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Cyrela - Apresentação APIMEC - 2º Trimestre de 2006
- 1. Reunião APIMEC com Analistas e Investidores 2T06 “Apresentação do Processo de Incorporação Imobiliária” Setembro 2006
- 2. Equipe Cyrela Brazil Realty Antonio Fernando Guedes Diretor de Novos Negócios Cássio Mantelmacher Diretor de Terrenos George Zausner Diretor de Engenharia German Quiroga Diretor de Marketing Gilson Hochman Diretor de Vendas Luis Largman Diretor Financeiro e RI Nessim Sarfati Diretor de Lajes Corporativas Paulo Mota Diretor de Recursos Humanos Rafael Novellino Vice-Presidente do Conselho Saulo Lara Controle e Planejamento Financeiro Ubirajara Freitas Diretor de Incorporação 2
- 3. Agenda 1. Apresentação da Equipe Cyrela Brazil Realty 2. Processos: Aquisição do Terreno à Entrega do Produto Final 3. Resultados 1S06 3
- 4. Diretoria de Terrenos Processo de Estudo de Terreno Processo de Estudo de Terreno Negociação de Terrenos Via Permuta Negociação de Terrenos Via Permuta Características do Banco de Terreno Características do Banco de Terreno 4
- 5. Banco de Terrenos Banco de Terrenos Banco de Terrenos Banco de terrenos em áreas nobres do Rio de Janeiro e de São Paulo e em (milhões de m2 utilizáveis) 253 ,6 % nto: outras 4 cidades: cime 5,6 Cres 5,6 milhões m2 de área útil a construir 4,0 milhões m2 adicionados desde o IPO 1,6 Vendas Potenciais de R$ 15,5 bi Junho 05 Junho 06 Forma de Aquisição Forma de Aquisição Distribuição do Banco de Terrenos Distribuição do Banco de Terrenos Caixa Joint Venture* 15% 19% Minas Gerais Permuta 1% 85% Rio de Janeiro Interior SP <1% 57% São Paulo 22% * Presença em Sáo Paulo, Salvador, Santos e Porto Alegre Banco de terrenos corresponde a 5 anos em média Banco de terrenos corresponde a 5 anos em média 5
- 6. Diretoria de Incorporação Imobiliária Definição Inicial do Mix de Produtos Definição Inicial do Mix de Produtos Pesquisas Qualitativas e Quantitativas Pesquisas Qualitativas e Quantitativas Criação, Concepção e Legalização do Projeto Criação, Concepção e Legalização do Projeto Campanha Publicitária Campanha Publicitária Ponto de Venda Ponto de Venda 6
- 7. Diretoria de Vendas Parceiros de Vendas Parceiros de Vendas Estratégia de Vendas Estratégia de Vendas Nossos Diferenciais Nossos Diferenciais 7
- 8. Parceiros de Vendas Vendas Cyrela SP - 2006 Vendas Cyrela SP - 2006 Abyara 18% Outros 2% Seller 55% Lopes 25% A Seller representa 55% das Vendas da Cyrela em SP A Seller representa 55% das Vendas da Cyrela em SP 8
- 9. Estratégia de Vendas Estratégia de Estratégia de Estratégia de Estratégia de Lançamento Lançamento Sustentação Sustentação Volume inicial significativo Acompanhamento semanal Pesquisas de plantão Pesquisas de compradores Pesquisas de concorrência Análise do time interno Monitoramento Diário de Metas Monitoramento Diário de Metas 9
- 10. Nossos Diferenciais Gerenciamento de Vendas Visão de Produto Acompanhamento da Concorrência Treinamento constante Equipe própria de Vendas Fidelidade Melhor Custo Beneficio Eficiência Desenvolvimento de Pessoas Processo seletivo rigoroso Baixo Turnover (ao contrário do mercado) Canais não convencionais .com (Vendas On-Line) Cyrela & Cia (B2B) 10
- 11. Diretoria de Novos Negócios Parcerias Parcerias Diferencial das JV’S Diferencial das JV’S Expansão para Novos Mercados Expansão para Novos Mercados Segmento Econômico Segmento Econômico 11
