Sistema ABC na empresa PENMOZ

UNIVERSIDADE ABERTA ISCED
FACULDADE DE ECONOMIA E GESTÃO
Curso de Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos
O Sistema de Custeio ABC como Actual Instrumento de Apoio à Gestão e
Reconhecimento dos GGF nas empresas Industriais, caso da empresa PENMOZ
Belmiro Namaja:
Quelimane, Março, 2022

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UNIVERSIDADE ABERTA ISCED
FACULDADE DE ECONOMIA E GESTÃO
Curso de Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos
O Sistema de Custeio ABC como Actual Instrumento de Apoio à Gestão e
Trabalho de campo a ser e submetido na
Coordenação do Curso de Licenciatura de
Gestao de Recursos Humanos da UnISCED
Tutor:
Belmiro Namaja:
Quelimane, Março, 2022

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Resumo
O estudo de caso desenvolve e aplica um sistema de custeio ABC para uma empresa que se
dedica a produção e comercialização de esferográficas. O sistema de custeio que resulta deste
trabalho, desenvolvido através da metodologia bibliográfica, permitiu à empresa identificar os
seus objectos de custeio de forma clara, dispor de documentação interna para o controlo de
custos, identificar bases de repartição para imputação de custos indirectos, calcular custos de
produção de forma fiável, determinar rentabilidades associadas a cada objecto de custeio,
dispor de um plano de contas internas para contabilização das operações internas e uma base
para iniciar o seu processo orçamental.
Palavras Chaves: sistema de custeio ABC, empresa de esferográfica, características dos
sistemas.

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Índice
1.Introdução................................................................................................................................4
2.O Sistema de Custeio ABC como Actual Instrumento de Apoio à Gestão e Reconhecimento
dos GGF nas empresas Industriais, caso da empresa PENMOZ................................................5
2.1.A origem do sistema ABC....................................................................................................5
2.2.Diferença entre os Sistemas Tradicionais e o Sistema ABC na imputação dos GGF aos
Produtos......................................................................................................................................6
2.3.As principais características dos métodos tradicionais e do Sistema ABC..........................8
2.4.A ineficácia dos Sistemas tradicionais e Necessidade do Sistema ABC na imputação dos
GGF aos Produtos.......................................................................................................................9
2.5.O sistema ABC como ferramenta de Apoio a Gestão das empresas..................................11
3.Apresentação da Empresa PENMOZ ....................................................................................11
Quadro 1.Lista dos Recursos....................................................................................................12
Quadro 2. Imputação dos recursos às Actividades...................................................................12
Quadro 3. Selecção dos Cost Drives de Actividades................................................................13
Quadro 4. Distribuição de volumes de cost drives por esferográfica.......................................13
Quadro 5. Calculo dos Cost drvivers Rates..............................................................................13
Quadro 6. Atribuição dos custos das actividades às esferográficas .........................................14
Quadro 7. Apuramento de Custo Total de Produção de Esferográficas...................................14
Quadro 8. Analise dos rendimentos das vendas das esferográficas .........................................14
4.Conclusão ..............................................................................................................................16
5.Bibliografia............................................................................................................................16

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1.Introdução
A crise económica, a globalização e o desenvolvimento tecnológico constituem
desafios actuais à sustentabilidade económica das empresas. Estes desafios podem ser
ultrapassados com base numa gestão moderna (exemplo o ABC), em que a produção de
informação relevante para a tomada de decisão seja uma preocupação permanente. Esta
informação deve conjugar vários sistemas de informação das empresas (informação interna e
externa) com particular destaque para a informação que resulta dos sistemas contabilísticos.
Consequentemente, os gestores podem afinar os seus paradigmas e tomar as decisões mais
ajustadas na solução dos problemas quotidianos e planear o futuro de médio longo prazo das
suas organizações. Para o presente trabalho ira-se abordar sobre a origem do conceito ABC,
estabelecer as diferenças entre o sistema tradicional e o ABC na imputação dos GGF aos
produtos, em seguida são apontadas as características e ineficiência do método tradicionais e
mostrar a necessidade do sistema ABC na imputação dos GGF aos Produtos bem como
mostrar a sua importância como ferramenta de apoio a gestão das empresas. Finalmente foi
feito um estudo aplicando o método custeio ABC numa empresa de fabricação e
comercialização de esferográficas.
Portanto, o trabalho tem como objectivo conhecer o sistema custeio ABC, buscando perceber
suas características e vantagens da aplicação deste método nas empresas. Assim sendo, para
consecução dos objectivos propostos, será utilizado o método de pesquisa bibliográfica, que
segundo Lakatos e Marconi (1999) tem por objectivo posicionar o pesquisador sobre tudo o
que já foi dito ou escrito sobre o objecto da pesquisa e fundamentar as bases teóricas e
conceituais. Constitui-se em um reforço paralelo na análise das informações, não se
configurando como mera repetição do que já foi dito ou escrito sobre certo assunto, mas o
exame de um tema sob novo enfoque ou abordagem.

