1. cosensis
c
c
netwerk in ontwikkeling
Veranderen
zonder onnodig gedoe
Cosensis
drs. Jan Bultsma

2. Veranderen
zonder onnodig gedoe
Cosensis
drs. Jan Bultsma
Maart 2010

3. Jan Bultsma, Bartele Bouma en Luc Verberne
Vormgeving: Marc de Boer (Ori Ginale)
1e druk: mei 2010
Uitgever: Uitgeverij Stam B.V., Leersum
Informatie:
Voor algemene vragen/opmerkingen omtrent de inhoud van dit boek kunt u
bellen of e-mailen met Cosensis: telefoon: 026 848 02 00, e-mail info@cosensis.nl
Copyright © 2010 Cosensis
Cosensis stimuleert het kennisdelen tussen personen en organisaties. Daarom
bent u vrij de inhoud van dit boekje met anderen te delen, via welk medium
dan ook. Wel stellen wij het op prijs dat u in dat geval Cosensis - netwerk in
ontwikkeling - als bron noemt.

4. Voorwoord
Duurzaam Organiseren
I n Nederland wordt veel energie, tijd en geld in organisatieverande-
ring gestoken. Uit onderzoek is gebleken dat maar liefst 70% van deze
verandertrajecten mislukken. En dat medewerkers verandertrajecten
dikwijls bedreigend, frustrerend en niet leuk vinden. Cosensis is ervan
overtuigd dat het ook anders kan en heeft als ‘netwerk in ontwikkeling’
de ambitie een bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van duurzame
organisaties. Duurzaam organiseren betekent volgens Cosensis dat de
organisatie de dynamiek in en rond de organisatie begrijpt en benut
waardoor de organisatie proactief anticipeert op alle relevante stra-
tegische ontwikkelingen en deze continue in onderlinge samenhang
betekenis geeft in de eigen werkpraktijk. ‘Achteraf veranderen’ wordt in
de organisatie ingeruild voor ‘continue ontwikkelen’ met als effect meer
vitaliteit, een hoger rendement en een duurzaam resultaat.
Cosensis werkt hierbij vanuit het Rijnlandse perspectief waarbij mana-
gers als procesregisseur verantwoordelijk zijn om alle noodzakelijke en
wenselijke veranderingen mogelijk te maken. De workshop “Veranderen
zonder onnodig gedoe “, ontwikkeld door Jan Bultsma (senior organisatie
ontwikkelaar van Cosensis) is de eerste in de Cosensis cyclus in haar
bijdrage aan het ontwikkelen van duurzame organisaties. Tijdens deze
workshop deelt Cosensis haar kennis en inzichten hoe veranderingen te
begeleiden die dynamisch, uitdagend en duurzaam zijn.
Jan Bultsma biedt in dit eerste deel ‘veranderen zonder onnodig gedoe’
het theoretische kader voor ‘duurzaam organiseren’.
05

5. Voorwoord
Dit theoretisch kader zal in de vervolgcyclus aan de basis staan voor de
workshops:’procesregie als kritieke succesfactor’ en ‘reflectief manage-
ment’ . Met deze cyclus hopen we u een leidraad, kompas en plaats
voor reflectie te bieden welke bijdraagt om uw organisatie continue te
verbeteren, vernieuwen en te verlevendigen. Met als gemeenschappelijk
perspectief een duurzame organisatie met duurzame resultaten.
Wij wensen u hierbij veel succes en plezier toe!
Bartele Bouma & Luc Verberne
06

6. Inhoudsopgave
Inhoudsopgave
Voorwoord 05
Inleiding 09
1. Verandermanagement is geen ontwikkeling 12
1.1. Planmatig veranderen 12
1.2. De andere benadering 14
1.3. Rijnlands model 16
1.4. Weerstand ronde 1 18
1.5. Associaties en misverstanden 20
1.6. Kernthema’s 23
2. Begrijpen van dynamiek 24
2.1. Optiek 24
2.2. Waarnemen in 3-D 25
2.3. De 3D-matrix 29
2.4. Weerstand ronde 2 35
3. Van 3-D naar monitor 36
3.1. Spankracht van het proces 36
3.2. Weerstand ronde 3 37
3.3. Principes 38
3.4. Het drieluik en weerstand 39
07

7. Inhoudsopgave
4. Onnodig gedoe: de balans opgemaakt 40
4.1. Elke verandering krijgt de weerstand die het verdient 40
4.2. En nu? 44
Bijlage: bronnen van inspiratie 47
Eindnoten 50
08

8. Inleiding
Inleiding
D it boekwerkje is bedoeld voor iedereen die als leidinggevende in
zijn of haar dagelijks werk te maken heeft met veranderingen. Als
eindverantwoordelijke voor een goed verloop van een verandering of als
deelnemer aan een organisatie in verandering.
Veranderingen maken tegenwoordig een groot bestanddeel uit van
het werkend bestaan. Maar misschien nog wel meer wat het bereiken
daarvan in de weg staat. Weerstand dus. Want geen beweging zonder
wrijving, geen verandering zonder weerstand. Maar niet elke verand-
ering ondervindt evenveel weerstand. Een goede aanpak maakt nog
steeds verschil. Dat vereist wel inzicht in de werking van dynamiek in
organisaties. Sleutel daarvoor is gebruik kunnen maken van verschil-
lende manieren van kijken. De werkelijkheid is niet toegankelijk vanuit
één optiek, dus één venster op de wereld. Wie dat niet kan en vastzit in
een eenzijdige kijk op de wereld veroorzaakt vermijdbare weerstand, zeg
maar onnodig gedoe.
Wie maar één paradigma kent ziet te weinig.
Inzicht in dynamiek gaat over het kunnen hanteren van meerdere in-
valshoeken, die hier paradigma’s worden genoemd. Het zal blijken dat de
betekenis van weerstand verandert naar gelang het paradigma dat wordt
toegepast. Anders kijken, anders doen. Daarover gaat het in essentie.
In zekere zin is sprake van een paradox. Doorzien van dynamiek in
organisaties begint niet bij organisaties maar bij jezelf. Bij jouw selectie
van waarnemingen.
09

9. Inleiding
Dat heb ik in vier thema’s verdeeld, die in opeenvolgende hoofdstukken
aan bod komen.
1. Wat zijn je vooronderstellingen bij het verloop van
1. veranderingen: gaat het om maakbaarheid of om
1. ontwikkeling
2. Waar kijk je naar bij het verloop van veranderingen:
2. naar de inhoud of ook naar politieke en sociale processen
3. Zie je het verloop van een verandering als een lineair proces
3. of draait het om spankracht: datgene wat in een gegeven
3. situatie mogelijk is
4. Wat zijn je leidende principes, de kernwaarden die de
4. geloofwaardigheid van een verandering kunnen maken of
4. breken. Het gaat er niet om wat je zegt over een verandering
4. maar om wie je bent voor je medewerkers.
Onbevangen waarneming is een eerste vereiste voor inzicht in wat zich
afspeelt. Daarvoor is noodzakelijk om oordelen over het verloop van
veranderingen zoveel mogelijk terzijde te stellen. Omdat wie oordeelt
niet langer waarneemt. Zo iemand weet immers al hoe het zit en heeft
daarvoor geen waarneming meer nodig.
Anders kijken heeft meteen grote gevolgen voor de betekenis van het
woord weerstand. Per hoofdstuk zal ik dat toelichten.
Gebruik van fusievoorbeelden
Er zijn zo veel mogelijk praktijkvoorbeelden gebruikt om de werking van
dynamiek te illustreren. Omdat ik veel met fusies te maken heb gehad,
zul je het woord fusie meer dan eens tegenkomen. Dat heeft geen enkele
betekenis voor de kern van het betoog. Het wil alleen maar zeggen dat ik
10 over dat onderwerp nu eenmaal meer voorbeelden tot mijn beschikking heb.

10. Inleiding
Het menu is geen diner
In deze tekst wordt een aanpak uiteengezet voor het begrijpen en benut-
ten van dynamiek in organisaties. Kennis daarvan zie ik als buitengewoon
waardevol maar niet als toereikend. Het realiseren van veranderingen
in organisaties kan nu eenmaal niet uit boeken of theorieën worden
geleerd. Het is vooral veel ‘leren door te doen’ met stevige reflectie op het
eigen handelen. Dit leerproces kan overigens niet zonder hulpmiddelen.
De belangrijkste daarvan is het kunnen toepassen van meerdere in-
valshoeken. Hierbij kan deze tekst behulpzaam zijn. Maar een routekaart
is niet de reis, een menu is geen diner. Dat maakt deze tekst niet minder
belangrijk, maar plaatst het wel in het juiste perspectief.
Jan Bultsma
11

