O documento discute as tendências e desafios do ensino superior no Brasil. 1) O mercado está fragmentado mas em consolidação, com poucos grupos detendo uma parcela significativa dos alunos. 2) Existe potencial de crescimento devido ao aumento da renda, do acesso ao crédito e da baixa taxa de penetração do ensino superior. 3) As instituições enfrentam desafios para se posicionarem strategicamente e construírem diferenciais, especialmente as de pequeno porte.
Este documento fornece um resumo da Estácio, a maior instituição de ensino superior do Brasil, com foco em sua estrutura acionária, equipe de gestão, oportunidades de crescimento e ganhos de eficiência, além de apresentar dados sobre o setor de educação superior no Brasil.
Apresentação corporativa da Estácio de 2010 resume:
1) Estácio é o maior grupo privado de ensino superior no Brasil com 216 mil alunos em 69 campi em 35 cidades.
2) A Estácio tem crescido organicamente e por aquisições, focando na classe média e de menor renda.
3) A estratégia da Estácio inclui qualidade diferenciada a preços competitivos, ganhos de eficiência, e expansão do ensino a distância.
O documento discute o potencial do mercado privado de ensino superior no Brasil. Resume que:
1) O ensino superior privado cresceu 192% nos últimos dez anos, porém ainda há um déficit de 7 milhões de vagas.
2) 60% dos formados no ensino médio adiam o ingresso na faculdade, contribuindo para o déficit.
3) O programa de crédito universitário Pravaler visa reduzir as barreiras de acesso ao financiamento para estudos, tendo já beneficiado mais de 540 mil alunos.
Gestão da Captação/Envolvimento em Faculdades e Universidades nos Estados Unidos:
1) A gestão da captação/envolvimento surgiu como uma abordagem estratégica para integrar funções como admissão, permanência e relacionamento com egressos.
2) Essa abordagem reconhece que atrair e reter alunos depende de esforços em toda a instituição, não apenas no escritório de admissão.
3) Nos EUA, as faculdades enfrentam desafios crescentes como mud
O documento discute as taxas de retenção e conclusão de estudantes universitários nos Estados Unidos. Apresenta dados mostrando as taxas de retenção do primeiro para o segundo ano e taxas de conclusão dentro de 5 ou 6 anos em instituições públicas, privadas e em geral. Também discute mitos comuns sobre retenção, fatores que influenciam a saída de alunos e práticas efetivas para melhorar a retenção ao longo de décadas de pesquisas.
O documento discute a pesquisa e desenvolvimento de instituições de ensino superior, apresentando um modelo tradicional de captação de alunos versus um modelo inteligente. Ele também analisa o comportamento do consumidor de serviços educacionais, incluindo as fases pré, durante e pós-consumo e a importância de gerenciar expectativas através de relacionamentos.
O documento discute a importância da dimensão pedagógica na captação e fidelização de estudantes. A dimensão pedagógica inclui a filosofia, missão, projeto político pedagógico e currículo da escola. Famílias procuram escolas cuja dimensão pedagógica corresponde aos seus valores e objetivos para os filhos. Manter a qualidade do ensino e da experiência pedagógica é essencial para reter os estudantes.
Estratégia de captação e fidelização de alunos para formação em Instituições ...jotcosta
Resumo
O presente estudo procura contribuir para o conhecimento dos aspetos que os alunos mais valorizam no funcionamento de uma Instituição de Ensino Superior (IES) e desta forma ajudar a provar a importância de determinadas variáveis no sucesso de uma estratégia de captação e fidelização de alunos.
O tema é de grande relevância e atualidade, especialmente para as IES particular e cooperativo devido às mudanças e aos novos desafios do mercado que condicionam o funcionamento, o posicionamento e a imagem das IES. A reputação e consequentemente a sua viabilidade estão assim muito dependentes da satisfação e lealdade do alunos.
Decorrente da revisão da literatura, concluiu-se que as estratégias baseadas no marketing de relacionamento têm conseguido bons resultados, por trazer para as IES e para o ensino em geral, a dimensão da componente do serviço associado à formação enquanto produto transacionável. Esta nova realidade origina a necessidade de novas formas de relacionamento e envolvimento como os alunos, que muitas vezes são negligenciadas pelas IES. Nesse sentido, identificou-se e analisou-se as variáveis que podem influenciar a qualidade do serviço, a satisfação e a fidelização dos alunos, consideradas essenciais numa estratégias de sucesso para a captação e o aprofundamento da lealdade dos alunos às IES. Simultaneamente desenvolveu-se um modelo de questionário exploratório para recolher informação sobre a aplicação dessas variáveis a uma IES. Como caso de estudo real, aplicou-se a ferramenta ao ecossistema escolar do Instituto de Estudos Superiores Financeiros e Fiscais (IESF) o que permitiu aferir, através de questionários individuais efetuados aos alunos, o funcionamento do modelo e recolher e em simultâneo dados concretos sobre o posicionamento da instituição.
As conclusões do estudo indicam que as principais variáveis que influenciam a captação e satisfação dos alunos são a qualidade do ensino oferecido, a reputação e a imagem da instituição. Os fatores que mais contribuíram para a retenção e fidelização do aluno são o comprometimento afetivo, a satisfação, o preço, e a imagem da própria instituição. Estes resultados apontam assim para o conhecimento de fatores importantes que devem ser tidos em conta pelos gestores na definição das suas estratégias de criação de valor para as IES, tornando-as mais competitivas e valorizadas pelos alunos.
Palavras-chave: Captação, Satisfação e Fidelização de alunos; Marketing de Relacionamento; Ensino.
Este documento fornece um resumo da Estácio, a maior instituição de ensino superior do Brasil, com foco em sua estrutura acionária, equipe de gestão, oportunidades de crescimento e ganhos de eficiência, além de apresentar dados sobre o setor de educação superior no Brasil.
Apresentação corporativa da Estácio de 2010 resume:
1) Estácio é o maior grupo privado de ensino superior no Brasil com 216 mil alunos em 69 campi em 35 cidades.
2) A Estácio tem crescido organicamente e por aquisições, focando na classe média e de menor renda.
3) A estratégia da Estácio inclui qualidade diferenciada a preços competitivos, ganhos de eficiência, e expansão do ensino a distância.
O documento discute o potencial do mercado privado de ensino superior no Brasil. Resume que:
1) O ensino superior privado cresceu 192% nos últimos dez anos, porém ainda há um déficit de 7 milhões de vagas.
