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Adm. de Marketing I - Planejamento de aula 16.09

E
E
Elton RodriguesCaixa Econômica Federal

Aula de Adm. de Marketing I, na FUNESO, em 16/09/2014.

Adm. de Marketing I - Planejamento de aula 16.09

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FUNESO – 4º PERÍODO 
ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING I – 16/09/2014 
CONTEÚDO DA AULA: O ambiente de marketing: microambiente e macroambiente 
Recapitulando... 
Na última aula, aprofundamos o processo de planejamento de marketing, com relação às suas etapas 
iniciais: 
1. Definição de uma missão voltada ao mercado 
2. Desdobramento desta missão em objetivos e metas 
3. Desenvolvimento do portfólio de negócios 
Realizamos um estudo de caso sobre o futebol brasilei ro, tendo como marca principal a CBF. O objetivo 
principal (problema a ser resolvido) era “melhorar a imagem do futebol brasileiro”, aqui e no exterior. 
O ambiente de Marketing: Fatores Críticos de Sucesso 
O princípi o norteador de todo o processo de planej amento de marketing é “entender o mercado e as 
necessidades e desejos dos clientes”. Em muitos casos, esta análise se faz necessária antes mesmo da 
formulação da missão, objetivos e portfólio de negócios. 
Esta etapa do planejamento exige uma análise apurada das principais tendências do mercado, e dos fatores 
internos e externos capazes de influenciar o sucesso da estratégia. Uma vez que existem fatores que 
contribuem mais que outros, é necessário que a organização dedique especial atenção ao desempenho, 
buscando a excelência nesses Fatores Críticos de Sucesso (FCS). Estes podem ser: 
 conhecimento do mercado; 
 reputação de solidez financeira; 
 expertise no controle de custos; 
 imagem com os stakeholders; 
 relacionamento com fornecedores; 
 expertise nos canais de distribuição e logística; 
 expertise em campanhas promocionais, entre outros. 
Atenção: os FCS não representam necessariamente aquilo em que a empresa é forte, mas o que é 
decisivo para o sucesso da organização a longo prazo. Se acontecer de a empresa perceber que não 
possui bom desempenho em um FCS, esta deve ir atrás de corrigir esse problema. 
Identificando oportunidades 
O principal diferencial de um excelente planejamento estratégico é a capacidade de identificar uma 
oportunidade de negócio e implementar uma estratégia com um diferencial competitivo sustentável. 
A oportunidade surge sempre como resposta de atendimento a uma necessidade do mercado que não é 
atendida plenamente. 
A chave do sucesso é saber ouvir o mercado comprador. Mas não só o que ele compra e sim o que ele 
gostaria de comprar e não encont ra. O ideal é conseguir um ótimo di ferencial competitivo que constitua uma 
oportunidade de negócios ou uma nova UEN (unidade estratégica de negócios) para a empresa.
Com foco e análise criteriosa, é possível transformar os problemas de mercado em oportunidades de 
negócios. 
O foco é definido pela missão e objetivos da empresa. No entanto, não devemos considerá-los como 
decisões fixas e imutáveis, pois as tendências do mercado podem mostrar uma necessidade de revisão dos 
objetivos e mesmo da missão da empresa. É preciso estar atento e aberto à possibilidade de mudanças. 
Em mercado altamente competitivos, além das pesquisas tradicionais é preciso fazer análises, com 
metodologia que auxilie na percepção e nas decisões de marketing. 
As melhores metodologias de análises de mercado são demonstradas em matrizes que têm as seguintes 
vantagens: 
2 
 São ágeis para fazer; 
 Resumem as informações; 
 Evitam escrever muito para explicar uma conclusão; 
 Possibilitam cruzamento de informações; 
 Agilizam o entendimento; 
 Proporcionam mais qualidade como apoio visual, entre outras. 
Entre as matrizes mais utilizadas, encontra-se a SWOT (também conhecida como FOFA). 
Análise SWOT 
Considerada a mais simples das mat rizes, é muito utilizada para um demonstrativo básico qualitativo dos 
aspectos positivos e negativos de um produto ou marca (UEN). 
SWOT (strengths, weaknesses, opportunities and threats) é traduzida para o português como FOFA 
(Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças). É comumente representada em quadrantes, em que cada 
espaço corresponde a um grupo, onde serão listados os tópicos correspondentes. 
1. Forças (S) – aspectos mais positivos da organização em relação ao seu produto, serviço ou 
unidade de negócio. São variáveis com boa possibilidade de cont role pela empresa e são fatores de 
elevada importância para o sucesso do planejamento. 
Os pontos fortes incluem habilidades internas, recursos e fatores situacionais positivos que podem 
ajudar a empresa a atender seus clientes e atingir seus objetivos. 
