MONOGRAFIA CAIO ALCALAI - versão final4

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
ESCOLA POLITÉCNICA
DCC/NPPG
ESTUDO SOBRE A IMPORTÂNCIA DA ATIVIDADE DE LIÇÕES
APRENDIDAS NOS PROJETOS RELACIONADOS À COMPRAS
Caio Lellio Ricardi Alcalai
2015

ESTUDO SOBRE A IMPORTÂNCIA DA ATIVIDADE DE LIÇÕES APRENDIDAS
NOS PROJETOS RELACIONADOS Á COMPRAS
Monografia apresentada no curso de Pós-
Graduação em Gestão e Gerenciamento de
Projetos, da Escola Politécnica da Universidade
Federal do Rio de Janeiro.
Orientador
Giancarlo Tadeu Alcalai dos Anjos
Rio de Janeiro
Novembro / 2015

ii
Orientador
Giancarlo Tadeu Alcalai dos Anjos
Monografia submetida ao Curso de Pós-Graduação em Gestão e Gerenciamento de
Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ,
como parte dos requisitos necessários à obtenção de título de Especialista em
Gestão e Gerenciamento de Projetos.
Aprovado por:
_________________________________
_________________________________
_________________________________
Rio de Janeiro
Setembro / 2015

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CADASTRO DA MONOGRAFIA
Titulo:
ESTUDO SOBRE A IMPORTÂNCIA DA ATIVIDADE DE
LIÇÕES APRENDIDAS NOS PROJETOS RELACIONADOS Á
COMPRAS
Autor: Caio Lellio Ricardi Alcalai
Data: 09/2015
Local: RIO DE JANEIRO
Orientador: Giancarlo Tadeu Alcalai dos Anjos
Monografia: ESPECIALIZAÇÃO
Tipo de Curso:
PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
Universidade:
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO – ESCOLA
POLITÉCNICA
Departamento: DCC/NGGP
Qte. Páginas Tamanho da Folha: A4 (29,7cm)
Pré-Textual: 7
Textual: 40 Termos Chaves
Referências: 36-38 1. Lições Aprendidas
Apêndices: 0 2. Compras
Anexos: 3 3. Gestão de Conhecimento

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RESUMO
Resumo da Monografia submetida ao corpo docente do curso de Pós-Graduação em
Gestão e Gerenciamento de Projetos – Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ,
como parte dos requisitos necessários à obtenção de título de Especialista em Gestão e
Gerenciamento de Projetos.
O registro das lições aprendidas durante a gestão de projetos pode ser um aspecto
estratégico relevante para as empresas na competividade do mercado, uma vez que os
erros cometidos em projetos anteriores podem ser evitados e os acertos repetidos,
contribuindo para a qualidade na entrega do produto ou serviço e no cumprimento do
cronograma e dos custos estabelecidos para o projeto. O registro das lições aprendidas
adequadamente estruturado, assimilado, avaliado e disseminado na empresa deve fazer
parte das ativas organizações da empresa ou até mesmo do seu capital intelectual. Este
trabalho propõe um alinhamento das fases no processo de criação do conhecimento
organizacional com o processo de estruturação das lições aprendidas de projetos na área
de compras.
Termos-chave: Gestão do conhecimento
Gerenciamento de projetos
Lições aprendidas
Rio de Janeiro
Novembro / 2015

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DEDICATÓRIA
Dedico essa monografia as pessoas que sempre estão ao meu lado, me apoiando e
me suportando no meu dia-a-dia, tanto profissionalmente, como pessoalmente.

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AGRADECIMENTOS
Agradeço a minha família e a minha namorada por sempre me ajudarem em
momentos difíceis e me suportarem durante todo o curso. Agradeço aos professores que me
ajudaram no desenvolvimento desse trabalho de alguma forma para que pudesse atender a
demanda desejada. Agradeço também aos profissionais envolvidos no trabalho, que me
deram suporte no desenvolvimento dos pontos mais difíceis dessa monografia.

vii
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO 1
1.1. Apresentação do tema .....................................................................................1
1.2. Objetivo do trabalho .........................................................................................2
1.3. Justificativa ao trabalho....................................................................................3
1.4. Metodologia Empregada ..................................................................................4
1.5. Conteúdo dos capítulos....................................................................................5
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 6
2.1. Conceitos e Características básicos sobre Projetos ........................................6
2.2. O Ciclo de Vida de um Projeto .........................................................................7
2.3. Gestão de Conhecimento.................................................................................8
2.4. A Atividade de Lições Aprendidas..................................................................10
2.5. Modelo Sugerido para realizar a Atividade de Lições Aprendidas .................14
2.6. A Visão da área de Compras e as Características de seus Projetos .............17
3. DISCUSSÃO DO TEMA E RESULTADOS 21
3.1. Descrição do problema ..................................................................................21
3.2. Aspectos da importância da utilização das lições aprendidas em projetos de
compras.................................................................................................................27
3.3. Aspecto dos Resultados e lições aprendidas..Erro! Indicador não definido.8
3.4. Aspectos Gerais do Plano de Projetos em Qualidade segundo o PMI ..... Erro!
Indicador não definido.8
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS 33
REFERÊNCIAS 34
ANEXOS 39

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LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Custo da Descoberta do Erro..................................................................................4
Figura 2. Ciclo de um Projeto.................................................................................................6
Figura 3. Ciclo do Conhecimento..........................................................................................10
Figura 4. Fluxo de Lições de Aprendidas.............................................................................13
Figura 5. Ciclo de Lições Aprendidas...................................................................................13
Figura 6. Relatório de Lições Aprendidas Parte 1................................................................15
Figura 7. Relatório de Lições Aprendidas Parte 2................................................................15
Figura 8. Ligação da estratégia de compras com a estratégia da empresa........................18
Figura 9. Fluxo de Compras em Projetos.............................................................................20
Figura 10. Estrutura da Empresa..........................................................................................22
Figura 11. Estrutura de Projetos...........................................................................................22
Figura 12. Cronograma de Entrega dos Projetos.................................................................23
Figura 13. Fissura no Piso....................................................................................................24
Figura 14. Gasto Previsto x Gasto Real por Projeto.............................................................28
Figura 15. Gasto Previsto x Gasto Real Total......................................................................29
LISTA DE TABELAS
Tabela 1. Tabela do Planejamento do Projeto 1....................................................................23
Tabela 2. Novo Quadro do Planejamento do Projeto 1..........................................................26
Tabela 3. Quadro de Gastos com Erro de Compras..............................................................29
LISTA DE QUADROS
Quadro 1. Resultado da Pesquisa..........................................................................................11
Quadro 2. Perguntas para Reflexão ......................................................................................14

ix
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
PMBoK – Corpo de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Project Management
Body of Knowledge)
ISO - Organização Internacional de Normalização (International Organization for
Standardization).
TI – Tecnologia da informação

x
GLOSSÁRIO
EAP – É uma estrutura de árvore exaustiva, hierárquica, orientada as entregas que
precisam ser feitas para completar um projeto.
Stakeholders - significa público estratégico e descreve uma pessoa ou grupo que fez um
investimento ou tem ações ou interesse em uma empresa, negócio ou indústria.
Central Pacific Railroad - A Central Pacific Railroad é o nome da extinta empresa
ferroviária, cuja malha foi construída entre a Califórnia e o Utah, nos Estados Unidos,
fazendo parte da "Primeira Ferrovia Transcontinental"
RH - A sigla RH significa Recursos Humanos. Dentro de uma empresa, RH é o
departamento que tem a responsabilidade de seleção, contratação, treinamento,
remuneração, formação sobre higiene e segurança no trabalho, e estabelecimento de
toda a comunicação relativa aos funcionários da organização.
PMO - Um escritório de projetos (Project Management Office, PMO) é um corpo ou entidade
organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao
gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio.

1. INTRODUÇÃO
1.1. Apresentação do tema
Uma pesquisa da Robert Half do ano de 2012 (site 8) realizada em 12 países, com
cerca de 1.770 diretores de RH de empresas de vários ramos mostrou que os brasileiros
são os profissionais mais estressados do mundo, tendo como o maior motivo o acúmulo e
excesso de trabalho. A indicação dos profissionais para amenizar esse problema foi de
aumentar o trabalho em equipe, assim, podendo dividir as tarefas com um número maior de
pessoas, ou seja, descentralizando a responsabilidade e compartilhando conhecimento com
os demais envolvidos no processo.
Em outra pesquisa realizada pela International Stress Management Association (site
4) no Brasil, no ano de 2013, que busca entender o nível de stress e trabalhar
preventivamente, foi detectado que cerca 71% das 1.631 pessoas entrevistadas reclamam
de falta de tempo no trabalho, sendo que a porcentagem aumenta conforme o nível
hierárquico, ou seja, diretores e gerentes das empresas que participaram das entrevistas
são os que mais reclamam da falta de tempo no trabalho. Nesse ponto, é difícil dizer o que é
e o que não prioridade durante o dia de trabalho.
Nos tempos atuais, principalmente no Brasil, a pressa e a pressão para se entregar
um projeto ou alguma tarefa o quanto antes é grande, desse modo, a maioria dos
funcionários, sendo eles analistas ou diretores, esquecem ou simplesmente não arrumam
tempo para várias atividades importantes nos projetos e nas empresas, como o
mapeamento e realização das atividades de Lições Aprendidas. Pular essas etapas, não
dando a devida atenção a elas, pode gerar diversos problemas consequentes com perdas
financeiras.
A atividade de Lições Aprendidas é uma das ferramentas mais importantes para
gerar conhecimento e aprendizado em projetos e, por muitas vezes, é pouco utilizado. Tal
atividade pode literalmente salvar projetos atuais e futuros, uma vez quando bem feita pela
empresa. A busca para o entendimento de acertos e erros é fundamental em projetos para
que se possam gerar conhecimentos aos envolvidos. Essa ferramenta deve ser usada em
diversas áreas da empresa e projetos, de modo que o conhecimento não fique centralizado
em uma pessoa ou atividade.

