Apresentacao realizada na COPEL sobre Gestao de Inovacao e também sobre os conceitos de inovacao aberta e uso da web para facilitar a colaboracao para apoiar a inovacao

1. Gestão (Des)Estruturada da Inovação
COPEL
SP | 8 de dezembro | 2009

3. Questões relacionadas à gestão de inovação
Qual o contexto do
Temos objetivos e metas de
nosso ambiente Qual o modelo
inovação adequados? O que
competitivo? organizacional e governança
fazer?
adequados para tratar
inovações?
Como posso
estimular a De onde virão os
colaboração para recursos e
criar inovações? orçamento para
desenvolvimento de
inovações?
Que
mudanças Que processos
culturais são são necessários
necessárias? para gerar boas
idéias para
inovações?
Como medir o
desempenho
do modelo de
inovação e Que processos são
recompensar necessários para auxiliar nos
os esforços? Que ferramentas testes, desenvolvimento e
de TI serão implementação de possíveis
necessárias para inovações
apoio ao
modelo?
3

4. As respostas são fáceis...

5. Inovação: Presente no discurso de todo guru da gestão...

6. Gênesis de uma Inovação
Vamos
e pedidos
Passou por conseguir!
EXTASE Temos um Eles gostaram e inventário
Teste de campo pedido!
compras Os custos e aprovações
funcionou
estão melhores
Sim, é!
Novos custos
O cliente são ótimos
NÍVEL DE ENTUSIASMO
gostou! Funciona!
Temos todas
as variantes
Temos uma Eles precisam
de todas as Documentação pronta!
solução
variantes?
Problemas na
Funciona! instalação!
Orçamento Não, ele
só no ano adorou!
seguinte
Não é
patenteável
Custos Mas não
estão altos sempre A entrega
está atrasada!
Parece boa
Não temos Precisamos de
recursos “Muitas” falhas
documentação reportadas
DESESPERO Temos uma idéia! suficientes!
As estimativas de TEMPO
mercado estavam
Precisamos erradas!
de ajuda Falhas no teste O chefe odiou
de campo o projeto
Fonte: R.J. Saldich - Adaptado TerraForum

7. Algumas idéias
Pensamento Pensamento Pensamento
Gerar idéias Divergente Divergente
Divergente
Implementar Pensamento Pensamento
Pensamento Convergente Convergente
Convergente
Slide 7

8. Gestão do Conhecimento: os processos de conhecimento agem em combinação para
criar e acessar conhecimento relevante

9. Por quê inovar?
Quanto inovar?
9

10. Assim?

11. Assim?

12. Assim?

13. Assim?

14. Por que parou?
Incremental Radical
Slide 14

15. Como eu
aprendo e crio
coisas
verdadeiramente
novas?

16. Como nós
aprendemos e
criamos coisas
verdadeiramente
novas?

17. Conhecimento

18. • Estando inspirado, apaixonado e
obcecado
• Testando e focando com tempo
• Refletindo
• Interagindo
• Observando
• Acessando à informação
• Cursos

19. Tipologia (não tradicional) para a busca de aprendizado e inovações
 Visionária
• Estando inspirado, apaixonado e obcecado
 Inovadora
• Testando e focando com tempo
 Eficaz
GC GC
• Observando, interagindo
GI GI
 Eficiente
• Acessando à informação,
fazendo cursos

20. Aprender e inventar seguem, ademais, regras distintas...
Familiar
Fazendo Conexões Quebrando Conexões
Tornando o estranho Tornando o familiar
familiar estranho
Estranho

