A importância do gestor vs banca eletrónica na fidelização do cliente

Instituto de Estudos Superiores Financeiros e Fiscais
A banca electrónica é mais eficaz do que o
gestor de conta na fidelização do cliente?
Professor Doutor João Paulo Peixoto
Marco Vaqueiro
2015

INSTITUTO DE ESTUDOS SUPERIORES FINANCEIROS E FISCAIS
Resumo
A actividade bancária encontra-se em fase de grandes transformações. Mantendo um papel central
na vida económica das sociedades, o sector tem vindo a encarar desafios que o obrigam a
repensar a sua organização tradicional. Assim, o aparecimento de novas soluções tecnológicas e
alterações regulatórias importantes ao mesmo tempo que o ambiente concorrencial se intensifica
levam os bancos a procederem a alterações na forma como se relacionam com os clientes.
Desde o início deste século, os bancos disponibilizam aos clientes um conjunto de ferramentas
digitais que visam tratar de forma automática uma série de transacções antes efectuadas
unicamente pelos gestores. Esta aparente “despersonalização" da relação bancária, pelo menos
na vertente transaccional, coloca desafios a serem estudados no âmbito do marketing relacional.
Este estudo, no entanto, visa perceber se é possível hierarquizar o gestor de cliente e a banca
electrónica quanto à importância na retenção do cliente. Para tal, foram questionados clientes
bancários em Portugal, de modo a tentar obter uma valorização relativa nos aspectos
transaccionais e comerciais da relação. Questionou-se ainda quais os factores-chave para a
fidelização do cliente ao seu banco preferencial.
Concluiu-se que as respostas são diferentes consoante o nível da relação em causa. Se é certo
que os clientes valorizam a mobilidade para efectuarem as transacções do dia-a-dia, no momento
de obterem aconselhamento financeiro procuram a ajuda de um gestor. Não foi possível, assim,
determinar uma ordem de importância entre o gestor de cliente e a banca electrónica na
fidelização do cliente bancário.
Palavras-chave: banca electrónica, gestor de conta, fidelização, marketing relacional, agências
bancárias
Abstract
Banking sector around the world is facing big changes. Although keeping its central role in
economy, changes in regulatory policy, technological developments and the increasing competition
environment are putting banks under strong pressure.
Since the beginning of this century, e-banking technologies, less expensive than relationship
managers, are becoming the preferential tools for customers to make regular transactions.
The relationship between banks and customers are becoming more and more depersonalized, with
effects that should be studied by relational marketing.
In order to understand if customer relationship managers are losing influence when compared with
e-banking technologies, customers were asked to hierarchize both factors when choosing the
preferential bank.
Results didn’t show a clear conclusion, as customers answers varies depending on the type of
need. In fact, to operate simple transactions like money transfers or asking for cheques, e-banking
tools prove to be more efficient than the relationship manager. On the contrary, in order to get
financial advise or to ask for a mortgage loan or other credit, customers seem to prefer the physical
interaction at the branch.
In conclusion, it was not possible to establish a hierarchy as both e-banking and relationship
managers keep having an important role when retaining a customer.
Key words: e-banking, customer relationship manager, loyalty, relational marketing, bank branches
1

1. Introdução
“Banking is necessary, but banks are not”, Bill Gates (1994)
Com o advento da Internet, as diversas formas de comércio electrónico têm vindo a
assumir uma importância crescente na relação cliente/fornecedor, tendo alterado de
forma dramática o processo de vendas. Em determinados sectores, essa mudança foi
tão radical que acabou por colocar em causa a subsistência dos circuitos ditos
tradicionais.
Os padrões de consumo são hoje muito diferentes do que eram no início do século XXI
tendo, desde então, apresentado um trajecto de rápida evolução obrigando a uma
redefinição na abordagem das empresas aos seus clientes.
As empresas responderam rapidamente à nova realidade de consumo (Gebauer e
Kowalkowsky, 2012) e adoptaram uma estratégia de foco no cliente por oposição à de
foco no produto/serviço. Contudo, nem sempre souberam adaptar a respectiva
estrutura à nova estratégia, tendo resultado frequentemente em organizações focadas
no cliente mas que mantiveram as respectivas estruturas funcionais baseadas nos
produtos/serviços.
No caso da banca de retalho, em particular, as inovações tecnológicas foram sendo
rapidamente incorporadas na relação que as instituições financeiras mantêm com os
seus clientes e potenciais clientes, complementando ou mesmo substituindo a
interacção com o operador (gestor de conta ou assistente). Por outro lado, a entrada
de grandes empresas do sector não-financeiro na oferta de serviços antes detida, em
exclusivo, pelos bancos (sistemas de pagamentos, por exemplo) revela-se como uma
grande ameaça à qual se tenta responder.
O negócio bancário em Portugal na primeira década do século, embora muito
alavancado no crédito concedido, permitiu alcançar recordes em número de pontos de
venda e em número de funcionários. Contudo, com a crise do sub-prime, a tendência
inverteu-se tendo emergido as dificuldades inerentes ao facto de nos encontrarmos
num ambiente bastante concorrencial. Ao fecho de agências e à redução do número de
funcionários, os bancos juntaram estratégias que potenciassem as novas tecnologias e
os canais alternativos de comunicação tendo em vista a redução de encargos e
ajustando a respectiva oferta aos novos padrões de consumo.
Em pouco mais de uma década, a grande maioria das transacções bancárias passaram
a ser efectuadas de forma automática. Seja por via das ATM, primeiro, do
homebanking, mais tarde, ou do mobile banking, mais recentemente, a verdade é que
muito poucas operações do dia-a-dia requerem a intervenção de um funcionário
bancário, sendo operadas pelo próprio cliente a partir de casa, no emprego ou mesmo
na rua. Apareceram os primeiros bancos on-line, assim denominados por praticamente
não disponibilizarem agências físicas e, muitas vezes, nem gestor de conta.
Este fenómeno foi possível face à crescente penetração dos terminais de Internet por
entre a população, graças à redução do preço das comunicações e do custo dos
próprios terminais, sejam smartphones ou computadores. A título de exemplo, entre
2002 e 2013, os agregados domésticos com ligação à Internet passaram de 15% para
62,3% (Obercom, 2013).
Mas, sendo inegáveis as vantagens que a mobilidade bancária confere aos clientes ao
mesmo tempo que permite aos bancos uma redução dos seus encargos operacionais,
qual o impacto na relação comercial a prazo? A disponibilização de canais de
comunicação electrónicos eficazes permite ganhos ao nível de satisfação do cliente,
fidelizando-o à instituição (Hamid, 2012).
Acresce que o custo de aquisição de um cliente é bastante superior ao da manutenção
de outro que já se encontre em carteira. Assim, os bancos têm interesse em prolongar
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e rentabilizar as relações já existentes através do binómio produto/serviço. Não
cabendo neste estudo o factor “produto”, será antes estudado de que forma o
“serviço” poderá ser optimizado de modo a alcançar os melhores resultados na
fidelização do cliente bancário. Desde logo, tentar-se-á perceber se os instrumentos de
banca electrónica conseguem substituir ou mesmo ultrapassar a performance de um
gestor de cliente na manutenção duradoura e rentável (tendo por base a óptica do
banco) de uma relação bancária. Importará ainda perceber se um eventual
desinvestimento na disponibilização aos clientes de interlocutores dedicados de quem
possam obter aconselhamento financeiro não implicará uma depreciação na qualidade
percebida do serviço prestado, com reflexos na predisposição para o custear.
Uma outra hipótese é a impossibilidade de hierarquizar a importância do gestor face
aos meios electrónicos, caso se apure pelo equilíbrio de ambos os factores numa
relação bancária duradoura.
O presente artigo resulta do interesse profissional e académico do autor, que considera
não haver suficiente informação comparativa que relacione a fidelização do cliente
bancário com os diversos canais de relacionamento com o banco.
Para tal, será efectuada uma revisão teórica e de literatura bem como um estudo junto
de clientes bancários de forma a que seja possível tentar priorizar as estratégias de
relacionamento dos bancos com os seus clientes.
3

