Gestão de processos no suporte a estratégia corporativa. O desafio de ter processos alinhados aos objetivos e ao planejamento da gestão estratégica corporativa.

1. Gestão de Processos
no suporte à estratégia corporativa
CONEP – junho de 2013 – Patricia Mafra

2. O mundo
em movimento
O desafio de ter
Processos Alinhados
... aos
objetivos e ao planejamento
da gestão estratégica corporativa

3. As organizações competem no
ambiente do séc. XXI, e adotam
práticas de gestão do séc. XX.
Gary Hamel
4 bilhões de celulares
1 bilhão de smart fones
3 bilhões de SMS enviados
507 bilhões de e-mails
enviados por dia
A cada hora são consumidos
dados pela internet em
volume suficiente para
preencher 7 milhões de
DVDs (equivale a 95 x o
Monte Everest)
Fonte: IBM Impact, 2013 e BCG ,2012
Processos importam como nunca antes
O mundo em movimento

4. 1958
Análise
1993 2008
A Visibilidade que temos
para tomada de decisão
Intuição

5. Onde
queremos chegar
Ajudar nossa
intuição
... ter transparência da estrutura e do
desempenho dos processos

6. Onde queremos chegar
tempo de transição
Atividades das áreas
Cultura por Processos
Transição
Cultura Tradicional
Mapeamento e analise de
processos
Gestão dos processos
 Voltada para necessidades funcionais
 Voltada para necessidades de clientes
 Interações mínimas entre as funções
 Interações intensas entre as funções
 A maioria das pessoas compreende apenas as funções
 As pessoas compreendem o quadro geral e possuem
que desempenha
visão ampla
 Os resultados funcionais são medidos e gerenciados
 Os resultados dos processos são medidos e gerenciados
 Empresa representada por organograma
 Empresa representada por mapas de processos
 A estrutura hierárquica sobrepõe os processos
 Os processos subsidiam a estrutura organizacional

7. Onde queremos chegar
a maturidade dos processos
Nosso caminho para a conquista...
Buscando: indicadores | tempo de resposta controlado | conhecer o back office do
processo | controles mapeados sem prejuízo de velocidade | volumetria,
mensuração e PDCA
Passo 5
Passo 4
Passo 3
Passo 2
Passo 1
Mapeamento da
rede de valor e
definição da
ligação com a
estratégia
Mapeamento de
processos em
diversos graus de
detalhamento
Priorização da
melhoria de
acordo com os
direcionadores do
negócio
Redesenho dos
processos
Implantação,
monitoramento e
controle

8. Uma forma
de chegar lá
Objetivos estratégicos
Perspectiva Processos
como instrumentos para tomada de decisão
corporativa

9. O Escritorio de processos
como solução
Criação do diferencial competitivo
Inovação organizacional
Adaptação a mudanças
Priorização estratégica de demandas
Adoção de benchmarkings
Apoio a tomada de decisão
GCPN como habilitador do crescimento
Melhoria orientada a objetivos
Escritório de
Processos
Melhoria contínua
Serviços de modelagem e melhoria de processo
Mecanismos de custeio e visibilidade de ROI
Governança e integração de ações de GCPN
Manutenção do diferencial competitivo
Gestão de compliance
Plataforma colaborativa de resolução de
problemas
Melhoria da imagem organizacional

10. Ciclo de Vida
de um macroprocesso
Métricas
Missão
Evento
inicial

11. Framework
para escritório de processos
110
120
Desdobrar
Estratégia
Planejar
Serviços
GCPN
320
325
330
Atualizar Rede
de Valor
Atualizar
modelo no
Ambiente de
Desenvolvimento
Analise
Melhoria e
Redesenho
365
410
430
435
530
535
630
Monitorar
Desempenho
de
Processos
Gerenciar
Portfólio de
Projetos
voltados
GCPN
Administrar
Recursos de
Processos
Administrar
Orçamento de
serviços de
GCPN
Disseminar a
Cultura de
Processos
Demonstrar
resultados dos
indicadores
Avaliar
Resultados
210
220
225
230
235
310
Prover
Metodologia e
Ferramentas
Definir
Recursos de
Processos
Homologar
Fornecedores
de Processos
Realizar
Benchmarking
Estabelecer
Processo de
Medição
Receber e
analisar
demandas por
serviços de
processos
333
Transferir
redesenho
para
homologação
336
Atualizar
procedimentos e
manuais
340
Avaliar
maturidade dos
processos
350
Disponibilizar
modelo no
ambiente de
produção
360
Verificar
conformidade
de processos