21. Estratégia Corporativa, de
Inovação e Tecnológica

22. Estratégia corporativa, de inovação e tecnológica
Principais Aspirações do Negócio:
Estratégia • Quais mercados
corporativa
• Estratégia competitiva (custos, diferenciação, foco, serviços, etc)
• Qual estratégia de crescimento (orgânico, aquisições , J&V, alianças, etc)
Contribuição da Inovação para a Estratégia Corporativa:
• Quais mercados priorizados demandam maior capacidade
inovadora
Estratégia de
inovação • Papel da inovação para execução da estratégia competitiva
• Como a Inovação pode ser um ativo para a estratégia de
crescimento
Estratégia Tecnológica para viabilizar Estratégia de Inovação
• Quais as tecnologias que precisam ser acompanhadas,
dominadas ou rapidamente adaptadas
Estratégia • Que competências precisam ser desenvolvidas internamente
tecnológica e/ou adquiridas externamente (parcerias, alianças, etc)
• Que portfólio de projetos tecnológicos e/ou serviços
tecnológicos melhor refletem as necessidades da estratégia de
inovação e estratégia corporativa

23. DuPont: Uma Empresa em Constante Inovação
“Better chemicals for better living” “The miracles of science”
Desenvolvimento de
DuPont inicia a
roupas a prova
produção de
Descobrimento de bala com a fibra
dinamite Lançamento da
do Nylon aramida Kevlar®
Fibra Lycra®
1861- 1865 1970-80
1935 1959
1902 1952 1969 1997
1804
Eleuthère Irénée du Abertura de um Lançamento do É desenvolvido Adquire participação
Pont de Nemours inicia dos primeiros filme de poliéster o material de na Pioneer Hi-Bred
a produção e venda de laboratórios Mylar®, o poliéster superfície Corian® International, maior
pólvora negra industriais Dacron® e a fibra fornecedor mundial
dos EUA acrílica Orlon® de sementes, e adquire
a Protein Technologies
International, um
dos maiores
fornecedores de proteínas de
soja.

24. Lições que podemos aprender com a DuPont
Quanto maior o investimento em inovação...
 34.000 patentes registradas: 597 só no ano passado!
 P&D: 75 laboratórios de pesquisa e desenvolvimento em 12 países.
 US$ 1,2 bilhões anuais investidos em esforços de P&D.
 Forte atuação em parcerias e alianças estratégicas para inovação.
 Forte atuação em Open Innovation com o uso de redes de inovação.
...Maior o retorno obtido
 Em 2007, mais de 1,2 mil novos produtos lançados
 36% da receita total da DuPont em 2007 vem de produtos lançados nos últimos 5
anos
 Receitas em 2007: $29.4 bilhões
 Primeira nos rankings americanos de resultados de inovação

25. Caminhos da Inovação na DuPont em Mercados Emergentes
Estratégia Market Driven Innovation:
foco em mercados de maior potencial
Emerging Markets Growth Initiative:
lançar produtos que atendam a
necessidades específicas dos
mercados emergentes
Plataformas: Sustentabilidade e
Segurança

26. Caso – Inovação em Segurança: Como desenvolver blindagem viável
para a classe média?
Captura de tendências •Vulnerabilidade
de mercado no trânsito
Preço: R$ 55-60 mil
Entendimento de •Blindagem: sonho Peso: 300 kg
necessidades e desejos inviável para a classe
Processo complexo,
dos consumidores média
Perda da garantia
•Forte uso de tecnologia para Preço: R$ 16mil
Desenvolvimento do reduzir peso e custo e Peso: 100 kg
produto: simplificar processos
Feito na concessionária
ARMURA Manutenção da
•Aliançascomerciais para garantia
venda e prestação do serviço

27. Por quê inovar?
Onde Inovar
27

28. Existem diferentes tipos de inovação
 Produtos: Criar novos produtos ou serviços
 Soluções: Resolver problemas “end-to-end” para os clientes
 Clientes: Achar novos segmentos de clientes ou necessidades não atendidas
 Experiência do Cliente: Mudar o jeito com que você interage com os seus
clientes
 Modelo de Receitas: Mudar o jeito pelo qual você é pago
 Processos: Inovar nos processos operacionais
 Cadeia de Valor: Mudar a posição ou o escopo de participação na cadeia de
valor.
 Logística: Mudar o jeito que você fornece e entrega os produtos.
 Canais: Mudar como você vai para o mercado com o seu produto
 Networking: Mudar a forma com que você se liga aos clientes ou fornecedores
 P&D: Criar novas tecnologias, materiais, produtos ou processos.
28