2) 60% dos formados no ensino médio adiam o ingresso na faculdade, contribuindo para o déficit.
3) O programa de crédito universitário Pravaler visa reduzir as barreiras de acesso ao financiamento para estudos, tendo já beneficiado mais de 540 mil alunos.
Gestão da Captação/Envolvimento em Faculdades e Universidades nos Estados Unidos:
1) A gestão da captação/envolvimento surgiu como uma abordagem estratégica para integrar funções como admissão, permanência e relacionamento com egressos.
2) Essa abordagem reconhece que atrair e reter alunos depende de esforços em toda a instituição, não apenas no escritório de admissão.
3) Nos EUA, as faculdades enfrentam desafios crescentes como mud
O documento discute as taxas de retenção e conclusão de estudantes universitários nos Estados Unidos. Apresenta dados mostrando as taxas de retenção do primeiro para o segundo ano e taxas de conclusão dentro de 5 ou 6 anos em instituições públicas, privadas e em geral. Também discute mitos comuns sobre retenção, fatores que influenciam a saída de alunos e práticas efetivas para melhorar a retenção ao longo de décadas de pesquisas.
O documento discute a pesquisa e desenvolvimento de instituições de ensino superior, apresentando um modelo tradicional de captação de alunos versus um modelo inteligente. Ele também analisa o comportamento do consumidor de serviços educacionais, incluindo as fases pré, durante e pós-consumo e a importância de gerenciar expectativas através de relacionamentos.
O documento discute a importância da dimensão pedagógica na captação e fidelização de estudantes. A dimensão pedagógica inclui a filosofia, missão, projeto político pedagógico e currículo da escola. Famílias procuram escolas cuja dimensão pedagógica corresponde aos seus valores e objetivos para os filhos. Manter a qualidade do ensino e da experiência pedagógica é essencial para reter os estudantes.
Estratégia de captação e fidelização de alunos para formação em Instituições ...jotcosta
Resumo
O presente estudo procura contribuir para o conhecimento dos aspetos que os alunos mais valorizam no funcionamento de uma Instituição de Ensino Superior (IES) e desta forma ajudar a provar a importância de determinadas variáveis no sucesso de uma estratégia de captação e fidelização de alunos.
O tema é de grande relevância e atualidade, especialmente para as IES particular e cooperativo devido às mudanças e aos novos desafios do mercado que condicionam o funcionamento, o posicionamento e a imagem das IES. A reputação e consequentemente a sua viabilidade estão assim muito dependentes da satisfação e lealdade do alunos.
Decorrente da revisão da literatura, concluiu-se que as estratégias baseadas no marketing de relacionamento têm conseguido bons resultados, por trazer para as IES e para o ensino em geral, a dimensão da componente do serviço associado à formação enquanto produto transacionável. Esta nova realidade origina a necessidade de novas formas de relacionamento e envolvimento como os alunos, que muitas vezes são negligenciadas pelas IES. Nesse sentido, identificou-se e analisou-se as variáveis que podem influenciar a qualidade do serviço, a satisfação e a fidelização dos alunos, consideradas essenciais numa estratégias de sucesso para a captação e o aprofundamento da lealdade dos alunos às IES. Simultaneamente desenvolveu-se um modelo de questionário exploratório para recolher informação sobre a aplicação dessas variáveis a uma IES. Como caso de estudo real, aplicou-se a ferramenta ao ecossistema escolar do Instituto de Estudos Superiores Financeiros e Fiscais (IESF) o que permitiu aferir, através de questionários individuais efetuados aos alunos, o funcionamento do modelo e recolher e em simultâneo dados concretos sobre o posicionamento da instituição.
As conclusões do estudo indicam que as principais variáveis que influenciam a captação e satisfação dos alunos são a qualidade do ensino oferecido, a reputação e a imagem da instituição. Os fatores que mais contribuíram para a retenção e fidelização do aluno são o comprometimento afetivo, a satisfação, o preço, e a imagem da própria instituição. Estes resultados apontam assim para o conhecimento de fatores importantes que devem ser tidos em conta pelos gestores na definição das suas estratégias de criação de valor para as IES, tornando-as mais competitivas e valorizadas pelos alunos.
Palavras-chave: Captação, Satisfação e Fidelização de alunos; Marketing de Relacionamento; Ensino.
1) O documento apresenta dados e projeções sobre matrículas e tendências no ensino superior brasileiro e paulista entre 2007-2016.
2) Houve crescimento das matrículas em cursos de tecnologia em contraste com a queda nas matrículas em bacharelados.
3) As matrículas totais nos cursos de tecnologia devem ultrapassar as matrículas em bacharelados no Brasil até 2020.
O documento discute os desafios e ameaças enfrentados por uma escola, incluindo endividamento das famílias, envelhecimento da população e mudanças nos hábitos de aprendizagem. Também identifica oportunidades como manutenção de subsídios e apoio à formação contínua. Analisa pontos fortes como competência docente e pontos fracos como perda de alunos e limitações de instalações. Detalha fatores críticos de sucesso e políticas para gestão, mercados, clientes, produtos,
O documento descreve a estratégia e cultura da organização ao longo do tempo, desde um período de crescimento desorganizado até a colheita de frutos através de um turnaround bem-sucedido. Detalha os pilares da estratégia de longo prazo, incluindo a expansão orgânica e aquisições, para consolidar uma marca nacional e levar o ensino a todas as regiões do Brasil.
A Relacao entre as Cadeias Globais de Valor e o Desenvolvimiento Economico Lo...FOMINDEL
O documento discute as sinergias entre desenvolvimento local e cadeias globais de valor e como promover o crescimento inclusivo através do trabalho decente. Ele explora como o upgrading econômico e sócio-laboral podem convergir para gerar mais e melhores empregos, promover direitos trabalhistas, diálogo social e proteção social. Também analisa experiências setoriais na Índia e lições para apoiar pequenas empresas no Brasil.
1. O documento descreve a história e evolução da Universidade Estácio, uma das maiores instituições de ensino superior do Brasil. 2. Ao longo de quase 45 anos, a Estácio passou por diversas fases de crescimento, consolidação e transformação, atingindo atualmente mais de 400 mil alunos. 3. Nos últimos anos, a Estácio vem investindo em pesquisa, inovação e empreendedorismo, com iniciativas como o espaço Nave, programas de pré-aceleração de startups e parcerias com o eco
O documento discute a importância da inovação para o desenvolvimento econômico. Moysés Simantob, professor e especialista em gestão da inovação, argumenta que a inovação é essencial para que as empresas liderem o mercado em um cenário de mudanças contínuas e aceleradas. Ele também descreve como o Brasil pode se tornar um país líder em inovação ao aprender com experiências de nações como a Coréia do Sul.
