O documento discute a gestão esportiva e como as organizações esportivas se encaixam no contexto maior do esporte e da indústria do esporte. Ele explica como o esporte se tornou uma indústria lucrativa e como as organizações esportivas precisam ser gerenciadas para promover o esporte como entretenimento.

1. Gestão Esportiva: Uma abordagem sobre a disposição e a contextualização
das organizações esportivas.
Lorenzo Tassinari
Aluno do curso de Administração
lorenzotassinari@oi.com.br
Resumo:
O presente texto é resultado da pesquisa intitulada Diagnóstico dos modelos de gestão nas
organizações esportivas de Porto Alegre, cujo objetivo é mostrar como se relacionam esporte,
consumo, Indústria do Esporte e Organizações esportivas. Além disso, busca-se demonstrar
que o estudo sobre as finalidades e o papel da gestão esportiva abre um campo novo de
conhecimento a ser explorado.
Palavras-chave: Esporte, Indústria do Esporte, Gestão Esportiva, Gestor Esportivo.
1 INTRODUÇÃO
O presente artigo foi produzido com base na pesquisa de iniciação
científica intitulada Diagnóstico dos Modelos de Gestão das Organizações
Esportivas de Porto Alegre, realizada em 2007. Expomos aqui o resultado de
uma primeira etapa, que se detém um pouco sobre como se contextualiza a
Gestão Esportiva em meio ao cenário amplo e abrangente gerado pelo esporte
hoje.
A existência de uma Indústria do Esporte, que contém uma infinidade de
produtos e muitas possibilidades em sua segmentação chama atenção no que
diz respeito à sua força e eminência em um cenário econômico como o Brasil.
No esporte, encontram-se características próprias que justificam a força que
existe nessa indústria.
No que diz respeito ao esporte e suas naturezas e finalidades através de
sua prática, encontramos as organizações esportivas envolvidas em promover
um elemento importante da Indústria do Esporte: o esporte-espetáculo,
constituído com a finalidade de oferecer o esporte como um produto. Estas
organizações estão dispostas por finalidades hierárquicas e atuam dentro de
um funcionamento planejado e sistemático, o que será aqui apresentado,
segundo a pesquisa realizada em fontes bibliográficas.
Não estão expressos resultados em relação aos dados coletados, pois
isso será feito em outro momento. O que texto presente irá expor é um
funcionamento aplicado de conhecimentos sistemáticos relevantes na
composição da temática de nosso estudo: a Gestão Esportiva.
2 ESPORTE E CONSUMO: A INDÚSTRIA DO ESPORTE

2. Para iniciar toda argumentação a respeito do tema, traremos algumas
considerações importantes sobre a concepção de esporte, como a de Diem
(1966), quando alega que a história do esporte é intima da cultura humana,
pois com ela compreendem-se épocas e povos, em que cada época tem o seu
esporte e a essência de cada povo nele se reflete (apud TUBINO, 1987). Tal
concepção apóia-se no entendimento de Diem de que o esporte pertence ao
domínio do jogo. Quanto à aplicabilidade da sentença de Diem, podemos
utilizar exemplos relativos aos eventos da Grécia Antiga, quando realmente os
jogos celebrados eram momentos de competição, porém nunca distantes de
ser similares com os conflitos em campo de batalha. Outra visão seria
equiparar o desenvolvimento na questão de doping e treinamento esportivo,
que ocorreu durante o período da Guerra Fria, como conseqüência da guerra
sem armas entre superpotências.
Vaz (2005) lembra que a década de sessenta do século XX foi marcante
para a evolução do treinamento esportivo, principalmente nos países do leste
europeu, do pacto de Varsóvia e de outros países que compuseram o
socialismo real. Isso ocorreu devido ao impacto sócio-cultural que movimentou
o mundo naquela época, motivado pela bipolaridade existente então. O
esporte, nesta situação, serve então como medidor de forças entre as
potências mundiais. Vira uma arma política em pleno ápice da Guerra Fria.