29. ......Inovação pode ser muitas coisas diferentes....
Produtos
P&D (O QUE) Plataformas
Networking Soluções
Canais Incremental Substancial Radical Clientes
(ONDE) (QUEM)
Experiência do Cliente
Logística
Modelo de Receitas
Processos
Cadeia de Valor
(COMO) Copyright © 2002 Mohawn Shawney

30. A inovação incremental e radical demanda abordagens totalmente distintas
Incremental Radical
 Linear e  Não linear e
contínuo descontínuo
 Riscos
 Alto Risco
Reduzidos
 Componente  Sistema
 Trabalho em  Colaboração de
equipe indivíduos
 Estritamente
 Tácito e emotivo
Racional e
Explícito
 Surpreende ou
 Atende Clientes trabalha com
early adopters
 Foco nas
 Foco no mercado
adjacências
30

31. A Organização Ambidestra
Mesmas competências Novas competências
Mesmas estruturas Novas estruturas
Mesma cultura Nova cultura
Estratégias deliberadas Estratégias emergentes
Negócio Negócio
Disruptivo
Estabelecido
Fortalecer e
Criar o novo
estender o core © 2007 Innosight LLC

32. Case: Nano (Tata Motors)
O problema: como oferecer um meio de transporte seguro, para família, por um preço acessível às
classes populares da Índia?
 500 funcionários mobilizados.
 Primeira idéia: incluir uma barra de segurança e uma capota em scooters e motos.
 Primeiros protótipos: carroceria de plástico colada com adesivos.
 Desafio: reduzir custo das peças e dos processos de produção (engenharia ghandiana) – eliminação
radical de elementos que encareceriam o produto final.
 5 anos de pesquisa – US$ 420 milhões investidos, 34 patentes.
 Parcerias: Bosch,
 Resultado: metade da potencia de um Uno Mille, velocidade máxima de 100 km, 20 km/litro de
combustível, interior básico, acomoda quatro pessoas, poucos itens de segurança, motor de
arranque adaptado de motos
 Preço: US$ 2,5 mil
 Mercado estimado: 1 bilhão de unidades até 2020 –
mais do que o número de carros no mercado hoje.

33. 33

34. Quais os Desafios?
34

35. Inovar é fundamental para a sustentabilidade do negócio... Mas isso não é óbvio!
É preciso suportar os passos que levam à Inovação contínua. É preciso gestão.
Não bastam Não bastam Deve-se gerar
idéias! invenções! valor...
 
...de maneira
contínua.
35

36. ... Contextos que dificultam a inovação de impacto
 Foco excessivo nos clientes atuais e suas necessidades expressas
 Dificuldade para levar adiante idéias não claramente vinculadas ao modelo de
negócio corrente
 Ausência de mecanismos e práticas para gerar e capturar idéias radicais
 Pouca ênfase e valorização da busca de idéias fora da organização
 Uso de práticas tradicionais de avaliação, tipicamente aplicadas ao “current
business”, nos estágios iniciais de idéias e projetos radicais (Competição “injusta”
com projetos voltados para inovações incrementais)
 Poucos profissionais com perfil empreendedor e dificuldade em identificar, apoiar,
recompensar e promover intra-empreendedores
 Dificuldade de transição de novas idéias e projetos para alguma unidade de negócio
existente
 Mensuração integrada dos investimentos e resultados da Inovação: quem e o que
contribui para os resultados
 Impacto relativamente baixo nas receitas e bottom-line nos primeiros anos de
operação de tecnologias e projetos mais radicais

37. ... E quanto mais radical, mais necessário é o empreendedorismo
Empreendedorismo
Persistência
Persuasão
Ps
Política
Poder
Propensão ao risco

