O documento discute a gestão do conhecimento no Brasil, destacando eventos da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento (SBGC) em 2007 e 2008, focando em como essas iniciativas promovem a troca de experiências e a inovação organizacional. Além disso, menciona a importância de bibliotecas multimídia na saúde pública, como a da Escola Nacional de Saúde Pública, que visa compartilhar e construir conhecimento acessível a todos. No contexto, sublinha-se a transformação do conhecimento tácito em ativos para a organização e a relevância da colaboração entre diversos setores sociais.

1. Edição Especial KM Brasil -Brasil 2007 e 2008
Esdição Especial • KM 2007 ISSN 1981-5751
ISSN 1981-5751
A Revista da Sociedade Brasileira dede Gestão do Conhecimento. nº Dezembro de 2008
A Revista da Sociedade Brasileira Gestão do Conhecimento. nº 09. 10. Maio de 2009
Biblioteca Multimídia em
saúde pública
A gestão estratégica do
conhecimento a partir de
hábitos organizacionais
inteligentes
Inteligência Corporativa
A Revista da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento. nº 10. Maio de 2009 2008
PARTE III
A Revista da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento. nº 09. Dezembro de

2. SUMÁRIO
Editorial 04 28 Artigo 09
A Gestão do Conhecimento como
PARTE I Artigo 01 05
determinante para o desempenho das
estratégias organizacionais
Gestão Do Conhecimento por Ivani Costa, Jailma Araujo dos Santos,
E Redes Organizacionais José de Arimatéia A. de Lima, Luciana
por Sonia Maria Marques de Oliveira, Ribeiro Rabay, e João Batista de Freitas
Ana Cristina Francisco e Vera Lúcia Harcar
Artigo 02 16 37 Artigoavaliação do conhecimento
Método de
10
Gestão do Conhecimento e organizacional
desenvolvimento tecnológico e por Maria De Fátima Peregrino Torres, Ana
econômico na avaliação da Flávia P. M. Da Fonseca,
conformidade de válvulas industriais Cassia Regina Ossipe Martins Botelho e
por Ricardo Nóbrega e Walter Câmara. Luiz Vicente Da Costa Braga
Artigo 03 25 PARTE III
Grupos de trabalho
06 Artigo 11 em saúde pública
e comunidades virtuais
por Marco Aurélio Ferreira Pinto e
Carlos Cesar Leal Xavier Biblioteca Multimídia
por Ana Cristina Da Matta Furniel, Rosane
Artigo 04 31 Mendes, Maria Elisa Andries Reis e Ana
Paula Mendonça
Compartilhamento do conhecimento por
14 Artigo 12 do conhecimento
meio da auto-avaliação da gestão
por João Silva dos Santos e Ricardo José Dória
A gestão estratégica
Artigo 05 44 a partir de hábitos organizacionais
inteligentes
Gestão do Conhecimento como
Estratégia para a Inovação por Jacqueline Sá Ricarte
21 Artigo 13
na Indústria Farmacêutica
por Ana Matilde Zarif Moukrzel Rached
Índice de Desenvolvimento da Gestão
Pública na Prefeitura Municipal de Curitiba
PARTE II Artigo 06 05 por Marcia Schlichting
O Perfil do Profissional
de Inteligência Competitiva
por Alfredo Passos, Telma Gonçalves
27 ArtigoCorporativa
Inteligência
14
Cunha e Luiz Ricardo Cobra por Ana Paula Guzela Bertolin, Adriana
Andréa Rodrigues, Cicemara A. D.
Cordeiro e Felipe De Lameida Rezende
Artigo 07 15
A educação corporativa como 51 Palavra da SBGC
estratégia de Gestão do por Heitor Pereira
Conhecimento
por Pedro Carlos Resende Junior e
Lúcia Helena Rosa Da Costa
Artigo 08 24
Portal corporativo como diferencial
estratégico para tomada de
decisões e Gestão do Conhecimento
por Paulo Roberto Floriano,
Juliana Vale Marques e
Luciano Xavier De Miranda

3. Expediente
EXPEDIENTE
Uma publicação da: Prof. Dr. Ricardo Roberto Behr
SBGC – Sociedade Brasileira de Prof. Dr. Roberto Pacheco
Gestão do Conhecimento Prof. Dr. Rodrigo Baroni
www.sbgc.org.br Prof. Dr. Serafim Firmo
de Souza Ferraz
Prof. Dr. Silvio Aparecido dos Santos
Integrantes Permanentes do Prof. Dr. Sonisley Machado
Conselho Científico da SBGC Prof. Dr. Walter Felix Cardoso Jr.
03
Presidente: Profª Drª Neusa
Maria Bastos F. Santos
REVISTA GC BRASIL
Prof. Dr. Alberto Sulaiman Sade Junior
Profª Drª Aline França de Abreu Editora-Chefe:
Prof. Dr. André Saito Elisabeth Gomes
Prof. Dr. Carlos Olavo Quandt
Prof. Dr. Chu Shao Yong Produção Executiva:
Maria de Lourdes Martins
Prof. Dr. Eduardo Moresi
Profª Drª Faimara do Rocio Strauhs Jornalista Responsável:
Prof. Dr. Fernando Antonio Ribeiro Serra Cristiano Pio MG 09315 JP
Prof. Dr. Hélio Gomes de Carvalho
Prof. Dr. Gilson Schwartz Revisão:
Prof. Dr. Guilherme Ary Plonski Isabella Gomes
Profª Drª Helena Pereira da Silva
Diagramação:
Profª Drª Helena Tonet Ana Mambrini
Prof. Dr. João Amato Neto
Prof. Dr. Jorge Tadeu de Ramos Neves Edição de Imagens:
Prof. Dr. José Ângelo Gregolin Maria de Lourdes Martins e
Prof. Dr. José Rodrigues Ana Mambrini
Profª Drª Kira Tarapanoff
Design:
Prof. Dr. Marcio Kuniyoshi Quinto Elemento
Profª Drª Marília M.R. Damiani Costa
Prof. Dr. Moacir de M. Oliveira
Profª Drª Mônica Erichsen Nassif Borges
Profª Drª Raquel Balceiro Tecle conosco:
Profª Drª Resilda Rodrigues revistagcbrasil@gmail.com

4. Editorial
04
EDITORIAL
Prezados leitores,
A Gestão de Conhecimento preconiza organizacionais nos âmbitos privado e
que todo conhecimento relevante público, consultores empresariais, acadêmicos
deve ser identificado, registrado e (professores, pesquisadores e estudantes) e
disseminado para uso e criação de representantes do Terceiro Setor.
novos conhecimentos. Sendo assim, Portanto, boa leitura a todos e, qualquer
mesmo depois de tanto tempo a SBGC atualização que se faça necessária, enviem
resolveu publicar os conteúdos relativos para nosso email: revista, que faremos a errata
aos eventos KM Brasil 2007 e KM na próxima edição.
Brasil 2008. Neste número vocês irão
verificar ou relembrar o que aconteceu KM BRASIL 2007
nos eventos Mas todos, com certeza O Congresso anual da Sociedade Brasileira de
irão gostar e, usar. Gestão do Conhecimento – SBGC, o KMBRASIL
O público presente nos dois eventos 2007 foi realizado na cidade de São Paulo,
foi de aproximadamente mil pessoas nos dias 29 e 30 de novembro de 2007.
de vários segmentos da sociedade, Em sua sexta versão, o evento contou com a
incluindo empresários empreendedores, participação da área acadêmica, da área , do
gestores dos setores privado e público, setor privado e com expressiva participação
formuladores de políticas e diretrizes do terceiro setor.
Elisabeth Gomes
Editora-Chefe da GC Brasil
Coordenadora de Conteúdo e
Publicações da SBGC

5. Em 2007 o tema praticado foi – Crescimento O tema em 2008 foi – O Conhecimento
Editorial
Econômico Sustentável: o Papel da Gestão do como Recurso Estratégico Agregando
Conhecimento. No evento se discutiu as práticas Valor à Organização. A proposta
relacionadas à informação e ao conhecimento foi estabelecer um debate para que
nas organizações, tanto no desenvolvimento os participantes do evento pudessem
de tecnologias, processos, produtos e serviços, trocar experiências sobre como formular
como na relação com o ambiente, clientes, estratégias de criação, disseminação
fornecedores e parceiros. e aplicação do conhecimento nos
Dentro do tema debatido se buscou destacar processos organizacionais de modo
iniciativas no setor privado e público com relação a transformar o conhecimento (tácito)
a práticas de Gestão do Conhecimento, focada das pessoas em ativos (recursos
em inovações relacionadas a soluções de infra- estratégicos) que agreguem valor à
estrutura do país com visão de longo prazo. organização como um todo, visando
Foi um momento para congregar profissionais, sua sustentabilidade.
05
gestores e acadêmicos que tem interesse em
Como sabemos o conhecimento é cada
GC e querem compartilhar informações e trocar
vez mais o recurso estratégico para
experiências voltadas para inovações.
a competitividade e sobrevivência
Durante o KM BRASIL 2007 verificamos um das organizações, portanto construí-
ambiente propício para trocas de experiências lo e disseminá-lo nas organizações é
e geração de novo conhecimento relacionado prioritário.
ao crescimento econômico sustentável do país.
No decorrer do evento os congressistas
O evento ainda trouxe ao Brasil o ex-diretor tiveram a oportunidade de manter
do Cynefin Center da IBM, Dave Snowden, contato com os melhores profissionais
grande referências mundial no campo da GC e oriundos das empresas nacionais e
o indiano Soumodip Sarkar, professor associado
internacionais com experiências em
e diretor do Centro de Estudos e Formação
práticas de Gestão do Conhecimento.
Avançada em Gestão e Economia (CEFAGE-UE)
Aconteceu também um encontro com
da Universidade de Évora.
profes-sores e estudantes atuantes em
KM BRASIL 2008 linhas de pesquisa relacionadas à GC
Realizado em 2008 o já tradicional evento de e temas co-relacionados. Em paralelo
Gestão do conhecimento promovido pela SBGC pudemos ver uma feira com exposição
aconteceu no período de 27 a 29 de agosto de de empresas fornecedoras de soluções
2008. tecnológicas para GC.

6. Biblioteca Multimídia
em saúde pública:
compartilhamento de
conhecimento e transparência
da informação
Ana Cristina Da Matta Furniel
Rosane Mendes
Maria Elisa Andries Reis
Ana Paula Mendonça
Escola Nacional De Saúde Pública/Fiocruz.

7. Resumo: A Escola Nacional de Saúde Pública Sergio Arouca, da Fundação Oswaldo Cruz,
Artigo 11
lançou, em agosto de 2007, a segunda versão de sua Biblioteca Multimídia da ENSP.
Trata-se de um ambiente baseado na internet, apoiando-se na metodologia de gestão
do conhecimento, em que qualquer usuário conectado à rede mundial pode, depois de se
cadastrar, incluir documentos em formato texto, planilha, vídeo, imagem, áudio ou hipertexto.
Dessa forma, o conteúdo deixa de ser privado e passa a ser preservado e, ao mesmo tempo,
público.
O novo ambiente digital da ENSP tem o objetivo de apoiar, reutilizar e construir coletivamente
o conhecimento na área de saúde pública, visando atender às necessidades dos cidadãos.
Além de dar acesso livre a qualquer usuário da internet, a Biblioteca Multimídia da ENSP
também possibilita que todos façam comentários sobre cada um dos documentos postados,
promovendo a interação e o debate.
A partir de uma ferramenta de busca, o usuário consegue recuperar os arquivos eletrônicos
postados. Entre outros objetivos da nova ferramenta estão: ampliar e melhorar as formas
93
de comunicação e disseminação das informações em saúde pública; potencializar a geração
de novos conhecimentos na área de saúde pública; e fomentar o compartilhamento do
conhecimento entre alunos e pesquisadores da ENSP e entre a comunidade científica da
Escola e o campo da saúde pública.
A primeira versão da Biblioteca Multimídia foi lançada em 2004. Na primeira versão, a
gestão do conteúdo era feita de forma centralizada: apenas os editores tinham permissão
para postar documentos. Hoje, com a inserção de documentos feita de forma descentralizada,
seguindo padrões da Web 2.0, os arquivos são avaliados por editores e, depois, liberados
para acesso na Biblioteca. O conteúdo considerado impróprio, desrespeitando princípios
éticos, ferindo a privacidade dos colaboradores ou denegrindo a imagem institucional, não
é publicado.
Palavras Chave: biblioteca, virtual, multimídia, gestão do conhecimento, saúde pública
1. TEMA digitais em espaços desenhados para
favorecer a comunicação entre as
De acordo com a enciclopédia livre Wikipédia,
pessoas, a recuperação e a transfe-
biblioteca é todo espaço, concreto ou virtual,
rência de informação e o intercâmbio
destinado a uma coleção de livros de quaisquer
de idéias.
tipos e ainda outros tipos de materiais
digitais que possam ser úteis para consulta. Desse modo, apresenta-se como desafio
O desenvolvimento das bibliotecas virtuais a necessidade de contextualização e
está intimamente relacionado com a evolução organização estruturada da informa-
da tecnologia e com o modo de tratamento ção, determinando requisitos de
e transmissão de dados. Com o advento e a qualidade e relevância dos conteúdos,
popularização da Internet, passa-se a dispor tornando-se necessária a utilização de
de novos meios de acesso a diversos recursos categorias que permitam organizar,
informacionais. No entanto, se é fato que a Internet de forma eficiente, o oceano onde
beneficia a disseminação e a transferência da ocorre um “dilúvio de informações”
informação, é também verdade que com a rede (LÉVY;1999).
surgiu a necessidade de organizar a informação A desterritorialização da informação
através de repositórios atualizados e confiáveis através do mundo virtual e a criação
que facilitem o uso desses recursos. de novos espaços e velocidades são
Marchionini (2001) apresenta uma definição de necessidades reais. A informação é
destituída do objeto físico que a contém.
biblioteca virtual como um lugar de reunião onde
os usuários trocam idéias com outros usuários, “O conhecimento e a informação não são
virtualmente, e com coleções de documentos imateriais, e sim, desterritorializados;

