Sebrae SP-TI

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Sebrae SP-TI

  1. 1. SEBRAE-SP Gerenciadores são Planejadores de Produtos Líderes são Arquitetos de Experiências Moysés Simantob SP. 05.04.10
  2. 2. Moysés Simantob Professor do Departamento de Operações na FGV-EAESP, da disciplina de Inovação Co-fundador e coordenador executivo do Fórum de Inovação da FGV-EAESP Atuou no grupo Telecom Italia Mobile - TIM e saiu para fundar a ValueNet – Incubadora de empresas para internet Autor do Guia Valor Econômico de Inovação nas Empresas, com Roberta Lippi, em 2003. Co-autor do livro Organizações Inovadoras, em 2003 Coorganizador com José Carlos Barbieri da série Organizações Inovadoras Sustentáveis, em 2007 e Organizações Inovadoras do Setor Financeiro, em 2008. Colabora com várias organizações como palestrante e assessor especializado em inovação estratégica.
  3. 3. www.moysessimantob.com.br
  4. 4. PROGRAMA “SEBRAE SP – SUCESU-SP” DE COMPETITIVIDADE DA MPE DE SOFTWARE E SERVIÇOS DA CIDADE DE SÃO PAULO
  5. 5. contexto
  6. 6. Quadro referencial de análise MACRO MUDANÇAS E NOVOS FORMATOS ORGANIZACIONAIS DESAFIOS DA GESTÃO IMPACTOS E NOVA DINÂMICA COMPETITIVA OPERACIONAL MAIOR DISSEMINAÇÃO DIVERSIDADE AGILIZAÇÃO DA DE TIMES TRANSMISSÃO AUTÔNOMOS DE DADOS DISPERSOS DIGITALIZAÇÃO MAIORES DISSEMINAÇÃO REQUISITOS DE REDUÇÃO DE DE SINCRONISMO CUSTOS DE ESTRUTURAS ESTOCAGEM E VIRTUAIS TRANSMISSÃO MAIORES REQUISITOS DE GESTÃO DO TEMPO E RITMO DISPERSÃO GEOGRÁFICA DECISÕES, MAIS DA CADEIA DE APRENDIZADO OBSOLESCÊNCIA VALORES E INOVAÇÃO E REPOSIÇÃO DO ASCENÇÃO DE MAIS RÁPIDOS CONHECIMENTO PMEs GLOBAIS INTEGRAÇÃO E ABERTURA DE MAIORES MERCADOS ASCENÇÃO DE MAIOR GRAU MAIS RISCOS DE CONSTELAÇÕES DE RUPTURAS INÉRCIA DE GLOBAIS COMPETIÇÃO AMBIENTAIS COMPETÊNCIAS ASCENÇÃO DE MAIS MAIS GLOBALIZAÇÃO ACELERAÇÃO GRANDES ESTABILIDADE OBSOLESCÊNCIA E DOS DOS CICLOS DE FIRMAS DINÂMICA RENOVAÇÃO DAS MERCADOS NEGÓCIOS FOCADAS (“RED QUEEN” ORGANIZAÇÕES Adaptado de: Barkema, Baum e Mannix, Academy of Management Journal, 2002
  7. 7. então, olhando para esse aumento da conectividade e para as PREOCUPAÇÕES MANIFESTADAS PELA PESQUISA, COMO IGNORAR OS IMPACTOS NA FORMA DE PENSAR (PLANEJAR) MERCADO – FORMATO – GESTÃO SOBRE OS SEUS NEGÓCIOS?!
  8. 8. Primeiro ato.
  9. 9. PERCEPÇÃO . Mercado Produto
  10. 10. o argumento é: O que define o sucesso ou o fracasso de uma inovação?