Porém, grandes proveitos são alcançados no período, como o estudo do
doping e a qualificação do alto rendimento esportivo.
Outro fato relevante refere-se ao entendimento de Thomas Arnold, que
em 1928, da utilidade do esporte em sistemas de educação na Inglaterra. O
autor acaba por observar e decifrar aquilo que se considera, no esporte, como
dois aspectos diferentes, mas inseparáveis: o fornecimento de prazer para os
jogadores e espectadores, e a oportunidade de formação moral (TUBINO,
1987). É claro, não se trata de uma observação científica, porém importante
para ampliar o quadro de reflexão sobre o assunto.
No Brasil, a Lei no 9.981, de 14 de julho de 2000, acaba por usar de
percepções um pouco mais elaboradas em relação à prática desportiva, em
função de sua natureza e finalidade, reafirmando a posição do desporto sendo
praticado em três diferentes níveis: esporte educacional (praticado em sistemas
de ensino); esporte de participação (que considera praticantes amadores); e
esporte de rendimento (que visa à competitividade e é praticado e regularizado
em função de demais disposições legais). A oportunidade de formação moral,
como um dos primeiros aspectos apontados por Arnold, evidencia a utilização
do desporto em sistemas educacionais. No que diz respeito ao esporte de
participação, quando orientado por professores e educadores, pode ser uma
linha de intermediação entre a oportunidade de formação moral e, ao mesmo
tempo, o prazer que um indivíduo pode ter ao realizar esta atividade. O
‘‘prazer’’ fornecido aos espectadores, que Arnold aponta como outro aspecto,
pode ser considerado como um fator chave na concepção de uma indústria. As
pessoas passaram a consumir mais o esporte com o passar dos anos, de
acordo com sua evolução e o desenvolvimento de organizações esportivas. O
sistema capitalista acabou por investir no esporte-espetáculo como uma forma

3. de captar recursos financeiros, tanto advindo da receita de ingressos, quanto
posteriormente da prática de patrocínios e venda de direitos transmissivos.
Para exemplificar a aplicabilidade do que foi argumentado, tentaremos
compreender o que aconteceu com o Futebol, a partir de Gurgel (2006), que
em uma obra detalhada sobre a economia gerada pelo futebol, ressalta que:
O fato de a sociedade aceitar o futebol como algo ‘mais do que um
jogo’ foi gradativamente mudando as regras e as relações entre
jogadores, clubes, investidores, torcedores e, não menos importante, a
mídia (GURGEL, 2006)
A relação entre a sociedade e o esporte através da mídia é algo
extremamente importante para a mercadorização e espetacularização do
evento esportivo, até então considerado fenômeno social e cultural. Para que
esta mercadorização acontecesse, então seria necessária uma mudança de
postura nos até então considerados jogadores de futebol. Mário Filho revela
que, em dado momento, dá-se a mudança de postura dos atletas, rompendo
definitivamente com o lazer descomprometido que até então existia na prática
do futebol como grande objetivo:
O tempo do futebol divertimento para o jogador passara. O jogador
mão ia para campo para se divertir, quem ia para o campo se divertir
era o torcedor (...). Se o time perdia, o torcedor ficava de ‘cabeça
inchada’. Para não ficar de ‘cabeça inchada’ exigia mais do jogador.
(apud GURGEL, 2006, p 16)
Um último levantamento sobre esporte é pertinente para a compreensão
de uma Indústria do Esporte, indo ao encontro do que Proni (1998) caracterizou
como esporte-espetáculo, tendo elaborado um levantamento sobre
características marcantes na construção deste fenômeno:
(1) referem-se a competições esportivas organizadas por ligas ou
federações, que reúnem atletas submetidos a esquemas intensivos de
treinamento (no caso de modalidades coletivas, a disputa envolve
equipes formalmente constituídas); (2) tais competições esportivas
tornam-se espetáculos veiculados e reportados pelos meios de
comunicação de massa e são apreciadas no tempo de lazer do
espectador (ou seja, satisfazem a um público ávido por disputas ou
proezas atléticas); e (3) a espetacularização motivou a introdução de
relações mercantis no campo esportivo, seja porque conduziu ao
assalariamento dos atletas, seja em razão dos eventos esportivos
apresentados como entretenimento de massa passar a serem
financiados (pelo menos em parte) através da comercialização do
espetáculo (apud RODRIGUES e MONTAGNER, 2004).
