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  1. 1. ANAIS ANÁLISE DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DA QUALIDADE EM UMA EMPRESA MULTINACIONAL DE BENS DE CONSUMO: UM ESTUDO DE CASO. LILLIAN DO NASCIMENTO GAMBI ( liligambi@yahoo.com.br ) ESCOLA DE ENGENHARIA DE SÃO CARLOS/USP GISLAINE APARECIDA VITORELI ( gislaineavitoreli@gmail.com ) ESCOLA DE ENGENHARIA DE SÃO CARLOS/USPResumoAs técnicas, práticas e métodos da gestão da qualidade vem sendo largamente utilizadas pelasorganizações visando uma melhoria na qualidade dos produtos, maior satisfação de seusclientes e melhoria no desempenho organizacional. Assim, este trabalho pretende, por meio deum estudo de caso exploratório, conhecer as práticas de gestão de uma empresa multinacionalde bens de consumo de forma a identificar pontos importantes para uma implementação bemsucedida dessas práticas contribuindo para a sua disseminação no meio empresarial.Palavras-chave: Práticas de gestão da qualidade, Estudo de caso, Total ProductiveMaintenance.1. Introdução Nas últimas décadas, as práticas de gestão da qualidade passaram a ter granderelevância como ferramenta de competição das organizações, e cada vez mais a sua utilizaçãotem crescido como parte da estratégia organizacional. Nas empresas de manufatura estarealidade não é diferente já que a natureza de suas atividades exige o controle e melhoriacontínua do processo o que demanda a existência de práticas que as auxiliem nessa tarefa. Diferentes práticas de gestão da qualidade são utilizadas, dentre elas podemos citar:Benchmarking, Seis Sigma, ISO 9001, FMEA, QFD, TQM, TPM e Sistema de Medição deDesempenho. A aplicação dessas práticas varia entre as empresas e muitas vezes não há umaanálise de como elas estão sendo utilizadas. Dessa forma, as empresas perdem oportunidadesde melhoria advindas da utilização dessas práticas. Esse trabalho tem como objetivo conhecer e apresentar as práticas de gestão daqualidade em uma empresa de bens de consumo. Para isso foi feito um breve levantamentobibliográfico sobre alguns dos princípios e técnicas de gestão da qualidade. Posteriormente,realizou-se uma pesquisa de campo exploratória na organização objeto de estudo e osresultados foram descritos e analisados. Desta forma, por meio desse trabalho, pretende-se contribuir no sentido de apresentarpráticas de gestão da qualidade e identificar pontos importantes que levaram a organizaçãopesquisada ao sucesso na implementação dessas práticas.2. Gestão da Qualidade: princípios e técnicas A gestão da qualidade evoluiu ao longo do século XX, passando pelos estágios deinspeção do produto, controle do processo, sistemas de garantia da qualidade e gestão daqualidade total. O conceito de qualidade também evoluiu: inicialmente a qualidade do produtoestava relacionada à perfeição técnica e, posteriormente, percebeu-se que a qualidade deveria 1/16
  2. 2. ANAISestar associada à adequação aos requisitos dos clientes. Dessa forma, o conceito passou a serentendido como satisfação do cliente quanto à adequação do produto ao uso (CARPINETTI etal, 2007). De acordo com Molina et al (2007), a gestão da qualidade é suportada por váriosprincípios e técnicas focados tanto em áreas relacionadas aos componentes sociais da empresa(trabalho em equipe, empowerment) quanto em áreas de natureza técnica (controle deprocessos). Devido à importância da gestão da qualidade como um fator estratégico paramelhoria da competitividade e produtividade das organizações, alguns desses princípios epráticas serão apresentados a seguir. A ISO 9001 apresenta os requisitos que compõem o sistema de gestão da qualidadeestabelecido pela ISO (International Organization for Standartization) e tem a finalidade decertificar os sistemas da qualidade das organizações de acordo com esses requisitos. Deacordo com Pinto et al (2008), a principal razão para as empresas implantarem programas dequalidade como a ISO9001 é melhorar a qualidade de seus produtos, sua produtividade esuprir as necessidades de seus clientes. Além disso, a maioria das empresas, também visa àcertificação da ISO9001 como estratégia para atingir mercados externos ou mesmo emresposta às exigências de seus clientes. O gerenciamento da qualidade, como um sistema, é composto de processos inter-relacionados que constituem a estrutura básica que guia os negócios da companhia(CARMIGNANI, 2008). Dessa forma, a ISO 9001 é bastante importante no sentido defornecer essa visão sistêmica considerada essencial para o bom gerenciamento dos processosnas organizações. Nos últimos anos, as pesquisas sobre medição de desempenho aumentaram,contribuindo para o surgimento de modelos como o Balanced Scorecard (BSC) ePerformance Prism que têm se tornado bastante populares (BITITCI, 2006). Esses modelosconsideram não só os indicadores financeiros, mas, também, indicadores capazes de darsuporte ao desenvolvimento organizacional no longo prazo. O BSC, introduzido por Kaplan e Norton em 1992, mantém as métricas financeirascomo medida para o sucesso da companhia e as complementa com outras três perspectivas(clientes, processos internos, aprendizado e crescimento) que foram propostas comodirecionadoras para criar valor em longo prazo (KAPLAN, 2006). O Performance Prismassim como o BSC também foca nas necessidades dos stakeholders, porém, de uma formamais ampliada, considerando as necessidades dos clientes, fornecedores, empregados,sociedade e agentes reguladores (NEELY, 2000). Para se definir indicadores de desempenho apropriados e desenhar um Sistema deMedição para uma organização