O documento discute as constantes mudanças no ambiente de negócios e a necessidade de empresas se adaptarem continuamente para sobreviverem. Também destaca que se apegar ao passado e aos modelos mentais antigos condena as empresas à irrelevância.

1. O ambiente no qual as organi-
zações operam é, por defini-
ção, fluído, com constantes
mudanças, mesmo quando
existem períodos de aparente
bonança e tranquilidade, nos
quais não se percebe o que es-
tá mudando. A frase “nada
do que foi será de novo do jei-
to que já foi um dia” da famo-
sa canção “Como uma onda”,
do Lulu Santos, é uma verda-
de. E quem não se prepara pa-
gará um alto preço pela sua
sobrevivência (caso consiga
sobreviver). A Varig é um
exemplo clássico de uma das
maiores empresas brasileiras
que foi incapaz de se adaptar
à realidade de um novo mer-
cado menos regulado e mais
competitivo, que foi mandató-
rio para seu colapso.
Mas como se preparar pa-
ra lidar esse fato inevitável na
vida das empresas? Existem
toneladas de livros e artigos
publicados em revistas de ne-
gócio a respeito disso. Mes-
mo assim, muitas empresas
são pegas no contrapé por
não estarem preparadas para
a mudança. Por que isso ocor-
re? Existem várias causas.
Mas a mais importante talvez
seja a de não perceber que as
mudanças que afetam uma
empresa nem sempre são per-
ceptíveis com a devida ante-
cedência. E como elas ocor-
rem atualmente com mais fre-
quência, com mais velocida-
de e com um impacto cada
vez maior, vivemos a era da
transiência, ou seja, que é
quando tudo está sempre em
transição.
Por conta da necessidade
óbvia de gerar lucros é nor-
mal que as empresas bus-
quem maximizar a rentabili-
dade em seus negócios, explo-
rando ao máximo suas vanta-
gens competitivas. O proble-
ma é que a ideia de obter a
máxima rentabilidade a par-
tir de vantagens competitivas
da empresa tende a se tornar
um passivo com o tempo. Em-
presas altamente eficientes
em determinados tipos de ne-
gócio tendem a ter dificulda-
de de adaptação em face do
novo. A Kodak é um exemplo
clássico. Sua incapacidade de
se adaptar à realidade da foto-
grafia digital foi mandatória
para seu fracasso. Já a IBM
percebeu a tempo que estaria
fadada à irrelevância caso in-
sistisse em manter seu antigo
modelo de negócio baseado
na venda de computadores
mainframe, que era seu prin-
cipal produto.
A noção de que é possível
prosperar com base em um
determinado conjunto de van-
tagens competitivas suposta-
mente eternas está obsoleta.
A situação atual mostra que a
estabilidade de uma organiza-
ção é perigosa num ambiente
de constante mudança. Rara-
mente é possível ter vanta-
gens competitivas permanen-
tes. As atuais pesquisas cientí-
ficas na área de estratégia
mostram que as empresas ne-
cessitam desenvolver capaci-
dades dinâmicas de reconfi-
guração contínua de seus ati-
vos e de suas competências.
Isso envolve mudanças na for-
ma de pensar estratégia e mo-
delos de negócio. Vamos a al-
guns exemplos: ter acesso a
ativos tende a ser mais impor-
tante do que ter ativos. A em-
presa AirBNB é um exemplo
disso. Apesar de ser uma das
maiores ofertantes de hospe-
dagem do mundo, a empresa
não tem um só quarto de ho-
tel.
Saber se desfazer proativa-
mente de negócios antes que
morram é também é uma ca-
pacidade dinâmica essencial.
Imagine uma empresa que se
dedique à fabricação de im-
pressoras fiscais. É um negó-
cio fadado a terminar. Me-
lhor se desfazer desse negó-
cio antes que acabe de vez. É
evidente que ter certa estabili-
dade é importante para que a
empresa não vire um caos.
Mas buscar adaptar novas de-
mandas de mercado com ba-
se exclusiva em ativos ultra-
passados condena a empresa
à irrelevância, já que esses ati-
vos podem não mais respon-
der às demandas atuais e fu-
turas.
A realidade atual pede não
apenas inovação em produ-
tos e serviços. Mas pede tam-
bém a inovação no modelo
de negócio, que é aquilo que
define a oferta de valor para
o cliente, como funciona a es-
trutura interna e com parcei-
ros, a forma de relacionamen-
to com o cliente e o mecanis-
mo de apropriação de valor.
Apesar dessas recomenda-
ções serem óbvias, nem toda
empresa consegue mudar.
Existem diversas possíveis
causas para esse fenômeno.
Mas provavelmente a causa
mais importante está relacio-
nada com o modelo mental
que habita o pensamento das
lideranças nas empresas. Não
há como manter-se relevante
com modelos mentais anti-
gos e uma atitude complacen-
te e de acomodação. Agarrar-
se ao passado não resolve pro-
blemas atuais e muito menos
resolverá os problemas que o
futuro apresentará.