2
O estudo de lições aprendidas são capazes de auxiliar o desenvolvimento e
implementação de projetos mais adequados às necessidades de um dado contexto
empresarial (PINTO JÚNIOR, 2009)
A área de compras, considerado hoje em dia um setor importante da empresa por ter
um giro financeiro muito alto, deve buscar se antecipar aos problemas da área para ganhar
uma vantagem no mercado. Segundo Baily (2000), a função de compras é um procedimento
na qual as organizações determinam os itens a serem comprados, identificando e
negociando com os fornecedores, firmando contratados, formulando ordens de compra e por
fim recebem e pagam os itens e/ou serviços. Hoje, essa área vai muito além do que
apenas a parte operacional, e já são considerados por muitos, uma área estratégica, na qual
ocorrem diversos projetos que podem mudar o rumo da organização.
A atividade de lições aprendidas tem sua importância para projetos e empresas,
principalmente aquelas que buscam ter uma vantagem financeira ou até mesmo um controle
maior de possíveis problemas. A área de compras já é considerada hoje uma parte
estratégica das empresas, e por ser uma área que gera gastos elevados, tem um giro
financeiro alto, e conseguir trabalhar pró ativamente para evitar gastos desnecessários ou
perdas monetárias, é uma grande vantagem.
O atual trabalho busca justamente apresentar os ganhos e benefícios em realizar a
atividade lições aprendidos na área de compras, focando em apresentar todo o contexto
teórico envolvido com o tema, tal como o gerenciamento ou gestão do conhecimento, e
dessa maneira, ilustrar como uma empresa pode perder muito quando não usado o
compartilhamento de conhecimentos entre projetos e a empresa.
1.2. Objetivo do trabalho
O objetivo do trabalho é realizar um estudo bibliográfico e apresentar um exemplo
das atividades de lições aprendidas relacionado com a área de compras, a fim de
demonstrar a real importância da atividade e entender como ela pode ser utilizada em
beneficio de projetos e empresas.

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1.3. Justificativa ao trabalho
Hoje em dia a atividade de lições aprendidas é um dos maiores desafios de uma
organização e de projetos (Fundação Vanzolini, 2013). O principal motivo disso está
relacionado aos reais aspectos considerados óbvios no entendimento sobre a atividade:
muitas organizações entendem que ela seja simplesmente os registros das principais ações
e decisões tomadas ao longo do desenvolvimento de um projeto. Outro grande erro é utilizar
essa ferramenta apenas ao final de um projeto, sendo que podemos encontrar
ensinamentos durante todo o projeto. Porém o erro mais comum é a não utilização dessa
atividade, principalmente pelo fato de muitas empresas não terem a preocupação em coletar
os dados necessários para realização da Atividade Aprendida.
A realidade é que os projetos buscam cada vez mais diminuir os gastos e riscos,
assim que trabalhar e focar nas áreas estratégicas vem sendo um objetivo para ter um
ganho mercadológico. Segundo o professor de Pós-Graduação da Ietec, Pedro Paulo Melo,
“a redução nas margens de lucro em um mercado acirrado é uma nova realidade para as
empresas. Garantir índices de lucratividade maiores exige redução de custos.”. Desse
modo, a área de compras foi integrada as consideradas áreas estratégicas da empresa, por
estar na interface com os fornecedores, assim podendo articular ações que envolvam os
fornecedores no esforço de tornar a empresa mais competitiva, além de pode influenciar o
desempenho de outras unidades da organização por meio de negociação dos melhores
preços, seleção dos melhores fornecedores, garantia de regularidade no suprimento de
matérias-primas e serviços, e cumprimento de prazos. Desse modo, buscar e utilizar
ferramentas para que a área de compras erre cada vez menos é essencial, e quando erros
que aconteçam sejam compartilhados entre todos. É com base nessa necessidade que a
ferramenta de lições aprendidas atua, e deve ser implementada na área de compras para
que os lucros sejam maximizados e os gastos diminuam. Por fim, o custo de um erro em
projetos pode ser alto dependendo do estágio que é descoberto, como visto na figura
abaixo. Trabalhar para não cometer erros, principalmente em projetos é grande desafio para
as empresas, e se uma vez que erros são cometidos eles devem ser repassados para
todos, para que o mesmo não se repita.

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Figura 1 – Custo da Descoberta do Erro
Fonte: Engholm Jr (2010)
Pode-se concluir que a importância em gerir os erros de projetos de forma
estruturada para que os mesmos não ocorram novamente é uma vantagem mercadológica
muito alta, principalmente quando utilizadas em projetos relacionados a compras, que
podem representar em valores altíssimos com grandes impactos para a organização. O
estudo da atividade de lições aprendidas é de suma importância para que seja
compreendido a melhor maneira de implementar tal atividade e gerar lucros em pró dos
projetos.
1.4. Metodologia Empregada
Para utilização desse trabalho foi utilizada a metodologia de analise teórica,
acrescida de um Estudo de um Caso baseado em fatos reais. A análise teórica baseou-se
na revisão de bibliografias disponíveis sobre o tema, podendo ser nacionais ou
internacionais, com o objetivo de justificar a importância da atividade de Lições Aprendidas.
A pesquisa e o estudo foram baseados na área de compras de uma empresa de grande
porte.

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1.5. Conteúdo dos capítulos
O capítulo um, intitulado “introdução” traz as perspectivas e aspectos da monografia,
apresentando o tema, o objetivo, a justificativa e a metodologia do trabalho, além de
descrever cada capítulo.
No capítulo dois, que está divido em outros seis subtítulos, serão apresentados os
fundamentos teóricos da monografia, onde os estudos os buscam entender onde está
localizada a atividade lições aprendidas nos conceitos de projetos, revendo assim por
estudos feitos sobre os conceitos básicos de projetos, o ciclo de vida de um projeto, a
gestão do conhecimento, a apresentação dos conceitos mais aprofundados da atividade de
lições aprendidas, e também um modelo que sirva de referência para tal atividade e por fim
a importância da área de compras para as empresas e projetos.
O terceiro capítulo busca apresentar um estudo de caso sobre uma empresa do setor
de construções que apresenta dificuldades após um erro na área de compras. Esse capítulo
está divido em cinco tópicos, sendo o primeiro apresenta uma pequena prévia sobre o
estudo de caso, o segundo onde realmente é passada a visão geral e a analise sobre o
problema do estudo, o terceiro falando sobre o relato da situação e por fim, a conclusão do
estudo de caso.
O quarto e último capítulo busca fazer uma relação final entre a atividade de lições
aprendidas com a área de compras, mostrando como realmente a atividade deve ser
utilizada e os benefícios expressados no trabalho. O autor também busca dar uma
recomendação sobre novos trabalhos baseados no apresentado.
Existe um campo ao final do trabalho dedicado às referências bibliográficas e aos
anexos, onde se pode encontrar o modelo de captação das lições aprendidas nos projetos.

6
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Conceitos e Características básicos sobre Projetos
Segundo o PMI (2013), o conceito de projetos é definido por ser um esforço
temporário, tendo começo, meio e fim, com o propósito de criar um produto, serviço ou
resultado exclusivo. Gido e Clements (2007) oferecem ainda a definição de projeto como
sendo um esforço para atingir um objetivo específico por meio de um conjunto de tarefas
inter-relacionadas e da utilização eficaz de recursos. A norma ISO 10006 também define um
projeto como “Um processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e
controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo
conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos” (ISO
10006, 2000).
Outra definição famosa no meio é a de Kerzner (2006), que define o projeto como um
empreendimento com objetivos bem definidos, que consome recursos e opera sob pressão
de prazos, custo e qualidade, conforme indicado na figura 2. (site 5)
Figura 2 – Ciclo de um Projeto
Fonte: Peixoto (2011)