2. Fraquezas (W) – aspectos mais negativos da organização em relação ao seu produto, serviço ou 
unidade de negócio. São variáveis com boa possibilidade de cont role pela empresa e são fatores de 
elevada importância para o sucesso do planejamento. 
Os pontos fracos incluem limitações internas e fatores situacionais negativos que podem afetar o 
desempenho da empresa. 
3. Oportunidades (O) – aspectos mais posi tivos em relação ao mercado, para o seu produto, serviço 
ou unidade de negócio. São variáveis normalmente incontroláveis pela empresa e são fatores de 
elevada importância para o sucesso do planejamento. 
As oportunidades são fatores ou tendências favoráveis no ambiente externo que a empresa pode 
ser capaz de explorar a seu favor. 
4. Ameaças (T) – aspectos externos mais signi ficativos para inseguranças quanto ao sucesso do seu 
produto, serviço ou unidade de negócio. São variáveis normalmente incontroláveis pela empresa e 
são fatores de elevada importância para o sucesso do planejamento.
As ameaças são tendências ou fatores externos desfavoráveis que podem apresentar desafios ao 
desempenho. 
3 
Representação gráfica da Matriz SWOT 
Segundo Kotler, a empresa deve analisar seus mercados e o ambiente de marketing para encontrar 
oportunidades atraentes e identi ficar ameaças do ambiente. Deve analisar seus pontos fortes e fracos, 
assim como suas atuais e possíveis ações de marketing para determinar quais oportunidades deve 
perseguir. 
A meta é adequar os pontos fortes da empresa às oportunidades externas atraentes ao mesmo tempo em 
que os pontos fracos são eliminados ou superados e as ameaças são minimizadas. 
Podemos considerar que a estratégia, e ações subsequentes, que conseguem este equilíbrio está alinhada 
com a gestão e desempenho dos Fatores Críticos de Sucesso. 
ATIVIDADES 
Agora vamos voltar aos casos estudados na aula anterior. Além das três etapas anteriores (defini r missão 
voltada ao mercado, estabelecer objetivos e definir portfólio de negócios), façam, em grupos, uma análise 
dos ambientes interno e externo das empresas utilizando a matriz SWOT. 
Obs.: as informações que não estiverem disponíveis podem ser criadas. Neste exercício, a capacidade de 
interpretar e articular os conceitos é mais importante que o compromisso com a realidade.
4 
Caso nº 1: Futebol Brasileiro 
O esporte mais assistido e praticado no Brasil, que já faz parte de nossa cultura e de nossa imagem 
internacional é comandado pela Confederação Brasileira de Futebol (CBF). O órgão é responsável pela 
gestão de todos os campeonatos oficiais de futebol, bem como pelas seleções brasileiras. 
Embora seja um dos melhores países do mundo em futebol, a impressão geral é a de que não existe uma 
gestão eficiente ou planejamento de longo prazo na Brasil, o que se refletiu no desempenho pífio na última 
Copa. 
Vocês foram convidados pela CBF para fortalecer a marca do futebol brasileiro internacionalmente. 
Calma, não se empolguem, vocês não mandam na escalação nem na escolha do técnico. O que devem 
fazer é ver formas de fortalecer a imagem da marca e trazer retorno financeiro, que será utilizado para 
aumentar os investimentos e preparação dos nossos jogadores. 
E não é a imagem só da seleção, é do “futebol brasileiro”. 
Leia a matéria abaixo para ajudar a pensar. 
Publicado Segunda-Feira, 08 de Setembro de 2014 10:17, no portal Propmark 
Futebol precisa fortalecer sua marca 
Fórum ABA de Marketing Esportivo discute o legado deixado pela Copa 
por Claudia Penteado 
Se houve um grande legado na Copa do Mundo de 2014, possivelmente foi a certeza de que o futebol 
brasilei ro precisa se profissionalizar e se desenvolver, em especial como marca. Essa foi a opinião 
externada por Thiago Scuro, diretor-executivo do time Red Bull Brasil, durante a abertura do VII Fórum 
Internacional ABA de Marketing Esportivo de Resultados, promovido na semana passada, no Rio de 
Janeiro, pela Associação Brasileira de Anunciantes. 
De uma maneira geral, Scuro disse que a organização do evento foi bem-sucedida, mas que nem mesmo 
os horários mais elásticos do transporte coletivo para os estádios em dias de jogos foram mantidos após a 
Copa, voltando a dificultar a vida dos torcedores no dia a dia. “Não houve soluções permanentes”, afirmou. 