Ser uma empresa relevan-
te e próspera cobra um coti-
diano de mudança e adapta-
ção constante, através da ma-
nutenção de um permanente
estado de alerta sobre o que
ocorre ao seu redor. É descon-
fortável? Sim, é, mas não tem
outro jeito. O preço do confor-
to por não mudar e não se
adaptar é a irrelevância.
Só vamos salvar um pouco da
natureza existente se transfor-
marmos o distrito de Barão
Geraldo num município inde-
pendente de Campinas e da
sanha dos especuladores imo-
biliários.
Não é de hoje que o distri-
to mais rico de Campinas
vem sofrendo com o abando-
no e o menosprezo dos admi-
nistradores municipais.
O atual prefeito sequer
compareceu ao debate entre
candidatos em 2012 no Cen-
tro Comunitário do distrito.
Tinha coisa mais importante
para fazer. E o fez, logo que
eleito e ao fim do governo “Se-
rafim, o breve”, rasgou o arti-
go 82 da LOM, em que os sub-
prefeitos seriam escolhidos di-
retamente pela população,
passando a indicação a Car-
los Sampaio.
O governo Hélio também
foi um desastre em termos
ambientais e por ironia, ga-
nhou até prêmio de gestão
ambiental pelo corredor do Ri-
beirão das Pedras capitanea-
do pelo ex-super genro e sub-
prefeito à época, Thiago Ferra-
ri. Enterraram numa faixa de
oitocentos metros do que foi
chamado de Parque Linear Ri-
beirão das Pedras, R$ 36 mi-
lhões de reais da Petrobras.
Hoje o mato e o descaso to-
maram conta daquele barran-
co.
Mas credito o pior dos
monstros criados naquele go-
verno, indicado inclusive pelo
promotor do Meio Ambiente,
foi a figura abjeta do secretá-
rio Paulo Sergio que liberou o
Shopping Parque Dom Pedro
e o Santander entre outros im-
pactos em nossa região.
Ora, a Fazenda Santa Gene-
bra é uma “Gleba Não Cadas-
trada” e tudo o que foi cons-
truído sobre suas terras está
em situação irregular, inclusi-
ve o Shopping Parque Dom
Pedro e o prolongamento da
Avenida Guilherme de Cam-
pos, inaugurada em 2008.
Por algum tempo consegui-
mos barrar a construção do
reserva Dom Pedro, um con-
domínio para 24 mil pessoas
na Fazenda Santa Genebra e
também o Condomínio Fa-
zenda Santa Paula para 30
mil pessoas às margens do
Rio Atibaia. Nem a prefeitura
e nem empreendedores não
desistiram daqueles projetos
que nenhum morador do dis-
trito quer.
Agora o governo municipal
resolve aprovar na correria,
seguindo interesses empresa-
riais, uma nova LUOS – Lei de
Uso e Ocupação do Solo —
atropelando o Plano Diretor e
evocando uma grande especu-
lação imobiliária na cidade.
Os distritos de Sousas e Barão
Geraldo serão os mais afeta-
dos por essas mudanças.
Por essa nova LUOS, Barão
Geraldo poderá ter a constru-
ção de prédios de sete a qua-
renta andares, triplicando a
população do distrito em até
dez anos. Se já temos proble-
mas de segurança pública,
saúde e mobilidade, dentre
muitos outros, qualidade de
vida vai ser coisa do passado.
Ninguém por aqui é contra
o desenvolvimento, mas que-
remos direcioná-lo para as ap-
tidões do atual distrito. Não
queremos uma ou duas novas
cidades dentro do nosso terri-
tório.
Queremos, sim, desenvol-
ver nossa cultura, nossa edu-
cação, nossa saúde e ter segu-
rança pública, transporte pú-
blico e tudo mais, para prote-
ger o futuro de nossos filhos e
netos.
Quem viver verá e o vizi-
nho campineiro há de agrade-
cer todos os dias a proteção e
qualidade que damos ao ar
que ele respira.
Opinião
Lembro do Tim, um america-
no muito simpático que fez in-
tercâmbio na casa dos meus
pais. Ele contou uma história
que ficou gravada em minha
infância. Ele perdeu um ir-
mão que entregava jornal e
foi atingido por uma árvore
durante uma ventania. A famí-
lia dele recebia indenização
da prefeitura que se responsa-
bilizou pelo ocorrido. Recente-
mente tivemos um episódio
semelhante em nossa cidade,
um casal morreu.
A arborização é um tema
complicado, ainda mais em
nosso país onde as pessoas
adoram criar bichos de sete
cabeças, estimuladas pela ig-
norância. Devido ao fato de
existir um grande déficit de ár-
vores na nossa cidade, e por
ser extremamente burocráti-
co retirar uma árvore, identifi-
co duas vertentes de opiniões
claras a respeito deste assun-
to que, em conflito, contri-
buem com o bicho de sete ca-
beças. Ambientalistas intransi-
gentes contra o corte de árvo-
res devido à escassez e muní-
cipes que odeiam árvores pe-
lo risco e dificuldades burocrá-
ticas em manejá-las.