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Em todos os conceitos apresentados, pode-se observar que existe similaridade nos
temas relacionados a tempo de um projeto, sendo bem definido e tendo como principal
característica a data exata de começo e fim. Por muitas vezes essa pressão pode levar os
gerentes de projetos a fazerem tudo de forma otimizada, pulando algumas etapas do
processo de gestão de um projeto, entre elas, a etapa de atividade de Lições Aprendidas.
Por volta de 1870, a empresa americana Central Pacific Railroad 3 começou a
construção da estrada de ferro transcontinental. Foi nesse momento que os líderes dos
negócios se depararam com a difícil tarefa de gerir atividades com um grande número de
funcionários, montagem com a quantidade de matéria-prima não definida e tendo que
cumprir prazos de entrega. Para muitos, foi Nessa época que surgiu o primeiro grande
trabalho relacionado com gestão de projetos.
No século XX, Frederick Taylor (1856) iniciou seus estudos de forma mais detalhada
sobre as sequências do trabalho. Ele aplicou o raciocínio científico para mostrar que o
trabalho pode ser analisado e melhorado suas partes elementares, assim desenvolvendo
sua teoria nas atividades encontradas na indústria de aço. Foi nesse momento que houve a
primeira aparição da Atividade de Lições Aprendidas, pois antes de Taylor os erros só eram
levados como benefício para os funcionários que estavam diretamente ligados a atividade -
não havia compartilhamento dessas atividades com os outros.
Podemos observar que a atividade de Lições Aprendidas está diretamente
relacionada a projetos desde seu inicio, mesmo que involuntário, uma vez que tanto erros
como acertos podem gerar uma base de dados voltada para o aprendizado da empresa e de
seus funcionários. Ser proativo, analisar possíveis erros e saber qual caminho tomar em
novos projetos com base em antigos é algo que deve ser destacado por Gerentes de
Projetos.
2.2 O Ciclo de Vida de um Projeto
Como podemos ver no anexo 2, o ciclo de vida de um projeto consiste em cinco
fases que geralmente são sequenciais e que às vezes se sobrepõem, cujo nome e número
são determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle das organizações
envolvidas, a natureza do projeto em si e sua área de aplicação PMI (2013). Genericamente,
o ciclo de vida de um projeto pode ser dividido nas seguintes fases (VARGAS, 2009):
1. Iniciação;
2. Planejamento;

8
3. Execução;
4. Monitoramento e controle;
5. Encerramento.
O conhecimento em gerenciamento de projetos é composto de nove áreas. Segundo
Vargas (2009) são abordados 47 processos inter-relacionados e divididos em nove áreas:
1. Gerenciamento da Integração;
2. Gerenciamento de Escopo;
3. Gerenciamento de Tempo;
4. Gerenciamento de Custos;
5. Gerenciamento de Qualidade
6. Gerenciamento das Aquisições;
7. Gerenciamento de Recursos Humanos;
8. Gerenciamento das Comunicações;
9. Gerenciamento de Riscos.
Dentro desses conceitos, pode-se afirmar que a atividade de Lições Aprendidas está
situada, normalmente, na fase de encerramento de um projeto, que é quando a execução
dos trabalhos é avaliada, os documentos do projeto são encerrados e todas as falhas
ocorridas durante o projeto são discutidas e analisadas para que erros similares não
ocorram em novos projetos, assim como novas práticas e melhorias são levadas adiante.
De modo geral a atividade Lições Aprendidas pode ser englobada em várias áreas
de conhecimento, principalmente em Riscos, visto que é a principal gestão com âmbito de
garantir que erros não ocorram durante o projeto.
2.3 Gestão de Conhecimento
De todo o conhecimento que existe dento de uma empresa ou projeto, uma grande
parte está armazenada na cabeça das pessoas em forma de experiência, estudo ou até
mesmo em algum registro pessoal. A outra pequena parte do conhecimento é o que
realmente está armazenado de forma estruturada para as empresas ou projetos. Dessa
maneira, a Gestão do Conhecimento é fundamental para trabalhar de modo eficiente o
conhecimento dos funcionários em prol da empresa (ou projeto).

9
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), existe uma correlação entre informação e
conhecimento, sendo que a informação é um fluxo de mensagens, enquanto o
conhecimento é criado por esse próprio fluxo de informação, ancorado nas crenças e
compromissos de seu detentor. Pode-se interpretar que o conhecimento pode ser repassado
de uma pessoa para outra, gerando uma rede de conhecimento. Exemplificando, se uma
pessoa tem um conhecimento em uma determinada atividade de um projeto, ela pode
treinar outra para assumir essas tarefas, transferindo seu conhecimento.
Para Barclay e Murray (1997), gestão do conhecimento é uma atividade de negócios
com dois aspectos básicos. De um lado, trata o componente de conhecimento das
atividades de negócios explicitamente como um fator de negócios refletido na estratégia,
política e prática em todos os níveis da empresa e, por outro lado, estabelece uma ligação
direta entre as bases intelectuais da empresa – explícitas (codificada) e tácitas (“Know-how”
pessoal) – e os resultados alcançados.
Por muitas vezes a Gestão de conhecimento não é realizada de forma eficiente
dentro das empresas. Segundo Goes e Barros (2012), em um estudo realizado pela
Internacional Data Corp (IDC), demonstram que cerca de 31,5 bilhões de dólares são
perdidos por falhas no compartilhamento de conhecimentos, considerando apenas as
empresas na lista da Fortune 500 (as 500 maiores corporações do mundo).
De acordo com Teixeira Filho (2000), a gestão de conhecimento tem como principal
característica a aplicação à competitividade, e sobre essa ótica de conseguir ganhar uma
vantagem no mercado é de fundamental importância que a Gestão de Conhecimento seja
bem implementada e gerida em projetos e empresas. Essa é uma questão que deve ser
levada em conta, principalmente em grandes projetos, onde o número de funcionários pode
ajudar no alcance de resultados expressivos.
Gattoni (2004) garante ainda que a gestão do conhecimento é um processo gerencial
de ativos intelectuais da organização e projetos que deve estar relacionada à direção
estratégica da organização, assim, oferecendo um ambiente adequado tecnologicamente
para automatizar os processos relacionados a essa gestão, entendendo que para a
implementação dessa nova cultura é necessário uma disciplina organizacional que promova
e suporte o compartilhamento do conhecimento, partindo do principio que há colaboração
entre os indivíduos e seus respectivos gestores, focando sempre em novas inovações.
Desse modo, a gestão de conhecimento é uma maneira de aproveitar e compartilhar
ao máximo o conhecimento de todos na empresa. A boa gestão desse tema é muito
importante tanto em empresas como nos projetos, já a falta dessa atividade pode gerar uma

10
perda enorme de informações no meio, afetando diretamente os processos e atividades
realizados.
Na figura 4 desenvolvida por Barthès (2004) pode-se observar um resumo de como é
o ciclo da gestão de conhecimento. (Site 9)
Figura 3 – Ciclo do Conhecimento
Fonte: Luiz Carlos de Almeida e Ozir Francisco de Andrade Zotto
2.4 A Atividade de Lições Aprendidas
A fim de demonstrar os fatores que levam ao sucesso ou ao fracasso em projetos, a
The Standish Group (site 6) buscou realizar uma pesquisa denominada de “Estudo de
Caos”. Esse estudo foi divido em três partes:
1. Projetos de sucesso: que foram completados no tempo e orçamento, com todas
as características e funções.
2. Projetos contestados: foram concluídos, mas excederam o custo, tempo, e/ou
falta de características e funções que foram originalmente especificadas.
3. Projetos Fracassados: Estes foram abandonados ou cancelados em algum ponto
e tornou-se assim perda total.
Desse modo a pesquisa buscou revelar as principais causas de cada ponto,
especificando os principais no quadro 1 abaixo:

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Quadro 1 – Resultado da Pesquisa
Fonte: THE STANDISH GROUP (1994)
Como visto no quadro, em todos os pontos (sucesso, contestados ou fracassados) a
questão sobre o envolvimento do usuário é citado como a principal causa. Como já dito
antes, a gestão do conhecimento é muito importante para a empresa e repassar essa
informação é mais importante ainda, e é nesse momento que a atividade de lições
aprendidas deve ser introduzida em um projeto, ou em uam empresa.
Relacionado à Gestão de Conhecimento, a Atividade de Gestão de Lições
Aprendidas se torna uma atividade de alto valor. Segundo Milestone (2009), a Atividade de
Lições Aprendidas é uma narrativa que explicita os conhecimentos ou um entendimento
adquirido através de uma experiência, podendo ser positiva ou negativa, relatando o que era
esperando e o que realmente ocorreu, demonstrando assim os fatores responsáveis e o que
se pode aprender com a situação. Dessa maneira, o objetivo é, literalmente, aprender com
erros e acertos realizados e assim, trabalhando pró-ativamente, prevenindo futuras perdas
ou até mesmo melhorando as atividades e processos realizados.
O PMI (2013) define a atividade como o conhecimento adquirido durante o projeto
que mostra como os eventos do projeto foram abordados ou devem ser tratados com o
objetivo de melhorar o desempenho futuro.
Uma nova descoberta que pode melhorar a execução, a tarefa ou a informação que
pode auxiliar no planejamento ou elaboração de um trabalho deve ser registrada como lição
aprendida, assim como, propostas de melhorias em processos, problemas de comunicação
ou qualquer informação que possa contribuir com que se tenha um desempenho melhor em

