Ofensiva 1906

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Ofensiva 1906

  1. 1. MOÇÃO DE ESTRATÉGIA: OFENSIVA 1906 - SPORTING 2006
  2. 2. ÍNDICE Introdução Há mais Sporting para além do Project Finance Estratégias de Inovação Ofensiva 1906 Conclusão
  3. 3. Introdução “ Qual seria a sua mensagem, básica, para as organizações de hoje? Como podem elas repensar as suas estratégias? Jack Trout – Deixem de se esconder nas vossas torres de marfim! Venham para a frente de batalha e descubram que diabo se passa. E, em seguida, liderem o ataque. Pensem como o General George S Patton.” Jack Trout – Consultor Estratégico É reconhecido, por todos, que a gestão é um processo dinâmico, criativo, prospectivo, proactivo, mas, e sobretudo, envolvente. Porém, desde a sua génese, em 2002, que a Ofensiva 1906 vem alertando os dirigentes do Sporting Clube de Portugal para o distanciamento entre o Sporting e os sportinguistas. A não subsistência de tal cenário, a fim de se iniciar em definitivo a resolução de um problema estrutural - que jamais será colmatado com iniciativas pontuais ou por projectos, que não têm por base uma estratégia sólida de crescimento sustentado -, deve ser encarada como prioritário. Desta forma, e sendo, actualmente, adquirido que todos os clubes sem excepção têm uma longa história de dependência de patrocínios e de contratos com os meios de comunicação para garantirem a sua sobrevivência, e verificando a permanente instabilidade dos mercados, fruto da especulação inerente, o Sporting Clube de Portugal terá que assumir, definitivamente, a assunção com o seu verdadeiro parceiro estratégico, os sportinguistas (quer sejam eles sócios, adeptos, colaboradores ou atletas).       
  4. 4. Há mais Sporting para além do Project Finance Esta nossa afirmação pretende transmitir, tão somente, que a superação do défice é crucial, e como tal, temos de propiciar uma saída, dentro das nossas mais-valias, àquilo que poderá caracterizar o nosso desenvolvimento futuro, ou seja, temos de pôr as contas em ordem e, ao simultaneamente, lançar as sementes que garantam a sustentabilidade do Sporting Clube de Portugal. É portanto vital gerar confiança. Senão vejamos: em economia só é possível, ser-se viável, se se obtiver uma qualidade elevada e um custo baixo. E não é possível obter alta qualidade e baixo custo se não se tiver uma cultura de elevada confiança. É a confiança elevada que confere às organizações a capacidade de estabelecer parcerias significativas, dentro e fora da organização. Para atingir esse patamar o Sporting terá de, inevitavelmente, re-avaliar e re-definir a relação com os seus sócios, adeptos, colaboradores, atletas, bem como com os seus fornecedores, e outros agentes. É que, quando se tem uma cultura de elevada confiança e os tempos se tornam difíceis, é essa mesma cultura, de elevada confiança, que age como “vacina contra a varíola”, desencadeando a imunidade, em termos financeiros.
  5. 5. Mas o Sporting Clube de Portugal, tal como a maioria das organizações, gastou/levou a última década a praticar re-engenharia, o “downsizing”, a redução de custos. Coloca-se agora a questão: o que fazer a seguir? O Clube terá de, inevitavelmente, encontrar formas de crescer e construir as suas vantagens; não pode limitar-se a eliminar as suas desvantagens, porque a meta em Gestão não deve ser poupar dinheiro, mas sim ganhar dinheiro. O fundamental em estratégia é definir como se destacar da concorrência. Não se trata apenas de se ser melhor no que se faz – trata-se de ser diferente naquilo que se faz. A arquitectura estratégica é, então, o traço de união entre o presente e o futuro, que mesmo não sendo um plano detalhado, dá-nos uma panorâmica geral, um programa genérico para o desenvolvimento, para alavancar e potenciar, re-configurando, igualmente, alguns interfaces. Mas, para este ser bem sucedido, necessita de ter energia emocional e aí, o Sporting Clube de Portugal n ão pode ser vago, tendo, inevitavelmente, que se posicionar de uma forma bem definida, estipulando um desígnio estratégico – ter uma aspiração que seja, largamente, partilhada, ter uma meta clara e ter uma obsessão por vencer – é esse o combustível que alimenta o motor.