Apresentacao Trabalho De Estrategia Grupo ImpactaRodrigo Vassari
O documento descreve a história e análise estratégica do Grupo Impacta, fundado em 1988 para oferecer treinamentos de TI e formação técnica. A análise inclui o balanço entre forças e fraquezas, e métricas para acompanhar objetivos como aumento de receita, redução de cancelamentos e qualidade do ensino. Recomenda-se integrar o marketing para públicos distintos e aprimorar a infraestrutura e processos digitais para acompanhar o crescimento planejado.
Estácio: Apresentação Institucional da Reunião Pública APIMEC SP 2013Estácio Participações
O documento fornece um resumo sobre a Estácio, uma das maiores empresas de educação do Brasil. A Estácio tem 313 mil alunos, 78 programas de graduação e 20,6 mil alunos em cursos de pós-graduação. A empresa possui uma estrutura sólida de processos, com um Centro de Serviços Compartilhados reconhecido, e busca acelerar o crescimento por meio de aquisições e expansão do ensino a distância.
Destaques da Análise Setorial do Ensino Superior Privado 2014Desafios da Educação
1. O documento apresenta estatísticas e tendências do ensino superior brasileiro em 2012, com foco no setor privado, incluindo números de matrículas, ingressantes, principais cursos e consolidadores do mercado.
2. Há uma perspectiva de crescimento de 7% ao ano para o setor privado de educação superior entre 2013-2015, com discussão das tendências no âmbito dos negócios e da competitividade, como a participação de grandes grupos internacionais.
3. Também são apresentadas tendências no âmbito do ens
A entrevista discute as tendências do mercado de aplicativos móveis e a atuação da Movile nesse segmento. Helisson Lemos, COO da Movile, fala sobre os desafios de integrar as diferentes empresas do portfólio da Movile, promovendo sinergias entre elas, e a meta da empresa de alcançar 1 bilhão de usuários até 2020 de forma orgânica e sustentável. Ele também comenta sobre as estratégias da Movile para identificar novas oportunidades de negócio no setor.
Sebrae SP Escola Empreendedor 16-09-2014SV_Partners
O documento discute a importância da inovação para as empresas. (1) Aborda como a inovação pode ser uma estratégia ou necessidade de sobrevivência dependendo das condições de mercado. (2) Apresenta exemplos de como países como Coréia do Sul e Índia usaram a inovação para se desenvolverem. (3) Argumenta que a inovação exige assumir riscos calculados para gerar novas receitas.
1) O documento discute a importância da inovação e do pensamento estratégico em um mundo cada vez mais complexo e globalizado.
2) São apresentadas as principais forças motrizes no mundo atual, como a explosão tecnológica e as mudanças demográficas.
3) A inovação é vista como essencial para que as empresas lidem com a aceleração das mudanças e a competitividade crescente.
1) O documento discute as propostas do governo Yeda para reformar o plano de carreira dos professores, incluindo remuneração variável por desempenho e alterações nas aposentadorias.
2) Apresenta um comparativo entre o plano de carreira atual e as propostas do governo Yeda, mostrando reduções salariais e de benefícios.
3) Discutem os principais pontos de preocupação da categoria com a proposta do governo, como a remuneração variável e mudanças nas aposentadorias.
O documento discute a importância da educação corporativa para aumentar a competitividade das empresas em um mundo onde o conhecimento se tornou um diferencial competitivo chave. A educação corporativa ajuda a alinhar as competências dos funcionários às estratégias de negócio e promove o aprendizado contínuo para lidar com a rápida obsolescência do conhecimento. O documento também descreve sete princípios da educação corporativa, como competitividade, perpetuidade, conectividade e sustentabilidade.
O documento discute cenários e tendências de tecnologias e inovações na indústria. Apresenta o palestrante Moysés Simantob, especialista em inovação estratégica que assessora grandes empresas. Discute os campos de ação da inovação como produto, processo, gestão e conceito de negócios. Aponta que a inovação estratégica envolve revisar conceitualmente o que a empresa faz e compreender suas competências essenciais.
O documento discute o desempenho do setor bancário brasileiro em 2005, cenários e estratégias para 2006, e o potencial mercado de baixa renda no Brasil. Resume os principais pontos abordados, como o crescimento de 24% na lucratividade dos bancos em 2005, possíveis cenários para 2006, estratégias focadas em aumento de receita, redução de custos e riscos, e as oportunidades representadas pelos 77% dos lares brasileiros de baixa renda.
A Estácio tem como missão desenvolver soluções de educação customizadas para empresas públicas e privadas. A empresa possui mais de 40 anos de experiência atendendo seu público-alvo, com 400 mil alunos em 82 campi em 39 cidades brasileiras. A Estácio estruturou um modelo educacional sem similares com foco na inovação, aproximação com o mercado de trabalho e uso intensivo de tecnologia.
Rio Info 2015 - Palestra Aprendizagem adaptativa - Paulo MiletRio Info
O documento discute as oportunidades e desafios da educação digital no Brasil, mencionando: 1) Aprendizagem adaptativa e novas tecnologias como gamificação e mobile learning; 2) A necessidade de incluir adultos e oferecer educação ao longo da vida; 3) O potencial mercado de 85 milhões de brasileiros para educação continuada.
Rio Info 2015 - Palestra Aprendizagem adaptativa - Paulo MiletRio Info
O documento discute as oportunidades e desafios da educação digital no Brasil, mencionando: 1) Aprendizagem adaptativa e novas tecnologias como gamificação e mobile learning; 2) A necessidade de incluir adultos e oferecer educação ao longo da vida; 3) O potencial mercado de 85 milhões de brasileiros para educação continuada.
O documento apresenta o planejamento estratégico e operacional de uma escola técnica para aumentar o número de alunos em 50% até 2019. O plano inclui ampliar a divulgação de cursos, oferecer descontos em matrículas em grupo, expandir parcerias para estágios e buscar financiamento para abertura de polos em outros municípios.