Então o esporte que, como um todo reflete a cultura de um povo,
dividindo-se por níveis de sua prática, em função de suas naturezas e
finalidades, em esporte educacional, de participação e esporte rendimento – ou
esporte profissional, com a finalidade de oferecer o esporte-espetáculo como
um produto, acaba por relacionar-se com a sociedade por diferentes braços,
originando interações dinâmicas e interdependentes, como um princípio
sistemático de funcionamento. A existência de uma Indústria se dá em função

4. de suprir todos os recursos necessários para que os três níveis se
desenvolvam.
O mercado no qual os produtos oferecidos aos compradores relacionam-
se ao esporte - fitness, recreação ou lazer e podem incluir atividades, bens,
serviços, pessoas, lugares ou idéias - é o que Pitts e Stotlar (2002) defendem
como sendo a Indústria do Esporte.
O esporte, assim como as mais diferentes atividades humanas, foi
transformado em indústria que produz produtos e serviços colocados à
disposição dos consumidores no mercado (TOLEDO, 2006, p 57).
Essa idéia ratifica a percepção de Thomas Arnold em relação à força que
esta indústria possui, pela fácil ligação que fazem seus produtos e serviços
lançados no mercado ao fornecimento de prazer, que pode ser canalizado
pelos produtos e serviços à disposição de seus consumidores e usuários.
Melo Neto (2006) fala sobre uma movimentação de cerca de US$ 800
milhões em 1997 em nosso mercado de Marketing Esportivo. Pode-se justificar
este fenômeno pela força que esta indústria possui. Essa soma em dinheiro
reflete o real interesse de empresas de diversos segmentos de mercado pela
possibilidade de investir no esporte, calculando e estimando alguma espécie de
retorno, sendo institucional ou empresarial.
O esporte ganhou novos enfoques e significados no mundo atual. De
prática educativa evolui para ação social, estratégias de inclusão
social, ação promocional e segmento importante do entretenimento
(MELO NETO e CARVALHO, 2006, p. 57).
O que podemos interpretar sobre esta argumentação até o momento é
que os diferentes níveis de prática esportiva merecem enfoques específicos
para seu próprio desenvolvimento, mas deve-se levar em consideração um
momento de intersecção entre as diferentes esferas da prática esportiva, em
que novas informações podem ser levantadas, a fim de se compreender melhor
alguns fenômenos daí decorrentes. A Indústria do Esporte reflete com clareza
um nível de comercialização ao qual tanto o esporte-espetáculo quanto
produtos e serviços necessários para desenvolvimento do esporte estão
expostos hoje em dia.
Para Rein, Kotler e Shields (2007), à medida que os esportes foram sendo
comercializados, desenvolveu-se um conflito entre o conceito de esportes
como negócio e esportes como competição.
Por um lado, o esporte opera um negócio multibilionário no qual os
esportes são os produtos e os torcedores são os consumidores. Por
outro lado, os esportes são jogos muitas vezes relacionados com a
inocência da juventude, com o espírito da competição e com a
integridade do jogo. O conflito entre esporte e negócio se faz presente
em tudo, com debates que vão de uma possível antecipação do início
das competições para as 9 horas da manhã, a fim de se adequar à
grade de programação das TVs, à permissão ou não de publicidade no
campo de jogo (REIN, KOTLER, e SHIELDS, 2007, p. 26).