  11. 11. De 197 inovações em produto (111 sucessos e 86 fracassos) Sucessos: – Relativamente novas para o mercado – Baseadas em tecnologias conhecidas e testadas – Economizavam dinheiro – Atendiam necessidades dos consumidores Fracassos: – Baseados em tecnologias novas ou pouco testadas – Criados sem definição exata da função – Eram seguidores Estudo Lehman, Goldenberg & Mazursky
  12. 12. Grandes empresas evoluem de acordo com as demandas do ambiente competitivo
  13. 13. E, se mercados são conversações* quanto vale para os negócios das empresas aprender a obter essas informações tratar essas informações usar essas informações para desenvolver produtos,serviços e soluções ? *Clue Train manifesto
  14. 14. OLD MARKETING PRODUCT PACKAGING DISTRIBUTION CRM ADVERTISING CONSUMER
  15. 15. GÊNIO SOLITÁRIO Cientista sozinho
  16. 16. MODERN MARKETING PRODUCT PACKAGING DISTRIBUTION CRM ADVERTISING CONSUMER
  17. 17. Esta obra valeu-se do chamado crowdsourcing para contar com os insights e a colaboração de mais de 4 mil voluntários de todo o planeta e responder alguns questionamentos essenciais para as empresas e o uso que elas podem fazer do aprendizado e da inovação colaborativa.
  18. 18. isso [e mais coisas] nos leva à algumas questões...
  19. 19. O que deve ser feito para a empresa chegar lá?
  20. 20. Como sincronizar os processos ?
  21. 21. Como buscar as “zonas de lucro”?
  22. 22. Como promover a inovação e a criatividade?
  23. 23. segundo a pesquisadora de harvard Rosabeth Kanter
  24. 24. RT @RosabethKanter Five F's of the 21st @RosabethKanter Century Organization: (1) Focused, (2) Organization: Focused, Fast, Fast, (3) Flexible, (4) Friendly, and (5) Flexible, Friendly, Fun
  25. 25. Mas as empresas passam por estágios de desenvolvimento diferentes...
  26. 26. Modelo de evolução Crescimento A empresa inovadora A empresa flexível A empresa de qualidade A empresa eficiente Tempo Inovação é a grande demanda. Saltar fases é difícil ou até impossível.
  27. 27. e esse modelo ajuda a compreender o estágio de desenvolvi mento da empresa e planejar transições
  28. 28. na
  29. 29. o alto nível de competitividade exige eficiência, qualidade, flexibilidade, conectividade e inovação
  30. 30. o que obriga a ter performance
  31. 31. em cada uma das características das empresas Empresa eficiente Hierarquização e Especialização Comunicação e Empresa de qualidade Cooperação Empresa flexível Integração e / vs. Descentralização Participação e Empresa inovadora “Democratização”
  32. 32. Pra que?
  33. 33. ...para... Perpetuar Crescer Sobreviver Para criar vantagens temporárias, “ZONAS DE LUCRO”, que a concorrência se encarregará de decretar o fim delas. Quanto mais próximo do monopólio, melhor. Trata-se de uma Estratégia Única: Fazer e vender o que a concorrência ainda não sabe fazer (sempre por pouco tempo).
  34. 34. e quando inovar? quando inovar? Quando o efeito da comoditização corroer as margens de lucro Quando fazer o que sempre foi feito, não mais trouxer resultado Quando a imagem de marca estiver associada ao passado Quando os clientes não escolherem a sua empresa entre as suas preferidas Quando a tática de curto prazo sucumbir à estratégia e a visão de futuro Quando não há mais como viver, sem fazer esse esforço
  35. 35. então, se entre as principais dificuldades apontadas pelas empresas na pesquisa do Sebrae está o neja mento
  36. 36. está na hora de aprender a incorporar a capacidade de Inovar para juntar-se a empresas que: São líderes ou almejam a liderança. Atuam em mercados instáveis, em mudança acelerada e com muitas indefinições. Buscam estabelecer padrões de indústria ou interferir decisivamente na configuração da indústria. Buscam desenvolver sistematicamente novas oportunidades de negócio, alavancando as competências existentes, não se limitando a ‘ortodoxias’ e ‘regras de mercado.’ Querem implantar um processo de inovação que gere um fluxo permanente de idéias , experiências e negócios, diminuindo os ‘vales’ entre receitas advindas de ‘sucessos temporários’.
  37. 37. já houve até premiação pra isso...
  38. 38. Na verdade elas enxergam o mundo diferente...
  39. 39. Será que é uma moça ou uma senhora?
  40. 40. As setas apontam para o centro ou para fora?
  41. 41. Será que é um sapo ou um cavalo
  42. 42. Homem tocando instrumento ou rosto de moça?
  43. 43. Será que é um índio ou um esquimó?
  44. 44. Elas pensam DIFERENTE...
