Aprovisionamento

A u t oA u t o
I n d u s t r i a lI n d u s t r i a l
Gestão de Aprovisionamento
Realizado por: Alexandra Machado
Ana Mendes
Balbina Ferreirinha

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Diogo Teixeira
Pedro Sousa e Silva

Agradecimentos
A realização deste trabalho envolveu alguns sacrifícios de ordem pessoal, na medida que
exigiu a “usurpação” de tempo a dedicar ao estudo, à família e amigos.

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ÍNDICE

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Gestão de Aprovisionamento 5
INTRODUÇÃO
Como alunos do 5º semestre da Licenciatura de Gestão de Empresas, propusemo-nos a
realizar um trabalho sobre Gestão de Aprovisionamento a uma empresa concessionária do
Grupo Auto Industrial.
Esta empresa dedica-se à distribuição e manutenção de automóveis Ford.
O nosso trabalho vai incidir sobre a parte de manutenção, mais concretamente, na gestão
das peças.

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SUMÁRIO EXECUTIVO
A Auto-Industrial assume-se naturalmente como a empresa-mãe de um dos mais
importantes grupos no sector do comércio automóvel de retalho em Portugal, ocupando por
mérito próprio um espaço definido no mercado. O potencial de crescimento da empresa
ultrapassa a sua área de negócios tradicional e provavelmente acabará por se estender a
outros domínios que o dinamismo e a capacidade de gestão determinarem. A longa
experiência acumulada no passado e a capacidade inovadora da mais recente geração de
quadros conjugam-se para assegurar a cada momento a melhor estratégia para a
continuidade do sucesso.

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CAPITULO 1
APRESENTAÇÃO DO GRUPO
1.1 - Breve resenha histórica
A Auto-Industrial foi fundada a 20 de Dezembro de 1920, em Coimbra, integrando desde
logo 32 sócios, que subscreviam um capital de 250 mil escudos. Entre estes accionistas
fundadores contavam-se alguns familiares dos actuais accionistas.
Em 1921, o capital social é aumentado para 400 contos, sendo também adquirida a Empresa
Automobilística Portuguesa. Com esta aquisição, a dimensão temporal da Auto-Industrial
recua até aos primórdios do automobilismo português, dado que a Empresa Automobilística
Portuguesa tinha sido criada em 1902 por um dos pioneiros do desporto automóvel nacional,
o Dr. Tavares de Melo.
Av. Navarro em Coimbra, a primeira e actual sede da empresa 1920. Primeiro logótipo da empresa
Em 1928 a Auto-Industrial torna-se agente Ford.
Em 1929, inaugura, em Coimbra, um novo espaço, onde é instalada uma garagem, estação de
serviço e venda de carburantes.
Em 1930 a Auto-Industrial representava directamente as marcas Darracq, Baiar-Clement,
Rochet-Scheider's, Buick, sendo subagente da Overland, Citroën, Chevrolet e Dion Bouton.
Em 1932 é iniciada a concessão General Motors.
Em 1935, os serviços de concessão da General Motors (Chevrolet, Vauxhall, Opel, Blitz,
Bedford, Oldsmobile e G.M.C.) são também disponibilizados no Porto, através da nova filial
na Avenida dos Aliados. Nesta altura a Auto-Industrial contava com 160 empregados, entre
os quais 4 que percorriam o país com um mostruário de peças e acessórios, para responder
mais rápido aos casos de urgência.