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2. O Sistema de Custeio ABC como Actual Instrumento de Apoio à Gestão e
2.1.A origem do sistema ABC
A década de 80 foi marcada pelas grandes revelações e desenvolvimento da contabilidade de
gestão. Nesta década surgiram as dúvidas sobre a capacidade de os sistemas de informação
interna utilizados pelas empresas cumprirem os objectivos para os quais foram criados, pois
os sistemas de custeio desenvolvidos no início do século (sistema tradicional) para produtos
padronizados onde os custos de mão-de-obra e materiais imperavam já não se adequavam.
Assim, diversos autores desenvolveram metodologias e conceitos cujo principal
objectivo seria avaliar e controlar os custos de forma mais eficiente e, também, poder deter de
uma gestão optimizada dos recursos e da informação de gestão. Entre todos estes novos
conceitos e metodologias está o Sistema de Custeio Baseado nas Actividades (ABC – Activity
Based Costing).
O custeio ABC (Activity Based Costing) é uma metodologia desenvolvida pelos
professores americanos Robert Kaplan e Robin Cooper em meados da década de 1980, na
Universidade de Harvard. É um método de custeio que está baseado nas actividades que a
empresa efectua no processo de fabricação de seus produtos. Fornece um método para o
tratamento dos custos indirectos, através da análise das actividades, dos seus geradores de
custos, e dos utilizadores.
De acordo com Johnson e Kaplan (1987) o sistema de custeio ABC dá ênfase aos
gastos indirectos, redefinindo todo o sistema de cálculo, atribuição e controlo dos chamados
custos indirectos. Ao longo dos anos, diversos autores abordaram esta temática apresentando
os seus conceitos para o sistema ABC.
Segundo Caldeira, Asseiceiro, Vieira e Vicente (2014, p.265) “O Custeio Baseado nas
Actividades é um método de custeio utilizado para uma melhor distribuição dos custos
indirectos e caracteriza-se pela acumulação dos custos através de grupos de custos e de
actividades homogéneas de uma organização, seguindo-se a sua afetação aos
produtos/serviços através dos condutores (…) de custos.”
Para Rodrigues e Simões (2009, p.23) “O Custeio Baseado nas Actividades é uma
metodologia de organização de custos por segmentos e, por isso, de apuramento de