8. longe de estarem presos a um suporte O presente trabalho contextualiza a sociedade
Artigo 11
privilegiado, eles podem viajar. Mas da informação e da comunicação e a
a informação e o conhecimento tão necessidade de organização de informação
pouco são materiais. A alternativa em ambientes virtuais. A segunda parte
do material e imaterial vale apenas justifica e aborda a relevância do trabalho,
para substâncias, coisas, ao passo que apresentando a Escola Nacional de Saúde
a informação e o conhecimento são Pública, unidade técnico-científica da Fundação
da ordem do acontecimento ou do Oswaldo Cruz, e suas necessidades de
processo.” (LÉVY;1996:56) utilização das novas tecnologias em práticas de
A distância e o tempo entre a fonte gestão do conhecimento relacionadas ao ensino
de informação e os que buscam a e à aprendizagem. Em seguida, apresentamos
informação deixaram de ter qualquer os objetivos, a metodologia e os resultados da
importância, pois as pessoas não implantação da Biblioteca Multimídia da ENSP
precisam mais se deslocar visto que e, buscamos compartilhar todas as informações
relativas à implantação da biblioteca e a
94
são os dados que trafegam. Estas
mudanças levam a novas exigências, tecnologia utilizada. Por fim, em “resultados”,
estratégias e ações. Como são os novos o objetivo é mostrar de que forma a Biblioteca
meios, os novos conteúdos, quem são os Multimídia contribuirá para o avanço do campo
profissionais e os usuários desse novo da saúde pública no Brasil e no mundo.
imperativo tecnológico são questões
que devem acompanhar este debate.
As instituições que atuam como 2 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA DO
produtoras e disseminadoras de TRABALHO
informação lidam com problemas con- Em países em desenvolvimento, como o Brasil,
cretos para garantir sua inserção nesse o acesso à informação científica tem sido um
novo contexto. Prover acesso on-line, grande desafio. Instituições de ensino, pesquisa
estruturar instrumentos de pesquisas de e desenvolvimento tecnológico encontram-
maior qualidade, conhecer seu usuário, se num momento de questionamento sobre as
adotar estratégias de disseminação novas práticas desenvolvidas a partir do uso
mais agressiva e fazer uso das novas
intensivo das tecnologias de informação e de
tecnologias da informação repre-
comunicação no novo cenário da disseminação
sentam um conjunto de demandas que
do conhecimento.
impulsionam essas instituições a adotar
novos caminhos. É o caso da Escola Nacional de Saúde Pública
No entanto, afirmar que a Internet hoje Sergio Arouca – unidade técnico-científica da
é um imenso repositório de informações Fundação Oswaldo Cruz (Fiocruz) – a maior
onde se encontra praticamente tudo, escola de saúde publica da América Latina,
não é mais novidade. Para Tarapanoff sendo membro articulador e privilegiado de
(2000), “a informação dispersa não uma rede em saúde publica e de escolas de
constitui inteligência”, ou seja, se a governo em saúde. Constitui-se numa escola de
“informação está disponível na Internet, pós-graduação acadêmica, com três programas
mas não é localizada, o conhecimento com excelentes avaliações da Coordenação
não é realizado” (MARCONDES;2002). de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível
“A cada minuto que passa, novas pessoas Superior (Capes), do Ministério da Educação.
passam a acessar a Internet, novos Ao mesmo tempo, é uma das principais
computadores são interconectados, formadoras de profissionais de saúde através
novas informações são injetadas na de seus programas de capacitação em cursos
rede. Quanto mais o ciberespaço se Lato sensu presenciais e a distância. Um dos
amplia, mais ele se torna “universal”, e seus objetivos é facilitar a formação de redes
menos o mundo informacional se torna de aprendizagem na área e possibilitar a
totalizável.” (LÉVY;1999:111). construção coletiva do conhecimento.

9. Em 2004, a ENSP/Fiocruz decidiu criar a integral do seu trabalho, recurso de
Artigo 11
primeira versão da sua Biblioteca Multimídia. informação ou objeto de aprendizagem,
Na época, o objetivo era atender à demanda em qualquer formato de arquivo
interna para armazenar materiais divulgados digital (texto, planilha eletrônica, víd-
no Informe ENSP, boletim eletrônico da Escola. eo, imagem, áudio ou hipertexto).
Todo material apresentado em eventos da Dessa forma, o conteúdo deixa de ser
ENSP, tratados por professores em salas de privado e passa a ser preservado e
aula ou fruto de discussões e debates passaram ao mesmo tempo público. Além disso, a
a ser incluídos no novo ambiente. No entanto, proposta é apoiar, reutilizar e construir
essa primeira versão, apesar de atender aos coletivamente o conhecimento na área
objetivos iniciais, apresentava problemas de de saúde pública, visando atender às
navegação, acessibilidade e busca do material necessidades dos cidadãos.
através de ferramenta própria. Denominada Biblioteca Virtual Multi-
O Informe ENSP – que circula todos os dias com mídia, sua atribuição principal é a
95
reportagens sobre a área de saúde pública oferta de um ambiente que, além de
e, principalmente, com a cobertura jornalística permitir a publicação de informações
de todos os eventos realizados na ENSP/ multimodais na rede, de forma orga-
Fiocruz – é enviado para todos os alunos, nizada, abre possibilidades de pensar
professores, pesquisadores e funcionários da coletivamente e construir o conhe-
Escola e para qualquer pessoa com interesse cimento numa área estratégica para o
na área. Atualmente, conta com uma base de desenvolvimento do país, como a da
cerca de cinco mil assinantes. Esse produto saúde pública. Seu desafio é se tornar
da Escola – que é enviado pela internet e uma ferramenta de gestão coletiva da
tem assinatura gratuita – ajudou a divulgar a inteligência pública.
Biblioteca Multimídia da ENSP, uma vez que “Permirtir-nos compartilhar nossos
todo o material referenciado no Informe ENSP conhecimentos e apontá-los uns para os
era incluído na biblioteca virtual para acesso outros, o que é condição elementar da
do público. O aumento da demanda e da inteligência coletiva” (LÉVY;1999:18).
visibilidade mostrou que era necessária uma
avaliação do projeto e a realização de ajustes
para uma segunda versão, principalmente em 3 OBJETIVOS
relação à classificação do material.
No intuito de alcançar o resultado
Frente ao compromisso da ENSP/Fiocruz esperado e preencher a lacuna da
de garantir a transparência na gestão e o falta de acesso e disseminação das
acesso irrestrito às informações públicas, foi informações e do conhecimento em
desenvolvido um modelo de biblioteca virtual saúde pública, estabelecemos objeti-
organizado por temas de interesse. Um modelo vos específicos para a criação da
que possibilita a publicação de conteúdos Biblioteca Virtual Multimídia da ENSP.
na internet com acesso livre e completo às São eles:
informações e de interface amigável para os
usuários. O público-alvo da biblioteca constitui- -Promover e apoiar estratégias alter-
se numa rede formada por alunos da Escola, nativas de cooperacão em rede,
pesquisadores, profissionais de saúde, gestores regionais, sub-regionais, nacionais ou
do Sistema Único de Saúde e seus usuários, institucionais;
estudantes e cidadãos. -Possibilitar o armazenamento de
arquivos eletrônicos a serem compar-
Apoiando-se na metodologia de gestão do
tilhados, ou seja, não ser apenas um
conhecimento, a Biblioteca Multimídia da ENSP
apontador para fontes de informações
encaixa-se como um projeto de formação
e sim um repositório on-line;
colaborativa de base de conhecimento, onde
qualquer usuário cadastrado envia uma versão -Fomentar o debate direto entre os

10. usuários da biblioteca virtual multimídia atualmente na Internet. Baseia-se no GILS (Glo-
Artigo 11
e seus colaboradores; bal Information Locator Service) e no formato
-Disponibilizar um ambiente para sub- Dublin Core, com alguns campos de dados
missão, busca e recuperação de arqui- adicionais. Todo o acervo será classificado me-
vos eletrônicos; diante esta metodologia.
-Ampliar e melhorar as formas de • Elaboração de ferramenta web considerando
comunicação e disseminação das infor- as políticas de software livre e as diretrizes
mações em saúde pública no Brasil, de acessibilidade que sirva de modelo para
com a conseqüente geração de novos utilização coletiva, inclusive para uso da Fiocruz
conhecimentos; e demais parceiros institucionais.
-Fornecer um ambiente agradável, • Desenvolvimento de um sistema de distribuição
interativo e com ferramentas de auxí- de informes diários ou semanais (listas aéreas)
-lio de pesquisa, de modo a am- para os interessados para que suscite o interesse
constante de utilização intensa do modelo para
96
pliar a usabilidade do mesmo para
diversos grupos de usuários, do mais compartilhar e recuperar informações.
especializado ao leigo; • Estabelecer critérios para controle de quali-
-Possibilitar que profissionais de outras dade e avaliação, como o preenchimento de
instituições de ensino, pesquisa e orga- formulários, documentos enviados e cadastra-
nizações não-governamentais do setor mento de usuários.
saúde compartilhem seus recursos de • Adoção de um sistema de métrica que possa
informação. ajudar na avaliação do alcance da biblioteca,
seu público e novas metas a serem alcançadas.
4 METODOLOGIA Fases compreendidas durante o processo de
desenvolvimento:
O aumento da informação circulante
não significa necessariamente a garan- 1. Planejamento:
tia de informação qualificada ou • Levantamento bibliográfico: pesquisa biblio-
classificada. Desse modo, apresenta- gráfica sobre Bibliotecas Virtuais;
se como desafio a necessidade de
• Definição de políticas de gerenciamento de
contextualização e organização estrutu-
submissão de arquivos e da preservação dos
rada da informação, determinando
mesmos;
requisitos de qualidade e relevância
dos conteúdos, tornando-se necessária a • Definição de um conjunto mínimo de metadados.
utilização de categorias que permitam 2. Desenvolvimento e Implantação:
organizar as informações. Em outras
palavras, colaborar para a informação • Definição dos tipos de documentos contem-
se constituir em conhecimento. Para isso, plados;
alguns procedimentos foram seguidos: • Definição do conjunto de campos para cada
• Utilização do sistema de classificação documento, inclusive atribuindo obrigatoriedade
de acordo com a metodologia LIS quando for o caso;
(Loca-lizador de Informação em • Soluções de Tecnologia da Informação: Mode-
Saúde), resultado da cooperação lar um banco de dados onde serão depositados
técnica entre o Centro Nacional de os arquivos;
Información de Ciências Médicas
• Desenvolvimento de piloto que possibilite a
(CNICM), a Red Telemática de Salud de
geração de dados para analisar o modelo;
Cuba (INFOMED) e a BIREME. Seguindo
normas e formatos internacionais já • Elaboração da ferramenta WEB, atentando
amplamente adotados em bibliotecas para as políticas de software livre e as diretrizes
e centros de documentação e em uso de Acessibilidade;