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Em 1939 é iniciada a distribuição dos motores Perkins.
Ilustração relativa à concessão General Motors.
A 1 de Outubro de 1940, é inaugurada a Garagem do Arnado, na Av. Fernão de Magalhães,
em Coimbra, que era, na altura, o maior edifício do país destinado ao ramo automóvel. Este
edifício estava dotado para recolha de veículos, oficina e serralharia mecânica, uma estação
de serviço, um enorme armazém de peças e um stand.
O arrojo deste edifício, ainda hoje referenciado em vários manuais de arquitectura,
evidenciou na altura a plena confiança no futuro do automobilismo em Portugal por parte da
Auto-Industrial.
Em Abril de 1947, inaugura uma filial em Lisboa, na Av. Duque de Loulé.
Em 1949, é a vez de Leiria, na Rua Capitão Mouzinho de Albuquerque.
Garagem do Arnado em Coimbra.
Actuais instalações da concessão da Auto-Industrial em Coimbra na Av. Fernão de Magalhães.
Em 1956, e após remodelação, abre ao público a Auto-Palace, um enorme edifício que fazia
já parte da tradição lisboeta. Remonta ao ano de 1907, tendo tido origem em Gustavo
Eiffel, aquando da sua vinda a Portugal para a construção de pontes ferroviárias. A Auto-

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Industrial tem tido o cuidado de manter a traça original deste edifício, ao longo de todos
estes anos.
Edifício Auto Palace, Rua Alexandre Herculano 16, em Lisboa. Actuais instalações da concessão Opel da Auto-Industrial em Lisboa. Construído em 1906 e famoso pela sua estrutura
metálica, projectada por Gustavo Eiffel.
A 7 de Fevereiro de 1964 é realizada a escritura que transforma a Auto-Industrial em
sociedade anónima com um capital de 15.000 contos. Reflexo do rápido desenvolvimento do
sector automóvel em Portugal, ainda este ano o capital é novamente aumentado para 25.000
contos.
O crescimento sustentado deste mercado faz com que em 1969 o capital social passe para
35.000 contos. A venda de automóveis pela Auto-Industrial aumentou em mais de 100% na
última metade da década de 60 o que explica a inauguração de instalações, algumas de
dimensão significativa, no Estoril, Santarém, Torres Vedras, Porto e Lisboa (Portela da
Ajuda).
No início da década de 70 começa a desenhar-se a formação do grupo Auto-Industrial,
sendo adquiridas ou constituídas novas sociedades para a comercialização de outras marcas
para além das representadas tradicionais, pertencentes à General Motors. Surgem assim a
C.A.M. S.A. (Ford), no Porto (constituída ainda em 1969), a Gilauto S.A. (Renault) e a
Central Parque S.A. (Opel), em Lisboa, a Frota Lda., em Braga, e a União Eborense Lda.
(Fiat), em Évora.
Esta nova orientação estratégica viria a revelar-se perfeitamente adequada ao
desenvolvimento do negócio, constituindo hoje em dia um dos factores determinantes da
solidez da empresa e da sua viabilidade, em termos de conjuntura do mercado.
A década de 80 irá caracterizar-se pela consolidação e diversificação do grupo Auto-
Industrial, com o capital social a elevar-se a 175.000 contos logo em Janeiro de 1981.

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Em finais de 1987, uma nova actualização fixa o capital em 700.000 contos. Por esta altura
a evolução dos mercados financeiros, com forte incidência no negócio automóvel, faz com
que o grupo avance para a área financeira como accionista fundador de algumas empresas
nesta área.
Posteriormente uma empresa do grupo especializa-se na concessão de crédito, sendo mais
tarde transformada numa sociedade financeira de aquisições a crédito, com a designação
de Tecnicrédito. Esta medida foi extremamente benéfica para a rentabilidade de
exploração das empresas do grupo.
Prosseguindo a estratégia de diversificação, inicia-se a importação e comercialização de
máquinas agrícolas e industriais. Com a dimensão entretanto atingida pelo grupo, cria-se
uma empresa de mediação de seguros, enquanto que o sector automóvel se consolida com a
constituição da Auto-Horizonte Lda. (Renault), no Estoril, e da Garagem de Santa Cruz Lda.
(Citroën), em Coimbra.
1983 - Ao longo de quase um século de existência, a Auto-Industrial preservou a estrutura
de base do seu logótipo.
Auto Palace nos dias de hoje. Fotografia realizada por ocasião do 75º Aniversário da Empresa, sendo visíveis 3 gerações de automóveis em frente ao edifício
1983. Ao longo de quase um século de existência, a Auto-Industrial preservou a estrutura de base do seu logótipo
1990 - No início da presente década de 90, o capital social ultrapassa o milhão de contos
(1,1 milhões), alargando a participação na área financeira em parceria com um Banco.