12
um próximo projeto (HELDMAN 2005). Desse modo, a criação de um processo
sistematizado de lições aprendidas é importante, pois deve gerar uma cultura de
aprendizagem organizacional, em que os participantes aprendam a resolver problemas com
o compartilhamento de experiências. Desse modo, a organização identifica formas segundo
as quais pode se fortalecer e incorporar novas ideias em sua cultura e operações
(FORSBERG, MOZZ, e COTTERMAN, 2005). De acordo com Schindler e Eppler (2003) o
processo de lições aprendidas deve se feito de forma sistemática permitindo que à
organização compare seus distintos projetos mais metodicamente e assim documentar o
seu mecanismo mais eficaz de resolução de problemas.
Engelbreth, (2009, p. 35) ainda afirma que:
“É um grande desafio implantar o processo de documentação de Lições
Aprendidas na organização. Alterações de antigos costumes por novas
práticas geram resistências. Porém, a visão sobre a importância do capital
do conhecimento para a organização está mudando, isto é, o devido valor
está sendo reconhecido a cada dia.”
Para Engelbreth (2009) existem cinco fatores para o sucesso em uma
implementação da atividade de lições aprendidas. A primeira trata-se de conscientizar os
membros da organização depois de todos estarem em sintonia a beneficio da atividade. O
objetivo é quebrar o paradigma de que essa atividade é perda de tempo e exaltar os fatores
positivos em registrar as experiências de todos. Uma vez que todos estão trabalhando
juntos em sintonia com as atividades realizadas pela empresa ou projeto, deve-se realizar a
coleta de registro das experiências, atividade da qual gera um gasto financeiro considerável
pela demanda de tempo e trabalho, mas que é essencial para a atividade como um todo. O
terceiro ponto cabe a analise dos fatores de sucesso e fracasso de cada experiência,
identificando as principais ações que atribuíram ao sucesso ou fracasso. O ponto seguinte é
referente em disseminar o conhecimento, pois apenas o registro das atividades não é
suficiente para que a prática seja realizada, o conhecimento deve ser levado adiante. Por
fim, deve-se sempre ter o cuidado em atualizar os dados do registro.

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Figura 4 – Fluxo de Lições de Aprendidas
Fonte: Autor
A atividade de lições aprendidas é algo cultural, e deve ser inserida pouco a pouco
nos projetos e na empresa, a fim de que se torne uma rotina. Uma vez que essa atividade
está adaptada em todos os meios da organização, deve-se trabalhar para que o mesmo seja
alimentado e atualizado constantemente. A atividade depende de novos inputs para agregar
valor para todos.
Vale ressaltar que normalmente o responsável pelo controle das atividades de Lições
aprendidas é o PMO nos projetos, porém de responsabilidade de incluir essa ferramenta é
dos gerentes de projetos. A Figura abaixo mostra o fluxo da atividade de lições aprendidas
de forma resumida.
Figura 5 - Ciclo de Lições Aprendidas
Fonte: Autor

14
A atividade de lições aprendidas é um tópico constantemente esquecido por
gerentes de projetos e/ou gestores da empresa, podendo impactar diretamente na vida
financeira dos mesmos. Essa atividade depende de um planejamento prévio para ser
realizado e implementado, pois interfere diretamente na cultura das empresas e seus
projetos. Uma vez implementado e utilizado da maneira correta, pode ser um recurso
fundamental para ter ganhos financeiros, gerar melhorias em macro e micros ambientes e
até mesmo evitar erros futuros. A utilização da atividade é de extrema importância e deve
ser inserida no dia-a-dia das empresas e utilizada sempre nos projetos. De fato a atividade
de lições ajuda a identificar as causas raiz de sucesso ou fracasso e ainda, destaca
melhorias e oportunidades.
2.5 Modelo Sugerido para realizar a Atividade de Lições Aprendidas
Existem vários modelos que podem ser mencionados para a realização da atividade
de lições aprendidas. Para um modelo de lições aprendidas ser bastante eficaz é importante
que ele cumpra algumas regras básicas, tanto do ponto de vista de como utilizar a
ferramenta, como o que deve conter o modelo escolhido.
A consultoria Método (Site 3) diz que para preparar uma atividade de lições
aprendidas deve-se:
1. Incluir a sessão como parte da WBS do projeto;
2. Definir um responsável pela condução e decidir quem deve fazer parte da sessão;
3. Ao convocar a reunião, explicar os princípios das lições aprendidas. Enfatizar que é uma
oportunidade de aprender com os acertos e equívocos e, principalmente, que o foco são os
processos, não as pessoas.
4. Determinar o alcance que será coberto na sessão. Uma forma de fazê-lo é definir áreas
como: Aspectos técnicos, Aspectos relacionados á gestão do projeto e Aspectos humanos,
relacionados á equipe do projeto.
5. Incentivar os participantes a se prepararem para a reunião. Pedir para que eles reflitam
sobre suas experiências durante o projeto. Distribuir um conjunto de perguntas abertas para
iniciar esta reflexão:

15
Quadro 2 – Perguntas para reflexão
Que experiências importantes ocorreram durante o projeto?
Que expectativas foram cumpridas e quais não?
Aonde fomos bem sucedidos e por quê?
Aonde fomos bem sucedidos e por quê?
Aonde falhamos, por que e quais foram as consequências? (perspectiva
interna, do negócio)
Aonde falhamos, por que e quais foram as consequências? (perspectiva
externa, do cliente)
Houve imprevistos ou surpresa negativas / positivas?
Fonte: Autor
Baseado nesses pontos, o modelo anexo 01 criado para arquivamento das lições
aprendidas busca atender todos os pontos de discussão previstos como básicos para a
realização da atividade de lições aprendidas de forma que seja também prático e eficaz.
Para entender melhor o modelo de arquivamento desenvolvido, este foi divido em
partes, de maneira lógica e detalhando o que deve ser feito em cada parte:
Figura 6 – Relatório de Lições Aprendidas Parte 1
Fonte: Autor
A fase de introdução, como mostra a figura 7, busca estabelecer o nome do projeto, a
data que o projeto foi finalizado e o seu ciclo de vida e as fases do projeto, além de
apresentar um campo para código, dessa maneira, podendo gerar um meio fácil e prático
para encontrar o documento. Como todo o documento de uma empresa, a atividade de
lições aprendidas deve ser claramente registrada para fácil acesso.

16
Figura 7 - Relatório de Lições Aprendidas Parte 2
Fonte: Autor
Baseado nas áreas de conhecimentos utilizadas no projeto, vide figura 8, essa fase
do documento busca realizar a atividade mais fundamental da atividade: citar e especificar
as boas e más práticas de lições aprendidas. No campo “Pontos positivos” deve-se dizer o
que de bom e inovador foi feito na área de conhecimento descrita, assim como para os
“Pontos negativos” deve dizer o que de ruim e preocupante deve ser evitado.
No campo “NOTA” quem deve preencher são os outros gerentes de projetos, a fim
de validar a real importância de cada campo, negativo ou positivo.
No campo “Recomendação para futuro baseado nos pontos negativos” deve ser
preenchido sobre os reais pensamentos e críticas sobre os pontos negativos do projeto.
Essa área do documento deve ser o mais detalhado possível, pois é nele que os gerentes
vão transmitir o conhecimento para outros. O mesmo deve ser feito para os pontos positivos.
Ao final de cada documentação busca-se concluir os pontos mais importantes do projeto
que merecem destaque. Essa parte deve ser detalhada para explicar porque os pontos
escolhidos são importantes. Por ser uma conclusão, o gerente de projeto tem toda a
liberdade de realizar suas críticas sobre o projeto como um todo, dando as evidências nos
pontos positivos e negativos de destaque.
Cabe destacar que, segundo o professor José Santiago do MBA de Gestão de
operações (site 1), os seguintes pontos devem ser levados em consideração durante a
realização das atividades de lições aprendidas:
1. O aprendizado acontece em qualquer momento do projeto e por qualquer
integrante, sendo essencial, no entanto que haja a direta participação da pessoa
na atividade a ser executada. Trocando em miúdos, todos podem aprender, mas
devem estar envolvidos na execução da atividade para tal.

17
2. Para que as lições sejam aprendidas, o registro é importante, e deve ser
considerado ao longo de todo o projeto, no entanto, o aprendizado só acontecerá
a partir das discussões e compartilhamentos dos conhecimentos tácitos
envolvidos, o que nem sempre será possível de ser explicitado em um documento.
3. A adoção de um modelo único para registro em qualquer momento pontual do
projeto nada mais é que o simples cumprimento pontual de uma demanda
específica, isto é quase como se resumir a “bater um cartão de ponto” ou a
“responder uma chamada” para comprovar sua presença em um projeto.
4. Talvez, o mais difícil, mas certamente o mais óbvio deles, é impossível considerar
que um processo de lições aprendidas possa ser entendido como um sistema de
tecnologia de informação através do qual podem ser consultados documentos que
terão alguma utilidade, hipotética, no desenvolvimento de novos projetos. Enfim
um sistema ou aplicativo jamais poderá ser o processo de Lições Aprendidas,
acreditar simplesmente em um portal, ou algo similar, para tal, é quase como
acreditar em saci ou curupira.
2.6 A Visão da área de Compras e as Características de seus Projetos
A definição de compras é referente ao ato de dar dinheiro pela pose de alguma coisa.
Baily (2000) analisa a área de compras como responsável por um procedimento do qual as
empresas determinam os itens a serem comprados, identificam e comparam fornecedores
disponíveis, negociam com as fontes de suprimentos, firmam contratos, elaboram ordens de
compras e finalmente, recebem e pagam os bens e serviços adquiridos.
A área de compras, assim como a sua gestão sofreu grandes mudanças com o tempo.
Braga (2011, p.3) relata essas mudanças da seguinte forma: “A evolução do processo de
compra se dá em quatro fases desde sua submissão até sua participação que é de grande
importância na organização. Na primeira fase o setor de compra era responsável só por uma
parte do ciclo de compras. Geralmente essa responsabilidade se restringe somente pelas
transações dos materiais e as escriturações. Nessa fase o setor de compras não possuía
muita comunicação com o restante da empresa, isso dificultava a visibilidade do setor. Na
segunda fase já começava à aparecer à preocupação com a redução de custos, a compra
era feita só no próprio setor de compras por alguém com habilidades para a negociação. Na
terceira fase o setor de compras através de métodos e técnicas tinha que participar da
estratégia competitiva da empresa. Os fornecedores começavam a passar por uma