11. • Teste da ferramenta. Institucional da ENSP/Fiocruz, apontou
Artigo 11
3. Disseminação da informação: a importância da ferramenta de
comentários existente na Biblioteca,
• Desenvolvimento de um pequeno sistema de embaixo de cada publicação. Vários
distribuição de informes diários ou semanais documentos foram alvos de debates
(listas aéreas) para os usuários para que suscite direto entre os colaboradores/usuá-
o interesse constante de utilização intensa rios.
do modelo para compartilhar e recuperar
informações. O relatório de avaliação teve por
objetivo realizar os ajustes necessários
4. Definição de critérios para controle de para a nova versão e definir uma
qualidade e avaliação para o preenchimento estratégia de divulgação. De acordo
de formulários, documentos enviados e com o relatório, a Biblioteca Multimídia
cadastramento de usuários. da ENSP possui um acervo de cerca de
5. Adoção de um sistema de métrica que mil documentos armazenados, sem a
97
possa ajudar na avaliação do alcance da participação do público externo – até
biblioteca, seu público e novas metas a serem 2007, apenas a equipe de jornalismo
alcançadas. fazia a inclusão dos documentos na
ferramenta. Essa constatação mostrou
a necessidade de alteração no ambi-
5 RESULTADOS ente e a classificação do material.
A solução foi buscada em conversas
O acesso a Biblioteca Multimídia é feito pelo
com os técnicos da área de saúde pú-
público através do Portal da Escola Nacional de
blica e biblioteconomia e adotamos
Saúde Pública Sergio Arouca – ENSP/Fiocruz.
então a classificação conforme as
A entrada do material é aberta a qualquer
áreas temáticas da saúde pública
usuário, especificamente os que acessam o Portal
na metodologia LIS (Localizador de
ENSP e o Portal Fiocruz, mediante cadastro e
senha. O controle da publicação é feito pela Informação em Saúde), resultado da
equipe de jornalismo da Coordenação de cooperação técnica entre o Centro
Comunicação Institucional da ENSP/Fiocruz. A Nacional de Información de Ciências
Escola conta com infra-estrutura tecnológica e Médicas (CNICM), a Red Telemática
com o apoio de pessoal técnico especializado de Salud de Cuba (INFOMED) e a
que desenvolveu a ferramenta. BIREME.
A operação da Biblioteca Virtual Multimídia de No entanto, o que mais caracteriza a
Saúde Pública é assistida pela Coordenação de aceitação e a viabilidade da ferra-
Comunicação Institucional da Escola Nacional de menta são os mais de 52 mil acessos
Saúde Pública (ENSP/Fiocruz) e sua alimentação a diversas publicações no período de
é feita de maneira descentralizada por março de 2006 a março de 2007, sem
qualquer usuário cadastrado, obedecendo a que qualquer divulgação fosse feita. A
critérios de qualidade, assim como metodologias Biblioteca Multimídia da ENSP é hoje
e tecnologias públicas, sendo avaliada por uma referência na Fundação Oswaldo
uma equipe de profissionais de informação Cruz para o armazenamento, a busca
responsáveis pela aprovação para efetiva e a divulgação de documentos. Além
publicação na internet. disso, a divulgação do projeto nesta
segunda versão, a participação do
Em 2007, o ambiente foi totalmente reformulado
público inserindo documentos e comen-
para garantir uma navegação mais amigável
tários fomentará o debate sobre os
ao público, uma vez que o acesso foi ampliado
temas e aumentará o alcance da rede
de forma irrestrita. O relatório de avaliação
de conhecimento.
dos dois primeiros anos (2004-2006) de
existência da Biblioteca Multimídia da ENSP, A Biblioteca Virtual Multimídia de
realizado pela Coordenação de Comunicação Saúde Pública constitui-se num ambi-

12. ente interativo onde uma rede de vez mais se tornam indistintas suas barreiras
Artigo 11
pessoas e instituições compartilham (RUSSELL;2001). Certamente, a gratuidade
conhecimento com o propósito de faci- de acesso a diversos periódicos e documentos
litar o acesso à informação para o eletrônicos já influi no modo como se organiza
desenvolvimento de competências indi- a comunicação científica. Alguns estudos indi-
viduais e capacidades institucionais. cam que artigos, livros, papers disponíveis
Um espaço de aprendizagem e de gratuitamente on-line são mais freqüentemente
cooperação interdisciplinar no campo citados. Os profissionais de informação e de
da saúde pública. comunicação e os bibliotecários sabem há muito
A Biblioteca Virtual Multimídia da tempo que a facilidade de uso é crucial.
ENSP possui algumas particularidades. No entanto, a quantidade de informações
Mas o sistema pode ser implantado muitas vezes encontra-se dispersa e sem liga-
em institutos de ensino e pesquisa da ções claras para os usuários, ficando de fora
área de saúde pública com algumas todas as possibilidades de trabalho em redes
98
adaptações. Para implantá-la, é ne- de conhecimentos que poderiam advir das
cessário ter um servidor de banco de bibliotecas virtuais. Ontalba y Ruipérez (2002)
dados MySQL ou Oracle e servidor estudou a RedIris – rede acadêmica e de pes-
web Linux ou Windows, para hospedar quisa espanhola – e verificou que são pouco
os dados, e os scripts que germa a aproveitadas as possibilidades de trabalho,
interface do Sistema. Por ser uma de investigação colaborativa e de criação
aplicação internet, esse servidor deve cooperativa de conteúdos que a rede oferece.
ficar na área desmilitarizada (DMZ) Atualmente, documentos tradicionalmente de
e ter um esquema de proteção que tiragens reduzidas, divulgações restritas e de
garanta a segurança dos dados. A difíceis acessos vêm se tornando cada vez
criação de tabelas no banco de dados mais visíveis graças aos esforços de criação
pode ser feita por scripts ou por uma de bibliotecas virtuais. No entanto, dentro da
ferramenta case. temática de saúde pública, encontramos, em
A Biblioteca Multimídia da ENSP foi sua maioria, bibliotecas virtuais que oferecem
desenvolvida em PHP 4.0 (http:// acesso apenas a apontadores, ou seja, são
www.php.net), podendo rodar sobre compostas por links que levam a outros
qualquer arquitetura de hardware e sites, normalmente relacionados a um tema
sistema operacional (Linux, Windows, específico. Muitas vezes, limitam-se a seleção e
Solaris, Mac, etc.), o que permite organização de referências afins.
a utilização de uma plataforma A Biblioteca Virtual Multimídia da ENSP vai
totalmente baseada em software além dos apontadores, pois se apresenta como
livre (sistema operacional, banco de um espaço para difusão e o compartilhamento
dados, servidores e demais recursos). de informações e conhecimentos, onde o próprio
No entanto, apesar de termos toda colaborador remete seu material na íntegra e
a estrutura de banco de dados este pode se tornar alvo de debate direto entre
funcionando para MySQL (http:// os leitores e o colaborador. Em outras palavras,
www.mysql.com), optamos em utilizar o colaborar para a informação se constituir em
banco de dados Oracle (http://www. conhecimento público.
oracle.com), pois o mesmo é o adotado
pela instituição. Essa A iniciativa de constituição da Biblioteca Multi-
mídia da ENSP encaixa-se nas diretrizes do
decisão baseou-se nos critérios adota- governo federal de democratização das
dos para a integração de todas as informações publicas, de inclusão digital e
ferramentas do Portal da ENSP. acessibilidade.
A comunicação científica, seja formal No mundo contemporâneo da sociedade da
ou informal, está passando por mu- informação, ou sociedade em rede, a grande
danças tão significativas que cada questão é como as pessoas terão amplo e

13. livre acesso aos benefícios das tecnologias de e, conseqüentemente, no cumprimento
Artigo 11
informação e comunicação, de forma que a dos compromissos de saúde contidos
Internet, por sua apropriação social, seja um nos Objetivos de Desarrollo del
poderoso instrumento de educação, ciência e Milenio. Com isso, todas as instituições
tecnologia, cultura e formação de cidadania. envolvidas reafirmam o direito
Para tudo isso se torne realidade é necessário que de universalizar e democratizar o
governos e instituições nacionais e internacionais acesso à informação, que é condição
proporcionem não apenas a infra-estrutura fundamental para o processo de
tecnológica, de comunicação e de informação, desenvolvimento social e de acesso
mas também formulem e concretizem políticas universal aos serviços na sociedade
com essa finalidade, abarcando, ao mesmo contemporânea.
tempo, coleções e acervos manuscritos, impressos
e eletrônicos, aí incluída a pluralidade do
diversificado conjunto de textos, imagens e sons
BIBLIOGRAFIA
99
– patrimônio documental e patrimônio digital, CEBRIÁN, Juan Luis. A rede: como nossas vidas
serão transformadas pelos novos meios de
memória do mundo. comunicação. São Paulo: Summus, 1999.
É fato afirmar que maior acessibilidade é igual DONATH, Judith S.; ROBERTSON, Niel. The
a maior uso, que significa maior impacto, que, sociable web. In: INTERNATIONAL WWW
por sua vez, significa maiores recompensas, CONFERENCE, 2., 1994, Chicago. (Anais
eletrônicos).
provocando mais produção, a qual, estando
LÉVY, Pierre. Cibercultura. São Paulo: Ed. 34,
mais acessível, provoca maior uso e assim 1999.
sucessivamente.
LÉVY, P. A Inteligência coletiva: por uma
Com isso, esta Biblioteca Virtual Multimídia da antropologia do ciberespaço. 3 ed. São Paulo:
ENSP pode ser considerada um instrumento que Ed. Loyola, (a). 212 p, 2000.
mobilizará e impulsionará a disseminação e MARCONDES, C.H.; GOMES, S.L.R. O
a democratização das informações em saúde impacto da Internet nas bibliotecas brasileira.
Transinformação, Campinas, v. 9, n. 2., jul./
pública no Brasil e para os países de língua ago., 1997.
portuguesa, visto que todo o conteúdo da
MARCHIONINI, G. Research and Development
mesma estará disponível, também, no Campus in Digital Libraries. Disponível em: <http://ils.
Virtual de Saúde Pública – projeto organizado unc.edu/~march/digital_library_R_and_D.
pela Organização Pan-Americana de Saúde html>, acesso em: 24 mar. 2001.
(Opas/OMS) de desenvolvimento de um ONTALBA Y RUIPÉREZ, José Antonio. Las
ambiente virtual que seja um meio de operação comunidades virtuales académicas y científicas
españolas: el caso de RedIris. El Profesional de
conjunta entre a Organização e os países da la Información, v. 11, n. 5, p. 328-338, sept./
Região. O projeto abrange vários países da oct. 2002.
América Latina, além da Espanha. No Brasil, a PINHEIRO, Lena Vânia R. Comunidades
coordenação do campus virtual está a cargo científicas e infra-estrutura tecnológica no
da Escola Nacional de Saúde Pública Sergio Brasil para uso de recursos eletrônicos de
Arouca (ENSP/Fiocruz). comunicação e informação na pesquisa.
Ciência da Informação, Brasília, v. 32, n. 3, p.
O Campus Virtual de Saúde Pública Brasil 62-73, set./dez. 2003.
insere-se nessa política de ampliação de RUSSELL, Jane M. La comunicación científica a
acesso e informações. Constitui-se num espaço comienzos del siglo XXI. Disponível em <http://
www.oei.es/salactsi> Acesso em: 30 jul. 2007.
virtual privilegiado que potencializa a gestão
do conhecimento nos programas de educação TARAPANOFF, K; ARAÚJO JÚNIOR, R. H;
CORMIER, P. M. J. Sociedade da informação
permanente para o desenvolvimento de recursos e inteligência em unidades de informação.
humanos em saúde pública, contribuindo Ciência da Informação, Brasília, v. 29, n. 3, p.
ativamente para La Iniciativa La Salud Pública 91-100, set./dez 2000.
en las Américas, através do compartilhamento e Wikipedia. Disponível em: <http://www.
da disseminação das práticas em saúde pública wikipedia.com>. Acesso em: 15 mar. 2007.