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resultados, que afecta os custos dos recursos às actividades realizadas e, a partia destas, aos
múltiplos segmentos de análise, garantido maior qualidade e fiabilidade da informação de
gestão”.
Neste sentido, o sistema ABC procura optimizar o sistema de custeio tendo em conta
as alterações do ambiente externo (maior agressividade da concorrência e revolução nas
tecnologias de informação) e as próprias condições de exploração das empresas (estrutura de
custos, complexidade e variedade dos produtos/serviços, orientação para o mercado e novas
tecnologias de produção).
O sistema ABC não é apenas um método de cálculo do custo de produção, mas
também um método de controlo de gestão, pois este fornece informação contabilística
relevante e fundamental para a reflexão sobre o posicionamento concorrencial da empresa.
O principal objectivo do sistema de custeio ABC é demonstrar e evidenciar como
estão a ser geridas as actividades de suporte (os geradores de custos indirectos),
nomeadamente, design, conservação e manutenção, planeamento e controlo, controlo de
qualidade, compras, armazenagem e movimentação, vendas e distribuição, serviços
administrativos e de pessoal, etc., e em que medida os produtos, serviços, clientes, etc.,
consomem ou utilizam estes recursos.
2.2.Diferença entre os Sistemas Tradicionais e o Sistema ABC na imputação dos GGF
aos Produtos
A imputação de gastos gerais de produção é baseada na capacidade normal das
instalações de produção. A capacidade normal é a produção que se espera que seja atingida
em média durante uma quantidade de períodos ou de temporadas em circunstâncias normais,
tomando em conta a perda de capacidade resultante da manutenção planeada. O nível real de
produção pode ser usado se se aproximar da capacidade normal. A quantia de gastos gerais de
produções fixos imputada a cada unidade de produção não é aumentada como consequência
de baixa produção ou de instalações ociosas. Os gastos gerais não imputados são
reconhecidos como um gasto no período em que sejam incorridos.”
O método de custeio tradicional baseia-se no pressuposto que os custos indirectos são
causados pela produção e vendas, que os custos indirectos devem ser imputados

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exclusivamente com base em critérios de volume e que os custos não industriais devem ser
reconhecidos como custo do período em que ocorrem não influenciando o custo de produção.
Segundo Franco et. al., (2005), afirmam que este método é estritamente ligado à
estrutura organizacional, e por essa razão, os centros de custos assumem diferentes
denominações de acordo com a sua função em relação aos produtos: Centros de
Aprovisionamento, Centros de Distribuição, Centros Administrativos ou Centros de Produção
ou Industriais. Os Centros de Produção dividem-se ainda em centros principais e centros
auxiliares de acordo com a sua relação com a produção. Os centros principais distinguem-se
pela sua actividade estar relacionada com a produção da entidade, enquanto, os centros
auxiliares caracterizam-se pelo facto da sua actividade estar ligada com a actividade das
restantes secções da entidade. Desta forma, os custos das secções auxiliares são imputados às
restantes secções da entidade através dos denominados reembolsos. O apuramento dos custos
de produção é assim efetuado de acordo com a soma dos custos directos de produção com os
custos indirectos de produção que são fornecidos pelos custos totais associados às secções
principais da entidade.
Enquanto, o método de custeio ABC coloca em causa os princípios dos métodos
tradicionais, nomeadamente a ideia de que custos indirectos são originados pela produção e
vendas, que os custos indirectos devem ser repartidos com base em critérios de volume e que
os custos não industriais não devem ser utilizados no cálculo do custo dos produtos.
Este método é muito mais sofisticado e sensível aos dilemas internos das organizações
modernas que se encontram em constante crescimento e desenvolvimento. Uma das
diferenças principais entre o método ABC e os métodos tradicionais de custeio é que o ABC
utiliza as actividades como objectos de custeio “primários”, sendo os custos destas actividades
imputados aos objectos de custeio principais (Maher, M., Stichney, C. e Weil, R., 1997).
Portanto, a principal filosofia do ABC é que os produtos consomem actividades e as
actividades consomem recursos, contrariando o custeio tradicional que define os produtos
como os consumidores dos recursos (ou dos custos).
No sistema de custeio tradicionais, o princípio é que os custos devem ser absorvidos
pelos objectos de custo, quer estejam directa ou indirectamente relacionados com eles, sendo
que esta absorção directa não permite aos gestores a obtenção da informação acerca das
actividades desenvolvidas na organização, não apoiando na tomada de decisão e na

