Comportamento organizacional vantagem competitivva

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EM BUSCA DO PRAZER
COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL?
CONCEITOS BÁSICOS DE
MMOTIVAÇÃO
COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL VANTAGEM
COMPETITIVVA
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O QUE É ALIENAÇÃO?
A ORGANIZAÇÃO BUROCRÁTICA
V CONGRESSO REGIONAL DA
PSICOLOGIA - SC-2004
ESTRUTURA BUROCRÁTICA E
PERSONALIDADE
A BUROCRACIA ESTÁ MORTA. VIVA
A BUROCRACIA!
EMPRESAS NO DIVÃ
BIBLIOGRAFIA EM POT I
PÁGINA DO MINISTÉRIO DO
TRABALHO
A ADMINISTRAÇÃO E O TERCEIRO
SETOR
A TERCEIRIZAÇÃO EM RH
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
CONSULTORIA: O DESAFIO DA
LIBERDADE
DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIIONAL: MUDANÇA
PLANEJADA
GESTÃO DE PESSOAS: O PAPEL DOS
RECURSOS HUMANOS...
HIGIENE E SEGURANÇA NO
TRABALHO
MODELO DE DESCRIÇÃO E ANÁLISE
DE CARGOS
O CONCEITO E OS AMBIENTES DA
QUALIDADE TOTAL
O CORAÇÃO DA MUDANÇA
O NOVO FUNCIONÁRIO
O PAPEL DECISIVO DA
CRIATIVIDADE NAS
ORGANIZAÇÕES
O PAPEL DE GESTOR DA QUALIDADE
O QUE É QUALIDADE TOTAL?
PSICÓLOGO GEOFILHO FERREIRA MORAES
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL VANTAGEM COMPETITIVVA
Por psicólogo Geofilho Ferreira Moraes
CRP-12/10.011
dData: 02 de agosto de 2011
WAGNER III, J. A.; HOLLENBECK, J. R. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 2002.
Comportamento Organizacional e Vantagem Competitiva
No mundo empresarial de hoje, a criação e a sustentação de vantagem competitiva pode significar a diferença entre a vida e á
morte de uma organização. Tome como exemplo a Harley-Davidson. À beira da falência em 1985 esta fabricante de motocicletas
sediada em Milwaukee agora controla mais de um quinto de todas as vendas nos Estados Unidos Apesar dessa reviravolta bem
sucedida o diretor presidente Richard F Teerlink enfrenta ainda a assustadora tarefa de aumentar a produção para atender a uma
forte demanda ou assistir as rivais japonesas — Honda Kawasaki e Yarnaha — roubarem clientes com suas Harley covers(1).
Novas instalações de projeto e produção devem ajudar, mas a força de trabalho da empresa também precisa tornar-se mais
produtiva, caso se pretenda évitár a perda de participação de mercado.
(1) Melchér R. A. Tune-up Time for Harley, Business Weók, 8 de abril de I99 pp. 90 94.
Imagine-se numa situação como a de Teerlink, da Harley. O que você faria para melhorar o desempenho de seus funcionários?
Suponha que as avaliações iniciais confirmem que a baixa produtividade se deva a uma fraca motivação dos empregados, e seu
chefe lhe peça para solucionar esse problema. Seu futuro na companhia — e talvez o futuro da própria empresa — depende de
você poder encontrar uma maneira de melhorar a motivação dos empregados. Para ajudá-lo a decidir o que fazer, você convoca
quatro consultorias altamente conceituadas.
Após analisar a situação da companhia, a primeira consultoria afirma que muitos cargos são extremamente simples,
monótonos e desinteressantes, e reduzem a motivação.
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Os trabalhadores ficam tão entediados e ressentidos que há uma queda na produtividade. A consultoria recomenda que você
reestruture os cargos de sua empresa, tornando-os mais complexos, estimulantes e gratificantes.
A segunda consultoria também realiza uma avaliação de sua companhia. À medida que analisa aquilo que descobriu, concorda
que o trabalho monótono pode estar reduzindo a motivação dos empregados. Contudo, afirma que a ausência de objetivos claros
e desafiadores é uma ameaça ainda maior à motivação e à produtividade. Afirma também que tais objetivos propiciam metas de
desempenho que chamam a atenção para o trabalho a ser feito e enfocam o esforço do funcionário para obter um bom
desempenho. Ela o aconselha a solucionar o problema implementando um programa de definição formal de objetivos.
Na seqüência, a terceira consultoria faz uma ampla investigação e admite que um plano de cargos e a definição de metas
podem melhorar a motivação dos funcionários. Porém, sugere que você considere, como alternativa, um programa de pagamento
contingente, pelo qual empregados são remunerados de acordo com seu desempenho, em vez de receber salários fixos. O
pessoal de vendas, por exemplo, pode receber comissões com base nas vendas, os da produção por peça produzida e a diretoria
pode receber gratificações de acordo com a rentabilidade da empresa. A consultoria mostra que o programa de pagamento
contingente muda a maneira como são distribuídos os salários, mas não muda necessariamente o montante dos salários pagos à
mão-de-obra.
Finalmente, a quarta consultoria examina a situação de sua empresa e concorda que qualquer uma das três abordagens
anteriores poderia funcionar, mas descreve outra técnica freqüentemente utilizada para lidar com problemas motivacionais —
permitir que os funcionários participem das tomadas de decisões. Sugere que a participação dá aos trabalhadores a sensação de
pertencerem à empresa ou de possuírem algo, o que potencializa a produtividade, e cita uma lista impressionante de companhias
— entre elas, General Motors, IBM e General Electric — que recentemente instituíram programas de participação.
Mais tarde, a sós em seu escritório, você considera os relatórios das quatro consultorias e conclui que deveria recomendar
todas as quatro alternativas (e se um ou dois dos consultores estiverem enganados?). Porém, sua empresa só dispõe do tempo e
dinheiro necessários para implementar uma das alternativas. O que fazer? Qual alternativa escolher?
De acordo com uma análise abrangente de pesquisas que comparam a eficácia dessas alternativas, se você escolhesse a
primeira, a reestruturação de cargos, é provável que a produtividade aumentasse em cerca de 9%(1). Um aumento dessa ordem
salvaria seu emprego, manteria sua empresa nos negócios e, provavelmente, você teria a eterna gratidão do presidente da
companhia. Se sua escolha fosse a segunda alternativa, a definição de metas, provavelmente a produtividade de sua empresa
aumentaria em torno de 16%2. Esse resultado salvaria seu emprego e sua empresa, e até poderia colocá-lo no páreo para uma
promoção. Ao escolher a terceira alternativa, o pagamento contingente, você poderia esperar um aumento de produtividade de
aproximadamente 30%(3). Um lucro dessa ordem asseguraria a você uma posição executiva na empresa até sua aposentadoria.
04
Mas, e quanto à quarta alternativa, a participação dos empregados nas tomadas de decisões? Como esta abordagem afetaria a
produtividade, já que o baixo desempenho é atribuído à falta de motivação? Sabendo que os gerentes estão adotando programas
de participação para a resolução de problemas de motivação num ritmo cada vez maior, você poderia pensar que essa alternativa
deveria funcionar pelo menos tão bem quanto as outras três. Porém, surpreendentemente, a participação nas decisões não
costuma exercer praticamente nenhum efeito sobre os problemas de produtividade provocados por falta de motivação. Apesar da
sugestão da quarta consultoria, a participação nas tomadas de decisões apenas tende a melhorar a motivação e o desempenho
quando conjugada a uma ou mais das outras três alternativas (4). Se optasse pela participação, você e os Outros membros de
sua empresa logo estariam procurando um novo emprego. Sua escolha poderia custar até a existência de sua empresa.