14. A gestão
estratégica do
CONHECIMENTO
a partir de hábitos
organizacionais Jacqueline Sá Ricarte
inteligentes. Fundo Brasileiro Para
A Biodiversidade - Funbio

15. Resumo: Este trabalho apresenta idéias e congressos, seminários, feiras e
Artigo 12
métodos para a promoção do conhecimento em encontros, associações profissionais e
organizações, tendo como base as premissas setoriais, governo e instituições com
de inovação, simplicidade e competências relações preferenciais, consultores e,
essenciais. Embora sem a apresentação de um claro, os próprios empregados.
caso específico, foi pensado e escrito tendo A gestão inteligente está orientada para
como foco a organização não-governamental o conhecimento. Como? Identificando e
Fundo Brasileiro para a Biodiversidade - Funbio, desenvolvendo as competências dos
onde a autora é funcionária. trabalhadores, estimulando as idéias,
Palavras Chave: estratégia, competências, fomentando o intercâmbio pessoal
gestão do conhecimento, inovação, inteligência de conhecimentos, promovendo o
organizacional aprendizado, promovendo a gestão de
projetos orientada ao conhecimento,
estruturando a documentação e
1
101
- Introdução melhorando a transparência da
informação, inovando, atuando com
simplicidade, entre outros hábitos que
A palestra proferida pelo Prof. Klaus North*,
serão abordados neste trabalho.
em dezembro de 2007, no Rio de Janeiro,
intitulada “Construindo empresas inteligentes”, E o que é o FUNBIO? Fundo Brasileiro
serviu de inspiração para a elaboração deste para a Biodiversidade, uma
trabalho. A palestra foi iniciada com a seguinte associação civil sem fins lucrativos
questão: A sua organização é inteligente? criada em 28/09/1995 com o
Segundo North, A escala do saber é a base objetivo de complementar as ações
para a organização inteligente. Signos, dados, governamentais para a conservação
informações, conhecimento, saber fazer, inovar e o uso sustentável da diversidade
com simplicidade, agir com competência, ter biológica do país. A atuação do Funbio
capacidade competitiva, entre outros. é pautada pelas decisões do seu
Conselho Deliberativo, que é formado
Para uma organização se considerar inteligente
por representantes dos setores
ela deve ter processos bem estruturados,
empresarial, ambiental, acadêmico
transparentes, integrando pessoas e motivando
e governamental. Sua Missão é
seus funcionários. Os conhecimentos básicos
aportar recursos estratégicos para a
estão relacionados a mercado, clientes,
conservação da biodiversidade. E sua
processos, tecnologia, produtos e serviços, e aos
Visão é ser o parceiro preferencial dos
empregados.
principais atores ambientais nacionais
A organização inteligente se abre para e globais na busca de soluções para
fora. Compartilhar conhecimentos é poder! esta finalidade.
É preciso apoiar uma cultura de intercâmbio
de conhecimentos. É necessário aprender,
sistematicamente, de mercados, clientes,
competidores, provedores e outras fontes
externas.
2 – Inovação
Como fazer com que a organização
Quem são as fontes de informação e seja ágil para se adaptar à velocidade
conhecimento? Livros, revistas, páginas web, das mudanças mundiais? Como tornar a
catálogos, redes, contatos pessoais, clientes organização atraente para trabalhar?
e clientes potenciais, bancos e agências Como mobilizar a imaginação e as
financeiras, universidades e centros tecnológicos, ações dos funcionários diariamente?

16. Como diz C.K. Prahalad*, um dos espalhados pelo mundo, em vez de tentar fazer
Artigo 12
maiores especialistas em estratégia da a maior parte das coisas elas mesmas.
atualidade, são necessárias mudan-
É necessário aproveitar as oportu-nidades,
ças significativas - fronteiras menos
sem deixar que a inovação fracasse ao
definidas entre os setores - fim da
chocar-se com as barei-ras organizacionais.
intermediação - nova consciência –
Segundo Larry Prusak*, a unidade de análise
entre outras - e elas precisam ser
do conhecimento não deve ser a organi-zação,
administradas simultaneamente. E para
nem o indivíduo, mas sim grupos com contextos
administrar essas mudanças, os gesto-
comuns.
res se defrontarão com desafios novos
e complexos. Complementando, outro especialista em
estratégia, Lowell Bryan*, considera que o
O papel fundamental dos líderes do
modelo tradicional do século 20, baseado em
futuro será gerenciar o presente, es-
hierarquias, não é efetivo para organizar o tipo
quecer seletivamente o passado e
102
de trabalho das novas gerações, que aprendem
dar combustível para o futuro. Não
poderão simplesmente deixar de fazer a se autogerir e criam critérios subjetivos
o que fazem hoje e começar algo 100% com base no próprio conhecimento adquirido
novo. Terão de proteger o negócio em contextos dinâmicos. Na era digital, são
atual e, ao mesmo tempo, conduzir a essas pessoas que geram riqueza. Todas as
empresa para uma nova fronteira. grandes instituições têm muitos funcionários
Por que empresas fabulosas perdem que usam o pensamento de forma intensa e
a liderança do mercado? Porque não devem colaborar entre si. As organizações que
conseguem escapar do passado ou permitem a esses profissionais canalisar seu
porque não conseguem criar o futuro. poder mental coletivo inteligente conseguirão
O mesmo vale para os profissionais. obter mais lucros e se posicionar no mercado
(Prahalad. Artigo da Você S.A, 2000) com sucesso.*
A verdadeira inovação caracteriza-
se por ser um potencial jogo de mu-
danças. Prahalad vislumbra um futuro
onde as organizações de ponta
3 - Simplicidade
serão inovadoras em duas frentes: a As soluções mais eficientes normalmente são
primeira, co-criando valor com seus simples, não possuem grandes sofisticações.
clientes e tratando cada um deles Por tal motivo, são aprendidas por todos,
individualmente. A segunda, utilizando independentemente do nível hierárquico, e
recursos de terceiros, especializados e aplicadas de forma objetiva no dia a dia.
* O Dr. Klaus North é professor catedrático em Administração Internacional de Empresas da Universidade de
Wiesbaden (Alemanha) e consultor de diversos organismos internacionais (OIT - Organização Internacional do
Trabalho) no tema gestão do conhecimento. É Diretor Cientifico do Prêmio Alemão de Gestão do Conhecimento
e Presidente fundador da Sociedade Alemã de Gestão do Conhecimento.
* C.K. Prahalad é um dos mais influentes especialistas em estratégia empresarial da atualidade. Consagrado
internacionalmente por sua inestimável contribuição ao pensamento estratégico corporativo, é considerado um
dos dez maiores especialistas em administração e negócios do mundo.
* Larry Prusak é pesquisador e consultor pioneiro em Gestão do Conhecimento. Tem ministrado palestras sobre
os temas aprendizado organizacional, gestão da informação e gestão do conhecimento, capital humano e social
nas melhores universidades e conferências dos E.U.A., Canadá, Europa, Japão, Austrália, China, Coréia, etc.
* Lowell Bryan é sócio da Consultoria McKinsey. Ao longo dos últimos 30 anos, ele tem falado e escrito
extensamente sobre estratégia e organização. Ele é colaborador freqüente do Wall Street Journal página
editorial e os seus artigos têm sido publicados na Harvard Business Review e na McKinsey Quarterly.

17. Todos os empregados têm como colaborar um portfólio de atividades distintas,
Artigo 12
com a Inovação na sua organização, indepen- uma organização é um portfólio de
dentemente de seu nível hierárquico bem como competências essenciais, que são uma
da relevância da idéia proposta. combinação de:
Uma idéia simples pode ser aperfeiçoada a • Várias tecnologias (hard e soft).
partir da colaboração. Uma boa idéia que • Aprendizado coletivo (multinível, mul-
funcione bem em um domínio, pode servir de tifuncional).
inspiração para ser reutilizada em um outro
domínio. • Capacidade de compartilhar (além
das fronteiras organizacionais e geo-
Na organização, a simplicidade deverá ser gráficas).
objetivo permanente. Não há lugar para des-
perdício, em sentido geral e, em particular, para Uma competência essencial pode
o desperdício causado pelas práticas buro- ser representada como uma função
multiplicadora desses três elementos.
103
cratizantes e desnecessárias.
Para administrar as mudanças compe-
O tempo dedicado à burocracia e às atividades
titivas, os gestores terão desafios novos
artificialmente complicadas é tempo que poderia
e complexos. Eles deverão tomar as
ser dedicado à inovação, ao aprendizado, à
seguintes iniciativas:
criatividade, enfim, ao aperfeiçoamento pessoal,
organizacional e dos produtos e serviços. • Incorporar novos pacotes de tecno-
logias aos negócios tradicionais da
O auto-desenvolvimento deve ser promovido
organização.
com ênfase. O desenvolvimento somente pode
ser obtido por meio do engajamento, interesse, • Modificar a composição das equipes.
emoção e persistência do próprio empregado. A globalização exige que os membros
das equipes provenientes de diferentes
O gerente deve atuar como elo dos empregados
culturas aprendam como um grupo
à Visão organizacional. Ele deve fomentar o
único.
alinhamento dos empregados sendo mais um
facilitador, fomentador, criador de condições e • Transferir rapidamente as competên-
persistente identificador de oportunidades para cias essenciais para as diferentes uni-
desenvolver pessoas e reconhecer seus méritos. dades da organização.
A simplicidade está em pensamentos just-in-time, A seguir, três das nove tarefas para
equipes pequenas e com membros multi-tarefas, administrar as competências, elen-
com ações rápidas, eficazes e participativas. cadas por Prahalad:
O diferencial da simplicidade está em ser 1. Conquistar acesso ao conhecimento
amigável e pessoal, em atuar com menos e conquistar novos conhecimentos.
burocracia e mais liberdade, em estar sempre O modo mais óbvio de conquistar
disponível para o cliente, em manter uma cultura acesso ao novo fluxo de conhecimento
aberta que torne fácil corrigir erros e aceitar é recrutar pessoas que já possuam o
novas idéias. É preciso pensar grande, agindo novo conhecimento necessário. E, além
pequeno. disso, vários níveis da organização
precisam aprender e aplicar o saber
4 - Competências essenciais desse novo conhecimento. Não basta
identificar a necessidade de novos
conhecimentos e tomar as providências
Ainda segundo Prahalad, o conceito, já para adquiri-los. É preciso dar
amplamente aceito, é o de que, além de ser legitimidade e urgência a essa tarefa.