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racionalização de custos. Estando focados apenas com as variáveis financeiras, preocupando-
se apenas com os relatórios e quadros de análises de custos dos
produtos/serviços/departamentos que tenham expressão monetária, não possibilita a análise do
conceito de ciclo de vida do produto.
Mas, para a escolha de um método de custeio tradicional ou ABC depende sempre da
análise custo benefício que cada entidade tem de avaliar uma vez que a obtenção de maior
fiabilidade implica aumento de custos. Kraemer (1995), refere que os sistemas de custeio
tradicionais focalizam mais os ganhos do que propriamente o desenvolvimento de novos
produtos ou a melhoria de eficiência nos processos produtivos. Nas grandes organizações este
problema é eliminado com os sistemas de custeio ABC. Nas pequenas e micro entidades é
necessário muitas vezes conjugar várias ferramentas (sistema de custeio tradicional,
orçamentação, organização interna, etc.) para que seja possível atingir os objectivos da
entidade e simultaneamente cumprir com as regras fiscais. A combinação entre a gestão
orçamental e o sistema de custeio torna mais dispendioso e complexo o trabalho
contabilístico, mas facilita o trabalho dos gestores, pois fornece informações mais precisas da
situação económico-financeira da empresa conduzindo para a tomada das decisões que criem
valor nas organizações.
2.3.As principais características dos métodos tradicionais e do Sistema ABC
Segundo Stark (2007, 187), a abordagem dos sistemas de custeio tradicionais consiste
em uma visão vertical de alocação dos custos, que acompanha a estrutura funcional da
empresa. A alocação dos custos e despesas, tais como salários, viagens, matérias, se processa
nos centros de custos e departamentos. A empresa e dividida em unidades especializadas, com
regida definição de responsabilidade. Os gerentes de cada área funcional estimam seus custos
para atingir os objectivos estabelecidos. Esses custos são controlados por sistemas contábeis e
de fluxo de caixa. As avaliações de desempenho e de resultados baseiam-se em confrontos
entre o orçado e o realizado, e pelo alcance dos objectivos preestabelecidos.
Nessa visão, ainda, estabelece-se a dicotomia sobre o entendimento dos objectivos
organizacionais, mas o inter-relacionamento de actividades entre os vários departamentos é
ignorado. Esses procedimentos darão margem a decisões como: redução geral no orçamento,
congelamento de salários e treinamentos, redução de investimentos, que virão a conflituar

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com a filosofia de excelência empresarial e com planeamento de médio e longo prazo, uma
vez que apresentam resultados operacionais sem uma avaliação de suas causas.
Contrapondo-se a essa abordagem tradicional, o método de custeio baseado em
actividade (ABC) baseia-se em uma visão horizontal dos processos de negócios. A empresa é
analisada pelos seus processos e subprocessos, cada um deles constituído por um grupo de
actividades. Um processo é constituído por série de actividades que agregam valor, gerando
determinado produto final (bem ou serviço) cujo objectivo é atender as necessidades dos
clientes internos ou externos. Isso pode acontecer em um grande processo interdepartamental
e/ou em um processo intradepartamental.
De acordo com Stark (2007, 188) o custeio dos produtos é elaborado em duas etapas
distintas. Na primeira, são identificadas e analisadas as actividades que têm seus custos
determinados; na segunda, os custos das actividades são alocados aos produtos.
2.4.A ineficácia dos Sistemas tradicionais e Necessidade do Sistema ABC na imputação
dos GGF aos Produtos
Os métodos de custeio tradicionais foram desenvolvidos numa época em que no
processo produtivo predominava a mão-de-obra intensiva, pelo que os custos com a mão-de-
obra e com os materiais constituíam a quase totalidade dos custos das organizações. Embora
se tenha assistido a uma significativa evolução nos sistemas produtivos, muitas organizações
continuam a utilizar estes métodos para apuramento dos custos dos seus produtos, embora se
considere que os mesmos disponibilizam informação distorcida, devido ao deficiente cálculo
do custo de produção, o que pode levar os gestores a adoptar estratégias inadequadas
provocando a ineficácia e ineficiência dos meios de produção (Brimson e Antos, 1994).
Os modelos de Contabilidade de Gestão que utilizam os métodos tradicionais estão
vocacionados essencialmente para o apuramento de custos e sua afectação aos objectos de
custeio.
Neste tipo de sistemas, historicamente os recursos alocados directamente aos objectos
de custeio são a mão-de-obra directa e os materiais directos. Verifica-se, portanto, que a
alocação dos custos directos é fácil e imediata o que não se verifica nos custos indirectos, pois
não são específicos desse objecto de custeio (Kaplan e Cooper, 1999).