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Em 1995, ano em que se comemoraram os 75 anos da empresa com a actual designação de
Auto-Industrial, o capital social é aumentado para 1,5 milhões de contos.
Em 1997 é adquirido um importante concessionário Opel na região do Porto, passando a
Auto-Industrial a dispor de representações desta marca nas áreas geográficas onde o
mercado automóvel é mais relevante. Também neste ano é aumentado de novo o capital
social da Auto-Industrial para 2 milhões de contos.
Com o lançamento do site www.auto-industrial.pt a Auto-Industrial torna-se uma das
primeiras empresas do sector a estar presente na Internet.
Em 1997 prosseguindo estratégia de crescimento no sector automóvel, é criada uma nova
área de negócio dedicada à comercialização de automóveis usados de qualidade, com a
designação de Auto-Usados. Na sequência do projecto de redefinição da imagem da
empresa foi criada a versão actual do logótipo da Auto-Industrial. Em 1998 é constituída
uma nova área de negócio: Rent-a-Car. Em 1999 é adquirido um Concessionário Ford na
Grande Lisboa passando o Grupo, através da C.A.M. SA, a representar a Ford no Porto e em
Lisboa.
Esta década ficará também marcada pelo importante investimento realizado com a
modernização do software de gestão e de telecomunicações nas empresas do grupo e ainda
pelo início da internacionalização do Grupo através de investimentos em Espanha, na
Hungria e no Brasil.
Em 1999 nomeação da União Eborense Lda. como concessionário Lancia para o distrito de
Évora.
Aquisição de concessionário Ford para a zona de Lisboa, Cascais e Oeiras: Solmotor S.A.
passando a associada C.A.M. a operar também na Grande Lisboa, para além do Grande Porto.
1997. A Auto-Industrial não deixou de acompanhar a evolução dos tempos e das novas tecnologias,
mantendo permanentemente uma imagem de dinamismo e modernidade no
design do seu logótipo e respectivas normas gráficas.
Em 2000 - A Tecnicrédito - Financiamento de Aquisições a Crédito S.A. é autorizada pelo
Banco de Portugal a transformar-se em Banco passando a designar-se por Banco Mais S.A.

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Início da representação, na zona norte de Portugal, dos automóveis "Chrysler" e Jeep",
através da associada EUA, Lda.
Inauguração em Rio Tinto das novas instalações da Auto-Industrial Porto. Neste local com
uma área útil de 23.000 m2 serão concentrados de forma integrada todos os serviços Opel
desta concessão.
O Capital Social da Auto-Industrial é aumentado para 12.500.000 €.
A Auto-Industrial alarga a sua cobertura na zona de Lisboa com a abertura de um novo
espaço Opel em Alcântara.
Auto-industrial em Alcântara.
Em 2001 reforço da presença na Internet com o lançamento de vários sites: www.auto-
usados.pt, www.agriculturaemaquinas.com, www.motolusa.pt e www.eua.pt.
Abertura em Penafiel de stand de vendas Chrysler/Jeep.
Em 2002 a C.A.M., concessionário Ford, abre novo Stand de Vendas e Oficinas no concelho
de Matosinhos na Perafita. Prosseguindo a sua estratégia de consolidação da presença no
mercado automóvel, é adquirida a Mercentro S.A., concessionário Mercedes-Benz em
Aveiro.
Garagem Auto-Palace em Lisboa é considerada pela Ordem dos Engenheiros como uma das
100 obras de Engenharia mais relevantes do séc. XX
Em 2003 empresas do grupo contratam sistema integrado de Recolha e Tratamento de
Resíduos Poluentes.
Inicio da distribuição dos automóveis Alfa-Romeo através da União Eborense Lda.
Em 2004 aquisição da Sodicentro, Lda. o Distribuidor Oficial Mercedes-Benz e Smart em
Coimbra e Leiria.