Se por um lado o Brasil recebeu bem seus cerca de 700 mil turistas (números da Polícia Federal) e nenhum 
grande contratempo ocorreu, o futebol brasilei ro não soube aproveitar a oportunidade para fortalecer sua 
imagem – e talvez nem mesmo conseguisse, caso tentasse, depois de sofrer o fatídico sete a um contra a 
Alemanha. “Acredito que esse resultado foi simbólico e deixa uma mensagem. Mostrou que o futebol 
brasilei ro está de fato em queda e tende a cair. E nos deu uma perspecti va real e desanimadora de futuro”, 
comentou Scuro. 
Para o executivo, agora é hora de aprimorar os profissionais do esporte no país, investir no aprimoramento 
da gestão dos clubes e focar na performance. Sem isso, nada feito, pois esportes de alto rendimento 
dependem de resultados. “Vivemos uma oportuni dade de organizar o futebol brasilei ro, cujos campeonatos 
atraem menos público que em vários outros países. Há valores que precisam ser construídos. Muitas 
crianças brasileiras preferem vestir as camisas do Barcelona ou do Real Madrid do que de times do país”, 
destacou. 
Diretor-executivo de marketing do Complexo Maracanã/Odebrecht Properties, Marcelo Frazão disse no 
encontro que o dever de casa pós-Copa é repens ar o futebol como plat aforma para as marcas. “Os 
patrocinadores não se utilizam, sistematicamente, dos investimentos no esporte para conquistar clientes, 
por exemplo. Patrocínio de futebol no Brasil é compra de mídia. Em geral não há retorno de negócios para 
as empresas”, destacou.
O conteúdo, em sua visão, é um ponto fundamental. “É preciso repensar o conteúdo dessa suposta ‘marca’. 
Há palcos disponíveis, mas pouco interesse da plateia. Qual é o branding do futebol brasilei ro? Qual é a cor 
da marca, o símbolo, a música? O trabalho é nulo”, criticou. 
Já para José Colagrossi, diretor-executivo do Ibope/Repucom, esta Copa mudou a forma como o esporte é 
consumido. “O Mundial trucidou todos os recordes de visibilidade que havia até hoje, inclusive do Super 
Bowl. Foi o evento mais comentado do planeta e o primei ro realmente digital da história”, ressaltou. “De 
todos os fenômenos que aprendemos na Copa do Mundo, o mais importante foi virada de uma página 
importante: de como o esporte é consumido. As pessoas comentam, lamentam, fazem gozações, antes, 
durante, e logo em seguida aos eventos. E tudo afeta o retorno de um patrocínio e a imagem da empresa 
associada”, completou. 
Outro é que a TV deixou de ser uma opção “caseira”. Tornou -se um evento festivo. Na Copa, 53,6% das 
pessoas assistiram aos jogos em casa e 46,4% assistiram fora, sendo 15% em bares e restaurantes. Esse 
volume tende a aumentar cada vez mais pela facilidade do acesso a bebidas alcoólicas e interação com 
pessoas. 
Colagrossi apresentou estes e outros dados durante o evento, chamando atenção para a visibilidade e 
associação das marcas patrocinadoras e das não-pat rocinadoras à Copa e a esmagadora vitória – no 
ambiente digital – da Nike, que embora patrocine jogadores e seleções, não patrocinou o evento 
diretamente. “Localmente, muitas empresas obti veram excelent e impacto sem ter patrocinado o evento, 
como Netshoes, Sebrae e Sadia. Basta ter criatividade. Mundialmente, a Nike teve, com um de seus filmes, 
88 milhões de visualizações. No total, seu conteúdo ultrapassou 171 milhões de views”, comentou. 
Os parceiros globais da FIFA obtiveram 40% de toda a visibilidade na Copa, enquanto os patrocinadores 
oficiais tiveram 42%. Os apoiadores nacionais captaram 14% da visibilidade. Dois casos clássicos de 
marketing de emboscada foram capitaneados pela Blue Man e pela marca de acessórios sonoros Beats, da 
Apple. Presenteado com uma sunga da Blue Man durante a Copa, Neymar exibiu a peça ostensivamente 
por baixo de seu calção. A marca de moda praia foi obrigada a tirar das redes sociais os posts com imagens 
de Neymar – que é garoto-propaganda da Lupo – com o modelo. Já a Beats presenteou jogadores com 
seus headphones, conseguindo visibilidade extra durante o Mundial. 
Colagrossi diz que é importante que as marcas tenham em mente que patrocínios esportivos são meio, e 
não fim. “Gerar conteúdo tornou-se fundamental, e não basta ser criativo. Investir na execução é importante. 
Decisões de patrocínio devem ser tomadas com muita cautela e inteligência, e patrocinar celebridades é um 
risco que as marcas devem saber que estão encampando. Outro conselho que dou às marcas é serem de 
fato patrocinadoras, e não patronas”, completou. 