18
avaliação. Na quarta fase o setor de compras já se integra ao planejamento estratégico da
empresa.”
Por muitos anos a área de compras foi vista como uma área com atividades rotineiras e
sem muita influência no resultado final da organização. Seus projetos eram supostamente
pequenos, mesmo sendo para desenvolvimento da área, ou até mesmo para companhia.
Grande parte dessa mudança sobre a área ocorreu entre os anos de 1973 e 1974 durante a
crise do petróleo, pois muito das matérias primas tiveram seu estoque em baixa, elevando
seus preços e consequente o aumento do estudo e o investimento em projetos para realizar
compras planejadas e estratégicas. Hoje, essa área é compreendida como uma parte
diretamente integrante do processo logístico e estratégico das organizações, principalmente
por ter um alto valor de giro financeiro.
Robbins (2001) diz que a área de compras pode corresponder em até 70% do
faturamento da empresa, e com isso vem a responsabilidade de reduzir custos e fornecer
vantagens competitivas, visando equilibrar a saúde financeira da organização.
Nos dias atuais as empresas buscam ser cada vez mais focadas nas estratégias de
competividade, passando a valorizar a função de compras, aliando as áreas de
produtividade e finanças. O foco é conseguir implementar cada vez mais novos métodos
para reduzir os gastos da área e, consequentemente, da empresa.
Watts et al. (1992) desenvolveram uma forma clara de demonstrar como que a
estratégia da empresa se relaciona com a área de compras, desse modo, demonstrando a
importância que compras têm para toda a organização. A figura 9 ilustra o resumo dessa
relação.

19
Figura 8 - Ligação da estratégia de compras com a estratégia da empresa
Fonte: Watts et al (1992)
A área de compras pode desempenhar papéis voltados à negociação, segundo
Moraes (2005). Essa atividade está atrelada a negociações com fornecedores,
transportadores, sistemas (tanto para o setor como para a empresa), entre outros,
resultando e afetando diretamente no preço final.
O autor afirma ainda que:
“É necessário que as pessoas que trabalham na área de compras estejam
muito bem informadas e atualizadas, além de terem habilidades
interpessoais como poder de negociação, facilidade de trabalhar em equipe,
boa comunicação, capacidade de gestão de conflitos.” - Moraes (2005,
p.20)
A gestão de compras é uma ferramenta de grande importância para o desempenho
de uma empresa como um todo, tendo que ser analisada, estudada de maneira estratégica
e alterada conforme a necessidade do negócio (Colletti, 2002). Desse modo, a área de
compras tem cada vez mais uma função estratégica, principalmente quando relacionado aos
conceitos de suprimentos.
Compreendendo o ambiente competitivo atual, e entendendo a importância da área
de compras para as empresas, surge à preocupação com a melhoria continua da qualidade
dos produtos e processos oferecidos. Portanto, é importante ganhar uma vantagem de
mercado através de projetos que abordam o planejamento, a gestão e a coordenação do
fluxo de materiais, entendendo o ciclo desde os fornecedores até os consumidores.
Existem um total de seis processos incluídos na área de conhecimentos do
gerenciamento de aquisições em projetos:
A) Planejar compras e aquisições;
B) Planejar contratações;
C) Solicitar respostas de fornecedores;
D) Selecionar fornecedores;
E) Administração do contrato;
F) Encerramento do contrato.

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Figura 9 – Fluxo de Compras em Projetos
Fonte: Autor
Quando existe um planejamento relacionado a compras deve-se mencionar em uma
EAP quando, quanto e qual material ou serviço vai ser adquirido. É importante sempre
analisar a real necessidade da compra do serviço ou material, assim como garantir o menor
preço do mercado para essa atividade. A seleção do fornecedor deve ser estuda com
cautela e deve-se garantir que as especificações da compra estão sendo cumpridas. Todo
esse processo deve ser levado a um contrato final para garantir que as atividades serão
compridas ou que as matérias serão entregues da maneira correta.
Existem diversos elementos na área de compras que podem levar uma empresa ou
projeto ao fracasso, os mínimos detalhes devem ser estudados e cumpridos de modo que
os erros sejam mínimos. Mesmo assim, errar é algo recorrente em todos os lugares,
aprender com os erros e saber lidar de modo proativo com os acertos podem ser uma saída
ou até mesmo uma solução de prevenir grandes perdas financeiras.

21
3. DISCUSSÃO DO TEMA E RESULTADOS
3.1. Descrição do Problema
Através da análise da empresa Construção XPTO, da área da construção civil, pode-
se observar os pontos cruciais na gestão da atividade de lições aprendidas na área de
compras.
Não é de hoje que as empresas da área da construção civil buscam novas
tecnologias e ferramentas para seus projetos, a fim de diminuírem o tempo de entrega,
reduzir custos e implementar algo mais moderno, entre outra tantas necessidades.
Segundo Eduardo Mikael (2013), o momento atual da construção civil no Brasil é
inspirador por um crescimento da Classe C que causa um aquecimento no mercado
imobiliário. Para se ter uma noção, no ano de 2011 houve um aumento de 7,4% de
empregos na área, o equivalente de duzentas mil novas contratações, desse modo,
aumentando a concorrência entre as empresas por novos projetos.
A Empresa de Construção XPTO foi criada em 2003 com o objetivo de crescer
nacionalmente e ser uma das maiores construtoras nacionalmente. Apesar da sua sede se
localizar no Estado de São Paulo, a empresa busca projetos por todo o Brasil. A missão da
empresa é de ser reconhecida como uma empresa de excelência com preços de projetos
competitivos em todo o país.
Sua estrutura hoje tem cerca de mil funcionários, entre funcionário de obras e da
matriz. Seu departamento de compras é centralizado, localizado em São Paulo, porém para
cada obra existe um comprador responsável para realizar o planejamento de compras e
efetivamente comprar os materiais necessários. Os compradores podem e devem apenas
comprar os produtos dos clientes listados no sistema integrado de compras e materiais da
empresa, e quem define quem serão os fornecedores e realiza toda a parte de negociação e
teste é a matriz, inclusive o teste de qualidade de cada material.
Simplificando, a Figura 11 ilustra como a estrutura da empresa trabalha frente à
estrutura de cada projeto.

22
Figura 10 – Estrutura da Empresa
Fonte: Empresa XPTO
A empresa XPTO tem quatro áreas localizadas na matriz: RH, área financeira, área
comercial e Compras/Qualidade. Abaixo da Matriz existe a estrutura de projetos, que
trabalha com três áreas: planejamento, compras (responsável pelo projeto apenas) e a
coordenação. Essas áreas ainda contavam com uma estrutura para cada projeto, que
respondia para a coordenação, que é o gerente de projeto.
A Figura 12 busca ilustrar o time base de cada obra que a empresa XPTO tinha
disponível. A estrutura abaixo respondia para o gerente de projetos (coordenação) que por
sua vez tinha a responsabilidade de reportar qualquer tipo de problema da obra, como
atrasos e acidentes, para a matriz.
Figura 11 – Estrutura de Projetos
Fonte: Empresa XPTO

23
O grande desafio da Construção XPTO em 2013 foi conseguir ganhar da
concorrência para construção de alguns prédios na região de Curitiba - PR. Mesmo sendo
uma empresa de médio porte concorrendo com outras grandes construtoras, conseguiram
ganhar cinco novos projetos, todos com formatos muito parecidos.
Na figura 13 a seguir podemos ver o cronograma de inicio e entrega para os cinco
projetos planejados pela empresa, que seguem um prazo de entrega parecido:
Figura 12 – Cronograma de Entrega dos Projetos
Fonte: Empresa XPTO
A tabela 1 mostra o cronograma de construção do primeiro prédio (projeto 1), que é
praticamente igual para os outros projetos
Tabela 1 – Tabela do Planejamento do Projeto 1
Fonte: Empresa XPTO
N° Item Tarefa Data de Inicio Duração (dias) Data de Término
1 Serviços Preliminares 01/03/2013 7 08/03/2013
2 Fundações 08/03/2013 14 22/03/2013
3 Superestrutura 22/03/2013 60 21/05/2013
4 Forro 21/05/2013 4 25/05/2013
5 Cobertura 25/05/2013 10 04/06/2013
6 Escada e Circulação 04/06/2013 10 14/06/2013
7 Revestimento 14/06/2013 70 23/08/2013
8 Pisos 23/08/2013 40 02/10/2013
9 Pintura 02/10/2013 25 27/10/2013
10 Esquadrias e Ferragens 27/10/2013 10 06/11/2013
11 Aparelhos e Metais Sanitários 06/11/2013 7 13/11/2013
12 Instalações Elétricas 13/11/2013 30 13/12/2013
13 Instalações Hidráulicas 13/12/2013 30 12/01/2014
14 Instalações de Gás 12/01/2014 12 24/01/2014
15 Paisagismo 24/01/2014 14 07/02/2014
16 Limpeza Final 07/02/2014 2 09/02/2014

