Este documento discute a importância da negociação eficaz para o empreendedorismo social. Aponta que uma abordagem de "negociação de valor" que constrói relações, gera valor compartilhado e implementa acordos de forma efetiva pode levar a resultados positivos para todas as partes envolvidas e maior impacto social.

1. REVISTA EXIT® 28ª edição “Da Inovação ao Investimento Social: aliados de propósito sustentável”
Jan-Dez 2012
Artigo Actualidade: “Negociar o
Impacto Social”,
Nuno Delicado, Founding Partner of
Pluris and Teacher at the INSEAD
Social Entrepreneurship Programme
À medida que o campo do empreendedorismo e da inovação amadurece, vai-se tornando cada vez
mais complexo. Novos tipos de investidores e de estruturas de investimento emergem com
frequência, levando ao crescimento da diversidade de stakeholders, bem como de alianças e parcerias
para o bem social i. A competência de negociação e influência é mais crítica do que nunca – não apenas
para entrar num acordo inicial ou parceria ou investir em relações, mas também, e particularmente,
para assegurar que as iniciativas são implementadas com sucesso para um impacto efectivo e
satisfação de todas as partes, em especial dos beneficiários.
Mentalidade de Negociação
As estratégias e resultados de negociação são tremendamente afectados pelas mentalidades, atitudes
e intenções das partes envolvidas. Um dilema clássico consiste em priorizar o valor de uma relação
(normalmente intangível, associado a sentimentos e emoções entre as partes) ou valor substancial (o
que tem sido negociado, normalmente algo tangível, cotado no mercado).
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2. Um processo de negociação rudimentar foca-se em transacções únicas. As partes observam-se a elas
próprias enquanto fornecedores ou beneficiários de uma mercadoria indeferenciada. Os Negociadores
mal merecem esta designação, já que o seu papel é simplesmente fazer (se comprar) ou tomar
decisões (se vender) para produtos ou serviços que estão a ser trocados. Como consequência, não
existe um conhecimento profundo das necessidades de ninguém e o valor significante é deixado sobre
a mesa. O resultado é geralmente “perde-perde”: ambas as partes são deixadas não apenas com valor
limitado, mas também com uma relação muito pobre, que não é nada mais do que uma potencial série
de transacções ao longo do tempo. No sector social, as doações feitas nas ruas ou via telefone (muitas
vezes por empresas contratadas que levam um corte significativo nos grupos – World Wildlife Fund,
em Singapura), são consideradas exemplos de negociações transaccionais.
Negociadores mais sofisticados usam o poder baseado em estratégias para obterem valor acrescido. A
sua atitude dura e contraditória foca-se em melhorias a curto-prazo, no preço ou no custo (ou noutra
métrica simplista de valor). Esta é a tradicional mentalidade do ganha-perde, que gera relações não-
produtivas onde o poder encontra resistência, levando ao desperdicio de energias, bem como de valor.
Exemplos desta abordagem encontram-se todos os dias nas notícias: greves exigindo aumento de
salários, manifestações contra as decisões governativas ou corporativas, etc.
Alguns negociadores percebem que uma relação de valor importa. A sua colaboração, baseada numa
estratégia real, leva à construção de uma relação a longo termo. A intenção é “win-win” mas, devido à
assumpção de um altruísmo de ambas as partes, existe um risco significante de não capturarem real
valor. O resultado é normalmente “perder-ganhar”: pode haver uma melhoria facilmente perceptível
na relação, mas não valor significante capturado. Tal acontece frequentemente no sector social: ao
confiarem em doadores, investidores ou outros apoiantes de generosidade, os gestores das ONGs
sentem frequentemente que é “sujo” ou impróprio falar de dinheiro (ou substância de valor, no geral)
e falham na negociação que alguns projectos de facto necessitam.
Uma verdadeira relação “win-win” depende da capacidade de assertividade nas negociações, onde as
partes mantêm uma atitude positiva, mas não ingénua. Sim, as relações são críticas e é importante
construir confiança com a outra parte. E sim, o valor tangível é normalmente a razão que leva à
negociação e tal também se afigura como crítico. A abordagem “Negociação de Valor” apela a
resultados mais altos no que concerne à substância e simultaneamente na relação ii. É usado por ONGs
de sucesso para juntar vários stakeholders com várias capacidades e recursos que permitem alto
impacto no alinhamento com as suas missões, a curto e a longo prazo.