alguns fatores como objetivos estratégicos da empresa e suanatureza precisam ser considerados. O Seis Sigma é um programa que surgiu na planta americana da Motorola no ano de1985 e foi um meio encontrado pela organização para expressar seu objetivo de qualidade,uma confiabilidade de 99,99966% em seus processos, ou seja, até 3,4 defeitos por milhão deoportunidades (LINDERMAN et al, 2003). Kwak e Anbari (2006) definem o Seis Sigmacomo uma abordagem gerencial dirigida por projetos para melhorar continuamente osprodutos, serviços e processos de uma organização através da redução contínua de defeitos. Segundo os autores, o Seis Sigma possui duas perspectivas principais, sendo umarelacionada ao ponto de vista estatístico e a outra, ao ponto de vista gerencial que engloba asatisfação dos clientes, a melhoria da eficiência e da eficácia das operações e refere-se aométodo com uma estratégia para alcançar tais objetivos. 2/16
  3. 3. ANAIS O que diferencia o Seis Sigma de outras práticas de gestão da qualidade é o foco nosresultados financeiros, uso de um método estruturado para o processo de melhoria e o uso demétricas específicas para monitoramento do processo (SCHROEDER et al, 2008). O TPM (Total Productive Maintenace) é uma metodogia que tem sido utilizadalargamente pelas indústrias como uma arma estratégica para melhoria do desempenho daorganização (AHUJA; KHAMBA, 2008). Ele foca basicamente na melhoria da eficiência dosequipamentos através da diminuição do tempo de parada por quebras ou mau funcionamentoe, através da utilização da manutenção autônoma pelos próprios operadores envolvidos nasatividades diárias. O uso dessa metodologia traz diversos benefícios para as empresas, pois não se tratada utilização de práticas isoladas, mas, conforme Sun et al (2003), o TPM descreve umarelação de sinergia entre toda a organização, principalmente entre a produção e a manutenção,para a melhoria contínua da qualidade dos produtos, eficiência operacional, produtividade esegurança. O FMEA é conhecido por ser uma ferramenta de análise para identificar os potenciaismodos de falha, suas causas e efeitos no desempenho de um sistema. A análise é feita,preferencialmente, na etapa de desenvolvimento de um produto ou processo e, os modos defalha identificados, são eliminados ou reduzidos (CASSANELLI et al, 2006). A análise cuidadosa das possíveis falhas no desenvolvimento de um novo produto,processo ou mesmo adequação e melhoria deles é bastante importante para aumento dacompetitividade da empresa e sua permanência no mercado. Uma adequada utilização doFMEA fornece benefícios que vão desde o atendimento das necessidades dos clientes atéredução dos custos de fabricação da empresa. Na aplicação do FMEA, cada componente de um sistema é analisado numericamenteconsiderando a probabilidade da ocorrência da falha, seu impacto ou severidade e acapacidade de a falha ser detectada antes de sua ocorrência. A multiplicação dos valoresatribuídos a cada um deles resulta em um valor conhecido como “número de prioridade derisco” ou “risk priority number”, constituindo uma forma de priorizar as falhas mais críticas. Embora a aplicação do FMEA traga benefícios às empresas que o utilizam, algunsproblemas foram identificados na sua aplicação, conforme afirma Teng et al (2004), a maiorparte deles relacionados à falta de detalhamento das informações descritas e à inconsistênciados valores atribuídos à severidade, ocorrência e detecção das falhas. O QFD é um método que auxilia o processo de desenvolvimento do produto e dedica-se a traduzir os requisitos dos clientes em atividades de desenvolvimento de produtos eserviços (CARNEVALLI; MIGUEL, 2008). Várias ferramentas podem ser utilizadas paraapoiar o QFD com vista a facilitar o processo de tradução dos requisitos dos consumidores emrequisitos técnicos do produto. Dentre essas ferramentas, a mais amplamente utilizada é aCasa da Qualidade (CARNEVALLI; MIGUEL, 2008). Segundo Chan e Wu (2005), a etapade tradução dos requisitos do cliente em requisitos técnicos é a mais focada pela literatura,pois se mal executada e os dados mal interpretados, o resto do processo estará comprometidoe o objetivo do método poderá ser prejudicado. Em uma análise da literatura sobre QFD realizada por Carnevalli e Miguel (2008), osbenefícios do método foram bastante citados e relacionavam-se a melhorias no projeto e emseu gerenciamento, além da redução no número de reclamações e aumento da satisfação dosclientes. Dessa forma, se bem executado o QFD pode trazer inúmeros benefícios para asatividades de desenvolvimento de produtos bem como aumentar a satisfação dos clientes. Benchmarking é um processo de identificação e transferência das melhores práticas deuma organização para outra que levem a resultados superiores (UNGAN, 2004) e pode serpraticado internamente ou externamente à organização. No Benchmarking interno, a busca por 3/16