5. Infere-se que para a construção do chamado de esporte-espetáculo,
existe a necessidade de uma estrutura organizacional bem articulada para esta
finalidade, que usa de agentes constituintes organizações dispostas a
promover o mesmo, como que por finalidade ou natureza. A formação dessa
estrutura considera-se externa ao ambiente de cada organização
individualmente, que deve preparar sua estrutura interna, a fim de interagir com
essa nova estrutura externa.
3 ESPORTE COMO SISTEMA E GESTÃO
Pitts e Stotlar (2002) alegam uma perene diferença entre administração de
esportes (como a simples tarefa de organizar e controlar atividades esportivas
dentro de uma organização) de administração esportiva, que é um conceito
mais amplo e abrangente. Para os autores, administração esportiva passa a
ser todas as pessoas, organizações e atividades dispostas de tal forma para
produzir, promover e auxiliar produtos, serviços e lugares relacionados com o
esporte.
A administração esportiva, dessa forma, se torna uma atividade concreta
dentro das organizações esportivas dispostas pela esfera do esporte de
rendimento, tanto no que diz respeito a administrar atividades esportivas, como
no que diz respeito a participar da Indústria do Esporte. Cabe notificar que
dentro da Indústria do Esporte, o esporte profissional é encontrado na
segmentação por prática esportiva (Pitts e Stotlar, 2002), o que viabiliza a
participação do esporte-espetáculo como ativa na Indústria do Esporte.
Guiados pelo exemplo de Carravetta (2006), na medida em que notamos
processos reguladores na prática esportiva como um fenômeno social e
cultural, podemos nos valer de uma concepção sobre o esporte como um
sistema. O que é argumentado a este respeito é que como sistema aberto o
esporte (1) é composto por uma estrutura interna e uma externa, (2) regulado
por um amplo circuito de informações, e (3) conserva uma relação dinâmica e
interdependente com o meio.
A estrutura externa do esporte é composta por organizações diferentes
que influenciam na estruturação de processos reguladores da prática esportiva.
O Comitê Olímpico Internacional, por exemplo, é o órgão máximo de
administração esportiva em amplitude mundial. O Movimento Olímpico, o
espírito fair play, o alcance global do esporte, entre outras virtudes pregadas
em detrimento dos ideais traçados pelo Barão de Coubertin, são as principais
responsabilidades do COI como organização. É evidente como a manutenção
destes aspectos contribui para a composição de um circuito amplo de
informações que acaba por regular o esporte como um todo. Os Jogos
Olímpicos se tornam o principal evento que esta organização promove.
Organismos de legislação esportiva e outras organizações também exercem
papéis parecidos. O Comitê Olímpico Brasileiro, por exemplo, é a entidade
máxima de administração esportiva em âmbito nacional, e a esta organização
compete o papel de fortalecer o trabalho do COI dentro do Brasil. A FIFA é um
exemplo de organização de administração máxima de uma determinada

6. modalidade esportiva, o futebol, assim como a FIBA está para o basquetebol,
FIA para o atletismo, e assim por diante. Existe uma disponibilidade de funções
hierárquicas para com cada organização, compondo a estrutura externa que se
observa no esporte como um sistema.
Estas, entre outras organizações esportivas, são compostas por uma
estrutura interna em seu funcionamento, que compreendem três grandes
grupos constituídos de aspectos técnicos, administrativos e políticos. Estes
aspectos acabam por atuar como norteadores no comportamento
organizacional de organizações esportivas como clubes, federações,
confederações, conselhos desportivos, etc. (Carravetta, 2006).
As propriedades de suas estruturas internas (políticas) podem
direcioná-los para comportamentos administrativos, ortodoxos ou
heterodoxos, integrados ou desintegrados, organizados ou
desorganizados, flexíveis ou rígidos, centralizados ou
descentralizados, éticos ou imorais, abertos ou fechados, cristalinos ou
obscuros, hostis ou amigáveis, inovadores ou conservadores
(CARRAVETTA, 2006, p. 44).