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Em 2005 início da distribuição dos automóveis Chevrolet, marca pertencente ao Grupo
General Motors. De referir que entre o início de 1930 e o início de 1950 a Auto-Industrial
já tinha representado esta marca.
Grupo recebe da Câmara Municipal de Coimbra a Medalha de Mérito Empresarial.
Em 2006 início da distribuição dos automóveis Dodge.
Grupo Auto-Industrial é uma das 3 empresas nomeadas na Categoria "Crescimento" na
Edição Portuguesa dos "Best of European Business".

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1.2 - Composição do Grupo
Auto Industrial
Auto Industrial SA
Auto Industrial, Lda
Auto Horizonte, Lda
CAM, SA
Central Parque SA
EUA, Lda
Garagem Santa Cruz, Lda
Gilauto, SA
União Eborense, Lda
Mercentro, SA
Sodicentro, Lda

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1.3 – Metas e Objectivos
O Departamento de Peças tem uma importância crucial para os lucros da Concessão,
além da sua contribuição fundamental para os elevados níveis de satisfação dos clientes.
O chefe de peças desempenha um papel chave na liderança da sua equipa com vista a
atingir estes diferentes objectivos.
Um vasto conjunto de competências e conhecimentos, que abrangem aspectos tão
diversos como encomendas de stock, negociação com firmas clientes, gestão de pessoal e
compreensão da informação de gestão, são indispensáveis para se ter sucesso.
CADEIA DE VALOR
Logística
de Inputs
1.4 - Negócio das Peças
O negócio das peças é um dos principais contribuidores para a fidelização do cliente e para
os lucros da concessão.
Para ter êxito, o departamento de peças deverá identificar a origem das vendas e os seus
clientes.
1.5 – Gestão de Clientes

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Para satisfazer os requisitos cada vez mais exigente dos clientes e ser competitivo face
aos outros distribuidores de peças, a Ford criou um contrato que estabelece normas ou
objectivos para todos os departamentos de peças dos concessionários Ford. Os
concessionários devem optar por gerir concessões Core ou Premium consoante os recursos
de que dispõem, o horário de funcionamento e os serviços oferecidos.
Aos concessionários que, de forma sistemática, não cumprem as normas estabelecidas no
contrato de reparador autorizado Ford é aplicada uma penalização financeira, pelo que cada
concessionário deverá realizar as suas verificações para garantir o cumprimento das
normas.
1.6 – Departamento de Peças da Concessão
Além de gerar os seus próprios lucros e servir clientes externos, o departamento de peças
está no centro de muitas transacções efectuadas por outros departamentos, tanto em
termos de lucros como da satisfação do cliente.
1.7 – Gestão de Stocks
A gestão de stocks é uma das principais responsabilidades do chefe de peças. Os stocks
que mantém influenciam não só os padrões de serviço que oferece aos clientes, como
também implica a imobilização de capital que é tão necessário.
Nas empresas bem geridas, os gestores analisam regularmente o investimento nas
diferentes áreas de negócios para identificar as áreas onde o mesmo e mais rentável. Por
exemplo será que o capital investido nos stocks de peças não seria melhor utilizado no
financiamento de mais veículos usados? Ou o inverso.
Um eficiente controlo de stocks é essencial para um departamento de peças eficiente.
Mapa de Controlo de Eficiência de Gestão de Stocks
A B
O investimento em stocks na minha concessão
é:
A. Grande
B. Pequeno
Perdemos vendas no meu departamento A. Frequentemente
B. Raramente
A quantidade de peças diferentes que temos A. Limitada

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em stock no meu departamento é: B. Grande
Os padrões de serviço do nosso departamento
são:
A. Baixo
B. Elevados
No nosso departamento fazemos compras
urgentes:
A. Frequentemente
B. Raramente
O Índice de Satisfação do Cliente da nossa
concessão é:
A. Baixa
B. Elevado
Obsolescência dos stocks no nosso
departamento é:
A. Baixa
B. Elevada
Os lucros do nosso departamento são
geralmente:
A. Elevados
B. Baixos
A percentagem de peças adquiridas ao preço
mais baixo é:
A. Elevado
B. Baixo
O lucro bruto médio do departamento é: A. Elevado
B. Baixo
Chave da pontuação e perfil
1º Some o número de caixas da coluna A assinaladas para as perguntas 1,7,8,9 e 10 para
obter a pontuação relativa ao lucro.
2º Some o n.º de caixas da coluna B assinaladas para as perguntas 2,3,4,5 e 6, para obter a
pontuação relativa à satisfação do cliente.
O possível ponto de máxima eficiência deverá situar-se dentro do terceiro quadrante.