  4. 4. ANAISmelhores práticas é realizada entre as várias unidades de uma mesma empresa, no competitivoa comparação é realizada entre competidores diretos e no funcional a comparação é realizadacom os melhores da indústria ou com aqueles que possuam melhor desempenho em certasoperações. No Benchmarking de processos comparam-se procedimentos e funções similares esua vantagem está na possibilidade de ser utilizado por organizações de ramos diferentes. Segundo Welch e Mann (2001), apesar de ter se tornado uma das ferramentas maisimportantes na busca de melhores desempenhos a prática do Benchmarking deve ser realizadade maneira sistemática e as melhores práticas a serem adotadas devem ter sua capacidade detransferência analisada. Isso porque não existe uma única melhor prática, pois o que é melhorpara uma empresa, pode não ser o melhor para outra (UNGAN, 2004).3. Procedimento de Pesquisa Para a realização deste trabalho foi realizada uma pesquisa bibliográfica seguida deum estudo de caso. O estudo de caso foi o método de pesquisa escolhido por ser consideradoo mais adequado para a realização desse trabalho, pois tem o propósito de obter umacompreensão dos valores e práticas compartilhadas por um determinado grupo (YIN, 2005). A abordagem de pesquisa será qualitativa exploratória, uma vez que se tem o objetivode proporcionar maior familiaridade com o problema a fim de tornar o problema explícito. Osdados foram coletados por meio de uma entrevista semi-estruturada, utilizando umquestionário semiestruturado como instrumento de coleta (Anexo 1). Na primeira parte do questionário o objetivo foi identificar o ramo de atividade daorganização, número de funcionários, certificações (ISO, OHSAS), dentre outros. Na segundaparte o objetivo foi identificar as práticas e ferramentas de qualidade utilizadas pelaorganização e aspectos gerais de seu sistema de gerenciamento da qualidade. Questões sobreo comprometimento da direção e dos funcionários com a gestão da qualidade e como se dá ainterface entre o departamento de qualidade e os demais departamentos da organizaçãotambém foram consideradas. Na terceira parte foram elaboradas perguntas específicas sobre os princípios e técnicascitados anteriormente com o objetivo de explorar como a organização aplica cada um dessesconceitos no seu dia a dia, como é feito o seu gerenciamento e como ações de melhoria edados obtidos a partir de sua aplicação são trabalhados dentro da organização. Os benefícios eas dificuldades de implementação foram focados praticamente em todos os temas. A coleta de dados aconteceu por meio de uma entrevista com o coordenador daqualidade com duração de cerca de quatro horas. A entrevista foi gravada em sua íntegra comautorização do entrevistado. Posteriormente os dados foram transcritos pelos pesquisadores naforma de um relatório e enviado ao entrevistado para validação. Dados complementares foramcolhidos através de telefonemas e e-mail. A seguir serão apresentados os resultados decorrentes da aplicação do questionáriodescrito e considerações sobre a utilização das práticas foco desse trabalho. Dessa forma,pretende-se atender ao objetivo desse trabalho: conhecer o sistema de gestão da qualidade e aspráticas utilizadas pela organização estudo de caso e identificar os pontos importantes para osucesso na implementação dessas práticas.4. Resultados A empresa estudada possui um Departamento da Qualidade, compreendido por duasáreas: Controle da Qualidade, responsável, de uma forma geral, pelos controles de processo esuas análises e a área da Qualidade Assegurada, que é responsável pela verificação daqualidade em todo o processo produtivo e sua melhoria junto ao chão de fábrica e, também,pelo sistema de gestão da qualidade. 4/16
  5. 5. ANAIS O Departamento da Qualidade é uma área que está apta a atender e dar suporte a todasas áreas da fábrica, tendo grande interface com as áreas de produção e manutenção duranteinvestigações de não-conformidades e melhorias de produtividade/qualidade dos produtosacabados. Essa interface configura-se como de extrema importância por permitir que ostrabalhadores do chão de fábrica participem da identificação e resolução de problemas,levando-os a um maior conhecimento e comprometimento com o sistema de gestão daqualidade da organização. O departamento também possui uma interface com o setor de compras, já queparticipam de um programa com os principais fornecedores da fábrica, visando excelência emqualidade das matérias-primas e fornecimento. Essa interface é importante por assegurar que aorganização mantenha um padrão de qualidade e fornecimento de matérias-primas críticas,evitando, por exemplo, paradas na produção por problemas de qualidade. Como ponto central de suas práticas da qualidade, a empresa utiliza um dos pilares doTotal Productive Maintenance (TPM): o pilar da Manutenção da Qualidade. O TPM é umaprática que combina manutenção preventiva com o Total Quality Management (TQM) e focanas operações, nos processos de produção, na manutenção e em aspectos culturais como oempowerment (CESAROTTI; SPADA, 2009). O pilar da manutenção da qualidade norteiatodo o sistema de qualidade da empresa e a sua implementação é constituída por sete etapas,dentre as quais, quatro se relacionam à melhoria da qualidade e três se relacionam àmanutenção da qualidade, conforme descrito abaixo.Relacionados à melhoria, tem-se as etapas de 0 (zero) à 3 (três):0. Entendimento dos Princípios de Qualidade. Nessa etapa o foco é dado ao treinamentocom o objetivo de se entender a metodologia de trabalho desse pilar;1. Identificação e Medição das Perdas/Oportunidades. Nessa etapa é determinada asituação atual a partir de indicadores pré-determinados, como: número de não conformidades,reclamações de clientes, etc. Esses indicadores são utilizados para identificar oportunidadesde melhoria;2. Utilização de Ferramentas de Análise. Nessa etapa são aplicadas ferramentas de análisecomo diagrama de causa e efeito, 5 por quês e o 5W2H que são utilizadas como base para oinício de ações de melhoria. Outra ferramenta bastante utilizada pela empresa é o loopinfinito, que consiste em implementar tarefas em infinitos círculos repetitivos formando afigura de um oito na horizontal. O primeiro círculo