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O Modelo de Acompanhamento Estratégico assenta em alguns princípios base <ul><li>Enfoque na estratégia  –  Utilização de i...
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O Modelo de Acompanhamento terá como base um conjunto de relatórios e reuniões de seguimento “ Reporting”  mensal “ Report...
Os relatórios de  reporting  deverão ser apresentados até 15 dias após o período a que dizem respeito W 1 W 12 W 15 W 17 W...
Trimestralmente serão efectuadas reuniões de acompanhamento com as várias empresas e organismos tutelados <ul><li>Análise ...
O modelo de acompanhamento terá como base quatro áreas principais com distintos indicadores a seguir Principais áreas do m...
Serão seleccionados um grupo de indicadores específicos que serão a base de compromissos de gestão quantificados Carta de ...
O modelo de incentivos terá como principal objectivo potenciar a criação de valor accionista por parte da gestão de topo, ...
O modelo de incentivos considera uma perspectiva de avaliação anual e plurianual Ano 3 Mandato Performance anual 1 Perform...
Perseguir a Excelência na Gestão As medidas assumidas pelo MOPTC são o primeiro passo para o caminho da Sustentabilidade C...
Existem vários factores críticos de sucesso para permitir que uma empresa seja Sustentável Responsabilidade Social Envolvi...
Está em curso a implementação do suporte informático ao processo, que assegurará uma total transparência para o accionista...
O primeiro ciclo de  reporting  terá lugar no final do 1º Semestre de 2006, sendo posteriormente identificadas e incorpora...
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Apresentação Compromisso com a Excelência - Parte IV

  1. 1. Um Compromisso com a Excelência na Gestão das Empresas e Organismos tutelados Engº Mário Lino Ministro das Obras Públicas, Transportes e Comunicações Lisboa, 3 de Maio de 2006
  2. 2. O MOPTC tem responsabilidades sobre um importante conjunto de empresas e organismos tutelados em vários sectores de actividade económica do país Empresas e organismos do MOPTC Infra-Estruturas Rodoviárias <ul><li>ANACOM </li></ul><ul><li>CTT </li></ul><ul><li>Portugal Telecom </li></ul>Comunicações <ul><li>INAC </li></ul><ul><li>ANA </li></ul><ul><li>ANAM </li></ul><ul><li>NAER </li></ul><ul><li>NAV </li></ul><ul><li>EDAB </li></ul><ul><li>TAP </li></ul>Transporte Aéreo <ul><li>IIR – Inst. Infra-estruturas Rodoviárias </li></ul><ul><li>EP – Estradas de Portugal </li></ul><ul><li>ITT – Inst. Transportes Terrestres </li></ul><ul><li>CP </li></ul><ul><li>Refer </li></ul>Transporte Ferroviário <ul><li>IPTM – Inst. Portuário e dos Transportes Marítimos </li></ul><ul><li>APA – Adm. Porto de Aveiro </li></ul><ul><li>APDL - Adm. Portos Douro e Leixões </li></ul><ul><li>APL – Adm. Porto de Lisboa </li></ul><ul><li>APSS – Adm. Portos Setúbal e Sesimbra </li></ul><ul><li>APS – Adm. Porto de Sines </li></ul>Transporte Marítimo <ul><li>ITT – Inst. Transportes Terrestres </li></ul><ul><li>Autoridades Metropolitanas </li></ul><ul><li>Carris </li></ul><ul><li>Metro do Porto </li></ul><ul><li>Metropolitano de Lisboa </li></ul><ul><li>STCP </li></ul><ul><li>Transtejo </li></ul>Transportes Urbanos <ul><li>IMOPPI </li></ul><ul><li>LNEC </li></ul>Construção e Imobiliário <ul><li>ITT – Inst. Transportes Terrestres </li></ul>Transporte Rodoviário <ul><li>ITT – Inst. Transportes Terrestres </li></ul><ul><li>GABLOGIS </li></ul>Logística
  3. 3. Perseguir a Excelência na Gestão É por isso importante criar as condições adequadas para a excelência na gestão destes importantes activos, assegurando a sua Sustentabilidade Cumprir a Legislação em vigor Sustentabilidade <ul><li>Cumprir com as leis e regulamentos em vigor é o “ponto de partida” para atingir a excelência na gestão </li></ul><ul><li>Ir mais longe, através da utilização de um conjunto de práticas empresarias de referência, que conduzem as empresas ao caminho da Sustentabilidade </li></ul>hoje