24
A grande vantagem comercial da empresa sempre foi conseguir entregar os projetos
na data prometida, sendo essa a sua principal missão. Outro aspecto que levou a empresa a
ganhar os projetos foi seu preço baixo, cerca de 30% abaixo do mercado.
Segundo a área comercial, o preço competitivo nas negociações foi justificado pelos
novos pisos que a empresa acabara de incluir em seu portfólio. O produto foi aprovado pela
área de qualidade da empresa em 2010, mas levou cerca de dois anos para ser
efetivamente comprado pela empresa. Segundo o coordenador de compras geral, havia um
contrato a ser cumprido com o produto antigo até o ano de 2013, explicando o motivo da
demora em programar o produto.
Como em outros projetos, o projeto um foi iniciado com planejamento e gestão de
compras. Entre os materiais, o novo piso já estava autorizado pela matriz para compras e
abastecimento. Cerca de cinco mil caixas foram compradas na primeira remessa, que seria
utilizada na fase oito do projeto, previsto para inicio em 23/08/2013.
As fases anteriores do projeto foram cumpridas sem maiores problemas, com apenas
uma semana de atraso devido a problemas climáticos, fortes chuvas e ventos.
A etapa de colocação dos pisos foi iniciada, sendo as tarefas divididas por andar - a
primeira fase no primeiro andar, a segunda fase no andar posterior e assim sucessivamente.
A data prevista para entrega da fase 8 era 02/10/2013, sem contar o atraso de uma
semana das fases anteriores.
No dia 25/09/2013, quando a obra estava praticamente chegando aos últimos dias da
fase de piso, cumprindo o cronograma mesmo com o atraso das fases anteriores, foram
detectadas fissuras no piso do primeiro e do segundo andar.
Figura 13 – Fissura no Piso
Fonte: Autor

25
O coordenador de qualidade foi até a obra para verificar o caso e alegou erro na
colocação, causando o problema descrito. Seguindo as orientações, os pisos foram refeitos,
ocasionado um atraso de duas semanas na previsão de entrega inicial.
Em 10/10/2013 os pisos deveriam estar prontos, contando com um grande esforço
de toda a equipe. Entretanto na vistoria foi observado que os pisos do quinto e do sexto
andar sofreram avarias, o piso do segundo andar voltou a apresentar fissuras e a execução
do último andar foi interrompida, por medo de todo o trabalho ser em vão.
O gerente de projeto responsável pela obra entrou em contato novamente com o
coordenador de qualidade alegando que o material era de baixa qualidade, e que apesar de
mostrar vantagem competitiva financeira frente ao mercado, estava gerando custos bem
mais altos que o esperado devido ao retrabalho, perda de material, custo de mão de obra e
atraso da obra.
O responsável pela qualidade na área de compras garantiu que nos testes
realizados alguns anos atrás, o produto foi aprovado e não apresentou problemas.
No mesmo dia, o coordenador de qualidade ligou para o fornecedor ABC,
responsável pelos novos pisos e questionou a qualidade dos produtos. A empresa alegou
que no ano de 2012, dois anos após os testes serem realizados pela XPTO, o produto
sofreu uma nova mudança: disse que o piso havia perdido mercado nos anos de 2012 e
2013, mas como havia contratos novos de compra resolveu arriscar e executar algumas
modificações nos pisos para continuar com o preço prometido.
Em paralelo, o gerente financeiro resolveu analisar os orçamentos dos pisos
realizados em 2010, para verificar quais foram os métodos utilizados pela área de compras
na escolha do novo piso.
O gerente verificou que a empresa ABC ganhou por ter um custo mais baixo de
venda que seus concorrentes na época e que assegurou que esses preços seriam mantidos
para venda no ano que a empresa XPTO resolvesse comprar, em um prazo de até três
anos. Analisando o contrato feito com a empresa ABC observou-se ainda que o contrato
com validade de três anos e possível reajuste no quarto ano não teria especificado que a
empresa pudesse garantir a qualidade testada do produto pelos mesmos anos da vigência
do contrato.
Em uma reunião realizado no dia 30/09/2013 entre o setor de compras e o setor de
qualidade, junto com a área financeira e o gerente do projeto 1, foi decidido que seria
realizado uma nova validação de fornecedores de pisos e que a empresa ABC não faria
mais parte do escopo de compras.

26
Em paralelo, seria revisto o padrão de compra de materiais, garantindo que os
produtos fossem certificados por empresas aptas a realizar os testes de qualidade.
O projeto um foi interrompido, apresentando novas datas, como pode ser observado
na tabela abaixo.
Tabela 2 - Novo Quadro do Planejamento do Projeto 1
Fonte: Empresa XPTO
A fase 8, responsável pela colocação dos pisos estava prevista para o dia
23/10/2013, cerca de um mês depois da decisão de mudança dos pisos. Porém essa
informação foi passada apenas agora para o projeto 2 e demais previstos.
O grande problema é que o projeto já havia solicitado a compra dos pisos no inicio
da obra, gerando um prejuízo, uma vez que o produto teria que ser descartado.
Os projetos 3 e 5 tiveram o mesmo panorama, porém o projeto 5 realizou a compra
dos pisos apenas uma semana antes de começar a implantação da fase 8, uma vez que o
responsável da área deste projeto só solicitava as compras conforme o avanço da obra,
evitando estocagem desnecessária.
Avaliando o cenário geral, o coordenador financeiro já estava preocupado com os
gastos elevados das obras da empresa. Houve um aumento excessivo dos custos e os
stakeholders estavam pressionando a empresa para resolver o problema.
N° Item Tarefa Data de Inicio Duração (dias) Data de Término Realizado? Nova data
1 Serviços Preliminares 01/03/2013 7 08/03/2013 ok
2 Fundações 08/03/2013 14 22/03/2013 ok
3 Superestrutura 22/03/2013 60 21/05/2013 ok
4 Forro 21/05/2013 4 25/05/2013 ok
5 Cobertura 25/05/2013 10 04/06/2013 ok
6 Escada e Circulação 04/06/2013 10 14/06/2013 ok
7 Revestimento 14/06/2013 70 23/08/2013 ok
8 Pisos 23/08/2013 40 02/10/2013 Não 01/12/2013
9 Pintura 02/10/2013 25 27/10/2013 Não 26/12/2013
10 Esquadrias e Ferragens 27/10/2013 10 06/11/2013 Não 05/01/2014
11 Aparelhos e Metais Sanitários 06/11/2013 7 13/11/2013 Não 12/01/2014
12 Instalações Elétricas 13/11/2013 30 13/12/2013 Não 11/02/2014
13 Instalações Hidráulicas 13/12/2013 30 12/01/2014 Não 13/03/2014
14 Instalações de Gás 12/01/2014 12 24/01/2014 Não 25/03/2014
15 Paisagismo 24/01/2014 14 07/02/2014 Não 08/04/2014
16 Limpeza Final 07/02/2014 2 09/02/2014 Não 10/04/2014

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Ao analisar o projeto cinco, percebeu-se que ele não apresentava este problema e,
mesmo com um pequeno atraso devido a outros fatores, a obra seria entregue com prazo e
custo dentro do orçamento e das normas da empresa.
O coordenador então convidou o gerente de projetos do projeto 5 para uma reunião a
fim de entender o que foi feito para evitar o problema recorrente em outras obras e fez as
seguintes observações:
1. O comprador do projeto sempre adquiria os matérias 2 semanas antes da próxima fase;
2. O comprador do projeto sempre se comunicava com a matriz para saber das novidades
e atualizações de produtos;
3. O Gestor do projeto sempre se reunia com os outros projetos em andamento para
buscar melhores práticas e também entender e solucionar erros em outros projetos;
4. O Gestor sempre realiza um fechamento/arquivamento de cada projeto, analisando as
boas e más práticas para servir de base em novos projetos;
5. O Gestor realizava reuniões semanais com a equipe da fase do projeto, discutindo o
andamento e as medidas necessárias ao cumprimento do prazo.
O financeiro ainda levantou dados sobre as equipes dos outros projetos e percebeu
que o gerente do projeto cinco era o que tinha mais tempo de empresa, cerca de oito anos.
Ainda percebeu que os gerentes raramente se reuniam, com exceção do gerente do
projeto 5 que buscava informações em outros projetos.
3.2 Aspectos da importância da utilização das lições aprendidas em projetos de
compras
De fato a atividade de lições aprendidas tem uma importância muito grande para
qualquer ramo ou área da empresa. Trabalhar de maneira proativa baseados em
conhecimentos passados pode significar um ganho financeiro relativamente alto para as
empresas. Compreendendo que as empresa de hoje trabalham para ter lucros cada vez
maiores e ainda, sabendo que existe uma preocupação com investimentos na área gestão
do conhecimento, a atividade de lições aprendidas se torna essencial para conseguir
alcançar vantagem competitiva no mercado.
A área de compras por sua vez, tem a responsabilidade de gerir e minimizar os
gastos das empresas e projetos. Com o passar do tempo, vários projetos e tecnologias
foram criadas para que essa área se torne cada vez mais estratégica e possa gerar um
ganho no mercado competitivo de hoje em dia.