11. Verandermanagement is geen ontwikkeling
1. Verandermanagement is geen ontwikkeling
1.1. Planmatig veranderen - planned change
Z olang er al wordt nagedacht over het managen van organisaties tref
je ook beschouwingen aan over het veranderen van organisaties. De
al wat langer bestaande boeken over dit thema spreken over ‘planned
change’. Een georganiseerde manier van werken, waarbij de manager
tracht zo beheerst mogelijk de organisatie door een periode van ver-
andering te loodsen.
Kurt Lewin gebruikt hiervoor een driedeling met de termen un-
freezing, change en freezing. Het schetst een beeld van een organisatie in
stabiliteit die gedurende een periode, waarin oude zekerheden worden
verlaten (unfreezing), een verandering doormaakt (change) op zoek naar
een nieuwe periode van stabiliteit (freezing). Zoals je een straat over-
steekt door vanuit de betrekkelijke veiligheid van de stoep heel goed
naar links en rechts te kijken en vervolgens de oversteek te wagen naar
de veilige overkant. Veranderingen worden gezien als onrustige over-
gangsperioden van de ene stabiele situatie naar de volgende. Het is dan
ook niet verwonderlijk dat medewerkers tegen veranderingen be-
schermd moeten worden. Zo ongeveer als overstekende voetgangers
tegen aanstormend verkeer.
Managers worden verantwoordelijk gehouden voor het te bereiken
resultaat. Dan is het essentieel om zo veel mogelijk risico’s uit te sluiten.
Beheersing van het veranderproces is daarmee het belangrijkste thema
van verandermanagement. Er is bij een geplande verandering bovendien
sprake van een duidelijke rolverdeling. De leiding stelt de diagnose en
kiest de oplossing, die vervolgens bij de medewerkers wordt geïntrodu-
ceerd.
12

12. Verandermanagement is geen ontwikkeling
Sociaal statuut oude stijl
In de jaren 80 kreeg ik bij een gemeentelijke organisatie te maken met
een sociaal statuut van zeker 20 pagina’s, waarin alle voorwaarden
zijn vastgelegd waaraan een verandering behoort te voldoen. Een
verandering mag pas doorgang vinden als antwoord wordt gegeven
op alle vragen die zich kunnen voordoen en deze vooraf in specifieke
notities zijn vastgelegd en goedgekeurd. Dat vereist een kennis van
komende gebeurtenissen die nu eenmaal niet voorhanden is. De bood-
schap is duidelijk. Veranderingen behoor je iemand niet aan te doen,
maar als het niet anders kan, dan verdient zo iemand volledige be-
scherming. Deze opvatting over de voorspelbaarheid van ver-
anderingen en het uitsluiten van risico’s is jarenlang een vast
onderdeel gebleven van CAO’s, zoals bijvoorbeeld de CAO Welzijn.
Door zo overtuigend mogelijk de zaken uiteen te zetten wordt getracht
de verandering van draagvlak te voorzien. Het woord draagvlak zegt het
al, medewerkers krijgen een passieve rol toebedeeld. Ze hoeven alleen
de oplossing te aanvaarden (“dragen’) en liefst instemming te betuigen.
Waarna de implementatie volgens de uitgestippelde lijnen in gang kan
worden gezet.
“ Vervolgens dient de oplossing te worden geïmplementeerd, waarbij
de veranderingsdynamiek die ontstaat bij de medewerkers wordt
georkestreerd”
R.Hundman, J. Peters in: Business Proces Innovation
13

13. Verandermanagement is geen ontwikkeling
1.2. De andere benadering
Dat het ook anders kan bewijst de benadering die ik jaren geleden heb
leren kennen als organization development3. Belangrijkste uitgangspunt
is dat veranderen gaat over betekenis geven. Een organisatie verandert
pas als medewerkers een andere betekenis toekennen aan hun eigen
situatie. En dat is iets wat medewerkers dus zelf doen. Logische conse-
quentie is dat je mensen niet kunt veranderen. Dat doen ze immers zelf.
Een inzicht met grote consequenties. We zijn immers niet gewend naar
mensen te kijken als regisseur van hun eigen leven. Het denken over
veranderingen die ‘van buitenaf’ worden aangebracht vind je terug in
vele uitdrukkingen. Het maakt mensen tot product van omstandigheden,
tot lijdend voorwerp in zekere zin. Terwijl het niet draait om de externe
impulsen maar om het toekennen van eigen betekenis aan deze externe
impulsen. Want wie heeft regie over jouw leven?
Mee eens ?
- Een ander kan jou gelukkig maken
- Een dokter maakt mensen beter
- Leidinggevenden motiveren medewerkers
- Management zorgt voor veranderingen
Een veranderingsproces draait om interactie, waaraan niet alleen
management, maar alle betrokkenen deelnemen. De verandering is de
uitkomst van deze interactie. Wie hecht aan een goede uitkomst besteedt
aandacht aan het proces. Of in de woorden van Ghandi: “Als je goed voor
het proces zorgt, dan zal het resultaat voor zichzelf zorgen” . Het gaat dus
ook niet om het managen van dit proces maar om het mógelijk maken
daarvan. Dit alles levert een heel ander perspectief op het begrip organi-
14 satieverandering. Planned change en organization development gaan

14. Verandermanagement is geen ontwikkeling
ook uit van geheel verschillende uitgangspunten. In bijgaand schema
zijn enkele belangrijke verschillen naast elkaar gezet.
De twee benaderingen zijn hier geïntroduceerd onder de titel planned
change en organisatieontwikkeling. Het woord planned change is in
onbruik geraakt, daarvoor wordt inmiddels het woord verandermanage-
ment gebruikt. Ander woord, zelfde manier van werken.
Verandermanagement Organization development
uitkomst vooraf bekend perspectief vooraf bekend
management verkoopt interactie bepaalt uitkomst
oplossing
planning boven proces planning ten dienste van proces
alleen rationele oplossing telt rationeel,maar ook eerlijk en
leefbaar
weerstand is probleem weerstand is procesinformatie
lineair is norm non lineair is realiteit
management > resultaat management > fair play
als het maar gebeurt vertrouwen
mechanisch organisch
15

15. Verandermanagement is geen ontwikkeling
Belangrijk kenmerk van deze benaderingen is dat de gebruiker zich
vereenzelvigt met de vooronderstellingen en deze voor vanzelfsprekend
en dus voor ‘waar’ houdt. Deze vanzelfsprekendheden zijn ook in het
dagelijks taalgebruik terug te vinden. Aan de woordkeus is het onder-
liggende model van werken doorgaans wel te herkennen.
Verandermanagement Procesregie
uitrollen mogelijk maken
overtuigen uitnodigen
motiveren inspireren
implementeren ontwikkelen
draagvlak betrokkenheid
weerstand feedback
1.3. Rijnlands denken
Het verschil tussen de beide werkwijzen is de laatste jaren weer hoger
op de agenda gekomen als gevolg van de discussie over het Rijnlands
model. Dit Rijnlands model staat in contrast met de Angelsaksische kijk
op de wereld. Ook hier is sprake van verschillende vooronderstellingen.
Het zijn overigens de Rijnlanders die voorop gaan in de discussie4. Zij
zien allerlei redenen om het Angelsaksisch (lees: Amerikaanse) denken
over de samenleving aan de kaak te stellen en bepleiten een herwaarder-
ing van de Rijnlandse kijk op de samenleving.
Daarin gaat het over Rijnlands als politieke context, als businessmodel en
als inrichtingsvraagstuk voor organisaties5. Het voert wat ver om al deze
punten langs te lopen, maar één onderdeel wil ik er wel uitlichten. In
het Angelsaksisch model speelt het Taylorisme een grote rol. Dit staat
16 voor het opdelen van arbeid in eenvoudige handelingen die betrekkelijk

16. Verandermanagement is geen ontwikkeling
weinig scholing behoeven om te kunnen uitvoeren. Om dit effectief in
te zetten is het van belang dat er een masterplan bestaat en topdown
toezicht. Het veroorzaakt een trend waarin vaklieden door middel van
standaardisatie meer en meer worden vervangen door lager geschoolde
medewerkers en een uitdijend gezelschap van managers en stafaf-
delingen. Bekend voorbeeld dat Jaap Peters in presentaties vaak aanhaalt
is Mac Donalds, het grootste restaurantketen ter wereld, maar dat
opvallend genoeg geen enkele kok in dienst heeft6. Maar wie bijvoor-
beeld de ontwikkelingen in de zorg en het onderwijs volgt, zal het
patroon eveneens herkennen.
Het Rijnlands model kent andere uitgangspunten7:
decentralisatie van verantwoordelijkheden en
bevoegdheden
uitgaan van intrinsieke behoeften van werknemers
nadruk op samenwerking van organisatieonderdelen
coördinatie op laag niveau
leiderschap gericht op taakvolwassenheid
vaardigheiden en persoonlijke kwaliteit naast
materiedeskundigheid
structuur laat ruimte voor initiatief van medewerkers
borging van organisatieontwikkeling
organisatie heeft ‘geleerd te leren’
laterale communicatie belangrijker dan verticale.
Het kost geen moeite om te zien dat verandermanagement volledig
past bij het Angelsaksisch en organisatieontwikkeling bij het Rijnlands
denken.
17

17. Verandermanagement is geen ontwikkeling
1.4. Weerstand: ronde 1
De beide modellen leveren ook geheel verschillende ‘waarheden’ over
het verschijnsel weerstand. In algemene zin wordt weerstand verstaan
als gedrag dat een gewenste verandering in de weg staat. In het Angel-
saksisch denken beschouwt het management zich verantwoordelijk voor
het slagen van een verandering waarvoor het zelf de diagnose en oplos-
sing heeft geleverd. Als eenmaal een oplossing is gekozen gaat het er om
deze te realiseren, maar wel zo, dat de uitkomst precies overeenkomt met
de oplossing van het management. Dit proces wordt implementatie ge-
noemd. Wie zich als manager op deze manier identificeert met de oplos-
sing wordt automatisch belanghebbende bij het proces. Dat bepaalt de
manier van kijken. Weerstand wil dan eigenlijk zeggen dat medewerkers
zich niet zo gedragen als het management het beste uitkomt. Niet voor
niets is een veelvoorkomende vraag bij managers: hoe krijg je ze mee?
Weerstand is zo bezien altijd een reactie op een voornemen van het
management.
In organisatieontwikkeling kijkt men er anders naar. Niet weerstand maar
het proces is de belangrijkste focus bij veranderingen. Dat is inclusief het
formuleren van de probleemstelling, diagnose en gewenste oplossing.
Als deze stappen goed worden doorlopen ontstaat niet de Angelsak-
sische tegenstelling tussen doel en implementatie. Een ontwikkelaar gaat
ook niet op zoek naar draagvlak, maar naar betrokkenheid. Het begrip
weerstand hoort bij het perspectief van de manager. Vanuit het proces
bezien zijn er meer perspectieven aan de orde dan die van het manage-
ment. Het is dus ook niet zo raar dat niet iedereen spontaan de wensen
van het management omarmt. Weerstand is normale feedback op het
verloop van het proces. Het draait ook niet om weerstand maar om de
aanpak van het proces. Daarin verkoopt management geen oplossing,
maar deelt om te beginnen problemen met medewerkers. Maar stelt
18 hierbij uiteraard wel eisen aan diagnose en oplossing.