  45. 45. e você, pensa diferente?
  46. 46. Exercite sua mente: O jogo dos copos Seis copos estão alinhados, sendo que os três primeiros estão cheios de suco e os outros três estão vazios. O desafio: arrumar os copos de modo que os copos cheios e vazios se alternem. Contudo, você deve fazer isto movimentando apenas um único copo.
  47. 47. Solução para Jogo dos copos Pegue o segundo copo cheio, despeje seu conteúdo no quinto copo (contando da esquerda para a direita) e retorne o copo 2 ao seu lugar.
  48. 48. Se vc conseguiu,muito bom! Se vc não conseguiu solucionar este desafio, foi porque, inconscientemente, você criou uma regra que não existe: não se pode mexer no conteúdo do copo. Este é um tipo de bloqueio mental muito comum: suposições criadas por nossa mente sobre como as coisas devem ser.
  49. 49. simples, NÃO?
  50. 50. pode ser...
  51. 51. se investir no P&D da mente .... e se, auto-educar
  52. 52. Transforme o negócio da sua vida e a vida do seu negócio.
  53. 53. inércia mesmice [a fraqueza dos modelos mentais ]
  54. 54. o livro é um antídoto (1) contra a inércia organizacional... ...que é um tipo de resistência à mudança provocada por normas e procedimentos internos
  55. 55. o livro é um antídoto (2) contra a mesmice organizacional... ... relaciona-se à tendência de reproduzir soluções usadas com sucesso no passado, mesmo que não sejam mais válidas para as condições atuais
  56. 56. Nós estamos cercados de suposições a respeito de porque certas coisas existem e de como funcionam. Acostumamos-nos a aceitar e a não questionar estas suposições. Na verdade, temos grande dificuldade de enxergar e reconhecê-las. Com muita freqüência, elas são invocadas como razões e justificativas para que as coisas sejam mantidas como estão, imutáveis.
  57. 57. e há exemplos de quem já venceu!
  58. 58. Sample Lab •Loja de amostras onde o cliente testa os produtos expostos. •Clientes pagam mensalidades para ter acesso aos produtos. •Fabricantes pagam para expor seus produtos e para receber o feedback dos consumidores. •A Sample Lab chega a atrair 700 visitantes por dia.
  59. 59. SAC por SMS Serviço gratuito tem como objetivo esclarecer dúvidas, sugestões e críticas para o consumidor em qualquer momento. Fonte: http://www.proxxima.com.br
  60. 60. a empresa sintonizou as características dos automóveis com o gosto dos clientes A companhia sintonizou as características dos automóveis com o gosto dos clientes.
  61. 61. Membros Zipcar podem rapidamente fazer uma reserva, escolhendo os carros que estão mais próximos de sua localização. O cliente vai até a localização do carro reservado e realiza seus Zipcards na frente de um decalque especial que fica na janela. Somente após a validação do sistema que as portas são destravas e é permitido a ignição. O membro usa o automóvel e o devolve para o mesmo local. Todas as informações são enviadas para os servidores do Zipcar e para a conta do cliente que é automaticamente cobrado. At&t
  62. 62. A Zipcar está revolucionando as locações de veículos nos EUA fazendo o avesso da concorrência. (Istoé Dinheiro) Foi uma inovação ousada. Como se trata de um público que as estatísticas revelam ser de maior risco, quase nenhuma locadora de automóveis entrega carros para menores de 21 anos, e quem tem menos de 25 geralmente tem de pagar uma tarifa mais alta. Para viabilizar a iniciativa, a companhia negociou tarifas menores de seguro para jovens. Foram feitas parcerias com universidades para colocar carros nos estacionamentos dos cursos. Exame
  63. 63. App Store Apple “uma fábrica de nanopagamentos” nanopagamentos” O sucesso da App Store, da Apple, provou que as Fonte: http://latam.apple.com/pr/articulo/?id=1624&r=br pessoas estão dispostas a pagar pequenas quantias por bens digitais ou serviços na Web. Em 05 de janeiro de 2010, a Apple® anunciou que seus consumidores fizeram mais de 3 bilhões de downloads de aplicativos, foram baixados de seu site, por preços entre U$ 0,99 e 4,99.