2. Revisão Teórica
Não foram encontrados estudos sobre a realidade portuguesa que consigam
determinar uma confrontação directa entre os meios tecnológicos e o gestor de conta
na fidelização dos clientes bancários. Ainda assim, Proença e Rodrigues (2010)
estudaram a influência das tecnologias “self-service” (TSS), como ATM, banca
telefónica e electrónica no comportamento do cliente bancário, tendo chegado às
seguintes conclusões:
- os clientes utilizadores de canais de banca electrónica revelam uma maior
intenção de recompra, maior propensão para reclamar e também uma maior
sensibilidade ao preço;
- não foi possível apurar uma relação significativa entre o uso de TSS e a
satisfação, propensão para mudar de banco e word-of-mouth positivo;
- a utilização de TSS, por si só, não é suficiente para satisfazer e reter clientes e
gerar opinião favorável por parte dos clientes.
Numa análise ao comportamento dos consumidores em contexto de uma banca cada
vez mais electrónica, Jansson e Letmark (2005) conseguiram relacionar o uso das
novas tecnologias, então a florescerem, e a fidelidade do cliente. Não conseguiram,
contudo, determinar de que modo as novas tecnologias afectam a fidelização. Ainda
assim, apuraram que os clientes multicanal (incluindo agências físicas) eram os mais
satisfeitos; por outro lado, determinaram que a maior parte dos clientes estavam
receptivos a usar e experimentar novos canais de contacto do mesmo modo que se
revelaram interessados em conhecer novos produtos e serviços financeiros. Num outro
plano, mais importante para o estudo, os autores concluíram que a grande maioria dos
utilizadores de banca electrónica estavam satisfeitos com as potencialidades do serviço
e confiavam no seu uso.
No seu relatório anual relativo à fidelização do cliente da banca de retalho, Bain &
Company (2014) aponta para um ciclo vicioso: mais canais, maior fidelização, maior
retorno.
De facto, os utilizadores multicanal manifestam um grau de satisfação com o banco
16% acima daqueles que apenas usam os canais digitais e 22% acima do que os que
usam apenas as agências. Os resultados eram ainda melhores no caso dos clientes
multicanal com maior número de interacções com a instituição.
No mesmo estudo, foi ainda possível apurar que os clientes multicanal detinham, em
média, mais 1 produto do que os clientes apenas digitais e mais 1,3 produtos do que
os clientes sem acesso digital.
Para ilustrar o que já é a realidade da comunicação dos clientes com os respectivos
bancos, aqui fica um gráfico demonstrativo de que, na maior parte dos países
estudados, a maior parte das interacções já é efectuada via on-line, seja por acesso
móvel (smartphone ou tablet), seja por acesso via homebanking. Se juntarmos os
acessos por ATM e por telefone, resulta que, em média, as interacções realizadas com
recurso às agências não ultrapassará os 20%.
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!
Fig. 1 Percentagem de interacções no 4.º trimestre de 2014, por canal. (fonte: Bain)
Em termos de evolução, o canal que apresentou maior crescimento (bastante
acentuado, até) nos últimos anos foi o mobile banking, conquistando mesmo espaço
ao homebanking. Tal facto poderá estar relacionado com a diminuição dos custos dos
próprios terminais de acesso móveis e das comunicações de dados.
Voltando ao estudo da Bain, que incidiu sobre o universo dos clientes dos EUA, estes
afirmaram que na intenção de adquirirem um novo produto/serviço, o meio a que dão
primazia é à página de Internet do seu banco - para efeitos de venda, os dispositivos
móveis ainda assumem uma importância reduzida.
Fragata (2010), em estudo bastante completo, analisam os factores-chave da
fidelização do cliente bancário em Portugal, a saber:
- qualidade percebida do serviço;
- satisfação do cliente;
- imagem do banco;
- custos de mudança.
Todos estes factores assumem grande importância na fidelização do cliente.
Depois, concluem que as decisões acerca dos produtos e serviços contratados por um
cliente são, preferencialmente, resultado de uma interação com um gestor de conta
físico. De facto, apontam que o rápido crescimento a que estamos a assistir por parte
da banca electrónica não afectou a necessidade de relacionamentos pessoais. Pelo
contrário, sendo verdade que os clientes ficam satisfeitos com os avanços
tecnológicos, atribuem também uma importância crescente a uma relação bancária
personalizada. Recomendam, pois, que os bancos encontrem um equilíbrio entre a
disponibilização de canais remotos aos clientes e a manutenção de uma relação com
um gestor físico.
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3. Análise empírica
a) Definição do problema
Ao tentar perceber-se se é possível hierarquizar a importância do gestor de conta e
das ferramentas digitais na fidelização do cliente bancário, foi possível depurar as
definições de conceitos como:
- lealdade;
- proximidade;
- marketing relacional;
- factores impulsionadores de mudança;
-…
Estudos realizados em Portugal e no estrangeiro não comparam directamente o gestor
de conta às ferramentas digitais mas apontam a relação que existe entre ambos
(isoladamente) com a fidelização. A literatura consegue apontar factores que se
revelam chave na decisão de um cliente manter ou mudar de banco e também a forma
como os bancos encaram os meios não presenciais de relacionamento com os seus
clientes.
Desde 2008 e do início da crise financeira mundial, os bancos têm revelado um
cuidado ainda maior no momento de efectuarem os investimentos nas respectivas
actividades operacionais. Em Portugal, tem havido uma redução do número de
agências e do número de colaboradores, fenómeno que é acompanhado pela redução
do crédito concedido, seja a particulares, seja a empresas.
Mas, será que a redução do número de pontos de venda acompanha apenas a
tendência na concessão de crédito? Ou antes é reflexo de um potencial afastamento
dos clientes que passaram a privilegiar os meios não presenciais? E, sendo o negócio
bancário tão sensível e carente de confiança, será que os clientes estarão na
disposição de prescindir de acompanhamento personalizado e pessoal? E os bancos,
será que estão preparados para canalizarem o seu pessoal para aconselhamento
financeiro, deixando todos os processos transaccionais para tratamento automático?
Com o presente estudo, pretende-se valorizar as novas tecnologias no relacionamento
dos clientes com o seu banco. O objectivo passa por perceber se as ferramentas
digitais disponibilizadas pelos bancos são mais importantes do que a disponibilização
de um gestor de conta no momento de escolher o banco. Indo mais longe, pretende-
se saber se a resposta dos clientes se altera quando especificamos tratar-se de
questões de transaccionalidade ou aconselhamento financeiro. Poderá dar-se o caso de
os clientes efectuarem as operações do dia-a-dia sem recurso à agência mas não
prescindirem da intervenção do gestor quando pretendem subscrever aplicações
financeiras ou contratarem crédito.
Assim, tenta relacionar-se os seguintes conceitos:
- Gestor de conta: colaborador da instituição bancária que se encontra à
disposição do cliente para promover as necessárias interacções deste com o banco,
sejam de nível comercial, sejam meramente transaccionais;
- Meios não presenciais: formas de relacionamento bancário que não envolvem
a intervenção directa do gestor de conta;
- Banco on-line: instituição bancária cuja actividade se desenvolve sem recurso
a agências físicas ou com uma rede de agências físicas bastante reduzida;
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b) Dados
A base de dados resulta do universo de pessoas que responderam de forma voluntária
ao inquérito on-line disponibilizado e divulgado via e-mail e redes sociais. Para a
resposta ao inquérito, limitou-se o universo de inquiridos a maiores de 18 anos,
residentes em território português e titulares de, pelo menos, uma conta bancária.
Dado não ter sido incluída questão que o determinasse, a população é indeterminada
quanto ao género.
O inquérito esteve disponível para preenchimento entre Fevereiro e Março de 2015 e
limitado a uma resposta por utilizador.
Conseguiu-se um total de 97 inquéritos integralmente preenchidos.
Do total dos inquiridos, 19% tinham idades entre os 18 e os 30 anos, 57% tinham
entre 31 e 40 e 22% tinham mais de 40 anos.
Em relação à situação profissional, 67% eram trabalhadores por conta de outrem,
13% eram trabalhadores independentes e 9% eram desempregados. Os restantes
dividiam-se entre estudantes (2%), reformados (3%) e outras situações (2%).
c) Metodologia
No presente estudo, recorreu-se ao método quantitativo e à técnica de inquérito à
distância através da disponibilização de questionário on-line.
Foram colocadas 11 questões de resposta fechada e obrigatória (sob pena de invalidar
toda a resposta ao questionário). Duas das questões visaram apenas situar a amostra
quanto à idade e à situação profissional dos inquiridos.
O questionário continha um texto introdutório onde foi assumido o objecto de estudo e
elencadas algumas questões relacionadas com a temática, mas sem nunca apontar as
hipóteses em estudo de modo a que não pudessem ser influenciadas as respostas.
Lista das questões substanciais:
- Em quantas instituições tem conta aberta e activa?
- De que forma se relaciona com o seu principal banco?
- Qual dos canais usa mais frequentemente?
- De que modo valoriza a existência de um gestor de conta na agência para
transacções do dia-a-dia (transferências, pedidos de cartões, requisição de cheques,
etc.)?
- De que modo valoriza a existência de um gestor de conta para assuntos
relacionados com aplicações financeiras?
- De que modo valoriza a existência de um gestor de conta para assuntos
relacionados com situações de crédito (pessoal, habitação, automóvel, etc)?
- É, ou tenciona ser cliente de um banco on-line (sem agências físicas ou com uma
rede muito reduzida)?
- Valorize os seguintes factores na escolha do seu banco preferencial:
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a) proximidade à agência;
b) reputação do banco;
c) qualidade das ferramentas digitais;
d) produtos e serviços disponibilizados;
e) disponibilidade de um gestor de conta.
- Valorize os factores que mais rapidamente o fariam mudar de banco
a) insatisfação com o nível de serviço do gestor;
b) insatisfação com a banca electrónica;
c) Insatisfação com os produtos/serviços;
d) encerramento da sua agência;
e) questões reputacionais.
As 2 últimas questões visavam claramente posicionar os inquiridos em relação aos
factores-chave na fidelização à instituição bancária. As respostas possíveis não eram,
contudo, mutuamente exclusivas, dando-se o caso de ser possível responder ao
mesmo tempo, por exemplo, ser “muito importante” na escolha do banco preferencial
tanto a opção “qualidade das ferramentas digitais” como a “disponibilidade de um
gestor de conta”.
d) Hipóteses
Com as questões constantes do inquérito, pretendeu-se aferir a importância relativa
do gestor de conta e da banca electrónica na importante tarefa de retenção de negócio
bancário. A formulação das questões coloca em comparação directa o desempenho de
ambos os factores, em conjunto com outros, tidos como secundários pelo presente
estudo, de modo a enquadrar a questão de modo mais completo, mas também a
“despistar” os inquiridos sobre as hipóteses que se pretendia estudar.
Para além disso, foi efectuada uma tentativa de perceber que factores poderiam dar
origem a um sentimento de necessidade de mudança de banco, através da pergunta
directa que figurava em último lugar no questionário.
Assim, foi possível formular as seguintes hipóteses:
H1. É possível hierarquizar a importância na fidelização do cliente entre o
gestor de conta e as ferramentas digitais, sendo mais eficaz o gestor de
conta.
Neste caso, a figura do gestor e da agência física ainda representam o canal
privilegiado entre o banco e os seus clientes. As questões financeiras ainda não
dispensam a necessidade de relação inter-pessoal e os clientes ainda valorizam o facto
de existir uma pessoa que represente a instituição e que está ao alcance de uma visita
à agência.
gestor de conta e as ferramentas digitais, sendo mais eficaz a banca
electrónica.
Os meios não presenciais ocupam já um espaço central na relação bancária, sendo
negligenciável a existência de agências físicas. Estas passam a funcionar como meios
de quase contingência, tornando-se minimalistas no funcionamento e no número de
colaboradores. Os clientes são canalizados para as transacções automáticas e tomam
as suas decisões financeiras tendo por base a informação disponibilizada on-line.
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H3. Não é possível determinar a ordem de importância na fidelização do
cliente entre o gestor de conta e a banca electrónica.
Apesar dos avanços tecnológicos e da sua crescente utilização, os clientes ainda não
abdicam da manutenção do gestor de conta. Embora assumindo uma importância cada
vez mais decrescente no que concerne às operações do dia-a-dia, a figura humana que
representa o banco mantém importância no momento de prestar aconselhamento
financeiro, seja em questões de crédito, seja de aplicações financeiras.
e) Tratamento dos dados
O modelo proposto visa tentar perceber a importância dos diferentes canais na
fidelização do cliente bancário.
Relativamente às 3 hipóteses que se colocaram, apenas uma poderá ser provada já
que são mutuamente exclusivas.
Adicionalmente, tentará testar-se as hipóteses isoladamente e de acordo com o tipo de
produto/serviço em causa.
Do conjunto dos testes, será possível apurar uma das hipóteses que irá corresponder
(ou não) ao meio que permite melhores resultados na escolha do banco preferencial
do cliente.
O modelo de análise:
Os meios influenciam a fidelização?
Meio preferencial
Preferência para
transaccionalidade
Preferência para
aconselhamento
ﬁnanceiro
Vinculação
Banca electrónica
% sobre a base
Escala de
importância
Escala de
importância
Possibilidade de
“attriction”Gestor de Cliente
Usabilidade H1, H2, H3 H1, H2, H3 Fidelização
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4. Resultados
Passam a indicar-se os resultados às questões colocadas, que podem ser consultadas
nos anexos:
Questão a) - Em quantas instituições bancárias tem conta aberta e activa?
Gráfico 1. Contas bancárias detidas
Dois terços dos inquiridos indicaram ter 2 ou mais contas activas. Este factor revela-se
de especial importância para o estudo já que confere aos inquiridos a faculdade do
poderem comparar diversas formas de relacionamento e de abordagem por parte dos
bancos.
Questão b) - De que forma se relaciona com o seu principal banco?
Gráfico 2. Como os inquiridos interagem com o banco
10
6%
19%
41%
34%
1 2 3 4 ou mais
0 20 40 60 80
Gestor Homebanking Mobile Banca telefónica

