2. Programa
PROJETO
Criar um Núcleo de Coaching para identificar e potencializar talentos internos
da PMSP, racionalizando recursos públicos, para propiciar um salto na qualidade
dos serviços prestados.
O projeto será prioritariamente desenvolvido para os servidores públicos
efetivos e admitidos da Prefeitura de São Paulo.
2
3. Programa
Gilberto Ricciarelli – Secretaria Municipal de Esportes, Lazer e Recreação
Heloisa Helena Andreetta Corral – Secretaria Municipal da Saúde
Humberto Luís Braga Alves Mendes – Secretaria Municipal de Modernização, Gestão e Desburocratização
Margareth Barsotti Zillig Raduan – Secretaria Municipal dos Negócios Jurídicos
Maria Regina Barretta Ferreira – Secretaria de Relações Governamentais
Rodrigo Nuno Peiró Correia – Secretaria Municipal de Esportes, Lazer e Recreação
Rose Mary dos Santos Gottardo – Secretaria de Relações Governamentais
Suely Sumiko Hayasida de Oliveira – Empresa de Tecnologia da Inform. e Comunicação do Município de São Paulo
Tiago Rodrigues Martim – Secretaria Municipal de Infra-estrutura Urbana e Obras
ORIENTAÇÃO: Profª Fátima Justo Cortella
3
4. Programa
“Este homem tem talento...
Um dia, ele gravou suas músicas em uma fita.
Despretensiosamente, escreveu uma nota
(colocando seu nome e endereço),
juntou uma foto e enviou tudo para a
Apple Music, 94 Baker Street, London
Se você estava pensando em fazer
algo parecido – faça já!
Este homem agora possui um Bentley!”
A Apple Music, braço musical da Apple
Corps (cia. criada pelos Beatles em 1968 para
dar vazão aos seus distintos interesses de
negócios artísticos), publicou este anúncio,
feito por seu gerente geral, Alistair Taylor (a
pedido de Paul McCartney) no dia 19 de abril
de 1968 na imprensa inglesa.
Com foco na seleção de novos talentos
musicais, a Apple fez uma abordagem
bastante arrojada em termos da época,
veiculando esse anúncio inicialmente nas
famosas revistas New Musical Express e
Melody Maker.
Posteriormente, publicou um release em ½ página dos jornais de grande circulação, em texto que
dizia: “A Apple está começando. Mande-nos uma amostra do seu talento”.
O resultado foi fenomenal: em poucas horas, mais de 400 fitas foram entregues no pequeno escritório
da Apple, na Baker Street em Londres!
Na coletiva de imprensa do lançamento oficial da Apple Corps, em Nova Iorque, 14 de maio de 1968,
John Lennon afirmou categoricamente:
“A Apple é uma empresa que vai lidar com discos, filmes e eletrônica. Queremos criar um sistema
pelo qual quem quiser fazer um filme não tenha que implorar de joelhos”.
Mais tarde, o mesmo Lennon diria, já um tanto quanto descrente:
“Vamos tentar organizar a Apple e ver no que dá... é como um pião; vamos por prá rodar e ver onde
pára.”
Fitas, poemas, roteiros... uma verdadeira inundação de propostas chegou ao escritório da Apple. Mas
apesar disso, apenas um pequeno número de gravações pôde realmente ser ouvida pelos técnicos,
já que os Beatles não tinham tempo para fazer isso. Pior: nenhum contrato foi fechado, nenhum
artista foi contratado por intermédio desse tipo de seleção...
Proposta fora de foco? Falta de planejamento? Inexperiência? Fato é que lidar com a busca de
talentos é uma tarefa bastante árdua.
Este projeto traz uma idéia inovadora para encontrar talentos entre os quase 140.000 servidores da
Prefeitura do Município de São Paulo. Esta idéia é pautada na simplicidade, na objetividade, em
experiências anteriores que não deram tão certo e, principalmente, na certeza de ser possível aliar
interesses individuais a interesses coletivos.
4
5. Programa
SUMÁRIO
• APRESENTAÇÃO 6
• ANÁLISE DE CONTEXTO 12
• ANÁLISE SWOT 28
• ÁRVORES DE PROBLEMAS E DE OBJETIVOS 29
• COACHING 30
• SELEÇÃO DO PROJETO 35
• DETALHAMENTO DO PROJETO 35
• CONSIDERAÇÕES FINAIS 44
• REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 48
• ANEXOS
I- Minuta da Portaria 52
II - Decreto nº 41.283/2001 56
III - Portaria 713/2001/SGP-G 58
IV - Comunicado nº 008/2002/SGP 60
V- Lei nº. 13.399 de 1º de agosto de 2002 64
VI - Formulário 73
VII - Páginas da Secretaria Municipal de Modernização, Gestão e
Desburocratização na internet 76
5
6. Programa
APRESENTAÇÃO
“Arrumar a casa significa essencialmente tomar
providências para que as pessoas, ao exercerem as
funções operacionais, sejam as melhores do mundo
naquilo que fazem”.
Campos, 2004.
Romper paradigmas para implementar formas inovadoras de gestão frente a
um universo de quase 140 mil servidores é um desafio para qualquer política de
gestão de pessoas. Porém, criar um núcleo de coaching para identificar e
potencializar os saberes desses servidores é uma visão de futuro, que só é possível
quando a Administração propõe-se a ser moderna, eficaz, eficiente, socialmente
justa, ambientalmente correta e economicamente viável. Esse é o grande desafio.
Por São Paulo ser uma metrópole em constante movimento e transformação,
exige-se que o Poder Público implemente instrumentos de gestão para melhorar a
qualidade dos serviços prestados aos munícipes. Esse compromisso está previsto
no programa de metas denominado Agenda 2012, que visa tornar São Paulo uma
cidade mais justa, sustentável, criativa, empregadora, eficiente e inclusiva.
Porém, a melhoria da qualidade dos serviços prestados, não depende só de
projetos inovadores e tecnologia de ponta e sim dos servidores. Eles sim são
essenciais e a base da transformação.
Mas como mostrar a importância do servidor no contexto da transformação? A
resposta está no coaching, aqui entendido como um "soprador de brasas” (Wolk,
2003), que potencializa competências, ajuda cada um a tirar de si o que tem de
melhor. Não é modismo, não é novo e sim um processo de descobrimento.
Segundo Dutra (2005, p.35), professor da Faculdade de Economia e
Administração da Universidade de São Paulo, especialista no assunto, a gestão de
pessoas por competências veio suprir a necessidade de criação de novos conceitos
6
7. Programa
e ferramentas que acompanhassem as mudanças ocorridas nas empresas a partir
das últimas duas décadas do século XX.
O autor discute que a gestão de pessoas passou por transformações: a
primeira exigia um profissional mais obediente e disciplinado para autônomo e
empreendedor, o que tornou necessário incentivar o surgimento de "uma cultura
organizacional que estimulasse e apoiasse a iniciativa individual, a criatividade e a
busca autônoma de resultados para a empresa"; a segunda foi o deslocamento do
foco da gestão de pessoas que, antes restrito ao "controle" de funcionários, voltou-
se para o desenvolvimento mútuo: "a empresa, ao se desenvolver, desenvolve as
pessoas, e estas, ao se desenvolverem, fazem o mesmo com a organização". A
terceira, decorrente das duas outras, é a maior participação das pessoas no sucesso
do negócio ou da empresa: elas passam a mobilizar não apenas "os músculos e
parte da inteligência, mas todo o seu potencial criador, sua intuição, sua capacidade
de interpretar o contexto e de agir sobre ele", gerando vantagens competitivas
únicas.
“Uma empresa deve ser vista não apenas como um
portfólio de produtos ou serviços, mas também como um
portfólio de competências”.
Hamel e Prahalad (1995, p.377)
A Administração atual considerando as tendências mundiais sobre o assunto
e ampliando seu portfólio em relação aos serviços prestados aos munícipes, instituiu
ao público interno instrumentos de melhoria como: Planos de Cargos, Carreiras e
Salários, nova forma de Avaliação de Desempenho, capacitação a 50 mil servidores,
formação continuada a outros 14 mil por meio de Educação à Distância (EAD),
porém, tais ações não são suficientes para motivar os funcionários e transformá-los
num novo modelo de gestor público.