5 
http://propmark.uol.com.br/mercado/49601: futebol-precisa-fortalecer-sua-marca
6 
Caso nº 2: Brinquedos educativos 
Um grupo de artesãos especializados em brinquedos contratou sua consultoria para ajudá-los a se 
profissionalizar e lançar uma empresa com marca própria. 
Os produtos são piões, jogos de tabuleiro, bonecas de pano, peteca, marionetes, casinhas, móbiles para 
berço e veículos de madeira e bolas de couro. 
Atualmente eles vendem os produtos em feira de artesanato e em algumas lojas mais especializadas. 
Como você iniciaria a estruturação deste novo negócio? 
Leia as matérias abaixo, para ajudar a entender o mercado. 
Brasil precisa inovar em brinquedos, diz executivo da Ri Happy 
MARIANA BARBOSA DE SÃO PAULO 
25/10/2013 03h00 
Preço alto e falta de inovação freiam a expansão do mercado de brinquedos no Brasil, afi rma o presidente 
das redes Ri Happy e PBKids, Héctor Núñez. 
Apesar do avanço médio anual de 14% na última década e do que Núñez descreve como "questão 
emocional" ("o latino adora presentear os filhos, mesmo se há crise"), o gasto per capita com brinquedos no 
Brasil é baixo. 
E o último Dia da Criança apresentou o pior resultado de vendas do setor dos últimos anos, avanço de 
3,15%. "O potencial é enorme, mas o mercado cresceria mais rapidamente se os produtos fossem mais 
acessíveis", diz. 
Segundo a consultoria Euromonitor, o Brasil é o 19º país em gasto per capita anual com brinquedos, com 
US$ 80,6 (R$ 177). Japão e Reino Unido gastam, por exemplo, respectivamente US$ 420 e US$ 402,9 com 
brinquedos para crianças de até 14 anos. 
Com quase 200 lojas, Ri Happy e PBKids detêm 23% de um mercado que movimentou R$ 8,7 bilhões em 
2012 no país, se incluídos videogames. Considerando só brinquedos tradicionais, foram R$ 7,1 bilhões - 
50% dos quais faturados no período entre Dia da Criança e Natal. 
"O Brasil poderia vender muito mais se tivesse produtos a preços mais acessíveis", diz Núñez, um cubano-americano 
de 51 anos que já dirigiu o Walmart Brasil. 
Engana-se, porém, quem acha que o problema é com importados -que perfazem hoje 55% das vendas, 
segundo a Abrinq, a associação do setor. "[O preço alto] tem a ver também com o custo de produção no 
Brasil", avalia. 
Os impostos, afirma Núñez, pesam nas duas frentes. "O produto nacional também tem muito imposto." 
O executivo vê a concorrência externa como principal incentivo para a qualidade da produção nacional 
subir. 
Mesmo assim, ainda falta inovação. "O Brasil é o quinto ou sexto maior polo produtor de brinquedos do 
mundo, mas representa apenas 1% das vendas globais", aponta. "É preciso mais investimento em inovação 
e qualidade, em brinquedos educativos." 
Indagado por que brinquedos de sucesso fora do país demoram a chegar ao Brasil, Núnez diz que suas 
lojas estão sempre "procurando novidades". Cita a marca de brinquedos de madei ra Melissa & Doug, que a

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  • 1. 1 FUNESO – 4º PERÍODO ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING I – 16/09/2014 CONTEÚDO DA AULA: O ambiente de marketing: microambiente e macroambiente Recapitulando... Na última aula, aprofundamos o processo de planejamento de marketing, com relação às suas etapas iniciais: 1. Definição de uma missão voltada ao mercado 2. Desdobramento desta missão em objetivos e metas 3. Desenvolvimento do portfólio de negócios Realizamos um estudo de caso sobre o futebol brasilei ro, tendo como marca principal a CBF. O objetivo principal (problema a ser resolvido) era “melhorar a imagem do futebol brasileiro”, aqui e no exterior. O ambiente de Marketing: Fatores Críticos de Sucesso O princípi o norteador de todo o processo de planej amento de marketing é “entender o mercado e as necessidades e desejos dos clientes”. Em muitos casos, esta análise se faz necessária antes mesmo da formulação da missão, objetivos e portfólio de negócios. Esta etapa do planejamento exige uma análise apurada das principais tendências do mercado, e dos fatores internos e externos capazes de influenciar o sucesso da estratégia. Uma vez que existem fatores que contribuem mais que outros, é necessário que a organização dedique especial atenção ao desempenho, buscando a excelência nesses Fatores Críticos de Sucesso (FCS). Estes podem ser:  conhecimento do mercado;  reputação de solidez financeira;  expertise no controle de custos;  imagem com os stakeholders;  relacionamento com fornecedores;  expertise nos canais de distribuição e logística;  expertise em campanhas promocionais, entre outros. Atenção: os FCS não representam necessariamente aquilo em que a empresa é forte, mas o que é decisivo para o sucesso da organização a longo prazo. Se acontecer de a empresa perceber que não possui bom desempenho em um FCS, esta deve ir atrás de corrigir esse problema. Identificando oportunidades O principal diferencial de um excelente planejamento estratégico é a capacidade de identificar uma oportunidade de negócio e implementar uma estratégia com um diferencial competitivo sustentável. A oportunidade surge sempre como resposta de atendimento a uma necessidade do mercado que não é atendida plenamente. A chave do sucesso é saber ouvir o mercado comprador. Mas não só o que ele compra e sim o que ele gostaria de comprar e não encont ra. O ideal é conseguir um ótimo di ferencial competitivo que constitua uma oportunidade de negócios ou uma nova UEN (unidade estratégica de negócios) para a empresa.