É notória a importância dos meios não presenciais no relacionamento bancário.
Embora por uma curta margem, o homebanking (considerado no estudo como o
acesso via PC) é o meio mais usado pelos inquiridos (71%). Com 65% aparece o
gestor de conta, o que revela que ainda dois terços dos inquiridos, mesmo recorrendo
aos meios não presenciais, ainda não prescinde do interlocutor físico.
Surpreendente é a percentagem dos inquiridos que acede ao mobile banking (acesso
por smartphone ou tablet): o valor é de apenas metade em relação aos inquiridos que
fazem uso do homebanking.
A caminhar para valores negligenciáveis, encontra-se a banca telefónica. Do universo
das respostas, apenas 6% afirmam usar o telefone para consultar/movimentar a
conta.
Questão c) - Qual dos canais usa mais frequentemente?
Gráfico 3. Meio preferencial
Quase dois terços dos inquiridos assume como meio preferencial de relacionamento
com o seu banco o homebanking. Se a este valor acrescentarmos os que responderam
o mobile banking, o conjunto das ferramentas digitais alcança 72% das respostas. O
gestor de conta é o meio preferencial apenas para 1 em cada 4 pessoas. Já a banca
telefónica não recolheu a escolha de ninguém.
Questão d) - De que modo valoriza a existência de um gestor de conta para
transacções do dia-a-dia?
Gráfico 4. Importância do gestor na transaccionalidade
11
0 17,5 35 52,5 70
Gestor Homebanking Mobile Banca telefónica
0 7,5 15 22,5 30
Nada Importante Pouco importante Indiferente Importante Muito importante

Neste caso, foi proposta uma escala de 1 a 5, sendo que 1 correspondia a “nada
importante” e 5 a “muito importante”.
Aqui o que se pretendia era valorizar a existência de um gestor de conta nas
operações meramente transaccionais tais como transferências, pedidos de cartões,
requisição de cheques.
Uma grande parte dos inquiridos (29%) revelaram-se indiferentes à intervenção do
gestor. Por outro lado, e mesmo não se tratando de uma diferença muito óbvia, a
verdade é que o conjunto das pessoas que respondeu “Nada” ou “Pouco importante” é
superior em 7 pontos percentuais relativamente às que responderam “Importante” ou
“Muito importante”.
Questão e) - De que modo valoriza a existência de um gestor de conta para
aconselhamento de aplicações financeiras?
Gráfico 5. Importância do gestor no aconselhamento de aplicações financeiras
Foi proposta uma escala de 1 a 5, sendo que 1 correspondia a “nada importante” e 5 a
“muito importante”.
Aqui, as repostas dos clientes apontam claramente para a importância do gestor no
momento de decidirem efectuar a subscrição de produtos de investimento. Ainda que
cerca de 30% tenham considerado a intervenção do gestor como “Nada”, “Pouco
Importante” ou “Indiferente”, a verdade é que os restantes 70% consideraram ser
“Importante” ou “Muito importante” - realça-se que o resultado mais vezes escolhido
foi o “Muito importante” com mais de um terço do universo de inquiridos.
12
0 10 20 30 40

Questão f) - De que modo valoriza a existência de um gestor de conta para
assuntos relacionados com a concessão de créditos?
Foi proposta uma escala de 1 a 5, sendo que 1 correspondia a “nada importante” e 5 a
“muito importante”.
Gráfico 6. Importância do gestor na contratação de crédito
Para esta questão, foram consideradas situações de concessão de financiamentos com
as finalidades de habitação, automóvel e pessoal.
Os resultados apresentam-se como bastante evidentes e apontam no sentido da
importância do gestor. Apenas 22% dos inquiridos não consideraram ser importante o
tratamento dos assuntos de crédito com um gestor de conta. Mais de metade
consideram mesmo ser “Muito importante”.
Questão g) - Valorize os seguintes factores na escolha do seu banco
preferencial
g.1) Proximidade à agência
Gráfico 7. Importância da proximidade à agência
13
0 15 30 45 60
0 15 30 45 60

g.2) Qualidade das ferramentas digitais
Gráfico 8. Importância das ferramentas digitais
g.3) Disponibilidade de um gestor de conta
Gráfico 9. Importância do gestor de conta
Pela análise a estes resultados é possível verificar que os inquiridos valorizam a
proximidade à agência, a qualidade das ferramentas digitais e a disponibilidade de um
gestor de conta no momento de escolher o seu banco preferencial.
Contudo, ainda é possível estabelecer diferenças entre os diversos factores. Se no caso
do gestor de conta e das ferramentas digitais, os inquiridos reputam de “Importante”
ou “Muito importante” num percentagem de 80% e 86%, respectivamente, já na
proximidade à agência esse valor não passa de 62%.
14
0 15 30 45 60
0 12,5 25 37,5 50