Dentre as competências do novo gestor, que de fato promove a
transformação da Administração Pública, destacamos:
7
8. Programa
• Criatividade e Inovação: capacidade de identificar soluções novas e
diferentes, colocando-as em prática;
• Capacidade de identificar oportunidades de negócios e implementá-las,
assumindo seus riscos;
• Empreendedorismo (intra-empreendedor);
• Gestão da Informação: capacidade e disposição para buscar e selecionar
informação, utilizando-a como subsídio para decisões profissionais ou
pessoais;
• Gestão da Mudança: capacidade de perceber, identificar e se predispor às
mudanças; desenvolvendo ou identificando estratégias para implementá-las,
pondo em prática as ações em consonância com o plano estratégico;
• Liderança: capacidade de influenciar e inspirar indivíduos ou grupos para
realizarem tarefas voluntariamente;
• Negociação: capacidade de fechar acordos mutuamente satisfatórios, através
da criação de um clima favorável e do exercício de “ouvir”;
• Orientação ao Cliente: capacidade e desejo genuíno de conhecer o cliente,
identificando suas necessidades e desejos, expressos ou não, fornecendo
soluções que atendam e superem suas expectativas;
• Orientação ao Resultado: capacidade e disposição para alcançar os
resultados desejados, com menor gasto de tempo e recursos, considerando a
ética, valores individuais, missão e visão de cada um, e os fatores externos;
• Relacionamento Intrapessoal: capacidade do indivíduo de integrar o
autoconhecimento, autodomínio e automotivação;
• Relacionamento Interpessoal: capacidade do individuo de entender e
responder adequadamente ao comportamento do outro;
• Tomada de Decisão: capacidade de identificar e escolher, entre diferentes
alternativas, qual a melhor opção para implementar uma ação ou resolver
uma situação;
• Trabalho em Equipe: capacidade e disposição genuína para atuar em grupo,
de forma ética, colaborativa, respeitando as diferenças individuais,
compartilhando seu conhecimento tácito e explícito e contribuindo com o seu
melhor para o alcance dos objetivos comuns;
8
9. Programa
• Visão Estratégica: capacidade de perceber e compreender as mudanças ao
seu redor, pensar estrategicamente, visualizar o futuro e desenvolver meios
para o seu alcance;
• Visão Sistemática: capacidade de compreender o todo, a partir da
identificação das partes de uma situação ou contexto e perceber a interação e
a interferência de uma parte sobre as demais.
Por esse motivo, o Núcleo de Coaching justifica sua importância e pertinência
no âmbito da Prefeitura de São Paulo, tendo como base legal a Constituição Federal
de 1988, artigo 37 onde “a administração pública direta e indireta de qualquer dos
Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos
princípios da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência”. Além
das demais legislações municipais pertinentes e da elaboração de instrumento legal
para viabilizá-lo, no caso Portaria. (Anexo I).
Revisitando as legislações municipais sobre gestão de pessoas e mobilidade
funcional, podemos citar que a mobilidade do servidor de uma para outra Secretaria
Municipal (até então só possível pela autorização da Secretaria de Gestão) teve sua
competência descentralizada pelo Decreto 41.283/2001 (Anexo II), cujos fluxos e
procedimentos foram dispostos na Portaria nº 713/2001/SGP-G (Anexo III). Porém,
tratava-se de mobilidade e não aproveitamento de saberes.
Em 2002, o Departamento de Recursos Humanos (DRH), da então Secretaria
Municipal de Gestão Pública (atual Secretaria Municipal de Modernização, Gestão e
Desburocratização) teve uma primeira ação sobre aproveitamentos dos saberes
interno. Por meio do Comunicado nº 008/2002 - SGP (Anexo IV) abriu inscrições de
servidores para cadastro no banco de talentos para preenchimento de cargos nas
Coordenadorias das Subprefeituras, conforme Lei nº. 13.399 de 1º de agosto de
2002 (Anexo V).
A proposta de 2002 era usar a demanda interna e abrir para inscrição dos
interessados. Não havia nenhuma proposta de identificar antecipadamente esses
saberes e disponibilizá-los para todos os órgãos municipais.
9
10. Programa
Hoje, de acordo com a legislação vigente, Decreto 41.283/2001 (Anexo II),
qualquer movimentação de servidor só é possível se o mesmo for efetivo ou
admitido, por autorização dos secretários da pasta que cede e da pasta que recebe,
e que não seja ocupante de cargo ou função privativo de determinadas Secretarias,
como no caso da Educação, Saúde e Guarda Civil. Nesses casos, como a lotação é
do cargo, e não do servidor, a proposta de movimentação fica prejudicada.
Em 2008, com o objetivo de integrar sistemas (tecnologia) e valorizar o
trabalho do servidor público foi lançado o Sistema Integrado de Gestão de Pessoas
e Competências (SIGPEC), um sistema informatizado cuja arquitetura integra todos
os eventos da área de Gestão de Pessoas, base do processo de modernização da
Administração de Gestão de Pessoas e Competências baseada nos seguintes eixos:
• Tecnologia da Informação
• Estrutura Organizacional
• Processos Organizacionais
• Qualidade do Trabalho
• Saúde do Trabalhador
• Concursos Públicos e Processos Seletivos
• Gestão de Pessoas
Apesar de um dos eixos do sistema tratar de Gestão de Pessoas, não há
proposta de um “soprador de brasas” (Wolk, 2003), o que reforça a pertinência e
relevância do projeto Núcleo de Coaching pela temática inédita e inovadora dentro
da Prefeitura de São Paulo, garantindo atingir a proposta da Administração: Gestão
por Resultados, no caso do projeto mensurado por indicadores e metas.
Falando de inovação, que teve sua origem na tecnologia, usaremos como
instrumento de identificação dos saberes internos, as ferramentas sociais. Assim,
torna-se possível potencializá-los e racionalizando recursos financeiros, conhecendo
as competências do nosso universo de quase 140 mil servidores, muito maior que a
população de muitas cidades do país.
10
11. Programa
Há uma visão externa negativa do funcionalismo público, rotulando servidores
efetivos e admitidos como ineficientes. A proposta é realmente mudar esse rótulo,
principalmente quando uma administração de vanguarda propicia que o próprio
público interno participe da elaboração de políticas onde todos ganham.
Para isso, necessitamos mapear as competências e saberes para “entender o
que satisfaz e encanta os clientes é algo que deve ser continuamente perseguido...”
Johnston (2002, p.122) por todos os administradores contemporâneos, porque há
expectativa de transformação dentro do funcionalismo e esse é o caminho.
Apesar de parecer impossível identificar esses saberes internos, o impacto da
tecnologia, por meio das ferramentas sociais, será um dos aliados do projeto, além
do uso dos instrumentos de comunicação para democratizar a informação.
Concordando com Johnston (2002, p.347) “a implementação de um novo
sistema de informação ou a introdução de uma nova tecnologia revolucionária pode
transformar o ambiente corporativo”.
Desse modo, há necessidade de conhecer para operar, propor, transformar e
atender melhor a sociedade. Temos que identificar os recursos existentes, entender
as necessidades e propiciar a mobilidade dos mesmos.
Afinal, temos que garantir a importância dos servidores nesse novo contexto
da Administração, resgatando a motivação interna e empoderando-os para
transformar a realidade local (interna) refletindo globalmente (imagem externa).
Isso é Sustentabilidade. Isso é Inovação.
11
12. Programa
ANÁLISE DE CONTEXTO
A Prefeitura de São Paulo conta atualmente com aproximadamente 140 mil
servidores ativos (Quadro 1) nos órgãos da Administração Direta, distribuídos nas
diversas unidades das Secretarias Municipais e Subprefeituras espalhadas pelo
Município de São Paulo (Figura 1).
Paralelamente, o quadro de inativos (aposentados) ultrapassa os 50.000
servidores. Somados a um total de mais de 15.000 servidores dos órgãos
autárquicos da Administração Indireta (entre ativos e inativos – Quadro 2) a
população de profissionais da PMSP passa das 200.000 pessoas (Quadro 3).
Além dos saberes relativos às atribuições inerentes aos cargos e funções que
ocupam, essas pessoas carregam e acumulam, ao longo de sua vida funcional, uma
bagagem de outros conhecimentos, habilidades, competências e interesses, não
aproveitados na Administração, o que leva muitas vezes à evasão ou até ao
desligamento do servidor, conforme constatamos no Quadro 4.
Portanto, ao identificarmos esses diferentes saberes será possível melhor
aproveitá-los na própria Administração, combinando as necessidades da PMSP com
os interesses dos servidores, sempre à luz da legislação.
Esta é a proposta central deste projeto. Em si mesma, ela se justifica, por
tornar possível, a curto prazo:
• identificar saberes;
• proporcionar um melhor uso dos mesmos pelo seu detentor e pela Instituição;
• diminuir custos desnecessários com contratações de pessoas com as
mesmas competências, habilidades e conhecimentos;
• resgatar a auto-estima e a motivação dos servidores públicos municipais,
proporcionando-lhes a participação em programas, projetos e atividades
diferentes das suas rotinas habituais, além da possibilidade de utilização de
suas bagagens profissionais em outros foros;
12
13. Programa
• melhorar o produto final dos serviços destinados ao munícipe;
• estabelecer critérios de maior eqüidade na movimentação e alocação de
pessoas dentro da PMSP.
Acreditamos que a inovação proposta no projeto pode ser colocada em
prática no contexto da Prefeitura do Município de São Paulo, por sua simplicidade
tecnológica, apoiada em recursos (ferramentas sociais) resultando em serviços de
excelência para o munícipe, demonstrado no objetivo.