O que há de verdade nessa história? Será que a difícil situação que ela retrata é um problema cotidiano? Especialistas
apontaram muitos outros casos, além do exemplo da baixa produtividade organizacional da Harley-Davidson, e muitas vezes
identificaram os ‘problemas de pessoal” como causa importante dessas situações(5). Resolver esses problemas é fundamental
para assegurar alguma vantagem no mundo competitivo atual. Saber quais soluções escolher e como implementá-las é o que
diferencia as empresas que tiveram sucesso daquelas que não o conseguiram.
Em termos gerais, o sucesso competitivo baseia-se na habilidade de produzir algum produto ou serviço tido como valioso por
algum grupo de consumidores, e fazer isso de tal modo que ninguém consiga imitá-lo(6). À primeira vista, parece haver muitas
maneiras de realizar esta proeza. A um exame mais atento, porém, a maioria dessas alternativas não atende às expectativas.
Empresas que confiam na tecnologia como uma fonte de vantagem competitiva, por exemplo, logo descobrem que suas
concorrentes dispõem de acesso à mesma tecnologia e, conseqüentemente, podem copiar equipamentos e processos
bem-sucedidos. Empresas que tentam levar vantagem pela atuação em mercados locais protegidos ou regulamentados
descobrem que nenhum mercado pode ser completamente protegido da agressiva competição internacional. Empresas que
confiam apenas no próprio tamanho e no controle sobre muitos recursos descobrem que a grandeza dificulta a individualização e
a adaptação de produtos ou serviços, limitando, assim, as tentativas de captar o interesse dos caprichosos clientes de hoje.
Sabendo disso, muitos especialistas consideram atualmente as pessoas que formam uma organização como a fonte primeira
de vantagem competitiva sustentável. Se a sua empresa emprega as melhores pessoas e é capaz de mantê-las, dispõe de uma
fonte de vantagem competitiva que dificilmente será alcançada por outras empresas. Se a sua companhia também dispõe do
know-how para administrar corretamente seus colaboradores, ela tem uma margem competitiva que pode ser sustentada e até
fortalecida ao longo do tempo (7).
O know-how necessário à solução de problemas motivacionais de produtividade pode ser obtido no campo do comportamento
organizacional. Sem esse conhecimento, gerentes não têm base conceitual alguma para aceitar conselhos de qualquer consultor
ou para escolher uma maneira específica de resolver problemas de pessoal.
05
Com o conhecimento necessário, gerentes dispõem da orientação para fazer as escolhas mais apropriadas e garantir o maior lucro
competitivo. A administração de recursos humanos mediante a aplicação de conhecimento no campo do comportamento
organizacional é, portanto, um recurso essencial com o qual é possível criar e manter vantagem competitiva. Este princípio básico
é o tema central de nosso livro.
Definindo Comportamento Organizacional
Comportamento organizacional (CO) é um campo de estudo voltado a prever, explicar, compreender e modificar o
comportamento humano no contexto das empresas. Subjacentes a esta definição de comportamento organizacional,
encontram-se três considerações importantes:
1 - O comportamento organizacional enfoca comportamentos observáveis, tais como conversar com colegas de trabalho, utilizar
equipamentos ou preparar um relatório. Porém, também lida com as ações internas, como pensar, perceber e decidir, as quais
acompanham as ações externas.
2 - O comportamento organizacional estuda o comportamento das pessoas tanto como indivíduos quanto como membros de
unidades sociais maiores.
3 - O comportamento organizacional também analisa o “comportamento” dessas unidades sociais maiores — grupos e
organizações — por si. Nem os grupos nem as organizações se comportam do mesmo jeito que uma pessoa. Entretanto, certos
eventos de unidades sociais maiores não podem ser explicados somente como resultado de comportamentos individuais. Esses
eventos devem ser entendidos em termos de processos grupais ou organizacionais.
O comportamento organizacional definido nesses termos tem suas origens no final dos anos 1940, quando os pesquisadores das
áreas de psicologia, sociologia, ciência política, economia e de outras ciências sociais procuravam desenvolver uma estrutura
unificada de pesquisas organizacionais (8). Apesar das intenções de seus fundadores, o campo do comportamento organizacional
tem resistido à unificação. Atualmente, encontra-se dividido em três áreas bem distintas, cada uma com suas próprias bases nas
ciências sociais: o comportamento microorganizacional, que deriva da psicologia e da pesquisa comportamental; o
comportamento mesoorganizacional, originado da psicologia social e da sociologia interacionista; e o comportamento
macroorganizacional, derivado da economia, da sociologia estrutural, da antropologia cultural e da ciência política.
Comportamento Microorganizacional
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL VANTAGEM COMPETI... http://psicologogeofilho.no.comunidades.net/index.php?pagina=17696...
1 de 6 16/02/2014 21:20

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE
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O comportamento microorganizacional ocupa-se principalmente do comportamento do indivíduo ao trabalhar sozinho (9). Três
áreas da psicologia foram as principais vertentes do comportamento microorganizacional: a psicologia experimental com suas
teorias sobre aprendizagem, motivação, percepção e stress; a Psicologia clínica com seus modelos de personalidade e
desenvolvimento humano e a Psicologia industrial com suas teorias sobre seleção de empregados, atitudes no local de trabalho e
avaliação de desempenho.
06
Devido a sua herança, o comportamento microorganizacional tem uma orientação claramente psicológica. Entre as questões por
ele examinadas, estão: quais os efeitos das diferenças de aptidões sobre a produtividade do empregado? Como as pessoas
sentem o seu local de trabalho? O que motiva os funcionários a desempenhar seus cargos? Por que alguns sentem-se satisfeitos
com seu trabalho enquanto outros julgam-no estressante?
Comportamento Mesoorganizacional
O comportamento mesoorganizacional é um terreno que faz a ponte entre outras duas áreas do comportamento organizacional
(10). Concentra-se principalmente na compreensão dos comportamentos das pessoas que trabalham em equipes e em grupos.
Além de compartilhar origens com as outras áreas do comportamento organizacional, o comportamento mesoorganizacional
desenvolveu-se a partir de pesquisas nos campos da comunicação, da psicologia social e da sociologia interacionista, que
forneceram teorias sobre tópicos como socialização, liderança e dinâmica de grupo. O comportamento mesoorganizacional busca
respostas para questões como: quais formas de socialização incentivam os que trabalham juntos a cooperar entre si? Como a
produtividade de um grupo pode ser melhorada? Que combinação de aptidões entre os membros de uma equipe aumenta o
desempenho do grupo? Como gerentes podem determinar que líder potencial será o mais eficaz?
Comportamento Macroorganizacional
O Comportamento macroorganizacional diz respeito à compreensão dos comportamentos de empresas inteiras. As origens do
comportamento macroorganizacional podem ser situadas em quatro disciplinas principais: a sociologia, com suas teorias sobre
estrutura, status social e relações institucionais; a ciência política, com suas teorias sobre poder, conflito, negociação e controle;
a antropologia, com suas teorias sobre simbolismo, influência cultural e análise comparativa; e a economia, com suas teorias
sobre competição e eficiência. A pesquisa em comportamento macroorganizacional considera questões como as seguintes: de
que forma o poder é adquirido e retido? Como os conflitos podem ser solucionados? Que mecanismos podem ser utilizados para
coordenar atividades de trabalho? Por que existem diferentes formas de estrutura organizacional? Como uma empresa deve ser
estruturada para lidar melhor com as circunstâncias que a envolvem?