  64. 64. E vem + novas experiências: Realidade Aumentada A realidade aumentada proporciona uma nova forma de visualizar imagens. Fonte: http://menke.tumblr.com/
  65. 65. Segundo ato.
  66. 66. PERCEPÇÃO . Mercado Produto
  67. 67. Os papéis mudam • Gerenciadores são planejadores – Barreiras à inovação estão fora da organização – Business plan formal e foco no lucro de curto prazo – Mudanças lentas nos processos e nas estruturas • Líderes são arquitetos – Visões de longo prazo e projeção de demanda de um futuro incerto – Capacidade individual de inovação e criatividade coletiva – Criação de um ambiente favorável à inovação – Cultura para criar e manter a inovação – Capacitação contínua dos indivíduos a serem inovadores Fonte: Leadership for innovation, Chartered Insurance Institute F. Risso e K. Santos /Sem. de alunos, Ceag, FGV-EAESP , 2009
  68. 68. Redefine-se o conceito de Valor BENEFÍCIO VALOR = + Experiência de Compra CUSTO NO PROCESSO DE SELEÇÃO: Prod A Consumidor compara produtos /serviços concorrentes Prod B É extremamente exigente nessa Prod C avaliação Prod D Escolhe a opção que lhe oferece a melhor Equação de Valor ou Melhor Benefício / Custo Escolhe opção que oferece melhor Experiência de Compra
  69. 69. Incorpora-se na equação do valor a ideia de Valor Sustentável BENEFÍCIO VALOR = x Efeitos sociambientais CUSTO NO PROCESSO DE SELEÇÃO HOJE: NO PROCESSO DE SELEÇÃO Consumidor compara produtos FUTURO: /serviços concorrentes Consumidor compara produtos É extremamente exigente nessa considerando os efeitos no avaliação ecossistema Escolhe a opção que lhe oferece a Considera matéria prima naturais melhor Equação de Valor ou combustíveis fósseis e uso eficiente dos recursos Melhor Benefício / Custo Escolhe a opção que lhe oferece a Escolhe opção que oferece melhor melhor Equação de Valor Experiência de Compra Sustentável Escolhe a opção que oferece melhor relacionamento mais transparente com a empresa
  70. 70. e a inovação aberta faz crescer a gestão em importância e complexidade Características Nesse conceito, outras companhia capazes de internalizar as inovações desenvolvidas, podem patenteá-las, criando uma situação em que todos saem ganhando Da mesma forma, a empresa pode patentear inovações desenvolvidas por outras empresas ou laboratórios de pesquisas Esse novo conceito cria novas oportunidades e novos desafios O conceito de “ Open Innovation” se baseia na utilização de caminhos internos ou externos para avançar no de desenvolvimento de inovações Fonte: Henry Chesbrough
  71. 71. o novo modelo tem vantagens: ele “cria furos” no funil da inovação Other firm´s market Our new Licence, spin market out, divest Internal technology base Internal/external Our current venture handling market External technology insourcing Henry Chesbrough, 2004 External technology base
  72. 72. Interessante saber... Sanford, Linda. 2006. Building an Innovation Company for the 21st Century. MIT-IBM Innovation
  73. 73. Então vc não precisa desenvolver soluções sozinho: custa caro, precisa de pessoas qualificadas e leva tempo....
  74. 74. As empresas têm adotado um modelo fechado de inovação Características O Modelo fechado de inovação foi o que prevaleceu durante quase todo o século XX Nesse modelo, as empresas alcançavam vantagens competitivas investindo em grandes laboratórios de P&D Essa integração vertical da atividade de P&D indicava que empresas que não poderiam arcar com esses investimentos ficariam em desvantagem No modelo fechado as vantagens competitivas eram alcançadas com investimentos em grandes laboratórios de P&D e todas as inovações sendo desenvolvidas internamente Fonte: H. Chesbrough
  75. 75. é preciso estar atento para não se orientar pelo produto, mas pelo mercado!!!
  76. 76. lembrando que é tempo de...
  77. 77. Colaboração
  78. 78. Twitter, Facebook e MySpace redes sociais usadas pelas empresas para ganharem mais fidelidade e transparência com clientes, para entender as reais necessidades do seu público e tornando idéias de seus clientes e colaboradores em insumos para o desenvolvimento de inovações.