28
Porém, ainda com essas preocupações e investimentos, várias empresas e projetos
acabam cometendo erros na área de compras que afetam diretamente nas finanças. Não
conhecer a rede de fornecedores, comprar muitos produtos com baixa saída, não realizar
um planejamento prévio das matérias compradas e o não pagamento dos fornecedores, são
alguns erros que podem prejudicar empresas e projetos.
Dessa maneira, a atividade de lições aprendidas pode ajudar a prevenir os erros
graves cometidos com frequência na área de compras.
O seguinte estudo de caso busca ilustrar um projeto, que através da área de
compras implementou a atividade de lições aprendidas em seus projetos, assim gerando
uma fonte de conhecimento para a empresa, assim realizando atividades de recuperação e
replanejamento.
3.3 Aspectos dos resultados e lições aprendidas
A reunião foi criada para resolver um dos problemas que já era observado pelo
coordenador financeiro: a falta de integração e trocas de informações entre os gerentes de
projetos. No primeiro momento da reunião foram apresentados os resultados do erro da
compra dos pisos com baixa qualidade para os cinco projetos em questão.
A Figura 15 foi apresentada durante a reunião para demonstrar os gastos dos cinco
projetos comparados com os gastos previstos antes do inicio das atividades.
Figura 14 – Gasto Previsto x Gasto Real por Projeto
Fonte: Empresa XPTO

29
Tal estudo levou a apresentação do resumo de gastos dos cinco projetos, como visto
na figura 16:
Figura 15 – Figura Gasto Previsto x Gasto Real Total
Fonte: Empresa XPTO
Ainda foi realizado um estudo de gastos previstos em comparativo com os gastos
realizados entre as atividades para verificar a real diferença entre os projetos que não
utilizaram a atividade de lições aprendidas (projetos de 1 a 4), e o projeto cinco que já tinha
o costume de realizar tal atividade. Os valores apresentados de aumento sobre o preço
original são aproximados.
Tabela 3 – Quadro de Gastos com Erro de Compras
Fonte: Empresa XPTO
N° Item Tarefa Preço estimado Preço real
1 Serviços Preliminares 20.002,00R$ 20.002,00R$
2 Fundações 300.030,00R$ 300.030,00R$
3 Superestrutura 200.020,00R$ 200.020,00R$
4 Forro 160.016,00R$ 160.016,00R$
5 Cobertura 160.016,00R$ 160.016,00R$
6 Escada e Circulação 100.010,00R$ 100.010,00R$
7 Revestimento 140.014,00R$ 140.014,00R$
8 Pisos 200.020,00R$ 460.046,00R$
9 Pintura 160.016,00R$ 208.020,80R$
10 Esquadrias e Ferragens 160.016,00R$ 208.020,80R$
11 Aparelhos e Metais Sanitários 60.006,00R$ 78.007,80R$
12 Instalações Elétricas 60.006,00R$ 78.007,80R$
13 Instalações Hidráulicas 100.010,00R$ 130.013,00R$
14 Instalações de Gás 100.010,00R$ 130.013,00R$
15 Paisagismo 40.004,00R$ 52.005,20R$
16 Limpeza Final 20.002,00R$ 26.002,60R$
Total 2.000.200,00R$ 2.450.245,00R$

30
A tabela 3 mostra que os projetos de 1 a 4 sofreram um aumento de 82% em seu
valor final causado pela troca do piso mais barato pelo novo, sendo que não houve
devolução do antigo piso e, assim, esse valor foi agregado ao valor final da fase 8. Todas as
fases após a colocação dos pisos sofreram um acréscimo de 30% por multa de atraso de
entrega. Com isso a empresa XPTO teve que arcar com um gasto de em média de R$ 1.350
com os quatro projetos.
O projeto cinco que utilizou da atividade de lições aprendidas pelo seu gerente de
projetos conseguiu deixar de gastar por volta de R$ 476.00,00 em seu projeto por causa do
erro da compra dos pisos danificados, e foi o único projeto a entregar no prazo determinado
previamente.
O segundo ponto da reunião teve como objetivo apresentar uma nova forma de
trabalho e dinâmica nos projetos a partir daquele momento: a implementação das melhores
práticas captadas ao final de cada projeto, levando em conta que a construção civil é uma
área altamente dinâmica, onde novos produtos surgem com a mesma rapidez que outros
“envelhecem”.
Segundo o coordenador, tal atividade tem o poder de trazer os seguintes benefícios:
a) Troca de informações e integração entre as equipes;
b) Implantar melhores práticas e evitar erros do passado - baseado nas atividades de
outros projetos. Não cometer os mesmos erros e assim evitar o que aconteceu com
os cinco projetos apresentados, o famoso efeito dominó;
c) Antecipar riscos diagnosticados em outras situações, evitando prejuízos
desnecessários. Se todos os compradores de todos os projetos trabalhassem como
no projeto 5, a compra dos pisos em uma data antecipada não seria realizada;
d) Gestão do conhecimento a partir da construção de um consenso sobre práticas
gerais. Está claro que o gerente do projeto 5 tem uma grande experiência na
empresa e no ramo em que está trabalhando, o que leva a questionar o por quê
desse conhecimento ter sido compartilhado entre outros gerentes da empresa. A
forma de organizar o projeto e como planejar as compras dos materiais, entre
outras boas atividades, devem ser repassadas e compartilhadas.

31
e) Aumento da competência dos gerentes de projeto. As soluções de gerenciamento
de projeto também funcionam como verdadeiras ferramentas para a gestão do
conhecimento. As lições aprendidas, em especial, servem para que qualquer gestor
da organização seja capaz, a qualquer momento, de estudar como os projetos já
finalizados ou em andamento encontraram soluções para os obstáculos e aplicar
isso no trabalho do dia a dia.
f) Repensar as estratégias. As lições aprendidas podem, ainda, trazer vantagens que
superam a execução de cada um dos projetos de forma individual. Algumas podem
servir para que a empresa reavalie a forma como mantém seu portfólio de projetos
e até mesmo a sua estrutura organizacional atual para que eles sejam gerenciados
e executados com sucesso.
A atividade de lições aprendidas, como já vista, pode ser uma ferramenta muito
importante quando utilizada de maneira correta. Podemos observar uma clara diferença
entre os projetos de 1 à 4 e o projeto 5. O gerente do projeto 5 já trazia sua experiência de
outros projetos, tanto positivos, quanto negativos, e com isso, aplicava essas atividades em
seus novos projetos.
O que foi crucial para o projeto 5 ser diferenciado foi o conhecimento em realizar as
compras no momento correto para o projeto. Como em outros projetos o gerente e o
comprador responsável já haviam tido problemas em realizar os pedidos de compra no inicio
do projeto, eles decidiram realizar essas solicitações apenas um pouco antes de cada fase,
assim, caso alguns dos materiais tivessem algum problema, teriam como solicitar outro
material antes de iniciar a fase condizente.
Analisando como a empresa trabalha, podemos observar que a implementação em
todas as áreas da organização da atividade de lições aprendidas é crucial, pois só assim
haverá um histórico de boas e más iniciativas que ajudaram na escolha da estratégia de
cada projeto.
Por fim, a área de compras está diretamente interligada ao inicio, meio e fim dos
projetos. Um pequeno ou grande erro nessa área pode levar a paralização de um projeto e a
um reajuste financeiro que impacta nos gastos da empresa, e consequentemente o lucro e
ganho da empresa com seus projetos.
As atividades de lições aprendidas têm uma grande importância, tanto quando
realizada no final de cada projeto, tanto quando é utilizada como histórico para novos
projetos. Essa atividade uma vez utilizada na área de compras pode salvar de erros que

32
movimentam muito dinheiro, evitando gastos desnecessários, ou até mesmo,
implementando boas práticas que podem dar ganhos financeiros aos projetos.
3.4 Aspectos Gerais do Plano de Projetos em Qualidade segundo o PMI
A gestão de qualidade é uma das sete áreas de conhecimentos necessárias para o
gerenciamento de projetos. Segundo Ricardo Vargas (2006), este gerenciamento vem
sendo utilizado para garantir cada vez mais os requisitos básicos de um atendimento das
expectativas dos projetos.
Segundo o PMI (2013) existem quatro passos para fazer um bom plano de qualidade:
1. Definir as metas de qualidade: onde busca responder a pergunta “O que o seu
patrocinador do projeto quer que você realize?”. Ou seja, realizar uma lista de
requisitos e exigências do projeto em questão, atendo a todos os principais pontos a
serem alcançados durante o projeto.
2. Criar um plano de garantia da qualidade: A garantia de qualidade é uma técnica
usada para assegurar que você pode atender a essas metas de qualidade. O plano
de qualidade deve incluir como você vai realizar atividades de controle de qualidade,
quem irá fazê-las e com que frequência elas serão realizadas.
3. Criar um plano de controle de qualidade: O controle de qualidade é diferente da
garantia da qualidade. Enquanto a garantia do projeto é feita por alguém de fora do
projeto, o controle de qualidade é realizado pela equipe do projeto. O plano de
controle de qualidade deve incluir itens como:
a. Revisão por pares
b. Revisão no final de cada fase ou processo
c. Revisão da equipe
d. Revisão de documentos.
4. Definir o processo de gestão de qualidade: A principal questão desse ultimo passo é
“Como você vai ter certeza de que o controle de qualidade e as ações de garantia de
qualidade são realizadas? Como é que vai verificar o trabalho em relação às metas
de qualidade quando se aproximar do fim do projeto?” . Com isso, deve-se criar uma
métrica para garantir que a execução seja eficiente.