18. 2. Associar os fluxos de conhecimento. vantes para as atividades da organização é
Artigo 12
Mais difícil que adquirir um novo conhe- a primeira ação de gestão. Deve-se levan-
cimento é associá-lo coerentemente ao tar os conhecimentos necessários para o
conhecimento tradicional para criar desenvolvimento de cada projeto, definindo
novas oportunidades de negócio. As o grau de importância, associando-os com
organizações aprendem fazendo. as responsabilidades de cada Unidade da
Portanto, é crucial que os gestores de- organização e relacionando-os com as compe-
senvolvam projetos específicos e peque- tências essenciais necessárias.
nos. Os projetos são os portadores do O resgate e a disseminação das lições aprendidas
novo aprendizado. Eles concentram a em projetos desenvolvidos anteriormente
atenção da organização na solução pela organização é fundamental e deve ser
dos problemas de associação do novo amplamente multiplicado internamente. Deve-
conhecimento ao antigo. As equipes de se criar uma política de incentivo ao registro e
projeto com membros de várias áreas disseminação de resultados, buscando motivar
104
são imprescindíveis para o sucesso da os colaboradores por meio de premiação
aprendizagem e da aplicação daquilo e realização de eventos presenciais para a
que foi aprendido. socialização do aprendizado. O Aprendizado
3. Aprender a esquecer adquirido em projetos anteriores possibilita o
desenvolvimento de novos projetos e produtos
Em um ambiente competitivo, para con- com menor custo, maior qualidade e, por fim,
correr na nova economia é essencial em um menor período de tempo.
esquecer os antigos padrões. A lógica
predominante da organização ou das A organização precisa “aprender” a partir do
pessoas pode se tornar um sério obs- aprendizado e, porque não, também, com os
táculo ao aprendizado. As pessoas pre- “erros” de seus colaboradores. “Tolerar erros”
cisam aprender a esquecer, e esque- é um sinal de que o aprendizado tem papel
cer é mais difícil do que aprender. importante na organização. A “ameaça” aos
erros cometidos faz com que os colaboradores
tenham receio de evoluir e implantar inovações
5 - A Gestão para a promoção
do Conhecimento baseada na
Inovação, na Simplicidade e nas
que podem proporcionar melhorias. O erro
não é um fracasso, e sim uma oportunidade de
aprender. Deve-se incentivar o registro dos erros,
Competências Organizacionais premiando os colaboradores que registram os
Essenciais. erros cometidos em um projeto, criando eventos
para divulgar e discutir os problemas ocorridos
durante o seu desenvolvimento. É importante
A inovação deve ser tratada com aprender com os “acertos”, para repeti-los e,
simplicidade. Ela pode ser desen- com os “erros”, para evitá-los.
volvida em qualquer área da orga-
Considerações relevantes para a promoção do
nização. Qualquer funcionário, inde-
conhecimento nas organizações:
pendente de seu nível hierárquico,
pode contribuir de forma decisiva • Tendo como objetivo registrar idéias inovadoras
para o desenvolvimento de inovações. e originais que uma vez implementadas possam
Deve-se reconhecer a importância e proporcionar melhorias contínuas de qualidade,
as experiências dos profissionais da otimização dos processos, redução dos custos e
organização e incentivar seu apren- dos prazos, dentre outros benefícios, deve-se
dizado e colaboração. criar um Programa de Idéias.
A definição dos conhecimentos rele- • É de vital importância a divulgação dos nomes

19. de todos os colaboradores que se dispõem a Como diz o Prof. Rivadávia*, o
Artigo 12
registrar e disseminar seus conhecimentos aos conhecimento é essencialmente humano.
demais colegas. Esta divulgação deve considerar Não é possível alcançar a Gestão do
todos os níveis hierárquicos e não estar restrita Conhecimento sem se voltar para o
a um grupo de profissionais. aspecto da humanidade. É preciso
• Todo colaborador que registra e dissemina que treinemos os colaboradores a se
idéias e conhecimentos, deve receber algum comportarem pró-ativamente em favor
destaque que permita com que ele passe da busca e da obtenção do saber. Mas
a ser considerado referência e ponto de se não houver disposição, motivação,
consulta para o desenvolvimento de novas empatia, propósito e atitude, de nada
soluções e para atuar em projetos que exigem valerá o saber.
tal especialidade. Deve-se considerar o Nesse contexto, o maior desafio de
desenvolvimento de Mecanismo que permita uma organização deve ser o de criar
divulgar os conhecimentos e as idéias mais a cultura voltada para o ‘aprender
105
consultadas, com o devido destaque aos nomes a aprender’. Não basta inserir no
dos colaboradores responsáveis pelas mesmas. profissional um conhecimento específico
• Os colaboradores devem ser estimulados a da organização, ou, até mesmo,
fazerem apresentações sobre soluções propostas colocá-lo para realizar cursos. Existe,
para melhorias de atividades da organização. hoje, a necessidade de se trabalhar
Deve-se criar Programas de Incentivo à Colabo- habilidades, ou, até mesmo “gênios”,
ração e ao Compartilhamento. que se não encontrarem um ambiente
propício e estimulante, certamente não
• Com o objetivo de incentivar o desenvolvimento permanecerão e levarão consigo toda
de novas tecnologias e processos de inovação, a bagagem de anos de experiência.
torna-se importante desenvolver prêmios Tornar o conhecimento produtivo é uma
específicos. A escolha dos melhores trabalhos responsabilidade gerencial.
deve levar em conta as opiniões dos próprios
colaboradores. Deve-se estruturar uma publi-
cação, em papel ou eletrônica, para divulgar os
novos conhecimentos. 6 – Conclusões
• A criação de redes de trabalho entre pessoas, A Inovação tem se tornado um dos
também denominada comunidades de prática, principais fatores de geração de
normalmente espontâneas e informais em riqueza e valor das organizações.
relação à estrutura formal da organização, Atualmente, as organizações consi-
podendo envolver pessoas de dentro e de deradas Inovadoras
fora na troca de experiências e na busca de
novas abordagens para problemas comuns, são mais reconhecidas e valorizadas no
deve receber incentivos e motivações. Dessas Mercado. Constata-se uma significativa
comunidades surgem proposições de idéias e diferença entre o Valor de Mercado e
soluções originais, além do estímulo ao compar- o Valor dos Ativos das organizações.
tilhamento de experiências individuais no O Capital Intelectual de uma orga-
ambiente de trabalho. nização é constituído de patentes,
* Rivadávia Correa Drummond de Alvarenga Neto é doutor e mestre em Ciência da Informação pela
Universidade Federal de Minas Gerais - UFMG, especialista em Negócios Internacionais pela PUC Minas e
bacharel em Administração pela UFMG. É Professor Titular do curso de Mestrado Profissionalizante da FEAD
Minas, e Professor e Pesquisador Convidado da Fundação Dom Cabral e do Programa de Pós-Graduação em
Ciência da Informação da UFMG.

20. processos de inovação, habilidades de ser buscada na hora que dela necessitamos, e
Artigo 12
funcionários, tecnologias, informações, armazenada se necessário for, o conhecimento
conhecimentos e, talvez, sabedoria. exige inferência e uso para gerar valor.
Para continuarem competitivas, em seus A propósito, o conhecimento só serve para duas
mercados, as organizações precisam coisas: ser compartilhado ou gerar valor. O
executar suas atividades com maior conhecimento retido na pessoa ou num livro que
rapidez – A Inovação exerce um nunca será lido é um tesouro no fundo do mar. A
importante papel para o atendimento sabedoria, por sua vez, é todo o conhecimento
deste intento. “As Únicas Vantagens aplicado. Quando você usa conhecimento para
Competitivas que uma Empresa tem viver melhor, produzir melhor, está exercendo
são aquilo que ela coletivamente sabe, uma certa sabedoria.
a eficiência com que ela usa o que sabe A obsolescência nas organizações parece advir
e a prontidão com que ela adquire e cada vez mais da incapacidade de gerir e
usa novos conhecimentos”. DAVENPORT
106
compartilhar as experiências que estão nas
& PRUSAK (1998) pessoas que lá trabalham. Por outro lado,
O valor de uma organização é você sabe que está ficando obsoleto no campo
dividido em Valores Tangíveis (visíveis) pessoal quando pára de aprender.
e Valores Intangíveis, difíceis de serem A organização que é centrada em valores
visualizados porque são baseados é aquela que ensina, que reflete, que tem
no conhecimento e competência dos memória, que opera em rede, que experimenta,
colaboradores. Há uma significativa que inova, que é transparente, que aprende.
diferença entre o valor de mercado
de uma organização e seu efetivo Referências
valor físico. Esta diferença se deve Bryan, Lowell. Gestão inovadora: uma conversa
a valorização de ativos intangíveis com Gary Hamel e Lowell Bryan. Revista
(informações, conhecimentos, idéias, Marketeer, março/2008.
inovações, criatividade), e estes
Alvarenga Neto, Rivadávia Correa Drummond
representam cerca de 70% do valor
de. Gestão do conhecimento em organizações :
de uma organização. proposta de mapeamento conceitual integrativo.
É importante que se entenda muito bem São Paulo : Saraiva, 2008.
que o que traz valor para as pessoas Davenport, T. H.; Prusak, L. Conhecimento
e para as empresas, no longo prazo, empresarial: como as organizações gerenciam o
é o conhecimento e não a informação. seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus,
Não se trata de renegar o valor da 1998.
informação certa na hora certa,
principalmente aquelas de caráter North, Klaus. Palestra: Construindo empresas
competitivo. Porém, há de se definir que inteligentes. Coppe/UFRJ, Centro de Tecnologia,
Rio de Janeiro, dia 19/12/2007.
a informação tem caráter cumulativo,
enquanto o conhecimento é seletivo, Prahalad, C. K. O trabalho no futuro. Artigo
ou seja, enquanto a informação pode publicado na Revista Você S.A., agosto/2000.

21. Índice de Desenvolvimento da Gestão
Pública na Prefeitura Municipal de Curitiba
uma estratégia
focada no
conhecimento
Marcia Schlichting
Instituto Municipal de
Administração Pública

22. Resumo: Este relato técnico tem Desde 2004 a Prefeitura estuda e utiliza o
Artigo 13
como objetivo apresentar o Índice de modelo de excelência em gestão pública,
Desenvolvimento da Gestão Pública. nos processos de plane-jamento, utilizando-
Este índice é uma estratégia focada se da auto-avaliação para alguns órgãos da
no conhecimentode para avaliação da administração municipal. Esta experiência trouxe
gestão pública municipal que contém resultados altamente positivos, com impacto
22 indicadores que estão relacionados direto nos diversos processos de trabalho e nos
às práticas de gestão utilizadas na resultados de cada um dos órgãos.
Prefeitura Municipal de Curitiba. Com o conhecimento da ferramenta de auto-
Palavras Chave: Práticas de avaliação avaliação, a necessidade de avaliar mais
da gestão; inovação, Índice de Desen- objetivamente a gestão e focar o conhecimento
volvimento da Gestão Pública já existente, desenvolveu um índice, com
indicadores que possam dar uma noção objetiva
da realidade, que agrupados, formaram o
108
1 . Tema índice de cada Órgão e o da Prefeitura.
A Prefeitura Municipal de Curitiba, ao
longo do tempo, tem sido reconhecida
2 . Objetivo
como uma Instituição que adota Este relato técnico tem como objetivo apresentar
constantemente novas práticas, que um instrumento de avaliação de gestão que
venham a contribuir com uma gestão contempla 22 práticas utilizadas na Prefeitura
administrativa moderna, incorporando Municipal de Curitiba como uma estratégia
medidas de execução e controle focada no conhecimento.
capazes de substituir velhas práticas,
3
por instrumentos criados sob o princípio
da Administração Pública Gerencial,
. Metodologia
voltada para resultados e com foco no
atendimento ao cidadão e à sociedade. O Índice de Desenvolvimento da Gestão Pública
Para cumprir com este papel implantou, é um Instrumento de Política de Governança que
em 2007, o Índice de Desenvolvimento estimula e avalia as práticas de gestão pública,
da Gestão Pública - IDGP, com o com foco na melhoria contínua dos serviços
objetivo de avaliar e estimular o de- prestados. É formado por 22 indicadores
senvolvimento das práticas em gestão estratégicos, agrupados de acordo com os 07
pública, utilizadas pelos Órgãos da critérios do Sistema de Excelência : liderança,
Administração Municipal, com vistas a estratégias e planos, cidadão e sociedade,
padrões elevados de resultado. informação e conhecimento, pessoas, processos
Esta proposta tem como diretriz o Plano e resultados.
de Governo 2005-2008, é uma ação
Cada um dos 22 indicadores está relacionado
do programa denominado Governança
com uma prática realizada nos órgãos da
Pública e tem como base o Modelo de
Prefeitura e 9 deles já monitorados em
Excelência do Programa Nacional de
sistemas informatizados. Os resultados destes
Gestão Pública e Desburocratização
indicadores foram levantados em relatórios
– Gespública – que estabelece 07
específicos para cada um dos órgãos e os
critérios de excelência: liderança,
demais por uma pesquisa aplicada diretamente
estratégias e planos, cidadão e socie-
aos gestores municipais.
dade, informação e conhecimento, pes-
soas, processos e resultados. Cada um dos indicadores tem a descrição, a
1
Este sistema faz parte do Modelo de Excelência em Gestão Pública do Programa Nacional de Gestão Pública
e Desburocratização – Gespública.