Questão h) - Valorize os factores que o poderiam fazer mudar de banco
(insatisfação com o serviço do gestor, da banca electrónica e encerramento
da agência da conta)
Gráfico 10. Valorização dos factores potenciadores de encerramento de conta
Ao medir os factores que podem levar à decisão de um cliente encerrar o
relacionamento com o banco são mais importantes a insatisfação com o nível de
serviço do gestor ou a falta de qualidade das ferramentas digitais disponibilizadas do
que propriamente o encerramento da agência onde a conta se encontra domiciliada.
Neste último caso, menos de metade das pessoas considera haver motivo para
ponderar a quebra do laço comercial. Nos primeiros casos, 1 em cada 3 pessoas afirma
que tomaria a decisão de encerrar a conta.
15
Insatisfação com
gestor
13%
53%
34%
Mudaria de banco
Talvez mudasse
Não mudaria de banco
Insatisfação com
banca electrónica
13%
54%
33%
Encerramento da
agência de conta
52%
36%
12%

5. Conclusões
Através do presente estudo pretendia-se chegar a uma conclusão clara que validasse
uma das hipóteses atrás referidas. As questões foram elaboradas de modo a que fosse
possível obter respostas de tipo fechado, perfeitamente quantificáveis e comparáveis.
Seguem as conclusões obtidas, por ordem de hipótese enumerada:
gestor de conta e as ferramentas digitais, sendo mais eficaz o gestor de
conta.
Quando questionados sobre a importância do gestor no relacionamento bancário, os
inquiridos foram claros, tendo-lhe atribuído uma importância crescente nas suas
necessidades transaccionais, na subscrição de aplicações financeiras e na contratação
de crédito. Neste últimos casos, o papel do gestor é considerado mesmo como sendo
fundamental.
A ratificar esta posição, encontra-se o facto de a esmagadora maioria dos inquiridos
ter reputado de importante para a escolha do banco preferencial a disponibilização do
gestor de conta e, por outro lado, o facto de metade das respostas apontarem que a
insatisfação com o nível de serviço personalizado poderá levar ao encerramento da
conta.
gestor de conta e as ferramentas digitais, sendo mais eficaz a banca
electrónica.
A banca electrónica tem assumido um papel cada vez mais preponderante na
actividade bancária, em Portugal. Ao investimento que os bancos têm efectuado nessa
área, tem correspondido uma crescente aceitação por parte dos clientes. Mais de 2 em
cada 3 pessoas consideram que o seu meio preferencial de contacto com o banco
corresponde à banca electrónica.
A banca electrónica parece ser mais eficaz no tratamento das operações do dia-a-dia
(aqui, o papel do gestor foi relativamente subalternizado face aos meios electrónicos)
e menos nas questões ligadas aos produtos de investimento e de crédito, onde o papel
dos meios não presenciais quase desaparece.
H3. Não é possível determinar a ordem de importância na fidelização do
cliente entre o gestor de conta e a banca electrónica.
Com efeito, neste estudo foi possível concluir pela importância de ambos os canais
(gestor e banca electrónica) na relação bancária. Dependendo do produto/serviço em
causa, o gestor pode ser mais eficiente, do mesmo modo que também os meios
electrónicos podem ser mais ou menos eficazes. Como atrás foi dito, por exemplo nas
operações do dia-a-dia, o homebanking assume-se como o meio ideal dadas as
vantagens óbvias - mobilidade, rapidez e preço. Em questões mais complexas, como o
aconselhamento financeiro, a intervenção de um gestor é tida como fundamental.
O estudo conclui, assim, pela escolha da H3. Não é possível determinar uma hierarquia
entre a banca electrónica e o gestor na fidelização do cliente. Dependendo das
necessidades do cliente, o gestor pode ser absolutamente essencial, como também
relativamente dispensável. Certo é que, de acordo com o presente estudo, bem podem
os bancos começar a transformar os seus gestores em assessores financeiros já que o
seu papel começa a basear-se no aconselhamento na escolha de investimentos e
16

créditos. Já em relação à transaccionalidade bancária, as ferramentas digitais revelam-
se mais eficazes e até mais baratas.
Não podendo negligenciar-se nenhuma das componentes do negócio bancário atrás
indicadas, com níveis de eficácia diversos pelos diversos meios, o gestor de conta e os
meios não presenciais são igualmente importantes na fidelização do cliente bancário.
Em resumo, o aparecimento de novas possibilidades tecnológicas não significa que os
bancos podem prescindir da manutenção dos seus orçamentos com recursos humanos.
Dados o crescente ambiente concorrencial em Portugal e a diminuição do negócio de
crédito a que se assistiu desde 2008, a previsível de redução de receitas com
comissões (operações realizadas pelos clientes via banca electrónica são gratuitas ou
de custo reduzido) irá colocar pressão na margem do negócio. Deste modo, os factores
tecnológico e humano ainda se encontram a par na prossecução do negócio bancário.
6. Limitações e Investigação Futura
a) Limitações a considerar:
Para a elaboração do presente estudo, os inquéritos foram efectuados em ferramenta
web. Como tal, assume-se que todos os inquiridos são pessoas que usam a Internet. É
possível que os resultados não fossem coincidentes na hipótese de se ter adoptado
outra metodologia mais abrangente.
Por outro lado, existe o pressuposto de que o perfil do cliente e a oferta de serviços
bancários se manterão semelhantes ao que hoje existe. Não seria, de facto, estranho
se o próprio negócio fosse totalmente redesenhado nos próximos anos incorporando
nos serviços oferecidos as possibilidades tecnológicas que vão aparecendo.
b) Investigação futura:
Como propostas de estudos futuros, sugere-se a complementação com inquéritos com
uma amostra mais abrangente em termos de idade e perfil de adopção das
ferramentas digitais.
Por outro lado, e dado que o mundo das novas tecnologias se encontra em
permanente ebulição, com o aparecimento de novas abordagens e mudanças
comportamentais constantes, os resultados de um estudo semelhante efectuado em
momentos diferentes poderá ter resultados diversos.
Seria ainda pertinente estudar qual a adesão das pessoas para a contratação dos
denominados serviços bancários com entidades normalmente associadas a outros
negócios (caso das empresas de telecomunicação) ou mesmo com novos players que
baseiam serviços de pagamentos em aplicações móveis.
7. Implicações na gestão empresarial
Na perspectiva dos bancos, não parece ser ainda o momento de desinvestir na
componente humana da relação com o cliente. Contudo, a abordagem esperada pelos
clientes por parte do seu gestor de conta é hoje muito diferente da que era há 15
anos.
Os gestores de conta têm hoje um papel eminentemente comercial e que, na
perspectiva dos clientes ainda é insubstituível. Tal facto deverá ser tido em conta pelos
17

bancos que devem apostar na especialização dos seus gestores ao mesmo tempo que
proporcionam aos clientes os meios digitais mais adequados.
Em suma, o caminho parece ser o multicanal, optimizando os processos ao nível da
execução de ordens mas também de colocação de produtos e serviços. Como referido,
tomando como exemplo os EUA, os bancos que mais investimento canalizaram para o
desenvolvimento de novas tecnologias mantiveram ou aumentaram os seus custos
com recursos humanos.
8. Agradecimentos
Agradeço de um modo especial ao Professor Doutor João Paulo Peixoto pelo espírito de
ajuda e disponibilidade que o caracterizam na relação com todos os alunos e a todos
os inquiridos sem os quais não era possível levar a cabo este trabalho.
9. Referências
Al-Sukkar, A., Hasan, H. (2005), Towards a model for the acceptance on internet
banking in developing countries
Armstrong, Martin A. (2010), Money and the Evolution of Banking
Bacalhau, Lara Sofia Mendes (2009), Antecedentes da Fidelização de Clientes:
Um Estudo no Sector das Telecomunicações Móveis
Bain & Company (2014), Customer Loyalty in Retail Banking: Global Edition
Comentário: Artigo basilar para a elaboração do trabalho. Tratando-se de um
relatório com dados actualizados a 2014, são dadas muitas pistas relativamente às
tendências actuais e futuras no uso dos serviços bancários.
Beattie, Andrew (2011), The Evolution of Banking
Bradley, L., Stewart, K. (2003), Delphi study of internet banking
Buttle, F., Relationship Marketing Theory & Practice, Paul Chapman Publishing, Ltd,
London
Devlin, J. F. (1995), Tecnhology and innovation in retail banking distribution
EFMA, (2012), The Future of Bank Branch Networks
Fragata, Anabela Oliveira Silva (2010), Loyalty in Business Banking
Comentário: Este texto corresponde a uma tese de doutoramento em que a
autora analisa a realidade portuguesa quando à fidelização principalmente dos clientes
empresa
Freeman, Jay (2013), Mobile and Online Banking Cannot Replace Branches
Comentário: através deste artigo, fica clara a ideia de que o futuro da banca
ainda passa pelo conceito de multicanal, em lógica de complementaridade e não de
18