Processo de Negociação de Valor
Em contextos de grande complexidade de stakeholders e objectivos, uma abordagem sistemática para
pensar e gerir negociações torna-se um factor crítico de sucesso. Um bom processo de negociação
maximiza as relações de valor e substância enfrentando três desafios essenciais:
1. Ligação: desenvolver e manter relações de trabalho produtivas com os stakeholders;
2. Gerar valor: iniciativas à medida das necessidades e preocupações dos stakeholders, e
distribuir valor;
3. Implementar: tornar duradouras, com grande impacto e fazer as coisas.
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3. 1. Ligar
Investimentos, parcerias ou alianças beneficiam as relações de trabalho com altos níveis de confiança,
o que permite às partes envolvidas resolver as diferenças e assumirem riscos de forma muito positiva.
Mas a confiança não existe por decreto, por exemplo, apenas porque alguém decide que tem de haver
confiança. A confiança cresce de um sentido inicial de independência (de reconhecimento que as
partes trabalham melhor em conjunto do que em separado), através de comportamentos honestos e
confiáveis, evitando soluços, de forma a construir empatia e proximidade emocional ao longo do
tempo.
A ligação pode ser acelerada pela diversidade de relações e de reputações, à medida que confiamos
naturalmente em pessoas referidas por alguém em quem nós confiamos. Por exemplo, ao organizar o
seu primeiro Fórum de Impacto em Singapura, em Junho passado, a Impact Investmente Exchange
Asia criou um catalisador para as boas conexões sociais, ao juntar investidores públicos e privados,
empreendedores sociais, líderes de ONGs, consultores entre outros.
Qualquer relacionamento enfrenta, eventualmente, ameaças – devido a conflito de interesses, mal
entendidos ou outros factores. Numa relação a longo tempo, as partes alternam emoção com razão, e
compreendem e aceitam diferentes pontos de vista (pisando nos seus sapatos), sem concordarem
necessariamente um com o outro.
Desenvolver uma excelente relação requer igualmente uma alta qualidade de comunicação. Mal-
entendidos podem ser minimizados através de uma partilha clara e consistente, não apenas de
informação, mas também de intenções. É igualmente importante trocar mensagens de forma
eficiente, evitando desperdiçar tempo ou energia desnecessários.
2. Gerar valor
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4. Uma boa relação com os stakeholders não se traduz necessariamente em impacto. O Impacto real
requer compreensão do que significa o valor, como poderá ser persuadido e qual a maneira mais
apropriada de capturá-lo.
Uma conexão sólida é uma excelente base para uma melhor compreensão de interesses de todos os
stakeholders – por exemplo, com o que eles se preocupam realmente, que valores têm significado
para eles: as suas necessidades, objectivos e preocupações. Uma boa relação de comunicação baseada
em questões abertas (Porquê? Porque não? O quê? O que mais?) e numa capacidade de escutar
ambas as partes com o objectivo de se alcançar uma compreensão mais profunda acerca dos seus
interesses. Por exemplo, enquanto as organizações do sector social podem pedir apoios monetários e
outros, com o que eles se preocupam realmente é em melhorar a vida das pessoas.
Projectos sociais de sucesso incluem mecanismos que dão voz a diferentes stakeholders (em particular
beneficiários), usando, por vezes, facilitadores neutros. Num dos nossos projectos, ao ajudar a
desenvolver o desporto em Timor-Leste, tivémos de construir consenso entre mais de 20 stakeholders,
incluindo organizações públicas e privadas. Para compreender os interesses individuais e de grupo,
temos de envolver os stakeholders numa discussão “one-to-one” antes de trazê-los à mesma sala para
discutir uma forma de avançar.
Dado que esses interesses representam valor para as partes que negoceiam uma parceria ou aliança,
estes constituem um material excelente de brainstorming (proposta de soluções, possibilidades para
perceber o que as várias partes poderão fazer em conjunto). Opções que podem ser tão simples, como
uma das partes providenciar um determinado serviço ou produto ao outro em troca de uma comissão,
ou tão complexo como várias partes, vários assuntos ou várias parcerias anuais, onde cada um dos
stakeholders contribui com uma série de recursos e actividades. Mais opções de expansão de recursos,
assuntos e possibilidades levam a que seja gerado maior valor.
Em particular, os investimentos sociais podem assumir a forma de garantias, dívidas, “equity”, ou
opções mistas, através dos “business angels” sociais, fundos de investimento social, filantropia, banco
de valores, trocas sociais, etc. iii
A criação de valor facilita seguramente a colaboração. Contudo, na maioria das discussões chega um
momento onde as partes têm de distribuir valor. Uma maneira de dividir o bolo é através da clássica
dança da negociação, onde as partes começam de posições extremas e fazem sucessivas concessões
até acordarem eventualmente algures no meio. Uma abordagem mais persuasiva e eficiente é
concordar com os argumentos, referências, ou critério que traz legitimidade às propostas, para que
todas as partes possam julgar o acordo como apropriado, justo e certo.