1) O documento apresenta dados e projeções sobre matrículas e tendências no ensino superior brasileiro e paulista entre 2007-2016.
2) Houve crescimento das matrículas em cursos de tecnologia em contraste com a queda nas matrículas em bacharelados.
3) As matrículas totais nos cursos de tecnologia devem ultrapassar as matrículas em bacharelados no Brasil até 2020.
O documento discute os desafios e ameaças enfrentados por uma escola, incluindo endividamento das famílias, envelhecimento da população e mudanças nos hábitos de aprendizagem. Também identifica oportunidades como manutenção de subsídios e apoio à formação contínua. Analisa pontos fortes como competência docente e pontos fracos como perda de alunos e limitações de instalações. Detalha fatores críticos de sucesso e políticas para gestão, mercados, clientes, produtos,
O documento descreve a estratégia e cultura da organização ao longo do tempo, desde um período de crescimento desorganizado até a colheita de frutos através de um turnaround bem-sucedido. Detalha os pilares da estratégia de longo prazo, incluindo a expansão orgânica e aquisições, para consolidar uma marca nacional e levar o ensino a todas as regiões do Brasil.
A Relacao entre as Cadeias Globais de Valor e o Desenvolvimiento Economico Lo...FOMINDEL
O documento discute as sinergias entre desenvolvimento local e cadeias globais de valor e como promover o crescimento inclusivo através do trabalho decente. Ele explora como o upgrading econômico e sócio-laboral podem convergir para gerar mais e melhores empregos, promover direitos trabalhistas, diálogo social e proteção social. Também analisa experiências setoriais na Índia e lições para apoiar pequenas empresas no Brasil.
1. O documento descreve a história e evolução da Universidade Estácio, uma das maiores instituições de ensino superior do Brasil. 2. Ao longo de quase 45 anos, a Estácio passou por diversas fases de crescimento, consolidação e transformação, atingindo atualmente mais de 400 mil alunos. 3. Nos últimos anos, a Estácio vem investindo em pesquisa, inovação e empreendedorismo, com iniciativas como o espaço Nave, programas de pré-aceleração de startups e parcerias com o eco
O documento discute a importância da inovação para o desenvolvimento econômico. Moysés Simantob, professor e especialista em gestão da inovação, argumenta que a inovação é essencial para que as empresas liderem o mercado em um cenário de mudanças contínuas e aceleradas. Ele também descreve como o Brasil pode se tornar um país líder em inovação ao aprender com experiências de nações como a Coréia do Sul.
Apresentacao Trabalho De Estrategia Grupo ImpactaRodrigo Vassari
O documento descreve a história e análise estratégica do Grupo Impacta, fundado em 1988 para oferecer treinamentos de TI e formação técnica. A análise inclui o balanço entre forças e fraquezas, e métricas para acompanhar objetivos como aumento de receita, redução de cancelamentos e qualidade do ensino. Recomenda-se integrar o marketing para públicos distintos e aprimorar a infraestrutura e processos digitais para acompanhar o crescimento planejado.
Estácio: Apresentação Institucional da Reunião Pública APIMEC SP 2013Estácio Participações
O documento fornece um resumo sobre a Estácio, uma das maiores empresas de educação do Brasil. A Estácio tem 313 mil alunos, 78 programas de graduação e 20,6 mil alunos em cursos de pós-graduação. A empresa possui uma estrutura sólida de processos, com um Centro de Serviços Compartilhados reconhecido, e busca acelerar o crescimento por meio de aquisições e expansão do ensino a distância.
Destaques da Análise Setorial do Ensino Superior Privado 2014Desafios da Educação
1. O documento apresenta estatísticas e tendências do ensino superior brasileiro em 2012, com foco no setor privado, incluindo números de matrículas, ingressantes, principais cursos e consolidadores do mercado.
2. Há uma perspectiva de crescimento de 7% ao ano para o setor privado de educação superior entre 2013-2015, com discussão das tendências no âmbito dos negócios e da competitividade, como a participação de grandes grupos internacionais.
3. Também são apresentadas tendências no âmbito do ens
A entrevista discute as tendências do mercado de aplicativos móveis e a atuação da Movile nesse segmento. Helisson Lemos, COO da Movile, fala sobre os desafios de integrar as diferentes empresas do portfólio da Movile, promovendo sinergias entre elas, e a meta da empresa de alcançar 1 bilhão de usuários até 2020 de forma orgânica e sustentável. Ele também comenta sobre as estratégias da Movile para identificar novas oportunidades de negócio no setor.
Sebrae SP Escola Empreendedor 16-09-2014SV_Partners
O documento discute a importância da inovação para as empresas. (1) Aborda como a inovação pode ser uma estratégia ou necessidade de sobrevivência dependendo das condições de mercado. (2) Apresenta exemplos de como países como Coréia do Sul e Índia usaram a inovação para se desenvolverem. (3) Argumenta que a inovação exige assumir riscos calculados para gerar novas receitas.
1) O documento discute a importância da inovação e do pensamento estratégico em um mundo cada vez mais complexo e globalizado.
2) São apresentadas as principais forças motrizes no mundo atual, como a explosão tecnológica e as mudanças demográficas.
3) A inovação é vista como essencial para que as empresas lidem com a aceleração das mudanças e a competitividade crescente.
1) O documento discute as propostas do governo Yeda para reformar o plano de carreira dos professores, incluindo remuneração variável por desempenho e alterações nas aposentadorias.
2) Apresenta um comparativo entre o plano de carreira atual e as propostas do governo Yeda, mostrando reduções salariais e de benefícios.
3) Discutem os principais pontos de preocupação da categoria com a proposta do governo, como a remuneração variável e mudanças nas aposentadorias.
O documento discute a importância da educação corporativa para aumentar a competitividade das empresas em um mundo onde o conhecimento se tornou um diferencial competitivo chave. A educação corporativa ajuda a alinhar as competências dos funcionários às estratégias de negócio e promove o aprendizado contínuo para lidar com a rápida obsolescência do conhecimento. O documento também descreve sete princípios da educação corporativa, como competitividade, perpetuidade, conectividade e sustentabilidade.
O documento discute cenários e tendências de tecnologias e inovações na indústria. Apresenta o palestrante Moysés Simantob, especialista em inovação estratégica que assessora grandes empresas. Discute os campos de ação da inovação como produto, processo, gestão e conceito de negócios. Aponta que a inovação estratégica envolve revisar conceitualmente o que a empresa faz e compreender suas competências essenciais.