O autor ainda reforça que a estrutura interna depende dos significados
dominantes, que expressam os valores compartilhados pela maioria dos
membros da organização. O que implica que deve haver comunicação interna
de modo a favorecer o intercâmbio de informações e conhecimentos. Assim,
notamos que um uma organização esportiva possui elementos em sua
estrutura interna que interagem entre si e também devem interagir com
conseguintes partes de uma estrutura externa maior, como é o foco do
funcionamento de um sistema aberto.
Para exemplificar, percebemos que a parte técnica responsável por
equipes esportivas de competição dentro de um clube necessita de
informações coerentes sobre um calendário esportivo, montado por federações
e confederações específicas de cada modalidade. Ou como o Comitê Olímpico
Brasileiro depende de um bom trabalho realizado na formação de atletas por
parte de clubes esportivos, para poder montar uma delegação que possa verter
resultados expressivos em uma edição dos Jogos Olímpicos. Para seguir em
um salto ainda maior, informações econômicas sobre determinadas regiões
acabam por influenciar na decisão do Comitê Olímpico Internacional sobre a
localização de uma edição de Jogos Olímpicos, tanto de Verão quanto os de
Inverno (Summer Games e Winter Games).
Sobre o desenvolvimento do esporte como um sistema e sobre a evolução
do mesmo, podemos usar dos argumentos apresentados por Pereira e Santos
(2001), em uma abordagem interessante:
O desenvolvimento de uma organização é o resultado do processo de
aplicação sistemática de um conjunto de conhecimentos, cujo objetivo
é exatamente a mudança de um estado inicial para um estado
consecutivo planejado. Já evolução assume um significado mais
abrangente. Temos a evolução de um sistema qualquer quando ocorre
um processo espontâneo de mudanças não-planejadas ou um
resultado não-planejado de mudanças planejadas (PEREIRA e
SANTOS, 2001, p. 9).

7. Obviamente, avaliar como ocorre o processo de evolução de um cenário
como o esporte acarretaria em desenvolver uma série de indicadores que
pudessem ser analisados e estudados para compreender-se a evolução por si
própria. Quanto ao desenvolvimento deste sistema, algumas inter-relações
podem ser consideradas entre partes maiores e menores do sistema. Com
base nos autores, pressupõe-se que uma mudança em qualquer dos aspectos
de cada estrutura interna poderá acarretar o desencadeamento da mudança
em quaisquer outros elementos do sistema maior, o que evidencia a
necessidade de atenção ao planejar as mudanças dentro deste ambiente. Em
termos práticos, podemos usar de exemplo o que acontece com uma equipe
esportiva competitiva quando tem uma peça chave (como um técnico) alterada
sem antes ter ocorrido uma averiguação coerente e condizente com o
momento que a equipe atravessa.
Como toda e qualquer organização, as organizações esportivas
constituem-se de elementos básicos dispostos de forma a sintetizar sua
estruturação.
Podemos definir a organização, independente de seu tamanho, como
uma articulação ou arrumação deliberada de pessoas, que visa realizar
um ou mais propósitos específicos usando determinada tecnologia
(CARAVANTES, PANNO & KLOECKNER, 2005, p 384).
O que os autores acima apresentam se diferencia em alguns aspectos do
que Pereira e Santos (2001) trazem como os elementos básicos de uma
organização: pessoas, estrutura, tarefas e tecnologia. A interação entre estes
quatro elementos interfere diretamente na obtenção de resultados, de modo
positivo ou negativo, o que pode variar de acordo com o modelo de gestão de
cada organização e também de acordo com o perfil dos gestores.
4 MODELOS DE GESTÃO E OS GESTORES
Como já exposto anteriormente, as organizações esportivas podem
manter três grandes grupos em harmonia dentro de sua estrutura interna:
aspectos técnicos, políticos e administrativos – que acabam agindo como
norteadores do comportamento organizacional das mesmas.