  6. 6. Há mais Sporting para além do Project Finance Motivação Satisfação Fidelização Sócios Ex- Sócios Adeptos Colaboradores Atletas Identidade Prestígio/Notoriedade Elevada Confiança Crescimento Sustentado
  7. 7. <ul><li>Estratégias de Inovação </li></ul><ul><li>Actualmente, a flexibilidade estratégica está cada vez mais ligada à inovação, sendo este mesmo factor uma vantagem competitiva capaz de construir um modelo organizativo que possa gerar e renovar a diferenciação. </li></ul><ul><li>Para que esse modelo se torne flexível e inovador é necessário: </li></ul><ul><li>Estimular expectativas positivas e elevadas; </li></ul><ul><li>Investir na Identidade; </li></ul><ul><li>Acreditar na Missão; </li></ul><ul><li>Recolher opiniões fora dos órgãos institucionais do Sporting Clube de Portugal; </li></ul><ul><li>Incitar ao aparecimento de novos talentos, nas mais diversas áreas. </li></ul><ul><li>Assim, a Ofensiva 1906 apresenta Inovação em algumas áreas e matérias como: Formação, Academia Sporting, Sócios, Núcleos, Receitas de Bilheteira, Modalidades Amadoras, Economia Digital, “Site” e Jornal Sporting. </li></ul><ul><li>Inovar não é só tecnologia, não é fazer de novo, é fazer diferente. </li></ul>
  8. 8. Modalidades Amadoras Tem sido dissecado há algum tempo a sustentabilidade das Modalidades Amadoras. Obviamente, que não possuindo um espaço próprio para competir e acolher os sócios e adeptos sportinguistas, essa tarefa torna-se mais complicada. No entanto, consideramos que o Sporting Clube de Portugal deve explorar a possibilidade dos Patrocínios “ One Shot” , convergindo, assim, com a actual realidade económica das empresas, bem como com os seus desejos e anseios relativamente aos seus produtos(p.ex. ramo automóvel).   Além desta possibilidade, o elenco directivo destas modalidades deverá integrar ex-atletas que tenham abandonado, recentemente, a carreira de atleta pois são estes que, para além de terem “ know how” , têm, igualmente, “ knowing about” sobre as modalidades onde competiram. Igualmente, relevante será a inclusão de jogadores da equipa sénior de futebol profissional na promoção relativa ao eclectismo do Sporting Clube de Portugal.
  9. 9. Sócios As organizações desportivas sabem que com um atleta de grande nomeada, podem esperar uma subida em todas as vertentes: dos índices de audiência televisiva às vendas de bilhetes, dos direitos de transmissão às vendas dos artigos temáticos. Sabem também que se trata, frequentemente, de crescimento a curto prazo. É que, por maior que sejam os picos gerados por esses atletas, os seus desempenhos são, geralmente, fugazes. A questão é mais ampla e está a ser avaliada por todas as organizações desportivas: como valorizar os clubes de forma a serem, simultaneamente, rentáveis e sustentáveis a longo prazo. A resposta parece-nos óbvia, já que o cerne das receitas de um clube será sempre constituído pelos seus adeptos mais fiéis, no caso especifico do Sporting Clube de Portugal, pelos seus sócios. É por isso que nenhum detalhe é pequeno demais quando se trata de lidar com os sócios do Clube sendo, portanto, conveniente a realização regular de um controlo de satisfação e fidelização dos sócios sportinguistas.
  10. 10. Embora o novo tipo de frequentador dos estádios vá gerar algumas receitas substanciais, o Sporting Clube de Portugal não pode continuar a perder sócios na tentativa de angariar receitas provenientes de outros segmentos. A criação de um departamento que seja responsável pelo relacionamento com os sócios e que seja capaz de promover iniciativas que construam esse mesmo relacionamento, que se deseja umbilical, deverá ser, fortemente, ponderado. Nesta acção deve ser, igualmente, integrada uma Campanha para angariação de ex-sócios, bem como incrementar Inovação na própria “ Gamebox ”, com a oferta de descontos percentuais em produtos, e em assinaturas do Jornal Sporting. A “ Gamebox ” não se deve esgotar num bilhete de época, já que residem aqui diversas potencialidades. Acrescente-se, ainda, a necessidade de criar nos adeptos sportinguistas uma motivação intrínseca para a ascenderem a sócios do Clube. A renovação da média de idade dos sócios e adeptos sportinguistas é, igualmente, uma preocupação, pelo que se justifica a utilização de técnicas de “Placement” junto de segmentos juvenis através dos jovens talentos do Sporting Clube de Portugal. A criação de uma assinatura, identitária em que os sportinguistas se revejam, na Força, Ambição, e História, aliada à criação de uma agenda competitiva partilhada por todo o “universo sportinguista” será, igualmente, decisivo para quem pretende mobilizar todos os seus recursos humanos(sócios, adeptos, colaboradores, atletas). OS LEÕES NÃO VERGAM .  