substituição da banca tradicional pela electrónica; aqui ficam claros quais os factores-
chave para a persistência de agências físicas.
Gilbert, David, Choi, Karen Relationship Marketing practice i relation to different bank
ownerships: a study of banks in Hong Kong
Guimarães, Filipe M G (2009), Perfil de utilizadores do serviço de homebanking em
Portugal
Havasi, Farshad et al (2013), E-banking: status, implementation, challenges,
opoortunities
Hildreth, Richard (2001), Money and the Evolution of Banking
Homburg, Christian, Giering, Annette (2001), “Personal Characteristics as
Moderators of the Relationship Between Customer Satisfaction and Loyalty - An
Empirical Analysis”, Psychology and Marketing, Vol. 18, n. 1, pp. 43-66
Jansson, Erika, Letmark, Maria (2005) Customer Loyalty in an Internet Banking
context
Jumaev, Mukhiddin; Kumar, Dileep; Hanaysha, Jalal; (2012) Impact of Relationship
Marketing on Customer Loyalty in the Banking Sector
Keivani, F. Sameni et al. (2012), A general view on the E-banking
Kerem, K. (2003), Internet banking in Estonia
Kumar, Anjani Shenoy, Raghavendra ( Analytics in Retail Banking: Why and How?
Martins, E. (2006); Marketing Relacional na Banca - a Fidelização e a Venda Cruzada,
Porto, Vida Económica
Comentário: através deste artigo, compreende-se a realidade do marketing
relacional e a sua preponderância no modelo de negócio da indústria bancária em
Portugal.
Maughan, Jeniffer (2014), History of internet banking
Mia, Md. Andul Hannan et al (2008), E-banking: evolution, status and prospects
Ndlovu, Ian, Sigola, Mlungisi (2013), Benefits and risks of E-banking: case of
commercial banking in Zimbabwe
OberCom (2007), Banca digital: do multibanco ao homebanking
Partnov, Nikolaï, Estier, Thibault (2008), E-commerce applications evolutions issues:
the case of E-banking
Proença, João, Rodrigues, Maria Antónia (2010), A utilização de tecnologias “self-
service” nos serviços bancários e a sua influência no comportamento do consumidor
em Portugal
19

Comentário: este artigo revelou-se importante na medida em que apresenta
algumas conclusões bastante claras sobre o comportamento dos clientes bancários,
em Portugal.
Shah, Mahmood H, Braganza, Ashley (2005), A survey of critical success factors in e-
Banking
Shukla, Ruby, Shukla, Pankaj (2011), E-banking, Problems and prospects
Comentário: através deste artigo foi possível compreender as fraquezas
intrínsecas ao negócio de e-banking.
Silva, M. R. (2006); Impacto do Uso do Internet Banking nas relações banca de
retalho. Porto
Stamoulis, D. S. (2001), How bannks fit in an internet commerce business activities
model
Tausche, Kayla, Bergman, Jesse (2013), A New Era of Branch Wars at Nation's Big
Banks
Thornton, J., White, L. (2001), Customer orientation and usage of financial distribution
channels, Journal of services marketing Vol. 15 N.º 3
Yodlee, Infographic: the history of internet banking (1983-2012), www.yodlee.com,
acedido em Abril de 2014
Comentário: uma apresentação gráfica que esquematiza informação acerca da
evolução da banca electrónica.
20

Índice
Resumo 1
Abstract 1
1. Introdução 2
2. Revisão Teórica 4
3. Análise empírica 6
4. Resultados 10
5. Conclusões 16
6. Limitações e Investigação Futura 17
7. Implicações na gestão empresarial 17
8. Agradecimentos 18
9. Referências 18
Índice 21
10. Anexo 22
Questionário: 22
Apêndice I 24
Resumo executivo 24
Apêndice II 27
Revisão de literatura 27
a) O aparecimento da banca 27
b) Deﬁnição de E-Banking 27
c) Factores críticos na adopção do E-Banking 28
d) Vantagens do e-banking 28
e) Limitações 29
f) Impacto do e-Banking 29
g) O papel das agências físicas 30
h) Fidelização do cliente 31
i) O e-banking em Portugal 33
j) Marketing Relacional 36
21

10. Anexo
Questionário:
22

23

Apêndice I
Resumo executivo
Os bancos enfrentam hoje, de um modo geral, uma grande pressão na necessidade de
obtenção de bons resultados. Nos últimos anos, alterações nas políticas regulatórias
precipitadas pela crise financeira global colocaram o mercado bancário sob um
ambiente concorrencial caracterizado por uma enorme competitividade.
A este facto, acrescem as alterações tecnológicas que se constituem como uma
oportunidade para que se alcance uma redefinição do negócio bancário. Através do
desenvolvimento das ferramentas digitais, é hoje possível aos bancos dedicarem o
esforço dos seus gestores de conta para funções eminentemente comerciais, ou
mesmo dispensá-los.
Com o advento da internet, apareceu a banca electrónica, primeiro a partir de casa
(homebanking), agora em mobilidade (mobile banking). Os hábitos dos clientes
alteraram-se de forma dramática, sendo que há já uma enorme fatia destes que não
pondera deslocar-se a uma agência bancária para proceder a transacções tais como
transferências bancárias ou consultas de movimentos.
Os bancos, por sua vez, têm competido pela vanguarda das ferramentas digitais, seja
pela mera necessidade de se apresentarem como mais avançados do que os seus
concorrentes, seja pelo facto de possuírem uma visão mais vanguardista, arriscando a
alteração de paradigmas tendo em vista a melhoria de resultados futuros - veja-se o
caso dos bancos que se precipitaram para disponibilizarem aos clientes aplicações para
Google glasses.
Este fenómeno potencia o aparecimento de novas empresas de vocação tecnológica
que se encontram em permanente actualização e que tentam antever o futuro da
relação bancária, tentando “vendê-la” aos bancos.
Existem reflexos visíveis na actividade bancária com um crescente aumento das
transacções que são efectuadas por canais não presenciais, diminuindo o seu custo
unitário para o banco e também para os clientes. Os próprios bancos encorajam os
seus clientes ao uso da banca electrónica proporcionando, muitas vezes, vantagens
para aqueles que escolhem este canal em detrimento da agência.
Este fenómeno, ao contrário do que poderia ser expectável, não teve imediatas
consequências no número de agências e de colaboradores, pelo menos quando se
analisa a realidade portuguesa. Com efeito, quando se têm em conta os dados do
número de pontos de venda e de colaboradores dos bancos em Portugal desde o início
do século, verificamos que existiram incrementos até 2008, ano da crise financeira
mundial. A partir daí, efectivamente, verificou-se um decréscimo que é coincidente
com a diminuição do negócio bancário, principalmente ao nível do crédito concedido a
empresas e particulares.
Com o crédito mal-parado em níveis recorde e custos elevados com o ajustamento das
respectivas estruturas, os bancos são então pressionados a conseguirem iguais níveis
de transaccionalidade com menos recursos. Suportam-se nas novas tecnologias e
conferem maior atractividade aos acessos remotos dotando-os de cada vez mais
funcionalidades.
As vantagens para os bancos são evidentes: redução de custos, maior controlo ao
nível dos procedimentos e ganhos ao nível da interação e da sua política de
comunicação. Os clientes, por sua vez, passam a beneficiar de maior mobilidade, mas
também de maior transparência - mais facilmente conseguem efectuar comparações
entre as várias instituições, seja ao nível da oferta de produtos e serviços, seja ao
nível dos procedimentos.
24

Mas, esta mudança comportamental não se encontra isenta de desvantagens. Se, no
caso dos bancos, corre-se o risco de perder algum ascendente relacional sobre clientes
de valor, os próprios clientes podem sentir uma quebra de confiança numa instituição
mais despersonalizada e informal. A isto, acresce o facto de haver uma franja de
clientes que pode sentir-se excluída pela resistência ao uso das novas tecnologias num
momento de pressão dos bancos para que a adesão seja massiva. Também os riscos
associados aos fenómenos de pirataria informática podem potenciar situações de
desconfiança nos sistemas, prejuízos patrimoniais para clientes e bancos e riscos
reputacionais.
Sabendo-se que o negócio bancário é eminentemente um negócio de relação, se
possível duradoura, importa saber de que modo as novas tecnologias têm afectado a
relação cliente/banco.
Assim, pretendeu o autor estudar os efeitos que a banca electrónica tem na
manutenção da relação bancária, quando comparada com a relação sustentada na
figura do gestor de conta. Foi formulada a seguinte questão: “A banca electrónica é
mais eficaz do que o gestor de conta na fidelização do cliente?”.
Nesse sentido, foram questionadas cerca de 100 pessoas, todas clientes bancárias,
maiores de idade, sendo a sua grande maioria (67%) trabalhadores por conta de
outrem. 73% da amostra indicou manter relação bancária com apenas 1 ou 2
instituições.
Foram colocadas 3 hipóteses distintas, a saber: o gestor de conta ainda é mais eficaz
no processo de retenção de um cliente; pelo contrário, o factor mais eficaz para a
fidelização sãos os meios electrónicos, não-presenciais; e ainda, não ser possível
hierarquizar os dois meios em termos de eficácia na tarefa de manter um cliente no
banco.
Questionadas sobre a forma como se relacionam com os bancos, 70% afirmam fazê-lo
via homebanking e apenas 35% por mobile banking; o gestor de conta é solicitado por
65% dos inquiridos.
Quando instados a referirem qual o meio preferencial, contudo, o gestor de conta
recebe apenas 25% das escolhas, recaindo a maioria, cerca de 60%, no homebanking.
A banca electrónica móvel recebeu a escolha de apenas 10% e, curiosamente,
ninguém manifestou preferência pela banca telefónica.
De seguida, o autor tentou aferir a importância atribuída ao gestor de conta para
tratamento de:
- transacções do dia-a-dia (transferências, consultas, cartões…) - numa escala
de 1 a 5, a opinião partiu-se a meio, sendo que a opção mais escolhida foi a
intermédia;
- assuntos relacionados com aplicações financeiras - neste caso, quase dois
terços das pessoas reputaram de importante ou muito importante a função do gestor
de conta, sendo que menos de 10% afirmaram que o seu papel é nada ou pouco
importante;
- operações de crédito - a tendência acentua-se com mais de 77% das
respostas a atribuírem muita importância à função do gestor e, em sentido contrário,
apenas 7% a negarem-lhe importância.
Indo mais longe, questionando as pessoas sobre os factores decisivos no momento de
escolherem o seu banco preferencial, a qualidade das ferramentas digitais rivalizou
com a disponibilização de um gestor de conta, com a qualidade dos produtos e
serviços e até com aspectos relacionados com a reputação do banco. Factor mais
desvalorizado acabou por ser a proximidade à agência.
Invertendo o cenário, até para validar as respostas anteriores, tentou o autor perceber
o que mais facilmente faria com que um cliente mudasse de banco. Neste caso, o
25