  79. 79. O My Starbucks Ideas é um projeto interativo da Starbucks que pede a ajuda dos clientes para definir o futuro da empresa. A empresa obteve mais de Através do site, qualquer um pode sugerir idéias, votar nas 70 mil sugestões melhores e discutir com outros consumidores as melhores de como melhorar. propostas. As idéias são organizadas em categorias, ranqueadas através da votação popular e acumulam pontos. Os comentários de cada proposta também são abertos, e muitas contam com uma participação massiva do público. A Starbucks colocou uma equipe chamada “Idea Partners” para se dedicar a análise das idéias. São funcionários de diversas áreas da empresa, incluindo Brad Stevens, vice- presidente de marketing, que decidem, comentam e respondem individualmente cada proposta no blog do projeto. Fonte: brainstorm9
  80. 80. O website 3M Inovação foi desenhado com objetivo de apresentar cases, conceitos e materiais sobre criatividade, além da história da inovação no Brasil e no mundo. Dentro do espaço de downloads, os internautas terão à disposição uma lista de documentos, tais como os 10 mandamentos da inovação, a cultura de inovação da empresa e arquivos sobre inovação sustentável. Fonte: www.baguete.com.br
  81. 81. A IBM é uma empresa global com quase 400.000 funcionários em cerca de 200 países e pelo menos um terço trabalha remotamente. Como colocar esta massa de pessoas em contato, trocando idéias e compartilhando informações e experiências? A solução é social computing! Os funcionários da IBM, no mundo todo usam ferramentas de redes sociais intensamente, como uma rede social interna chamada Beehive, mas além disso é comum o uso de redes externas, como Orkut, Face book, Linkedin e Twitter . Atualmente existem mais de 10.000 blogs internos e cerca de 15.000 WikiCentral. JAM - brainstorming virtual Os funcionários participaram proativamente da definição dos valores da empresa que são: a) Dedication to every client’s success b) Innovation that matters, for our company and the world c) Trust and responsability in all relationships. Fonte: IBM
  82. 82. e isso está ao alcance de todos...
  83. 83. Você conhece o Mc Donald’s? Donald’s? Provavelmente. Mas, e o Mc Favela?
  84. 84. Atua em duas favelas de São Paulo
  85. 85. Duas lanchonetes fazem sucesso nas favelas de Heliópolis e Pantanal, os Mcfavela. Elas são a versão “acessível” do Mc Donald’s para os moradores da periferia. Cardápio McLarica deixa qualquer um satisfeito R$ 5,00 McQualquerCoisa e fome depois R$ 9,00 McPicanha "Pode Pá que é Diretoria” R$ 7,80 Porções Frango à passarinho R$ 6,00 Mandioca c/ Jabá R$ 8,00 Bebidas Limonada gelada R$ 1,00 Fonte: UOL
  86. 86. O McFavela em Heliópolis existe há dez anos, mas foi obrigado a mudar de nome e de identidade visual por exigência do McDonald´s. “Eles tem inveja. Olharam que tem gente ganhando dinheiro na favela e foram para a Justiça. É palhaçada proibirem um nome da hora como esse", afirma o cliente Jefferson Sousa “O nome é uma crítica ao McDonald´s, não à comunidade.” Carlos, dono da lanchonete de na favela do Pantanal. Fonte: UOL
  87. 87. o mundo está dferente...