Meu princípio para acabar
com este bicho é simples, te-
mos que plantar e cortar árvo-
res todos os dias. Temos que
ter árvores de diferentes ida-
des e portes crescendo lado a
lado na densidade certa em
uma rua, para que uma prote-
ja a outra diminuindo a força
do vento, e para que a relação
tamanho da copa x tamanho
de raízes fique equilibrada,
uma vez que arvores crescen-
do próximas tendem a formar
copas menores devido a dis-
puta pelo sol. Uma árvore iso-
lada que cresceu em um can-
teiro pequeno é como um bar-
co estreito com uma vela gran-
de, se bater um vento de lado
muito forte ele vira. Além dis-
so, com varias árvores cres-
cendo juntas, se for cortada
uma ou outra, que apresente
risco, não teremos grandes
impactos na paisagem.
Somente com o manejo flo-
restal urbano priorizando, o
plantio adequado de novas ár-
vores, a condução das árvores
plantadas (e não apenas po-
das de emergência) e a retira-
da sem burocracia de árvores
problemáticas, teremos uma
arborização saudável e com
menor risco.
A prefeitura de campinas
insiste em executar somente
podas de emergência e pouca
ou quase nenhum plantio em
calçadas, que quando feito
são em canteiros incompatí-
veis, criando verdadeiras ar-
madilhas, pois é certo que
nesta condição irão cair, lem-
brem-se do barco.
Recentemente observei na
Avenida Antonio Carlos Cou-
to de Barros, em Sousas, uma
equipe executando a limpeza
dos canteiros onde existem
inúmeros Resedas plantados,
dois erros gritantes foram veri-
ficados, primeiramente a exis-
tência de canteiros minúscu-
los, em segundo jardineiros
cortando o mato, no minúscu-
lo canteiro, com roçadeiras
mecanizadas causando injú-
rias no colo das mudas, que
já começam a crescer debilita-
das por ações da própria pre-
feitura, repito, crescendo des-
ta forma elas vão cair! Outro
erro básico é o soterramento
do colo das árvores, que apo-
drecem lentamente, um dia
vão cair de “surpresa” tam-
bém.
O secretário responsável
disse em entrevista que nossa
arborização é fruto de uma
época onde não haviam técni-
cas de arborização adequadas
por isso o problema. Como se-
ria bom se ele tivesse metade
do conhecimento técnico e
da poesia de um dr. Hermes.
Precisamos urgentemente de
alguém do porte do falecido
dr. Hermes Moreira de Souza
(de um “google” para quem
não conhece) a frente da ges-
tão da Arborização de Campi-
nas. Ou pelo menos alguém
que more em nossa cidade,
para assim ter mais tempo de
observar nossas árvores e cor-
rer, junto dos campineiros, o
risco de ter uma caindo em
sua cabeça. Recentemente
uma árvore despencou em
pleno dia de sol, sem chuvas
ou ventos, na frente do carro
da minha esposa, mãe dos
meus 3 filhos, na Rua Coronel
Quirino, ninguém foi acerta-
do por milagre. Em um sim-
ples passeio é possível identifi-
car diversas tragédias anuncia-
das pela cidade, como tam-
bém calçadas desertas.
Senhor prefeito, por favor,
selecione gestores mais humil-
des, comprometidos com o
plantio e manejo correto de
nossas árvores, siga os exem-
plos de sucesso que temos na
cidade, como o trabalho da
ONG Resgate o Cambuí. Esco-
lha para cargos técnicos pes-
soas com comprometimento
e competência em gerir árvo-
res. Tem muita calçada sem
árvore e muita árvore preci-
sando ser removida alimen-
tando o bicho de sete cabe-
ças. Devemos planejar e exe-
cutar, ao invés de remediar.
Árvore de
7 cabeças
Separar para não crescer
Editor: Rui Motta rui@rac.com.br - Editora-assistente: Milene Moreto milene@rac.com.br - Correio do Leitor leitor@rac.com.br
rodolpho schmidt
A era da transiência
ÁLVARO
CAMARGO
■ ■ Álvaro Camargo é docente dos cursos de
MBA na Fundação Getúlio Vargas, ministra
aulas em cursos de pós-graduação na
Brazilian Business School, na Unicamp e no
curso de MTA em Agronegócio da
Universidade Federal de São Carlos
BARÃO GERALDO
RENATO CÉSAR
PEREIRA
veronezi
■ ■ Rodolpho Schmidt é
engenheiro-florestal, consultor na empresa
Cia. Brasileira de Florestas Tropicais
ECONOMIA
■ ■ Renato César Pereira é químico e
biólogo, coordenador do Movimento
Emancipa Barão
“Essas atrocidades tornam ainda mais urgente uma
ação conjunta da comunidade internacional”
Dilma Rousseff, na Turquia, em reunião preliminar antes da cúpula do G-20, defendendo o combate ao terrorismoopiniao@rac.com.br
A2 CORREIO POPULARA2
Campinas, segunda-feira, 16 de novembro de 2015