- 12. Parcerias Por que buscar parcerias ? Acelerar o crescimento em outros mercados Entrar em segmentos nos quais a CBR ainda não atua Parceiros locais possuem conhecimentos específicos da região Expansão através de Joint Ventures ou Parcerias Pontuais Joint Ventures Iniciar empresa “ Zero Km” Aportar capital, expertise e escala para o crescimento da empresa Utilizar banco de terrenos do sócio Gestão é do parceiro Parâmetros de resultados padronizados Parcerias Pontuais Investimentos pontuais através de SPE´s Interação de conhecimento Escolha do parceiro Análise financeira / Idoneidade Atuação destacada na cidade ou no segmento de atuação Boa imagem perante os clientes em potencial Kit Expansão padronizado 12
- 13. Crescimento Via Diversificação Geográfica Entrada em 5 novas cidades por meio de JVs e parcerias Belo Horizonte, Salvador, Porto Alegre, Santos e Vitória 2 outras cidades em negociação Salvador Lider Lider Belo Horizonte Vitória Campinas São Paulo Rio de Janeiro Santos Porto Alegre Novas áreas de atuação Áreas de atuação da CBR 13
- 14. Potencial do Novos Mercados VGV Estimado Região Lançado 2005(*) (R$ milhões) Brasil 25.000 Cidades com potencial de Grande SP 10.000 crescimento e com indústrias fortes (petróleo, minério, etc) RJ Capital 2.500 RS 1.000 Nordeste: potencial turístico MG 800 ES 600 GO/DF 1.200 Nordeste 2.500 Outros 6.400 (*) Baseado em pesquisas internas 14
- 15. Acessando a Classe Média Baixa Criação de um divisão na CBR para atender ao mercado de classe média baixa JV com a Plano & Plano Time de administração talentoso Parcerias com outros players do segmento Lançamentos planejados para o segmento totalizam aproximadamente R$100 milhões em vendas potenciais em 2006 Mercado Mercado Classes Sociais no Brasil Classes Sociais no Brasil Imóveis com valor de venda até R$ 140mil Consumo (aprox. R$2.000/m²) A/B > 12 salários min 52% 19% Renda familiar entre R$ 4,5mil a R$7mil C 30% 4 – 12 salários min 28% Mercado pouco explorado pelas grandes empresas Redução da taxa de juros faz aumentar demanda < 4 salários min Financiamento a longo prazo para comprador – Via SFH D/E 51% 20% Será criada uma nova marca para atuar neste segmento 47 mn casas Fonte: Losango Segmento com o maior potencial de crescimento no longo prazo Segmento com o maior potencial de crescimento no longo prazo 15
- 16. Diretoria de Lajes Corporativas Emprendimentos Cyrela correspondem a 40% do Renda do Portfolio Renda do Portfolio mercado de Triple “A” Lajes Corporativas Aumentar o portfolio de renda com propriedades de Receitas de aluguéis de Alto Padrão e Novos Shoppings podem se tornar mais interessantes com a queda de juros R$ 20,3 milhões em 2005 Participações em Shopping Centers Estamos atentos ao Cenário Econômico e às oportunidades Receita de R$ 15,9 milhões em 2005 16
- 17. Diretoria de Engenharia CYRELA Construtora CYRELA Construtora Não é área de negócio, nem Centro de Resultado – Agrega Valor Suporte à viabilidade da Aquisição de Terreno e ao Processo de Incorporação / Produto Forte Gestão em Processos Monitoramento dos Indicadores em cada área/Segmento Controle de Qualidade / Assistência Técnica 17
- 18. Diretoria de Marketing Institucional Marca “CYRELA” Marca “CYRELA” Relacionamento com Cliente Relacionamento com Cliente Relacionamento com Imprensa Relacionamento com Imprensa Vendas PontoCom Vendas PontoCom 18
- 19. Diretoria de Recursos Humanos Estrutura Organizacional Estrutura Organizacional Comitês Comitês Programa de Stock Options Programa de Stock Options Programa de Trainees Programa de Trainees 19