23. fundamentação, a base de cálculo, o peso que este indicador tem no índice, as suas faixas
Artigo 13
de pontuação, bem como a sua fonte de informação. Alguns indicadores precisaram ser
normalizados para que ficassem na escala entre 0 e 1.
Para cada um dos critérios há uma média dos indicadores e o resultado final estabelecido,
pode ser analisado conforme as faixas de pontuação descritas no quadro a seguir:
109
Quadro 1 – Faixas de pontuação para cada critério
A composição do resultado final da Prefeitura foi obtida pela média do resultado do Índice
de cada Órgão, respeitando sua classificação em faixas de pontuação, com variações de 0
a 1, conforme o quadro a seguir:
Quadro 2 – Faixas de pontuação global para o Índice de cada órgão
Em novembro de 2007 o levantamento de alguns indicadores foi feito por meio de uma
pesquisa com os gestores da Prefeitura e seu resultado foi apresentado em dezembro de
2007 em reunião de Secretariado a todos os dirigentes.
Para 2008, uma das prioridades será a análise dos resultados atingidos no IDGP de cada
Órgão e o resultado consolidado da PMC, visando o envolvimento dos gestores municipais,
na implementação de ações de melhorias.
A partir do diagnóstico e da análise destes índices, torna-se necessário uma ampla discussão,
com o auxílio de ferramentas adequadas, que propicie a análise e a instrumentalização
para que os gestores possam adotar práticas de intervenção na melhoria da gestão dos
processos de trabalho, melhorando os indicadores e consequentemente a gestão de cada
Órgão, visando o desenvolvimento institucional.
Os indicadores estão divididos em cada um dos 7 critérios conforme ilustrado no quadro a
seguir:

24. Artigo 13
110
Quadro 3 - Indicadores em cada critério
A seguir a descrição e a forma de os líderes participam e conduzem o processo
levantar o resultado de cada um dos de definição da Estratégia e Políticas de
indicadores: Gestão para o Órgão, bem como disseminam
1. Eficiência do sistema de reuniões o processo em todos os níveis da organização.
- manutenção do sistema de reuni- Resultado obtido pela média das respostas dos
ões, para compartilhamento das infor- gestores do Órgão
mações e tomada de decisões, envol- 3. Aproveitamento no desenvolvimento
vendo todos os níveis com regularidade. gerencial - relação entre o número total de
Este indicador foi obtido pela média horas realizadas no Desenvolvimento Gerencial
das respostas dos gestores do Órgão. pelos gestores de cada Órgão pelo número total
2. O papel da liderança na estrutura- de horas de capacitação no Desenvolvimento
ção da estratégia - forma pela qual Gerencial ofertadas pelo IMAP para cada

25. Órgão. Resultado verificado em relatórios às ações realizadas no Órgão. Resul-
Artigo 13
específicos. tado obtido pela média das respostas
4. Eficácia do desdobramento do plane- dos gestores do Órgão.
jamento: eficácia quanto ao desdobramento do 12. Registro de melhores práticas -
Planejamento em planos de ação, programas, Quantidade de melhores práticas por
projetos, objetivos, metas, ações e tarefas. 100 servidores registradas por Órgão
Resultado obtido pela média das respostas dos no sistema. Registro de melhores
gestores do Órgão. práticas construídas coletivamente
5. Utilização gerencial do SAGA-PG - Perio- pelo grupo de servidores, visando
dicidade e forma de atualização do Sistema inovações que venham a promover
de Acompanhamento das Ações do Plano de melhoria e eficácia na consecução das
Governo - SAGA–PG, pela análise do preen- atividades, produtos e/ou serviços,
chimento dos campos iniciais dos projetos e tornando o conhecimento tácito em
explícito. Resultado obtido em rela-
111
verificação da atualização das ações e tarefas.
O indicador é calculado pela média do índice tórios específicos.
de preenchimento e do índice de atualização 13. Registro de idéias - Quantidade
do sistema em cada um dos projetos do Plano de idéias registradas por servidor em
de Governo. cada Órgão no sistema. Resultado
6. Execução orçamentária - Relação entre os obtido em relatórios específicos.
valores orçados e executados da Lei Orçamen- 14. Reconhecimento e valorização
tária Anual em cada Órgão. Resultado dos servidores - Analisar a existência
verificado em relatórios específicos. de práticas que permitem ao gestor
7. Levantamento das necessidades - Verificação reconhecer e valorizar os servidores.
da existência de práticas que permitam levantar Resultado obtido em relatórios
as necessidades do cidadão/usuário, visando específicos.
à criação de produtos e ou serviços. Resultado 15. Utilização do SemEADor - Número
obtido pela média das respostas dos gestores médio de horas de capacitação no
do Órgão. projeto SemEADor/por servidor.
8. Qualidade do atendimento - Verificação da Resultado obtido em relatórios
existência de atitude dos servidores de prestar específicos.
atendimento de qualidade ao cidadão/usuário. 16. Cobertura em educação perma-
Resultado obtido pela média das respostas dos nente - Verificar a % de servidores
gestores do Órgão. por órgão que participaram de
9. Práticas de avaliação da satisfação - cursos de capacitação em educação
Verificação da existência de práticas que permanente. Resultado obtido em
permitam avaliar e verificar a satisfação do relatórios específicos.
cidadão/usuário com os produtos e/ou serviços 17. Clima organizacional - Verificar o
prestados. Resultado obtido pela média das percentual de satisfação dos servidores
respostas dos gestores do Órgão. com a gestão do Órgão. Resultado
10. Compartilhamento das informações obtido em relatórios específicos de
- Verificação de como as informações são Pesquisa de Clima Organizacional
organizadas, atualizadas, disponibilizadas 18. Gestão de processos - Verificar a
e como ocorre o compartilhamento com os existência de práticas que permitam
servidores. Resultado obtido pela média das identificar, descrever, avaliar e refor-
respostas dos gestores do Órgão. mular os processos de trabalho do
11. Uso de informações comparativas - Uso de Órgão. Resultado obtido pela média
forma sistemática de informações comparativas das respostas dos gestores do Órgão.
para avaliar e analisar experiências correlatas 19. Qualidade dos produtos e servi-

26. ços prestados pelos fornecedores - julgadas principais para que a gestão tenha
Artigo 13
Analisar a existência de práticas que sucesso. Assim sendo, se cada gestor tiver a
verifiquem a qualidade dos produtos e preocupação de acompanhar e monitorar cada
serviços prestados pelos fornecedores um destes indicadores terá, conseqüentemente,
no Órgão. Resultado obtido pela um bom nível de desenvolvimento em sua gestão.
média das respostas dos gestores do Outra evidência significativa de que o IDGP é
Órgão. uma ferramenta importante de avaliação da
20. Redução de custos no E-Com-pras gestão pública municipal, é a incorporação
- Verificar a economia por meio de destes indicadores como instrumento de
pregão eletrônico/ano (preço inicial monitoramento e avaliação de uma parte
x preço final). Resultado obtido em de gestão de um Programa Integrado
relatórios específicos de Desenvolvimento Social e Urbano de
Curitiba, vinculado ao Banco Interamericano
21. Práticas de avaliação de resultados
de Desenvolvimento – BID. O resultado do
112
- Verificar a existência de práticas IDGP será a síntese para o componente de
que permitam identificar a análise desenvolvimento institucional do programa de
gerencial do desempenho do Órgão investimento em infra-estrutura da cidade.
através de um sistema de avaliação
dos seus resultados. Resultado obtido Este instrumento mostra que não mede tudo
pela média das respostas dos gestores sobre gestão, mas procura indicar das práticas
do Órgão. existentes o que pode ser avaliado como
gestão de excelência tanto dentro de cada um
22. Apresentação dos resultados dos órgãos como da Prefeitura como um todo.
- Analisar a existência de práticas E também faz com que ocorra um movimento
que permitam divulgar os resultados de focar as práticas existentes para que cada
dos Órgãos, aos atores envolvidos gestor tenha como ponto de partida para sua
(comunidade, servidores e parceiros) e atuação, os 7 critérios de excelência e as 22
implementar as sugestões de melhoria. práticas escolhidas.
Resultado obtido pela média das
respostas dos gestores do Órgão. Em resumo, este índice se propôs a unificar uma
sistemática de acompanhamento e avaliação
da gestão pública na Prefeitura de Curitiba,
4 . Resultados, discussões e bem como identificar e entender, de forma
sistemática, a situação atual da gestão dos seus
conclusões Órgãos, por meio do conhecimento e análise
de indicadores estratégicos de gestão. Pode-
O IDGP não pretende abranger todas se oportunizar o envolvimento, a participação
as dimensões da gestão, mas sim e a construção coletiva dos gestores municipais
avaliar as práticas mais importantes para trabalhar com o resultado do índice da
gestão do seu Órgão especificamente.
para a gestão do município de
Curitiba e mobilizar os gestores para Conclui-se desta forma, que o conhecimento
que aperfeiçoem os seus processos de sistematizado em uma metodologia de
trabalho para atingirem, da melhor avaliação possibilita parâmetros de análise e
forma os resultados de excelência na melhoria da gestão como uma linguagem única
gestão. Foram selecionadas as práticas entre os gestores.

27. Inteligência Corporativa
A integração de modelos
de gestão transformando
planejamento em resultado Ana Paula Guzela Bertolin
Adriana Andréa Rodrigues
Cicemara A. D. Cordeiro
Felipe De Lameida Rezende
Instituto Curitiba De Informática

28. Resumo: O cenário competitivo organizacionais e que a aplicação de métodos,
Artigo 14
atual em que operam as empresas é como o BSC, são eficientes neste contexto
determinado pela dinâmica de novas pois materializam a visão e a estratégia da
tecnologias, variados modelos de gestão organização. Pela experiência obtida com
e grande volume de informações que a prática do modelo piloto Cartão Quali-
exige o constante acompanhamento de dade Quickstart, orientado e alinhado ao
tendências comerciais, informacionais Planejamento Estratégico do ICI, pode ser
ou tecnológicas para o sólido posi- apurada a importância da escolha precisa e
cionamento no mercado. Este acompa- acertiva de indicadores de desempenho, mesmo
nhamento pode ser traduzido como sendo trabalho árduo pelo processo inovador
um processo investigatório que agre- que caracterizou-se na organização.
ga valor ao Planejamento Estratégi- Palavras Chave: Gestão do conhecimento.
co (PE) de uma organização, pois de Tecnologia da informação. BPM. BSC. BI.
forma prospectiva antecipa oportuni- Planejamento estratégico.
114
dades, identifica potenciais e mapeia
resultados que subsidiam a tomada de
decisão. A implementação de processos 1. Introdução
que organizem e sistematizem a cap-
tura, a geração, o armazenamento, a O cenário competitivo atual em que operam
tradução, a análise e o compartilha- as empresas é determinado pela dinâmica de
mento rápido e preciso da informação novas tecnologias, variados modelos de gestão
deve ser avaliada, devendo ser e grande volume de informações que exige
analisada as situações para definir o constante acompanhamento de tendências
para quem as informações devem ser comerciais, informacionais ou tecnológicas para
repassadas dentro de um processo o sólido posicionamento no mercado, quer seja
decisório eficaz. Neste contexto é que este, a referência de uma marca ou o aumento
se encaixa o modelo de gestão, com da receita. Este acompanhamento pode ser
base no ciclo do PDCA, planejado traduzido como um processo investigatório que
e proposto ao Instituto Curitiba de agrega valor ao Planejamento Estratégico (PE)
Informática onde metodologias como de uma organização, pois de forma prospectiva
Planejamento Estratégico, Business antecipa oportunidades, identifica potenciais e
Process Management (BPM), Business mapeia resultados que subsidiam a tomada de
Intelligence (BI), e Balanced Scorecard decisão.
(BSC) trabalham em conjunto para O ciclo do PDCA (plan, do, check, act),
prover informação e criar diferenciais difundido por DEMING (1990), se traduz ainda
competitivos por meio da Gestão modernamente como instrumento de grande
do Conhecimento. Este relato se apoio ao sucesso na gestão de empresas,
propõe a descrever a experiência da independentemente do segmento que atue.
implementação inovadora de um piloto Traduzidas essas “palavras de ordem” temos:
de Balanced Scorecard (BSC) no projeto
denominado Cartão Qualidade (CQ) • Plan (planejar) : estabelecer missão, visão,
do Instituto Curitiba de Informática, objetivos (metas), procedimentos e processos
destacando a importância da definição (metodologias) necessários para atingir os
de indicadores de desempenho de resultados;
resultados, como elementos úteis e • Do (executar): realizar e executar as ativida-
essenciais ao controle e monitoramento des;
das ações do Planejamento Estratégico
• Check (verificar) : monitorar e avaliar siste-
e o conseqüente alcance de suas
maticamente resultados, analisar processos,
metas. Verificou-se que indicadores
confrontando-os com o que foi planejado, com
de inteligência corporativa são
o estado desejado, consolidando informações;
fundamentais para avaliações contí-
nuas do desempenho das atividades • Act (agir) : agir de acordo com o avaliado