38. Definição de Processo
Integrado de Inovação

39. O que é preciso para inovar?
39

40. 
40

41. A Gestão da Inovação deve estar alinhada à estratégia da empresa,
desde a geração de idéias... 
...à implementação, gerenciando os riscos...
 Como garantir funding para implementar as idéias?
 Em quais tecnologias se deve investir? Quais tecnologias serão
utilizadas no futuro?
 Como podemos acelerar projetos para eles serem implementados?
 Como os projetos podem ser desenvolvidos de uma maneira mais
sistemática?
 Qual tipo de parcerias serão utilizadas em cada um dos estágios do
projeto?
 Como gerenciar devidamente o portfólio de projetos? Como e quando
matar projetos de novos negócios?
41

42. A Gestão da Inovação deve estar alinhada à estratégia da empresa,
desde a geração de idéias à implementação, gerenciando os riscos... 
...e levando a retornos mensuráveis e maiores, independentemente se
a Inovação é um produto, processo ou serviço.
 Qual a melhor estratégia para lançar um produto no mercado? Joint-
venture, licenciamento, patente, spin-off, start-up?
 Como eu mensuro os retornos de cada Inovação?
 Como recompensar os envolvidos?
 Quais as metas de Inovação?
 Como garantir a maior rentabilidade possível?
42

43. Há muitos desafios, mas somente uma visão sistêmica de Inovação gera o resultado
esperado: é preciso um processo de Gestão de Inovação...
Capturar Implementar
Gerar Avaliar Desenvolver Reconhecer Mensurar
Organizar Comercializar
© TerraForum Consultores
43

44. Há muitos desafios, mas somente uma visão sistêmica de Inovação gera o resultado
esperado: é preciso um processo de Gestão de Inovação...
... alinhado à estratégia da empresa, suportado por uma governança e
ferramentas específicas, e com ações estruturadas de mudança.
Alinhamento Estratégico
Governança
Gestão de Mudanças
Capturar Implementar
Gerar Avaliar Desenvolver Reconhecer Mensurar
Organizar Comercializar
Ferramentas
© TerraForum Consultores
44

45. Na implementação de inovação em empresas é necessário definir...
Amplo Foco das inovações Tecnologia
Melhorias Tipo das inovações Radical/Estratégica
Ampla Participação Restrita
Espontâneo Geração de Idéias Induzido
Comitês ou
Especialistas
Tomada de Decisão Funcional
Livre Geração de Insights Estruturada
Departamentais Funding Venture fund
Dedicados Recursos Humanos Alocados
Aberta:
Interno Organização da Inovação
Open Innovation
Esforço Reconhecimento Impacto
Financeira Recompensa Não Financeira
KPI´s Mensuração Específico
Slide 45

46. 46

47. Processos de Inovação
Slide 47

48. Não se pode confundir Inovação com Criatividade, nem deixá-la ao acaso,
principalmente nas grandes organizações, onde há certa tendência ao conservadorismo.
Processos não são burocracia, e podem estimular a criatividade e
inovação, especialmente quando:
 Facilitam o alinhamento organizacional, mostrando o caminho
 Trazem disciplina... ou os 99% de transpiração
 Trazem métricas associadas
 Estão associados à liberdade e ao tempo
 Ajudam a criar um ambiente mais seguro para Inovação
 Ajudam a captar $$$$ para Inovação
 Alavancam o conhecimento organizacional
 Institucionalizam valores
48

49. Pontos-chave para tornar inovação sistêmica
Alocação de $$$ Alocação de pessoas
Metas & Escopo
Não clientes Clientes
Canais Competiidores
Setores relacionados
Abordagens não Apoio direto da alta
lineares administração Input Externo
© 2007 Innosight LLC 49

50. Inovação Aberta
Parques
Tecnológicos
&
Inovação 2.0

51. Inovação Aberta: contexto
O modelo de Inovação Aberta resulta em maior abertura e flexibilidade das empresas para buscar a utilização de redes de
pesquisadores, parceiros, fornecedores e clientes como fonte de inovação.
Como principais resultados do uso da
Inovação Aberta:
 Maior utilização de conhecimento e
competências disponíveis fora da
empresa;
 Compartilhamento e diminuição dos
riscos de desenvolvimento ;
 Aceleração do time-to-market de
produtos e serviços.