18. Verandermanagement is geen ontwikkeling
Het gedrag van het management maakt dus deel uit van het
veranderproces.
Leren van WO II
J.J.Brouwer, management consultant, heeft een boek geschreven over
WOII met een onverwacht doorkijkje in Angelsaksisch en Rijnlands
organiseren. Het merkwaardigste deel is de bijlage met statistiek over
gevechtseffectiviteit in WO II. Dat blijkt te staan voor de verhouding
tussen aantallen slachtoffers bij veldslagen. De uitkomst is dat de
verliezen bij de geallieerden in WO II onveranderlijk hoger zijn dan bij
de Duitse troepen. Ook als correcties worden uitgevoerd die verschil-
len tussen aantallen (Duitsers zijn steeds in de minderheid) en tussen
verdediging en aanval elimineren. En dat blijkt ook te gelden voor de
jaren waarin de Duitsers aan de verliezende hand zijn.
Analyse wijst uit dat Duitsers andere organisatieprincipes hanteren
dan de geallieerden. Wezenlijk is het verschil tussen missiegestuurd
werken (Auftragstaktik) en werken volgens opdrachten (Befehlstaktik).
Anders dan je wellicht zou verwachten blijken de Duitsers het eerste
te omarmen en de geallieerden het tweede. Onder de onvoorspelbare
omstandigheden van het slagveld zijn Duitse soldaten beter opgeleid
dan geallieerde om zelf keuzen te maken. Geallieerden zijn afhankelijk
van leidinggevenden, die ver van het slagveld trachten de gebeurte-
nissen te overzien en te sturen aan de hand van opgestelde plannen.
De scholing van de Duitse soldaten is dientengevolge ook veel inten-
siever dan die van de geallieerde. De visie op organiseren blijkt dus de
sleutel te zijn.
De Geschiedenis wordt nu eenmaal geschreven door de overwinnaars.
ontwikkelaar zal letten op het
Mede daardoor wijken deze uitkomsten bepaald af van mijn beelden
van Duitsers en Geallieerden.
19 Uit: J.J.Brouwer, Schaduwen over de woestijn, Den Haag, 2003

19. Verandermanagement is geen ontwikkeling
De ontwikkelaar zal letten op het patroon dat in de interactie ontstaat. En
waakt over de kwaliteit van de oplossing die daaruit ontstaat. De focus is
niet gericht op de oplossing, maar op het proces.
In een overvolle stationshal waarin iedereen zijn eigen weg zoekt staat
een manager, die van plan is naar de informatiebalie te gaan. Hij kiest
daarvoor de kortste route. En ergert zich aan de medereizigers die
tegen hem opbotsen en weinig bereid lijken ruim baan te maken, wat
de manager ook tegen hen zegt. Op de balustrade slaat een ontwikke-
laar de poging van de manager gade. En ziet vanaf zijn plaats dat
de looprichtingen van de reizigers niet geheel willekeurig zijn. Door
hiermee rekening te houden kan de manager een pad kiezen dat hem
veel sneller bij de infobalie brengt (want er is minder weerstand). Het
verschil tussen kortste en snelste route vergt overzicht. Maar ook de
bereidheid je route af te stemmen op je omgeving. Dat lukt eerder als
je op het proces let, dan alleen op het einddoel.
1.5. Associaties en misverstanden
organisatieontwikkeling is sympathiek maar ook soft;
af en toe moet je gewoon doorpakken
ontwikkelaars gaan uit van een harmoniemodel;
maar zo ziet de wereld er niet altijd uit
de realiteit is nooit zwart/wit; daarom gebruik ik van
beide paradigma’s wat me verstandig lijkt
ontwikkelaars zijn wel erg laconiek met planningen;
dat kan ik me niet veroorloven
medewerkers staan niet altijd te trappelen om
verantwoordelijkheid te nemen en zien liever dat managers
20 het zelf maar oplossen

20. Verandermanagement is geen ontwikkeling
De schets van modellen die recht tegenover elkaar staan roept ge-
makkelijk bovenstaande reacties op. Teneur van het commentaar is dat
het in de praktijk niet mogelijk is om organisatieontwikkeling in zuivere
vorm te realiseren. In zekere zin is dat waar. Niet alle situaties lenen zich
voor organisatieontwikkeling.
Maar een model is meer dan toepassing van methoden en technieken.
Het gaat ook om vooronderstellingen en de soort van dynamiek die
daarmee samenhangt. Sommige vooronderstellingen van de beide
modellen zijn niet te mixen. Een ontwikkelaar ziet verandering als een
gewijzigde betekenisgeving door betrokkenen. Dat is geen zienswijze die
wekelijks kan worden ingewisseld voor het uitgangspunt dat veranderin-
gen ontstaan door een oplossing ‘te verkopen’ .
Het is wel waar dat organisatieontwikkeling eisen stelt aan randvoor-
waarden, te beginnen met ruimte voor het proces. Als deze ruimte er niet
is omdat tijd ontbreekt, de oplossing door derden wordt opgelegd of de
leiding geen enkele belangstelling heeft voor betrokkenheid (‘als ze het
maar doen’ ) dan wordt het een lastige zaak. Ook dan zal een ontwikke-
laar er voor kiezen om open te zijn over de beschikbare handelings-
ruimte. In gevallen van force majeure wordt daarmee de kans vergroot,
dat het invoeren van veranderingen toch met steun van betrokkenen kan
plaatsvinden.
“Als ik één keer in mijn handen klap dan springen jullie omhoog, als
ik twee keer in mijn handen klap komen jullie weer naar beneden”. De
houding van managers ten opzichte van hun eigen rol in verander-
ingen doet maar al te vaak denken aan dit fragment uit een caba-
retvoorstelling. Veranderingen kennen een eigen dynamiek die niet
door managers wordt gemaakt en maar zeer ten dele door managers
21 wordt beïnvloed.

21. Verandermanagement is geen ontwikkeling
Maar willen medewerkers wel altijd meedoen als hen de gelegenheid
wordt geboden? Daarover bestaan bij vele managers de nodige twijfels
en teleurstellingen. Het is goed te bedenken dat de verhouding tussen
management en medewerkers een zaak is van communicerende vaten.
Als passiviteit en meegaandheid jaar in jaar uit wordt aangemoedigd dan
ontstaat een vast gedragspatroon. Sterker nog, het management zoekt in
de loop der jaren personeel dat goed past bij deze stijl van leidinggeven.
Het doorbreken van dit patroon is doorgaans niet op te lossen met een-
malige maatregelen. Angelsaksisch werkende managers kunnen rekenen
op het nodige wantrouwen als zij aankondigen voortaan Rijnlands te
zullen werken (al zullen zij deze termen vermoedelijk niet gebruiken).
Mocht dit toch echt het voornemen zijn, zie de omslag dan als een ver-
anderproces. Met alle dynamiek die daar bij hoort. Daarover meer in het
volgende hoofdstuk.
Beide modellen kennen ook geheel verschillende typen veranderaars.
Dat heeft alles te maken met de houding ten opzichte van dynamiek in
organisaties.
“Verandermanagers vertrouwen vooral op de pk’s van hun boot,
ontwikkelaars liever op hun kennis van wind en water”.
Dit verschil in oriëntatie zie je ook terug in de werkwijze. Verander-
managers trachten zo efficiënt mogelijk van a naar b te komen en voegen
zo nodig extra energie van buitenaf toe als het niet snel genoeg gaat
of als er omwegen dreigen. Een ontwikkelaar gaat uit van beschikbare
energie voor het bereiken van punt b en voegt zo min mogelijk energie
van buitenaf toe. Het is tenslotte een organisch proces, dat dus ook niet
22 altijd lineair verloopt.