  • 2. Com foco e análise criteriosa, é possível transformar os problemas de mercado em oportunidades de negócios. O foco é definido pela missão e objetivos da empresa. No entanto, não devemos considerá-los como decisões fixas e imutáveis, pois as tendências do mercado podem mostrar uma necessidade de revisão dos objetivos e mesmo da missão da empresa. É preciso estar atento e aberto à possibilidade de mudanças. Em mercado altamente competitivos, além das pesquisas tradicionais é preciso fazer análises, com metodologia que auxilie na percepção e nas decisões de marketing. As melhores metodologias de análises de mercado são demonstradas em matrizes que têm as seguintes vantagens: 2  São ágeis para fazer;  Resumem as informações;  Evitam escrever muito para explicar uma conclusão;  Possibilitam cruzamento de informações;  Agilizam o entendimento;  Proporcionam mais qualidade como apoio visual, entre outras. Entre as matrizes mais utilizadas, encontra-se a SWOT (também conhecida como FOFA). Análise SWOT Considerada a mais simples das mat rizes, é muito utilizada para um demonstrativo básico qualitativo dos aspectos positivos e negativos de um produto ou marca (UEN). SWOT (strengths, weaknesses, opportunities and threats) é traduzida para o português como FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças). É comumente representada em quadrantes, em que cada espaço corresponde a um grupo, onde serão listados os tópicos correspondentes. 1. Forças (S) – aspectos mais positivos da organização em relação ao seu produto, serviço ou unidade de negócio. São variáveis com boa possibilidade de cont role pela empresa e são fatores de elevada importância para o sucesso do planejamento. Os pontos fortes incluem habilidades internas, recursos e fatores situacionais positivos que podem ajudar a empresa a atender seus clientes e atingir seus objetivos. 2. Fraquezas (W) – aspectos mais negativos da organização em relação ao seu produto, serviço ou unidade de negócio. São variáveis com boa possibilidade de cont role pela empresa e são fatores de elevada importância para o sucesso do planejamento. Os pontos fracos incluem limitações internas e fatores situacionais negativos que podem afetar o desempenho da empresa. 3. Oportunidades (O) – aspectos mais posi tivos em relação ao mercado, para o seu produto, serviço ou unidade de negócio. São variáveis normalmente incontroláveis pela empresa e são fatores de elevada importância para o sucesso do planejamento. As oportunidades são fatores ou tendências favoráveis no ambiente externo que a empresa pode ser capaz de explorar a seu favor. 4. Ameaças (T) – aspectos externos mais signi ficativos para inseguranças quanto ao sucesso do seu produto, serviço ou unidade de negócio. São variáveis normalmente incontroláveis pela empresa e são fatores de elevada importância para o sucesso do planejamento.
  • 3. As ameaças são tendências ou fatores externos desfavoráveis que podem apresentar desafios ao desempenho. 3 Representação gráfica da Matriz SWOT Segundo Kotler, a empresa deve analisar seus mercados e o ambiente de marketing para encontrar oportunidades atraentes e identi ficar ameaças do ambiente. Deve analisar seus pontos fortes e fracos, assim como suas atuais e possíveis ações de marketing para determinar quais oportunidades deve perseguir. A meta é adequar os pontos fortes da empresa às oportunidades externas atraentes ao mesmo tempo em que os pontos fracos são eliminados ou superados e as ameaças são minimizadas. Podemos considerar que a estratégia, e ações subsequentes, que conseguem este equilíbrio está alinhada com a gestão e desempenho dos Fatores Críticos de Sucesso. ATIVIDADES Agora vamos voltar aos casos estudados na aula anterior. Além das três etapas anteriores (defini r missão voltada ao mercado, estabelecer objetivos e definir portfólio de negócios), façam, em grupos, uma análise dos ambientes interno e externo das empresas utilizando a matriz SWOT. Obs.: as informações que não estiverem disponíveis podem ser criadas. Neste exercício, a capacidade de interpretar e articular os conceitos é mais importante que o compromisso com a realidade.