factor decisivo revelou ser a insatisfação com os produtos e serviços disponibilizados,
em que a quase totalidade dos inquiridos revelou tendência para encerrar conta nessa
hipótese. Um pouco atrás situou-se a hipótese que envolvia questões reputacionais.
Aqui, também a insatisfação com o nível de serviço do gestor e das ferramentas
digitais alcançam resultados semelhantes, com cerca de 30% das pessoas a afirmar
que definitivamente mudaria de banco.
Por último, os inquiridos foram convidados a declararem se eram ou poderia tornar-se
clientes de um banco sem uma rede de agências (ou com uma rede muito reduzida).
Perto de metade declarou não ter essa intenção, e apenas 23% acabou por admitir
essa hipótese.
Face aos resultados obtidos, o autor considerou não ser possível hierarquizar os meios
bancários em estudo na retenção dos clientes.
De facto, sempre que estava em causa o aconselhamento financeiro (aplicações
financeiras ou operações de crédito), os inquiridos foram claros na manifestação de
preferência pela existência de um interlocutor físico, em detrimento das ferramentas
tecnológicas. Ainda assim, a preferência dos meios não presenciais para efectuar a
maior parte das interações transaccionais com o banco acabou por revelar-se bastante
evidente.
Este não parece, pois, ser ainda o momento de os bancos desinvestirem na
componente humana da sua função comercial. Antes entende o autor que, cada vez
mais, o papel do gestor passa pelo acompanhamento especializado dos clientes, seja
ao nível das suas necessidades de crédito, seja na gestão do seu património
financeiro.
Isto não significa, no entanto, que o investimento nos meios digitais deva abrandar.
Pelo contrário, o banco e os próprios clientes saem a ganhar com a “libertação” dos
gestores das tarefas mais indiferenciadas, passíveis de serem efectuadas por via não
presencial, podendo concentrar-se nas funções de maior responsabilidade e exigência
técnica.
Assim, o investimento em automatismos que possam facilitar a tarefa a todos os
intervenientes e mitigar o risco associado às operações é uma “obrigação” de qualquer
instituição bancária.
Por outro lado, o aparecimento de forte concorrência aos bancos por parte de
entidades não financeiras que disponibilizam uma série de formas de pagamentos
móveis obriga a uma rápida actualização a esta nova tendência, sob pena de perda de
um vector não negligenciável de negócio.
A conclusão do presente estudo, ao não ser possível escolher entre um gestor de conta
ou o conjunto das ferramentas digitais de um banco, redunda no facto de os esforços
de investimento deverem ser mantidos em regime de coexistência e não de mútua
exclusão. Nos EUA, nos primeiros anos desta década, os bancos que mais investiram
em tecnologia foram, simultaneamente, aqueles que mais cresceram em número de
funcionários. Uma realidade a replicar?
Palavras-chave: banca electrónica, gestor de conta, ﬁdelização, marketing relacional, agências
bancárias
26

Apêndice II
Revisão de literatura
a) O aparecimento da banca
A banca, ou uma aproximação à banca tal como a conhecemos hoje, teve início no
império romano. Até aí, os templos ocupavam um lugar decisivo na vida financeira de
cidadãos e instituições – guardavam o dinheiro (normalmente sob a forma de moeda
metálica) e financiavam principalmente os mercadores, mas também os particulares a
troco da cobrança de juros.
Com os romanos, os bancos passaram a ser uma instituição de per si, com direito a
edifícios próprios e com a sua actividade credora legitimada pelo poder reinante. Sob o
império de Júlio César, as entidades financeiras passaram a poder hipotecar terras
como garantia de empréstimos, permitindo mesmo que as responsabilidades de
crédito não cessassem com a morte do devedor, sendo transmissíveis aos herdeiros.
Tal possibilidade veio alterar de forma bastante substancial a relação de forças entre
grandes proprietários e devedores, originando um fluxo inédito de transferência de
propriedades destes últimos para aqueles (Beattie, 2011).
Com a queda do império romano, a actividade bancária sucumbiu e assim se manteve
por vários séculos, período em que as grandes trocas comerciais se mantiveram em
níveis baixos. Em meados do séc. XII, com o ressurgir do comércio internacional,
começam a aparecer novos sinais de iniciativas bancárias também em Itália,
nomeadamente nas cidades de Roma, Veneza e Génova. Rapidamente a actividade se
espalha à restante Europa impulsionada pelo comércio, mas também... pelas cruzadas.
Os tempos medievais foram de guerra e a guerra implicava necessidades de
financiamento para aquisição de mantimentos e equipamento. Com base no sistema
bancário italiano, novas operações apareceram no espaço europeu e deram origem a
uma das mais prósperas instituições à época: os cavaleiros templários (Armstrong,
2010). Contudo, pouco depois, é a igreja católica a promover uma reviravolta no
negócio ao considerar a usura como um pecado – a actividade “muda de religião”,
passando os judeus a dominar o negócio.
Já no séc. XIV em Itália, mais propriamente em Veneza, aparece a primeira instituição
a que se pode chamar banco. Aceita depósitos, que remunera com juros anuais de
4%, e cria um sistema de pagamentos que viria a dar lugar às notas (até aí pagava-se
com moeda metálica, muitas vezes em elevado número) e, mais tarde, aos cheques.
Estas prácticas foram seguidas e aperfeiçoadas na Holanda e na Alemanha. No séc.
XVII surge o Banco de Inglaterra, que, pela primeira vez, percepciona as vantagens de
emitir notas para circulação, que quase nunca aparecem para pagamento. Também os
privados querem obter iguais ganhos, o que origina o aparecimento dos bancos
privados em ambiente concorrencial, semelhante à situação que vivemos hoje
(Hildreth, 2001).
b) Deﬁnição de E-Banking
A expressão “banca electrónica”, ou e-banking refere-se ao conjunto de processos
27

pelos quais um cliente pode efectuar transacções de forma electrónica sem a
necessidade de se deslocar a uma agência tradicional. Dentro da banca electrónica,
podemos estar a referir-nos à banca telefónica, homebanking, internet banking, virtual
banking, entre outros, que cabem no conceito amplo denominado de “e-banking”. Nos
anos 70 do séc. passado foram implementadas as primeiras ATMs (automated teller
machines) sendo que apenas em meados dos anos 90 começaram a ser
disponibilizados aos clientes de alguns bancos americanos serviços de internet
banking. Em 2000, 80% dos bancos norte-americanos já ofereciam esse tipo de
serviços, mas a adesão por parte dos clientes evoluía um pouco mais lentamente
(Keivani et al., 2012).
Contudo, o serviço disponibilizado pelo Bank of Scotland, já em 1983, através do uso
de uma linha telefónica à qual se conectava um computador e um ecrã de televisão
para visualizar saldos e movimentos de conta pode ser considerado como o início da
banca electrónica (Maughan, 2014).
Em 1994, o Stanford Credit Union cria o primeiro site para operações de on-line
banking, e em 2001 há 8 bancos americanos com, pelo menos, 1 milhão de
utilizadores do seu serviço de e-banking. (Yodlee, 2012).
c) Factores críticos na adopção do E-Banking
Para uma adesão bem sucedida dos clientes aos serviços de e-banking, são
determinantes:
- uma rápida responsividade do sistema às solicitações para entrega de informação ou
na adesão a produtos ou serviços bancários;
- expansão dos serviços, quer ao nível do período de funcionamento (24 horas/dia, 7
dias/semana), quer ao nível do cross-selling;
- integração de serviços e sistemas de modo a prestar uma resposta mais assertiva ao
cliente, eliminando a redundância de processos e que, por outro lado, permita uma
análise aos comportamentos dos consumidores que facilite uma oferta direccionada;
- reforço do serviço de apoio ao cliente de modo a que seja possível acompanhar as
necessidades crescentes de melhoria dos sistemas no que concerne às funcionalidades
(obtenção de sugestões por parte dos utilizadores), mas também à segurança (Shah e
Braganza, 2005).
Havasi et al (2013) apontam como factores principais os relacionados com a segurança
e privacidade. Notam que alguns dos sites bancários não proporcionam os níveis de
segurança adequados e que o investimento para o conseguirem é relativamente
avultado.
d) Vantagens do e-banking
Do lado das vantagens, encontra-se logo a possibilidade de os bancos proporcionarem
acesso permanente a um conjunto vasto dos seus serviços e/ou produtos a um baixo
custo, quando comparado com o das agências (Ndlovu e Sigola, 2013).
Segundo Thornton e White (2001), a possibilidade de os clientes efectuarem
transacções sem necessidade de se deslocarem à agência aumenta o seu nível de
satisfação com o processo de aquisição do serviço e com a instituição bancária.
Por outro lado, com o e-banking, é estimulada a competitividade entre bancos e
28