22. Verandermanagement is geen ontwikkeling
1.6. Kernthema’s
De verandermanager zoekt de sleutel voor het realiseren van verander-
ingen vooral bij zichzelf. Hij of zij is degene die anderen achter zijn
ideeën moet zien te krijgen. Dat vergt overtuigingskracht en vaardig-
heden waarin hij of zij zich wil scholen. In het aanbod van seminars is
deze behoefte om ‘neuzen dezelfde kant op te krijgen’ ook gemakkelijk te
herkennen.
Ontwikkelaars maken zoveel mogelijk gebruik van aanwezige dynamiek.
In goede banen leiden van veranderingen gaat pas lukken als de
werking van de dynamiek is doorzien en daarmee de ingangen voor het
beïnvloeden van de dynamiek zijn gevonden. Begrijpen en benutten van
dynamiek. Dat zijn de kernthema’s voor ontwikkelaars.
Een goed perspectief ontstaat als de passie van de organisatie en de
behoeften van de samenleving elkaar vinden in de maatschappelijke
bijdrage die een organisatie levert. Daar ontstaat energie voor
veranderingen. Het loont de moeite om bij een organisatieverandering
eerst grondig stil te staan bij het formuleren van een verbindend
perspectief dat aan deze kwaliteiten voldoet.
23

23. Begrijpen van dynamiek
2. Begrijpen van dynamiek
2.1. Optiek
H et gedrag van mensen in een organisatieverandering kan niet in
een enkelvoudig verklaringsschema worden gevangen. Daarvoor
is gedrag te complex en zijn de menselijke basisbehoeften die een rol
spelen te ongelijksoortig. Waar in het voetbal de ene trainer als verkla-
ring voor een nederlaag wijst op slecht uitgevoerde afspraken, noemt de
andere de afwezigheid van belangrijke spelers en een derde het ongrijp-
bare ‘offday’. Het is maar waarop je let.
En zo is het maar net. Iedere optiek maakt andere zaken zichtbaar. De
complexiteit van veranderingen vereist meerdere optieken of brillen zo u
wilt. Hiervoor wordt ook de term paradigma gebruikt.
Een paradigma is een samenhangend geheel van vooronderstellingen
omtrent de werkelijkheid. Te herkennen aan openingszinnen zoals
“ Het is toch zo dat …” Het is een eigen venster op de wereld. Andere
vensters geven een ander beeld van de wereld te zien.
Zo is menigeen in zijn opleiding vertrouwd gemaakt met het onder-
scheid tussen de formele en informele organisatie. Als je let op de for-
mele afspraken zie je andere patronen dan wanneer je let op de manier
waarop mensen feitelijk met deze formele patronen omgaan. Zie het ver-
schijnsel stiptheidsactie. Daarmee wordt de gang van zaken ontregeld,
terwijl alleen maar strikt de hand wordt gehouden aan bestaande
voorschriften. Beide invalshoeken onthullen andere delen van dezelfde
werkelijkheid. Dat is in een notendop de betekenis van paradigma’s.
Inmiddels zijn er vele indelingen naar paradigma’s gemaakt, die allemaal
24 trachten het begrijpen van de werkelijkheid mogelijk te maken. Er zijn

24. Begrijpen van dynamiek
Er zijn allerlei tweedelingen gemaakt, maar ook indelingen naar drie
(Tichy), vijf (De Caluwé/Vermaak) en zelfs acht paradigma’s (Morgan)8.
Er zijn naar mijn mening drie paradigma’s die er uitspringen als zeer
bruikbaar voor de praktijk. Ieder van deze drie paradigma’s is zo ‘com-
pleet’ dat het geschikt is voor een voldragen analyse en die bovendien
door veel mensen als ‘waar’ ervaren worden. Bovendien kennen deze
drie paradigma’s een geheel eigen en toegesneden taalgebruik en kun-
nen ze complementair worden toegepast. En niet in de laatste plaats is
binnen elk van de paradigma’s een goed van elkaar te onderscheiden
dynamiek werkzaam. Wie organisatiedynamiek wil doorgronden moet
zich eerst deze dynamiek van de afzonderlijke paradigma’s eigen maken.
Het betekent waarnemen in drie verschillende dimensies. Het is ver-
volgens de combinatie die een beeld oplevert met dieptewerking, het
3D-beeld van dynamiek.
2.2. Waarnemen in 3D
In mijn voorkeur voor deze drie paradigma’s sta ik overigens niet alleen.
De paradigma’s zijn uitgewerkt in wetenschappelijke studies (Tichy),
maar ook als praktijktheorie (De Caluwe/Vermaak) en als instrument voor
praktijktoepassing (Camp).
Als eerste is er de inhoudelijk/instrumentele invalshoek waarin de
logica der dingen wordt belicht. Er is een probleem, een diagnose, een
gewenst doel en stappen die daar naartoe zullen leiden.
Inhoudelijk, rationeel en instrumenteel. Zoals we bijvoorbeeld gewend
zijn beleidsnota´s vorm te geven.
Er is ook een invalshoek die hele andere zaken naar voren haalt. Daarin
wordt gelet op de belangen die in het geding zijn en de verdelings-
vraagstukken die daarmee samenhangen. Denk aan geld, werkgelegen-
heid, posities, aanzien en invloed. Deze optiek maakt het politieke spel
25 zichtbaar waarin het niet over logica gaat maar over de mogelijkheid

25. Begrijpen van dynamiek
je te laten gelden, dus over macht en invloed. In deze sociaal/politieke
invalshoek draait het om belangen, coalities, beïnvloeden en onderhan-
delen. Denk bijvoorbeeld maar aan het verschil tussen gelijk hebben en
gelijk krijgen.
En dan is er nog een sociaal/culturele invalshoek, die zichtbaar maakt
hoe mensen met elkaar omgaan en samenwerken. De sleutel hierbij is
niet logica of macht, maar sociale chemie als maat van de samen-
werking. Dit geldt voor samenwerking tussen individuen en groepen
maar ook tussen hele organisaties. In dat laatste geval gebruiken we
het woord bedrijfscultuur.
Om nog even bij het voetbal te blijven enkele uitspraken die zo van
sportpagina’s zijn geplukt en die horen bij verschillende paradigma’s.
De vraag is wat hoort bij welke?
· het ontbreekt aan leiders in het team
· Gerrard en Torres voelen elkaar blindelings aan
· Voor dit type spel ontbreekt het aan specifieke buitenaanvallers
· Na een achterstand lijken ze er niet meer in te geloven
· Door deze tactische vondst werd de angel uit de aanval
· van de tegenstander gehaald
· Hij doet er alles aan om een basisplaats te verdienen
In ieder paradigma wordt een andere dynamiek zichtbaar. Stel dat we
paradigma’s als takken van sport mogen voorstellen. Dan wordt op het
ene veld geschaakt (slimste wint) op het andere is gewichtheffen aan
de gang (sterkste wint) en op het derde veld speelt men volleybal
(beste samenspel wint). Verschillende sporten, verschillende spelregels,
verschillende dynamiek. Organisatiedynamiek ontstaat in de ontmoeting
26 tussen de drie verschillende sporten die gelijktijdig worden gespeeld.

26. Begrijpen van dynamiek
Om daar vat op te krijgen is het noodzakelijk eerst de onderschei-
den spelregels en dynamiek apart te leren kennen. Om pas daarna te
observeren wat er gebeurt als deze elkaar ontmoeten. Gaat het dan om
het beste voorstel, wie het voor het zeggen heeft of om de chemie? En
wat gebeurt er met het beste voorstel als de sterkste partij er helemaal
geen voorstander van is? Wat gebeurt met de uitkomst als de hoofdrol-
spelers elkaar niet kunnen luchten of zien? Wat is dominant en waarom?
Dat vraagt om waarnemen in 3D, in drie verschillende dimensies die in
onderlinge samenhang zorgen dat het beeld realistisch wordt.
Een voorbeeld. In een fusie tussen christelijke scholen geeft het
College van Bestuur van de kleinste school als verklaring voor de fusie-
wens een uitgebreide analyse van de markt en de alternatieven en een
beredeneerde voorkeur voor deze fusiepartner. In het gesprek met de
medezeggenschap wordt een heel ander fusiemotief genoemd. De
bestuurder van de kleinste school is na zeven jaar zijn eigen school min
of meer ontgroeid en daardoor is hij zich steeds meer gaan bemoeien
met strategische kwesties waarin de school maar een marginale rol
vervult. Het is zijn ambitie die heeft geleid tot de schaalvergroting.
De inhoudelijke argumenten zijn alleen maar bij elkaar gezocht om deze
voorkeur te legitimeren. Een gesprek met de Raad van Toezicht brengt
weer een ander fusiemotief aan het licht. De Raad maakt zich zorgen over
de toekomst van het confessioneel onderwijs. Om zich te handhaven is
het nodig te fuseren met scholen van dezelfde denominatie.
De fusiepartner is niet gekozen vanwege de inhoudelijke overwegingen
maar vanwege de grondslag. Als het gaat om logica en inhoudelijke
afwegingen, zo geeft men toe, liggen andere fusiepartners eerder voor
de hand. Maar de identiteit is van een hogere orde dan zakelijke over-
wegingen.
De drie gesprekken maken verschillende fusiemotieven zichtbaar. Maar
27 wat is waar? En wat geeft de doorslag in de dynamiek? Ze sluiten elkaar

27. Begrijpen van dynamiek
niet wederzijds uit. In tegendeel, ze kunnen alle drie gelijktijdig waar zijn.
Het gaat om verschillende paradigma’s, die in feite complementair zijn.
En het laat zich voorspellen dat de kans van slagen groter wordt als elke
invalshoek een positief argument oplevert voor deze fusie. In dat geval
kunnen de inhoudelijke overwegingen rekenen op steun van de
bestuurders en is chemie te verwachten tussen de schoolgemeen-
schappen. Het is dus óók waar dat een negatieve uitkomst van een van
de drie altijd zorgen oplevert voor het succes van de fusie.
Koffiemelk en paradigma’s
In het tweede jaar van mijn HBO-opleiding word ik op de eerste dag
van mijn praktijkstage rondgeleid door de werkbaas van de hal waar
koffiemelk in flessen wordt gedaan. Terwijl we staan te praten gaat een
alarm af en de baas stuift naar een machine waar in hoog tempo dop-
pen op gevulde flessen worden gestanst. De afstelling van de machine
was net niet meer correct waardoor de machine elke fles feilloos kapot
sloeg. Op de grond een enorme plas koffiemelk. De baas is boos dat het
zolang heeft geduurd voor de machine werd stilgezet en foetert er flink
op los. Opeens draait hij zich om naar mij en zegt: “Jij hebt hiervoor
doorgeleerd, hoe kan het toch dat mensen zoiets simpels niet begrij-
pen ?” Daar had ik als tweedejaars student even geen antwoord op,
het leek mij ook te dom voor woorden. Maar toen ik een paar weken
in de hal had gewerkt, werd mij duidelijk hoe dodelijk saai het er was.
En dan gebeurde het af en toe, als de baas uit de buurt was, er net zo
lang geprutst werd aan de afstelling om de sensatie van een break-
down te kunnen meemaken. Door oogcontact tussen de werkers was
het mogelijk tot op het laatste moment te wachten met ingrijpen tot
de baas op de plek des onheils was gearriveerd. Zo’ n voorval kon mijn
2.3. Dedag goedmaken. Voor het begrijpen van dynamiek is het nodig
hele 3D-matrix
28 Voor waarnemen in 3D worden de drie geïntroduceerde paradigma’s van
meerdere paradigma’s tot je beschikking te hebben.