  • 4. 4 Caso nº 1: Futebol Brasileiro O esporte mais assistido e praticado no Brasil, que já faz parte de nossa cultura e de nossa imagem internacional é comandado pela Confederação Brasileira de Futebol (CBF). O órgão é responsável pela gestão de todos os campeonatos oficiais de futebol, bem como pelas seleções brasileiras. Embora seja um dos melhores países do mundo em futebol, a impressão geral é a de que não existe uma gestão eficiente ou planejamento de longo prazo na Brasil, o que se refletiu no desempenho pífio na última Copa. Vocês foram convidados pela CBF para fortalecer a marca do futebol brasileiro internacionalmente. Calma, não se empolguem, vocês não mandam na escalação nem na escolha do técnico. O que devem fazer é ver formas de fortalecer a imagem da marca e trazer retorno financeiro, que será utilizado para aumentar os investimentos e preparação dos nossos jogadores. E não é a imagem só da seleção, é do “futebol brasileiro”. Leia a matéria abaixo para ajudar a pensar. Publicado Segunda-Feira, 08 de Setembro de 2014 10:17, no portal Propmark Futebol precisa fortalecer sua marca Fórum ABA de Marketing Esportivo discute o legado deixado pela Copa por Claudia Penteado Se houve um grande legado na Copa do Mundo de 2014, possivelmente foi a certeza de que o futebol brasilei ro precisa se profissionalizar e se desenvolver, em especial como marca. Essa foi a opinião externada por Thiago Scuro, diretor-executivo do time Red Bull Brasil, durante a abertura do VII Fórum Internacional ABA de Marketing Esportivo de Resultados, promovido na semana passada, no Rio de Janeiro, pela Associação Brasileira de Anunciantes. De uma maneira geral, Scuro disse que a organização do evento foi bem-sucedida, mas que nem mesmo os horários mais elásticos do transporte coletivo para os estádios em dias de jogos foram mantidos após a Copa, voltando a dificultar a vida dos torcedores no dia a dia. “Não houve soluções permanentes”, afirmou. Se por um lado o Brasil recebeu bem seus cerca de 700 mil turistas (números da Polícia Federal) e nenhum grande contratempo ocorreu, o futebol brasilei ro não soube aproveitar a oportunidade para fortalecer sua imagem – e talvez nem mesmo conseguisse, caso tentasse, depois de sofrer o fatídico sete a um contra a Alemanha. “Acredito que esse resultado foi simbólico e deixa uma mensagem. Mostrou que o futebol brasilei ro está de fato em queda e tende a cair. E nos deu uma perspecti va real e desanimadora de futuro”, comentou Scuro. Para o executivo, agora é hora de aprimorar os profissionais do esporte no país, investir no aprimoramento da gestão dos clubes e focar na performance. Sem isso, nada feito, pois esportes de alto rendimento dependem de resultados. “Vivemos uma oportuni dade de organizar o futebol brasilei ro, cujos campeonatos atraem menos público que em vários outros países. Há valores que precisam ser construídos. Muitas crianças brasileiras preferem vestir as camisas do Barcelona ou do Real Madrid do que de times do país”, destacou. Diretor-executivo de marketing do Complexo Maracanã/Odebrecht Properties, Marcelo Frazão disse no encontro que o dever de casa pós-Copa é repens ar o futebol como plat aforma para as marcas. “Os patrocinadores não se utilizam, sistematicamente, dos investimentos no esporte para conquistar clientes, por exemplo. Patrocínio de futebol no Brasil é compra de mídia. Em geral não há retorno de negócios para as empresas”, destacou.