  4. 4. O MOPTC dá hoje corpo à efectiva implementação de uma gestão por objectivos nas empresas e organismos tutelados A legislação actual consagra já os princípios base de uma gestão por objectivos nas empresas públicas, os quais serão agora aprofundados nas empresas e organismos tutelados pelo MOPTC As recomendações da CMVM sobre o Governo das Sociedades serão progressivamente implementadas nas empresas e organismos tutelados O desempenho das empresas e organismos tutelados será monitorado com base num Modelo de Acompanhamento Estratégico, visando uma grande objectividade e transparência Os gestores irão assumir compromissos de gestão consubstanciados numa carta de missão já prevista na lei A retribuição dos gestores das empresas tuteladas estará indexada ao seu desempenho, sendo progressivamente alinhada com práticas de mercado Um suporte informático ao Modelo de Acompanhamento Estratégico assegurará total transparência para o accionista e para a sociedade Serão consagradas práticas de disponibilização de informação alinhadas com as regras de bom governo e de sustentabilidade O modelo de gestão por objectivos estará totalmente implementado no final do corrente ano, decorrendo um período de adaptação durante os próximos meses 1 2 3 4 5 7 6 8
  5. 5. A legislação actual consagra já os princípios base de uma gestão por objectivos nas empresas e institutos públicos Actual enquadramento legal Estatuto do Gestor Público (Decreto-Lei nº 464/82) Remunerações do Gestor Público (Resolução do Conselho de Ministros nº29/89) Planos e relatórios anuais (Decreto-Lei nº 183/96) Regime jurídico do sector empresarial do Estado (Decreto-Lei nº 558/99) Lei quadro dos Institutos Públicos (Lei nº 3/2004) Revisão do estatuto do Gestor Público (Resolução do Conselho de Ministros nº 155/2005) 1
  6. 6. Um adequado Modelo de Governo Societário é chave para a organização <ul><li>Está provado empiricamente existir uma elevada correlação entre a qualidade do Corporate Governance (SEPARAÇÃO DE PODERES com adequado sistema interno de CONTROLO e EQUILÍBRIOS) e o nível de desempenho de uma empresa em termos: </li></ul><ul><ul><li>financeiros , nomeadamente nos mercados de capitais e de dívida </li></ul></ul><ul><ul><li>do seu crescimento face à concorrência </li></ul></ul><ul><ul><li>de redução de riscos e eficiente alocação de recursos </li></ul></ul><ul><ul><li>de satisfação dos seus stakeholders (partes interessadas) com especial relevo para os colaboradores </li></ul></ul><ul><li>O maior benefício de um bom governo societário é a eficiência executiva , não obstante o “alongamento” de alguns processos de tomada de decisão </li></ul>2
  7. 7. A estrutura de separação de poderes e o sistema de controlo e equilíbrios nas empresas e organismos tutelados devem satisfazer quatro critérios fundamentais Equidade: Assegurar a protecção dos direitos de todos os accionistas, com especial atenção para os mais fracos - os minoritários e os estrangeiros - e sem esquecer as restantes partes interessadas Transparência: Fornecer atempadamente aos accionistas e demais partes interessadas informação adequada e clara (e comparável) sobre o desempenho da empresa, principalmente nas suas dimensões estratégica e financeira e no que se refere ao cumprimento dos princípios de governo societário Consonância/alinhamento de interesses: As normas, os procedimentos e os incentivos na empresa devem assegurar o alinhamento do desempenho dos decisores com os interesses dos stakeholders , com relevo para os accionistas Responsabilização: Assegurar a devida responsabilização ( accountability ) dos decisores A B C D 2