  88. 88. Gartner: as maiores tendências de TI para 2010
  89. 89. Dez tendências ++
  90. 90. Aplicações móveis - Até o final de 2010, mais de 1,2 bilhão de pessoas carregarão consigo dispositivos capazes de realizar transações comerciais móveis, proporcionando um ambiente rico para a convergência da mobilidade e da web. Computação Social (Social Computing) - Os trabalhadores não querem dois ambientes distintos para realizar seu trabalho – um para seus próprios produtos de trabalho (sejam pessoais ou em grupo) e outro para acessar informações “externas”. As organizações devem focar no uso de software social e de mídia social na organização e na participação e integração com comunidades externas patrocinadas pela empresa. Fonte: http://computerworld.uol.com.br
  91. 91. Modelo em que fornecedores entregam aos consumidores uma série de serviços baseados em nuvem. Os recursos do cloud não eliminam os custos das soluções de TI, mas os reorganiza e, em alguns casos, os reduz. TI pode viabilizar muitas “iniciativas verdes”, como gestão de documentos eletrônicos e redução de viagens com o uso de videoconferência. A TI também fornece ferramentas analíticas que a organização pode implementar para reduzir o consumo de energia no transporte de mercadorias ou em outras atividades de gestão das emissões de carbono. Fonte: http://computerworld.uol.com.br
  92. 92. Ferramentas e modelos analíticos Análises avançadas - devem ser adotados para maximizar os processos de negócio e a eficácia das decisões por meio da análise de resultados. Segurança – Tradicionalmente, o foco da segurança tem sido estabelecer um muro perimetral para manter os pessoas de fora da empresa, longe dela, mas ela evoluiu para monitorar atividades e identificar padrões que têm sido esquecidos pelos estrategistas de mercado. Fonte: http://computerworld.uol.com.br
  93. 93. Living Labs Prof William Mitchell, MIT, Boston, MediaLab, and School of Architecture and City Planning. Living Labs é uma metodologia de investigação para detectar, prototipar, validar e refinar soluções complexas em contextos múltiplos e envolventes da vida real . 1. Desenvolver serviços de mobilidade para os cidadãos em comunidades próximas de tecnologias de mercado. Foco nos processos centrados no utilizador, nas atividades de co-design e co-criação, nas parcerias público-privadas, e na interação entre produtores e utilizadores. 2. Desenvolver iniciativas industriais para validar novos serviços de mobilidade, num modelo centrado no utilizador real (Living Lab Finland Research Community e Public Projects of Dimes).
  94. 94. Living Labs http://www.amsterdamlivinglab.nl/
  95. 95. O crescimento mundial da Indústria de Pagamentos Móveis vai tornar os serviços cada vez mais acessíveis Segundo Gartner, o número de usuários mundiais deve crescer mais de 70% de 2008 para 2009. Para 2012 a previsão é superar os 190 milhões de usuários de pagamentos móveis. Como? Pequenos varejistas certificados atuarão como agências bancárias; Depósitos via lojas; Tranferência de dinheiro via lojas; Enviar dinheiro por SMS para quem não é registrado no sistema; Pagamento de contas, taxis… The Economist, The power of mobile money, 2009
  96. 96. Acesso Econômico Possível! Possível! • M-Payment pode alcançar clientes que não têm acesso às contas bancárias e aos cartões de crédito; – o rendimento de famílias quenianas que utilizam o M-Payment aumentou de 5-30%.
  97. 97. Interação entre TV e WEB: Com a migração de usuários da TV para a internet, a união entre ambas, com conteúdos complementares, é o caminho natural para a TV . Fonte: JWT intelligence
  98. 98. “100 coisas para se ver em 2010” JWT intelligence Todas estas macrotendências, e outras mais, que nos cercam e às nossas organizações, nos fazem pensar e, algumas delas, mais que outras, pode ter um maior impacto (positivo ou negativo) sobre nossas vidas, dentro e fora das organizações. O que é importante é que você se atente à elas e, se puder, crie um debate contínuo com suas equipes, para chegar, por consenso é sempre mais rico, sobre as mais importantes que poderão afetar os seus negócios. Fonte: http://www.moysessimantob.com.br
  99. 99. É preciso criar seu próprio radar de tendências
  100. 100. O RADAR AMBIENTAL DA EMPRESA Ao buscar o consenso sobre quais são as principais forças de impacto, procure agrupá- agrupá-las conforme as “famílias” de forças macroambientais. macroambientais.
  101. 101. e neste tipo DE negócio
  102. 102. qq microempresário pode ter blog na plataforma livre
  103. 103. OPEN SOURCE BLOG
  104. 104. escrevo porque os os escritos permanecem
  105. 105. e isso nos leva a aprender a ouvir… Vejamos alguns dados de pesquisa do Prof. Gustavo Borba/ UNISINOS
  106. 106. converse
  107. 107. blog.marca.converse
  108. 108. .adidas running.
  109. 109. bibi
  110. 110. torcida.reebok
  111. 111. Terceiro ato.
  112. 112. PERCEPÇÃO . Mercado Produto
  113. 113. experience.design commodity mercadoria serviço experiência .chamamos de design estratégico um modo de agir que opera sobre todo esse conjunto simultaneamente, que por fim configura a oferta completa de uma empresa.