Origens da Administração
Além de originar-se nas ciências sociais modernas, as três áreas do comportamento organizacional estão também enraizadas
numa tradição mais antiga de pesquisa e reflexão sobre a administração nas organizações.
07
Por isso, o conhecimento dessa tradição é um elemento importante para o entendimento do comportamento organizacional e dos
problemas gerenciais que ele busca solucionar. Como testemunho da longevidade e importância da administração, considere o
seguinte:
1 - Já em 3.000 a.C., os sumérios formulavam missões e metas para o governo e para seus empreendimentos comerciais.
2 - Entre 3.000 e 1.000 a.C., os egípcios organizaram com êxito os esforços de milhares de trabalhadores para construir as
pirâmides.
3 - Entre 800 a.C. e cerca de 300 d.C., os romanos aperfeiçoavam o uso da autoridade hierárquica.
4 - Entre 450 d.C. e o final do século XV, os comerciantes venezianos desenvolveram leis comerciais e inventaram a
contabilidade de partidas dobradas.
5 - No início do século XVI, a pedido de um príncipe italiano, Niccolo Machiavelli preparou uma análise do poder que ainda hoje é
muito estudada.
6 - Por volta da mesma época, a Igreja Católica aperfeiçoou uma estrutura de governo valendo-se do uso de procedimentos
unificados.
As teorias e as práticas gerenciais que levaram ao comportamento organizacional de hoje, porém, começaram a surgir apenas
a partir da revolução industrial dos séculos XVIII e XIX. Invenções, como a máquina a vapor de James Watt e o descaroçador de
algodão de Eli Whitney, criaram novas formas de produção em massa, as quais tornaram obsoletos os métodos gerenciais em
vigor. As operações de linha de montagem, que aceleravam drasticamente o ritmo da produção e exigiam o emprego de grandes
contingentes de trabalhadores, sobrecarregaram os poucos gerentes que trabalhavam nas empresas. Além disso, a especialização
agora era necessária para manter equipamentos de produção e coordenar cargos fabris, mas os gerentes dispunham de pouco
tempo para desenvolvê-la. A engenharia industrial, que surgiu da necessidade de inventar e melhorar o maquinário para o local
de trabalho, começou a voltar-se para a seleção, instrução e coordenação dos trabalhadores industriais. Por volta do final da
revolução industrial, gerentes e engenheiros americanos e europeus passaram a concentrar-se no desenvolvimento de teorias
gerais da administração.
De 1890 a 1940: A Abordagem da Administração Científica
As teorias sobre organizações e as pessoas e grupos que faziam parte delas assumiram inicialmente a forma de princípios de
administração destinados a aconselhar os gerentes sobre como administrar suas empresas. A maioria desses princípios foi escrita
por gerentes em exercício ou por pessoas estreitamente ligadas à profissão de administrador. Entre os primeiros princípios
estavam os da abordagem da administração científica.
Todos os princípios da administração científica refletiam a idéia de que por meio de uma administração adequada uma empresa
poderia alcançar rentabilidade e sobrevivência longa no mundo competitivo dos negócios.
08
Teóricos que partilhavam dessa abordagem concentraram sua atenção na descrição da administração adequada e no
estabelecimento do melhor modo de alcançá-la.
Frederick W. Taylor
O fundador da administração científica, Frederick W. Taylor (1856-1915), desenvolveu seus princípios durante sua ascensão
de operário a engenheiro-chefe na siderúrgica Midvale, na Filadélfia, Pensilvânia. Conforme apresentados no Quadro 1.1, tais
princípios concentravam-se no aumento da eficiência do local de trabalho por meio da diferenciação entre gerentes e
trabalhadores sem função de supervisão e da sistematização dos trabalhos de ambos.
Quadro 1.1 Os Princípios da Administração Científica de Frederick W. Taylor
1. Utilizar métodos científicos para determinar o melhor modo de executar cada tarefa. Os gerentes deveriam projetar o trabalho
correspondente a cada trabalhador, especificando um conjunto de métodos padronizados para completar a tarefa de maneira
correta.
2. Selecionar pessoa mais adequada a cada trabalho para a sua execução. Os gerentes deveriam combinar as habilidades de cada
trabalhador com as demandas de cada trabalho.
3. Treinar o trabalhador para executar o trabalho corretamente. Os gerentes deveriam treinar os trabalhadores para ouso de
métodos padronizados projetados para o seu trabalho,
4. Monitorar o desempenho do trabalho para garantir que os detalhes nos procedimentos sejam seguidos corretamente e que
sejam alcançados os resultados apropriados. Os gerentes deveriam exercer o controle necessário para garantir que os
trabalhadores sob sua supervisão sempre executassem o trabalho da melhor maneira.
Atribuir toda a responsabilidade pela organização do trabalho aos gerentes e não aos trabalhadores. Caberia,aos gerentes toda
atividade de pensamento relacionada ao planejamento e estruturação do trabalho, deixando aos trabalhadores a tarefa de
executá-lo.
Fornecer apoio adicional mediante o planejamento da distribuição de tarefas e a eliminação de interrupções Os gerentes podem
ajudar seus funcionários a manter um alto nível de produção protegendo-os de coisas que interfiram no desempenho de seu
trabalho
Segundo Taylor, a rentabilidade de uma empresa poderia ser assegurada apenas pela descoberta da “melhor maneira” de
executar cada trabalho. Os gerentes poderiam ensinar essa técnica aos trabalhadores e utilizar um sistema de recompensas e
punições para incentivar sua adoção. Um exemplo dessa abordagem é encontrado no trabalho de Taylor para melhorar a
produtividade dos planejadores de carvão da companhia Bethlehem Steel. Observando esses trabalhadores, Taylor descobriu que
uma carga de pá de carvão podia variar de dois a 13 quilos, dependendo da densidade do carvão carregado. Fazendo uma
experiência com um grupo de trabalhadores, Taylor descobriu que os planejadores poderiam mover o máximo de carvão num dia
sem sofrer fadiga imprópria, se cada carga de carvão pesasse dez quilos. Desenvolveu, em seguida, uma série de pás diferentes,
com cada uma comportando aproximadamente dez quilos de carvão de uma dada densidade.
09
Depois que Taylor ensinou aos trabalhadores como usar essas pás, o rendimento diário de cada planejador aumentou de 16 para
59 toneladas. Ao mesmo tempo, o salário médio por trabalhador aumentou de 1,15 para 1,88 dólares por dia. A Bethlehem Steel
conseguiu reduzir o número de planejadores em seu pátio, que era de mais de 500, para aproximadamente 150, economizando
quase 80 mil dólares por ano.
As idéias de Taylor influenciaram a administração no mundo inteiro. Nos Estados Unidos, os princípios de Taylor tiveram um
efeito tão intenso que, em 1912, ele foi chamado para depor diante de um comitê especial do Congresso. Os empregados e os
empregadores da União opunham-se à idéia de Taylor de que devessem compartilhar os ganhos econômicos da administração
científica e queriam que o Congresso fizesse algo a respeito. No entanto, com a publicidade que obteve nos jornais por seu
comparecimento ao Congresso, Taylor recebeu apoio ainda maior por suas idéias e a adesão de outros especialistas ao seu
trabalho.
