Estratégias que falharam

ENCONTROS SCIP BRASIL 2013
Por que as estratégias falham?
… por que elas podem dar certo?
Fred Donier
São Paulo, 26 de Junho de 2013

Crescendo Consultoria – Rua Funchal 418 – 35 andar – Ed. E-Tower - Cep 04551-060 - São Paulo – Brasil – Tel: +55 11 3521 7322 - www.crescendo-consult.com.br

O que aconteceu com estas grandes marcas?

Encontros SCIP Brasil 26.06.2013 – Por que as estratégias falham - Página 2

A rede Manchete era conhecida pelas transmissões de carnavais e pelos sucessos das suas
novelas. Um dos seus maiores sucessos foi a novela "Pantanal".
O canal também ficou conhecido por passar diversas séries de origem japonesas como
Jaspion, Jiraya, Super Sentais e etc e obteve muito sucesso, muito sucesso mesmo. Essas
transmissões abriram portas para outras emissoras irem atrás deste mercado. Além desses
programas, passava também desenhos considerados clássicos da década de 50, 60, 70 e 80
como Dom Quixote, Josie e a Gatinhas, Manda-Chuva entre outras.
Permaneceu no ar até o dia 10 de Maio de 1999 declarando falência depois de várias crises e
muita confusão. Atualmente a concessão é da Rede Tv!.


A Rede de Tv Tupi foi a primeira emissora de televisão do Brasil e da América do Sul e a
quinta do mundo. Foi a pioneira em telejornais, novelas entre outras coisas. Era líder absoluta
nos anos 60 e as emissoras concorrentes aprimoravam sua programação para lutar pela
audiência. Foi nesse canal, com muita criatividade ( pois não tinham satélites) que foi feita a
primeira transmissão ao vivo no País.
No final dos anos 70 devido a uma má administração criou-se vários problemas financeiros e
a tv começou a perder investimentos, qualidade e audiência. Para completar, a Rede Globo
começou a impor um domínio avassalador e a Rede Tupi enfraquece.
Em 16 de Julho de 1980, após vários escândalos, atrasos de salário e greves, a concessão da
emissora foi cassada pelo governo brasileiro e o sinal da TV Tupi foi cortado.
O prédio da emissora atualmente é a sede da Abrilradiofusão que gera o canal MTV Brasil.


Durante os 86 anos em que atuou em São Paulo, com Razão Social de Casa Anglo-Brasileira
S/A, a loja de departamentos Mappin foi uma das mais tradicionais do ramo no Brasil.
Na década de 30, inovou ao colocar etiquetas com os preços nas vitrines. Foi a propulsora do
crediário. Antecipou o "conceito" de shopping center, reunindo produtos de diversos tipos
em um único local. A loja na Praça Ramos de Azevedo, no centro da capital (que atualmente é
o Shopping Light), se tornou referência da marca. Definitivamente era a loja da elite Brasileira
e era, até mesmo, confundida com cartões postais de São Paulo.
Foi à falência em 1999, sob a direção de Ricardo Mansur.


Mesbla S.A foi uma cadeia de lojas de departamentos brasileira que iniciou suas atividades
em 1912 como filial de uma firma francesa. Em 1996 teve uma série de problemas financeiros,
então em 1997 pediu concordata. Ricardo Mansur, administrador do Mappin na época,
arrematou 51% das ações por 600 milhões de reais além de assumir
a dívida fiscal de 350 milhões de reais da concordatária. A empresa continuou tendo
problemas financeiros, então Ricardo Mansur desistiu da empresa, que teve sua falência
decretada em julho de 1999.
A falta de dinheiro no caixa era mais grave do que o empresário pensava, fora os atrasos de
pagamento de fornecedores que já era algo crônico. A última loja da rede, fechou suas portas
em 24 de Agosto de 1999 em Niterói.


A Arapuã já foi a maior varejista de eletrodomésticos do Brasil, tendo como principais
concorrentes a Casas Bahia e o Ponto Frio nos anos 90.
Devido a graves problemas financeiros pediu concordata em 1998, e em 2003 a justiça
decretou sua falência pela primeira vez, mas a defesa da empresa entrou com um recurso e o
caso foi parar no Superior Tribunal de Justiça (STJ). Depois de seis anos, em março de 2009,
o STJ finalmente decretou a falência da Arapuã, mas acionaram novamente a justiça, onde
seu pedido de recuperação judicial foi aceito.