  114. 114. .masserati. .personalização como experiência .produto, serviço e comunicação alinhados .configuração masserati
  115. 115. Ficando por dentro de quem tem se esforçado.. .
  116. 116. Processo de Inovação Compreender o mercado, cliente, tecnologias e restrições (que serão depois desafiadas) Observar pessoas em situações reais, o que as confunde, do que gostam/odeiam e necessidades não atendidas(latentes) Visualizar conceitos e clientes. Fase mais intensa em brainstorms. Desenho da experiência do cliente em quadrinhos. Prototipação Avaliar e refinar os protótipos em iterações rápidas, sem se fixar nos primeiros Implementar o novo conceito para comercialização
  117. 117. Lembram-se disso... Mas, só! ...3% Informações de Mercado ???
  118. 118. 1º lugar: Compreender o mercado, cliente, tecnologias e restrições (que serão depois desafiadas)
  119. 119. assim, planejar a inovação é planejar o (seu) processo de aprendizagem (e de sua empresa)...
  120. 120. RESUMINDO ATÉ AQUI...
  121. 121. FAZER DIFERENTE...
  122. 122. é reduzir o ciclo de um projeto avaliação formação da contínua de memória técnica equipe-base desempenho Fase zero Fase um Fase dois Fase três Fase quatro Definição do foco estratégico Prospecção Desenvolvi- Mobilização e Execução Desmobiliza- mento da planejamento ção proposta mercados oportunidades proposta planejamento obra entregue empreen- clientes identificadas aprovada realizado e dimento objetivos internamente e equipe concluído metas pelo cliente preparada exemplo: obras de infra-estrutura
  123. 123. e lembrando que...
  124. 124. RT @RosabethKanter Five F's of the 21st @RosabethKanter Century Organization: (1) Focused, (2) Organization: Focused, Fast, Fast, (3) Flexible, (4) Friendly, and (5) Flexible, Friendly, Fun
  125. 125. Liberdade!
  126. 126. Google
  127. 127. Facebook
  128. 128. Mobilidade!
  129. 129. PLANEJE
  130. 130. é ler o ambiente externo Até que ponto lemos o macro ambiente brasileiro com precisão?
  131. 131. Construção de cenários [de simples a complexos] O Ambiente de Negócios Ambiente Global • Economia • Tecnologia • Cultura Ambiente de Mercado • Consumidores • Competidores • Fornecedores Ambiente da Empresa • Produção • Distribuição • Comunicação SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
  132. 132. As Variáveis O ambiente da empresa CLIENTES RESPONSABILIDADE <Conformidade da Distribuição> <Conformidade dos FINANÇAS Imagem Produtos e Serviços> Conformid pública Valor Ec Vendas da ade social Valor Percebido Empresa onômico <Produti pelo Mercado Satisfação Conformid vidade> Conform ade da Co de Clientes Custos da idade A municação Conformida mbiental Empresa de do Preço <Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de Custo A com Clientes investimentos stratégico> mbiental Geração Conhecim de Idéias ento e Ha bilidades <Capital Novos p rodutos Investim entos INOVAÇÃO Intelectual> Flexibil PESSOAS Compet idade Conformidad <Custo A Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental> ências os e Serviços Contínua dos Processos Cultura Org Conformidad Conformid Satisfação Produti e dos Proces Eficiência ade da Di anizacional das Pessoas sos Críticos operacional vidade stribuição Políticas d e Incentivo Relacioname <Modelo E nto com Forn Quali Perfil da stratégico> ecedores dade Liderança Ambiente Or <Satisfação <Relaciona PROCESSOS mento com ganizacional Capital das Pessoas> Clientes> Modelo Intelectual Estratégico Tecnologia e ORGANIZAÇÃO Sistemas de informação SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