29. e de acordo com os relatórios, eventualmente O diagrama da Figura 1 traduz o
Artigo 14
determinar e elaborar novos planos de ação, modelo de gestão, com base no ciclo
de forma a melhorar a qualidade, eficiência e do PDCA, planejado e proposto ao
eficácia, aprimorando a execução e corrigindo ICI. Cada um destes instrumentos pode
eventuais falhas. objetivamente atender ao ciclo do
Estas ações visam dar o suporte fundamental PDCA para os processos institucionais,
para que gestores possam claramente planejar sendo valorosos meios para um
diretrizes estratégicas, gerenciais ou táticas posicionamento destacado do Instituto
no âmbito de organizações, projetos e/ou frente aos seus objetivos estratégicos
processo, onde se deve estabelecer a necessária pretendidos. Ordená-los e sistematizá-
sistematização para o funcionamento mais los sob a perspectiva da Gestão do
adequado da organização para que haja maior Conhecimento trará sem dúvidas um
perspectiva de êxito nas tomadas de decisão. grande diferencial à instituição na
afirmativa que organizações bem
115
O relato técnico aqui exposto refere-se ao geridas tendem ao sucesso.
Instituto Curitiba de Informática (ICI), uma
organização social sem fins lucrativos que investe
seu lucro em pesquisas para o desenvolvimento
de novos projetos. Este modelo de gestão
pública tem por objetivo transferir para
estruturas autônomas a responsabilidade pela
prestação dos serviços públicos considerados
não-essenciais.
O ICI foi criado para absorver todos os
trabalhos relativos à informática do município
de Curitiba. São serviços não-essenciais, cuja
evolução tecnológica acontece de forma
permanente, garantindo à Prefeitura de Figura 1: Modelo de Gestão ICI
Curitiba os mais modernos sistemas de gestão
pública. Concentra-se em potencializar ações Muitas das informações existentes
estratégicas e criar soluções para apoiar a na organização estão nas mãos de
administração pública. pessoas que não conseguem utilizá-las
a favor da melhoria contínua de seus
O conceito do PDCA pode ser utilizado no processos de trabalho. Informações
âmbito de empresas privadas ou públicas, importantes e detalhadas destes
sempre visando um objetivo comum: o sucesso processos estão guardadas apenas
da organização e no caso de uma Organização nas mentes dos profissionais, por isso
Social não seria diferente, talvez mais o conhecimento é tido como ativo
estimulante, dada à complexidade de trâmites intangível e estas pessoas devem ser
e controles nas duas dimensões. consideradas criadoras de informação
Assim, para uma instituição de tecnologia, cuja e de conhecimento, como defendem
exigência de velocidade é ampliada e que NONAKA e TAKEUCHI (1997) e
atua dentro de um formato “híbrido”, criar e SIMON (1997). Estes autores partem
manter um modelo de gestão que atenda às do princípio que existem dois tipos
exigências produz uma necessidade maior de de conhecimento: tácito e explícito
aliar ferramentas para o suporte à governança e partem do pressuposto que o
corporativa. crescimento organizacional provém da
O Instituto Curitiba de Informática (ICI) vem maneira como estes conhecimentos, que
buscando o desenvolvimento dos mais modernos cada profissional possui, são utilizados.
instrumentos de gestão, buscando os melhores As informações existentes estão
resultados para inovação contínua da instituição. alocadas e navegam nas diversas

30. áreas da organização e são elas o organização, criando métodos para que juntos
Artigo 14
resultado de decisões estratégicas bem possam ser transferidos e transformados em
fundamentadas através da combinação valor, diferenciando o seu capital intelectual.
de dados tratados e contextualizados. A gestão do conhecimento tem como objetivo
Porém é importante salientar que assegurar que o conhecimento presente em uma
quando se fala sobre estratégia organização seja aplicado produtivamente para
deve-se ter em mente a diferenciação seu benefício (PROBST, 2002). Para que isso
entre os elementos que a compõe e ocorra com eficiência é necessário organizar um
a definem, ou seja, missão e visão. repositório compartilhado de informações onde
Segundo COELHO e MAGALHÃES haja uma visão coletiva dos processos existentes
(2004), a Missão refere-se à finalidade na organização. Espera-se que ao existir uma
ou a razão de ser da organização, o visão coletiva e compartilhada, todos aqueles
que a organização sabe fazer, como que pertencem a um processo comum possam
quer fazer e porque. Já a Visão parte ter mais agilidade e capacidade de resposta.
116
da Missão, mas seu foco está em médio
Segundo NONAKA e TAKEUCHI (1997) gerir o
prazo, com foco no mercado. Portanto,
conhecimento é gerir o “processo que amplifica
a estratégia e os objetivos estratégicos, organizacionalmente o conhecimento criado por
segundo os autores, “são a forma que a indivíduos e o cristaliza como parte da rede de
organização escolhe para implementar conhecimento da organização”. Considerando
a Visão”. esta definição é necessário reconhecer como
Nesta perspectiva, cada vez mais acontece a interação entre os indivíduos na
as informações transformam-se em organização, ou seja, a rede de conhecimento.
recursos valiosos. A implementação Segundo PORTER (1995) o que a organização
de processos que organizem e siste- faz ou deve fazer está delineado nas suas
matizem a captura, a geração, o atividades e é nelas que se encontram os
armazenamento, a tradução, a análise relacionamentos entre tarefas e as pessoas que
e o compartilhamento rápido e preciso compõe a rede de conhecimento da organização.
deve ser avaliada, devendo ser Com este objetivo, a aplicação de metodologias
analisada as situações para definir como BPM podem ser facilitadoras na criação
para quem as informações devem ser de uma base de conhecimento organizacional
repassadas dentro de um processo efetiva para este objetivo que nada mais é
decisório e eficaz. Neste contexto é que um dos objetivos da gestão por processos:
que se encaixa o modelo de gestão, assegurar que o desempenho da organização
com base no ciclo do PDCA, planejado esteja sempre voltado à melhoria contínua por
e proposto ao ICI onde metodologias meio de seus níveis de qualidade.
como Planejamento Estratégico, Business Um processo de negócio nada mais é do que
Process Management (BPM), Business um conjunto de diferentes atividades, tarefas
Intelligence (BI) e Balanced Scoredcard ou etapas que sequencialmente executadas
(BSC) trabalham em conjunto para colaboram para um objetivo final, ou seja,
prover informação e criar diferenciais alinhar os processos de negócio com a
competitivos por meio da Gestão do estratégia, objetivos e a cadeia de valor que
Conhecimento. os compõe.
A Gestão do Conhecimento é o resul- Todos os objetivos da organização, segundo
tado da capacidade da organiza- COELHO e MAGALHÃES (2004), devem
ção de implementar suas decisões estar relacionados com processos. O objetivo
estratégicas, buscando identificar co- representa a orientação de como desempenhar
nhecimentos já presentes na organi- os processos e são os processos que possuem
zação, tratando processos, informação os recursos para tornar os objetivos possíveis.
e pessoas, auxiliada por tecnologia. Ao serem definidos os objetivos tem-se uma
Tem por finalidade captar os conhe- clara visão também das responsabilidades na
cimentos existentes nas práticas da organização.

31. A gestão por processos, segundo cita a inovação e melhoria da organização.
Artigo 14
WIKIPEDIA possui como melhores práticas a
Em ambientes não estruturados, não
descoberta e mapeamento dos processos, sua
se pode definir exatamente onde e
modelagem, definição do nível de maturidade,
quando as decisões podem ser tomadas
documentação, plano de comunicação,
com um grau de certeza absoluto sobre
automação, monitoramento por indicadores de
as informações disponíveis e se as
desempenho e qualidade e ciclo de melhoria
mesmas são suficientes para subsidiá-
contínua. Se for levada em consideração a
las. Já em ambientes estruturados, os
implementação de total ou parcial destas
gestores podem visualizar os objetivos
práticas, é visto que entre elas permeia sempre
coletivos dos processos de negócio
um fluxo de informação, que formará a base
e os stakeholders responsáveis pelo
de conhecimento organizacional, resultando
cumprimento dos mesmos.
em diferenciais de qualidade e vantagem
competitiva do mercado globalizado. Se O Canadian Institute of Knowledge
Management (VISEU, 2005) desenvol-
117
existem processos sistematizados dentro da
empresa, então existem fluxos de informação e veu um framework com 3 níveis
esse fluxo é a base do processo de inteligência associados a 3 componentes temporais
competitiva (FILHO, 2000). distintos que podem demonstrar como
a gestão do conhecimento trata as
As quatro atividades fundamentais para a
informações contidas na gestão por
gestão de processos podem ser relacionadas aos
processos. Os níveis são: KM vision,
quatro modos de conversão do conhecimento em
que responde onde queremos ir, KM
uma organização, apresentados pelo modelo
objetctives, responde como chegamos
SECI (socialização, externalização, combinação,
lá e KM management, índices que
internalização), conforme demonstrado na
respondem onde estamos atualmente.
Figura 2 (NONAKA e KONNO, 1998):
Esta visão nada mais é do que
Modelagem: definição e construção da repre- a formação de uma inteligência
sentação do processo com todos os seus competitiva por meio da criação de
componentes. Esta atividade correlaciona-se uma base única, necessária para a
com a fase de socialização do modelo SECI onde organização como apoio à geração de
ocorre o compartilhamento do conhecimento conhecimento a respeito dos processos
tácito entre os indivíduos por meio de atividades de negócio, suporte ao conhecimento
conjuntas, captura do conhecimento tácito; organizacional e também como supor-
Integração: conexão entre os componentes te a modelos de apoio à tomada de
do processso, promovendo a interação e a decisão, como Balanced Scorecard
troca de informações. Corresponde a fase de (BSC) e Business Intelligence (BI).
externalização onde se transforma o conhe- Figura 2: Modelo SECI – Espiral de Criação do
cimento tácito em conhecimento explícito, ou
seja, traduzido de uma forma que possa ser
entendida por todos;
Monitoramento: visualização dos processos em
atividade, correlacionando-se a fase da combi-
nação onde ocorre a comunicação, difusão e
sistematização do conhecimento aos membros da
organização, tornando-o utilizável e permitindo
análises práticas e concretas;
Otimização: capacidade de análise dos pro-
cessos ativos, permitindo a melhoria contínua.
No modelo SECI corresponde a internalização,
Conhecimento
onde ocorre a identificação do que é importante, Fonte: NONAKA, I. e TAKEUCHI, H. Criação de
tornando reais os conceitos sobre a estratégia, Conhecimento na Empresa. RJ, Campus, 1997.