28. Begrijpen van dynamiek
2.3. De 3D-matrix
Voor waarnemen in 3D worden de drie geïntroduceerde paradigma’s van
harte aanbevolen. Deze waarneming kan op verschillende niveaus in de
organisatie betrekking hebben. Op het niveau van individuen, groepen
of de organisatie als geheel. Door een matrix te vormen van de 9 velden
kan de werkelijkheid zo dicht mogelijk worden benaderd. Ieder van deze
velden wordt in de matrix getypeerd door een karakteristiek begrip van
het paradigma op het betreffende niveau9.
3D-matrix Individu Groep Organisatie
Inhoudelijk/ competen- functionele strategie
instrumen- ties bijdrage
teel
(inhoud)
sociaal/ ambities agenda krachten-
politiek veld
(belangen)
sociaal/ kern- samen- bedrijfs-
emotioneel waarden werking cultuur
(mensen)
De matrix is niet alleen een essentieel maar ook een rijk geschakeerd
hulpmiddel bij het begrijpen van dynamiek. Er zijn overigens allerlei
kanttekeningen van belang om de werking beter te doorzien.
Succes = inhoud x belangen x mensen
29

29. Begrijpen van dynamiek
In het voorbeeld van de scholenfusie blijkt al dat verschillende waar-
heden naast elkaar kunnen bestaan. Maar ook dat deze elkaar
beïnvloeden. Wil een organisatieverandering kans van slagen maken
dan is het belangrijk dat ieder van die waarheden een positieve bijdrage
levert. Als we de drie paradigma’s kortheidshalve mogen aanduiden
als inhoud, belangen en mensen, dan is sprake van samenhang in de
betekenis van: inhoud x belangen x mensen bepalen succes10. Daarmee
wordt bedoeld, dat het niet volstaat als een organisatieverandering al-
leen inhoudelijk aan de maat is. Er moet ook recht worden gedaan aan de
verschillende belangen die in het geding zijn. En bovendien aan de mate
waarin betrokkenen de samenwerking als constructief en leefbaar er-
varen. Het ontbreken van een van deze componenten heeft voorspelbaar
een negatief effect op het succes van de verandering.
Een verandering zal pas goed werken als deze inhoudelijk aan de maat
is, tegelijkertijd recht doet aan de belangen die in het geding zijn en
inspirerend is voor de samenwerking van deelnemers.
Perspectief van betrokkenen
Veranderen gaat over betekenis geven. Het betekent dat iedereen de
situatie vanuit zijn eigen positie beoordeelt. Het draait dus altijd om
het perspectief van betrokkenen. Er is geen universeel geldend ant-
woord mogelijk op de vragen die vanuit de drie paradigma’s worden
opgeroepen. Beter gezegd, bij regie van veranderprocessen zal steeds
aandacht moeten zijn voor de invulling van de matrix bezien vanuit het
perspectief van betrokkenen. Dit geeft overigens wel een belangrijk
hulpmiddel voor de regie van het proces. Wie zich verplaatst in het
perspectief van de deelnemers kan zich aan de hand van drie vragen al
30 een eerste indruk vormen van de kwesties die in de loop van het proces

30. Begrijpen van dynamiek
aandacht behoeven. Denk maar aan een fusieorganisatie waarin direc-
tie en managementteam worden aangesteld maar waarbij een van de
fusiepartners geen enkele kandidaat benoemd ziet. Dan kun je er op
rekenen dat deze fusiepartner zich hier ongemakkelijk bij zal voelen. En
zo zijn er vele voorbeelden van voorzienbare complicaties. Want uitein-
delijk zullen alle deelnemers (bewust of onbewust) zich deze vragen
stellen:
Vind ik het logisch/ verstandig (ratio)?
Wordt met mijn belangen rekening gehouden
(vind ik het eerlijk) ?
Zie ik deze samenwerking wel zitten (leefbaar)?
Dominant paradigma
Als de drie vragen de rol spelen die hiervoor is geschetst dan is het
belangrijk dat deze open op tafel liggen. Dat is echter maar zelden
het geval. Er is bijna altijd wel sprake van een dominant paradigma. In
specifieke gevallen is dominantie zo sterk dat de andere paradigma’s als
irrelevant of zelfs als ongepast worden beschouwd.
Denk bijvoorbeeld aan een sterk rationele omgeving, waarin als enige eis
geldt dat besluiten inhoudelijk en rationeel onderbouwd moeten zijn.
Vragen over eerlijkheid en leefbaarheid behoren geen rol te spelen in de
besluitvorming. Wie zich daarvan bewust is zal ook wel nalaten de drie
vragen openlijk te stellen. Dat wil overigens niet zeggen dat ze geen rol
spelen. Het blijkt alleen dat ze ondergronds gaan en in de taal van het
dominante paradigma weer tevoorschijn komen.
31

31. Begrijpen van dynamiek
Dat betekent een extra moeilijkheid voor degene die probeert de dynamiek
te doorzien. Hierbij enkele voorbeelden met tussen haakjes de ‘vertaling’ :
“ We hebben besloten uit elkaar te gaan wegens verschil van
inzicht in het te voeren beleid” (botsing van ego’ s)
“ Deze fusie is beslist onverstandig voor onze organisatie”
(want voor mij is geen plek meer)
“Dit zijn geen reële bezwaren, het gaat alleen maar over
emoties (past niet in mijn paradigma)
“ … en zo nodig leg ik het ze nog een keer uit” (personeel
reageert negatief maar niet omdat ze het niet begrijpen)
Elk paradigma heeft eigen type interventie
De drie paradigma’s zijn ieder voor zich zo alomvattend, dat het heel
goed mogelijk is om een van de paradigma’s te aanvaarden als enig
venster op de wereld. Je kunt er ‘in wonen’ als het ware. Elk paradigma
kent bijvoorbeeld een eigen type interventie. Er zijn ook externe bureaus
die zich geheel hebben toegelegd op een van de paradigma’s. Als er
onderzoek nodig is naar keuzen die gemaakt moeten worden dan kan dit
geheel op rationele leest worden geschoeid. En sommige bureaus doen
dat ook. Maar hetzelfde kan worden opgemerkt van het politieke para-
digma, waarin het niet primair gaat om rationele argumenten, maar om
onderhandelingen om een rechtvaardige uitkomst te bereiken. Politiek
gedrag komt niet alleen voor in ‘de politiek’ maar ook in het bedrijfsleven.
Er zijn inmiddels voldoende boeken geschreven over dit paradigma.
Denk maar aan ‘ Hoe word ik een rat’ van Joep Schrijvers. Maar er zijn ook
interventies mogelijk die uitsluitend inzoomen op samenwerking tussen
personen. Dan gaat het bij uitstek om coaching en training. Wie zich ver-
eenzelvigt met een paradigma maakt van een zienswijze een zijnswijze.
Op zich geen bezwaar, zolang maar duidelijk is dat het altijd een beperkt
32 beeld oplevert van dynamiek in organisaties.

32. Begrijpen van dynamiek
Na elke verkiezing voor de Tweede Kamer is het verschil in dynamiek
van de paradigma’s gemakkelijk te volgen. Eerst zijn er de partij-
programma’s die inhoudelijk krachtig moeten zijn om stemmen te
trekken. Daarna wordt een coalitie gevormd, waarin delen van het
programma door onderhandeling worden opgeofferd. Tenslotte wordt
een kabinet geformeerd waarin de sociale chemie mede bepaalt of
van de voornemens iets terecht gaat komen. Het resultaat na verloop
van enkele jaren wijkt doorgaans stevig af van de oorspronkelijke pro-
gramma’s. In de politiek is het voor iedereen zichtbaar, in organisaties
moet je meestal meer moeite doen om het te doorzien.
Eigen paradigma als blinde vlek
In het verlengde van voorgaande kan worden opgemerkt dat ook de
verandermanager of procesregisseur zich bewust dient te zijn van eigen
voorkeuren in paradigma’s. In de waarneming wordt onwillekeurig
voorkeur gegeven aan het ‘huisparadigma’. Dan onthult de diagnose
van de manager of regisseur meer over het eigen wereldbeeld dan
over de dynamiek van de organisatie in kwestie. Zoals krachtig wordt
samengevat in de oneliner: “Uw probleem is een spijker, sprak de man met
de hamer” . Waar een inhoudelijk expert stelt dat onderzoek nodig is, zal
een trainingsbureau wellicht concluderen dat iets moet worden gedaan
aan de samenwerking. Oplossingen worden gekozen binnen het eigen
paradigma. Blikvernauwing maakt het functioneren in organisaties lastig,
maar is voor veranderaars uit den boze. Let er maar eens op als iemand
commentaar levert op een situatie of dit uit een of uit meer paradigma’s
voortkomt en welke daarvan kennelijk favoriet is. Zie de stokpaardjes
(=favoriet paradigma) na afloop van sportwedstrijden. Maar het kan nog
33 eenvoudiger.