- 20. Estrutura Organizacional Conselho de Administração Corporate Presidente Marketing Recursos Humanos Controle Planej. Financeiro TI RI Vice-Presidente Rio de Janeiro Desenv Desenv Lajes Corp / Novos Incorporação Construção Shopping Incorporação Construção Vendas Imobiliário Imobiliário Negócios Center Plano de Opções implementado em Maio de 2006 contempla todos os Diretores e 50% do Gerentes Cyrela tem o time mais preparado do Mercado Imobiliário Cyrela tem o time mais preparado do Mercado Imobiliário 20
- 21. Expansão para Atender o Crescimento Estrutura Organizacional Estrutura Organizacional Evolução do Headcount Evolução do Headcount Presidente Presidente 96 Diretor Diretor Gerente Gerente 231 190 202 Coordenador Coordenador 176 Operações Operações 2003 2004 2005 2006 SP RJ 21
- 22. Nosso Modelo de Desenvolvimento Construir uma Cultura Uma Organização mais de Desempenho Eficaz Desenvolver & Motivar Comunicação Pessoas 22
- 23. Modelo em que acreditamos .... Construir uma Cultura de Desempenho Área de RH como parceiro estratégico do negócio Temos obsessão pelo desenvolvimento de talentos Executivos devotam parte significativa de seu tempo e esforço no desenvolvimento de talentos (desde a contratação) O indivíduo é o responsável pelo seu desenvolvimento O feedback é meio fundamental para o desenvolvimento individual A empresa comunica de maneira eficaz Gestores lideram os processos de maneira efetiva O potencial de um indivíduo só é confirmado através dos seus resultados alcançados Desempenho é medido pelas competências profissionais E pela consecução de seus objetivos Remuneração altamente competitiva, situando o total cash entre a mediana e o Q3 de mercados relevantes. A MERITOCRACIA É O NOME DO JOGO 23
- 24. Pontos de Apoio Uma Organização mais Eficaz Cultura Organizacional (Valores, Missão e Visão) Estrutura Organizacional eficiente e capaz de suportar o crescimento COMOP / COMEX como foro de decisões estratégicas Revisão constante de Processos-Chave. Bem definidos, claros, comunicados e praticados adequadamente. Revisão permanente de Políticas Periódicas pesquisas de clima organizacional Revisão Anual de RH (HR strategic review) Talent Pool Sucessão JHP, HP... 24
- 25. Pontos de Apoio Desenvolver & Motivar Pessoas Investimento consistente em programas de L & D, específicos para suportar as mudanças esperadas Portfolio de L & D Planos de Desenvolvimento Individuais flexíveis e com uma perspectiva de evolução de 2 / 3 anos Habilidades e Competências definidas por função Gestores devem ter melhor capacidade de avaliar e serem avaliados de maneira consistente Comitês de Carreira – Talent Pool ARS - Atratividade, Retenção e Sucessão. Baixíssimo turnover voluntário: < 0,5% Prioridade para recrutamento interno Diálogo aberto e franco em relação ao seus resultados e seu desenvolvimento Programa de Qualidade de Vida (em desenvolvimento) Programa Trainee como elo inicial de alimentação da cadeia sucessória (6 mil candidatos em 2006) Postos-Chave vs. Pessoas-Chave 25
- 26. Política de Comunicação Ferramenta para a consolidação da estratégia de comunicação Comunicação Diretrizes da Política de Comunicação Interna Transmitir informações relevantes ao público alvo Construir e manter um relacionamento pró-ativo, transparente, ético, de credibilidade e de parceria com todos os colaboradores Padronizar os instrumentos institucionais de comunicação, levando-se em conta as necessidades estratégicas Comitês de Comunicação Manter sistema permanente de avaliação do fluxo de informação das ações empreendidas pela empresa e da satisfação dos colaboradores Fortalecer e consolidar a imagem de empresa junto aos colaboradores Definir e Manter canais adequados de comunicação com grupos de colaboradores previamente identificados e priorizados 26