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1.8 – Decidir o que deverá ter em stock
Ao definir a politica de stocks, o Chefe de Peças deverá considerar os seguintes aspectos:
A gama de produtos básica:
• O objectivo é atingir o equilíbrio entre linhas de rotação elevada, média e baixa
• A regra de 80/20 pode fornecer uma indicação útil da gama de produtos a ter em
stock
• Até os stocks especiais obedecem à regra de 80/20
O Chefe de Peças deverá decidir sobre a quantidade e o mix de stocks para cada linha.
A regra de 80/20 constitui um método empírico útil para determinar o que se deverá ter
em stock.
Uma análise do padrão de vendas (valor) e do número de linhas em stock demonstrará que
80 % do valor de vendas provêm dos 20% de linhas em stock.
A Regra de 80/20

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• Todos os stocks, independentemente das dimensões e especialização do produto,
tendem a obedecer a esta regra.
• Os stocks podem dividir-se em várias categorias: novos, de elevada, média e baixa
rotação, linhas obsoletas, etc.
• É importante que a concessão tenha uma gama equilibrada de linhas de elevada,
média e baixa rotação.
• Se o stock de elevada rotação fosse eliminado, haveria uma queda imediata dos
lucros.
• Se as linhas de baixa rotação fossem eliminadas, muitos clientes obteriam por se
dirigir a outras concessões. Então a regra de 80/20 deveria ser adoptada para
repor este tipo de stock e manter os clientes.
Um concessionário especializado num determinado tipo de produto terá um maior número
de peças por linha e um nível de stocks mais elevado do que os outros concessionários.
Para decidir a gama em stock deveremos ter em conta toda a informação disponível sobre:
• A procura de stock actual
• O registo de vendas perdidas

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• Informação de mercado sobre potenciais vendas, facultada pela Ford.
Para decidir os níveis de stock deveremos distribui-los de acordo com as categorias de
rotação:
• Peças de elevada rotação devem perfazer 80% dos stocks
• Peças de média rotação devem perfazer 15% dos stocks
• Peças de baixa rotação devem perfazer 5% dos stocks
1.9 - Encomendas
As encomendas do stock são efectuadas através de um programa informático exclusivo –
ECAT – fornecido pela marca Ford, mas que é pago por cada visita. A encomenda é assim
feita directamente à marca.
Ao efectuarmos o pedido é-nos disponibilizada informação acerca da existência ou não de
peças:
- Disponível – a peça está em Lisboa e poderá estar no dia seguinte às 6 horas no Porto;
- Transferência de VAL – vem de Valência e demora 3 dias a chegar
- MAR – vem da Alemanha e demora 5 dias a chegar
- Back Order – está indisponível, vai ser fabricado, o tempo de entrega é indeterminado.
Se a encomenda for efectuada com carácter de urgência, tem uma penalização de 10%, isto
é, significa que se tivéssemos direito a um desconto de 30% só vamos ter 20%, esta
encomenda demora 1 dia a chegar ao Porto. Se for um pedido normal, chega em 3 dias.
A empresa tem 3 armazéns: Porto, Perafita e Rio Tinto, existindo um quarto armazém
virtual, para efectuar trocas internas.
No final de cada dia os caixeiros das peças, identificam aquelas que tiveram maior rotação,
as quantidades existentes e se for caso disso, fazem uma nova encomenda de peças
directamente no ECAT.