Outras Contribuições
O casal Frank (1868-1924) e Lillian (1878-1972) Gilbreth seguiu os passos de Taylor na busca da melhor maneira de executar
um trabalho. Os Gilbreth provavelmente são mais conhecidos por sua invenção do estudo de movimentos, um procedimento no
qual os trabalhos são reduzidos aos seus movimentos mais básicos. Uma lista de exemplos desses movimentos básicos, cada um
deles chamado de therblig (uma inversão do nome Gilbreth sem inverter o th), é apresentada no Quadro 1.2. Os Gilbreth
também inventaram o microcronômetro, um relógio com um ponteiro capaz de medir tempo até 1/2.000 de segundo. Usando
esse instrumento, os analistas poderiam determinar com precisão o tempo exigido por cada um dos movimentos necessários para
executar um trabalho.
2 de 6 16/02/2014 21:20

Quadro 1.2 Movimentos Therblig
Procurar Transporte da carga Descarregamento Transporte vazio
Encontrar Posicionar Inspecionar Repouso para alívio da fadiga
Selecionar Montar Pré-posicionar Outro atraso inevitável
Apanhar Usar Aliviar carga Atraso evitável
Planejar
Outra contribuição foi a de Henry Gantt (1861-1919) com seu plano salarial de tarefa-e-gratificação: pagamento de um abono
sobre o salário normal aos que completassem o trabalho num prazo estipulado. O plano de Gantt também concedia gratificações
aos supervisores, determinadas pelo número de subordinados que cumpriam os prazos finais’
2. Gantt também inventou o gráfico de Gantt, um gráfico de barras utilizado pelos gerentes para comparar o desempenho efetivo
com o planejado13. Os métodos atuais de programação, como o PERT (Program Evaluation and Review Technique ou Técnica de
Revisão e Avaliação de Programas), são nele baseados.
10
Uma terceira contribuição à administração científica foi a de Harrington Emerson (1853-1931), que aplicou uma lista de 12
princípios ao setor ferroviário no início do século )(14) Entre os princípios de Emerson, encontravam se recomendações para o
estabelecimento de objetivos claros, busca de orientação aos indivíduos competentes, administração com justiça e lisura,
unificação de procedimentos, redução do desperdício e premiação aos trabalhadores eficientes. Em um período mais avançado de
sua vida, Emerson interessou-se pela seleção e treinamento de empregados, acentuando a importância de explicar a
administração científica aos trabalhadores durante seu treinamento inicial. Emerson ponderava que as práticas gerenciais só
poderiam ter sucesso se fossem entendidas por todos os membros da empresa.
De 1900 a 1950: A Abordagem dos Princípios da Administração
Aproximadamente na mesma época em que Taylor e seus colegas estavam formulando os princípios da administração
científica, outro grupo estava envolvido no desenvolvimento da abordagem dos princípios da administração. Em contraste com a
ênfase da administração científica na redução dos custos das atividades produtivas, o foco dessa segunda abordagem estava
voltado para o aumento da eficiência dos procedimentos gerenciais.
Henri Fayol
Considerado o pai da moderna teoria da administração, Henri Fayol (1841-1925) desenvolveu seus princípios da administração
no início do século XX, quando trabalhava como presidente de uma empresa francesa de mineração e metalurgia. Fayol
identificou o que acreditava ser as funções essenciais da administração planejamento das atividades futuras e objetivos de
desempenho, organização dos recursos da empresa para permitir a implementação de planos já definidos, coordenação e
comando da mão-de-obra na direção dessa implementação e controle dos esforços globais pela comparação entre os resultados
obtidos e os objetivos planejados’. Formulou também os 14 princípios apresentados no Quadro 1.3 para ajudar os gerentes no
desempenho de seu trabalho.
Quadro 1.3 Os 14 Princípios de Fayol
PRINCÍPIO: Divisão do trabalho
DESCRIÇÃO: O trabalho de uma empresa deve ser dividido em tarefas especializadas, simplificadas. A combinação entre
exigências da tarefa e habilidades e aptidões da mão-de-obra melhorará a produtividade. O gerenciamento do trabalho deve ser
separado de seu desempenho.
PRINCÍPIO: Autoridade
DESCRIÇÃO: A autoridade é o direito de dar ordens e a responsabilidade de aceitar as conseqüências do emprego da autoridade.
Ninguém deve possuir um sem possuir outro.
PRINCÍPIO: Disciplina
DESCRIÇÃO: Disciplina é a realização de uma tarefa com obediência e dedicação. Somente pode ser esperada quando os
gerentes e os subordinados de uma empresa concordam a respeito das tarefas específicas que os subordinados executarão.
11
PRINCÍPIO: Unidade de comando
DESCRIÇÃO: Cada subordinado deve receber ordens de apenas um superior hierárquico. A confusão de se ter dois ou mais
superiores minaria a autoridade, a disciplina, a ordem e a estabilidade.
PRINCÍPIO: Unidade de direção
DESCRIÇÃO: Cada grupo de atividades dirigidas para o mesmo objetivo deve ter apenas um gerente e somente um plano.
PRINCÍPIO: Interesses individuais versus interesses gerais (subordinação do indivíduo)
DESCRIÇÃO: Os interesses dos indivíduos e os da organização como um todo devem ser tratados com igual respeito. Não se
pode permitir que uns suplantem os outros.
PRINCÍPIO: Remuneração
DESCRIÇÃO: O pagamento recebido pelos funcionários deve ser justo e satisfatório tanto para eles como para a empresa. o
pagamento deve ser proporcional ao desempenho pessoal, mas o bem-estar geral dos funcionários não deve ser ameaçado por
esquemas injustos de pagamento de incentivos.
PRINCÍPIO: Centralização
DESCRIÇÃO: Centralização é a retenção de autoridade pelos gerentes. Deve ser empregada quando os gerentes desejam maior
controle. Deve- se adotar a descentralização, contudo, quando se necessita das opiniões, aconselhamento e experiência dos
funcionários.
PRINCÍPIO: Cadeia escalar (hierarquia)
DESCRIÇÃO: A cadeia escalar é uma linha hierárquica que se estende do gerente mais superior até o subordinado mais inferior
hierarquicamente. A linha de autoridade acompanha esta cadeia e é a rota apropriada para as comunicações organizacionais.
PRINCÍPIO: Ordem
DESCRIÇÃO: A ordem, ou “tudo em seu lugar”, deve ser incutida sempre que possível, porque reduz o desperdício de materiais e
esforços. Os cargos devem ser planejados e preenchidos tendo em mente a ordem.
PRINCÍPIO: Eqüidade
DESCRIÇÃO: Eqüidade significa aplicação de regras instituídas num sentido de conformidade, respeito e justiça. A eqüidade deve
ser garantida pela administração, porque aumenta a lealdade, a devoção e a satisfação dos membros da organização.
PRINCÍPIO: Estabilidade da ocupação
DESCRIÇÃO: Trabalhadores corretamente selecionados devem dispor do tempo necessário para aprenderem e adaptarem-se aos
seus cargos. A ausência de tal estabilidade impede o desempenho organizacional.
PRINCÍPIO: Iniciativa.
DESCRIÇÃO: Os membros da organização devem ter a oportunidade de pensar por si mesmos, porque isso melhora a circulação
das informações e contribui para a reserva de talentos da organização..
PRINCÍPIO: Espírito de equipe
DESCRIÇÃO: Os gerentes devem harmonizar os interesses dos membros da (companheirismo) organização mediante a
resistência ao desejo de dispersar equipes bem-sucedidas. Devem confiar na comunicação pessoal para detectar e corrigir
imediatamente os mal-entendidos.