é constituído de quatro passos demanutenção e o segundo, de três passos de melhoria;3. Identificação dos Pontos Críticos para a Qualidade. Nesta etapa são levantados todos ospontos considerados críticos para a qualidade, ou seja, todos aqueles que podem interferir naqualidade dos produtos. Esses pontos são utilizados para a elaboração de matrizes daqualidade (etapa 4).Relacionados à manutenção, tem-se as etapas de 4 (quatro) à 6 (seis): 4. Desenvolvimento de Matrizes da Qualidade. Nessa etapa são elaboradas matrizes daqualidade onde se mapeiam todos os processos e seus parâmetros e os relacionam com todosos pontos críticos para a qualidade, levantados na etapa 3. A cada um deles é atribuída umapontuação através da qual os pontos críticos são confirmados e priorizados. A metodologia ésemelhante ao FMEA onde se define o “Risk Priority Number” e, como consequência,identifica os fatores a serem priorizados. A partir da matriz da qualidade, é elaborada uma 5/16
  6. 6. ANAISmatriz de manutenção utilizando apenas os pontos críticos priorizados, descrevendodetalhadamente os pontos que serão trabalhados e monitorados.5. Padronização/Simplificação. Nesta etapa são analisadas todas as ações de melhoria etambém os resultados de sua implementação. A partir daí, é feita padronização/simplificaçãodas atividades.6. Revisão. Essa etapa requer a comprovação da manutenção das condições de cada fatorestabelecido como ponto crítico da qualidade. Percebe-se pela descrição acima que o Pilar da Manutenção da Qualidade éresponsável por assegurar de forma sistemática a qualidade dos produtos em toda a cadeiaprodutiva e em constante interação com o chão de fábrica. Além disso, através da utilizaçãode ferramentas como as citadas na descrição da etapa dois é desenvolvido um trabalho deidentificação dos problemas e implementação de melhorias. Nota-se que as ferramentas de análise mais utilizadas são bastante simples e eficazesna identificação e resolução da maior parte dos problemas; e que o nível gerencial seresponsabiliza por garantir o treinamento dos funcionários nessas ferramentas. Dessa forma,sua utilização se torna mais fácil e os resultados passam a ser mais satisfatórios e sustentáveis. Com o intuito de assegurar o monitoramento e a sustentabilidade de todo o processodescrito anteriormente é realizado reuniões quinzenais onde é feito o acompanhamento dosprincipais trabalhos de melhoria identificados. A mentalidade voltada para a qualidade é bastante disseminada dentro da empresa oque pode ser percebido pelas campanhas de conscientização que são constantementerealizadas em todas as áreas, com o intuito de motivar e envolver os funcionários na gestão daqualidade, visando o comprometimento de toda a organização. De acordo com o entrevistado, há um grande comprometimento da alta direção emrelação à qualidade, o que pode ser evidenciado por meio dos investimentos que a empresarealiza com o objetivo de aumentar a satisfação dos consumidores. Além disso, os trabalhos emelhorias em qualidade, realizados pela operação, são constantemente reconhecidos pela altadireção da fábrica o que proporciona aumento da motivação dos funcionários. Conforme visto, a organização possui um sistema bem estruturado para gerenciar a suaqualidade, que possibilita o envolvimento de toda a organização com a melhoria contínua,desde o chão de fábrica até a alta gerência. Dados os aspectos gerais da gestão da qualidadeda empresa, serão apresentados, a seguir, os resultados da terceira parte do questionário queconstituiu-se de perguntas específicas sobre as práticas de gestão da qualidade inicialmentefocadas neste trabalho. O Quality Function Deployment (QFD) é utilizado basicamente pelo Departamento dePesquisa e Desenvolvimento do produto e pela área de Marketing e não há um envolvimentode toda a cadeia nem um contato direto entre essas áreas e o departamento da Qualidade.Segundo o entrevistado tanto a área da qualidade quanto a de manufatura são envolvidastardiamente, participando, somente, a partir do momento em que o projeto já está desenhado eaprovado. Esse envolvimento tardio das áreas de manufatura e qualidade pode aumentar apossibilidade da ocorrência de falhas de projeto por não levar em consideração algum fatorcrítico de qualidade ou importantes parâmetros de manufatura que podem até inviabilizar oprojeto na prática fazendo com que sejam necessárias correções após seu desenho eaprovação. A prática do Benchmarking é realizada principalmente entre os diferentes sites daempresa e é a área de manufatura que mais a utiliza. O Benchmarking é realizado de maneirainformal, através da simples troca de informações por emails quando surge algum problema; e 6/16
  7. 7. ANAISde maneira formal, através da rede que interliga todos os sites da empresa e contéminformações chaves das diferentes áreas. As informações são descritas de maneirapadronizada o que permite uma fácil comparação dos dados e visualização das melhorespráticas. Os dados são acompanhados mensalmente pela gerência e por alguns funcionários,planos de ações de melhoria e responsáveis são também descritos e acompanhados via rede. A empresa também pratica o Benchmarking externo buscando as melhores práticas naárea de segurança. A parceira da empresa entrevistada é uma multinacional que possuidestaque de boas práticas nessa área e trabalha de forma semelhante a uma empresa deconsultoria compartilhando suas práticas. De acordo com o entrevistado, os resultados na áreade segurança apresentaram uma melhora significativa após o contato com essa empresa,principalmente