33. Begrijpen van dynamiek
Eigen paradigma en waarneming
“Waar denkt u aan als u dit plaatje ziet van moderne architectuur”?
“Aan seks”. “En bij dit plaatje van strandvertier”? “Aan seks”. “ En deze
van een autorace”? “Aan seks”.
“Vertelt u eens waarom al deze plaatjes u aan seks doen denken”?
“Omdat ik nu eenmaal altijd aan seks denk”.
Mixen van paradigma’s is gemakzucht
Wie zich bewust is van meerdere paradigma’s neemt niet altijd de moeite
om te schakelen van het ene perspectief naar het andere, maar kiest
liever voor mengvormen. Deze maken alleen het eigen functioneren
makkelijker, het is dan ook een vorm van gemakzucht. Het heeft wel tot
gevolg dat de verschillen in dynamiek verwateren. Wie vanuit één optiek
wil kijken naar zowel inhoud, belangen als chemie komt tot fletse diag-
noses. Ook vanuit de inhoudelijke invalshoek besteedt men bijvoorbeeld
aandacht aan mensen en belangen, het gebeurt alleen wel vanuit de ra-
tionele dimensie. Dat ziet er anders uit dan vanuit de andere paradigma’s.
De Prooi
Een meer dan uitstekend voorbeeld van inzicht door toepassing van
de matrix wordt geleverd door Jeroen Smit met het boek: De Prooi.
Daarin wordt niet alleen beschreven welke strategische kwesties een
rol hebben gespeeld bij de verkoop van ABN/Amro, maar ook welke be-
langen daarin meer of minder tot uitdrukking zijn gebracht. En niet te
vergeten welk aandeel hierin is geleverd door de onderlinge verhoud-
ingen in de top en de persoonlijke kwaliteiten en beperkingen van de
hoofdrolspelers. Alle negen velden van de matrix komen aan bod.
34

34. Begrijpen van dynamiek
Met name de wisselwerking tussen de verschillende paradigma’s komt
goed naar voren. De verkoopcijfers van het boek en bijvoorbeeld de
aanbeveling van minister Bos (“verplichte kost voor ambtenaren” )
tonen aan hoezeer de analyse tot de verbeelding spreekt.
Van harte aanbevolen!
2.4. Weerstand: ronde 2
Uit het complementaire karakter van de 3D-matrix is geconcludeerd dat
veranderingen vanuit elk paradigma een voldoende moeten scoren om
succesvol te zijn. Het verwaarlozen van een paradigma leidt tot onbetaal-
de rekeningen die vroeger of later tot narigheid leiden. Mijn ervaring met
fusies heeft daarvan al vele voorbeelden opgeleverd:
Een inhoudelijk zeer logische fusie komt in zwaar weer door
het samenvoegen van de aanwezige bestuurders tot een
nieuw bestuur waarin de chemie volledig ontbreekt.
Een fusieorganisatie waarover eindeloos is onderhandeld
stemt de bestuurders van de fusiepartners tot grote
tevredenheid, maar binnen de kortste keren dreigt
faillissement als gevolg van teveel (politiek) knip- en
plakwerk en te weinig rationele zakelijkheid.
Een fusie is vooral doorgezet door de betrokken bestuurders
die met elkaar kunnen lezen en schrijven. Na verloop van tijd
blijkt dat er betere fusiepartners beschikbaar zijn geweest.
Maar daarmee is nooit gesproken vanwege gebrek aan
bestuurlijke belangstelling.
Weerstand is te verwachten als de uitkomst, bekeken vanuit een of twee
35 paradigma’s niet in orde is.

35. Van 3-D naar monitor
3. Van 3-D naar monitor
3.1. Spankracht van het proces
D e 3D-matrix is een belangrijk hulpmiddel bij het begrijpen11 van
dynamiek, maar niet het enige. Het is ook noodzakelijk om aan-
dacht te besteden aan de spankracht van het proces. Dat gaat over
tempo. De spankracht wordt bepaald door de verhouding tussen veilig-
heid enerzijds en geboden uitdaging anderzijds. Een spanningsboog als
het ware, waarbij te weinig veiligheid angst mobiliseert die een rem op
verandering zet en te weinig uitdaging leidt tot inertie of het divergeren
van aanwezige energie. Beide tegenpolen zijn dus van belang, maar het
gaat vooral om de onderlinge relatie tussen de twee. Als de situatie als
onveilig wordt ervaren dan helpt het niet de uitdaging te benadrukken,
dat levert alleen maar een averechts effect. Als veiligheid uitmondt in
een te laag energieniveau dan heeft het juist veel zin om te appelleren
aan uitdaging. De spanningsboog is te zien als een elastiek; je kunt er aan
trekken tot ‘de rek er uit is’ maar ook niet verder dan dat. Uitdagen mag,
forceren dus weer niet. Nu ligt dit punt voor iedere medewerker verschil-
lend. Het is dus zaak op zoek te gaan naar het optimum in de spannings-
boog.
Fair play
Veiligheid is, zeker in het verleden, uitgelegd als een situatie die zoveel
mogelijk zekerheden biedt. Je weet wat je hebt en wilt dat alleen
opgeven als je zeker weet dat het beter wordt. De bewijslast berust bij
degenen die veranderingen initiëren. Hierbij past de banengarantie
die vroeger bij de overheid gebruikelijk was (‘een ambtenaar kan niet
worden ontslagen’) en sociale plannen die zekerheden verschaffen over
toekomstig inkomen. Inmiddels is deze ‘veiligheid van het bestaande’
36 door geen enkele werkgever meer te bieden. Veranderingen zijn niet

36. Van 3-D naar monitor
meer de overgangsfasen naar nieuwe stabiliteit, veranderingen zijn een
permanente eigenschap van elke werksituatie geworden. Betekent dit
het einde van zekerheden en daarmee van veiligheid? Nee, dat niet, maar
wel een verschuiving naar veiligheid op basis van de gekozen aanpak van
veranderingen. Er is weliswaar geen zekerheid te geven over uitkomsten
van veranderingen maar wel over de spelregels. Fair play is hierbij het
sleutelbegrip. Zoals bij een sportwedstrijd niet vooraf de uitslag kan
worden toegezegd maar wel de garantie dat vaste spelregels in acht
genomen zullen worden.
3.2. Weerstand: ronde 3
Deze benadering van spankracht levert nieuwe aanknopingspunten
voor het onderwerp weerstand. Weerstand kan nu ook worden verstaan
als een gemis aan veiligheid of als een tekort aan uitdaging. Weerstand
is dan een gevolg van onvoldoende ervaren veiligheid of als een gebrek
aan aantrekkelijk perspectief. Het versterken van veiligheid is in voor-
gaande geïntroduceerd als fair play, in feite een combinatie van de
begrippen duidelijkheid en zekerheid. Bij alles wat in het verloop van een
veranderingsproces ongewis is, er kan wel veel aandacht worden besteed
aan de spelregels en duidelijkheid worden gegeven over de inrichting
en het verloop van het proces. Dat plaatst communicatie hoog op de
agenda.
Bij het versterken van de uitdaging gaat het om bieden van perspectief,
maar ook om het bieden van participatie. Dit laatste omdat “ … mensen
alleen datgene tegen wind en stroom blijven steunen, wat ze zelf hebben
helpen scheppen12” Zoals bekend is dat het centrale credo van organisa-
.
tieontwikkeling.
Voor het beïnvloeden van de spanningsboog staan kort samengevat vier
37 ingangen tot onze beschikking. In schema ziet dat er als volgt uit.

37. Van 3-D naar monitor
duidelijkheid perspectief
weerstand
zekerheid participatie
veiligheid uitdaging
3.3. Principes
Een derde ingang voor het begrijpen van dynamiek gaat over principes,
de universele kernwaarden waardoor iemand zich laat leiden in het
leven. Te midden van alle veranderlijke grootheden vertegenwoordigen
deze principes het kompas waarin ‘het ware Noorden’ altijd constant is.
Het biedt een persoon houvast in het leven en verschaft integriteit aan
zijn optreden. Bij alles wat de dynamiek kan verklaren spelen deze princi-
pes misschien wel de hoofdrol. Bij belangrijke veranderprocessen is mij
meer dan eens opgevallen dat vertrouwen van deelnemers in het proces
in hoge mate samenhangt met het oordeel over de oprechtheid van de
hoofdrolspelers. Vertrouwen staat of valt met integriteit: niet wat je zegt,
maar wie je bent.
“ Wat je bent schreeuwt zo luid dat ik niet hoor wat je zegt” .
(Ralph Waldo Emerson)
Iemand die je vertrouwt mag fouten maken. Dat liever dan een technisch
correct verhaal van iemand die je niet vertrouwt. Principes kun je niet
voorwenden, principes maken een persoon tot wat hij of zij is. Het is wat
38 Covey het ware Noorden van het innerlijk kompas noemt13.