facilitada a possibilidade de os clientes efectuarem comparações – deste modo, a
pressão dos clientes será no sentido de baixar os custos transaccionais e, por
conseguinte, as margens bancárias (Devlin, 1995).
Os bancos que disponibilizam mais canais de distribuição como alternativa ao canal
tradicional são, de um modo geral, mais eficazes na sua estratégia de comunicação e
obtêm melhores resultados na interactividade com os seus clientes (Kerem, 2003).
A adopção dos serviços de banca electrónica por parte dos bancos visa alcançar uma
vantagem competitiva, mas também reduzir os seus custos fixos de funcionamento
enquanto defendem a sua posição estratégica no mercado, tal como defendem Bradley
e Stewart (2003).
De um modo geral, a implementação de serviços de banca electrónica nos países
desenvolvidos visa a atracção de novos clientes, o enriquecimento da base de dados
com novas informações, permitindo um melhor tratamento por parte das equipas de
marketing e comunicação e, por fim, obter ganhos na capacidade de retenção dos
clientes mais rentáveis (Al-Sukkar e Hasan, 2005).
e) Limitações
Notam Shukla e Shukla (2011) que o acesso generalizado a qualquer uma das formas
de banca electrónica acarreta riscos que, não colocando em causa as vantagens atrás
referidas, deverão ser considerados e mitigados sempre que possível.
Defendem os mesmos autores que a necessária e constante inovação tecnológica para
acompanhar as necessidades do mercado levam os bancos a, muitas vezes,
recorrerem ao outsourcing (fornecimento externo), onde não lhes é possível controlar
o factor Risco tão eficazmente. Depois, a exposição do banco e clientes a acções
ilícitas por parte de hackers que tentam obter vantagens indevidas ao arrepio do uso
regular dos canais bancários. Ainda, a óbvia necessidade de se possuir uma ligação à
Internet de modo a que as instruções possam ser processadas. E, por fim, questões
relacionadas com a impessoalidade do serviço, tais como: ausência de ajuda imediata
para debelar eventuais necessidades técnicas, para além dos tutoriais genéricos
disponibilizados; ausência de aconselhamento por parte de um gestor – colocado
perante a necessidade de optar, o cliente poderá não estar na posse de toda a
informação para uma escolha que reflicta a sua intenção/interesse.
Os elevados custos iniciais de implementação, a inexistência de sistemas “user-
friendly”, o problema do legado (existência de ferramentas caras e que podem tornar-
se redundantes), a instabilidade económica, limitações regulatórias e, por fim, a
eventual inexistência de competências técnicas são outros dos factores muitas vezes
apontados como possibilitadores da lenta adopção de instrumentos de banca
electrónica (Bradley e Stewart, 2003, Kerem, 2003).
f) Impacto do e-Banking
A banca electrónica passa por expandir a oferta da banca tradicional por uma via
alternativa, menos onerosa e com ganhos de tempo e flexibilidade para os clientes. No
entanto, o desenvolvimento de novas aplicações é visto como parte da acção de
“change the bank” por oposição à actividade de “run the bank”. E a capacidade de
promover a contínua evolução das aplicações constitui-se como uma actividade core
do banco – as decisões estratégicas relacionadas com o negócio da instituição devem
estar alinhadas com os processos de informação que lhes darão suporte (Partnov e
29

Estier, 2008).
A internet está a ser usada como uma forte arma por parte dos bancos, que elevam o
novo canal de distribuição a um patamar preferencial na oferta de produtos/serviços
com a mesma qualidade que as agências físicas, mas com custos menores e a um
número de potenciais clientes muito maior (sem fronteiras físicas), aumentando a sua
cadeia de valor (Stamoulis, 2001).
Tabela 1: custo unitário de transacções, por tipo, nos EUA em 1997
Fonte: Furst, Lang e Nolle (1998)
Os bancos tradicionais estão a aproveitar a oportunidade para diminuírem os seus
custos de funcionamento. Até agora, ainda não foram completamente bem sucedidas
as tentativas de implementação de um banco electrónico, sem qualquer presença
física. Os bancos tradicionais aproveitam a vantagem pela existência de uma
considerável franja de potenciais clientes (os mais velhos) que tem dificuldade em
admitir criar uma relação com um banco que funcione unicamente on-line, mas
desenvolvem ferramentas para captar os clientes que revelam aptidões de e-banking
(Mia et al, 2007)
g) O papel das agências físicas
As mudanças tecnológicas e a entrada no negócio por parte de empresas não-
financeiras coloca os bancos na necessidade de redefinir o papel das suas agências
físicas. Segundo a EFMA (2012), o papel das agências nos mercados desenvolvidos
está a perder cada vez mais importância no que concerne ao n.º de transacções
realizadas face aos canais não presenciais. Contudo, são as agências quem coloca
78% dos investimentos, 84% das contas à ordem e 80% dos créditos à habitação.
O mesmo relatório aponta para a necessidade de se manter as agências físicas,
transformando-as e investindo na formação dos gestores de conta para que estejam
preparados para a realidade da relação “multicanal”, aproveitando-a. O papel do gestor
deverá ser o de encaminhar os seus clientes para os canais não presenciais sempre
que se justifique (efectuar uma transferência ou pedir um cartão multibanco, por ex.),
concentrando a sua atenção naquilo que pode fazer melhor e que é mais rentável -
vender.
Mais do que nunca, o gestor assume-se como um pivot da relação banco/cliente,
abordando todos os aspectos da relação e sabendo encaminhar o cliente, de acordo
com as necessidades deste, numa abordagem multicanal.
Não obstante, a abordagem tecnológica da relação em muito poderá também ajudar o
gestor. Os bancos realizaram importantes investimentos em CRM que, bem
aproveitados pelos gestores, ou mesmo em estratégias de contactos de venda massiva
por outbound, poderão gerar importantes leads de negócio, aumentando a
rentabilidade da carteira. Para que tal seja possível, a coreografia de uma reunião com
o cliente mudou completamente.
Anteriormente:
- reunião não agendada (em grande parte dos casos); o cliente aparecia na agência e
abordava um funcionário sobre as suas necessidades, assumindo o banco uma
Tipo Agência Cheque Telefone ATM PC Internet
Custo unitário, em USD 1,07 0,95 0,45 0,27 0,015 0,01
30

postura reactiva.
Agora:
- reunião agendada pelo gestor, demonstrando capacidade pró-activa; este já preparou
a reunião de acordo com as informações que detém (por conhecimento pessoal e por
consulta ao CRM) e sabe qual o objectivo da reunião e o que vai propor ao cliente; o
gestor sabe que canais usa o cliente no contacto com o banco e vai potenciar os não
presenciais para as interacções que não “exijam” a intervenção de um colaborador.
h) Fidelização do cliente
O conceito de fidelização do cliente, apesar de amplamente estudado desde há 100
anos (terá começado com Copeland, em 1923, em artigo publicado na Harvard
Business Review) é algo que está no léxico comum. Contudo, a voz comum entende o
conceito tal como era percebido no início do século passado: como algo de meramente
comportamental, que se traduz na repetição da compra de um determinado bem ou
serviço (Homburg e Giering, 2001).
O conceito foi contudo evoluindo, sendo possível agora afirmar que o conceito de
fidelização assenta, sobretudo, em duas vertentes:
- comportamental, que se manifesta por uma elevada preferência por um
produto ou serviço que redunda na sua aquisição repetida - poderá ser avaliada pela
proporção de compras de determinada marca face às compras totais, pela sequência
de compras entre marcas ou ainda
- atitudinal, que se pode materializar na manutenção de intenções de compra
estáveis ao longo do tempo, manifestando indiferença pelo comportamento dos
concorrentes (inclusivamente ao nível dos preços); e ainda pelas referências positivas
que são efectuadas pelos clientes a outros potenciais compradores, pelo chamado
“boca-a-boca” influenciando comportamentos de compra (Bacalhau, 2009).
Na banca, que vem a recuperar da crise financeira global, a questão da fidelização dos
clientes é crítica. Curiosamente, em 2014 mesmo em pleno processo de redefinição do
sector, um estudo efectuado em 18 países de todos os continentes revelou que os
índices de lealdade dos clientes aos bancos subiram (Bain & Company, 2014). Tal
factor assume relevância decisiva para os resultados das empresas tendo presente que
os custos de aquisição de clientes são bastante superiores aos da retenção. No actual
contexto do negócio bancário, altamente concorrencial, com exigências regulatórias
apertadas e com a alteração drástica dos padrões de consumo torna-se imperativo
usar toda a informação disponível sobre os clientes já encarteirados de modo a
antecipar as suas necessidades e surpreendê-los, fidelizando-os (Kumar e Shenoy,
2010).
31