32. Porém, de nada adianta existirem Este conhecimento da influência de cada
Artigo 14
processos bem definidos e mapeados pessoa ou setor no funcionamento da orga-
se os mesmos não forem constantemente nização é naturalmente identificado pelo
monitorados e analisados. É importante BSC e estrategicamente dirigido às áreas
definir indicadores estratégicos, de competência que conduz ao aumento da
auxiliando aos gestores nas tomadas produtividade por meio de esforços reconhe-
de decisão, portanto, a aplicação da cidos.
metodologia do BSC, cujo enfoque
Outro suporte ao processo de tomada de
é “estratégia para a ação” permite,
decisão é a aplicação da metodologia de
segundo FILHO et al (2004), que seja
sistematizada a monitoração de criação Business Intelligence (BI) que apresenta recur-
de intangíveis na organização, ou seja, sos para ordenar, categorizar e estruturar
permitir avaliar e corrigir possíveis informação, baseando-se em registros forma-
desvios de alinhamento das atividades tados de bases de dados onde procura-se iden-
da organização e sua estratégia. tificar informações não perceptíveis nos dados
118
“Como ferramenta de medição do (conhecimento explícito), resultando relatórios
desempenho organizacional, o BSC é estratégicos.
capaz de clarificar a visão dos gestores
em relação aos caminhos que devem
ser tomados, orientando o processo de 2 Estudo de Caso
tomada de decisão” (PINTO, 2005). Este relato se propõe a descrever a experiência
Desta forma, o perfeito entendimento da implementação inovadora de um piloto
dos requisitos da organização é de Balanced Scorecard (BSC) no projeto
essencial à definição das perspectivas denominado Cartão Qualidade (CQ) do Insti-
que irão traduzir as ações e estra- tuto Curitiba de Informática, destacando a
tégias afetando diretamente a gestão importância da definição de indicadores de
do negócio, entendimento este que desempenho de resultados, como elementos
ficou explicitado a partir do Plane- úteis e essenciais ao controle e monitoramento
jamento Estratégico do Instituto das ações do Planejamento Estratégico e o
Curitiba de Informática (ICI) que conseqüente alcance de suas metas.
buscava aperfeiçoar suas estratégias O projeto Cartão Qualidade foi desenvolvido
para o negócio e para a Tecnologia
pelo Instituto Curitiba de Informática (ICI)
da Informação (TI) como vantagem
para a Prefeitura Municipal de Curitiba. Ini-
competitiva.
cialmente destinado para a identificação
Outro conceito elementar ao BSC é o pessoal, em função de seu potencial de apli-
mapa estratégico. KAPLAN e NORTON cabilidade passou também a ser utilizado como
(2001) definem o mapa estratégico cartão-ponto, cartão de débito, controle de
como uma arquitetura genérica para consignações e vale-transporte.
a descrição da estratégia de maneira
Atualmente, são 40 mil usuários e uma rede de
coesiva, integrada e sistemática. A
200 empresas conveniadas, que, juntas, tota-
relação de causa e efeito que o ma-
lizam cerca de 533 pontos de venda – super-
pa estratégico promove entre as
mercados, farmácias, postos de gasolina, lojas
perspectivas nos remete ao racio-
de confecções, óticas e bancos – distribuídos em
cínio lógico e sistêmico. Em outras
Curitiba e Região Metropolitana.
palavras, quando acontece a melhoria
da capacidade do funcionário a O projeto Cartão Qualidade dispõe de um
qualidade de um processo é melhorada chip que permite a gravação dos valores con-
ou aumentada o que conduz a prazos signados e da operação com leitoras on-line e
pontuais e a satisfação do cliente, off-line. Assim, o usuário pode fazer compras
repercutindo na empresa inteira como utilizando-o como cartão de débito e também
uma engrenagem perfeita dos papéis na obtenção de empréstimos bancários
e responsabilidades de cada setor. consignados.

33. Em 2007, uma das missões do instituto foi nas bases de dados também foi uma
Artigo 14
transformar o Cartão Qualidade, produto de preocupação na fase de coleta e para
solidez no município de Curitiba, em referência a fase de análise afinal, a garantia da
nacional no segmento de cartões multifunção. medição efetiva dos indicadores e a
Para a condução do trabalho denominado análise e simulação de cenários que
Cartão Qualidade QuickStart foi escolhido dependia da filtragem e mineração
um departamento intermediário entre o nível de dados essencialmente relevantes.
estratégico e operacional do organograma, A credibilidade desta base levaria
onde foi concentrado o processo investigatório a indicadores corretos e vantagem
restrito ao setor e integrando ações com outros competitiva de sucesso.
departamentos do Instituto. Nesta fase sabia-se que o BSC pode-
A necessidade do instituto em manter a com- ria auxiliar, uma vez que serviria no
petitividade do Cartão Qualidade frente às futuro, em curto prazo, como plano de
aferição dos indicadores. Desta forma
119
soluções inovadoras de cartões inteligentes
conduziu à revisão da situação atual dos os esforços foram concentrados em
processos operacionais e à definição de novas sistematizar os processos de negócios
estratégias de negócio. Quatro premissas bási- com foco no CQ, fornecendo os ele-
cas fundamentam o cenário do projeto: mentos para a fase de análise da
informação.
Vendas: incremento do plano de comercialização
e vendas; A fase de análise tornou-se completa
com o alcance de dois grandes resul-
TI: antecipação de tecnologias que tornassem o tados os quais auxiliariam como entra-
produto um diferencial; da de dados para a base de conhe-
Serviço: otimização dos processos conduzindo cimento:
para o aumento da produtividade e melhoria Processos identificados, mapeados e
do atendimento; e, sistematizados com o apoio do BPM; e,
Produto: posicionamento no mercado. Mapa estratégico das informações e
O trabalho foi executado em fases. A fase de conhecimentos relevantes ao negócio
preparação constituiu o treinamento da equipe por meio da adoção do BSC.
especializada em TI para o aprendizado do O estabelecimento das perspectivas
negócio (CQ), fundamental para o início dos de valor que traduzem as medidas
trabalhos de análise do ambiente externo e os objetivos do Cartão Qualidade
(mercado) e organizacional (interno). QuickStart foram baseados em sua
Pesquisas de mercado, identificação de compe- missão, no alinhamento dos requisitos
tências técnicas internas da organização, dos stakeholders e no cenário
pesquisa de problemas sociais, políticos e eco- inicialmente mapeado. Os indicadores
nômicos, clientes atuais e clientes potenciais, foram encadeados nas perspectivas
perfis de possíveis parceiros em alianças, definidas para o projeto, garantindo
parcerias concorrentes, pesquisas em artigos de o acompanhamento e a medição
jornais e periódicos, participação em congres- efetiva das ações para os resultados
sos, perfis dos concorrentes e indicadores eco- almejados.
nômicos formaram a segunda fase, a coleta das Apesar do alto volume de informações
informações. o foco foi mantido nas premissas
O dispêndio de tempo e o comprometimento da iniciais. Os objetivos foram revistos e
equipe foram altos haja vista a não totalidade redefinidos, por meio de comparações
da sistematização das informações, isto é, muitas financeiras, dados estatísticos,
das informações capturadas produzidas por histogramas e painéis de controle,
alguns departamentos da organização ainda em ou seja, a base de conhecimento
fase de automação. O volume de informações estava populada e pronta para a

34. disseminação aos gestores. Com a base informação se dá justamente pelo uso eficiente
Artigo 14
de conhecimento sólida e os indicadores da mesma. O equilibro das atividades diárias
definidos, partimos para a mineração direcionadas para o planejamento estratégico
dos dados essenciais, por meio do tornam-se diferenciais competitivos quando
BI, ferramenta que contribuiu com as alinhados à busca contínua por indicadores
análises comparativas e enriqueceu de avaliação de performance ligados a este
nossas informações competitivas por fluxo de informação, gerando conhecimento
meio da demonstração de dashboards e construindo um capital estratégico eficiente
(painel de controle), agora com alto grau para a criação de uma inteligência corporativa.
de maturidade. Os painéis integraram Indicadores de inteligência corporativa são
variáveis financeiras, técnicas, clientes e fundamentais para avaliações contínuas do
processos. O expertise dos profissionais desempenho das atividades organizacionais.
especialistas em BI potencializou as A aplicação de métodos, como o BSC, são
ações decisórias respondendo às eficientes neste contexto pois materializam a
120
demandas com simulações e projeções visão e a estratégia da organização.
que apoiaram o plano de ação
tornando o BI indispensável para admi- Pela experiência obtida com a prática do
nistrar os recursos e as atividades do modelo piloto Cartão Qualidade QuickStart,
Cartão Qualidade QuickStart. orientado e alinhado ao Planejamento
Estratégico do ICI, pode ser apurada a
importância da escolha precisa e acertiva de
3 Resultados Obtidos indicadores de desempenho, mesmo sendo
trabalho árduo pelo processo inovador que
Com a aplicação deste piloto de Balan- caracterizou-se na organização.
ced Scorecard verificou-se que:
A sistematização unificada e integrada de
• O produto mantém-se competitivo e informações para a gestão, o acompanhamento
com solidez na sua marca; e comparação do desempenho das metas e o
• O faturamento, no período de 1 ano, controle das decisões frente às tendências em
aumentou em 97,21%; geral tornou-se uma realidade no cotidiano
de nossos gestores, graças às visualizações em
• A expansão da rede de vendas cres-
tempo real das informações desejadas.
ceu, em 1 ano, em 82,80%;
Ações para o processo decisório ficaram
• Novos nichos de mercado foram
mais claras a partir dos mapas estratégicos
identificados como oportunidades de
apresentados. A relação de causa-e-efeito
negócio;
entre as perspectivas distintas e de mesmo grau
• Aumento da satisfação do cliente, no de importância foram demonstradas em um
período de 1 ano, cresceu em 25%; único dashboard com os resultados pretendidos.
• Melhoria relativa, impulsionada por O fortalecimento da posição competitiva foi
definição de metas tipo “benchmark” obtido e a iniciativa foi adotada pelo grupo
de curto prazo; gestor da organização como um novo processo
Inovação contínua por meio de cria- de inovação contínua.
ção/transformação de políticas, imple-
mentações e avaliações de serviços/
processos para geração de valor. 5 Bibliografia
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Balanced Socrecard: proposta de um roteiro de VISEU, Tiago. Relatório Individual:
implantação. Produção, v. 16, n. 1, p. 140-160, gestão do conhecimento. Organização
jan/abr 2006. e Gestão da Função Informática –
KAPLAN, R.; NORTON, D. P. The Balanced OGFI 2004/2005

36. Caros Leitores e Associados da SBGC palestrantes e autores de trabalhos científicos, bem
como moderadores e painelistas de diversas mesas
Estamos entregando para voces mais uma
de debate aprofundaram estes temas e trouxeram
edição especial da Revista GC BRASIL,
excelente resultado em termos de disseminação de
que sintetiza os principais momentos dos
práticas e ferramentas de gestão do conhecimento.
KMs Brasil 2007 e 2008. Esperamos que
vocês aproveitem bem o seu conteúdo Já o KM Brasil 2008, realizado em Salvador, teve
e, brevemente teremos uma biblioteca inspiração no tema “O Brasil no Contexto da Gestão
organizada em nosso portal, no qual todos do Conhecimento para a Inovação”, cujo objetivo
os conteúdos destes dois eventos estarão era alinhar os temas Gestão do Conhecimento
disponibilizados. O KM Brasil 2007 teve & Inovação, que frequentemente ainda são
por tema principal “O Conhecimento abordados como conceitos desconectados, tanto
como Recurso Estratégico Agregando no âmbito empresarial como acadêmico. É preciso
Valor à Organização”. O foco deste tema entender que não há inovação sem criação e
era demonstrar para nossas organizações aplicação do conhecimento, e da mesma forma, de
privadas e públicas a importância de nada adianta um enorme esforço organizacional
tratar o conhecimento como um (novo) para gerenciar conhecimento, se no final isto tudo
ativo, de caráter intangível, que se não resultar em inovação, esta sim percebida
manifesta através da gestão de ambientes pelo cliente, que não entende o que é gestão do
colaborativos nos quais as pessoas podem conhecimento, por ser um processo mais endógeno.
criar e interagir conhecimento pessoal,
Destacaram-se as palestras internacionais de
transformando assim o trabalho num
Soumodip Sarkar sobre inovação; de Kent
processo de aprendizado coletivo.
Greenes sobre compartilhamento de conhecimento
Portanto, o resultado final agrega um nos ambientes de trabalhos; e de Pierre Fayard
valor que o cliente sabe apreciar, através sobre um modelo de Gestão do Conhecimento
da inovação, e valorar o produto/serviço, baseado na cultura japonesa. Deve-se destacar
atingindo assim a competitividade no também as dezenas de autores que contribuíram
mercado (empresa privada) ou cumprindo com trabalhos científicos e as mesas de debate que
a sua razão de ser (empresa pública). focalizaram temas pertinentes ao foco principal do
Neste sentido, tivemos algumas palestras congresso.
que trouxeram muitas luzes sobre este
Portanto, nesta revista voces terão a recuperação
tema, como a abordagem de Redes Sociais
e memória de várias propostas e idéias que
(Ana Neves) de Portugal, que demonstrou
evoluíram nos dois últimos anos e que evidenciam o
como a utilização dos ambientes 2.0 da
grau de maturidade com que nossas organizações
Internet podem ser ferramentas essenciais
e profissionais vão evoluindo nos conceitos e
para construir redes de conhecimento
práticas de Gestão do Conhecimento, hoje uma das
nas organizações. Esta abordagem foi
áreas de gestão consideradas prioritárias pelos
complementada pelo segundo palestrante
executivos das grandes corporações mundiais e
internacional, que mostrou uma nova visão
nacionais.
da gestão do conhecimento, a partir da
postura de seus dirigentes e gestores como Boa leitura e aplicação prática das idéias para
mobilizadores do conhecimento. Outros todos!
Heitor J. Pereira
Presidente da SBGC - Gestão
2007-2009

37. empresas parceiras do conhecimento
Parcerias
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