no que diz respeito a uma mudança de comportamento dos funcionários emrelação à segurança. Por meio da entrevista, nota-se que a empresa busca continuamente as melhorespráticas tanto internamente quanto externamente. O Benchmarking interno, especificamente,é apoiado por uma boa estrutura informatizada que permite a troca de informações entre osdiferentes sites da empresa de forma rápida e confiável. Porém, é importante que dissemineessa prática em todas as áreas, pois, atualmente, ela é bastante concentrada na área damanufatura. No que se refere à ISO9001, a empresa foi certificada pela primeira vez em 2002 edesde então vem mantendo a certificação. De acordo com o entrevistado a principal razãopara a implementação da Norma foi oriunda da necessidade de padronização da fabricaçãodos produtos e a redução de produtos não - conforme. De forma a dar sustentabilidade aos requisitos da Norma, a empresa possui auditoriasinternas, duas vezes ao ano, que são realizadas por uma empresa terceirizada. Além dessasauditorias, o Departamento da Qualidade também realiza auditorias esporádicas por setor. Afábrica possui auditores internos que são responsáveis em disseminar o conhecimento danorma entre todos os funcionários. A empresa possui um sistema de gestão da qualidade bastante consolidado e essesistema é sustentado pelo Pilar da Qualidade. Além da certificação na ISO9001, a empresatambém é certificada na ISO14001 e mantém um sistema de gestão integrado. Na área desegurança e saúde ocupacional, a empresa se utiliza de um modelo próprio de gestão que éseguido em todas as demais plantas da empresa. A empresa estudo de caso não utiliza o Seis Sigma entre suas práticas de qualidade enão há planos imediatos para sua implementação devido à necessidade de se dispor recursosfinanceiros e humanos para o treinamento na prática e implementação de forma sistematizadao que, no momento, não está sendo priorizado pela alta direção. Apesar de não possuir um programa Seis Sigma implementado, a alta direção foca noControle Estatístico do Processo (CEP) como forma de redução da variabilidade dosprocessos a fim de garantir maior confiabilidade. Segundo o entrevistado, a principal forma demonitoramento é feita por meio das cartas de controle. Porém, algumas dificuldades ocorremna sustentação da ferramenta devido à falta de comprometimento de algumas partes. Dessaforma, o trabalho inicial tem sido feito de maneira a conscientizar o operador da importânciado preenchimento da documentação contando com o comprometimento da liderança daManufatura. Em relação ao Sistema de Medição de Desempenho, a empresa não utiliza modelosteóricos como o BSC e o Performance Prism, porém possui um Sistema de Medição deDesempenho definido. São utilizados indicadores de desempenho em Segurança, Qualidade,Custo, Produtividade, Demanda e Moral. Os indicadores são estratificados para todas as áreasda empresa e cada área é responsável por monitorar esses indicadores. 7/16
  8. 8. ANAIS Os indicadores relacionados ao Moral foram acrescentados recentemente ao Sistemade Medição de Desempenho e ocorreu devido à importância percebida pela alta gerência emse monitorar esses indicadores para a melhoria dos demais. Os indicadores de Moral sãoatualmente monitorados pelo departamento de Recursos Humanos. De acordo com o entrevistado todos os indicadores são top-down e explicados damesma forma em todos os níveis hierárquicos existindo uma interligação entre essesindicadores para o alcance dos objetivos estratégicos. A empresa procura manter seusobjetivos alinhados em todas as áreas o que pode ser evidenciado através do processo dedefinição da estratégia que ocorre no começo do ano e envolve representantes de todas asáreas e da alta direção. A empresa possui um sistema informatizado que contém todos os indicadores dasáreas. Diariamente cada área é responsável por alimentar o sistema e, mensalmente, essedados são reportados à gerência. Além do sistema informatizado, há uma gestão visual dessesindicadores em cada área e ocorrem reuniões diárias para acompanhamento deles. A forma como esses indicadores são estratificados a todas as áreas e oacompanhamento deles por meio do sistema informatizado e da gestão visual é importante,pois geram alinhamento entre os funcionários da empresa em relação ao alcance das metas eaumenta o comprometimento uma vez que eles passam a entender como o trabalho diárioreflete nos indicadores de desempenho. Uma vez ao ano ocorre uma revisão geral de todos os indicadores para verificação desua adequação aos objetivos estratégicos da empresa. Caso seja identificada qualquernecessidade de mudança, os indicadores são alterados. Apesar do acompanhamento mensaldos indicadores não há uma análise de tendência dos dados referentes aos meses anteriores,ficando essa análise restrita somente à revisão geral. Em relação à utilização do FMEA, essa ferramenta não é disseminada em toda afábrica. Ela é utilizada principalmente pelas pessoas que trabalham com projetos e otreinamento das pessoas nessa ferramenta também é restrito às que precisam utilizá-la. Odepartamento da qualidade a utiliza de forma adaptada para a construção das matrizes daqualidade, conforme descrito anteriormente. Em suma, a partir da descrição do sistema de gestão da qualidade da organizaçãoestudada, identificou-se os seguintes fatores que contribuiram para seu sucesso naimplementação das práticas de gestão: Existência de um departamento da qualidade bem estruturado: possibilitando melhor suporte às demais áreas da organização e disseminação do sistema de gestão