13
14. Programa
Quadro 1 – Total de servidores por Secretaria/Subprefeitura
Situção Servidor TOTAL
Secretaria / Subprefeitura
Ativo Inativo GERAL
ASSISTÊNCIA E DESENVOLVIMENTO SOCIAL 1.345 1.782 3.127
COORDENAÇÃO DAS SUBPREFEITURAS 1.354 1.092 2.446
CULTURA 2.021 1.417 3.438
DESENVOLVIMENTO URBANO 146 2 148
EDUCAÇÃO 79.946 22.263 102.209
ESPORTES, LAZER E RECREAÇÃO 645 795 1.440
FINANÇAS 1.540 1.392 2.932
GOVERNO MUNICIPAL* 556 437 993
HABITAÇÃO 741 269 1.010
INFRA-ESTRUTURA URBANA E OBRAS 439 517 956
MODERNIZAÇÃO, GESTÃO E DESBUROCRATIZAÇÃO ** 769 941 1.710
NEGÓCIOS JURÍDICOS 1.297 989 2.286
OUVIDORIA GERAL DO MUNICÍPIO 33 33
PARTICIPAÇÃO E PARCERIA 174 30 204
PESSOA C/ DEFICIÊNCIA E MOBILIDADE REDUZIDA 55 1 56
PLANEJAMENTO 86 125 211
RELAÇÕES INTERNACIONAIS 29 29
SAÚDE 28.553 7.509 36.062
SEGURANÇA URBANA 6.774 244 7.018
SERVIÇOS 504 519 1.023
TRABALHO 91 2 93
TRANSPORTES 223 171 394
VERDE E DO MEIO AMBIENTE 1.088 566 1.654
SUBPREF ARICANDUVA/FORMOSA/CARRÃO 315 111 426
SUBPREF BUTANTÃ 378 370 748
SUBPREF CAMPO LIMPO 332 299 631
SUBPREF CAPELA DO SOCORRO 255 191 446
SUBPREF CASA VERDE/CACHOEIRINHA 214 71 285
SUBPREF CIDADE ADEMAR 163 40 203
SUBPREF CIDADE TIRADENTES 226 24 250
SUBPREF ERMELINO MATARAZZO 259 93 352
SUBPREF FREGUESIA/BRASILÂNDIA 380 447 827
SUBPREF GUAIANASES 460 163 623
SUBPREF IPIRANGA 325 356 681
SUBPREF ITAIM PAULISTA 402 69 471
SUBPREF ITAQUERA 506 417 923
SUBPREF JABAQUARA 242 113 355
SUBPREF JAÇANÃ/TREMEMBÉ 314 138 452
SUBPREF LAPA 375 472 847
SUBPREF M´BOI MIRIM 161 34 195
SUBPREF MOÓCA 418 474 892
SUBPREF PARELHEIROS 159 21 180
SUBPREF PENHA 445 576 1.021
SUBPREF PERUS 275 142 417
SUBPREF PINHEIROS 318 410 728
SUBPREF PIRITUBA/JARAGUÁ 403 432 835
SUBPREF SANTANA/TUCURUVI 388 529 917
SUBPREF SANTO AMARO 411 488 899
SUBPREF SÃO MATEUS 326 158 484
SUBPREF SÃO MIGUEL PAULISTA 498 512 1.010
SUBPREF SÉ 543 993 1.536
SUBPREF VILA MARIA/VILA GUILHERME 317 301 618
SUBPREF VILA MARIANA 280 403 683
SUBPREF VILA PRUDENTE/SAPOPEMBA 311 285 596
TOTAL GERAL 138.808 50.195 189.003
Fonte: Departamento de Recursos Humanos – DRH/CGP/SMG (outubro de 2009)
* inclui Gabinete do Prefeito, Secretaria do Governo Municipal e Secretarias Executivas
** inclui 199 servidores aposentados lotados na extinta Secretaria Municipal do Abastecimento
14
15. Programa
Quadro 2 – Total de servidores por órgão da Administração Indireta
Além dos órgãos da Administração Direta (Secretarias e Subprefeituras, Quadro 1),
a PMSP tem os órgãos autárquicos da Administração Indireta, conforme abaixo:
Situação Servidor TOTAL
Órgão - Administração Indireta
Ativo Inativo GERAL
Autarquia Hospitalar Municipal 7.668 0 7.668
Câmara Municipal de SP 1.924 366 2.290
Fundação Paulistana de Tecnologia 39 0 39
Hospital do Servidor Público Municipal 2.390 0 2.390
Instituto de Previdência Municipal de SP 156 134 290
Serviço Funerário do Município de SP 1.452 477 1.929
Tribunal de Contas do Município de SP 762 239 1.001
TOTAL GERAL 14.391 1.216 15.607
Fonte: Departamento de Recursos Humanos – DRH/CGP/SMG (outubro de 2009)
Quadro 3 – Total geral de servidores Administração Direta e Indireta
Situação Servidor TOTAL
Esfera
Ativo Inativo GERAL
Administração Direta 138808 50195 189003
Administração Indireta 14391 1216 15607
TOTAL GERAL 153199 51411 204610
Fonte: Departamento de Recursos Humanos – DRH/CGP/SMG (outubro de 2009)
Quadro 4 – Movimento nos quadros da PMSP (11/2003 a 10/2009)
Período Ativos Ingressantes Falecimentos Desligados Aposentados
01/11/2003 a 31/10/2004 115.031 10.643 318 7.294 2.205
01/11/2004 a 31/10/2005 119.076 6.792 309 8.680 1.618
01/11/2005 a 31/10/2006 124.258 7.619 315 5.729 1.825
01/11/2006 a 31/10/2007 130.443 7.253 344 3.752 2.043
01/11/2007 a 31/10/2008 132.732 9.272 294 6.659 2.127
01/11/2008 a 31/10/2009 138.620 11.743 310 6.556 2.734
TOTAL 53.322 1.890 38.670 12.552
Fonte: Departamento de Recursos Humanos – DRH/CGP/SMG (outubro de 2009)
Legenda:
1. Ativos: quantidade de servidores ativos no dia 31/10 de cada ano, considerando todos os regimes jurídicos
2. Ingressantes: quantidade de servidores ingressados no período, considerando todos os regimes jurídicos
3. Falecimentos: quantidade de servidores ativos falecidos no período
4. Desligados: quantidade de servidores ativos desligados no período
5. Aposentados: quantidade de servidores ativos aposentados no período
15
16. Programa
Figura 1 – Distribuição espacial no Município de São Paulo das unidades e
órgãos da PMSP
Fonte: Sistema Mapa Digital da Cidade - MDC - Agosto/2009.
16
17. Programa
Os quadros 5 a 8 apresentam uma situação comum entre as mais diversas
carreiras da PMSP.
Separados por naturezas específicas (Quadro 5: Profissionais da Educação;
Quadro 6: Profissionais da Saúde; Quadro 7: Profissionais da Guarda Civil
Metropolitana; Quadro 8: Demais profissionais da PMSP), temos a comparação (em
quantidade) de carreiras dos níveis básico, médio, médio técnico, superior,
magistério, cargos em comissão etc. versus o grau de escolaridade real dos
servidores ocupantes.
Percebemos que dentre os 9.519 servidores das carreiras de nível médio
(Quadro 8), 3.690 (ou 39%) possuem nível superior.
Este fato indica que a pessoa ingressou na PMSP numa carreira de nível
médio, buscou novas competências, adquirindo uma formação superior, porém, o
que fazer para aproveitar esses saberes não inerentes ao seu cargo de ingresso,
respeitando os limites da legalidade, de forma a potencializar seu saber?
Esta é apenas uma das questões que o esse projeto visa responder, com a
criação do Núcleo de Coaching Municipal, junto à Coordenadoria de Gestão de
Pessoas – CGP, da Secretaria Municipal de Modernização, Gestão e
Desburocratização – SMG, identificando e potencializando os saberes internos da
Prefeitura do Município de São Paulo – PMSP, melhor aproveitando-os, retendo e
disseminando conhecimento.