O documento discute o desempenho do setor bancário brasileiro em 2005, cenários e estratégias para 2006, e o potencial mercado de baixa renda no Brasil. Resume os principais pontos abordados, como o crescimento de 24% na lucratividade dos bancos em 2005, possíveis cenários para 2006, estratégias focadas em aumento de receita, redução de custos e riscos, e as oportunidades representadas pelos 77% dos lares brasileiros de baixa renda.
A Estácio tem como missão desenvolver soluções de educação customizadas para empresas públicas e privadas. A empresa possui mais de 40 anos de experiência atendendo seu público-alvo, com 400 mil alunos em 82 campi em 39 cidades brasileiras. A Estácio estruturou um modelo educacional sem similares com foco na inovação, aproximação com o mercado de trabalho e uso intensivo de tecnologia.
Rio Info 2015 - Palestra Aprendizagem adaptativa - Paulo MiletRio Info
O documento discute as oportunidades e desafios da educação digital no Brasil, mencionando: 1) Aprendizagem adaptativa e novas tecnologias como gamificação e mobile learning; 2) A necessidade de incluir adultos e oferecer educação ao longo da vida; 3) O potencial mercado de 85 milhões de brasileiros para educação continuada.
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O documento discute as oportunidades e desafios da educação digital no Brasil, mencionando: 1) Aprendizagem adaptativa e novas tecnologias como gamificação e mobile learning; 2) A necessidade de incluir adultos e oferecer educação ao longo da vida; 3) O potencial mercado de 85 milhões de brasileiros para educação continuada.
O documento apresenta o planejamento estratégico e operacional de uma escola técnica para aumentar o número de alunos em 50% até 2019. O plano inclui ampliar a divulgação de cursos, oferecer descontos em matrículas em grupo, expandir parcerias para estágios e buscar financiamento para abertura de polos em outros municípios.
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8. Ranking/Share dos Grupos Consolidadores Ranking IES/Grupo Alunos na Graduação Presencial Market Share 1 Grupo do "Di Gênio" (UNIP + Holding) 198.309 5,10% 2 Estácio Participações 192.000 5,00% 3 Anhanguera Educacional 114.720 3,00% 4 Laureate Internacional 69.201 1,80% 5 Grupo UNIBAN (Universidade Bandeirantes) 65.420 1,70% 6 Gruopo UNINOVE (Universidade Nove de Julho) 59.112 1,50% 7 Grupo UNIPAC (Universidade Pres. Antonio Carlos) 58.920 1,50% 8 Gruopo UNIVERSO (Universidade Salgado de Oliveira) 51.765 1,30% 9 IUNI Educacional 46.762 1,20% 10 Grupo UNICSUL (Universidade Cruzeiro do Sul) 32.763 0,80% 11 Kroton (Pitágoras + INED) 23.280 0,60% 12 Grupo Ânima (UMA + UNIMONTE) 23.120 0,60% 13 Grupo Universitário Maurício de Nassau 22.820 0,60% 14 Grupo Splice (Newton Paiva + Facens) 13.800 0,40% 15 UB Particiapções (UNIBRASIL + 6 Faculdade no PR) 13.498 0,30% 16 Veris Educacional (IBMEC e INTA) 10.700 0,30% 17 SEB (COC) 9.517 0,20% 18 Fanor (Banco Pactual) 9.270 0,20% Market Shate dos 18 maiores Grupos 26,10%
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10. 2 – Mercado em Crescimento a) Aumento do PIB per capita b) Acesso a crédito c) Baixa penetração
11. 75% dos alunos nos EUA têm acesso a crédito Universitário (Fonte: Jornal Folha de São Paulo, 11/06/2007) No Brasil, o acesso ao crédito Universitário atende cerca de 4%dos alunos. Demanda reprimida: 4,5 milhões gostariam de fazer Universidade Inadimplência: 1,5 milhão estudam, mas têm dificuldades para pagar Potencial: 6 milhões de pessoas podem se beneficiar de crédito Universitário Grande margem de crescimento
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14. Leitura do cenário em 2008 IES que competem por imagem de qualidade percebida Zona Indefinida IES que competem por preços e conveniência. Nicho Premium com Escala Porte Tradição Custo/ benefício Localização Pequenas IES (Fac. Isoladas em Pequenas cidades) Massa Grandes Consolidadores A B C D
15. Conveniência Premium Nicho: Atua somente em uma área do conhecimento (ex.: IBMEC, FGV, ESPM) Premium: Atua em diversas áreas (ex.: PUCs, Mackenzie, Facamp) Porte e Tradição: - Geralmente são IES de médio e grande porte. - Já possuem uma história na região (tradição) - Quase sempre são universidades ou centros universitários Bem Localizadas: -Excelente localização e acesso - Preço baixo - Em alguns casos é multicampi Melhor Preço: - Preço mais baixo da região - Localização e acesso adequados