da qualidade por toda a organização; Implementação de ferramentas de gestão simples: o que possibilita maior participação e envolvimento dos empregados, contribuindo para aumento da motição e engajamento dos funcionários; Comprometimento da alta direção com o sistema de gestão da qualidade e disponibilização de recursos tanto financeiros como humanos; Práticas de benchmarking interno e externo bem estruturadas: assegurando aplicação das melhores práticas identificadas e sustentabilidade das ações implementadas; Utilização do TPM: ponto central das práticas de qualidade da organização, permitindo uma maior participação dos empregados nas atividades de melhoria e disseminação de uma cultura voltada para a qualidade em toda a organização; Foco nas pessoas: a empresa valoriza a participação de seus empregados nas atividades de gestão da qualidade, o que é comumente considerado um dos pontos fundamentais para o sucesso de programas de qualidade; 8/16
  9. 9. ANAIS Análise periódica dos indicadores de desempenho da organização: de forma a manter alinhamento com os objetivos estratégicos da organização.5. Considerações Finais Analisando o sistema de gestão da qualidade como um todo, percebe-se um foco muitoclaro na participação dos funcionários nos programas de gestão da qualidade. O envolvimentodos funcionários é considerado como um fator crítico para a gerência, principalmente no quediz respeito ao entendimento por parte da operação da necessidade e da importância doenvolvimento de todos. O envolvimento das pessoas com a qualidade é essencial para grande parte das práticasda qualidade, o que é bastante enfatizado pela literatura atual como um fator crítico desucesso para os programas de gestão. Um ponto interessante é que a organização se utilizamuito de ferramentas simples e de fácil entendimento, como o 5 por quês e o 5W2H, o quecertamente incentiva a participação de seus operadores e os envolve com o processo demelhoria contínua levando a bons resultados. Quanto às práticas de gestão da qualidade focadas por este trabalho, a organizaçãoencontra-se num estágio de implementação bastante avançado em grande parte delas, masalgumas observações devem ser feitas. Quanto ao QFD, chama a atenção o não envolvimentodas áreas de qualidade e manufatura durante o desenvolvimento de projetos. Segundo oentrevistado, estas áreas são envolvidas tardiamente, o que aumenta a possibilidade de falhasde projeto. O envolvimento das áreas de qualidade e manufatura durante todo ou grande parte doprocesso de QFD é de extrema importância, pois além de evitar maiores problemas deprodução evita que projetos completamente inviáveis cheguem à manufatura, gerando perdase retrabalho. Quanto ao Benchmarking, a organização busca as melhores práticas tanto internamente(entre diferentes plantas da empresa) como externamente (“Best in Class”). No que se refereao Benchmarking interno, existe uma sistemática bastante consolidada onde um sistemainformatizado permite uma troca rápida e eficiente de informações. Entretanto, essa práticaestá concentrada na manufatura o que faz com que nem todas as áreas da organizaçãodesfrutem dos benefícios dessa prática. O Benchmarking externo praticado pela organização ocorre na área de segurança, ondea organização buscou por um parceiro líder nessa área que trabalha sob a forma de consultoriapara a empresa estudada. O resultado dessa consultoria foi uma melhoria considerávelprincipalmente na cultura da organização nos assuntos relacionados à segurança. Ficandoevidente que a empresa realiza a prática de Benchmarking de forma sistemática, avaliando acapacidade de transferência, adaptando às suas necessidades conforme destaca a literatura. No que se refere à ISO9001, a empresa vem mantendo a certificação desde o ano de2002 e a razão para esta certificação não foi, a príncipio, pressão de clientes, como grandeparte das organizações que a buscam. Os objetivos iniciais para essa certificação foram umamaior padronização na fabricação de produtos e redução de produtos não-conforme, objetivostambém bastante conhecidos. Além da ISO9001, a organização também é certificadaISO14001 e mantém um sistema de gestão integrado. A organização não possui um programa Seis Sigma implementado, entretanto um dosfocos atuais da alta direção é a manutenção e o amadurecimento da utilização do CEP devidoà necessidade de reduzir a variabilidade dos processos. As principais dificuldades enfrentadaspela organização com a implementação do CEP é a falta de entendimento dos benefíciosdessa ferramenta por parte, principalmente, da operação. Conforme citado anteriormente o 9/16
  10. 10. ANAISenvolvimento das pessoas com a qualidade é essencial para o bom funcionamento de grandeparte das práticas de qualidade, o que pode ser incentivado através de treinamentos e davisualização dos benefícios gerados pelo seu uso, práticas já utilizadas pela organização. O Sistema de Medição de Desempenho abrange várias perspectivas e é desdobrado emtodos os níveis hierárquicos. Isso é fundamental para o alinhamento da organização esustentabilidade da empresa no longo prazo. Apesar de a empresa possuir um Sistema deMedição de Desempenho próprio e bem definido alguns indicadores precisam ser melhoradoscomo, por exemplo, os relacionados ao Moral. Atualmente, indicadores referentes aosrecursos humanos são cruciais para o bom desempenho de qualquer organização. De uma maneira geral, pode-se dizer que os resultados advindos da utilização daspráticas expostas anteriormente podem atender a uma das principais metas da altaadministração