52. Inovação Fechada x Inovação Aberta
Esse novo modelo apresenta grandes diferenças se comparado ao modelo
tradicional, de Inovação Fechada:
InovaçãoFechada InovaçãoAberta
Nem todos os talentos do setor trabalham para
Devemos contratar os melhores talentos
nós
O P&D externo pode criar valor significativo. O
Nós mesmos devemos descobrir, desenvolver
P&D interno é necessário para capturar parte
e vender
desse valor
Se descobrirmos antes, conseguiremos colocar Nós não precisamos originar a pesquisa para
no mercado primeiro lucrar a partir dela
Se nós criarmos as maiores e melhores idéias Se fizermos o melhor uso de idéias internas e
em nosso setor, venceremos externas, venceremos
Devemos controlar nossa propriedade
Podemos lucrar com o uso de nossa
intelectual a fim de que nossos concorrentes
propriedade intelectual por parte de terceiros
não lucrem com nossas idéias

53. O Modelo de Inovação Aberta
No modelo de inovação aberta, a empresa mantém estreito relacionamento
com diferentes agentes externos ao longo do funil de inovação.
Pesquisa Desenvolvimento Comercialização
Desenvolvimento
de Joint Ventures
Uso de
licenciamentos
Empreendimento
Spin-in
Aquisições
P&D INTERNO
MERCADO
Alienação
Spin-off
Licenciamento
Serviços de P&D

54. Oportunidades da Inovação Aberta
A Inovação Aberta traz, assim, um enorme leque de oportunidades a um menor
custo de desenvolvimento interno.
Modelo Fechado Modelo Fechado Modelo Aberto
(No Passado) (Hoje) (Futuro)
Receita
Novos Mercados
Spin-Offs Novas
Receitas
Royalties
Receita
Receita Receita
Custos de Custos de
Desenvolvimento Desenvolvimento
Custos de Interno
Interno Desenvolvimento
Interno
Custos

55. Benchmark Parques
Tecnológicos

56. Casos
 Internacionais
 Nacionais
56

57. High Tech Campus Eindhoven, um exemplo do novo conceito de
Parque Tecnológicos
 Parque Tecnológico moderno;
 Investimentos superiores a 500
milhões de euros;
 Incubadora de pequenas
empresas de base tecnológica;
 O design do Parque estimula a
colaboração;
 Proximidade à Universidades.

58. Um dos braços do High Tech Campus Eindhoven é o MiPlaza
 Acesso aos laboratórios
instrumentos e equipe técnica
dos pesquisadores da Philips;
 Conceito de “Research Hotel”;
 Conceitos de “colaboração
forçada”.

59. Nokia Research Center
 10 Nokia Research Centers pelo
mundo ;
 Nokia Lablets;
 Financiamento europeu para
atividades de P&D&I;
 Parceiros em todas os processos
de P&D&I;
 Rede de parcerias envolve mais
de 100 Universidades.

60. Nokia Lablets
 Trabalha com Universidades
através dos Lablets;
 Localizam-se perto de onde estão
as competências ;
 Conduzem atividades de
incubação para startups;
 Nokia financia 100% da pesquisa;
 Oferece espaço físico, tecnologia
para pesquisa e suporte técnico.;

61. General Mills
 Departamento para Parcerias
Externas
 Dois centros de pesquisa em
Minneapolis
 Possui um site onde parceiros
podem gerar idéias e um grupo
de observadores de novas idéias
pelo mundo.
 Parceiros por todo o processo de
P&D&I
 Geralmente compartilha a
propriedade intelectual