33
Levando esses quatro passos em consideração, foi criado plano de projeto em
qualidade conforme anexo A3, que busca maximizar o desempenho do projeto em
compras de um projeto a fim de aumentar a probabilidade sucesso, além de minimizar
os riscos e gastos desnecessários.
O plano apresenta onze colunas, divido em duas partes. Na primeira parte existem
os critérios de avaliação do projeto, fornecendo informações de código do item, requisito,
indicador, meta, técnica de medição, frequência, quem mede e onde registra. Na
segunda parte existem as informações nomeadas de Plano de Resposta, que traz as
informações de ação, quando e responsável.
Abaixo a explicação de como cada item deve ser preenchido em um projeto, e assim
ser seguido na empresa:
Parte 1:
 Código: Código do requisito, que deve seguir a ordem conforme
preenchimento, a fim de realizar o controle de cada item.
 Requisito: Informa qual o requisito avaliado.
 Indicador: Indica como o requisito será avaliado.
 Meta: Indica qual o mínimo necessário, em valor, por exemplo, que um
indicador necessita para ser aprovado.
 Técnica de Medição: Indica como será realizada a medição do requisito.
 Frequência: Indica a frequência da medicação de cada requisito.
 Quem mede: Informa qual a área (ou pessoa) responsável pela medição e
avaliação de cada requisito.
 Onde Registra: Declara aonde será registrada cada avaliação.
Parte 2 (Plano de resposta):
 Ação: Informa uma atividade realizada para o requisito, conforme necessidade.
 Quando: Informa a data da ação.
 Responsável: informa o responsável pela ação.
O formulário do anexo A3 segue com sugestões de requisitos que devem ser
seguidos pela empresa, baseado nas dificuldades encontradas, porém cada projeto pode, e
devem agregar outros requisitos conforme necessidade e alinhar com a empresa.

34
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A união entre Lições aprendidas e a área de compras mostra ser de suma
importância para as empresas e projetos, uma vez que erros sempre aconteceram, porém
deve-se evitar cometer o mesmo erro inúmeras vezes. Não é de hoje que o sabemos que o
conhecimento pode ser gerado através de erros, grandes nomes da história mundial já
mencionaram que essa importância antes.
O custo da não utilização da ferramenta de lições aprendidas pode chegar a valores
muito altos, que pode influenciar diretamente a vida financeira de uma empresa ou projeto.
Do mesmo modo que a área de compras representa um alto porcentual de gasto das
organizações e cometer erros nessa área pode elevar esses custos e gerar problemas
enormes.
Outra prática que recomendada é dos gerentes de projeto criar um arquivo pessoal
de lições aprendidas. O documento oficial é de propriedade da empresa e deve ser aberto
às equipes e outros gerentes. A importância da documentação de lições aprendidas é um
fato. Cabe ao gerente ou representante gerencial de um projeto ou empresa definir a melhor
forma de criá-la e fazer bom uso das informações obtidas.
Dentro da gestão do conhecimento, onde as lições aprendidas estão localizadas,
existem várias vertentes que podem ser sinalizadas em futuros estudos bibliográficas.
Focando no tema trabalho, a atividade lições aprendidas pode abrir novas possibilidades de
estudo voltado para campo, ou seja, ir às empresas e estudar como elas realmente utilizam
essa ferramenta.
Segue algumas indicações para os próximos trabalhos sobre atividade de lições
aprendidas:
a) Estudo em outras empresas de como é utilizada a ferramenta de lições
aprendidas;
b) Pesquisa qualitativa das empresas do setor que utilizam a ferramenta de
lições aprendidas e analise das suas vantagens.
c) Novos métodos de programar as lições aprendidas.
Todos os temas têm características de pesquisas no campo, vivenciando e
observando as organizações mais de perto, a fim de entender como estamos, hoje,
utilizando tal ferramenta e sinalizar aonde queremos chegar.

35
REFERÊNCIAS
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BARCLAY, Rebecca O.; MURRAY, Philip C. What is knowledge management. In:
A knowledge praxis. USA, 1997.
BRAGA, A. Evolução estratégica do processo de compras ou suprimentos de
bens e serviços na empresa. 2015.
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competitividade das empresas: o caso da rede super. AnaisXXII Encontro
Nacional de Engenharia de Produção. Curitiba – PR, 2002.
DRESSLER, D.; PALIN, W. The Challenge of Lessons Learned: Overcoming
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42, 2007.
ENGELBRETH,E. Lições Aprendidas: Valiosas Informações 2009.
FORSBERG, K.; MOZZ, H.; COTTERMAN, H. Visualizing Project Management:
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Projetos. Belo Horizonte: FUMEC-FACE, C/Arte, 2004.
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GOVEIA, F. F. et al. Gerenciamento de lições aprendidas: estudo de caso de
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36
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MORAES, A. Gestão de Compras. Apostila do Curso de Administração
Industrial. CEFDET. Rio de Janeiro: 2005.
PINTO JÚNIOR, Arnaldo Fernandes. Implementação de projetos de data mining:
um estudo de casos múltiplos sobre os fatores de sucesso. Dissertação
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competitivos. 7ª Ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2009.
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37
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Kingdom.
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INDICAÇÕES ELETRÔNICAS
Site 1: http://vanzolini.org.br/blog/2014/06/o-processo-de-licoes-aprendidas-em-
projeto-o-maior-dos-desafios-de-uma-organizacao. O processo de Lições
Aprendidas em projeto, o maior dos desafios de uma organização
SANTIAGO JUNIOR, Renato S. Acesso em 21 de Agosto de 2015.
Site 2: http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/721 O setor
de compras agora é estratégico. COMUNICAÇÃO IETEC, Acesso em 20 de
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Site 3:
http://metodoconsultoria.com/webftp/diretorio/Artigos/Guia_Licoes_Aprendidas_
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Site 4: http://zh.clicrbs.com.br/rs/noticias/noticia/2013/11/pesquisa-mostra-que-
longas-jornadas-de-trabalho-e-excesso-de-tarefas-estao-entre-as-principais-
causas-de-estresse-4335655.html International Stress Management
Association, Acesso em 24 de Agosto de 2015.
Site 5: http://www.rumoaesfcex.com.br/blog/2011/02/16/ciclo-de-gestao-do-projeto/
Ciclo de Gestão do Projeto. PEIXOTO, Emmanuel (2011), Acesso em 24 de
Agosto de 2015.

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Site 6: http://www.standishgroup.com/sample_research/chaos_1994_1.php. The
chaos report. THE STANDISH GROUP (1994), Acesso em 10 de Maio de
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3410VgnVCM100000180af90aRCRD Brasileiro é o profissional mais
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Setembro de 2015
Site 9 :
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Potencializando o conhecimento corporativo: soluções de TI e gestão
compartilhados através de um por. Acesso em 05 de Agosto de 2015
Site 10: https://carledwinj.wordpress.com/2013/03/27/ciclo-de-vida-de-um-projeto/
Ciclo De Vida De Um Projeto. Carledwin & Java Acesso em Julho de 2015.

1
ANEXOS
Anexo A1 – Modelo de relatório de lições aprendidas
Fonte: Autor 2015

2
Anexo A2 – Fases do Ciclo de Vida do Projeto
Fonte: Carledwin & Java (site 10)
Anexo A3 – Sugestão inicial de Plano de Qualidade
Fonte: Autor 2016
Métricas da Qualidade DATA/Nome Projeto
Cód. Requisito Indicador Meta Técnica de Medição Frequência Quem Mede Onde Registra Ação Quando Responsável
1
Garantir a qualidade
dos produtos utilizados
% de perda do
produto
<10%
Calcaular a porcentagem de perda de cada
produto utilzado, através da equação
=quatidade de itens comprados/itens não
utilizados por falha técnica
mensal
Gerente de
Projeto
Formulário de compras
2
Analise da
documentação dos
produtos para
verificação dos
requisitos
Qualidade BOM
Analise da documentação dos itens
comprados vs qualidade real do produto.
Deve-se analisar se o que está sendo
comprado realmente bate com as
especificações
Anual
Equipe de
compras
Formulário de compras
3
Lead time de entrega
dos materiais/produtos
% fora do lead
time
<5%
Calcular a porcentagem de entrega dentro
do prazo combinado (lead time) entre
fornecedor x cliente (projeto). =
(quantidade fora do lead time )/ total do
material
Mensal
Equipe de
Transportes
SAP
4
Tempo de execução de
cada atividade do
projeto
Dias de atraso
<5
Dias
Analise do tempo de entrega de cada
atividade (plano de atividades) do projeto
vs o real tempo de execução
Quinzenal
Gerente de
Projeto
Email para
stakeholders
5 Saving % Economia
>
2,5%
Verificação da economia mensal de cada
projeto em relação aos gastos previstos, a
fim de diminuir os custos
mensal
Equipe
Financeira
Email para
stakeholders
6 Numero de Acidentes
Quantidade
de acidentes
nos projetos
0
Informar a quantidade de acidentes em
cada projeto
Semanal
Equipe
médica do
projeto
Relátorio médico
7
Plano de Resposta

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