Em 4 de novembro de 1933 um grupo de empresários e pilotos reuniu-se e criou a Viação
Aérea São Paulo, apresentando ao público na sua base do Campo de Marte seus primeiros
aviões. Em 12 de novembro de 1933 em uma cerimônia no Campo de Marte, foram
inauguradas as duas primeiras linhas, e decolaram os primeiros voos comerciais. Em janeiro
de 1935, a VASP foi estatizada devido a sua frágil saúde financeira, e no início da década de
90, a VASP foi privatizada.

A VASP parou de voar no final de janeiro de 2005, quando o DAC cassou sua
autorização de operação. Em 4 de setembro de 2008, sentença proferida pelo juiz da 1ª Vara
de Falências e Recuperações Judiciais de São Paulo, onde tramitava a Recuperação Judicial,
decretou a falência da companhia com dívidas estimadas em 5 bilhões de reais. Em agosto de
2011, quatro aviões que permaneciam em Congonhas foram desmontados para serem
vendidos como sucata.


A VARIG foi uma das primeiras companhias aéreas do Brasil. Foi fundada em 7 de maio de
1927 na cidade de Porto Alegre sob o nome Viação Aérea Rio Grandense pelo alemão Otto
Ernst Meyer. A empresa, que era controlada pela Fundação Ruben Berta, atravessou um
processo de recuperação judicial inédito no Brasil.
Entre as décadas de 1950 e 1970, a Varig era uma das maiores e mais conhecidas companhias
aéreas privadas do mundo, concorrendo até mesmo com a inigualável PanAm. A empresa era
conhecida pelo seu requintado serviço de bordo em todas as três classes. Nessa época a
Varig operava rotas internacionais pra América, Europa, África e Ásia, no início com os
Lockheed Constellation e DC-6, mais tarde com os Boeing 707 e Caravelle, e por fim com os
DC-10 e Boeing 747.
Em 20 de julho de 2006, após ter entrado no processo de recuperação judicial, teve sua parte
estrutural e financeiramente boa isolada e vendida para a Varig Logística S.A. através da
constituição da razão social VRG Linhas Aéreas S.A., a qual, em de abril de 2007, foi cedida
para a Gol Linhas Aéreas.
Devido ao fato de não poder operar voos com a própria marca, que foi cedida juntamente à
unidade produtiva que hoje está sob o domínio da VRG Linhas Aéreas S.A., a Fundação
Ruben Berta criou a marca Flex Linhas Aéreas, que chegou a operar voos regulares
comissionados pela Gol Linhas Aéreas mas, que teve sua falência decretada no mesmo dia do
decreto da falência da Varig.


O Bamerindus (Banco Mercantil e Industrial do Paraná) era uma banco totalmente brasileiro,
localizado em Curitiba e era de propriedade da família Andrade Vieira.
O banco entrou em dificuldades em 1994 e acabou entrando no PROER (um programa do
governo que visava recuperar instituições financeiras que estavam com graves problemas de
caixa, o que poderia gerar uma crise econômica sistêmica).
Depois em 1997 houve a intervenção pelo Banco Central, onde parte do banco foi incorporada
pelo HSBC, com uma compra simbólica no valor de R$ 1 (um real), e a outra parte pelo Banco
Central.


Encol foi uma empresa brasileira atuante no setor da construção civil.
Foi fundada em 1961 pelo engenheiro Pedro Paulo de Souza, na cidade de Goiânia. Chegou a
ser uma das maiores construtoras brasileiras. Entrou num processo de decadência em
meados da década de 1990 após a constatação de diversas irregularidades em sua
administração.
Em 1994, o Ministério Público do Brasil abriu um inquérito contra a Encol para investigar
indícios de sonegação de impostos e emissão de notas fiscais falsas. Isto abalou a confiança
na empresa, que no mesmo ano foi obrigada a renegociar suas dívidas com o Banco do
Brasil— que implementou, pouco depois, uma espécie de intervenção na companhia, com a
indicação de um de seus executivos para acompanhar a administração diária da Encol, cuja
ingerência já começara a comprometer pagamentos a diversos credores.
No fim de 1997, quando já contabilizava 710 obras interrompidas e 42 mil mutuários
aguardando a entrega dos imóveis adquiridos, a Encol entrou com um pedido de concordata
— na época, a dívida da companhia somava cerca de 1,8 bilhão de reais. Em março de 1999, a
Justiça decretou a falência da Encol. Estimativas do período indicavam que a companhia
devia R$ 2,5 bilhões, enquanto seu patrimônio estava estimado em torno de R$ 500 milhões