62. Nestlé
 25 Centros de P&D&I pelo mundo
e 1 Research Center
 Colabora mais com universidades
em estágio inicial
 Mais de 140 colaborações com
universidades, institutos de
pesquisa e centros médicos.
 Usa uma ferramenta chamada
FastPack,em que conceitos são
trabalhados rapidamente.
 Estabeleceu joint venture com a
L’Oréal, chamada Innéov

63. British Telecom – Adastral Park
 Laboratórios de pesquisa na
China, Malásia, Abu Dhabi e em
parceria com o MIT (BT
Disruptive Lab)
 Parceiros ao longo de todo o
processo
 Parcerias em P&D&I com 36
universidades
 Algumas universidades mantém
equipe de pesquisa no “university
building”, no campus do Adastral
Park

64. Xerox – Palo Alto Research Center
 Xerox possui 4 Research Centers
pelo mundo;
 Criou o PARC em 1970;
 Explora novas idéias;
 Possui uma incubadora;
 Faz parcerias com membros da
cadeia de valor;
 Busca, a partir da pesquisa,
desenvolver novos negócios e
licenciar novas tecnologias.

65. Telefonica
 Possui mais de 1000 parceiros em 42
países;
 Colabora com 150 universidades;
 Mais de 1000 pesquisadores são de
fora da empresa;
 Busca parcerias em serviços que não
pretende desenvolver competências;
 Propriedade Intelectual pode ser
compartilhada;
 Usa parceiros em todos processos,
mas foca em pesquisa aplicada;
 Centros de pesquisa localizados onde
estão as competências demandadas.

66. Parque de Pesquisa
Research Triangle Park
-Área de 7.000 acres
-Um dos principais setores é a biotecnologia.
-- Possui aproximadamente 145 empresas instaladas
--119 entidades relacionadas à P&D
-39.000 funcionários trabalhando no parque sendo que
82% deles estão alocados em empresas multinacionais

67. Casos
 Internacionais
 Nacionais
67

68. Natura
 Possui vários parceiros para
colaboração externa (universidades,
centros de pesquisa, empresas,
laboratórios e fundações de apoio à
inovação)
 Desenvolve 50% das tecnologias
externamente.
 Parceiros fazem usam infra-
estrutura e laboratórios da Natura.
 Parceiros atuam fortemente na fase
de geração de ideias
 Capta ideias pela internet.

69. Embraco
 Trabalha há 27 anos com
parcerias;
 Desenvolve nos parceiros
nacionais competências que eles
não possuem;
 Laboratórios internos e externos
à empresa;
 Possui globalmente uma rede de
600 pesquisadores, sendo 40%
dos funcionários advindos de suas
parcerias,

70. Contexto do estudo de Benchmark
 A TerraForum conduziu uma pesquisa nacional e internacional sobre arranjos
de inovação tecnológica, com o objetivo de avaliar como as empresas
estruturam as atividades de inovação aberta.
 Para tanto, foi utilizado o Modelo das 4 dimensões, desenvolvido pela
TerraForum, que contempla os quatro pilares para a gestão de arranjos de
inovação tecnológica.

71. O Modelo de Maturidade
 O resultado desse estudo mostrou as diferentes práticas adotadas por
empresas no que tange à Inovação Aberta ao redor do mundo.
 Desta forma, a TerraForum desenvolveu o Modelo de Maturidade de
Inovação Aberta, que é composto de quatro grandes níveis.
A análise do modelo mostra
que as empresas brasileiras estão
concentradas nos níveis
“Iniciantes” e “Exploradores”.
As empresas dos EUA e
Europa concentram-se nos níveis
“Exploradores” e “Avançados”.