A gestão esportiva está imersa nestes elementos, de modo que seus
gestores podem ocupar posições estratégicas dentro das organizações para
suprir necessidades técnicas, administrativas ou políticas. Como parte ativa em
um sistema aberto, a interação entre estes três grupos com aspectos e agentes
da estrutura externa se torna uma atividade essencial para o desenvolvimento
destas organizações. Por isso que mudanças nestes aspectos internos de cada
organização podem acarretar mudanças dentro do sistema maior. As
propriedades de cada grupo devem estar em harmonia ou buscar estar, de
modo que a organização alcance um bom estágio de aplicação de conceitos,
princípios, técnicas e explicações para desenvolver-se.

8. Primeiramente, falemos dos gestores e de seu papel nestas organizações
esportivas.
Sabemos ainda que a administração é independente da propriedade,
de títulos e de poder. É uma função objetiva e deve ser fundamental na
responsabilidade pelo desempenho. É profissional – a administração é
uma função, uma disciplina, uma tarefa a ser executada; e os
administradores são os profissionais que praticam esta disciplina,
desempenham suas funções e executam as tarefas. Já não é mais
relevante se o administrador é também o proprietário; a propriedade é
acidental ao trabalho principal: administrar (DRUCKER, 2002).
Das palavras de Peter Drucker ao universo das organizações esportivas
encontramos uma proximidade na questão de clubes esportivos, que muitas
vezes possuem gestores – que podem estar posicionados por uma colocação
política – que não reconhecem a organização como uma propriedade que não
é sua. Acaba por se esquecer o papel que realmente ele deveria assumir
dentro da organização esportiva. Seu papel de administrador profissional pode
ser deixado sem que este o perceba, e isso pode comprometer o equilíbrio
entre os três aspectos internos da organização e prejudica seu
desenvolvimento. No Brasil, existe um paradigma que perdura por longa data
em muitos clubes, que é inerente ao profissionalismo existente em suas
gestões. Melo Neto, em estudos anteriores, classificou os modelos de
administrações de alguns clubes como amadorísticos ou profissionais.
(...) a administração amadorística é baseada em valores de tradição e
o comportamento de seus dirigentes influenciado por elementos
emotivos que acabam introduzindo uma dimensão irracional em suas
decisões. (...) O paradigma é a entidade sem fins lucrativos e sua
administração é voltada para dentro, o que significa a prevalência dos
problemas administrativos sobre as oportunidades de mercado (MELO
NETO, 1997).
Melo Neto defende a idéia de que a gestão das organizações em questão
deve ser completamente o oposto ao que propõe a gestão amadorística,
formulando o conceito de gestão profissional.
A administração profissional/empresarial, por sua vez, centra-se na
visão do lucro e da rentabilidade. (...) O seu paradigma é o modelo das
sociedades anônimas – S/A. O seu processo de gestão está voltado
para a busca de parceiros comerciais e investidores e para
oportunidades de mercado. (...) A administração é voltada,
predominantemente, para fora. É com o foco no mercado que se
concentram as ações estratégicas mais importantes (MELO NETO,
1997).
Brunoro e Afif (1997) compreendem que a exemplo de outras ciências, a
administração evolui constantemente, e por isso mesmo o profissional que atua
nessa área precisa acompanhar todas as transformações. Caso contrário, seu
desempenho será afetado negativamente. As mudanças nas atitudes destes
gestores, assim mesmo como seus perfis de atuação dentro da organização
estão em direta ligação com o que pode se considerar o modelo de gestão
dentro destas organizações.

9. Tendo argumentado sobre o papel de articulador do gestor esportivo
dentro de sua organização, passamos agora para a compreensão do que
venham ser modelos de gestão.
(...) modelo de gestão consiste no corpo de conhecimento,
compreendido como o conjunto de princípios, técnicas e explicações,
que orientam a concepção e o modo de funcionamento de todos os
elementos constituintes de uma organização (PEREIRA e SANTOS,
2001, p. 47).