16. Qual a opção de posicionamento estratégico das IES ?
17. Para garantir seu posicionamento estratégico as IES buscam construir seus diferenciais: 1) Diferenciais Estratégicos 2) Diferenciais Acadêmicos 3) Diferenciais de Gestão
27. Posicionamento: Instituições de pequeno porte podem ser viáveis se construírem diferenciais bastantes claros Diferenciais de qualidade: Instituições de nicho Instituições de referência Diferenciais de conveniência: Localização Preço
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34. Variáveis CENÁRIO A – Massificação planejada CENÁRIO B – Massificação segmentada CENÁRIO C – Expansão com desqualificação CENÁRIO D – Expansão orientada pelo mercado Condições Internacio-nais Integração liberal e equilíbrio instável Integração regulada e estável Redução da integração com recrudescimento do protecionismo Integração liberal e equilíbrio instável Projeto Político Nacional Aliança social reformista Aliança social-liberal Aliança social reformista Aliança liberal Natureza e Orientação do Estado Estado promotor social Estado regulador e indutor Estado indutor e promotor social Estado liberal (mínimo) Crescimento do PIB Médio Muito alto Baixo Baixo Mercado e Poupança Internos e Externos moderados Internos e Externos altos Externo e interno baixos Externos altos e Internos moderados Estrutura Produtiva Reestruturação ampla com aumento do peso do terciário e agricultura Diversificação com crescimento do terciário, agropecuária e indústria de bens duráveis Reestruturação moderada com aumento do peso do terciário e agricultura Reestruturação e Especialização com presença da indústria de bens intermediários e de capital
35. Variáveis CENÁRIO A – Massificação planejada CENÁRIO B – Massificação segmentada CENÁRIO C – Expansão com desqualificação CENÁRIO D – Expansão orientada pelo mercado Política industrial Privilegia setores intensivos em geração de empregos Apóia empresas mundialmente competitivas Privilegia setores intensivos em geração de empregos Instável, com alguns estímulos a setores mais competitivos Desemprego e Subemprego Moderado Moderado Moderado / Alto Alto Pobreza Baixa Moderada Moderada Alta Organização Regional Moderadamente desconcentrada Ligeiramente desconcentrada Moderadamente desconcentrada Altamente concentrada Qualidade Ambiental Moderado impacto Baixo impacto Moderado impacto Alto impacto Investimentos em P & D Ampliados Ampliados Seletivos Medianos
36. Variáveis CENÁRIO A – Massificação planejada CENÁRIO B – Massificação segmentada CENÁRIO C – Expansão com desqualificação CENÁRIO D – Expansão orientada pelo mercado Conceito predominante Educação é bem público e principal vetor de inclusão social Educação é relevante para a inclusão social mas solucionada pela iniciativa privada Educação é bem público e recurso estratégico para o País Educação é relevante mas a prioridade é o ensino fundamental Política de ensino superior Fortalecimento do ensino público Coexistência entre ensino público e privado Fortalecimento do ensino público com perda de qualidade Privatizante Distribuição da matrícula Equilíbrio público-privado e instituições Mix Predominância do segmento privado Equilíbrio público privado Predominância do segmento privado Interiorização das matriculas Intensa Intensa Intensa Pouca Regulação Muito ativa enfatizando a inclusão social, processos e resultados Ativa e voltada para garantir a livre concorrência Forte especialmente sobre o segmento privado Seletiva e voltada para produtos e resultados
37. Variáveis CENÁRIO A – Massificação planejada CENÁRIO B – Massificação segmentada CENÁRIO C – Expansão com desqualificação CENÁRIO D – Expansão orientada pelo mercado Demanda Alta e distribuída entre públicas e privadas Alta e concentrada sobre as privadas Alta e intensificada pela população de baixa renda nas públicas Ampliação com ênfase na população de baixa renda Oferta Expansão quantitativa e exigência de bom padrão de qualidade Expansão quantitativa e melhoria da qualidade sistêmica Expansão quantitativa mas segmentada em qualidade Dual, com predomínio de cursos de menor custo Ensino publico Renovado e parcerias com setor privado Renovado em expansão da pós-graduação Expansão do atendimento e manutenção de dificuldades estruturais Padrão de qualidade heterogêneo Ensino privado Melhoria da qualidade sistêmica devido à intensa regulação Melhoria da qualidade sistêmica devido à intensa regulação Crises e instabilidade com comprometimento da qualidade sistêmica Crises e instabilidade, com qualidade dual Financiamento Incentivos fiscais para o setor produtivo, recursos do FGTS e FAT, mensalidades, fundos setoriais, credito educativo acessível e abrangente Contratos de gestão e compra de vagas, mensalidades, recursos do FGTS e FAT, fundos setoriais, securitização, financiamento de bancos de desenvolvimento, aumento substancial do credito educativo Fundo de desenvolvimento nos moldes do Fundef, incentivos fiscais para o setor produtivo, recursos do FAT, fundos setoriais, mensalidades, credito educativo relativamente ampliado Securitização, mensalidades, abertura de capital, credito educativo instável
38. Variáveis CENÁRIO A – Massificação planejada CENÁRIO B – Massificação segmentada CENÁRIO C – Expansão com desqualificação CENÁRIO D – Expansão orientada pelo mercado Ambiente tecnológico Moderadamente atualizado Relativamente atualizado Moderadamente atualizado, com restrições de financiamento “ High-tech” para segmentos de elite e sofrível para os demais EAD Oferta liderada pelas IES públicas em consórcios Oferta liderada pelas IES privadas em consórcios Oferta liderada pelas IES publicas Oferta liderada pelas IES privadas Concorrência Menos intensa, mas fortemente regulada Intensa, porém regulada Restrita e muito regulada Intensa e relativamente livre Presença de instituições estrangeiras Reduzida Forte via parcerias e alianças Reduzida Estimulada Lógica do cenário “ Crescimento Controlado” “ Renovação com Regulação” “ Crescimento com perda da qualidade sistêmica” “ Tudo pelo Mercado”
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41. Qualidade dos Cursos Formação Empreen- dedora Potencia- lização da Emprega- blidade Atributos dos serviços Imagem
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44. 2 AVALIAÇÃO DAS FUNÇÕES DO COORDENADOR COORDENADOR Funções Funções Políticas Funções Gerenciais Funções Acadêmicas Funções Institucionais Liderança Animação Representatividade Divulgação Ligação com mercado Supervisão de Infra-estrutura Supervisão de acervo bibliogr. Administração de pessoal docente Administração de pessoal discente Supervisão da adimplência Supervisão da evasão Elaboração e execução do Proj. Pedagógico Exeução das atividades em sala e extra-aulas Execução da avaliação setorial Supervisão e estímulo à pesquisa cient. Supervisão da Monitoria Supervisão das atividades de extensão Supervisão dos estágios Execução das atividades do ENADE Acompanhamento de alunos egressos Supervisão das condições de empregabilidade Captação de recursos alternativos Execução do processo de reconhecimento Acompanhamento das condições de oferta do curso
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55. Sistema de medição de desempenho “ um conjunto de medidas referentes à totalidade da organização incluindo as suas partes, os seus processos e as suas atividades organizadas, de forma a refletir as características do desempenho para cada nível gerencial interessado”. (Moreira, 1966) Objetivo de um sistema de medição de desempenho estabelecer o grau de evolução ou de estagnação de seus processos, assim como, da adequação ao uso de seus bens e serviços, fornecendo informação adequada, no momento preciso, a fim de tomar as ações preventivas e/ou corretivas que levem à conquista das metas organizacionais.