No sector não lucrativo, o dinheiro, as finanças e o mercado fornecem geralmente metodologias aceite
por todos para medir o valor. No sector social legitimar uma proposta implica normalmente uma
avaliação de impacto mais discutível, dada a diversidade de fontes de valor e as metodologias para
medi-lo, assim como o Balance Scorecard e o SROI. iv
Parcerias bem-sucedidas alinham os incentivos dos participantes, através dos objectivos do grupo. Por
exemplo, um dos instrumentos de alinhamento é a Obrigação de Impacto Social, onde os governos
reembolsam os investidores de acordo com o efectivo impacto alcançado pelas intervenções sociais,
medidas através de assessores neutrais (fonte de legitimidade). v
3. Execução
Uma óptima relação seguida de uma discussão profunda de valor, não garante necessariamente
impacto. O Impacto efectivo emerge de uma sucessiva implementação de um sólido acordo com os
parceiros certos. Antes de apertarem as mãos, as partes deverão verificar se estão melhores por isso.
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5. Pode haver diversas alternativas: formas mais valiosas de prosseguir os interesses, por conta própria
ou com outros parceiros. Por exemplo, um empreendimento social pode considerar um subsídio do
governo muito tentador, mas o fundo imediato poderá não compensar as condições impostas a longo
tempo (relatórios burocráticos, reduções de flexibilidade na tomada de decisões, etc) –
autofinanciamento, ou um investidor alternativo poderá ser a melhor opção.
Um bom compromisso abrange claramente todas as questões importantes para evitar equívocos ou
mal-entendidos. Compromissos sustentáveis incluem um plano realístico, para que todas as partes
saibam quem faz o quê, como e quando, mecanismos para monitorizar a implementação, bem como
decisórios e de resolução de conflitos, para resolver situações imprevistas e eventuais conflitos.
Idealmente, o compromisso é alcançado através de um processo participativo que envolve
stakeholders relevantes e que constrói adesão e propriedade. Numa negociação que teve lugar no
Sudeste Asiático, entre uma gestão de companhia aérea e um sindicato de empregados, a conexão e
os estados geradores de valor pareciam correr muito bem. Contrariamente a práticas anteriores de
destruição de valor, a equipa de gestão negociou um processo produtivo que mergulhava em ambos
os lados de interesse, expandindo as questões do salário até ao Acordo Colectivo de Trabalho. Até um
certo ponto, ambas as partes sentiram que o novo Acordo Negocial Colectivo era muito melhor do que
qualquer outra coisa que eles pudessem ter exigido antes de começarem as conversações. Contudo,
para surpresa de todos, os empregados recusaram a proposta na Assembleia Geral. Eles não foram
envolvidos no processo de negociação, muito devido às restrições de comunicação impostas pelas leis
do trabalho, e um líder informal convenceu a maioria a votar contra. Devido ao facto de os estágios da
conexão e implementação não terem sigo bem geridos, o acordo levou seis meses mais a ser
alcançado – e não mais.
Um processo de negociação sistemático permite ao sector social aumentar o efeito e conectar uma
intrincada parte de stakeholders, gerindo as diferenças entre eles. Fortalecer as relações permite gerar
valor mais criativo e ambicioso e deixar que compromissos sustentáveis sejam implementados,
resultando em impacto real – por exemplo, aumentando o bem social.
Ler versão original (EN) e completa da Revista EXIT 28ª edição Jan-Dez 2012:
http://issuu.com/dianovaportugal/docs/exit_magazine_28_jandec2012_dianova
i
A great example is Diconsa, a Mexican financial services partnership that brings together the government, a
public sector bank, community-owned stores, a private technology provider, and the Bill & Melinda Gates
Foundation (see a case study on http://mckinseyonsociety.com/creating-change-at-scale-through-public-private-
partnerships/)
ii
Described in “Value Negotiation – How to Finally Get the Win-Win Right”, by Horacio Falcão, and inspired on
the Harvard Negotiation Project model, initially outlined in “Getting to Yes”, by Roger Fisher et al
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6. iii
See the “Social Investment Manual”, published by the Schwab Foundation for Social Entrepreneurship, on
www.schwabfound.org/pdf/schwabfound/SocialInvestmentManual.pdf
iv
See Tools and Resources for Assessing Social Impact (TRASI) at http://trasi.foundationcenter.org/ for a
searchable database of hundreds of impact assessment approaches.
v
Watch a 3’ introduction to Social Impact Bonds on http://mckinseyonsociety.com/social-impact-bonds/
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