Quadro 5 – Escolaridade dos servidores da PMSP I
Quadro dos Profissionais da Educação
NIVEL CARGO
Escolaridade BASICO MEDIO SUPERIOR DOCENTE EM COMISSÃO
M F M F M F M F M F
ENSINO FUNDAMENTAL I 136 2.736 85 223 0 0 2 128 6 10
ENSINO FUNDAMENTAL II 210 1.840 263 660 0 0 6 433 64 206
ENSINO MEDIO 263 2.107 1.363 3.332 0 13 145 5.361 95 338
SUPERIOR 37 371 334 1.004 413 2.911 5.829 43.575 29 167
OUTROS 15 206 0 1 0 0 6 0 0
TOTAL 661 7.260 2.045 5.220 413 2.924 5.982 49.503 194 721
17
18. Programa
Quadro 6 – Escolaridade dos servidores da PMSP II
Quadro dos Profissionais da Saúde
NIVEL CARGO
Escolaridade BASICO MEDIO SUPERIOR
M F M F M F
ENSINO FUNDAMENTAL I 33 103 47 475 0 0
ENSINO FUNDAMENTAL II 50 71 256 2.251 0 3
ENSINO MEDIO 54 63 827 4.444 7 34
SUPERIOR 4 12 150 642 3.631 6.611
OUTROS 3 6 1 14 0 0
TOTAL 144 255 1.281 7.826 3.638 6.648
Quadro 7 – Escolaridade dos servidores da PMSP III
Quadro dos Profissionais da Guarda Civil Metropolitana
NIVEL CARGO
Escolaridade MEDIO SUPERIOR
M F M F
ENSINO FUNDAMENTAL I 16 0 0 0
ENSINO FUNDAMENTAL II 439 26 14 2
ENSINO MEDIO 3.525 1.198 141 45
SUPERIOR 516 364 142 64
OUTROS 2 0 0 0
TOTAL 4.498 1.588 297 111
Quadro 8 – Escolaridade dos servidores da PMSP IV
Demais quadros de profissionais
NIVEL CARGO
Escolaridade BASICO MEDIO SUPERIOR ATIV. ARTISTICAS EM COMISSÃO
M F M F M F M F M F
ENSINO FUNDAMENTAL I 5.524 2.534 55 38 5 2 4 2 111 35
ENSINO FUNDAMENTAL II 2.931 1.548 178 280 12 3 6 7 117 56
ENSINO MEDIO 2.555 1.823 1.751 3.524 56 39 27 12 638 489
SUPERIOR 157 174 891 2.799 2.641 3.177 19 13 1.106 1.229
OUTROS 504 254 2 1 0 0 0 0 20 9
TOTAL 11.671 6.333 2.877 6.642 2.714 3.221 56 34 1.992 1.818
Fonte: Departamento de Recursos Humanos – DRH/CGP/SMG (outubro de 2009)
Legenda (para os Quadros 5 a 8):
Ensino Fundamental I: considerado o ensino fundamental I completo e fundamental II incompleto
Ensino Fundamental II: considerado o ensino fundamental II completo e médio incompleto
Ensino Médio: considerado o ensino médio completo e superior incompleto
Superior: considerado o ensino superior completo, pós graduação, bacharelado, mestrado, doutorado etc
Outros: ensino fundamental I incompleto ou escolaridade não informada
Para reter colaboradores talentosos, é preciso dar condições para exercitar
esses saberes, uma vez que pessoas talentosas sentem necessidade de novos
desafios.
18
19. Programa
Percebemos que a Administração Pública está sendo reformulada ao longo
dos anos em sintonia com as mudanças do mercado, bem como com as novas
exigências da sociedade. Isto se dá porque a organização pública, como toda
organização, é um sistema social aberto que está em permanente interação com o
meio ambiente, influenciando-o e sendo por ele influenciada (Carvalho, 1995).
Essa idéia também é afirmada em Schwella (2005, p. 267) quando cita
Owusuansah e outros:
“O setor público numa sociedade moderna é cada vez
mais afetado pelo ambiente no qual opera,
transformando-se em um sistema aberto com contínuas
relações de troca, no qual também se testemunham
mudanças rápidas nas relações entre funcionários
públicos e seus clientes. O ambiente externo das
organizações do setor público agora pode ser
caracterizado como altamente turbulento o que implica um
conjunto de condições cada vez mais dinâmicas, hostis e
complexas”
A dificuldade das organizações públicas em atraírem e manterem
profissionais capazes de atender demandas exigentes e com qualidade é um dilema
que afeta diretamente o alcance dos objetivos organizacionais. E é por isso que
deve ser encarado como a pedra fundamental na estratégia política e organizacional
da reforma administrativa (Madureira, 2005).
Nesse contexto, para que a organização pública possa cumprir com sucesso
sua função social, ela precisa cada vez mais de funcionários qualificados e
motivados para bem servir. Justifica-se, então, a implementação de uma gestão
voltada para as pessoas que identifique e desenvolva as competências
(conhecimentos, habilidades, atitudes) necessárias tanto dos funcionários como dos
gestores e que propicie, também, uma cultura de valorização, satisfação e
comprometimento de todos os colaboradores (Giacomini et al, 2001).
19
20. Programa
Mas vale aqui ressaltar a questão conceitual sobre competência, habilidade,
conhecimento.
COMPETÊNCIA
Quando falamos sobre competência estamos adotando sua definição mais
amplamente utilizada: "Conjunto de conhecimentos, habilidades, comportamentos e
aptidões que possibilitam maior probabilidade de obtenção de sucesso na execução
de determinadas atividades."
Uma vez identificadas estas competências por meio da elaboração das
descrições de cada função, assim como ações de seleção, acompanhamento,
avaliação, desenvolvimento e remuneração dos profissionais, elas passam a ser
regidas sob o foco de dotar a empresa dos níveis de competências necessários ao
alcance e gestão de um diferencial competitivo baseado em seus recursos humanos.
A principal característica da gestão baseada em competências é que ela
permite à empresa gerir seus recursos humanos de acordo com o grau de
capacitação alcançado pelos seus colaboradores dentro das competências previstas
para cada cargo.
Desta forma, além de orientar as ações da organização, também é sinalizado
para o funcionário onde ele pode investir em seu autodesenvolvimento e, na medida
em que ele vá alcançando níveis maiores de competência dentro do cargo, também
vai alcançando crescimento nos níveis salariais recebidos.
Podemos dividi-las em Competências, Técnicas e Comportamentais:
COMPETÊNCIAS TÉCNICAS todas aquelas que são obtidas através de
educação formal, treinamentos e experiência profissional, são elas:
• Escolaridade – Nível de escolaridade formal exigida para o pleno
desenvolvimento das atribuições do cargo.
20
21. Programa
• Treinamentos – Treinamentos, cursos específicos, habilitações profissionais,
especializações, etc., necessários para obter melhores resultados no
desempenho do cargo.
• Conhecimentos Técnicos – Conhecimentos essenciais para o pleno
desenvolvimento das atribuições do cargo, obtidos através da escolaridade e
treinamentos realizados e aplicados e aprimorados em experiência
profissional.
COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS todas aquelas que possibilitam
maior probabilidade de obtenção de sucesso na execução de determinadas
atividades, podem ser inerentes às características de personalidade de um
indivíduo, ou obtidas no convívio social, bem como podem ser obtidas e aprimoradas
através de treinamentos e autodesenvolvimento. Subdividido essas competências
em cinco grupos: Intelectuais, Comunicativas, Sociais, Comportamentais e
Organizacionais, com conceitos, a saber:
• Intelectuais – São as competências necessárias para reconhecer e definir
problemas, equacionar soluções, pensar estrategicamente, introduzir
modificações no processo de trabalho, atuar preventivamente, transferir e
generalizar conhecimentos.
• De Comunicação – São as competências utilizadas na forma de expressão e
comunicação com seu grupo, superiores hierárquicos ou subordinados,
clientes internos e externos, de cooperação de trabalho em equipe, de
diálogo, de exercício da negociação e de comunicação.
• Sociais – São as competências necessárias para atitudes e comportamentos
necessários para transferi-lo conhecimentos da vida cotidiana para o
ambiente de trabalho e vice-versa.
• Comportamentais – São as competências necessárias para demonstrar
espírito empreendedor e capacidade para a inovação, iniciativa, criatividade,
vontade de aprender, abertura às mudanças, consciência da qualidade e
implicações éticas do seu trabalho.
21
22. Programa
• Organizacionais – São as competências necessárias para compreensão do
negócio, seus objetivos, relações com o mercado, ambiente sócio político
(conhecimento em negócio, planejamento, orientação para o cliente).
Outros, como Zarifian (1996, p.5), fazem referência à meta-cognição e a
atitudes relacionadas ao trabalho, atribuindo menor importância às questões
técnicas. Para esse autor, competência é "assumir responsabilidades frente a
situações de trabalho complexas [aliado] ao exercício sistemático de uma
reflexividade no trabalho", que permita ao profissional lidar com eventos inéditos,
surpreendentes, de natureza singular. Neste caso, o conceito está baseado na
premissa de que, em um ambiente dinâmico e competitivo, não é possível
considerar o trabalho, mesmo que englobe a dimensão da equipe, como um
conjunto de tarefas ou atividades pré-definidas e estáticas.
HABILIDADE
No século XX, Robert Katz (apud Silva, 2004) enunciou pelo menos três tipos
de habilidades essenciais para que o gerente possa executar eficazmente suas
tarefas:
• Habilidade Técnica – consiste na utilização dos conhecimentos, métodos,
técnicas e equipamentos necessários para a realização de suas tarefas
específicas, através de sua instrução, comunicação, experiência e educação;
• Habilidade Humana – consiste na capacidade de trabalhar com pessoas,
compreender suas atitudes, necessidade e motivações, através de uma
liderança eficaz;
• Habilidade Conceitual – consiste na habilidade de compreender as
complexidades da organização e do seu ambiente interno e externo, bem
como promover o ajustamento do comportamento das pessoas dentro dela,
ou seja, permite que as pessoas se comportem de acordo com os objetivos
organizacionais.