38. Van 3-D naar monitor
Covey voert een stroming aan in de veranderkunde die een
verbinding legt tussen veranderingen in de buitenwereld en de
persoonlijke ontwikkeling van betrokkenen.
Basisregel is dat zonder individuele verandering geen organisatie-
verandering plaatsvindt.
Veranderingen gaan van binnen naar buiten. Deze stroming gebruikt
het begrip transformatie om aan te geven dat zeer wezenlijke
veranderingen (transformaties) mogelijk zijn mits de eigen
overtuigingen worden losgelaten.
Deze zijn de enige echte beperkingen voor het realiseren
van ‘kwantumsprongen’.
Uit: Stephen Covey, The Seven Habits, Business Contact, 2002
3.4. Het drieluik en de betekenis voor weerstand
Inmiddels heb ik drie hulpmiddelen geïntroduceerd voor het begrijpen
van dynamiek: waarneming in 3-D, spankracht en principes. Door het ver-
schillend karakter van de hulpmiddelen ontstaan ook drie verschillende
doorkijkjes op het onderwerp weerstand. De drie hulpmiddelen vormen
met elkaar als het ware een drieluik, ieder met een verschillend karakter
maar gezamenlijk goed voor een meerdimensionaal beeld van dynamiek
en daarmee van het begrip weerstand. Of vertrouwen.
Weerstand en vertrouwen zijn elkaars tegenpolen
Uiteindelijk slagen veranderingen omdat vertrouwen bestaat bij de deel-
nemers in de gang van zaken en de te verwachten uitkomst. Als vertrou-
wen afkalft of verdwijnt gaat dit ten koste van de bereidheid mee te gaan
in de voorgestelde verandering. Dit manifesteert zich als weerstand, het
39 niet meewerken of zelfs tegenwerken van een voorgestelde verandering.

39. Van 3-D naar monitor
Weerstand en vertrouwen zijn resultanten
Zowel weerstand als vertrouwen zijn géén zelfstandige grootheden. De
stelling ‘zonder vertrouwen geen geslaagde verandering’ is net zo waar
als de constatering dat een verandering mislukt door teveel weerstand.
Maar er is geen enkelvoudige toegang tot het begrip vertrouwen of
weerstand. Het is de resultante van meerdere factoren. Deze zijn voor
weerstand en vertrouwen in mijn visie overigens wel steeds dezelfde.
inhoud veiligheid
vertrouwen
belangen
weerstand uitdaging
mensen
principes
Weerstand is vooral onbegrepen dynamiek
In de toelichting op het drieluik heb ik voor ieder van de luiken een rela-
tie gelegd met weerstand (en daarmee met vertrouwen). Het betekent
dus ook dat het drieluik drie verschillende relaties kent met weerstand/
vertrouwen:
(on)balans tussen inhoud, belangen en mensen
(on)balans tussen veiligheid en uitdaging
Integriteit als (ontbrekend) basisprincipe
Drieluik als ontwikkelingsmonitor
De zes in het drieluik genoemde invalshoeken vormen samen de focus
van de procesregisseur voor het bereiken van balans in ontwikkelproces-
sen. Daarin zit geen volgorde op basis van prioriteit. Het zal een automa-
tisme moeten worden om steeds het proces te monitoren langs deze zes
40 invalshoeken.

40. Van 3-D naar monitor
Het drieluik kan om die reden als een cyclisch proces worden voor-
gesteld. De onderlinge samenhang in drie groepen blijft wel in tact:
3D: inhoud, mensen en belangen gelden als complementaire
invalshoeken,
Spanningsboog: veiligheid en uitdaging als opponerende
begrippen en
principes als een zelfstandige en onveranderlijke grootheid.
De zes kernbegrippen vormen als het ware een monitor voor de regie
van veranderprocessen. Deze monitor draait als een programma op de
achtergrond onafgebroken mee bij alle handelingen die in het proces
worden verricht. Het is de reflectieve modus die een ontwikkelaar voort-
durend aanspoort om te letten op balans en de handelingen daarop af
te stemmen. Het ultieme spiekbriefje bij het begrijpen van dynamiek.
Het zal steeds weer blijken dat deze 6 begrippen in samenhang een rol
spelen in de aanwezige dynamiek.
Ontwikkelingsmonitor
principes inhoud
weerstand
uitdaging vertrouwen belangen
veiligheid mensen
41

41. Onnodig gedoe: de balans opgemaakt
4. Onnodig gedoe: de balans opgemaakt
4.1. Elke verandering krijgt de weerstand die het verdient
U it de lijn van het betoog volgt dat weerstand vooral het gevolg is
van onbegrepen dynamiek. Door niet goed weten welke effecten
een verandering teweegbrengt. Effecten die medewerkers onaangenaam
kunnen verrassen. Dat leidt nu eenmaal niet tot de gewenste mede-
werking aan de plannen van het management. Een veel voorkomende
reactie van het management is vervolgens ergernis, een oordeel over
de opstelling van medewerkers. De teleurstelling is dat medewerkers
kennelijk niet bereid zijn zich te verplaatsen in het standpunt van de
manager. Maar wie oordeelt houdt op met waarnemen.
Ergernis komt voort uit het niet zien aankomen van de reactie. Niet
begrijpen dus. Inzicht in dynamiek maakt het mogelijk te anticiperen.
Dat is uitsluitend mogelijk voor wie zich realiseert dat er meerdere
vensters op de werkelijkheid bestaan. Elk van deze vensters - paradigma’ s
- onthult andere delen van de werkelijkheid. Managers die niet los
kunnen komen van de eigen specifieke vooronderstellingen over de
werkelijkheid, welke dan ook, en die het vermogen missen zich te ver-
plaatsen in andere paradigma’s hebben de meeste kans op het creëren
van weerstand.
Als ik kijk naar de gangbare bedrijfskundige opleidingen is het niet
verwonderlijk dat onder managers vooral het inhoudelijk/instrumenteel
denken dominant is. Zorgelijk wordt dit pas als deze managers er van
uitgaan dat de ratio de enig stuwende kracht van betekenis is achter
de ontwikkeling van organisaties. De dynamiek van organisaties is nu
eenmaal een gelaagde werkelijkheid die ontstaat door wisselwerking
42 tussen ratio, macht en sociale chemie.

42. Onnodig gedoe: de balans opgemaakt
Nogmaals de keus voor organisatieontwikkeling
De mate waarin een manager zich opstelt als belanghebbende bij de
uitkomst speelt een grote rol bij het ontstaan van weerstand. Het verloop
van het proces wordt daarmee ondergeschikt aan het bereiken van re-
sultaat. Dat zal veel medewerkers ook niet ontgaan. De uitnodiging om te
participeren in een verandering is niet oprecht als de uitkomst vooraf al
vaststaat. Dat doet immers denken aan de autofabrikant Henry Ford toen
hij destijds stelde: “U kunt kiezen uit elke kleur die u wilt zolang het maar
zwart is” Als het proces ruimte krijgt en interactie een rol van betekenis
.
speelt in de voortgang en de resultaten, dan kan een andere dynamiek
ontstaan. Dan wordt bij elke stap gekeken wat het proces nodig heeft, in
het vertrouwen dat dit uiteindelijk het resultaat ten goede komt. Deze
discussie is al aan de orde geweest als een keus tussen verandermanage-
ment en organisatieontwikkeling. En in iets andere bewoordingen, als de
keus tussen Angelsaksisch en Rijnlands organiseren. Deze keuze maakt
het eerste verschil voor het beschouwen van weerstand.
Belangrijkste doel van procesregie is het voorkomen van onnodig
gedoe.
Voorkomen van onnodig gedoe
De ingangen naar de werkelijkheid die in de ontwikkelingsmonitor aan
bod komen geven eveneens verschillende toegangen tot het begrip
weerstand. Net zo min als het begrip vertrouwen heeft het begrip weer-
stand maar één oorzaak. Elk van de ingangen biedt een andere moge-
lijkheid om vat te krijgen op het onderwerp weerstand. Waar het uitein-
delijk op neerkomt is dat degene die in staat is om meer facetten van de
werkelijkheid te beschouwen de beste kansen heeft op het voorkomen
43 van weerstand. In ieder geval van onnodig gedoe dat voortkomt uit

43. Onnodig gedoe: de balans opgemaakt
onwetendheid of onmacht om dynamiek te doorzien. Investeren in eigen
kwaliteiten om blikvernauwing te voorkomen, is de beste garantie dat
veranderingen zo weinig mogelijk gedoe opleveren. Dit alles volgens de
stelling: anders kijken, anders doen14.
4.2. En nu?
Inmiddels heb je al vele pagina’s doorgenomen met paradigma’s,
schema’s, vensters, citaten en voorbeelden. Morgen weer gewoon aan het
werk. Paradigma’s staan nergens op de agenda en je hoeft vast geen 3D-
matrix in te vullen. Er spelen misschien veranderingen maar vermoedelijk
niet zo ingrijpend als fusies en dergelijke. En als er wel grote veranderin-
gen spelen ben jij niet gevraagd als regisseur. Jij levert zo goed mogelijk
je aandeel in het grotere geheel. En dat lijkt nog het meeste op het
geschetste Angelsaksische model. En nu?
Leidinggeven aan veranderingen is mogelijk vanuit verschillende rollen
en posities. Het kan betekenen regie van het totale proces, maar ook
leiding geven aan afdelingen die deel uitmaken van een verandering.
Het eerste, procesregie, is een vak apart en wordt in een afzonderlijke
publicatie toegelicht. Het tweede gaat uit van dezelfde basis, inzicht in de
werking van dynamiek, maar vanuit een andere rol.
Kernboodschap is dat de werkelijkheid niet toegankelijk is vanuit één
paradigma, dus één venster op de wereld. Er zijn er meer en elk para-
digma ontsluit een ander deel van de werkelijkheid. Het volstaat ook
niet om ‘te letten op inhoud, belangen en mensen’ want dat doen de
meeste mensen wel. Het gaat om de onderliggende vooronderstellingen
en de dynamiek die hoort bij een paradigma. Er is geen rangorde in de
paradigma’s, elk paradigma is even waar. Het laat alleen andere delen van
44 dezelfde werkelijkheid zien. Dus ook van weerstand.