O Modelo de Gestão, como corpo de conhecimento, é articulado pelos
gestores das organizações, de modo que este corpo ganha forma prática à
medida que os conhecimentos destes gestores são somados e aplicados no
dia a dia da organização.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O que a pesquisa de campo poderá responder, em um primeiro momento,
são questões a respeito dos gestores e de suas organizações no que diz
respeito à suas experiências dentro do esporte e dentro de outras
organizações, em relação ao esporte de rendimento.
Fatores como a idade do gestor, o tempo do mesmo dentro da
organização, tempo em outras organizações esportivas, principais ocupações
profissionais, experiência e ligação com determinadas modalidades esportivas,
formação em nível superior, condições do cargo que ocupa dentro de sua
organização, considerações a respeito da organização em que atuam,
percepções acerca de Gestão Esportiva, sua missão dentro da organização,
ligação entre sua missão e objetivos da organização, conhecimento acumulado
dentro da organização, percepção ao ambiente externo, entendimento do
funcionamento de sua organização, entre outros fatores, são questões que
devem gerar informações a respeito do funcionamento da organização,
podendo ser utilizadas na tentativa de formular e representar os modelos de
gestão encontrados em cada organização.
Os diagnósticos de cada organização, que consistem em notificar todas
estas informações de modo sintetizado dentro de cada organização, quando
agrupados, podem servir de indicador para avaliarmos o grau de
desenvolvimento dos conceitos de esporte como negócio no dia a dia destas
organizações, dentro do ambiente que se procura estudar.
A relação entre o gestor, o modelo de gestão e o desempenho da
organização no campo de negócios pode ser explorada a partir da formação
esportiva e executiva do gestor. É fato que muitos gestores em organizações
esportivas diversas foram atletas, o que lhes dá uma boa noção de
entendimento da organização e do esporte como um todo, e como gestor, este
pode se tornar apenas um mecanismo de um sistema engessado, em que nem
desenvolvimento nem evolução estão à vista.

10. Como hipóteses levantadas com base nas argumentações do presente
texto, o gestor esportivo pode ter um baixo envolvimento com o esporte e um
baixo envolvimento com gestão, que pode fazer com que este fique deslocado
em relação ao seu papel como gestor. Se o mesmo possuir um alto
envolvimento (ou algum envolvimento) com o esporte, mas não possuir
nenhum conhecimento sobre gestão, este pode ser considerado em um estágio
de busca de conhecimentos. Se este gestor tiver mais conhecimento e
formação em gestão, como um executivo, e pouco envolvimento com o
esporte, ele pode estar em conflito, pois a gestão de uma organização
esportiva difere da gestão convencional, principalmente no que diz respeito ao
aspecto político, que não se faz presente na estrutura interna de outras
organizações. E, por último, se este gestor conseguir vincular uma boa
formação esportiva com sua formação executiva, este pode se aproximar de
um domínio relevante sobre o funcionamento de sua organização e estar em
busca de consolidação, afirmando-se no cargo de gestor de uma organização
de modo a desenvolvê-la em todos seus aspectos. Os argumentos
apresentados então fortificam nossas hipóteses de pesquisa:
a) Os Modelos de Gestão estão dispostos dentro das organizações em função
dos conhecimentos e sua aplicabilidade por parte dos gestores. O modelo varia
e interage com a organização em função de seus gestores.
b) Por ser um processo individual de cada organização em função de seus
recursos disponíveis e do conhecimento advindo de seus gestores, cada
organização esportiva na esfera do esporte profissional de Porto Alegre
apresenta modelos diferentes umas das outras, que podem se aproximar em
alguns aspectos, mas se diferenciam pelas finalidades e naturezas da
organização, que se adapta ao ambiente em que se insere como um organismo
vivo, tornando-se orgânica.
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