22
23. Programa
Ademais, Katz, em seu modelo de competências gerenciais, observa que
conforme o gerente sobe na escada hierárquica, a importância da habilidade técnica
diminui, enquanto que a habilidade conceitual torna-se mais necessária. Isto ocorre,
pois, para um gerente de primeira linha, o qual está diretamente ligado ao trabalho
operacional, o conhecimento técnico é muito mais importante do que para um diretor
da alta administração. E este, por sua vez, necessita utilizar muito mais sua
competência conceitual para a formulação de objetivos e adequação da organização
aos cenários futuros almejados (Silva, 2004).
CONHECIMENTO
Podemos conceituar conhecimento da seguinte maneira: conhecimento é
aquilo que se admite a partir da captação sensitiva sendo assim acumulável a mente
humana. Ou seja, é aquilo que o homem absorve de alguma maneira, através de
informações que de alguma forma lhe são apresentadas, para um determinado fim
ou não. O conhecimento distingue-se da mera informação porque está associado a
uma intencionalidade. Tanto o conhecimento como a informação consistem de
declarações verdadeiras, mas o conhecimento pode ser considerado informação
com um propósito ou uma utilidade.
Associamos informação à semântica. Conhecimento está associado com
pragmática, isto é, relaciona-se com alguma coisa existente no "mundo real" do qual
temos uma experiência direta.
O conhecimento pode ainda ser aprendido como um processo ou como um
produto. Quando nos referimos a uma acumulação de teorias, idéias e conceitos o
conhecimento surge como um produto resultante dessas aprendizagens, mas como
todo produto é indissociável de um processo, podemos então olhar o conhecimento
como uma atividade intelectual através da qual é feita a apreensão de algo exterior à
pessoa.
A definição clássica de conhecimento, originada em Platão, diz que ele
consiste de crença verdadeira e justificada. Aristóteles divide o conhecimento em
três áreas: Científica, Prática e Técnica.
23
24. Programa
Além dos conceitos aristotélico e platônico, o conhecimento pode ser
classificado em uma série de designações/categorias:
• Conhecimento Sensorial: É o conhecimento comum entre seres humanos e
animais. Obtido a partir de nossas experiências sensitivas e fisiológicas (tato,
visão, olfato, audição e paladar).
• Conhecimento Intelectual: Esta categoria é exclusiva ao ser humano; trata-
se de um raciocínio mais elaborado do que a mera comunicação entre corpo
e ambiente. Aqui já pressupõe-se um pensamento, uma lógica.
• Conhecimento Vulgar/Popular: É a forma de conhecimento do tradicional
(hereditário), da cultura, do senso comum, sem compromisso com uma
apuração ou análise metodológica. Não pressupõe reflexão, é uma forma de
apreensão passiva, acrítica e que, além de subjetiva, é superficial.
• Conhecimento Científico: Preza pela apuração e constatação. Busca por
leis e sistemas, no intuito de explicar de modo racional aquilo que se está
observando. Não se contenta com explicações sem provas concretas; seus
alicerces estão na metodologia e na racionalidade. Análises são fundamentais
no processo de construção e síntese que o permeia, isso, aliado às suas
demais características, faz do conhecimento científico quase uma antítese do
popular.
• Conhecimento Filosófico: Mais ligado à construção de idéias e conceitos.
Busca as verdades do mundo por meio da indagação e do debate; do
filosofar. Portanto, de certo modo assemelha-se ao conhecimento científico -
por valer-se de uma metodologia experimental -, mas dele distancia-se por
tratar de questões imensuráveis, metafísicas. A partir da razão do homem, o
conhecimento filosófico prioriza seu olhar sobre a condição humana.
• Conhecimento Teológico: Conhecimento adquirido a partir da fé teológica, é
fruto da revelação da divindade. A finalidade do Teólogo é provar a existência
de Deus e que os textos Bíblicos foram escritos mediante inspiração Divina,
devendo por isso ser realmente aceitos como verdades absolutas e
incontestáveis. A fé pode basear-se em experiências espirituais, históricas,
arqueológicas e coletivas que lhe dão sustentação.
24
25. Programa
• Conhecimento Intuitivo: Inato ao ser humano, o conhecimento intuitivo diz
respeito à subjetividade. Às nossas percepções do mundo exterior e à
racionalidade humana. Manifesta-se de maneira concreta quando, por
exemplo, tem-se uma epifania.
Para Osborne (apud Machado et al, 2001), a organização pública deve seguir
a estratégia do cliente, ou seja: dar prioridade total para o cliente-cidadão. Assim, os
gestores públicos, conseqüentemente, terão de aceitar padrões de desempenho
exigidos pelos cidadãos, especialmente no que se refere à transparência e controle
feitos por eles mesmos. Para tanto, os gestores necessitarão adquirir novas
competências que priorizem o diálogo, através da construção de sistemas de
comunicação, redes de parcerias, além de aprenderem a lidar com o
compartilhamento de sua administração.
Essa política de desenvolvimento dos Recursos Humanos abrange, também,
outro desafio enfrentado pela organização pública: a atratividade e a retenção dos
talentos profissionais. Como descreve Coelho (2004, p. 104):
“As organizações públicas têm sido forçadas a encontrar
maneiras de competir com o setor privado no
recrutamento dos poucos talentos remanescentes no
mercado. Por razões políticas, uma organização pública
não pode oferecer salários extremamente altos e
“incentivos” exorbitantes. Uma organização pública pode,
por outro lado, estimular um sentimento de orgulho no
serviço público e fazer investimentos ativos no
desenvolvimento pessoal e profissional de um indivíduo”
Essa conseqüente mudança de paradigma reflete algo inovador: mostra algo
que vem mudar antigas formas de atuar para tornar-nos mais competitivos.
Para Adam Smith (1979, 4ª edição), um paradigma é um conjunto de
“suposições compartilhadas”. Segundo o pensador inglês, “o paradigma é a forma
25
26. Programa
como nós percebemos o mundo; água para os peixes. O paradigma explica o mundo
para nós e nos ajuda a prever o seu comportamento."
Para Barker (1993, p. 32) paradigma é "um conjunto de regras e
regulamentos (escritas ou não) que faz duas coisas: estabelece ou define limites; diz
como devemos nos comportar dentro desses limites para sermos bem sucedidos."
Podemos concluir que uma mudança de paradigma é uma mudança de
pressupostos básicos do campo de conhecimento, uma mudança nas 'regras do
jogo', um novo conjunto de regras. Paradigmas diferentes diferem significativamente
em seus pressupostos básicos.
Aproximamo-nos, com isso, do conceito de gestão do conhecimento, que
possui o objetivo de controlar, facilitar o acesso e manter um gerenciamento
integrado sobre as informações em seus diversos meios. Entende-se por
conhecimento a informação interpretada, ou seja, o que cada informação significa e
que impactos no meio cada informação pode causar de modo que a informação
possa ser utilizada para importantes ações e tomadas de decisões.
Sabendo como o meio reage às informações, pode-se antever as mudanças e
se posicionar de forma a obter vantagens e ser bem sucedido nos objetivos a que se
propõe. Em uma definição resumida pode-se dizer que gestão do conhecimento é
um processo sistemático, articulado e intencional, apoiado na geração, codificação,
disseminação e apropriação de conhecimentos, com o propósito de atingir a
excelência organizacional, tendo como objetivos:
• Tornar acessíveis grandes quantidades de informação organizacional,
compartilhando as melhores práticas e tecnologias;
• Permitir a identificação e o mapeamento dos ativos de conhecimento e
informações ligados a qualquer organização, seja ela com ou sem fins
lucrativos (Memória Organizacional);
• Apoiar a geração de novos conhecimentos, propiciando o estabelecimento de
vantagens competitivas;
26
27. Programa
• Dar vida aos dados tornando-os utilizáveis e úteis, transformando-os em
informação essencial ao nosso desenvolvimento pessoal e comunitário;
• Organizar e acrescentar lógica aos dados de forma a torná-los
compreensíveis;
• Aumentar a competitividade da organização através da valorização de seus
bens intangíveis.
Enfim, estes são os “quês” e “porquês” iniciais da nossa proposta, do nosso
projeto COACHING NA PMSP: DESCOBRINDO SABERES.
27
28. Programa
ANÁLISE SWOT
Pontos fortes:
• Custo (quase) zero para implantação;
• Viabilidade de aplicação imediata do projeto;
• Atende a necessidade de resgate de competências e habilidades dos
servidores públicos;
• Fator motivacional dentre os servidores;
• Receptividade do projeto junto ao corpo funcional;
• Versatilidade do quadro funcional.
Pontos fracos:
• Inexistência de uma política municipal para identificar e aproveitar
conhecimentos, habilidades e competências dentre os servidores;
• Legislação atual de movimentação de pessoal é restritiva, não promovendo o
aproveitamento dos servidores de acordo com seu perfil versus necessidades
específicas de atuação em projetos, atividades e programas diversos;
• Perda de saberes internos para o mercado externo.
Oportunidades:
• Administração atual incentivando propostas de inovação;
• Consolidação de melhor imagem da Prefeitura junto ao munícipe.