  8. 8. O Modelo de Acompanhamento Estratégico assenta em alguns princípios base <ul><li>Enfoque na estratégia – Utilização de indicadores que permitam avaliar a implementação da estratégia . </li></ul><ul><li>Transparência – Desagregação/ granularidade da informação deve permitir uma adequada transparência e enfoque de gestão. </li></ul><ul><li>Simplicidade – Estrutura do reporting simples com um número limitado de indicadores e baseada, na medida do possível, em informação já disponível na empresa/ organismo. </li></ul><ul><li>Integridade e Normalização – Os instrumentos de reporting das várias empresas/ organismos fazem parte de um modelo integrado de Controlo de Gestão pelo que deverá existir alguma coerência e normalização em todo o modelo (l ayout , conceitos), facilitando a sua evolução futura. </li></ul><ul><li>Alinhamento com a realidade actual – A operacionalização do modelo de Controlo deverá ter em conta o estado actual de desenvolvimento das empresas e organismos, nomeadamente no que respeita aos prazos e disponibilização de alguns indicadores. </li></ul>A B C D Princípios base do Controlo Estratégico E 3
  9. 9. O Modelo de Acompanhamento Estratégico das empresas e organismos tutelados será estruturado em três níveis Planeamento Estratégico (3 anos) Planeamento Operacional (1 ano) Controlo de Gestão Plano de Actividades Processo de Acompanhamento – Visão de alto nível Orçamento 3 Plano Estratégico Aprovação e implementação de acções correctivas Supervisão da implementação de acções correctivas Avaliação da performance de negócio, identificação de desvios e recomendações de acções correctivas
  10. 10. As fases de Planeamento desenvolvem-se entre Abril e Dezembro de cada ano, partindo do nível estratégico e concretizando-se posteriormente a nível operacional num horizonte anual Calendário do processo de Planeamento Eventuais linhas de orientação do MOPTC às Empresas / institutos para elaboração do Plano Estratégico Envio do Plano Estratégico para o MOPTC Orientações do MOPTC para orçamento das empresas Envio do Plano de Actividades e Orçamento para o MOPTC W 12 W 15 W 17 W 19 W 21 W 23 W 24 W 30 W 31 W 32 W 33 W 39 W 40 W 41 W 42 W 43 W 44 W 45 W 46 W 25 W 26 W 27 W 28 W 29 W 34 W 35 W 36 W 37 W 38 W 47 W 48 W 49 W 50 W 52 Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro W 9 W 10 W 11 W 13 W 14 W 16 W 18 W 20 W 22 W 51 Ano n Planos de Actividades Horizonte n+1 a n+4 Horizonte n+1 3 Plano Estratégico Orçamento
  11. 11. O Modelo de Acompanhamento terá como base um conjunto de relatórios e reuniões de seguimento “ Reporting” mensal “ Reporting” trimestral A B Relatório Anual de Gestão C Descrição <ul><ul><li>“ Reporting” dos principais indicadores para o mês em curso e acumulado do ano </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificação e justificação de desvios face ao orçamento </li></ul></ul>Entrega e realização <ul><ul><li>“ Reporting” ao MOPTC até 15 dias após final do mês anterior </li></ul></ul><ul><ul><li>“ Reporting” ao MOPTC até dia 15 do mês seguinte </li></ul></ul><ul><ul><li>Reunião trimestral de acompanhamento do desempenho até 20 dias após final do trimestre </li></ul></ul><ul><ul><li>Procedimento formal para aprovação de novo orçamento se houver lugar a revisão em baixa </li></ul></ul><ul><ul><li>Para além da informação mensal , também incluirá: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Comentários de justificação dos desvios apresentados </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Formulação de plano de acção para correcção dos desvios </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>“ Forecast” do final do ano , com eventual revisão do orçamento do ano </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>“ Reporting” dos principais indicadores para o ano </li></ul></ul><ul><ul><li>Apresentação das demonstrações financeiras detalhadas </li></ul></ul><ul><ul><li>Descrição dos factos relevantes do ano e seu impacto no desempenho </li></ul></ul><ul><ul><li>Envio do Relatório Anual de Gestão para o MOPTC até final de Janeiro do ano seguinte a que diz respeito </li></ul></ul>3