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Cooper e Kaplan (1999) apresentam no entanto limitações e críticas aos sistemas de
custeio tradicionais, tais como:
 Este tipo de modelos têm como objectivo calcular os desvios, mas na verdade não
servem as necessidades actuais dos gestores porque traçam metas com base em dados
históricos, possuem uma abordagem ‘top-down’:
 Não motiva a aprendizagem e a melhoria nas actividades;
 A informação não é relevante para efeitos de gestão, uma vez que os relatórios são
elaborados com base em muitas alocações;
 A informação não é oportuna dado que seja com atraso aos gestores;
 Não existe linguagem de natureza não financeira, pois o domínio está na utilização das
peças financeiras;
 Cada gestor trabalha para si, o que provoca ênfase nas tarefas e nos controlos
individuais; Não imputa ao objecto de custeio os custos relacionados com distribuição,
vendas, marketing, entre outros;
 Considera como custos fixos muitos que na realidade não o são.
Portanto, para ultrapassar o embaraçoso sistema de custeios tradicionais é preciso
eleger o ABC como uma ferramenta de gestão eficaz pelas suas características que se
compadecem com as exigências do mundo actual, pois o sistema ABC na imputação dos GGF
trouxe inovações para dinamizar mais o processo de gestão dos custos. Segundo Turney
(1996), as inovações associadas ao sistema de custeio ABC são basicamente três. A primeira
prende-se com o princípio de que os custos devem ser imputados às actividades através dos
cost drivers de recursos, gerando este nível de informação que precede a obtenção dos custos
por objecto de custo. A segunda inovação resulta da forma como os custos são imputados aos
objectos de custo, tendo em conta a relação de causa-efeito que permite a definição de cost
drivers de actividades. A terceira inovação prende-se com a informação que um sistema
destes gera sobre as actividades, informação esta extremamente útil para quem faz a gestão do
processo produtivo.
Para implementar o modelo é necessário seguir quatro passos: 1) a tomada de decisão,
onde a empresa decide implementar o modelo; 2) planeamento das operações, onde se
identificam os objectivos esperados e se selecciona uma equipa de trabalho; 3) concepção do
modelo, onde a empresa adopta os procedimentos que identificam os componentes do método

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ABC e 4) implementação. Após implementação vão-se gerar resultados que devem ser
avaliados.
2.5.O sistema ABC como ferramenta de Apoio a Gestão das empresas
O sistema de custeio ABC permite identificar as actividades e nestas, os factores que
efectivamente consomem recursos (custos). Esta análise permite obter informação acerca das
actividades que, sendo articuladas com os processos internos das organizações, permite
optimizar o controlo interno, potencializando a informação para o apoio à decisão. O sistema
ABC permite assim identificar as actividades que não têm valor acrescentado para o negócio
e, desta forma, eliminá-las reduzindo os custos das empresas não afectando a qualidade dos
produtos/serviços.
A informação gerada pelo ABC ao nível das actividades permite um controlo e
redução de custo bem mais eficazes. Dando importância às relações de causalidade, este
sistema é uma ferramenta para controlo e gestão do processo produtivo, evidenciando os
factores causadores de custo. Traduz-se, também, numa ferramenta para o cálculo dos custos
dos produtos/serviços, apoiando nas decisões relacionadas com o pricing, mas igualmente
numa ferramenta para estimar os custos de novos produtos/serviços, apoiando na decisão de
“make or buy”.
3.Apresentação da Empresa PENMOZ
A PENMOZ é uma sociedade unipessoal, de responsabilidade limitada, e actua no
sector de fabrico e comercialização de esferográficas. Portanto, objecto social da empresa
assenta na venda dos itens atrás mencionados, podendo a sua actividade actual ser dividida em
4 grandes áreas: 1) planeamento e gestão das operações, 2) Preparação de Maquinas; 3)
manutenção de registos, e 4) Produção.
A organização da empresa baseia-se numa estrutura hierárquica vertical, constituída
por um sócio-gerente, que desempenha a função de responsável da empresa e um gerente, que
desempenha a função de funcionário administrativo, 15 funcionários fabris e mais 4
responsáveis de armazém e de venda. No topo do organograma da empresa encontra-se o
sócio único da empresa, que tem a responsabilidade das decisões estratégicas e desempenho
da função de técnico especialista para o controlo de qualidade das mercadorias, da produção e
serviços, e para além disso, como responsável comercial, assegura a abertura e o