Ameaças:
• Descontinuidade das políticas públicas vigentes;
• Falta de apoio por parte das Secretarias Municipais;
• Falta de vontade política.
28
29. Programa
ÁRVORES DE PROBLEMAS E DE OBJETIVOS
Cidade Eficiente Árvore de Problemas
Descontentamento
do Cidadão
Prestação de
Serviço de Baixa
Qualidade
Desmotivação do Alto Índice de Desinteresse do Descompromisso do
Funcionário Absenteísmo Funcionário Funcionário
EFEITOS
Falta de
aproveitamento do
Problema Central
conhecimento do
funcionário
CAUSAS
Não retenção de Ausência de Política
Ausência de Banco
talentos/ de Gestão de
de Dados
conhecimento Talentos
Informações
Legislação "Lei do mais forte"/
fragmentadas, sem
anacrônica competição interna
padrão e atemporais
Cidade Eficiente Árvore de Objetivos
Cidadão Satisfeito
Prestação de
Serviço de
Excelência
Capacitação e Motivação, interesse Redução do Índice
Aperfeiçoamento e Compromisso de Absenteísmo
Formação de Núcleo
Objetivo Central
de Coaching na PMSP
Retenção de
Aproveitamento do
talentos/ Política de Gestão Banco de Dados /
conhecimento do
conhecimento de Talentos Ferramentas Sociais
funcionário
(Aposentado)
Portal de Talentos
Educação Adequação da
Corporativa Legislação
Formulário
29
30. Programa
COACHING
Apesar do nome não ter nascido no Brasil, porém muito usado, a palavra
coaching significa trabalhar em parceria com as pessoas, usando questões
provocativas e poderosas, acompanhando-as de perto para possibilitar-lhes o
encontro das respostas. Na sua essência, o coaching trata de equipar as pessoas
com ferramentas adequadas para o correto discernimento das questões relativas ao
trabalho ou à vida pessoal, aplicando as ações mais adequadas dentro das
realidades locais.
O termo coaching, segundo Nunes (2007), é mais uma buzzword criada
recentemente na área da gestão/liderança, e representa as atuações do líder
voltadas para ajudar seus subordinados a trilharem seus próprios caminhos no
autodesenvolvimento. Dessa forma, já não é ao líder que compete descobrir o que é
melhor para os subordinados: cada um é que terá que descobrir o seu melhor
caminho. Ao líder compete ajudar cada subordinado a descobrir a forma de
expressar melhor seus talentos.
Sendo assim, o coaching tem como objetivo fomentar no indivíduo o
conhecimento de si próprio, ajudando-o a criar o desejo de melhorar ao longo do
tempo. Trata-se, assim, de uma filosofia de liderança assentada no pressuposto de
que a aquisição e o desenvolvimento de competências são processos contínuos e
que a responsabilidade é de todos.
Na prática, o coach (ou seja, o “treinador” e não o chefe!) orienta seu
colaborador a aprender; a descobrir as áreas de maior potencial de
desenvolvimento; a desenvolver a sua inteligência emocional; a fazer opções; a
definir seus próprios objetivos; a analisar seus próprios erros, bem como suas
causas e as formas de correção, fornecendo-lhe informações e pistas que permitam
a tomada de decisões.
Em resumo, o coach coloca-se a serviço do seu subordinado e não o controla.
30
31. Programa
COACHING COMO NATUREZA ESTRATÉGICA
Segundo Lyons (2003, p. 19-20) existe algo de fundamental em relação ao
coaching que permite ao indivíduo enquadrar-se em ambientes organizacionais de
todos os tipos. Para o autor, o coaching é uma abordagem comportamental
mutuamente benéfica para os indivíduos e as organizações nas quais trabalham.
Não é meramente uma técnica; é um processo estratégico que agrega valor tanto às
pessoas quanto ao resultado final da organização.
Conforme o mundo progride para “repintar” um contexto organizacional
estratégico sempre emergente, os valores corporativos estão fadados a evoluir e a
mudar com o tempo.
Com a intensificação das exigências sobre o uso do tempo e o rendimento
das pessoas, a estratégia de negócio passou a fazer parte do dia-a-dia de gestores
e suas equipes. E na medida em que o coaching sensibiliza as pessoas a refletirem
e a agirem de forma mais intencional, ele apresenta sua natureza estratégica,
alinhando as necessidades do negócio com as necessidades de desenvolvimento
das pessoas.
Muitas organizações se deparam com uma situação em que todo um grupo
de talentos muda quando surgem assuntos de sucessão e desenvolvimento. Não
importam as causas, estas lacunas devem ser preenchidas para que a organização
continue estrategicamente saudável. O coach se preocupa com a facilitação, e não
em dar conselhos
ONDE ATUA O COACH
Para Witherspoon (2003, p. 206) o coaching diferencia quatro papéis de
aconselhamento de carreira:
• coaching para aptidões,
• coaching para performance,
31
32. Programa
• coaching para desenvolvimento e
• coaching para agenda de um profissional.
Estas distinções ajudam a estabelecer a agenda do coaching, pois a menos
que se enfoque um desses quatro papéis, será difícil verificar o progresso do seu
trabalho.
Detendo-nos particularmente no papel do coaching para aptidões, temos que
o termo “aptidão” refere-se aos conhecimentos, qualificações, capacidades e
perspectivas que permitem a um profissional realizar uma ação eficaz, difere da
ação baseada em um dizer e um instruir unidirecional. Ao contrário, o coaching para
aptidões exige um processo deliberado de observação, indagação, diálogo e
descoberta. A essência do aconselhamento de carreira é ajudar o profissional a
aprender, em vez de treiná-lo ou servir-lhe de tutor.
Aconselhar, nesse sentido, é facilitar. Desta forma, o coaching é um agente
que ajuda o indivíduo a expandir aptidões, aumentar sua performance, enxergando
em si suas potencialidades e, sobretudo, permitindo:
1) Auto-conhecimento
• Entender suas preferências psicológicas e estilo pessoal;
• Perceber pontos fortes e pontos a serem melhorados;
• Avaliar o nível de stress e eliminá-lo;
• Fazer uma auto-avaliação do seu estado atual.
2) Planejamento pessoal
• Estabelecer metas e objetivos claros e alcançáveis;
• Descobrir sua missão de vida e se alinhar com ela;
• Definir um futuro brilhante e um caminho até ele.
3) Recursos potencializados
• Acessar estados emocionais poderosos;
• Entender os mecanismos da motivação e aumentá-la;
32
33. Programa
• Aprimorar a confiança e a auto-estima;
• Fortalecer sua identidade, valores e crenças;
• Tornar-se confiante e assertivo;
• Adquirir habilidades de comunicação e relacionamento eficazes;
• Ampliar sua capacidade de convencimento e negociação;
• Desenvolver mediação e resolução de conflitos;
4) Eliminação de limitações e bloqueios
• Aprender a lidar com emoções limitantes como o medo e a ansiedade;
• Mudar hábitos e comportamentos indesejados;
• Resolver conflitos internos;
• Ser mais equilibrado e otimista;
• Priorizar valores internos;
• Estabelecer harmonia interna;
• Sentir-se bem consigo mesmo.
A seguir, apresentamos um resumo das atividades que deverão ser
desenvolvidas pelo Núcleo de coaching no serviço público municipal de São Paulo:
• Gerar excelência pessoal (atitudes) e profissional (competências);
• Assegurar a devida utilização dos conhecimentos, habilidades e
competências dos servidores públicos municipais, mapeados com uso de
ferramentas sociais por intermédio de banco de dados,
• Gerenciar as informações do banco de dados, realizando entrevistas e
informações prestadas pelas unidades de trabalho dos servidores,
comprovando seus conhecimentos, habilidades e competências;
• Identificar as melhores oportunidades profissionais para os servidores, de
acordo com suas competências e habilidades, sugerindo sua movimentação
entre unidades na Administração Direta, seja em caráter permanente ou
temporário;
33
34. Programa
• Contribuir para o alcance dos objetivos da PMSP, por intermédio da maior
eficiência na prestação dos serviços públicos, pautada nos princípios da
Universalidade, Equidade, Legalidade, Impessoalidade, Publicidade, Ética e
Cidadania;
• Estabelecer estratégias e planos que busquem conciliar as expectativas de
crescimento pessoal e profissional dos servidores com a necessidade das
unidades da PMSP que necessitem de seus perfis profissionais;
• Colaborar no processo de motivação e valorização profissional dos
servidores;
• Finalmente, contribuir para a melhoria dos resultados e da imagem da PMSP
junto ao munícipe.
34
35. Programa
SELEÇÃO DO PROJETO
Conforme justificado nas Árvores de Problemas e Objetivos, a Criação do
Núcleo de Coaching, visa contribuir para o equacionamento do problema central,
falta de melhor aproveitamento do conhecimento do funcionário e irá contemplar o
objetivo do projeto “identificar e potencializar talentos internos da PMSP,
racionalizando recursos públicos para propiciar um salto de qualidade dos serviços
prestados”.