  12. 12. Os relatórios de reporting deverão ser apresentados até 15 dias após o período a que dizem respeito W 1 W 12 W 15 W 17 W 19 W 21 W 23 W 24 W 30 W 31 W 32 W 33 W 39 W 40 W 41 W 42 W 43 W 44 W 45 W 46 W 25 W 26 W 27 W 28 W 29 W 34 W 35 W 36 W 37 W 38 W 47 W 48 W 49 W 50 W 52 Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Jan. W 2 W 3 W 4 W 5 W 6 W 7 W 8 W 9 W 10 W 11 W 13 W 14 W 16 W 18 W 20 W 22 W 51 W 1 W 2 W 4 W 5 W 6 Ano n Ano n+1 Início da recolha de informação Término da recolha de informação Apresentação do relatório mensal Relatório Anual de Gestão Relatório Jan. Relatório Fev. Relatório Ago. Relatório Mai. Relatório Nov. Relatório 1º Trimestre Relatório Jul. Relatório Abr. Relatório Out. Calendário do processo de Controlo de Gestão Relatório mensal de Março incluído no relatório Trimestral Fev. W 3 Apresentação do Relatório Anual de Gestão até final de Janeiro Relatório 2º Trimestre Relatório 3º Trimestre Relatório 4º Trimestre 3
  13. 13. Trimestralmente serão efectuadas reuniões de acompanhamento com as várias empresas e organismos tutelados <ul><li>Análise da actividade e do desempenho no período transacto </li></ul><ul><ul><li>Factos relevantes ocorridos no período </li></ul></ul><ul><ul><li>Evolução dos principais indicadores no período </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificação dos desvios mais significativos e das causas que os originaram </li></ul></ul><ul><li>Perspectivas de evolução </li></ul><ul><ul><li>Análise das previsões de final de ano ( forecast ) </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificação dos factores que poderão influenciar o desempenho e o objectivos </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificação dos desvios mais significativos que, à data da reunião, serão perspectivados para o final do ano </li></ul></ul><ul><li>Formulação do Plano de Acção </li></ul><ul><ul><li>Identificação das acções a desenvolver para anular/ minimizar as causas dos desvios passados e dos desvios perspectivados </li></ul></ul><ul><ul><li>Designação das responsabilidades pela concretização das acções identificadas </li></ul></ul><ul><ul><li>Datas limite para concretização das acções </li></ul></ul>A B C Agenda das reuniões trimestrais 3
  14. 14. O modelo de acompanhamento terá como base quatro áreas principais com distintos indicadores a seguir Principais áreas do modelo de acompanhamento 3 Modelo de Acompanhamento Desempenho económico-financeiro Exemplo: <ul><ul><li>Proveitos operacionais </li></ul></ul><ul><ul><li>EBITDA </li></ul></ul><ul><ul><li>Activo </li></ul></ul><ul><ul><li>Endividamento </li></ul></ul><ul><ul><li>EVA – Economic Value Added </li></ul></ul><ul><ul><li>Outros </li></ul></ul>Recursos Humanos Exemplo: <ul><ul><li>Nº médio de trabalhadores </li></ul></ul><ul><ul><li>Absentismo (%) </li></ul></ul><ul><ul><li>Custos com pessoal </li></ul></ul><ul><ul><li>Acções de formação </li></ul></ul><ul><ul><li>VAB por colaborador </li></ul></ul><ul><ul><li>Outros </li></ul></ul>Mercado e Clientes Exemplo: <ul><ul><li>Crescimento dos vários segmentos de mercado </li></ul></ul><ul><ul><li>Quota de mercado </li></ul></ul><ul><ul><li>Vendas, margens por segmento </li></ul></ul><ul><ul><li>Outros </li></ul></ul>Operações e Qualidade de Serviço Exemplo: <ul><ul><li>Pontualidade (%) </li></ul></ul><ul><ul><li>Regularidade (%) </li></ul></ul><ul><ul><li>Ocupação média </li></ul></ul><ul><ul><li>% Reclamações </li></ul></ul><ul><ul><li>Outros </li></ul></ul>
  15. 15. Serão seleccionados um grupo de indicadores específicos que serão a base de compromissos de gestão quantificados Carta de Missão <ul><li>Missão </li></ul><ul><li>Principais serviços prestados </li></ul><ul><li>Orientações estratégicas </li></ul><ul><li>Objectivos a atingir </li></ul><ul><li>Recursos necessários </li></ul><ul><ul><li>Objectivos quantificados que serão avaliados anualmente </li></ul></ul><ul><ul><li>Possibilitam a implementação de um sistema de retribuição dos gestores indexado ao seu desempenho </li></ul></ul><ul><ul><li>Nas empresas públicas os objectivos estão alinhados com desígnios de criação de valor e crescimento </li></ul></ul><ul><ul><li>Nos institutos públicos os objectivos estarão focados em desígnios de impacto nos sectores supervisionados , eficácia , eficiência e qualidade </li></ul></ul>Datas: _ / _ / _ (Membro do Governo) (Dirigente) 4