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funcionamento diário da loja de venda. O gerente está focado na restante área operacional da
empresa e presta aconselhamento de gestão ao sócio da empresa na tomada de decisão,
desempenhando também a actividade de técnico administrativo da empresa. Os responsáveis
fabris coordenam todas as operações referentes ao normal funcionamento na execução das
encomendas/obras e fazem sugestões por forma a tornar o processo produtivo mais eficiente e
eficaz.
Quadro 1.Lista dos Recursos
Tipo de custo Valor
Mão-de-obra 20.000
Encargos Sócias 8.000
Sistema Informático 10.000
Amortização do Equipamento 8.000
Despesas de Manutenção 4.000
Energia 2.000
Total 52.000
Quadro 2. Imputação dos recursos às Actividades
Descrição Custos das Actividades
1.Planeamento e Gestão das Operações
Mão-de-obra Indirecta 20.000 x 1,4 x 50% = 14.000
Sistema Informático 10.000 x 80% = 8.000
Total 1. 22.000
2. Preparação de Maquinas
Total 2. 11.200
3. Manutenção de Registos
Sistema Informático 10.000 x 20% = 2.000
Total 3. 4.800
4. Produção
Amortização do Equipamento 8.000

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Despesas de Manutenção 4.000
Energia 2.000
Total 4. 14.000
Seguidamente, para atribuir os custos das quatro actividades aos produtos, foram
seleccionados os cost drivers de actividades mais apropriados, tendo em consideração aquilo
que os actuais sistemas de informação da empresa forneciam.
Quadro 3. Selecção dos Cost Drives de Actividades
Actividades Cost Drivers
Planeamento Nº . Ordens de Produção
Preparação de Maquinas Duração
Manutenção Nº . de Partes
Produção Nº . de Horas-Maquina
Com base no volume de cada um dos quadros cast drives foi calculado os cast drives
rates para cada uma das actividades.
Quadro 4. Distribuição de volumes de cost drives por esferográfica
Descrição Azul Preta Verde Vermelha Total
Nº de Horas-Maquina 5.000 4.000 900 100 10.000
Nº Ordens de Produção 50 50 38 12 150
Tempo Total de Setup (em horas) 200 50 228 48 526
Nº de Partes 1 1 1 1 4
Quadro 5. Calculo dos Cost drvivers Rates
Actividades Custos (1) Volume Cost
Drives (2)
Volume Cost
Drives
(2) = (1) / (2)
Planeamento 22.00 150 ordens 146, 67
Preparação de Maquinas 11.200 526 horas 21, 2928
Manutenção 4.800 4 partes 1.200
Produção 14.000 10. 000 Hm 1,4

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Finalmente, procedeu-se à atribuição dos custos das actividades a cada tipo de
esferográfica, multiplicando o cost drives rate pelos volumes das actividades consumidas
(quadro abaixo).
Quadro 6. Atribuição dos custos das actividades às esferográficas
Actividades Azul Preta Verde Vermelha
Planeamento 7.333,33 7.333,33 5.573,33 1.760,00
Preparação de Maquinas 4.258,56 1.064,64 4.854,75 1.022,05
Manutenção 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00
Produção 7.000,00 5.600,00 1.260,00 140,00
Total 19,791,90 15.198,0 12.888,1 4.122,05
Quadro 7. Apuramento de Custo Total de Produção de Esferográficas
Actividades Azul Preta Verde Vermel
ha
Total
Matérias Directas 25.000,0 20.000,0 4.680,00 550,00 50.230,
00
MOD + Encargos Sócias (40%) 14.000,00 11.200,00 2.520,00 280,00 28.00
0,00
Custos das Actividades 19.791,90 15.198,00 12.888-10 4.122,5 52.000,
00
Custo Total da Produção 58.791,90 46.398,00 20.088,10 4.958,5 130.23
0
Quadro 8. Analise dos rendimentos das vendas das esferográficas
Descrição Azul Preta Verde Vermelh
a
Total
1. Vendas 75.000,00 60.000,00 13.950,00 1.650,00 150.60
0
2. Custo Vendas 58.791,90 46.398,00 20.088,10 4.952.5 130.2
30
3. Resultado Bruto 16.208,10 13.602,00 -6.138,10 -
3.302,10
20.370
4. Rentabilidade das Vendas 21,6% 22,7% -44% -200,1% 13, 5%