72. Inovação 2.0

73. Inovação 2.0: um novo conceito
 Para suportar os processos da Inovação Aberta, um novo conceito tem sido explorado:
a Inovação 2.0.
 A inovação 2.0 se utiliza da Web 2.0 para:
 Observar discussões, opiniões e interesses de grupos de consumidores.
 Entender tendências tecnológicas por acesso a grupos de discussão com
participantes de comunidades científicas espalhados pelo mundo.
 Receber ideias de qualquer pessoa no mundo.
 Realizar desenvolvimento de projetos com parceiros à distância antes
dificilmente acessíveis.
 Colaborar e discutir com pessoas e organizações a respeito dos seus produtos e
ideias.
 Capacitar-se em tecnologias à distância.
 Formar / prospectar parcerias em tecnologias específicas.
 Comercializar tecnologias sem precisar estar fisicamente próximo.

74. Modelo de Inovação 2.0 – TerraForum
Inovação2.0 - © TerraForum
Inteligência Comercialização
Ideias e Insights P& D &I Testes ePilotos
Competitiva e Scaling Up
 Previsão  Ideias  Investimento  Opinião lead-users  Comercialização
 Opiniões  Concursos  Co-desenvolvimento  Plantas pilotos de tecnologias
 Tendências  Tecnologias  Soluções pontuais  Feedbackem
 Marketing viral
 Transferênciasde massa
tecnologia
Web 2.0
Centros de
Clientes Universidades Parceiros Concorrentes Fornecedores
Pesquisa
74

75. Exemplos – Inovação 2.0 nas organizações
75

76. Inteligência Competitiva
Inteligência Competitiva para que? Trend Hunter
Estar atento as novas tendências do mercado permite Site especializado em busca de novas
definir estratégias que ofereçam vantagem tendências.
competitiva.
Desenvolver análises estratégicas, descobrir
oportunidades e mapear riscos. Usuários cadastram as tendências
Vídeos e newsletters de tendências mais
interessantes;
Compilação de relatórios anuais das
tendências de maior impacto.
Utilizado:
por JW Thompson e MTV como inspiração
26 mil usuários para áreas de marketing;
43 mil tendências por CNN, The Financial Times, CBC para
jornalistas encontrarem novidades.
8 milhões de visitas/ mês
http://www.trendhunter.com
76

77. Ideias e Insights
De onde surgem os insights para inovação? Dell IdeaStorm
Funcionários Acesso aberto a todos usuários para idéias,
críticas e sugestões à Dell.
Benchmark Cada usuário pode:
 Publicar idéias
Fornecedores
 Comentar idéias postadas
Pesquisadores
 Votar nas idéias para promovê-las ou
rebaixá-las
Clientes
A navegação do site o torna mais eficiente,
pois permite visualizar as idéias:
 por produto,
 por data mais recente
12 mil idéias  por popularidade
347 idéias implementadas  por número de comentários
84 mil comentários
http://www.ideastorm.com
77

78. Ideias e Insights
Natura
 Programa que visa estimular a geração
colaborativa de Inovação Tecnológica,
unindo a Natura a instituições
acadêmicas e órgãos de apoio à
pesquisa.
 O programa é aberto a pesquisadores
e estudantes de Instituições de Ciência
e Tecnologia reconhecidas pelo
governo brasileiro.
 Projetos são enviados pelo site.
 Os melhores projetos concorrem ao Prêmio Natura de Inovação Tecnológica, que paga R$ 40
mil ao grupo de trabalho vencedor.
 Em 2007, 20% das propostas de projeto recebidas foram aprovadas internamente pela
Natura.

79. P&D&I
InnoCentive
O que fazer quando a estrutura interna de Levando os problemas até a solução.
P&D não está capacitada a solucionar um
Empresas publicam seus problemas de forma
problema? anônima. Pesquisadores e universidades
buscam soluções em troca de prêmios de até
Utilizar infra-estrutura de universidades US$ 1 milhão.
Fazer parcerias com pesquisadores altamente Dessa forma, conseguem:
qualificados
 Aumentar a rede de contatos
 Melhorar a qualidade e velocidade das
soluções
 Reduzir os investimentos em P&D
O site conta com :
 Desafios cadastrados
 Possibilidade de cadastrar idéias
70 mil pesquisadores  Espaços para discussões
50 universidades Grandes empresas como Basf, Syngenta e
DuPont participam.
http://www.innocentive.com
79

