trabalhando realmente de forma
cooperativa. “Uma empresa ágil deve ter
uma cultura cooperativa, onde as pessoas
estão conectadas. O papel do líder tem
muito a ver com isto.”
Culturasdo
controleeda
indiferença
Agilidadeeantecipação
nasorganizações
Paulo Goelzer trouxe este
amplocenárioparaapresen-
tar sua visão do desafio que
éaliderançanacontempora-
neidade, e como implemen-
taraculturadeagilidadenas
organizações.“O grande de-
safiodaliderançaestáligado
a essa cultura que se busca
dentrodasempresas.Aívem
o grande papel do líder.”Ele
citou o‘ás da Administração’
Peter Drucker para mostrar
a importância da cultura
organizacional:“culture eats
strategy for breakfast”.
Edgard Schein, no livro Cul-
tura Organizacional e Lide-
rança,dizqueograndepapel
do líder é criar e manejar a
cultura em uma empresa.
“Mas‘como’fazer isso?”, Pau-
lo questionou. Para buscar
esta resposta, ele trouxe os
resultados do experimen-
to Marshmallow Challenge,
feito pelo pesquisador da
Universidade de Stanford
(EUA) Peter Skillman. Nele,
gruposdequatropessoasre-
ceberamspaghetti,linha,fita
adesiva e um marshmallow
paraconstruirumaestrutura,
competindo entre si. “Skill-
man escolheu estudantes
de Administração, crianças
do jardim de infância, CEOs
e advogados. Essas pessoas
tinhamdezoitominutospara
construir a torre mais alta,
usando esses ingredientes.”
Em média, as crianças cons-
truíramestruturasquasetre-
zecentímetrosmaisaltasque
os estudantes, os CEOs e os
advogados.“O que elas nos
ensinam?Ascriançasentram
diretamente no projeto, não
enrolam para discutir todas
asregraseplanejar.Estudan-
tes e CEOs estão em uma si-
tuação de defender o status,
defensivos.Jáascriançastêm
comunicação direta e proxi-
midade física - aliás, pesqui-
sem,proximidadegeográfica
e conexão têm tudo a ver.
Elas estão juntas, põem a
mão na massa, começam a
fazer, enquanto os adultos
relacionam-se de forma ce-
rimonial, não se conectando
ao propósito da atividade.”
Paulo enfatiza que isso mos-
tra a importância de uma
cultura interna que gera co-
nexão e a atenção que deve
serdadaaotema.“O riscode
você não gerenciar uma cul-
turadentrodaempresaéque
umavaiseformar,quervocê
influencieoutentegerenciar
ou não. São hábitos, habili-
dades ligadas a questão de
grupo, que podem formar
uma empresa antecipatória.
E a questão do líder, nisso,
tem tudo a ver.”

10. Pesquisa feita há mais de 25 anos questiona quais
assetecaracterísticasmaisadmiradaspelaspessoas
nos líderes. A primeira característica é honestidade
- que se relaciona diretamente com a confiança.
“Experimente contratar alguém para trabalhar na
sua casa que você não acredita. Agora, pense em
contratar alguém em que você confia totalmente.
Se não há essa confiança, não haverá velocidade”,
sugere Paulo. Outra questão que distingue líde-
res é aquela que consegue olhar para a frente. “A
confiança é básica, mas esta é uma característica
diferenciadora. Antecipar coisas, perceber conse-
quênciasetraduzirosentimentodeconsumidor,de
fornecedor, sinais do mercado dentro da empresa.”
Inspirar vem em seguida. “Trazer a pessoa não
só pelo ponto de vista profissional, mas pessoal
de crescimento. Aliás, algo que os Millennials
estão muito mais interessados do que nós, mais
velhos. Eles estão muito mais interessados em
algo que realmente transforme-os por meio de
experiências autênticas.”
Pensando o papel do líder na criação da
cultura organizacional nesta conjuntura
de crescimento exponencial, e lembrando
a experiência de Skillman, Goelzer destaca
algumas características vistas como impor-
tantes.“Achoqueaprimeiracaracterísticaéo
sensodeconexãoeaquestãodeaspessoas
estarem seguras de pertencer à alguma
coisa - algo que as crianças demonstraram
no projeto do spaghetti.”
As pessoas precisam dessa segurança para
arriscar e mudar.“Em várias culturas de gru-
po, não somente empresarial, segurança
e envolvimento são peças-chave. O papel
do líder é criar esse momento de conexão
e segurança para que as pessoas possam
transformar.”Anecessidadedeumpropósito
claro para as pessoas também pesa. “Um
estudo interessante mostra que ’o porque
nós trabalhos determina o quão bem nós
trabalhos’.Aideiadesaberoporquêeoque
você está fazendo é muito efetiva.”
Por fim, temos a capacidade de confian-
ça e vulnerabilidade. “Se as pessoas não
conseguem se mostrar vulneráveis, não
conseguem evoluir. O mesmo princípio da
inteligência emocional, onde, se eu não me
conheço, não consigo me administrar.” A
ideia da vulnerabilidade, ou seja, de enten-
der-se comoumsersuscetívelnogrupo,faz
com que exista maior confiança e coopera-
ção. Para isso, as pessoas têm que se sentir
possíveis de se colocar vulneráveis.“Voltan-
do à competição, nenhum dos adultos se
deixavulnerável.Todosestãomaisexibindo
o que fazem do que admitindo o que não
sabem fazer. Por isso as crianças entram no
projeto e fazem as coisas acontecer.”
Virtudesdeum
líderadmirado Características
fundamentais
naatualidade

11. Por fim, Paulo Goelzer fez questão de
sublinhar alguns dos valores que não
mudam em importância dentro das
mais diversas organizações. “Com-
paixão, confiança, relacionamento,
valores, empatia, gratidão, felicidade
eaqualidadedasnossasexperiências.
Isso,apesardetodaatecnologia,todos
os avanços que estão acontecendo,
são coisas que não mudam.”
Valoresque
permanecem