15
Como se pode observar pela análise do quadro 9 pelo ABC, a rentabilidade das vendas
das esferográficas de cor preta e azul é superior a 20%. Verifica-se que os produtos mais
complexos que consomem por unidade de output mais recursos das actividades (como é o
caso das esferográficas de cor verde e vermelhas) têm atribuído mais custos indirectos que os
mais simples e massificados (esferográficas de cor azul e preta). Este maior consumo de
recursos das actividades explica o porquê das margens negativas obtidas presentemente com a
venda das esferográficas verde e vermelha.

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4.Conclusão
Conclui-se que o sistema custeio ABC é uma metodologia desenvolvida pelos
professores americanos Robert Kaplan e Robin Cooper em meados da década de 1980. O
sistema de custeio ABC dá ênfase aos gastos indirectos, redefinindo todo o sistema de
cálculo, atribuição e controlo dos chamados custos indirectos.
A principal filosofia do ABC é que os produtos consomem actividades e as actividades
consomem recursos, contrariando o custeio tradicional que define os produtos como os
consumidores dos recursos (ou dos custos). Assim sendo, o sistema ABC vem combater as
limitações dos sistemas de custeio tradicionais, sendo utilizado como um sistema interno de
informação de gestão.
Os métodos tradicionais apresentam ineficiência, pois, está vocacionado
essencialmente para o apuramento de custos e sua afectação aos objectos de custeio. Neste
tipo de sistemas, os recursos alocados directamente aos objectos de custeio são a mão-de-obra
directa e os materiais directos. Verifica-se, portanto, que a alocação dos custos directos é fácil
e imediata o que não se verifica nos custos indirectos, pois não são específicos desse objecto
de custeio
O sistema de custeio ABC permite identificar as actividades e nestas, os factores que
efectivamente consomem recursos (custos). Esta análise permite obter informação acerca das
actividades que, sendo articuladas com os processos internos das organizações, permite
optimizar o controlo interno, potencializando a informação para o apoio à decisão. O sistema
ABC permite assim identificar as actividades que não têm valor acrescentado para o negócio
e, desta forma, eliminá-las reduzindo os custos das empresas não afectando a qualidade dos
produtos/serviços.
Sobre o caso da empresa foi possível perceber que a rentabilidade das vendas das
esferográficas de cor preta e azul é superior a 20%. Verifica-se que os produtos mais
complexos que consomem por unidade de output mais recursos das actividades (como é o
caso das esferográficas de cor verde e vermelhas) têm atribuído mais custos indirectos que os
mais simples e massificados (esferográficas de cor azul e preta). Este maior consumo de
recursos das actividades explica o porquê das margens negativas obtidas presentemente com a
venda das esferográficas verde e vermelha.

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5. Bibliografia
BRIMSON, J. e ANTOS, J., (1994). Activity-based management for services industries,
government entities and nonprofit organization. Wiley Cost.
CALDEIRA, C., ASSEICEIRO, J., VIEIRA, J., & VICENTE, C. (2014). Contabilidade de
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COOPER, R., KAPLAN, R.S., (1999). The design of cost management systems – Text and
case. Prentice Hall, 3rd Edition.
FRANCO, V., OLIVEIRA, A., MORAIS, A., OLIVEIRA, B., LOURENÇO, I., MAJOR, M.,
JESUS, M. A., & SERRASQUEIRO, R. (2010). Os custos, os resultados e a
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RODRIGUES, J. A., & SIMÕES, A. M. (2009). Apurar Resultados de acordo com os
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STARK, Ferreira José António (2007). Contabilidade de custos. SP, Brasil, pp. 187-188

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