  133. 133. O ambiente da empresa As Variáveis O ambiente de mercado Vendas dos Mercado Concorrentes Concorrente Instalado s no Mercado Mercado Demanda de Potencial mercado <Conformidade <Conformidade dos da Distribuição> Atratividade Imagem Produtos e Serviços> do Mercado Conformid pública Valor Ec Perfil do C Vendas da ade social Valor Percebido Empresa onômico onsumidor <Produti pelo Mercado Satisfação Conformid vidade> Conform ade da Co de Clientes Custos da idade A municação Conformida mbiental Empresa de do Preço Forneced <Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de Custo A com Clientes investimentos capital stratégico> mbiental Geração Conhecim de Idéias ento e Ha <Capital Novos p Investim Relacionam bilidades rodutos entos ento com Int Intelectual> Flexibil idade ermediários Conformidad <Custo A Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental> ências os e Serviços Contínua dos Processos Cultura Org Conformidad Conformid Satisfação Produti e dos Proces Eficiência ade da Di anizacional das Pessoas sos Críticos operacional vidade stribuição Políticas d Geografia <Concorrentes e Incentivo do Mercado Relacioname <Modelo E no Mercado> nto com Forn Quali Perfil da stratégico> ecedores dade Liderança <Satisfação <Relaciona Ambiente Or mento com das Pessoas> Espaço G ganizacional Capital Clientes> eográfico Modelo Intelectual Estratégico Tecnologia e Estrutura Sistemas de Fornece Competitiva informação <Mercado dores de Mercado Potencial>
  134. 134. O ambiente da empresa O ambiente de mercado As Variáveis O ambiente global Macro Estrutura <Macro Macro Estrutura Estrutura dos Política Estrutura Econômica Mercados Estrutura Global Vendas dos Globais Social> da Demanda Mercado Concorrentes Concorrente Instalado s no Mercado Mercado Uso dos Padrões Demanda de Potencial Mercado de Recursos Globais do mercado <Conformidade Naturais Mercado <Conformidade dos Capitais da Distribuição> Atratividade Imagem Produtos e Serviços> do Mercado Conformid pública Valor Ec Perfil do C Vendas da ade social Valor Percebido Empresa onômico onsumidor <Produti Regulamen pelo Mercado Satisfação tações Inter Conformid vidade> nacionais Conform ade da Co de Clientes Custos da idade A municação Conformida Recursos mbiental Empresa de do Preço Produtivos Forneced Mudanças T <Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de ecnológicas <Macro Custo A com Clientes investimentos capital Estrutura stratégico> mbiental Econômica> Geração Conhecim de Idéias ento e Ha <Capital Novos p Investim Relacionam bilidades rodutos entos ento com Int Educação Intelectual> Flexibil idade ermediários Difusão da Força de Conformidad <Custo A Tecnológica Trabalho Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental> ências os e Serviços Contínua dos Processos <Recursos Cultura Org Conformidad Conformid <Macro Satisfação Produti e dos Proces Produtivos> Estrutura Eficiência ade da Di anizacional das Pessoas sos Críticos Social> operacional vidade stribuição Políticas d Geografia <Concorrentes e Incentivo do Mercado Relacioname <Modelo E no Mercado> nto com Forn Quali Perfil da stratégico> <Macro ecedores dade Estrutura Liderança Organização Política> <Satisfação <Relaciona Global da Ambiente Or mento com das Pessoas> Espaço G Produção <Organizaçã ganizacional Capital Clientes> eográfico Modelo Intelectual o Global da Estratégico Tecnologia e Produção> Estrutura Sistemas de Fornece Competitiva informação <Mercado dores <Macro Estrutura de Mercado Potencial> Econômica> Macro <Padrões Globais <Mudanças Estrutura <Macro Estrutura do Mercado> Tecnológicas> Social Econômica>
  135. 135. Inovação estruturada Fonte: Leadership and innovation, McKinsey Consulting
  136. 136. Lendo bem os 3 cenários acreditamos estar na direção certa....
  137. 137. nem todos concordam
  138. 138. 158
  139. 139. Quais serão os futuros problemas dos clientes?
  140. 140. Antecipe-se…crie um portfólio de soluções em busca de problemas Orgânica Mecanicista Inovação como processo Imagine Inovação como Capacidade Habilidades Ferramentas de Inovação de Inovação “Inovoduto” Medidas Processos de Inovação de Inovação
  141. 141. O drama da inovação é que nem sempre fazendo tudo certo, funciona mesmo...
  142. 142. Moysés Simantob moyses.simantob@fgv.br moyses.simantob@simantob.com.br http://twitter.com/moyses_simantob http://www.moysessimantob.com.br Tel: (11) 3297-0550 (11) 3256-5977

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