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Valores em €
Porto Perafita Total
Janeiro 114.348 241.557 355.905
Fevereiro 113.283 225.413 338.696
Março 129.303 216.477 345.780
Abril 126.197 205.858 332.055
Maio 127.449 207.693 335.142
Junho 127.568 213.095 340.663
Julho 112.088 220.612 332.700
Agosto 134.973 237.871 372.844
Setembro 127.456 236.027 363.483
Outubro 123.394 225.770 349.164
Novembro 120.758 227.909 348.667
Dezembro 121.458 227.551 349.009
Análise do stock de peças
Análise do stock de peças
0
50.000
100.000
150.000
200.000
250.000
300.000
350.000
400.000
JaneiroFevereiro
M
arço
Abril
M
aio
Junho
Julho
AgostoSetem
bro
O
utubroNovem
broDezem
bro
Porto
Perafita
Total

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N.º Meses Porto Perafita
0 a 6 73.742 131.133 204.875 58,7%
6 a 12 22.112 27.610 49.722 14,2%
12 a 24 21.501 38.131 59.632 17,1%
24 a 36 3.529 10.838 14.367 4,1%
> 36 573 19.839 20.412 5,8%
Total
Análise da antiguidade do stock de peças
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Porto
Perafita
0 a 6
6 a 12
12 a 24
24 a 36
> 36
59%
14%
17%
4% 6%
O número de encomendas satisfeitas imediatamente calcula-se da seguinte forma:
N.º de peças fornecidas
N.º de peças encomendadas
100 =
N.º de encomendas satisfeitas
imediatamente
X

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 Encomendas satisfeitas imediatamente / Nível de stocks:
80% - o departamento encomenda principalmente peças de elevada e media rotação
90% - os stocks provavelmente teriam de duplicar e haveria mais peças de baixa rotação
95% - os stocks provavelmente teriam de duplicar
Porém, uma gestão eficiente dos processos de encomenda diária de stocks permitir-nos-á
optimizar o n.º de encomendas satisfeitas imediatamente e manter um nível de stocks
mínimo.
 Registar as vendas perdidas
Uma venda perdida é registada quando:
• A peça está esgotada e já foi encomendada, ou ainda não foi colocada nos cacifos
ou foi colocada no cacifo errado.
• A peça não é um artigo de stock porque nunca teve procura até ao momento
Em qualquer caso, uma venda perdida só deverá ser registada se a peça não for fornecida.
É importante registar as vendas perdidas “ocultas”:
• Quando o pessoal desmonta um conjunto para obter a peça
• Quando a peça é retirada das paletes antes de passar pela recepção das
encomendas
• Quando o cliente aceita fazer a encomenda da peça e esperar pela mesma
• Quando a peça está em stock mas, por alguma razão, o cliente decide não comprá-la
2- A Rotação de Stocks
Um dos indicadores mais importantes para o departamento de peças é a rotação de stocks.
Salvo se os seus mapas de gestão reflectirem os juros do capital imobilizado em stocks, a
rotação de stocks pode ser a forma mais eficaz de medir o desempenho do departamento,
uma vez que indica a rendibilidade do investimento do seu departamento.
Consegue-se atingir uma elevada rotação de stocks:

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 Aumentando as vendas sem aumentar os níveis de stocks ou
 de acordo com os princípios da distribuição racionalizada, reduzindo o nível de
stocks e mantendo o nível de vendas.
A rotação de determinadas peças
O sistema de encomenda de stock compara a procura actual com um “parâmetro de stock”,
isto é, o número de encomendas que foram registadas num dado período para ajudá-lo a
decidir se deverá encomendar ou eliminar a peça.
Parâmetro de stock e eliminação
O parâmetro mais comum é três encomendas em trinta e nove semanas, o que equivale a
uma rotação de stocks anual de quatro.
Uma rotação de stocks de quatro significa que a peça irá vender-se com alguma
regularidade, pelo que deverá tê-la em stock. Se não tiver esta peça em stock, a satisfação
do cliente poderá baixar, salvo se dispuser de processos eficazes para garantir a
disponibilidade da peça quando esta é necessária.
3 - Inventário
O inventário é realizado periodicamente pelo departamento de peças em conformidade com
as instruções do departamento de contabilidade.
Muitos Concessionários realizam o inventário uma vez por ano, já outros optam por realizá-
lo duas ou até três vezes por ano. O nosso caso é efectuado semestralmente.
Convencionalmente, procede-se a uma inventariação anual, em que cada artigo em stock é
contado e reconciliado com os registos de stocks armazenados no computador. Esta é a
única altura em que as Chefias têm a certeza que os seus registos de stocks estão
correctos.