  • 5. O conteúdo, em sua visão, é um ponto fundamental. “É preciso repensar o conteúdo dessa suposta ‘marca’. Há palcos disponíveis, mas pouco interesse da plateia. Qual é o branding do futebol brasilei ro? Qual é a cor da marca, o símbolo, a música? O trabalho é nulo”, criticou. Já para José Colagrossi, diretor-executivo do Ibope/Repucom, esta Copa mudou a forma como o esporte é consumido. “O Mundial trucidou todos os recordes de visibilidade que havia até hoje, inclusive do Super Bowl. Foi o evento mais comentado do planeta e o primei ro realmente digital da história”, ressaltou. “De todos os fenômenos que aprendemos na Copa do Mundo, o mais importante foi virada de uma página importante: de como o esporte é consumido. As pessoas comentam, lamentam, fazem gozações, antes, durante, e logo em seguida aos eventos. E tudo afeta o retorno de um patrocínio e a imagem da empresa associada”, completou. Outro é que a TV deixou de ser uma opção “caseira”. Tornou -se um evento festivo. Na Copa, 53,6% das pessoas assistiram aos jogos em casa e 46,4% assistiram fora, sendo 15% em bares e restaurantes. Esse volume tende a aumentar cada vez mais pela facilidade do acesso a bebidas alcoólicas e interação com pessoas. Colagrossi apresentou estes e outros dados durante o evento, chamando atenção para a visibilidade e associação das marcas patrocinadoras e das não-pat rocinadoras à Copa e a esmagadora vitória – no ambiente digital – da Nike, que embora patrocine jogadores e seleções, não patrocinou o evento diretamente. “Localmente, muitas empresas obti veram excelent e impacto sem ter patrocinado o evento, como Netshoes, Sebrae e Sadia. Basta ter criatividade. Mundialmente, a Nike teve, com um de seus filmes, 88 milhões de visualizações. No total, seu conteúdo ultrapassou 171 milhões de views”, comentou. Os parceiros globais da FIFA obtiveram 40% de toda a visibilidade na Copa, enquanto os patrocinadores oficiais tiveram 42%. Os apoiadores nacionais captaram 14% da visibilidade. Dois casos clássicos de marketing de emboscada foram capitaneados pela Blue Man e pela marca de acessórios sonoros Beats, da Apple. Presenteado com uma sunga da Blue Man durante a Copa, Neymar exibiu a peça ostensivamente por baixo de seu calção. A marca de moda praia foi obrigada a tirar das redes sociais os posts com imagens de Neymar – que é garoto-propaganda da Lupo – com o modelo. Já a Beats presenteou jogadores com seus headphones, conseguindo visibilidade extra durante o Mundial. Colagrossi diz que é importante que as marcas tenham em mente que patrocínios esportivos são meio, e não fim. “Gerar conteúdo tornou-se fundamental, e não basta ser criativo. Investir na execução é importante. Decisões de patrocínio devem ser tomadas com muita cautela e inteligência, e patrocinar celebridades é um risco que as marcas devem saber que estão encampando. Outro conselho que dou às marcas é serem de fato patrocinadoras, e não patronas”, completou. 5 http://propmark.uol.com.br/mercado/49601: futebol-precisa-fortalecer-sua-marca
  • 6. 6 Caso nº 2: Brinquedos educativos Um grupo de artesãos especializados em brinquedos contratou sua consultoria para ajudá-los a se profissionalizar e lançar uma empresa com marca própria. Os produtos são piões, jogos de tabuleiro, bonecas de pano, peteca, marionetes, casinhas, móbiles para berço e veículos de madeira e bolas de couro. Atualmente eles vendem os produtos em feira de artesanato e em algumas lojas mais especializadas. Como você iniciaria a estruturação deste novo negócio? Leia as matérias abaixo, para ajudar a entender o mercado. Brasil precisa inovar em brinquedos, diz executivo da Ri Happy MARIANA BARBOSA DE SÃO PAULO 25/10/2013 03h00 Preço alto e falta de inovação freiam a expansão do mercado de brinquedos no Brasil, afi rma o presidente das redes Ri Happy e PBKids, Héctor Núñez. Apesar do avanço médio anual de 14% na última década e do que Núñez descreve como "questão emocional" ("o latino adora presentear os filhos, mesmo se há crise"), o gasto per capita com brinquedos no Brasil é baixo. E o último Dia da Criança apresentou o pior resultado de vendas do setor dos últimos anos, avanço de 3,15%. "O potencial é enorme, mas o mercado cresceria mais rapidamente se os produtos fossem mais acessíveis", diz. Segundo a consultoria Euromonitor, o Brasil é o 19º país em gasto per capita anual com brinquedos, com US$ 80,6 (R$ 177). Japão e Reino Unido gastam, por exemplo, respectivamente US$ 420 e US$ 402,9 com brinquedos para crianças de até 14 anos. Com quase 200 lojas, Ri Happy e PBKids detêm 23% de um mercado que movimentou R$ 8,7 bilhões em 2012 no país, se incluídos videogames. Considerando só brinquedos tradicionais, foram R$ 7,1 bilhões - 50% dos quais faturados no período entre Dia da Criança e Natal. "O