80. P&D&I
RIPA - Rede de Inovação e Prospecção Tecnológica para o Agronegócio:
Colaboração nos Agronegócios
 A RIPA visa à criação de um ambiente
colaborativo que maximize a
canalização de conhecimento tácito e
explícito das organizações.
 É um portal com o objetivo de
reconhecer, por meio de uma visão
sistêmica, as principais oportunidades
e ameaças do agronegócio.
 Fornece ao usuário artigos e publicações, informações de cursos e eventos e um fórum de
discussão.
 Possui um espaço de divulgação de ofertas e demandas tecnológicas de inovação.

81. Testes e Pilotos
Testes e pilotos para que? Kraft first taste
Reduzir os riscos de fracasso no lançamento
Comunidade para discussão de produtos
ainda não lançados.
Permite o aperfeiçoamento dos produtos com o
feedback dos próprios clientes A Kraft lançou uma comunidade para o
público interessado em conhecer seus novos
Avaliar as necessidades específicas do momento de produtos.
lançamento .
Na comunidade qualquer usuário pode:
 Dar feedbacks sobre os produtos
 Trocar opiniões sobre os produtos
 Conhecer outras pessoas
Os usuários mais ativos são chamados para
provar os novos produtos.
Assim, a Kraft aperfeiçoa seus produtos,
utilizando a experiência do consumo de seus
próprios clientes e capturando as
http://www.kraftfirsttaste.com particularidades de cada consumidor.
81

82. Comercialização & Scaling up
Yet2.com
Quais os benefícios de comercializar as Propriedade Intelectual em Negociação
tecnologias desenvolvidas ? Empresas compram e vendem licenças para o
uso de tecnologias de patentes ou as patentes
Buscar o retorno do investimento feito em si.
Reduzir tempo de desenvolvimento e Dessa forma, as empresas conseguem:
investimento necessário em P&D
 Lucrar com tecnologias desenvolvidas que
não estão alinhadas com sua estratégia
 Inovar sem pesquisar ou desenvolver
internamente novas tecnologias
O site conta com :
 Espaço para disponibilizar e pesquisar
novas tecnologias,
 Especialistas em avaliação, licenciamento e
aquisição de tecnologias,
90% empresas da Fortune 500  Parceria com DuPont, P&G e Honeywell.
40% capacidade mundial de P&D Grandes empresas como Bayer, Microsoft,
Panasonic, Philips, Rhodia, Samsung,
http://www.yet2.com Siemens e Sony participam.
82

83. Conclusão Inovação 2.0
 A mudança de paradigma das empresas para a Inovação Aberta tem trazido
benefícios significativos para empresas que a utilizam de forma estruturada.
 A Web 2.0, por sua vez, vem desempenhando um papel significativo neste
novo contexto.
 No Brasil, a Inovação Aberta ainda começa a se tornar um conceito aceito.
 A Inovação Aberta potencializada pela Web 2.0 demonstra um grande
potencial para aumentar o entendimento das oportunidades, diminuir os
custos de desenvolvimento e aumentar a probabilidade de sucesso e
aceitação pelos usuários finais.
83

84. Resumo da Ópera: Inovação...
 Não é mágica...
 Não acontece apenas porque “ALGUÉM DISSE”...
 É trabalho duro...
 Exige processos específicos
 Demanda recursos
 Exige mudanças pessoais...
 Mas...
Ópera Falstaff de Giuseppe Verdi, Belo Horizonte, MG
FUNCIONA!!!

85. Jose Claudio Terra
jcterra@terraforum.com.br
11-3088-6021
www.slideshare.net/jcterra
www.terraforum.com.br/inove

86. Muito obrigado!
José Cláudio C. Terra
jcterra@terraforum.com.br
11-3088-6021
Portal sobre Inovação
www.terraforum.com.br/inove
Slide 86