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57. Critérios segundo USA-DoD ser crítico para as metas estratégicas indicado para monitorar resultados através do tempo mostra processo de melhoria das metas ter sensibilidade às mudanças ser quantificável e mensurável ter reconhecimento e aceitação
58. CARACTERÍSTICAS DESEJÁVEIS DOS INDICADORES Prospectivos , indicando tendências futuras ; Normalizados , possibilitando sua comparação com outros indicadores ; Estatisticamente confiáveis ; Eqüitativos , devem ser aceitos pelas pessoas que têm de lidar ou trabalhar com eles ; Balanceados em termos quantitativos , permitindo múltiplas perspectivas ; Apropriados a medir as características de modo adequado ; Quantificáveis , podendo ser traduzidos em números, calculados, agregados e comparados ; Eficientes , permitindo conclusões e inter-relações construtivas com outros indicadores ; Abrangentes , podendo incorporar características significantes ; Discriminatórios , ou seja, pequenas alterações têm significado relevante . Objetivos ; Imparciais ;
59. BSC – Balanced Scorecard Balanced scorecard é um conjunto de medidas relacionadas diretamente à estratégia da empresa. Sua implementação assegura a empresa o foco na execução da estratégia traduzindo seus objetivos em termos operacionais. Kaplan e Norton foram os primeiros autores a introduzir o conceito em 1992 por meio de um artigo Publicado na Harvard Business Review (“The Balanced Scorecard— Measures that Drive Performance”).
60. Balanced Scorecard Comunicação e Integração Comunicação e Educação Integrando a premiação às medidas de performance Clarificação e Tradução da Visão e da Estratégia Obtendo o consenso Feedback da Estratégia e Aprendizagem Facilitando o processo de revisão da estratégia Planejamento e Fixação de Objetivos Alinhando iniciativas estratégicas Alocando os recursos Estabelecendo prazos BSC
62. BSC – Balanced Scorecard Medidas financeiras, como taxa de utilização dos ativos, receitas por docentes e retorno do capital empregado; Medidas sobre clientes, como satisfação, e taxa de retenção; Medidas internas, % de vendas de novos cursos; introdução novos cursos vs. concorrência e tempo de colocação no mercado da nova geração de cursos; e Medidas para crescimento e aprendizagem, como satisfação de docentes, % de saída de professores-chave e, % de processos realizados excepcionalmente.
63. Aumento e mix de receitas Melhoria dos custos e produtividade Incremento na utilização dos ativos Benefícios esperados Perspectiva Financeira Redução dos riscos: liquidez, crédito e concentração
64. Participação de mercado Captação de novos clientes, retenção e satisfação Rentabilidade proporcionada pelos clientes Benefícios esperados Perspectiva Cliente Ambiente: análise dos competidores
65. Análise da inter- relação com departamentos Processo de identifi- cação necessidades dos clientes e servi- ços pós vendas Processo de inovação e novos produtos Benefícios esperados Processo de operações Perspectiva Processos Internos
66. Avaliação da capacidade dos funcionários Capacidade dos Sistemas de Informação Motivação e alinhamento com as estratégias Benefícios esperados Empowerment Perspectiva Aprendizagem e Crescimento
67. Critérios para seleção de objetivos estratégicos Critérios Possíveis objetivos estratégicos/fatores críticos de sucesso Crítico para a estratégia geral Indicado para monitorar resultados através do tempo É quantificável e mensurável Sensibilidade às mudanças Reconhecimento e aceitação Pontuação Hierarquização Perspectiva Financeira
68. Critérios para seleção de objetivos estratégicos Critérios Possíveis objetivos estratégicos/fatores críticos de sucesso Crítico para a estratégia geral Indicado para monitorar resultados através do tempo É quantificável e mensurável Sensibilidade às mudanças Reconhecimento e aceitação Pontuação Hierarquização Aumentar o valor líquido das mensalidades 9 9 9 3 9 7,3 6 Perspectiva Financeira
69. Critérios para seleção de objetivos estratégicos Critérios Possíveis objetivos estratégicos/fatores críticos de sucesso Crítico para a estratégia geral Indicado para monitorar resultados através do tempo É quantificável e mensurável Sensibilidade às mudanças Reconhecimento e aceitação Pontuação Hierarquização Aumentar o valor líquido das mensalidades 7,3 6 Melhorar a lucratividade da Universidade 7,8 2 Perspectiva Financeira Aumentar o market share 8,6 1 Otimizar os recursos financeiros 7,6 3 Gerenciar os riscos 7,5 4 Minimizar a capacidade ociosa e o excesso de custos operacionais 7,4 5
70. Mapa estratégico Financeira Comunidade Processos Cresc. e Aprend. Melhorar o clima e as condições de trabalho das pessoas Melhorar a performance dos funcionários Desenvolver um sistema de informações que as forneça em tempo hábil e de forma balanceada para o staff de frente acerca dos serviços que estão sendo entregues Reter funcionários Melhorar o desempenho e a titulação dos professores. Investir na qualidade da educação Melhorar a imagem da Universidade Otimizar o processo ensino aprendizagem Assegurar que os alunos aprendam e se desenvolvam Melhorar a satisfação dos alunos Aumentar o market share Aumentar a visibilidade da Universidade Aumentar a demanda pelos cursos ofertados Melhorar a lucratividade da Universidade Minimizar a capacidade ociosa e custos operacionais Aumentar o valor líquido da mensalidade Gerenciar os riscos Otimizar os recursos financeiros Estimular o desenvolvimento das competências dos colaboradores Reter alunos
71. Critérios para seleção dos indicadores Objetivo Indicador 1 prospectivo 2 objetivo/imparcial 3 normalizado 4 confiável 5 equitativo 6 viável (custo) 7 balanceado 8 apropriado 9 quantficável 10 eficiente 11 abrangente 12 discriminatório Total Posição Aumentar a lucratividade dos clientes 47.Lucratividade dos clientes 4,0 6 Aumentar a participação no mercado 49.Participação de mercado 6,5 1