Fayol acreditava que o número de princípios de administração que poderiam ajudar a melhorar a operação de uma organização
era praticamente ilimitado. Considerava que seus princípios deveriam ser flexíveis e adaptáveis, preferindo rotulá-los como
princípios e não como leis ou regras, afim de evitar qualquer idéia de rigidez em assuntos [gerenciais]; tudo é uma questão de
grau. O mesmo princípio quase nunca pode ser aplicado duas vezes exatamente do mesmo modo, porque temos de levar em
conta circunstâncias diferentes e mutáveis para seres humanos que são igualmente diferentes e mutáveis, e para muitos outros
elementos variáveis. Além disso, os princípios são flexíveis e podem ser adaptados para atender a cada necessidade; trata-se
apenas de uma questão de saber utilizá-los(16).
12
Para Fayol, a administração era mais que a adoção mecânica de regras; exigia que os gerentes exercitassem a intuição e se
dedicassem a um comportamento habilidoso ao decidir como, quando e por que colocar em ação os princípios da administração.
Max Weber
Max Weber (184-1920) era um sociólogo alemão que, embora não fosse gerente nem consultor, exerceu uma influência
enorme no pensamento e na prática da administração no século XX. Como Fayol, Weber estava interessado na eficiência de
diferentes tipos de estruturas gerenciais. Para entender o que torna as empresas eficientes, Weber analisou império egípcio, o
exército prussiano, a igreja católica romana e outras grandes organizações que tinham funcionado eficazmente durante longos
períodos. Baseado nessas análises, Weber desenvolveu seu modelo de burocracia, uma descrição idealizada de uma empresa
eficiente, que é resumida no Quadro 1.4. O modelo burocrático de Weber contempla tanto a diferenciação (pela divisão do
trabalho e especialização das tarefas) como integração (pela hierarquia de autoridade e regras e regulamentos escritos)
necessárias para realizar um trabalho específico. Weber acreditava que qualquer organização com características burocráticas
seria eficiente. Também observava, contudo, que o trabalho numa burocracia poderia tornar-se tão simples e pouco exigente que
poderia gerar uma crescente insatisfação nos funcionários e, conseqüentemente, tornar-se-ia menos produtivo (17).
Quadro 1.4 Características das Organizações Burocráticas
CARACTERÍSTICA: Seleção e promoção
DESCRIÇÃO: A especialização é o critério primordial. Critérios de amizade ou outras formas de favoritismo são explicitamente
rejeitados.
CARACTERÍSTICA: Hierarquia de autoridade
DESCRIÇÃO: Os superiores têm autoridade para dirigir as ações dos subordinados. São responsáveis por assegurar que essas
ações estejam voltadas para os melhores interesses da burocracia.
CARACTERÍSTICA: Regras e regulamentos
DESCRIÇÃO: Regulamentos inalteráveis proporcionam aos membros da burocracia orientação coerente e imparcial.
CARACTERÍSTICA: Divisão do trabalho
DESCRIÇÃO: O trabalho é dividido em tarefas que podem ser executadas pelos membros da burocracia de uma maneira eficiente
e produtiva.
CARACTERÍSTICA: Documentação escrita
DESCRIÇÃO: Os registros proporcionam consistência e base para avaliação dos procedimentos burocráticos.
CARACTERÍSTICA: Propriedade à parte
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DESCRIÇÃO: Os membros não podem obter vantagem injusta ou imerecida por meio de propriedade.
Diversos outros especialistas também contribuíram para a abordagem dos princípios da administração. Um deles, James
Mooney (1884-1957), foi vice-presidente da General Motors e presidente da General Motors Overseas Corporation no final dos
anos 1920 quando criou seus princípios da organização(18).
13
O princípio coordenativo de Mooney destacava a importância de se organizar as tarefas e as funções de uma empresa em uma
totalidade coordenada. Ele definia coordenação como a ordenação sistemática do esforço do grupo para garantir unidade de ação
na realização de uma missão comum. O princípio escalar identificava a importância das cadeias escalares ou hierárquicas de
superiores e subordinados como um meio para integrar o trabalho de funcionários diferentes, O princípio funcional acentuava a
importância de divisões funcionais, como comercialização, fabricação e contabilidade. Ele observou como o trabalho em cada área
funcional é diferente e ao mesmo tempo articulado ao trabalho de outras áreas, e como o sucesso da grande empresa requer, por
isso, coordenação e laços hierárquicos entre suas diferentes áreas funcionais.
Lyndall Urwick (1891-1983), outro escritor que contribuiu para a abordagem dos princípios da administração, foi oficial
britânico e diretor do Instituto de Administração Internacional em Genebra, Suíça. Urwick deixou sua marca ao consolidar as
idéias de Fayol e Mooney com as idéias de Taylor (19). De Taylor, Urwick adotou a idéia de que a investigação sistemática e
rigorosa deveria informar e sustentar o gerenciamento dos funcionários.Urwick também utilizou os 14 princípios de Fayol, para
orientar o planejamento e os controles gerenciais, e os três princípios de organização de Mooney, para estruturar sua discussão
de organização. Dessa forma, a síntese de Urwick fez uma ponte entre a abordagem da administração científica de Taylor e os
princípios da administração de Fayol e integrou o trabalho de outros autores na estrutura das quatro funções da administração
identificadas por Fayol.
Finalmente, Mary Parker Follett (1868-1933), que passou a se interessar pela administração nos anos 1920, foi uma das
primeiras proponentes do que ficou conhecido como democracia industrial. Em seus escritos sobre os princípios da administração,
Follett propunha que todos os funcionários deveriam ter participação na propriedade da empresa, para promover cooperação e
atenção à missão e às metas gerais da empresa(20). Em muitos aspectos, o trabalho de Follett prenunciava a abordagem das
relações humanas descritas a seguir.
De 1930 a 1970: A Abordagem das Relações Humanas
Embora os seguidores das abordagens da administração científica e dos princípios da administração defendessem o estudo
científico da administração, raramente procederam a uma avaliação formal de suas idéias. Essa omissão foi corrigida em meados
dos anos 1920, quando os pesquisadores universitários começaram a utilizar métodos científicos para testar o pensamento
gerencial existente.
Os Estudos de Hawthorne
Os Estudos de Hawthorne, realizados inicialmente em 1924, na fábrica em Hawthorne da Western Electric, nas proximidades
de Chicago, Illinois, foram uma das primeiras tentativas de utilizar técnicas científicas para examinar o comportamento humano
no trabalho(21). Conforme resumido no Quadro 1.5, uma série de experimentos em três etapas avaliou os efeitos sobre a
eficiência no local de trabalho de várias condições físicas e práticas gerenciais.
14
O primeiro experimento testou os efeitos da iluminação do local de trabalho sobre a produtividade e resultou na surpreendente
descoberta de que as mudanças na iluminação exerciam pouco efeito, mas as mudanças nas condições sociais pareciam explicar
aumentos significativos na produtividade do grupo. Experiências adicionais levaram os pesquisadores a concluir que os fatores
sociais — principalmente os desejos dos trabalhadores de satisfazer necessidades de companheirismo e apoio no trabalho —
explicavam os resultados observados em todos os estudos de Hawthorne.