!
Fig. 2 Custo de aquisição de um cliente é bastante superior ao da retenção (fonte:
Infosys)
De modo a responder a estes novos desafios, os bancos actualizam-se e caminham
para uma nova postura: depois do avanço para o “digital”, o objectivo agora é o
“digical”, ou seja, o multicanal - aliar as inovações digitais às vantagens de manterem
pontos de venda físicos (Bain & Company, 2014).
!
Fig. 3 Evolução 2013/2014 das interacções online/mobile. (fonte: Bain)
32

i) O e-banking em Portugal
Em Portugal, o “pontapé de saída” da banca electrónica foi dado pelo BCP, em 1997,
com a disponibilização de um portal onde era possível efectuar alguns dos serviços até
então apenas disponíveis nas suas agências. Tal passo foi dado apenas 2 anos depois
da disponibilização do sítio institucional do banco na Internet, então apenas para
consulta de informações para clientes e potenciais clientes.
Seguiram-se os restantes bancos, em Portugal, com destaque para o BES que lançaria
a sua plataforma, o Besnet, ainda em 1997.
i.1) Penetração do homebanking na população bancarizada
Fig. 4 Taxa de penetração homebanking na pop. bancarizada. (fonte: Marktest)
Em 8 anos, a taxa de penetração do acesso ao homebanking na população
bancarizada triplicou, e a variação anual foi sempre crescente.
Guimarães (2009) efectuou um estudo sobre uma base de 42 mil utilizadores de
homebanking, tendo conseguido determinar o seguinte perfil médio de utilizador
estimado:
- indivíduos do sexo masculino;
- idade entre os 25 e 45 anos;
- casado;
- residente nos grandes centros ou litoral sul;
- profissão especializada;
- detentor de habilitações académicas ao nível do 12.º ano, ou superior;
- rendimento superior a €1000/mês.
Relativamente ao perfil transaccional dos utilizadores, apurou a OberCom (2007),
através de estudo realizado, que efectuavam operações de acordo com a fig 5.
Destacam-se as denominadas operações do dia-a-dia, como as consultas de saldos e
movimentos, bem como os pagamentos ao Estado e de serviços e as transferências
inter e intra bancárias.
Para as aplicações financeiras, vê-se que a utilização é ainda insípida, não chegando
sequer aos 15%, valor que baixa para menos de 12% no caso da negociação de
33

valores mobiliários.
Fig. 5 Perfil transaccional dos utilizadores de homebanking. (fonte: Obercom)
Não é difícil perceber que a tendência de utilização dos canais não presenciais tende
ainda a aumentar, se atentarmos na evolução da utilização da internet, por faixas
etárias, conforme visível abaixo.
!
Fig. 6 Utilizadores de Internet (%) por escalão etário, 2012 a 2013. (fonte: INE)
Operação % de utilizadores
Consulta de saldos e movimentos 100
Consulta de NIB/IBAN 45,5
Pagamento de serviços 69,7
Transferências intra-bancárias 41,6
Transferências inter-bancárias 42,7
Pagamentos ao Estado 17,1
Aplicações financeiras 13,2
Compra e venda de acções 11,7
Contactar o gestor 4,7
34

i.2) Acesso homebanking dos 5 maiores bancos
Fig. 7 Disponibilização de acesso homeanking. (fontes: sítios dos bancos)
Todas as entidades dão aos seus clientes a possibilidade de consultarem e
movimentarem as respectivas contas por plataforma de homebanking. As
funcionalidades de cada portal variam em questões de pormenor já que todos
asseguram a gestão básica da conta e disponibilizam possibilidade de comunicação
com o gestor e/ou agência de conta para resposta mais personalizada. Em todos os
casos, os clientes ou potenciais clientes são abordados com propostas comerciais, nem
todas de possível subscrição via on-line.
i.3) Aplicações de e-banking dos 5 maiores bancos
Fig. 8 Apps disponíveis. (Fontes: Android Marketplace, App store, Windows store)
No caso das aplicações móveis, também aqui se comprova a importância que as
entidades bancárias atribuem ao acesso em mobilidade. Reparamos que todas
disponibilizam aplicações para as plataformas mais usadas, saindo penalizadas as
destinadas aos sistemas operativos da Microsoft. No caso do Windows Phone, apenas o
BCP disponibiliza aplicação, e já desde Fevereiro de 2012. Aliás, este banco assume a
sua responsabilidade de maior banco privado português, sendo o único a fazer o pleno
das plataformas.
A título informativo, com dados relativos ao terceiro trimestre de 2014, em Portugal,
eis como se distribuíam os sistemas operativos usados nos smartphones:
- 1.º Android – 83,6%
- 2.º iOS (Apple) – 12,3%
- 3.º Windows Phone – 3,3%
Fonte: IDC
Plataforma
BCP Sob a insígnia de Cidade BCP, em 1997
BES Besnet, em 1997
BPI BPINet, em 2000
CGD Caixa Directa Online, em 2003
ST NetBanco, em2004
Windows Phone iOS Android Windows 8
BCP Fevereiro de
2012
Março de 2010 Janeiro de
2011
Novembro de
2013
BES Não disponível Maio de 2011 Abril de 2011 Outubro de 2012
BPI Não disponível Janeiro de
2012
Março de
2012
Não disponível
CGD Não disponível Março de 2013 Abril de 2013 Outubro de 2012
ST Não disponível Abril de 2013 Maio de 2013 Não disponível
35

j) Marketing Relacional
O marketing, por estes dias, já não é tido como o processo de desenvolver, vender e
distribuir produtos e serviços. É antes visto como o conjunto de acções que visa a
criação e manutenção de de uma relação profícua e duradoura entre as empresas e os
seus clientes (Buttle, 1996).
Este conceito baseia-se na premissa de que a manutenção de uma relação satisfatória
que permita a retenção dos clientes, o grau de rentabilidade da relação será
proporcional à força da fidelização do cliente (Gilbert e Choi, 2003).
Os bancos operaram durante décadas num ambiente relativamente estável. As
recentes alterações ao nível da concorrência, da introdução de novas tecnologias e
novas exigências regulatórias veio colocar um nível de exigência adicional na hora de
captar negócio. Os clientes têm à sua disposição um sector com grande capacidade de
oferta, sem grande diversificação ao nível dos produtos, pelo que um factor distintivo
poderá ser a capacidade de as empresas criarem empatia. Ou seja, os bancos serem
capazes de de entender as necessidades dos clientes e serem capazes de lhes
apresentar as melhores soluções no menor tempo. possível. “O aumento da
competição sentida sobretudo na última década traduz-se na necessidade de os
bancos darem especial atenção à efectiva e eficiente gestão das suas relações com os
clientes (Silva, 2006).
No marketing relacional, as empresas tentam a retenção de clientes por via do
fortalecimento das relações existentes e pela obtenção do compromisso - vincula
ambas as partes (Jumaev, el al, 2012).
Os autores conseguiram correlacionar o valor percebido do serviço com a fidelização
do cliente, sendo directamente proporcionais. De igual modo, foi possível apurar que o
cuidado empregue pelos bancos na resolução eficaz e atempada das reclamações tem
reflexos no aumento da fidelização. Por último, sempre que foi possível aos bancos
conseguirem transmitir sentimentos de afectividade aos clientes, estes reagiram de
forma positiva, tendo a relação saído fortalecida.
A aplicação do marketing relacional não passa contudo, por meios exclusivamente
humanos. O desenvolvimento do CRM (Customer Relationship Management) como
ferramenta de trabalho básica dos bancos - é utilizada para a angariação, gestão e
fidelização dos clientes, permitindo o processamento de informação a larga escala e
sendo extremamente eficaz na gestão de campanhas e contactos de vendas em
regime de outbound. Num sentido mais lato, o CRM permite relacionar as diversas
estruturas das organizações (bancos) em torno do objectivo de satisfazer as
necessidades dos clientes. A aplicação está orientada ao cliente assumindo funções de
marketing relacional e de base de dados (Martins, 2006).
O mesmo autor aponta que o CRM se baseia em 4 pilares:
a) os clientes são geridos de acordo com o princípio de que são um valioso activo para
a organização;
b) a rentabilidade de cada cliente é diferente, sendo que há clientes considerados
dispensáveis;
c) os clientes procuram diferentes serviços, têm necessidades e preferências
diferentes e diversos comportamentos de consumo bem como sensibilidades aos
36

preços;
d) ao conhecerem as necessidades e anseios dos clientes bem como os diferentes
níveis de rentabilidade, as empresas poderão construir as respectivas ofertas
ajustadas no sentido de aumentarem a sua base de clientes e a rentabilidade da
carteira.
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