72. Objetivo Indicador Posição Hierarárquica Exeqüibilidade Custo de obtenção dos dados Média geométrica Aumentar o valor líquido da mensalidade 3.Receita com mensalidades/alunos (“ticket líquido”) 4 Melhorar a lucratividade da instituição 10.EBITDA absoluto 11.EBITDA relativo 14.Valor médio obtido da mensalidade 3,3 3,9 4,3 Aumentar o market share 15.Índice de participação de mercado (% de Mkt share 16.Número de entrantes 20.Taxa de evasão no semestre 3,9 3,4 3,6 Otimização dos recursos financeiros 24.Lucro sobre ativos (return on assets => ROA) 25.Fluxo de caixa/ativos 3,4 3,6 Manter as taxas escolares tão baixas quanto possível 26.Mensalidades/custos do ensino 3,6 Gerenciar o risco 28.Passivo/alunos 29.Evasão 3,6 Minimizar capacidade ociosa e excesso de custos operacionais 33.Custo de ensino/aluno 34.Custo de administração/aluno 3,6 2,5
73. Drill-Down dos indicadores Objetivo Indicador Especificação Investir na qualidade da educação Pesquisa de opinião e de imagem da Universidade com a comunidade externa e interna Detalhamento : painel de opiniões acerca da Universidade e de assuntos de educação junto a professores, coordenadores, diretores, alunos e pessoal administrativo Métrica : Escala de atitudes a ser definida Responsável : Diretoria Acadêmica Abrangência : Curso Periodicidade : Semestral Critério : Média Formato : (sem formatação)
74. Institucionalizar Orçamento Pluri Anual Otimizar Gastos Aumentar a Receita Minimizar Riscos Financeiros e Econômicos Maximizar a Utilização de Ativos Implementar Programas de Qualidade de Vida Desenvolver Competências e Habilidades Disseminar e Atualizar os Valores e Diretrizes Organizacionais Otimizar os Sistema de Informação Adequar a Estrutura de Sistema de Informação Remunerar Competitivamente Reter Funcionários Desenvolver Parcerias Implementar Processos de Inovação Aprimorar os Processos de Sistema de Informação Minimizar os Riscos de Não Conformidades Garantir a Implementação do Processo Produtivo Satisfazer as Necessidades do Cliente Assegurar a Confiança na Marca Estabelecer Relacionamentos Duradouros Fazer Benchmarking Estruturado Crescimento e Aprendizagem Processos Clientes Financeira BSC PARA EMPRESAS COM FINS LUCRATIVOS
75. Institucionalizar Orçamento Pluri Anual Otimizar Gastos Aumentar a Receita Minimizar Riscos Financeiros e Econômicos Maximizar a Utilização de Ativos Implementar Programas de Qualidade de Vida Desenvolver Competências e Habilidades Disseminar e Atualizar os Valores e Diretrizes Organizacionais Otimizar os Sistema de Informação Adequar a Estrutura de Sistema de Informação Remunerar Competitivamente Reter Funcionários Desenvolver Parcerias Implementar Processos de Inovação Aprimorar os Processos de Sistema de Informação Minimizar os Riscos de Não Conformidades Garantir a Implementação do Processo Produtivo Satisfazer as Necessidades do Cliente Assegurar a Confiança na Marca Estabelecer Relacionamentos Duradouros Fazer Benchmarking Estruturado Contribuir para o Desenvolvimento Social Econômica Crescimento e Aprendizagem Processos Clientes Sociedade EMPRESAS SEM FINS LUCRATIVOS
76. Objetivo Indicadores 1. Ranking Especializados (Guia de Estudantes, Playboy, CAPES etc.). 2. Relação candidato / vaga em engenharia Poli / USP 3. Índice de satisfação com base na pesquisa de opinião com os alunos de todos os anos de acordo com os atributos de valor propostos (tipo Mapcom) 4. Valor dos projetos desenvolvidos com os parceiros governamentais (Número, mantendo o aspecto do valor/ relevância, liderança). 5. Índice de satisfação com base na pesquisa de opinião com os parceiros governamentais 6. Valor dos projetos desenvolvidos com empresas 7. Índice de satisfação com base na pesquisa de opinião com os parceiros empresariais (avaliação também do engenheiro formado) 8. Índice de satisfação com base na pesquisa de opinião com os parceiros da rede de relacionamento
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78. 1. Ranking Especializados (Guia de Estudantes, Playboy, CAPES etc.) Definição Média da classificação das melhores Escolas de Engenharia do País, elaborada por mídia com reconhecida credibilidade e de repercussão nacional Fórmula Grad: média aritmética das notas atribuídas pelo Guia do Estudante para as engenharias relacionadas Pós: média aritmética das notas atribuídas pela CAPES aos programas de engenharia Unidade de Medida grad: Guia dos estudantes - estrelas ( 0 a 5) pos: Capes - nota (0 a 7) Periodicidade grad: anual pos: trianual Fonte grad: Publicação Abril pos: CAPES Disponibilidade Disponível Drill-Down Abertura por engenharia e comparação com outras escolas de engenharia
79. Metas: 5 estrelas em todos ranking desde 2005 Indicador 1: Ranking: Ranking Especializado (Guia do Estudante) Metas 2001 2002 2003 2004 2005 2010 2015 15,1 15 13,3 17 20 50 90 Indicador 2: Relação candidato/vaga em engenharia
92. Processo para obtenção do Conceito de Curso Conceito Preliminar do Curso Visitas in loco (avaliação de insumos e processos) Conceito do Curso Dispensa da visita
100. Conforma relato de Schwartzmann , os componentes do CPC foram definidos após diversas reuniões técnicas com especialistas da área de Educação Superior. Posteriormente, o assunto foi discutido na Comissão Nacional de Avaliação da Educação Superior (CONAES), que acabou por referendar os seguintes parâmetros:
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102. COMPARATIVO ENTRE AS MÉDIAS DE NOTAS DAS TURMAS INICIAIS E FINAIS DO ENADE PARA OS CURSOS DE SAÚDE
103. altos de conhecimento e informação, geralmente de nível sócio-econômico mais eleva- do.
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108.
109. Em resumo, ao combinar duas medidas em boa parte contraditórias (o ENADE e o IDD) já que o índice de insumo é calculado a partir de sua equivalência com o IDD) o conceito preliminar torna-se ainda mais confuso e de difícil interpretação
112. 1- PORTER, M. Estratégias competitivas: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1996. 2- PORTER, M. Vantagem competitiva . Rio de Janeiro: Campus, 5. ed., 1985. 3- FIGUEIREDO, J.R.M. Identificação de indicadores estratégicos de desempenho a partir do Balanced Scorecard. Florianópolis: UFSC, 2002. 4- KAPLAN, R.S., NORTON, D.P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard . Rio de Janeiro: Campus, 1997. 5- KAPLAN, R.S., NORTON, D.P. The Balanced Scorecard . Boston: Harvard Business School Press, Sep. 1996c. 6- ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO. POLI2015 : construção do BSC .< www.usp.br/poli >. Acesso em out. 2008. REFERÊNCIAS