Brasil poderia vender muito mais se tivesse produtos a preços mais acessíveis", diz Núñez, um cubano-americano de 51 anos que já dirigiu o Walmart Brasil. Engana-se, porém, quem acha que o problema é com importados -que perfazem hoje 55% das vendas, segundo a Abrinq, a associação do setor. "[O preço alto] tem a ver também com o custo de produção no Brasil", avalia. Os impostos, afirma Núñez, pesam nas duas frentes. "O produto nacional também tem muito imposto." O executivo vê a concorrência externa como principal incentivo para a qualidade da produção nacional subir. Mesmo assim, ainda falta inovação. "O Brasil é o quinto ou sexto maior polo produtor de brinquedos do mundo, mas representa apenas 1% das vendas globais", aponta. "É preciso mais investimento em inovação e qualidade, em brinquedos educativos." Indagado por que brinquedos de sucesso fora do país demoram a chegar ao Brasil, Núnez diz que suas lojas estão sempre "procurando novidades". Cita a marca de brinquedos de madei ra Melissa & Doug, que a
  • 7. 7 Ri Happy começou a importar. 0 A 3 ANOS Uma frente de expansão, avalia, é o seguimento de 0 a 3 anos – estudos acadêmicos recentes têm ressaltado a importância dos estímulos à inteligência nessa fase, sobretudo com a brincadeira. "O mercado de puericultura cresce 2,5 vezes mais do que o de brinquedos", afirma, dizendo que a compra da PB Kids, que tem uma área com produtos para cuidados com bebês em muitas lojas, deixou claro o potencial. "Vamos investir R$ 200 milhões para abrir cem lojas da Ri Happy Baby nos próximos cinco anos", anuncia Núnez, explicando que algumas unidades serão independentes e outras interligadas à loja principal, com duas entradas. O outro alvo é o Norte e o Nordeste, afirma o executivo, que se diz aberto à possibilidade de novas aquisições mas evita dar detalhes. As duas regiões receberão a maior parte dos R$ 150 milhões destinados à expansão das duas bandei ras no país. http://www1.folha.uol.com.br/mercado/2013/10/1361777-brasil-precisa-inovar-em-brinquedos-diz-executivo-da- ri-happy.shtml Mercado de brinquedos no Brasil cresce 15,6% e vai na contramão da Europa Resultado é puxado por aumento da venda de itens licenciados como super-heróis, diz GfK Vinícius Oliveira - iG São Paulo | 07/03/2013 19:14:44 O mercado brasilei ro de brinquedos cresce na contramão dos principais países da Europa, segundo dados da consultoria GFK divulgados nesta quinta-fei ra (7). Em 2012, o setor registrou aumento de 15,6% no faturamento em relação a 2011, enquanto países como França, Inglaterra e, nos casos mais graves Portugal e Espanha, tiveram retração. O resultado foi puxado principalmente pela maior participação de brinquedos licenciados (super-heróis, personagens de filmes, desenhos ou jogos). Cada vez mais, artigos licenciados de personagens famosos no uni verso infantil ganham espaço. “São bonecos de ação, eletrônicos e pelúcia, como essa galinha azul, que tem um poder de hipnotizar as crianças”, diz Oli ver Römerschei dt, gerente de negócios da GFK. Para a consultoria o efeito da TV e das novas tecnol ogi as é decisi vo no c onsumo de brinquedos. “As crianças estão “antenadas”. Elas assistema canais de TV a cabo, têm acesso à internet, sabem usar tablets e pedem esses personagens. O ano de 2012 foi de “Batman”, “Homem-A ranha” e “Os Vingadores”, que ganham importância no mundo i nfantil”, explica o executivo. A GfK destaca que mercado brasileiro é ajudado pelo tamanho da população infantil, que soma 46 milhões de indivíduos entre 0 e 14 anos. Como base de comparação, o número do último Censo é maior que a soma das crianças de França, Alemanha e Inglaterra. Apesar disso, os gastos por criança ainda são modestos quando comparados com países europeus. Enquanto nas maiores economias da zona do euro o gasto fica na casa de R$ 600, o Brasil gasta cerca de um sexto disso. “A gente t em uma discrepância regi onal muito grande, porque metade da popul ação i nfantil
  • 8. vi ve no Norte ou no Nordeste, mas as regi ões somam apenas 23,3% do faturamento”, explica Oli ver Römerschei dt, gerent e de negócios da GFK. “A Grande Ri o e a Grande São Paul o têm 12% da popul ação, mas são donas de mais de um terço do faturamento nacional”, acrescenta. Dent re os tipos de brinquedo, as bonecas lideram com 21,7%. Em segundo lugar, com 15,4%, estão artigos de esporte e de lazer, como piscinas, bolas, triciclos e quadriciclos. Na terceira posição, estão itens infantis e da fase da pré-escola, responsáveis por 14,2%. Carrinhos aparecem somente na quarta posição, com 13,2%. Em 2012, a GfK coloca jogos de cartas, brinquedos construção e bonecos de ação como os que mais cresceram. 8 http://economia.ig.com.br/empresas/industria/2013-03-07/mercado-de-brinquedos-no-brasil -cresce-156-e-vai- na-contramao-da-europa.html