DETALHAMENTO DO PROJETO
PROCESSOS
A análise por processos implica em discutir com todas as pessoas e entes
envolvidos no fornecimento dos insumos, no processamento e nos serviços ou
produtos, os mecanismos para aperfeiçoar o seu desempenho. A evolução da
aplicação de sistemas informatizados na gestão dos processos tem contribuído de
forma decisiva para sua racionalização, simplificação e melhorias consideráveis,
tornando o redesenho de processos uma ferramenta usual.
O gerenciamento dos processos pressupõe a preparação das pessoas, não
só no sentido de capacitá-las para a execução de operações específicas, como
também no desenvolvimento de um comportamento proativo que desenvolva a
capacidade de iniciativas e um forte sentido de cooperação.
Para fins deste trabalho, definimos o termo PROCESSO como um conjunto
de atividades estruturadas, destinadas a resultar num produto específico para
determinado cliente, ou seja: uma seqüência lógica de atividades, um início, fim
(inputs e outputs) e o produto final, a fim de que se atendam as necessidades do
cliente.
INSUMOS → PROCESSO → PRODUTOS/SERVIÇOS
(Fornecedor) (Organização) (Clientes/ Cidadãos/ Usuários)
35
36. Programa
A gestão por processos permite a simplificação dos procedimentos,
eliminando exigências obsoletas e facilitando o acesso do munícipe aos serviços.
A observação de um determinado processo consiste na identificação de suas
características no que diz respeito aos seus objetivos, às atividades desenvolvidas
para sua realização, à seqüência da execução destas atividades, ao início e ao
resultado final (produto), aos agentes envolvidos em cada etapa do processo e aos
recursos necessários para sua realização.
Partindo-se do pressuposto acima, a representação do processo inicia-se pela
seqüência: objetivo, quais são os “clientes”, qual o produto a ser entregue aos
clientes, quais os recursos necessários e qual é a atividade inicial deste processo.
Com relação ao projeto em questão, Coaching na PMSP: Descobrindo
Saberes, trata-se de um processo de apoio, ou seja, que dá suporte à organização
através da gestão de pessoas.
Há várias técnicas e instrumentos aplicáveis ao mapeamento dos processos.
Optamos pelo Diagrama de Blocos e pela Técnica do Fluxograma no mapeamento e
desenho do processo.
36
37. Programa
Diagrama de Blocos
O Diagrama de Blocos indica a seqüência de passos necessários para a
realização do processo. É uma maneira simples de visualizá-lo, embora seja limitado
às atividades realizadas. Fornece uma idéia bastante clara de como o processo é
realizado. No Diagrama de Blocos, as atividades são representadas por um
retângulo, as linhas horizontais indicam a ordem de execução (precedência) e as
linhas verticais, a interdependência entre elas:
CGP
Formulário Preenchimento Núcleo Coaching Oportunidade
Portal pelo Servidor Funcional
FACILITADOR
PMSP
URH Sugesp
Secretarias Subprefeituras
NECESSIDADES NECESSIDADES
Legenda:
CGP – Coordenadoria de Gestão de Pessoas
URH – Unidade de Recursos Humanos
Sugesp – Supervisão de Gestão de Pessoas
37
38. Programa
Fluxograma do Processo
O Fluxograma do Processo mostra de forma mais detalhada a seqüência
lógica de atividades, por intermédio da representação gráfica do processo, na qual
estão envolvidos documentos, informações recebidas, processadas e emitidas, bem
como seus respectivos responsáveis e/ou unidades organizacionais.
Formulário Portal
PMSP
DISPONIBILIDADE
Preenchimento pelo
Servidor URH
FACULTATIVO
Secretarias
NECESSIDADES
CGP Núcleo Coaching
FACILITADOR
Sugesp
Subprefeituras
Oportunidade
NECESSIDADES
Funcional
FIM
Legenda:
CGP – Coordenadoria de Gestão de Pessoas
URH – Unidade de Recursos Humanos
Sugesp – Supervisão de Gestão de Pessoas
38
39. Programa
AÇÕES
• Formulário (Anexo VI) disponibilizado no site de SMG onde o servidor,
preliminarmente ativo (efetivo ou admitido), responderá de forma rápida, clara
e atualizada informações funcionais e relativas aos seus conhecimentos,
habilidades, competências e interesses;
• Criação de banco de dados;
• Disponibilização no site da SMG de informações estatísticas das
competências, conhecimentos e habilidades dos servidores;
• Adoção das medidas e fluxos previstos em Portaria (Anexo I) a ser editada
pela Secretaria Municipal de Modernização, Gestão e Desburocratização –
SMG, quando da aprovação deste projeto;
• Criação de banco de dados com as necessidades das Secretarias.
Atividades a serem desenvolvidas pelas Unidades de Recursos Humanos
(URH’S) das Secretarias Municipais e Supervisões de Gestão de Pessoas
(Sugesp’s) das Subprefeituras
Paralelamente à implantação do Núcleo de Coaching junto à SMG e à adoção
dos novos fluxos propostos em Portaria (Anexo I), as áreas de Gestão de Pessoas
da PMSP (URH’s e Sugesp’s) deverão adotar procedimentos que zelem pela vida
funcional dos servidores municipais, no sentido de:
• Manter permanentemente atualizado o cadastro de informações relativas a
cursos, formação continuada, conhecimentos, habilidades e competências de
seus servidores nos sistemas existentes;
• Garantir o efetivo registro e assentamento em tempo real de todas as
ocorrências relacionadas à aquisição de novos conhecimentos, habilidades e
competências por parte de seus servidores;
• Incentivar constantemente o servidor a ampliar seus conhecimentos,
explicitando a importância do trabalho desenvolvido e o impacto do mesmo na
melhoria dos resultados dos programas, projetos e atividades dirigidas aos
munícipes.
39
40. Programa
PLANEJAMENTO - FONTES, FINANCIAMENTOS, CRONOGRAMAS
a) Recursos Humanos
• Equipe de Elaboração do projeto
b) Recursos Financeiros
• Curso para Certificação de Coaching para equipe
c) Recursos Materiais
• Instalações físicas, equipamentos de informática, móveis e utensílios.
Quadro 9 - Orçamento
ORÇAMENTO ESTIMADO em R$
ESPECIFICAÇÃO UNIDADE CUSTO QUANTIDADE SUB-TOTAL
DESPESAS COM TERCEIROS
CURSO COACHING CURSO/SERVIDOR 1200 9 10.800,00
PROPAGANDA MEDIÇÕES MENSAIS 520 36 18.720,00
PRODAM - BANCO DE DADOS MEDIÇÕES MENSAIS 611,11 36 22.000,00
TOTAL 51.520,00
40
41. Programa
Quadro 10 – Previsão no PPA
Prefeitura do Município de São Paulo PPA 2010-2012
EIXO: CIDADE EFICIENTE
PROGRAMA: COACHING NA PMSP - DESCOBRINDO SABERES
ÓRGÃO RESPONSÁVEL: Secretaria Municipal de Modernização, Gestão e Desburocratização
ÓRGÃOS PARTICIPANTES: Todas as Secretarias Municipais e Subprefeituras
OBJETIVO: Criar Núcleo de Coaching para identificar e potencializar talentos internos da PMSP, para propiciar
um salto na qualidade dos serviços prestados.
PÚBLICO ALVO: Servidores efetivos e admitidos, ativos
Indicadores Unidade de Medida Índice Atual Índice ao final do PPA
Número de acessos ao site % - 100
Total de servidores cadastrados
% - 60
no sistema
Número de movimentações de
% - 40
servidores
Número de servidores
% - 50
aproveitados para consultoria
Número de servidores
% - 50
aproveitados para palestras
VALOR DO PROGRAMA NO PERÍODO R$ 51.520,00
2010 2011-2012 TOTAL
DESPESAS CORRENTES R$ 29.365,00 R$ 22.155,00 R$ 51.520,00
DESPESAS DE CAPITAL - - -
TOTAL R$ 29.365,00 R$ 22.155,00 R$ 51.520,00
AÇÕES Metas Físicas Metas Financeiras
PRODUTOS 2010 2011-2013 2010
Núcleo de Coaching (unidade) 1 - R$ 10.800,00
41
42. Programa
Quadro 11 - Cronograma Executivo de Implementação do Projeto
Cronograma Executivo de Implementação do Projeto- 2010
MESES
Atividades JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Criação por intermédio de Portaria do Núcleo
de Coaching
Campanha de comunicação apresentação do
programa em toda a PMSP
Disponibilizar formulário no site da SMG a
ser prenchido pelos servidores
Implantação do Banco de Dados como
ferramenta gerencial para mapeamento das
informações disponibilizadas pelos
servidores
Seleção de servidores através de entrevistas
presenciais para consultorias, plestras e
demais atividades
PARCEIROS E INDICADORES
a) Stakeholders
• Prodam;
• Secretarias Municipais;
• Subprefeituras;
• Servidores.
b) Indicadores de Monitoramento do Projeto
Números mensais de:
• Acessos ao site (Anexo VII) e preenchimento do formulário (Anexo VI);
• Consulta dos órgãos municipais sobre servidores ao Núcleo de Coaching;
• Movimentação de servidores após adoção do novo fluxo previsto em Portaria
de SMG (Anexo I);
• Aproveitamento dos servidores para atividades de consultoria, palestras, bem
como em programas e projetos, entre outros.