  11. 11. Receitas de Bilheteira As receitas de bilheteira só aumentarão se as pessoas comprarem bilhetes, esta bem podia ser uma verdade de La Palisse. Mas para que tal aconteça é necessário optimizar estas mesmas receitas, convergindo o preço dos bilhetes com a realidade económica nacional. A constante alteração das horas e dias de jogos, o futebol, reconhecidamente, negativo aliado ao preço dos bilhetes são os factores que contribuem, decisivamente, para o d ecréscimo das receitas de bilheteiras. Analisemos, então, a forma como, normalmente, são fixados os preços. Voltamos a cair no problema da contabilidade de custos. Calcula-se os custos inerentes ao futebol profissional afectando outras despesas do Clube, e depois acrescenta-se uma margem de lucros. Procedendo deste modo, obtém-se aquilo que gostaríamos de considerar o preço de venda. E obtém-se, ainda, algo de mais perigoso: a impressão de que existe um preço adequado de venda. Mas isso não passa da percepção. Se queremos ser competitivos, o melhor que temos a fazer é concentrarmo-nos na percepção do valor do ponto de vista dos sócios e adeptos. Uma estratégia que, quando bem executada, permite aumentar consideravelmente as receitas de bilheteira.  
  12. 12. Economia Digital Numa economia digital, os contratos de transmissão a longo prazo podem tornar- se, rapidamente, obsoletos, ficando esses mesmo direitos subestimados, o que torna, assim, evidente a urgente renegociação desses mesmo contratos, isto também porque segundo analistas do BPI, a redução de equipas na próxima edição da SuperLiga elevou o preço pago por jogo. No entanto, tornou-se urgente encontrar maneiras inovadoras de distribuir o conteúdo desportivo. No desporto, como na maioria das indústrias, a solução está na tecnologia e nos seus avanços que se pode traduzir na possibilidade do conteúdo ser transmitido de várias formas, a partir de várias plataformas. O desafio está em ganhar o máximo em cada uma delas, combinando-as de tal modo, que consigam aumentar a dimensão global da transmissão. Num futuro de transmissões por banda larga, o Sporting Clube de Portugal poderá por hipótese difundir os seus próprios jogos nos respectivos canais de banda larga, guardando para si as receitas de publicidade, em vez de vender os direitos às cadeias de televisão .
  13. 13. “ Site” e Jornal Sporting Os adeptos de futebol estão sempre à procura de informação sobre as suas equipas e querem essa informação em tempo real, desta forma a média de tempo gasto em “websites” de desporto é das maiores na “world wide web”. Julgamos, então, que o “site” do Sporting Clube de Portugal, para além de ter de renovar, inadiavelmente, a sua imagem, deverá incrementar alguma inovação tornando-o mais apelativo, apostando, também, em transformar este espaço numa televisão interactiva tornando os jogos acessíveis aos sócios e adeptos sportinguistas de todo o mundo. A criação de uma videoteca com várias categorias, de jogos históricos a jogos mais recentes, com visualização paga, iria, igualmente, ser um espaço de inegável sucesso De referir, ainda, que as organizações desportivas fazem pouco ou nada com os dados recolhidos acerca dos seus adeptos. No caso do Sporting essa informação existe e terá que ser utilizada, de facto, para começar a adquirir um conhecimento básico sobre a necessidade e as preferências dos sócios do Clube, bem como dos seus adeptos e até de adeptos mais recentes. Isto porque é um erro ficarmos pelas estratégias de estabelecer os mesmos conceitos a consumidores com perfis diferentes. Serve isto, para responder, ao porquê de existirem apenas 5.000 assinantes do jornal Sporting, já que o primeiro desafio no Jornal Sporting é definir, ou redefinir, o seu Processo de Posicionamento, bem como a Comunicação desse mesmo Posicionamento .
  14. 14. Formação A formação é, unanimemente, reconhecida como um “ ex-libris” da identidade do Sporting Clube de Portugal, e que tem gerado grandes valores para o futebol mundial. Todavia, hoje constata-se que a condução técnica das jovens equipas do Clube está entregue em exclusivo a técnicos de formação. Incentivar e apoiar a integração de antigos profissionais, devidamente, habilitados e que tenham representado, exemplar e distintamente, o Sporting Clube de Portugal, é sobretudo uma necessidade já que deverão ser estes a efectuar, também, o acompanhamento e a formação dos jovens representantes do Sporting Clube de Portugal, legando aos mesmos o brio e a dignificação permanente do Clube. Vide o exemplo da actual equipa técnica do futebol profissional do Sporting Clube de Portugal comandada por dois campeões ao serviço do Clube, de diferentes gerações.