44. Onnodig gedoe: de balans opgemaakt
Het vergt discipline om ‘een stap achteruit te doen’ in de dagelijkse gang
van zaken en stil te staan bij de vraag: wat gebeurt hier nu eigenlijk? Voor
deze reflectie is de ontwikkelingsmonitor bedoeld. Let wel, de keuze van
de paradigma’s is niet eens het allerbelangrijkste. Wel het reflectief kun-
nen omgaan met de werkelijkheid. Maar de monitor is in ieder geval een
beproefd instrument om eenzijdigheid in het waarnemen te voorkomen.
Iedere leidinggevende kan altijd zijn of haar voordeel doen met inzicht
in dynamiek. Ook als veranderingen van bovenaf worden opgelegd en
een Angelsaksisch stramien wordt gevolgd. Het gaat er om binnen het
grotere geheel het aandeel te onderscheiden dat door jou of je eigen
afdeling moet worden geleverd. Het vergt helderheid over de cirkel
van invloed die hierbij aan de orde is en de keus om inspanningen op
deze cirkel te richten. Wees duidelijk over grenzen. En gebruik de eigen
ruimte optimaal. Deel de problemen die zich aandienen met je mede-
werkers en overleg over de beschikbare ruimte. Door inzicht te tonen in
de dynamiek en dus te reageren met begrip voor wat vanuit meerdere
paradigma’s zich aandient draag je bij aan een gunstig klimaat voor deze
‘verandering in de verandering’.
Het benutten van dynamiek betekent dus ook er van afzien om mede-
werkers over te halen om hun eigen waarheid op te geven en over te
stappen op de waarheid van hogerhand. Het betekent erkenning van
ieders eigen perspectief op de gebeurtenissen en concentreren op de
dynamiek die daaruit ontstaat. Welke dat ook is! Het wil niet zeggen dat
deze dynamiek per definitie akkoord is, in tegendeel, maar het plegen
van interventies begint bij de dynamiek zoals deze zich aandient. Dat is
het vertrekpunt voor elke interventie.
45

45. Onnodig gedoe: de balans opgemaakt
Betekent dit alles dat een verandering in een organisatie pas kan worden
ingezet als de dynamiek haarscherp op het netvlies staat? Absoluut niet.
Dynamiek manifesteert zich met het vorderen van de gebeurtenissen
en ondervindt invloed van ieder van deze gebeurtenissen. Gaandeweg
dus. Beginnen wil zeggen zo goed mogelijk voorbereid beginnen. Met
de zekerheid dat een veranderingsproces niet zozeer afhankelijk is van
het ontwerp maar vooral van het vermogen om te kunnen (bij)sturen op
het proces. Bij de start kun je niet alle komende situaties voorzien, alleen
vertrouwen op je vermogen om ontwikkelingen op hun juiste waarde te
schatten. Hoe vaak je ook veranderprocessen meemaakt of begeleidt, het
betekent niet dat je geen verrassingen meer zult meemaken. Of welke
vorm van gedoe dan ook. Als een voetbalwedstrijd zo goed mogelijk is
voorbereid (Van Gaal: “kwaliteit is het uitsluiten van toeval”) en de ster-
speler moet na tien minuten geblesseerd van het veld, dan ontvouwt zich
een spel dat tevoren niet is voorzien. Het komt dan aan op het vermogen
‘de wedstrijd te lezen’ en die bijsturing uit te voeren die recht doet aan
het gewenste perspectief en de mogelijkheden van het eigen elftal op
dat moment.
Organisatieontwikkeling gaat niet alleen over het uitsluiten van toeval
maar vooral over het leren omgaan met toeval.
46

46. Bijlage: bronnen van inspiratie
Bijlage: bronnen van inspiratie
Overzichtswerken organisatieverandering (Nederlandstalig)
De Nederlands praktijkliteratuur kent een beperkt aantal overzichtswerk-
en over organisatieverandering:
• Leon de Caluwé & Hans Vermaak, Leren veranderen,
• Kluwer, 2006
• Steven & Wouter ten Have, Het boek verandering,
• Uitgeverij Nieuwezijds, 2004
• Steven & Wouter ten Have,Barbara Janssen, Het veranderboek,
• Mediawerf, 2009
• Jaap Boonstra, Leon de Caluwé, Interveniëren en veranderen,
• Kluwer, 2006
• Anton Cozijnsen, Willem Vrakking, Handboek verander-
• management, Kluwer, 2003
Paradigma’s
• Edward de Bono, Zes denkende hoofddeksels,
• Business Contact, 2003
• Peter Camp & Funs Erens, De praktijk van de matrix,
• uitgeverij Contact, 1998
• Rob van Es, Veranderdiagnose, de onderstroom van organiseren,
• Kluwer, 2008
• Dr. C.J.Lammers, Organisaties vergelijkenderwijs,
• Het Spectrum, 1983
• Dr. W.F.G. Mastenbroek, Conflicthantering en organisatie-
• ontwikkeling, Samson, 1982
• Gareth Morgan, Images of organization,
47 • Sage publications, 1986

47. Bijlage: bronnen van inspiratie
• Noel M. Tichy, Managing strategic change,
• John Wiley & Sons, 1983
Praktijktoepassing matrix
• Jeroen Smit, De prooi,
• Prometeus 2008.
• Peter Camp, Kracht met de matrix,
• Business Bibliotheek, 2004
Flow in organisatieverandering
• Stephen Covey, De zeven eigenschappen van effectief
• leiderschap, Business Contact, 2002
• Mihaly Csikszentmihalyi, Flow, psychologie van de optimale
• ervaring, Uitgeverij Boom, 2003
• Jan Bommerez, Kees van Zijtveld, Flow en de kunst van het
• zakendoen, Nieuwe dimensies, 1999
Rijnlands model
• Jaap Jan Brouwer & Piet Moerman, Angelsaksen versus
• Rijnlanders, Garant, 2005
• Jaap Jan Brouwer, Schaduwen over de woestijn,
• CinC Management Consultants, 2003
• Jaap Peters, Mathieu Weggeman, Het Rijnland boekje,
• Business Bibliotheek, 2009
• Jaap Peters, Judith Pauw, De intensieve menshouderij,
• Scriptum 2008.
• Jaap Peters, Hester Heringa, Bij welke reorganisatie werk jij?,
• Van Duuren Management, 2009.
48

48. Bijlage: bronnen van inspiratie
Organisatieontwikkeling
• Thijs Homan, Organisatiedynamica,
• Sdu uitgevers, 2005
• Antonie van Nistelrooij, Rob de Wilde, Voorbij verander-
• management, Kluwer, 2008
Organisatieverandering in de praktijk
• John P. Kotter, Leading change,
• Harvard Business School Press, 1996
• Joop Swieringa & Jacqueline Jansen, Gedoe komt er toch,
• Scriptum 2005
• Jan Bultsma, Focus op fusie in de non profitsector,
• Van Gorcum, 2004
Leiderschap Rijnlandse stijl
• Jim Collins, Good to great,
• Business Contact, 2004
• Robert Greenleaf, The power of servant leadership,
• Berrett-Koehler, 1998
49

49. Eindnoten
1
Bijvoorbeeld in Bennis, Benne en Chin, The planning of change,
1
New York, 1969
2
Kurt Lewin in A.J.Marrow, The practival theorist: the life and work of
2
Kurt Lewin, New York 1969
3
Zie bijvoorbeeld W.L.French, C.H.Bell, Organization Development,
3
New Jersey, 1973
4
Zie bijvoorbeeld www.delimes.nl, het Rijnland boekje, het jaarlijkse
4
Rijnlandcongres, maar ook het kwartaalblad Slow Management
5
Jaap Peters, Mathieu Weggeman, Het Rijnland boekje,
5
Business Contact 2009
6
Jaap Peter, Judith Pauw, De intensieve menshouderij, Scriptum, ,2008
7
Het Rijnland boekje, pag. niet genummerd
8
Voorbeelden van tweedelingen zijn boven/onderstroom (Van Es),
8
partijenmodel/systeemmodel (Lammers) ratio/emoties (Piët) en niet te
8
vergeten het veelgebruikte conflictmodel/harmoniemodel.
9
Deze matrix is een variant op de managementmatrix van Peter Camp
9
maar verschilt hiervan door de andere begrippen op de Y-as.
10
In feite een variatie op een bekend thema, te weten E=KxA
10
(effectiviteit is kwaliteit x acceptatie)
11
Meer dan eens ben ik er op gewezen dat ‘begrijpen en benutten van
11
dynamiek’ getuigt van een rationeel paradigma. Begrijpen hoort inder-
11
daad bij de ratio. Beter is wellicht te spreken van doorzien, doorgronden
11
of inzicht. Dat komt taalkundig lang niet altijd handig uit. Dit punt laat
11
ik verder rusten.
12
Jan Bommerez, Kees Zijtveld, Kun je een rups leren vliegen,
12
Nieuwe Dimensies, 2001.
13
Stephen Covey, The seven habits of highly effective people,
13
New York, 1989
14
Met dank aan collega Saskia de Vries
50

50. Cosensis
Stationsweg 3
6994 AA De Steeg
026 848 02 00
www.cosensis.nl