42
43. Programa
Quadro 12 – Indicadores
TABELA DE INDICADORES
METAS
UNIDADE
2010 2011 2012
INDICADOR DE MEDIDA
Número de acessos ao site % 30 40 30
Número de cadastramento % 30 40 30
Número de consulta dos órgãos municipais
sobre servidores ao núcleo de Coaching % 20 40 60
Número de movimentação de servidores % 10 30 20
Número de servidores aproveitados para
consultoria % 30 30 40
Número de servidores aproveitados para
palestras % 30 30 40
Número de servidores aproveitados para outras
atividades % 20 40 60
Obs: todos os indicadores estão baseados nos números de acesso e
cadastramento dos servidores no site
43
44. Programa
CONSIDERAÇÕES FINAIS
“O verdadeiro líder é essencialmente o indivíduo capaz de
investir tempo e energia no futuro de sua organização e,
principalmente, no desenvolvimento do seu pessoal. A
essência da liderança não está no poder, mas em colocar
poder nos outros, para traduzir as suas intenções em
realidade e sustentá-las ao longo do tempo”
Motta, 1998.
Alcançar excelência, eficácia e efetividade na Administração é um desafio,
porém se alicerçada em uma gestão estratégica proporcionando a participação dos
servidores nos processos decisórios, com certeza estaremos trabalhando com visão
de futuro, criando impacto positivo da imagem externa da Prefeitura de São Paulo.
Nos últimos anos, a Administração tem se preocupado com a visão externa e
satisfação do munícipe, pois está havendo uma exigência maior do próprio cidadão,
que compara os serviços mantidos pelo Estado com os das empresas. O resultado
dessa comparação muitas vezes é negativo para a Administração, que ainda conta
com o “mito da cultura da administração pública” (Aguiar et al, p.96). Assim, há
necessidade de introduzir estratégias para mudar essa imagem.
Introduzir a vertente da Responsabilidade Social na Administração, como
mudança da imagem externa está além da obrigação, comportamentos éticos, ou
então evento casual. Deve ser iniciada pelo investimento do bem-estar dos
funcionários, familiares, promovendo transparência de suas ações, com seus
acionistas, consumidores, clientes e parceiros de toda a cadeia.
O resultado desse investimento para busca de resultados leva ao sucesso
perseguido por qualquer Administração de vanguarda, como afirma Matteo (2009,
p.39) onde apresenta o “canal de troca de informações entre a ação pública e a
percepção, pela sociedade, da efetividade de suas políticas”.
44
45. Programa
Não é possível contemplar os princípios da Nova Gestão Pública (NGP),
principalmente o item accountability, onde aumentamos o grau de responsabilização
do servidor “é preciso treinar os funcionários para que comecem a tratar os cidadãos
como consumidores cujos direitos devem ser respeitados” (Abrucio et al, 2009,
p.25), não considerando o servidor como um consumidor, que deve ser considerado
e respeitado dentro da Administração, temos que empoderá-lo (empowerment),
mecanismo usado no modelo inglês.
A cultura organizacional deve estar voltada para as pessoas, porque recursos
financeiros, tecnologias avançadas não são suficientes para termos uma gestão
inovadora, pois “o ser humano é a peça chave, o centro do processo administrativo.
Se as pessoas não estão conscientes de seu papel profissional, satisfeitas,
motivadas, cooperativas, alinhadas e comprometidas com os objetivos e as metas, o
investimento financeiro e tecnológico poderá ser comprometido” (Amaral, A; Pinto,
Sandra, 2009, p.270).
Dentre os fatores críticos de uma Administração para obtenção do sucesso
está a garantia da valorização dos servidores, além do compartilhamento das
informações, pois “mudanças comportamentais, culturais, éticas, sociais são
determinadas pela cabeça do ser humano e não pelo computador disponível, por
mais influência que este venha a ter na recomposição daqueles valores”. (Carlos,
2009, p.313).
Portanto, deverá a Administração refletir sobre o futuro desejado “uma forma
de pensar o futuro integrado ao processo decisório” (Aguiar et al, 2009, p.67), pois
usar os conhecimentos, habilidades e competências dos servidores como
instrumento de inovação, com foco na satisfação das necessidades do munícipe
certamente trata-se de visão de futuro.
Considerar os servidores como “elemento número um em qualquer programa
sério de criação, uso e distribuição de conhecimento organizacional. Negligenciar
esse fato é caminhar a passos largos para o fracasso. Boa governança e tecnologias
45
46. Programa
adequadas facilitam o conhecimento, mas se existem pessoas motivadas e
qualificadas, tudo o mais será de pouca utilidade” (Carlos, 2009, p.321).
Como o governo está no centro desse processo de reforma na busca de
melhores resultados, com o Núcleo de Coaching, será possível permitir que
servidores compartilhem seus saberes para entenderem e participarem ativamente
da transformação da Administração, favorecendo de maneira grandiosa a imagem
da instituição e consequentemente de seus servidores, perante nosso público-alvo, o
munícipe.
Vale ressaltar os produtos oriundos desse projeto de inovação:
• Formação do Núcleo de Coaching junto à Coordenadoria de Gestão de
Pessoas da Secretaria Municipal de Modernização, Gestão e
Desburocratização, por intermédio de Portaria (Anexo I);
• Introdução de formulário (Anexo VI) com acesso através da página da SMG
(Anexo VII) na Internet a ser preenchido pelos servidores;
• Banco de dados baseado no formulário, com as diferentes informações sobre
os saberes e interesses dos servidores, disponibilizado no site da SMG;
• Campanha de comunicação em toda a PMSP, por intermédio das mídias
disponíveis (Diário Oficial, Portal, e-mail, mensagem no holerite, folders,
cartazes, etc.);
• Palestras sobre este projeto de inovação Núcleo de Coaching da PMSP
Descobrindo Saberes;
• Cruzamento das informações do banco de dados com os sistemas de RH
existentes, particularmente com o SIGPEC;
• Boletins mensais informativos disponibilizados no site sobre informações
gerenciais, difundindo saberes;
• Retenção de “talentos” dos servidores que estejam se desligando da PMSP;
• Melhor aproveitamento dos funcionários desde o seu ingresso;
• Aproveitamento dos saberes internos para atividades diversas dentro da
PMSP;
• Seleção interna de pessoal.
46
47. Programa
Subprodutos possíveis e decorrentes
• Criação da Universidade de Educação Corporativa na PMSP, absorvendo os
saberes internos;
• Criação do Banco de Idéias e Inovações no portal da PMSP na Internet.
Finalizando, o projeto Coaching na PMSP - Descobrindo Saberes, poderá ser
a fronteira do sucesso da Administração aliada a toda tecnologia em termos de
inovação e políticas públicas implementadas, com um único objetivo: melhorar a
qualidade dos serviços prestados aos munícipes.
“O tratamento que viermos dispensar às pessoas, aliado
ao tempo que dedicarmos para entender seus valores,
crenças e atitudes, irá demarcar a fronteira entre o
sucesso e o fracasso dos programas de implantação da
gestão do conhecimento”.
Carlos, 2009
47
48. Programa
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALBRECHT, Karl. Revolução dos Serviços. São Paulo, Editora Pioneira, 1988.
BARKER, Joel Arthur. Paradigms, the business of discovering the future. New York:
Harper Business, 1993.
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Nova
Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda., 2004.
CARVALHO, Maria do Socorro Macedo de Carvalho. Desenvolvimento gerencial do
setor público: velhas questões e novos desafios. Revista de Administração Pública.
Rio de Janeiro, v. 29, n. 4, p. 27-37, out/dez, 1995.
CARZON, Jan. Moments of Thruth. New York, Ballinger Publishing Company, 1987
COELHO, Espartaco Madureira. Gestão do conhecimento como sistema de gestão
para setor público. Revista do Servidor Público. Rio de Janeiro, ano 55, nº 1 e 2,
jan/jun. 2004.
CORRÊA, Rossi Augusta Alves. Qualidade de Vida, Qualidade do Trabalho,
Qualidade do Atendimento Público e Competitividade. Revista de Administração
Pública. Rio de Janeiro, v. 27, n. 1, p. 113 -23, jan/mar. 1993.
DAVENPORT, T. H. Reengenharia de processos: como inovar na empresa através
da tecnologia da informação. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
DUTRA, Joel da Silva. Gestão de pessoas por competência. Revista.sp.gov – Ano2
nº 4 p.03-05
GIACOMINI, Carlos Homero; GOTTEMS, Cristiano Luiz; SKROBOT, Luiz Cláudio.
Gestão compartilhada na Secretaria de Recursos Humanos da Prefeitura Municipal
de Curitiba. Revista de Administração Pública. Rio de Janeiro, v. 35, n. 6, p. 216-
48