citada pelo entrevistado, a redução de desperdícios. Isso pode ser evidenciado,por exemplo, através da utilização do CEP, pois essa ferramenta permitiu uma redução devariabilidade no processo o que resultou numa maior confiabilidade. Além do CEP, a ISOtambém contribuiu nesse sentido por proporcionar um maior controle dos processos emelhorias destes através da aplicação do princípio de melhoria contínua. O Benchmarking, de certa forma, também apóia esse objetivo, visto que a busca pormelhores práticas visa à melhoria em determinado processo ou área, o que pode levar a ummelhor desempenho. Quanto à prática do QFD, destaca-se que esta deve ser revista, poisdevido à falta de comunicação entre a manufatura e os engenheiros durante a fase dedesenvolvimento de projetos, a redução de desperdícios, no sentido de evitar modificações oua inviabilização do projeto, poderia ser potencializada através do estabelecimento de um canalde comunicação entre as duas áreas. A realização desse trabalho permitiu conhecer e analisar as práticas de gestão daqualidade aplicadas em uma grande empresa de bens de consumo, apontando pontosimportantes para o sucesso da implementação dessas práticas, atingindo os objetivos a queesse trabalho se propôs. As limitações da pesquisa se referem à utilização de apenas umaempresa no estudo de caso, assim, os resultados descritos não devem ser generalizados.Trabalhos futuros poderiam contemplar um número maior de empresas de forma a identificaros benefícios e dificuldades comumente encontrados com a implementação e manutenção depráticas de gestão da qualidade em grandes empresas de bens de consumo.ReferênciasAHUJA, I.P.S e KHAMBA, J.S. Total Productive Maintenance: literature review anddirections. International Journal of Quality & Reliability Management, nº7, p. 709- 756,2008.BITITCI, S. Umit et al. Dynamics of performance measurement and organisational culture.International Journal of Operations & Production Management, nº 12, p. 1325-1350, 2006.CARMIGNANI, Gionatta. Process–based management: A structured approach to provide thebest answers to the ISO9001 requirements. Business Process Management Journal, nº 6, p.803- 812, 2008.CARNEVALLI, J. A. e MIGUEL, P. C. Review, analysis and classification of the literatureon QFD - Types of research, difficulties and benefits. Internacional Journal of ProductionEconomics, n. 114, p.737-754, 2008.CARPINETTI, L.C.R., MIGUEL, P.A.C e GEROLAMO, M.C. Gestão da Qualidade ISO9001:2000: princípios e requisitos. São Paulo, Atlas, 2007CASSANELLI, G. et al. Failure Analysis-assisted FMEA. Microeletronics Reliability n. 46,p. 1795-1799, 2006. 10/16
  11. 11. ANAISCESAROTTI, V. e SPADA, C. A systemic approach to achieve operational excellence inhotel services. International Journal of Quality and Service Sciences, n. 1, p. 51-56, 2009.CHAN, L. K. e WU, M.-L. Quality Function Deployment: a literature review. EuropeanJournal of Operational Research, n. 143, p. 463-497, 2002.CHAN, L. K. e WU, M.-L. A systematic approach for quality function deployment with a fullillustrative example. The internacional journal of management science, n.33, p. 119-139,2005.KAPLAN, S. Robert. Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard. Handbook ofManagement Accounting Research, v.3, cap.3, p. 1253-1269, 2009.KWAK, Y. H. e Anbari, F. T. Benefits, obstacles, and future of six sigma approach.Technovation, n. 26, p. 708-715, 2006.LINDERMAN, K.; SCHROEDER, R. G.; ZAHEER, S. e CHOO, A. S. Six sigma: a goal-theoretic perspective. Journal of Operations Management, n. 2, p. 193-203, 2003.MIGUEL, P. A. Evidence of QFD best practices for product development: a multiple casestudy. International Journal of Quality & Reliability Managemen, n.1, p. 72-82, 2005.MOLINA, L.M, MONTES, J.M e MORENO, A.R. Relationship between qualitymanagement practices and knowledge transfer. Journal Operation Management, v. 25, p 682-701, 2006.NEELY, A. Performance measurement system design: developing and testing a process-basedapproach, International Journal of Operations & Production Management, nº 10, p. 1119-1145, 2000.PINTO, B. H. Silva; CARVALHO, de M. Marly; HO, L. Linda. Main quality programscharacteristics in large size Brazilian companies, International Journal of Quality &Reliability Management, nº 3, p. 276- 291, 2008.SCHROEDER, R. G.; LINDERMAN, K.; LIEDTKE, C. e CHOO, A. S. Six Sigma:definition and underlying theory. Journal of Operations Management. n. 26, p. 536-554,2008.SUN, H., YAM, R. and WAI-KEUNG, N. The implementation and evaluationof totalproductive maintenance (TPM) – an action case study in a Hong Kong manufacturingcompany. International Journal of Advanced Manufacturing Technology, nº 3, p. 224-228,2003.TENG, S. Gary. Implementing FMEA in a collaborative suplly chain environmen,International Journal of Quality & Reliability Management, nº 2, p. 179-196, 2006.UNGAN, M.. Factors affecting the adoption of manufacturing best practices. Benchmarking:An Internacional Journal, n. 5, p. 504-520, 2004.YIN, R. K. Estudo de Caso – Planejamento e Métodos. São Paulo: Artmed Editora SA, 212p., 2005.WELCH, S. e MANN, R.. The development of a benchmarking and performanceimprovement resource. Benchmarking: An International Journal, n. 5, p. 431-452, 2001. 11/16