3 grandes famílias de causas de fracasso das estratégias

Governança deficiente

•

•

Existência de pontos cegos

•

Falhas de execução


Governança deficiente

Ausência de contra-poderes

Líderes distantes da base

Governança dominada por uma categoria de interesses

Ganância excessiva

Foco exagerado no curto prazo

Falsos consensos


Caso emblemático

As Boas Práticas de Governança Operacional recomendam
de trabalhar em 3 pilares : regras, comportamentos e estrutura

ESTRUTURA

FALTA DE
COORDENAÇÃO

COMPORTAMENTOS

SABER

REGRAS

AMBIÇÃO: GOVERNANÇA
DE ALTA PERFORMANCE

Legenda:
FOCO DO PILAR
RISCO DE
EXCLU-SÃO DO
PILAR

QUERER
Pilar Hard

Pilar Soft


FALTA DE
ENGAJAMENTO

PODER

FALTA DE
DECISÃO

Existência de pontos cegos

Excesso de confiança / otimismo
Dificuldades na gestão intercultural
−
−

Cultura auto-centrada impedindo lucidez no olhar para fora / Foco excessivo no olhar interno
Dificuldade de adaptação do modelo original em outro contexto cultural

Cultura do status quo
−

“Em time que ganha não se mexe”

Ancoragem no passado
Filtros mentais levando a demora para enxergar rupturas de tendências
Efeito manada
−

Estratégias ‘me too’ / Estratégias baseadas apenas em benchmarking

Efeito do custo afundado (Sunk-cost effect)

Caso emblemático


Conceito de Pontos Cegos de um Competidor

Quais as áreas em que
o concorrente não tem
Quais as áreas em

como enxergar nossos
movimentos
estratégicos?

que o concorrente
enxergará parcialmente
nossos

Quais as áreas em que
o concorrente
enxergará de forma
vagarosa nossos

movimentos
estratégicos?

movimentos
estratégicos?

‘

Detecção
De pontos cegos
Fonte: M. Porter / Adaptação Crescendo


Falhas de execução

Falta de coerência no desdobramento da estratégia / excesso de independência de algumas áreas

Processos orçamentários e estratégicos não alinhados

Má administração / Administração temerária

Ausência de aprendizado com falhas estratégicas passadas

Esquemas de remuneração variável não alinhas com a estratégia

Deficiência de entendimento/conhecimento da estratégia pelos escalões intermediários e inferiores da
organização

Caso emblemático


“Execution is a systematic
process of rigorously
discussing hows and whats,
whats,
tenaciously following through,
and ensuring accountability.”
—Larry Bossidy & Ram Charan/ Execution: The
Discipline of Getting Things Done


Alguns remédios possíveis para impulsionar estratégias empresariais
vitoriosas

Governança
•
•

•

•

•
•

Governança corporativa
auditada
Processo formal de
avaliação da liderança
pelo Conselho de
Administração
Governança operacional
revisitada
periodicamente com
apoio externo
independente
Balanceamento dos
incentivos de executivos
entre curto e longo prazo
Equipe de liderança de
alta performance
Promoção de modelo de
liderança colaborativo

Pontos cegos
•

•
•
•

•

•
•

•

Escutar periodicamente
os colaboradores da
empresa
Asessment cultural
Análise de 4 cantos
Inteligência Coletiva e
processos de early
warnings
Processo formal de
challenge interno da
estratégia proposta
Funil de investimentos
Análise dos riscos do
status quo vs das
oportunidades
2 ou 4 cenários
estratégicos para forçar
reais escolhas, evitar 3


Execução
•

•

•

•

•

Implantar e desdobrar
processo de pilotagem
estratégica (tipo
BSC/roadmap)
Remuneração atrelada
aos objetivos
estratégicos
Envolvimento dos
colaboradores no
processo de definição de
objetivos
Rituais formais
periódicos de avaliação
da execução estratégica
Sistema de punição
dissuasivo por atos de
má administração

E como anda a estratégia de atuação do Estado Brasileiro nos dias de hoje?

Governança?

Pontos cegos?

Qualidade da execução?


E-mail: fred@crescendo-consult.com.br


Estratégias que falharam

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Destaque

Destaque (20)

Semelhante a Estratégias que falharam

Semelhante a Estratégias que falharam (14)

Mais de Frédéric Donier

Mais de Frédéric Donier (20)

Estratégias que falharam