  16. 16. O modelo de incentivos terá como principal objectivo potenciar a criação de valor accionista por parte da gestão de topo, e assenta num conjunto de princípios <ul><li>Transparência </li></ul><ul><li>Consistência metodológica a dois níveis através de uma integração e equilíbrio da compensação entre os diferentes níveis da Alta Direcção e competitividade relativa a nível de comparação com as best-practices </li></ul><ul><li>Capacidade para atrair, motivar e reter os melhores “Activos Humanos” nos mercados alvo das empresas tuteladas </li></ul><ul><li>Capacidade para assegurar a convergência de interesses entre os accionistas e a gestão de topo </li></ul><ul><li>Capacidade para optimizar a retribuição dos executivos, em função da sua performance e da capacidade de geração de valor </li></ul>A B C D E 5
  17. 17. O modelo de incentivos considera uma perspectiva de avaliação anual e plurianual Ano 3 Mandato Performance anual 1 Performance anual 2 Performance anual 3 Desempenho plurianual Ano 2 Ano 1 5
  18. 18. Perseguir a Excelência na Gestão As medidas assumidas pelo MOPTC são o primeiro passo para o caminho da Sustentabilidade Cumprir a Legislação em vigor Sustentabilidade <ul><li>Cumprir com as leis e regulamentos em vigor é o “ponto de partida” para atingir a excelência na gestão </li></ul><ul><li>Ir mais longe, através da utilização de um conjunto de práticas empresarias de referência, que conduzem as empresas ao caminho da Sustentabilidade </li></ul>hoje 6
  19. 19. Existem vários factores críticos de sucesso para permitir que uma empresa seja Sustentável Responsabilidade Social Envolvimento dos Stakeholders Gestão Integrada do Talento Balanced Scorecard de RH Reporting Social Códigos de Conduta Modelo de Governo e Gestão da Relação com os Contribuintes Gestão da Relação com Clientes Gestão de Riscos e de Crises Política e Gestão Ambiental Performance Ambiental Reporting Ambiental Dimensão Económica Dimensão Ambiental Dimensão Social 6 Relatório de Sustentabilidade e de Governo
  20. 20. Está em curso a implementação do suporte informático ao processo, que assegurará uma total transparência para o accionista e para a sociedade Suporte informático ao processo de Controlling e Reporting BD / Data wharehouse MOPTC MOPTC <ul><ul><li>Membros do Governo </li></ul></ul><ul><ul><li>Controllers </li></ul></ul><ul><ul><li>Outros </li></ul></ul>Empresa A Mês N N-12 N Reporting Mês N Empresa A Reporting Mês N Empresa B Reporting Mês N Instituto X <ul><ul><li>... </li></ul></ul>7 Público (www.moptc.pt) INTERNET
  21. 21. O primeiro ciclo de reporting terá lugar no final do 1º Semestre de 2006, sendo posteriormente identificadas e incorporadas eventuais necessidades de evolução do Modelo de Acompanhamento Processo de implementação Até final de Julho de 2006 1 Formalizar processo <ul><li>Designar controllers responsáveis pelo seguimento de cada sector </li></ul><ul><li>Efectuar reuniões com todas as empresas e institutos para formalizar processo de reporting </li></ul><ul><li>Calendarizar datas das reuniões de seguimento </li></ul>2 Concretizar 1º ciclo de reporting <ul><li>Concretizar 1º ciclo de reporting relativo ao primeiro semestre de 2006 </li></ul><ul><li>Apoiar empresas e institutos no processo de reporting </li></ul><ul><li>Realizar reuniões de acompanhamento com as empresas e os institutos </li></ul><ul><li>Identificar oportunidades de melhoria a introduzir durante os próximos ciclos de reporting </li></ul>3 Evolução e normalização do Modelo de Acompanhamento <ul><li>Incorporar necessidades identificadas de evolução do Modelo de Acompanhamento </li></ul><ul><li>Desenvolver ciclos subsequentes de reporting </li></ul>Até final de 2006 8

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