- 27. Principais Números 1S06 27
- 28. Lançamentos VGV Lançado (R$ milhões) VGV Lançado (R$ milhões) .4% 73% + 27 +1 1.052 1,048 826 551 721 660 384 153 362 331 166 231 135 2004 2005 1S05 1S06 SP RJ MG 28
- 29. Excelente Histórico de Crescimento Vendas Contratadas – em R$ milhões Vendas Contratadas – em R$ milhões (1998 – 2005) (1998 – 2005) 983 Crescimento Crescimento 2002 -- 2005 2002 2005 807 51% 365 290 285 = 30% 211 A GR 5% 195 05 C 153 8 - 20 199 Mercados de CBR SP e RJ 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Fonte: Embraesp e Ademi Histórico de Crescimento Consistente de Vendas Contratadas Histórico de Crescimento Consistente de Vendas Contratadas 29
- 30. Pré-Vendas Contratadas 872 1S06 1S06 05% Por Segmento +1 Luxo 651 Médio-Alto 18% Médio 9% 425 73% 277 215 148 6 1S05 1S06 (R$ milhões) SP RJ MG 30
- 31. Receita de Vendas a Apropriar R$ milhões 2004 2005 2T06 Receita de Vendas a apropriar no Início do período 366,5 678,7 1.020,0 Vendas Líquidas reconhecidas no período 825,8 1.012,5 840,6 Receitas apropriadas no período (513,6) (671,2) (481,1) Receita de Vendas a apropriar no Final do período 678,7 1.020,0 1.379,4 Custo das unidades vendidas a apropriar (363,0) (521,1) (762,6) Despesas Comerciais (19,8) (21,0) (27,8) Lucro a apropriar (Resultados diferidos) 295,9 477,8 589,0 Percentual de Margem Bruta 46,5% 48,9% 44,7% 31
- 32. Destaques Financeiros Receita Líquida Receita Líquida Lucro Bruto Lucro Bruto (R$ milhões) (R$ milhões) (R$ milhões) (R$ milhões) 8% 319 R: 4 6,0% 689 : 43, CAG 6% GR % : 57, CA 2, 4 ento o: 4 scim ent 524 Cre 493 213 sci m 219 Cre 154 154 323 312 46,3% 49,1% 47,7% 44,4% 40,6% 2003 2004 2005 1S05 1S06 2003 2004 2005 1S05 1S06 Receita Líquida Lucro Bruto Margem Bruta EBITDA EBITDA Lucro Líquido Lucro Líquido (R$ milhões) (R$ milhões) (R$ milhões) (R$ milhões) R: 2 4 ,8 % 64, 9 % 3, 8 % CAG 158 nto: to: 7 cime 20, 7 % ci men 140 Cres 144 CAG R: 128 Cres 130 101 88 87 81 75 27,1% 31,3% 29,2% 26,4% 27,9% 18,6% 24,0% 26,8% 22,9% 15,5% 2003 2004 2005 1S05 1S06 2003 2004 2005 1S05 1S06 EBITDA Margem EBITDA Lucro Líquido Margem Líquida 32
- 33. Contato RI Cyrela Brazil Realty S.A. Empreendimentos e Participações Endereço: Av. Brigadeiro Faria Lima, nº 3.400, 10º Andar São Paulo - SP - Brazil CEP: 04538-132 Luis Largman Diretor Financeiro e de Relações com Investidores Fone: 55 (11) 4502-3153 Fax: 55 (11) 4502-3149 e-mail: ri@cyrela.com.br www.cyrela.com.br/ri O material exibido é uma apresentação de informações gerais de antecedentes da Cyrela Brazil Realty S.A. Empreendimentos e Participações na data da apresentação. Trata-se de informação resumida sem intenções de serem completas, que não devem ser consideradas por investidores potenciais como recomendação. Não fazemos nenhuma declaração nem damos nenhuma garantia quanto à correção, adequação ou abrangência das informações aqui apresentadas, que não devem ser usadas como base para decisões de investimento. Embora a CYRELA acredite que as expectativas e premissas contidas nas declarações e informações prospectivas sejam razoáveis e baseadas em dados atualmente disponíveis à sua administração, a CYRELA não pode garantir resultados ou acontecimentos futuros. A CYRELA isenta-se expressamente do dever de atualizar qualquer uma das declarações e informações prospectivas. 33