Quadro 1.5 Os Estudos de Hawthorne
Experimento : Primeira etapa: Estudo de iluminação
Mudanças Principais: Condições de iluminação
Resultados: Aumento da produtividade em quase todos os níveis de iluminação
Experimento: Segunda etapa: Primeiro teste de montagem de relê
Mudanças Principais: Simplificação do trabalho, horário de trabalho mais curto, pausas para descanso, supervisão amistosa,
pagamento de incentivos
Resultados: 30% de aumento da produtividade
Experimento: Segundo teste de montagem de relê
Mudanças Principais: Pagamento de incentivos
Experimento: Teste de separação da mica
Mudanças Principais: Horário de trabalho mais curto, pausas para descanso, supervisão amistosa
Experimento: Terceira etapa: Programa de entrevistas
Resultados: Descoberta da presença de normas de produtividade informal
Experimento: Teste da sala com bancada iluminada
Mudanças Principais: Pagamento de incentivos
Resultados: Surgimento de normas de produtividade
Novas análises efetuadas posteriormente nos dados das experiências de Hawthorne não só constataram debilidades nos
métodos e nas técnicas dos estudos, como também sugeriram que mudanças no pagamento de incentivos, nas tarefas
executadas, nos períodos de descanso e no horário de trabalho levavam a melhorias de produtividade atribuí- das pelos
investigadores aos efeitos dos fatores sociais (22). Todavia, os estudos de Hawthorne levantaram sérias questões sobre o enfoque
da eficiência da abordagem da administração científica e dos princípios da administração. Ao fazer isso, estimularam o debate
sobre a importância da satisfação humana e do desenvolvimento pessoal no trabalho. A abordagem das relações humanas no
pensamento gerencial nasceu a partir deste debate, desviando a atenção da melhoria da eficiência e voltando-se para o aumento
do crescimento, desenvolvimento e satisfação do funcionário.
15
Douglas McGregor
Douglas McGregor (1906-1964) desempenhou um papel-chave no redirecionamento teórico por seus esforços para aguçar o
contraste filosófico entre a abordagem das relações humanas e as abordagens da administração científica e dos princípios da
administração (24). McGregor empregou o termo teoria X para descrever as premissas principais sobre a natureza humana
apresentadas na metade superior do Quadro 1.6. Ele sugeriu que teóricos e gerentes que sustentavam tais premissas
descreveriam a prática da administração da seguinte forma:
1 - Os gerentes são responsáveis pela organização dos elementos do empreendimento produtivo — dinheiro, matéria-prima,
equipamento, pessoal — unicamente no interesse da eficiência econômica.
2 - A função do gerente é motivar os trabalhadores, direcionar seus esforços, controlar suas ações e modificar seu
comportamento para atender às necessidades da empresa.
3 - Sem tal intervenção ativa dos gerentes, as pessoas ficariam passivas ou mesmo resistentes às necessidades organizacionais;
os trabalhadores devem ser persuadidos, recompensados e castigados para o bem da empresa (25).
Quadro 1.6 Premissas da Teoria X e da Teoria Y
Premissas da Teoria X
1. A média dos seres Humanos tem uma aversão inerente ao trabalho e o evitará, se isso for possível.
2. Por detestar o trabalho, a maioria das pessoas deve ser coagida, controlada, dirigida ou ameaçada de punição para que se
empenhe rumo à consecução dos objetivos organizacionais.
3. A média dos seres humanos prefere ser mandada, deseja evitar a responsabilidade, possui relativamente pouca ambição e,
sobretudo, quer segurança.
PREMISSAS DA TEORIA Y
1. Despender esforço físico e mental no trabalho é tão natural quanto o lazer e o repouso. A média dos seres humanos não é
inerentemente avessa ao trabalho.
2. O controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios de dirigir o esforço para objetivos organizacionais. As
pessoas praticarão o autocomando e o autocontrole a serviço de objetivos com os quais se sentirem envolvidas.
3. A dedicação a objetivos é uma função das recompensas associadas à sua consecução. As recompensas mais significativas — a
satisfação do ego e das necessidades de auto-realização podem ser resultados diretos do esforço voltado a objetivos
organizacionais.
4. A fuga à responsabilidade, a falta de ambição e a ênfase na segurança não são características humanas inerentes. Em
condições adequadas, a maioria dos seres humanos aprende não só a aceitar, mas também a buscar a responsabilidade.
5. Imaginação, inventividade, criatividade e capacidade para usar essas qualidades na solução de problemas organizacionais são
amplamente distribuídas entre as pessoas.
Fonte; Baseado em informações apresentas, em McGregor, D. Lado Humano da Empresa. São Paulo: Martins Fontes, 1985.
16
De acordo com McGregor, as abordagens da administração científica e dos princípios administrativos promoveram uma versão
“dura” da teoria X. Ambas propunham vencer a resistência dos trabalhadores às necessidades organizacionais mediante disciplina
rígida e recompensas ou sanções econômicas. McGregor acrescentava que uma versão “amena” da teoria X parecia subjazer aos
estudos de Hawthorne. Os pesquisadores de Hawthorne pareciam encarar a satisfação e as relações sociais, principalmente como
recompensas para funcionários que acatavam ordens.
A teoria Y, uma filosofia contrária, que McGregor atribuía a teóricos, investigadores e gerentes adeptos à abordagem das
relações humanas, baseia-se no segundo conjunto de premissas apresentado no Quadro 1.6. McGregor sugeria que os adeptos
das premissas da teoria Y veriam a tarefa gerencial da seguinte forma:
1 - Os gerentes são responsáveis pela organização dos elementos do empreendimento produtivo — dinheiro, matéria-prima,
equipamento, pessoal — no interesse dos fins econômicos.
2 - Devido ao fato de as pessoas serem motivadas pelo desempenho, possuírem potencial para o desenvolvimento, poderem
assumir responsabilidades e estarem dispostas a trabalhar para alcançar metas organizacionais, os gerentes são responsáveis por
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capacitá-las a reconhecer e a desenvolver essas capacidades básicas.
3 - A tarefa essencial da administração é organizar condições organizacionais e métodos de operação de forma que trabalhar para
realizar objetivos organizacionais também seja a melhor maneira de as pessoas alcançarem suas próprias metas pessoais (26).
Ao contrário dos gerentes da teoria X, que tentam controlar os trabalhadores, os da teoria Y tentam ajudar os funcionários a
aprender como administrar a si mesmos.
Outros teóricos, entre os quais Abraham Maslow e Frederick Herzberg, abraçaram o ponto de vista corporificado na teoria Y, de
McGregor, e especularam sobre os modos pelos quais a autonomia pessoal e a participação em grupo poderiam encorajar o
crescimento, o desenvolvimento e a satisfação do empregado. Os trabalhos destes autores também serviram como ponto de
referência durante o início do desenvolvimento da pesquisa sobre comportamento micro e mesoorganizacional, conforme veremos
mais adiante neste livro.
De 1960 até o Presente: A Abordagem dos Sistemas Abertos
Com o surgimento da abordagem dos sistemas abertos, nos anos 1960, as preocupações da abordagem das relações humanas
quanto à satisfação e ao desenvolvimento do trabalhador ampliaram-se para incluir um foco no crescimento e na sobrevivência
das empresas. De acordo com a abordagem dos sistemas abertos, toda empresa é um sistema — uma estrutura unificada de
subsistemas inter-relacionados — aberto ou sujeito à influência do ambiente circunvizinho.
17
Em conjunto, estas duas noções formam a doutrina básica da abordagem dos sistemas abertos: empresas, cujos subsistemas
conseguem dar conta do ambiente circundante, podem continuar em atividade, ao passo que as organizações cujos subsistemas
não o conseguem não sobrevivem.