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Alguns Concessionários utilizam um sistema de controlo de stocks designado por Perpetual
stock taking - trata-se de um processo segundo o qual o departamento de peças é dividido
em áreas para inventariação periódica.
Na verdade, muitas pessoas do departamento de peças não gostam de fazer o inventário
anual pela dimensão da tarefa e pelo facto de este ser, geralmente, um trabalho solitário.
Mas os Chefes de Peças podem tomar algumas medidas para facilitar o inventário,
tornando-o mais rigoroso, rápido e fácil.
4 - Obsolescência
Em muitos casos, a obsolescência é um subproduto do departamento de peças, competindo-
nos tentar identificar as necessidades dos clientes com base em informação histórica.
Os chefes de peças são responsáveis por reduzir a obsolescência ao mínimo, e garantir que
dispõem de um processo para identificar as peças que mantêm em stock há mais tempo,
com vista a tomar medidas para vendê-las antes de se tornarem obsoletas.
Para minimizar a obsolescência do stock existe o programa EDIX, partilhado em toda a
Europa, que através de uma base de dados comum de peças “monos”, ocasionalmente,
originam a sua venda.
5 - O Relatório de Gestão de Stocks
O Departamento de Peças tem clientes muito diferentes, tanto internos como externos.
Pela sua complexidade, o desenvolvimento do negócio das peças requer uma análise e um
planeamento rigorosos.
Uma forma de desenvolver o negócio das peças é avaliar o respectivo desempenho.
Embora não forneça todas as respostas, o Relatório de Gestão permite-nos identificar
áreas para uma análise mais aprofundada. Para o efeito, deveremos primeiro identificar os
Indicadores Chave de Desempenho que serão úteis para avaliar cada área.

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Marketing de Peças
O relatório de gestão pode fornecer-nos informação relevante e dar – nos algumas ideias,
mas só por si não nos ajuda a desenvolver o negócio.
A única forma de realmente desenvolver o negócio é avaliar as necessidades de um
determinado grupo de clientes e oferecer-lhes uma forma de as satisfazer.
O marketing eficaz baseia-se neste princípio simples: oferecer um produto ou serviço a um
grupo específico de clientes. Quanto mais específico for, mais “direccionado” será o
marketing.
Produto ou Serviço Clientes
Alvo
A teoria do marketing também nos diz que os clientes compram um produto ou serviço que
lhes proporcione uma vantagem, isto é, que satisfaz uma necessidade que têm, ou seja, não
compram um serviço ou produto por si só.
Nem todas as campanhas de marketing têm de ser complexas, como aquelas que exigem a
criação de um call center ou uma área de venda de peças por grosso.
Podem realizar-se periodicamente campanhas de menor dimensão para promover o
desenvolvimento do negócio.
As promoções dos concessionários tendem a ser de pequena dimensão e geralmente
centradas numa necessidade, identificada a partir dos stocks próprios, ou uma campanha
sazonal.
A Garantia de Peças
A Garantia de Peças Ford pode ser um forte argumento de venda se for divulgada
eficazmente aos clientes e ao pessoal. Constitui uma excelente oferta aos clientes.

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CONCLUSÃO
É fundamental:
• conhecer o mercado – os fornecedores
• satisfazer as necessidades dos clientes internos
• satisfazer as necessidades dos clientes externos
• garantir o cumprimento das normas do fornecedor de peças
• gestão de processos
• gestão de stocks:
- níveis de stocks
- inventário e controlo de stocks
- obsolescência
• desempenho financeiro
• marketing e promoções de peças
• gestão da garantia de peças e comunicação.

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