  15. 15. Núcleos A demonstração da vitalidade leonina está, principalmente, patente no número de núcleos existentes, espalhados quer em Portugal quer no Mundo. O incentivo, por parte do Clube, na criação de novos núcleos deve manter-se, com especial destaque para núcleos em empresas e faculdades, existindo, inclusivamente, já alguns casos como p.ex. na IBM, CGD e Universidade Lusófona. No entanto, ainda se devem alargar mais a outras instituições públicas e/ou privadas. Por factores, predominantemente, sociológicos a tendência será a criação de núcleos com estas características e especificidades, sendo que as pessoas gastam cada vez mais parte do seu tempo em espaços laborais, onde existe aqui um denominador comum, em que todos, diariamente, falam do seu Clube. Principalmente, nas grandes urbes as pessoas dividem o seu tempo, essencialmente, no trabalho e em casa, o que faz com que o Sporting Clube de Portugal se deva aproximar desta realidade quotidiana, inovando e criando aqui, igualmente, canais sinergéticos.
  16. 16. Academia Sporting Existe uma grande potencialidade na rentabilização financeira da Academia Sporting, na sua internacionalização a nível comercial. Isto para além de já terem sido negociados os seus “ naming rights”. No entanto, não é fácil para as organizações portuguesas internacionalizarem as suas operações, pelas razões que todos conhecemos. Por isso, seria um processo lento em que iriam ser realizadas diversas tentativas e que, naturalmente , umas dariam mais resultado que outras. A implementação de uma política comercial agressiva junto das economias emergentes da Europa Central e de Leste, na angariação de equipas a estagiar na Academia Sporting, deverá ser selectiva e em zonas onde sentimos que somos competitivos. Será por isso natural que a Academia Sporting não venha a ter uma representação de expectro largo nestes países onde procuraríamos entrar, mas sim uma representação de expectro mais estreita, com algumas áreas de oferta, que nós consideremos que naquele País para as condições de mercado que tem e para o tipo de competência que nós temos, seremos competitivos e consequentemente bem sucedidos comercialmente.
  17. 17. Capitais Próprios Quanto mais tarde for o retorno do dinheiro de Patrocínios, ou de outros agentes, com a excepção dos sócios e assinantes do Jornal, significa que a actividade normal do Clube, terá que ser financiada com novos capitais. Normalmente, esses novos capitais, serão capitais alheios, i.e. crédito de fornecedores ou crédito bancário. Em qualquer dos casos isso significa custos adicionais para a estrutura, diminuição das suas margens. Perante a lenta recuperação económica do País, muitas das empresas financiam-se nos seus fornecedores protelando os seus pagamentos, não obstante o Sporting ser também um destes casos, é necessário o Clube controlar tais situações investindo de forma eficaz na redução do seu PMR(Prazo Médio de Recebimentos).
  18. 18. Conclusão: A história da Ofensiva 1906, nestes quatro anos de existência, é, sobejamente, conhecida. Ela pode ser caracterizada como um grupo, sobretudo, pioneiro, jovem, dinâmico, proactivo, criativo, que soube granjear, principalmente, no segmento etário do Sporting compreendido entre os 25 e os 34 anos uma grande identificação, que reflectiu neste Movimento Independente uma dimensão, a princípio, inesperada muito recompensadora. Em face disto, podemos hoje concluir que nesta Ofensiva reside, inevitável e incontornavelmente, o futuro do Sporting Clube de Portugal. Houve então a necessidade de desenvolver este trabalho, descomprometido de ambições pessoais, mas, altamente, comprometido com o futuro do Sporting. Descomprometido com algum entretenimento que se tem revestido esta pré campanha eleitoral, mas comprometido com o rigor do que deverá ser a redefinição estratégica do Clube. Descomprometido de “lobbys”, mas comprometido com a livre iniciativa, séria e de princípios. A presente Moção de Estratégia, que temos o prazer e a honra de submeter, primeiramente, à vossa apreciação, tem como finalidade sintetizar os propósitos que deverão nortear a acção do Clube, os quais ambicionamos que sejam veiculados a todo o universo sportinguista. Cordialmente Ofensiva 1906

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