Katz e Kahn
Em uma das obras fundadoras da abordagem dos sistemas abertos, Daniel Katz e Robert Kahn identificaram o processo
apresentado na Figura 1.1 como essencial ao crescimento e à sobrevivência das empresas (27). Esse processo consiste na
seguinte sucessão de eventos:
1 - Toda organização importa insumos, tais como matérias-primas, equipamento produtivo, recursos humanos e know-how
técnico do ambiente circundante. A Shell, por exemplo, contrata os funcionários e, de fontes do mundo todo, compra óleo
não-refinado, equipamentos de refino e técnicas sobre como refinar produtos do petróleo.
2 - Alguns desses insumos são utilizados para transformar outros insumos durante um processo de transformação. Na Shell, os
empregados usam equipamentos de refino e seu próprio know-how para transformar óleo não-refinado em derivados de petróleo,
como gasolina, querosene e óleo diesel.
3 - Os recursos transformados são exportados como produtos — bens ou serviços vendáveis — para o meio.
Os derivados de petróleo das refinarias da Shell são carregados em caminhões ou navios-tanques e transportados para os postos
de serviço nas mais variadas localizações.
4 - Os produtos são trocados por novos insumos, e o ciclo se repete. A Shell vende seus produtos e utiliza os rendimentos
resultantes para pagar seus empregados e comprar petróleo, equipamentos e know-how adicionais.
De acordo com Katz e Kahn, as empresas apenas continuam a sobreviver e a crescer se importarem do ambiente mais
matéria-prima e energia do que elas exportam de volta ao ambiente depois. Insumos de informação, que sinalizam como o
ambiente e a empresa estão funcionando, podem ajudar a determinar se a organização continuará sobrevivendo; realimentação
(feedback) negativa indica fracasso potencial e a necessidade de mudar o modo como as coisas estão sendo feitas.
Emery e Trist
No modelo de Katz e Kahn, o ambiente que cerca uma empresa é a origem dos recursos necessários e, ao mesmo tempo, o
destino dos produtos acabados. Conseqüentemente, a sobrevivência organizacional depende da percepção dos ambientes e do
ajustamento às suas demandas. Descrever os ambientes e suas demandas, de modo a melhorar a percepção e ajustamento, era
a meta de Fred Emery e Eric Trist, dois outros da abordagem dos sistemas abertos (28).
18
Figura 1.1 • As Organizações na Abordagem dos Sistemas Abertos
Após observar que o ambiente de toda empresa é constituído em si de um grupo de empresas mais ou menos interligadas —
empresas fornecedoras, concorrentes e consumidoras — Emery e Trist propuseram quatro tipos básicos de ambientes. O primeiro
tipo, que chamaram de ambientes plácidos fortuitos, possui interligações frágeis e é relativamente inalterável. As empresas em
tais ambientes operam independentemente umas das outras, e a decisão de uma empresa de mudar a forma de sua operação
tem pouco efeito sobre as outras. As empresas normalmente são pequenas, como, por exemplo, firmas de paisagismo e de
construção, e normalmente podem ignorar-se entre si e, mesmo assim, continuar em atividade mediante o fornecimento a
clientes locais.
Ambientes tranqüilos agrupados são ambientes mais estreitamente interligados. Nesse caso, as empresas se agrupam em
setores estáveis. Ambientes desse tipo exigem que as organizações dêem conta das ações de um mercado — um grupo bem
constante de fornecedores, concorrentes e clientes. Por isso, as empresas nesses ambientes desenvolvem marchas e
contramarchas estratégicas em resposta às ações dos concorrentes. Supermercados na mesma região geográfica freqüentemente
atuam nesse tipo de ambiente, utilizando cupons de desconto, ofertas especiais e promoções similares para atrair clientes uns
dos outros.
Ambientes reativos agitados possuem interligações tão firmes quanto os agrupados tranqüilos, mas uma estabilidade
consideravelmente menor. As mudanças que ocorrem estritamente no ambiente exercem poderosos efeitos em todas as
organizações. Novas concorrentes estrangeiras, por exemplo, que aumentaram a automação e alteraram as preferências do
consumidor revolucionaram internamente o setor automobilístico em vários países. Empresas como a General Motors, Ford e
Chrysler tiveram de alterar seu modo de operar (as que não mudaram com a rapidez necessária, como a American Motors,
deixaram de existir). Em tais circunstâncias, as empresas têm de responder não só às ações dos concorrentes, mas também às
mudanças no próprio ambiente, Dada sua imprevisibilidade é muito difícil planejar como reagir a essas mudanças.
19
Campos turbulentos são extremamente complexos e mutáveis. Em tal ambiente, as companhias operam em múltiplos
mercados. As ações públicas e governamentais podem alterar o caráter de um setor da noite para o dia. As tecnologias avançam
numa velocidade de relâmpago. Por último, a quantidade de informações necessárias para se ficar à frente das tendências
industriais é avassaladora. É virtualmente impossível às empresas que enfrentam essa incerteza operar de modo coerente. Por
isso, precisam permanecer flexíveis, prontas para adaptar-se a qualquer desdobramento das circunstâncias. Atualmente, os
setores de computação e comunicação exemplificam esse tipo de ambiente. A mudança tecnológica e as fusões empresariais
estão criando e destruindo categorias inteiras de companhias a um ritmo cada vez mais acelerado.
Outras contribuições
Emery e Trist sugeriram que as organizações deveriam responder de modos diferentes a condições ambientais diferentes.
Interligações de ambientes mais estreitas requerem maior consciência das condições ambientais, e mudanças de ambientes mais
generalizadas requerem maior flexibilidade e adaptabilidade. Outros teóricos dos sistemas abertos, entre os quais Paul Lawrence,
Robert Duncan e Jay Galbraith, destacaram de modo similar a necessidade de as organizações se ajustarem aos ambientes. Suas
idéias constituem a base dos principais modelos de comportamento macroorganizacional e são descritas nos capítulos seguintes
deste livro.
Questões Atuais da Administração
Em conjunto, a teoria da administração e as ciências sociais formam a base do campo do comportamento organizacional. Esse
campo e suas três áreas constituintes oferecem valiosas informações, descobertas e conselhos aos gerentes que enfrentam o
desafio de compreender e reagir a um amplo espectro de questões da administração contemporânea.
A diversidade da força de trabalho é uma dessas questões. Nas culturas societais diferenças subculturais, outrora ignoradas
por muitos gerentes, estão exigindo atualmente maior atenção e sensibilidade. A força de trabalho, que em muitos países é
constituída em sua maioria por brancos do sexo masculino, está sofrendo uma drástica mudança de perfil: estimativas
demográficas indicam, por exemplo, que, apenas 15% dos novos contratados nos Estados Unidos serão homens brancos: a
maioria será de mulheres ou de homens negros, hispânicos ou asiáticos. Dessa forma, está se tornando — e continuará a ser —
ainda mais importante que os gerentes conheçam e estejam preparados para responder a diferenças individuais em termos de
aptidões, personalidades e motivações. Nesse sentido, o conhecimento sobre as conseqüências dessas diferenças para o local de
trabalho, advinda do comportamento microorganizacional, pode ser útil aos gerentes.
Outra questão diz respeito ao crescimento da delegação de poder e do trabalho em equipe. A administração está deixando de
ser um processo de comando e controle de cima para baixo, no qual os gerentes detêm todo o poder e os trabalhadores têm
pouca voz ativa naquilo que fazem.