12. Ciclo de vida
da administração corporativa de processos
Planejamento
Infraestrutura
Prover
Metodologia de
Processos
Planejar Serviços
Corporativos de
Processos
Estabelecer
Indicadores e
Métricas de
Processos
Atividades
Desdobrar
Estratégia em
Processos
Definir Recursos
de Processos
Execução
Atualizar Rede de
Valor
Analisar e
Melhorar
Processos
Avaliar Maturidade
Modelo de
Referência e
Qualidade
Atualizar
Procedimentos e
Manuais
Verificar
Conformidade
Arvores
Estratégicas
Realidade Atual
Realidade Futura
Produtos
Árvore de
Transição
Cronograma
Metodologia
Corporativa de
Processos
Plano de
Medição
Indicadores e
Plano de
Interpretação
Matriz de
competências
de recursos
(CHA)
Rede de Valor
AS IS
TO Be
Plano de
Implementação
Matriz de
Conformidade
de Processos
Procedimentos
e Manuais
Administração
Administrar
Recursos de
Processos
Administrar
Orçamento de
Serviços de GCPN
Gerenciar Portfólio
de Projetos de
Processos
Monitorar
Desempenho de
Processos
Entrega
Disseminar a
Cultura de
Processos
Controle
Avaliar
Resultados
Treinar e
Capacitar
usuários
Demonstrar
Resultados dos
Indicadores
Matriz de
Projetos
Treinamento e
Capacitação
Monitoramento
de Processos
Plano de
comunicação
institucional;
Resultados
dos
Indicadores
Resultados das
Melhorias
Implantadas
Divulgação dos
Resultados;
Plano de ação
conforme
resultados;

13. Maturidade
e esquema de
medição

14. BPMS transparência
de estrutura e desempenho
O valor de um processo de medição é a
qualidade das decisões que ele suporta e pela
satisfação de seus usuários.
John Mac Garry
Visibilidade das
operações
Melhoria contínua
Dos processos
Automação dos
processos
Fonte: ABPMP-br.org
Refinamento das
políticas
Gestão do
desempenho
Gestão de
processos
Regras de
negócio
Políticas
ágeis

15. Modelo de Maturidade
Critérios de avaliação
Mensuração é um conjunto de observações que
resulta em redução de incerteza quando um
resultado é expresso como uma quantidade.
a.
Douglas Hubbard
Critérios
Inadequado
Inicial
Funcional
Qualidade
Desenho
superior
Metricas
Não há
Controles básicos
Indicadores de
performance
Ligadas ao
BSC
Alimenta o BSC
Documentação
Não há
Parcial
Operacional
Sistêmico
Estratégico
Automação
Manual
Parcial
Do processo
Com BPM
Ágil
Execução
Inadequada
Entregas parciais
Entrega o que
promete
Entrega
sempre
Além da
expectativa
Fonte: Norma ISSO 15504 e Modelo sugerido por Michael Hammer

16. Desdobrando objetivos, metas e indicadores
exemplo de mapa estratégico
 Define, traduz, comunica
 Desempenho por outras óticas e não
apenas a financeira
 Objetivos de curto, médio e longo
prazo
 Indicadores
de
tendência
ocorrência
objetivos
indicadores
metas
iniciativas
- Rentabilidade
- Aumento de receitas
Valor de mercado
Receita por item
- 30%>ano
- 20%>ano
- Atrair e reter
- Reduzir preço
Numero de clientes
Mkt share
-
- Velocidade de
processamento
Tempo, controles e
etapas
- 50 min
Reduzir tempo
regulamentar
- Clima
- Desenvolvimento
corporativo
Conscientizaçao
- 90%
Ações com gestores Criar
programa de bolsa
educacional
Fonte: ABPMP-br.org / kaplan e Norton
70%
#1
Implementar programa de
qualidade
e
de

17. Conceito Mensurável
Anatomia de um indicador
Necessidades
de Informação
Limiares numéricos, metas e limites
usados para determinar a necessidade
para ação ou investigação, ou para
descrever o nível de confiança num
resultado
Produto de Informação
Indicador
Estimativa ou avaliação que
fornece uma base para a tomada
de decisão
Modelo de Análise
Algoritmo combinando medidas e
critérios de decisão
Guia de
Interpretação
(Critérios de
Decisão)
Medida
Derivada
Medida
Derivada
Função de
Derivação
Função de
Derivação
Quantidade definida como uma
função de duas ou mais medidas
Algoritmo combinando duas
ou mais medidas básicas
Medida
Básica
Medida
Básica
Medida
Básica
Uma medida de um único atributo
através de um método específico
Método
de
Medição
Entidades
Medida
Básica
Método
de
Medição
Método
de
Medição
Método
de
Medição
Operações que quantificam um
atributo de acordo com uma escala
Atributo
Atributo
Atributo
Atributo
Propriedades relevantes para as
necessidades de informação

18. Exemplo Aplicado
PE – Prazo de Entrega

19. Evolução
dos indicadores
Estabelecer e Sustentar o Comprometimento
Obter o
comprometimento
organizacional
Definir as
responsabilidades
Fornecer os recursos
Revisar o progresso do
programa de medição
Planejar a Medição
Identificar e priorizar
as necessidades de
informação
Selecionar e especificar
as medidas
Integrar aos processos
Executar a Medição
Coletar e processar os
dados
Analisar os dados
Fazer recomendações
Avaliar a Medição
Avaliar as medidas
Avaliar o processo de
medição
Atualizar a base de
experiências
Identificar e
implementar melhorias

20. Gestão de Processos
e a pergunta que precisamos responder
Mas afinal,
o que falta fazermos?
Aculturamento em processos
transparência da estrutura dos processos
Maturidade
de
processos
por
meio
do
alinhamento à estratégia corporativa
Medição
Transparência de desempenho dos processos
Tomada de decisão estruturada

21. Não somos atores do
processo de mudança,
somos autores.
Marco Aurelio Ferreira Vianna