  12. 12. ANAISAnexo 1 – Questionário utilizado na pesquisaObjetivo: conhecer e analisar as práticas de gestão da qualidade da empresa estudo de caso,identificando pontos importantes para uma implementação bem sucedida. Dados do entrevistado Nome do funcionário: Cargo: Tempo no cargo: Tempo na empresa: Parte 1 Perfil da Empresa Nome da Empresa: Nacionalidade: Setor que atua: Produtos Produzidos: Número de Funcionários (geral): Número de Funcionários (site): Turnover financeiro: Turnover pessoal: Quantidade de filiais no Brasil: Total de unidades: Certificações: ( ) ISO 9001 Versão:_____ Ano de certificação: ( ) ISO 14001 Versão:_____ Ano de certificação: ( ) OHSAS 18001 Versão:_____ Ano de certificação: Departamento de Qualidade Quantos funcionários no departamento:_____ Quais as atividades são atribuídas especificamente ao departamento da qualidade: 12/16
  13. 13. ANAISParte 2Perguntas Gerais1) Quais as práticas de gestão da qualidade são utilizadas na empresa.( )Quality Function Deployment (QFD)( )Benchmarking( )ISO9001( )Sistema de Medição de Desempenho( )Seis Sigma( )Outros:especificar ______________________________________________2) Ferramentas da Qualidade utilizadas( ) PDCA( ) DMAIC( ) Diagrama de causa-efeito( ) Histograma( ) FMEA( ) Diagrama de Pareto( ) 5S( ) CEP( ) Outros: especificar ______________________________________________2.1) Dentre as ferramentas da qualidade citadas acima, quais possuem um uso mais freqüente?Por quê?3) Como é a interface entre o departamento da qualidade e os demais departamentos daempresa?4) A alta direção está comprometida com as práticas de gestão da qualidade? Como isso podeser explicitado?5) Qual prática de gestão da qualidade é mais focada pela alta direção? E pelo departamentoda qualidade? E pelos demais departamentos?6) Os funcionários ligados à operação estão comprometidos com as práticas de gestão daqualidade? Como eles são motivados para isso?7) Como as práticas de gestão da qualidade se inter-relacionam?Parte 3Perguntas específicas sobre as práticas de gestão da qualidadeQuality Function Deployment (QFD)1) O QFD é uma prática utilizada pela empresa para identificação das necessidades dosclientes e também para o desenvolvimento/adequação dos produtos?2) Como as necessidades dos clientes são identificadas? 13/16
  14. 14. ANAIS- surveys periódicos- entrevistas- reclamações/sugestões dos clientes3) Como as necessidades dos clientes são trabalhadas dentro dos departamentos daorganização? Há interação entre os departamentos de desenvolvimento do produto e outrosdepartamentos da empresa?4) Quais os benefícios resultantes do uso do QFD para o desenvolvimento e produção dosprodutos?5) Quais as dificuldades identificadas na aplicação do QFD?6) Existem outras práticas realizadas pela empresa para identificação das necessidades dosclientes e desenvolvimento e produção dos produtos?Benchmarking1) Como é a prática de benchmarking desenvolvida pela empresa? Existe um planejamentopara a prática ou ela é realizada de maneira informal?2) Em quais áreas/processos o benchmarking é aplicado? Como essas áreas/processos sãoidentificados?3) Como são escolhidos os parceiros de benchmarking da organização? Qual a natureza doparceiro?4) Após identificado um quesito para melhoria como ele é trabalhado dentro da empresa?Existe uma forma sistemática para implantação da melhoria?5) Cite um exemplo de uma mudança significativa decorrente da prática do benchmarking.6) Quais pessoas são responsáveis pela prática do benchmarking na empresa?7) Quais as vantagens identificadas com o uso do benchmarking?8) Quais as dificuldades identificadas com o uso do benchmarking?ISO 90011) Em qual ano a empresa foi certificada?2) Qual a principal razão para a implantação da Norma pela empresa?3) Como foi seu processo de implantação? Alguma adequação precisou ser feita?4) Quais as dificuldades identificadas durante a fase de implantação? 14/16
  15. 15. ANAIS5) Quais foram os benefícios identificados com a implantação da Norma? A empresaconseguiu melhores resultados após a implantação?6) Como os requisitos da Norma são sustentados ao longo do ano? Como os demaisdepartamentos são envolvidos?Seis Sigma1) Existe um plano para implementação dessa prática de gestão da qualidade na empresa?2) Quais ferramentas são utilizadas para diminuição da variabilidade nos processosprodutivos?3) São aplicadas técnicas do Seis Sigma? Quais?Sistema de Medição de Desempenho1) A empresa utiliza algum modelo de SMD definido (exemplo: BSC, Performance Prism)?Porque é utilizado?2) Quais os indicadores de desempenho têm maior importância dentro da organização? Comoeles são definidos?3) Quantos indicadores de desempenho são utilizados? Como eles estão divididos entre asáreas?4) Quem é responsável pela medição desses indicadores? Como eles são trabalhados dentro daempresa?5) Existe um sistema informatizado para controle desses indicadores?6) Como esses indicadores estão interligados para o alcance dos objetivos estratégicoscomuns?7) Como eles são desdobrados em todos os níveis da organização?8) Como é feito o follow up desses indicadores? Ações de melhoria são desenvolvidas?9) Na sua opinião o sistema de medição de desempenho suporta a estratégia de maneiraadequada? Se sim, exemplificar?10) O sistema de medição de desempenho é revisado? Com que freqüência? 15/16
  16. 16. ANAISFMEA1) Onde o FMEA é utilizado? (projeto de produtos, projeto de processos)2) Quais os principais problemas enfrentados na implementação do FMEA?3) Cite um exemplo de melhoria devido à utilização do FMEA.CEP1) É realizado o Controle Estatístico do Processo? Como?- estudo de capabilidade (do processo / dos instrumentos de medição)- gráficos de controle- inspeção por amostragem2) Cite um exemplo de como é realizado o CEP de determinado produto (todo o processo). 16/16

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