20
Por várias razões, as empresas estão experimentando agora uma dose maior de delegação de poder — a delegação da autoridade
para que cada funcionário tome decisões significativas em seu cargo. Muitas vezes, a delegação de poder é realizada
agrupando-se os trabalhadores e, em seguida, concedendo às equipes responsabilidade por atividades de autogerenciamento,
como contratação, demissão e treinamento de seus membros, fixação de metas de produção e avaliação da qualidade da
produção. A orientação mesoorganizacional pode ajudar os gerentes a estabelecerem expectativas realistas sobre as dificuldades
de implementação e os prováveis efeitos da delegação de poder baseada no trabalho em equipe.
A reengenharia e a administração da qualidade total também são uma fonte de importantes desafios. A ênfase no mundo
empresarial de hoje está passando da produção em massa de artigos baratos e descartáveis para a produção de bens e serviços
de alta qualidade, produzidos em lotes limitados e confeccionados para atender demandas específicas de indivíduos ou pequenos
grupos de consumidores. Essa passagem requer uma flexibilidade maior do que a até agora requerida e exige que a qualidade
receba ênfase maior do que a que recebeu no passado. As empresas estão reagindo pela implementação de programas de
administração da qualidade total, que exige reestruturação ou reengenharia dos modos pelos quais o trabalho é dividido em
tarefas e depois coordenado entre os funcionários. Implementações desse tipo podem beneficiar-se de descobertas derivadas do
comportamento macroorganizacional.
Finalmente, a globalização é uma questão que está alterando a maneira de conduzir as atividades e promete continuar a
fazê-lo num ritmo acelerado. No futuro, no mundo inteiro, menos empresas limitarão suas operações a uma única região nacional
ou cultural. Em compensação, a norma passará a ser o multinacionalismo ou mesmo a ausência dos Estados. Como resultado, os
gerentes precisarão desenvolver maior sensibilidade às diferenças culturais internacionais, As três áreas do comportamento
organizacional dispõem de valiosos conselhos para oferecer a gerentes que se encontram diante do desafio de administrar o
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comportamento organizacional global.
Plano Geral do Livro
Nosso objetivo neste livro é fornecer estruturas conceituais que se mostrarão úteis no futuro, quando você procurar entender e
gerenciar comportamentos nas organizações. Ao enriquecer o know-how à sua disposição para você usar como gerente de
pessoas, o conteúdo deste e dos capítulos seguintes o capacitará a responder efetivamente a problemas e questões
contemporâneos como os que acabamos de descrever. No processo, o que você aprender com este livro servirá como uma valiosa
fonte de vantagem competitiva para você e sua empresa.
Nosso livro está organizado em cinco partes. A primeira consiste neste capítulo introdutório, que traça um panorama geral do
campo do comportamento organizacional, descreve suas áreas e origens e registra várias questões emergentes, que exigirão
conhecimento sobre o comportamento organizacional e suas áreas.
21
A segunda parte, sobre o comportamento microorganizacional, consiste em quatro capítulos sobre diversidade e diferenças
individuais, processo decisório e criatividade, motivação e desempenho, e satisfação e stress no trabalho. Ela dará a você
informações úteis para gerenciar as pessoas como indivíduos em empresas. Na terceira parte, sobre comportamento
mesoorganizacional, quatro capítulos tratam do plano de trabalho, socialização e outros processos interpessoais, grupo e eficácia
de equipe e liderança em grupos e organizações. Estes capítulos contêm a informação básica que você precisará para gerenciar
relações interpessoais e a dinâmica de grupo nas empresas. A quarta parte, sobre comportamento macroorganizacional, é
composta de quatro capítulos sobre os tópicos: poder e conflito, estrutura e design organizacional, cultura e desenvolvimento
organizacional, que o ajudarão a lidar com questões de organização e a administrar processos e procedimentos pertinentes a
elas. Finalmente, a quinta parte é composta de dois capítulos sobre tópicos que abrangem as três áreas do comportamento
organizacional. Um deles trata do comportamento organizacional global, e o outro aborda os métodos de pesquisa e o
pensamento crítico na administração e no comportamento organizacional. Ambos fornecem informações que o ajudarão a
acompanhar os atuais e os futuros avanços na teoria e na pesquisa sobre comportamento organizacional.
Criando Vantagem Competitiva
O comportamento organizacional e o resultado financeiro
Em termos do retorno sobre investimentos (Rol), a Southwest Airlines foi uma das empresas de melhor desempenho nos
últimos 30 anos. De fato, entre 1972 e 1992, seu ROL foi de mais de 21.000! O que explica este sucesso? Não é a tecnologia da
Southwest, porque os Boeings 737, que compõem sua frota, são amplamente disponíveis e utilizados pelas linhas aéreas
concorrentes. Nem se trata de uma questão de estar num setor atraente, porque o setor aeroviário enfrenta forte concorrência,
poucas barreiras à entrada, fortes restrições governamentais e numerosas falências. Finalmente, o sucesso da empresa não pode
ser atribuído a tamanho e economias de escala, porque a Southwest controla meros 2,6% do mercado americano.
Sem dúvida, a vantagem competitiva que a Southwest tem sobre outras linhas aéreas reside naquilo que ela realiza com seu
pessoal. Em relação à de sua concorrência, a força de trabalho da Southwest é mais motivada, mais produtiva e mais estável.
Como isso se traduz em vantagem competitiva? Em termos de estatísticas objetivas, a Southwest tem menos funcionários por
aeronave e voa mais quilômetros por funcionário que qualquer outra linha aérea.
22
Além disso, enquanto outras linhas aéreas gastam uma média de 45 minutos para preparar a partida dos aviões que chegam, ela
faz o transbordo de 80% de seus vôos em menos de 15 minutos. Isso confere à empresa uma vantagem enorme na utilização de
equipamentos, apesar de ter os mesmos equipamentos que todas as demais. Sobretudo em termos da qualidade do serviço, a
Southwest ganhou nove vezes a “tríplice coroa” das linhas aéreas (a melhor em horários, menos extravio de bagagens e menos
reclamações), ao passo que nenhuma outra concorrente chegou a realizar sequer uma vez o mesmo feito. Em conseqüência
disso, seus clientes são extremamente fiéis.
Embora a Southwest possa ser um exemplo extremo de como o know-how de “administração de recursos humanos” traduz-se
em um maior retorno sobre investimentos, a relação entre o modo como as empresas administram seu pessoal e o seu
desempenho financeiro já se encontra bem estabelecido em muitos estudos sobre o desempenho eficaz. Um estudo sobre cerca
de 500 companhias descobriu que as que usaram as práticas gerenciais descritas neste livro desfrutaram de uma vantagem de
19 mil dólares por funcionário em termos de valor de mercado sobre suas concorrentes. Outro estudo sobre quase 100 pequenas
empresas constatou que as que se dedicaram a práticas gerenciais de ponta obtiveram índices de sobrevivência 20% mais
elevados que os de suas concorrentes. Outro estudo ainda sobre 34 varejistas demonstrou que aquelas que usavam uma
estrutura inovadora de pagamentos contingentes geraram cerca de um milhão de dólares em vendas a mais que as unidades
com administração tradicional. Em termos de resultados financeiros, então, nada substitui a captação, motivação e retenção do
melhor pessoal. De fato, até que a ciência invente meios efetivos de clonar seres humanos, a administração do comportamento
organizacional talvez seja a única fonte de vantagem competitiva sustentável que os seus concorrentes não podem comprar,
roubar ou copiar de você.
23
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Comportamento organizacional vantagem competitivva

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