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GESTÃO DO
CONHECIMENTO:
Uma experiência para o sucesso empresarial

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Rua Imaculada Conceição, 1155 - Prado Velho - Tel. (41) 330-1577
CEP 80215-901 - Curitiba - PR
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fotocópia, de gravação, ou outros, sem prévia autorização por escrito da
Editora.
Gestão do conhecimento: uma experiência para o sucesso empresarial/
organizadores, Antônio Raimundo dos Santos... [et al.]./ - Curitiba:
Champagnat, 2001
267 p.: il.; 23 cm
Inclui bibliografias
ISBN 85-7292
1. Gestão do conhecimento. 2. Sistemas de informação gerencial. I.
Santos, Antônio Raimundo dos. II. Título.
CDD-20.ed. 658-4038
658.4038011
G393
2001
IMPRESSO NO BRASIL - PRINTED IN BRAZIL
2001
c

Antônio Raimundo dos Santos
Fernando Flávio Pacheco
Heitor José Pereira
Paulo Alberto Bastos Jr
(Organizadores)
EDITORA CHAMPAGNAT
3
GESTÃO DO
CONHECIMENTO:
• Alcyr Moraes de Sousa, Elisabeth Ribeiro Eloy,
Francisco Silvino Matos, Luiz Fernando Furaste, Maria José da Silva Filha
• Ana Maria Costi, Isamir Machado de Carvalho,
José Alberto Carneiro Cadais, Luís Gonzaga da Silva Filho, Themis de Assis Brasil
• Cláudio Cyrne de Macedo, Laurentina Terezinha Silva
Marcia de Sá De Luca, Suzane G. de Faria, Tiago Coelho
• Eliana Duarte Leite, Lilian Figueiredo Holanda
Lúcio Lage Gonçalves, Rosana da Conceição Teixeira, Viviane Santos Cohen
• Eunides Maria Leite Chaves, Maurício Ricardo da Silva,
Sandra Regina Silva de Lira, Vânia Elizabeth Coêlho Gavião
• Maísa Pieroni de Lima, Maria Carmem de Carvalho,
Maria das Graças Comarú de Oliveira, Virgínia Gouvea de Castro
• João Gomes Gonçalves, José Carlos Paulista de Souza

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GESTÃO DO CONHECIMENTO:
Projeto Gráfico: SERPRO e PUCPR
Revisão: Antonio Raimundo dos Santos
Fernando Flávio Pacheco
Gerência de produção: ESAF, PUCPR, SERPRO.
Rua Imaculada Conceição, 1155 - Prado Velho - Tel. (41) 330-1577
CEP 80215-901 - Curitiba - PR

PREFÁCIO
A Gestão do Conhecimento não é uma disciplina pronta e acaba-
da, de forma que não existe receita única para aplicação em organizações
diferentes. Ainda que seja sempre possível tirar bom proveito da experiência
alheia, cada organização deve criar seu modelo “sob medida”, pois cada con-
texto tem suas peculiaridades e, portanto, exige intervenção tópica. Por ha-
ver uma forte dependência dos valores, costumes e, em geral, dos sistemas
associativo e ideológico do grupo social, ao mesmo tempo que trabalhamos
na sua implantação, aprendemos como realizá-la e como corrigir os desvios
percebidos.
Considerando que é necessário primeiro internalizar os conceitos
da Gestão do Conhecimento e realizar a “preparação” das pessoas, a “demo-
ra” em demonstrá-la em funcionamento gera o risco de os indivíduos não
quererem se expor ao que pode ser visto apenas como mais uma “coisa com-
plicada” ou modismo da vida contemporânea. Por isso, o desafio de sua im-
plantação se torna ainda maior porque é indispensável a participação e o
envolvimento das pessoas, em um contexto de aceleradas mudanças
tecnológicas e organizacionais, onerado, ainda, com as crescentes demandas
do dia-a-dia, que por si só determinam prioridades para essas mesmas pessoas
que naturalmente excluem a Gestão da lista de atenção.
O Serpro não poderia desconhecer ou fugir dessa realidade. Por
isso, procurou desde cedo adotar a estratégia mais adequada, de modo a
avançar, mesmo que paulatinamente, na legitimação de seu processo, não
prescindindo, em nenhum momento, da participação e envolvimento de
seus profissionais. O curso de pós-graduação em Gestão Estratégica do
Conhecimento e Inteligência Empresarial, ministrado pela Pontifícia Uni-

versidade Católica do Paraná, é um exemplo maiúsculo disso, pois desti-
nou-se ao preparo das pessoas e à alavancagem necessária do projeto. Ao
lado de outras iniciativas também importantes, foi sem dúvida um marco
na trajetória da empresa em direção aos objetivos pretendidos nessa impor-
tante área de gestão empresarial.
Os trabalhos produzidos no curso, cujas súmulas são publicadas
neste livro, representam não somente o empenho dos alunos – que merecem
todo reconhecimento – mas sobretudo a geração de conhecimento útil, a
partir do próprio curso, o que vem a confirmar a validade e a importância da
Gestão do Conhecimento para a Empresa. A expectativa do Serpro é que a
publicação desses trabalhos signifique também uma retribuição, ao setor pú-
blico e à sociedade, pelos recursos públicos utilizados nesse investimento,
materializando, ainda, o compartilhamento preconizado pela Gestão do
Conhecimento. O Serpro estará sempre à disposição das entidades interessa-
das na experiência da Empresa, disponibilizando o que for possível para auxi-
liar o desenvolvimento da gestão pública no Brasil.
Por sua vez, a Escola de Administração Fazendária – ESAF, insti-
tuição contemporânea do futuro, co-edita este livro com entusiasmo porque
encontra na Gestão do Conhecimento opção estratégica para nortear seus
processos voltados à seleção e ao desenvolvimento de pessoas, especialmente
no que concerne às finanças públicas nacionais e subnacionais, fazendo com
que a geração e o compartilhamento de conhecimentos contribuam para a
promoção da ética, da governabilidade, do desenvolvimento sustentável e da
cidadania.
Com efeito, a ESAF, mais do que empreender esforços no sentido
da disseminação de conhecimentos relevantes e prioritários, nas áreas de in-
teresse fazendário, coloca-se a serviço da experimentação e da pesquisa aplica-
da, fatores essenciais à expansão das fronteiras cognitivas e requisitos indis-
pensáveis à obtenção de ganhos crescentes de produtividade, que são reverti-
dos integralmente em prol dos cidadãos e da nação brasileira. Eis as razões de
sua participação na edição deste livro, que inclui um trabalho desenvolvido
durante o curso por pessoas de sua equipe, visando atender o interesse estra-
tégico da Escola na área da educação corporativa.
Por fim, a Pontifícia Universidade Católica do Paraná - PUCPR,
na condição de quem planejou e ministrou o curso de pós-graduação que
gerou os trabalhos aqui publicados, sente-se recompensada com a qualidade

dos mesmos e com os resultados alcançados nesta parceria desenvolvida com
o SERPRO e a ESAF. Como resultado de uma estratégia que visa fazer da
Universidade um Centro de Referência Internacional na área de Gestão do
Conhecimento, desenvolvendo ações de ensino, pesquisa e extensão univer-
sitária, essa é mais uma experiência exitosa e um marco de referência na
capacitação de empresas do setor público nesta área da Administração.
Pressupondo que a Gestão do Conhecimento resulta de um pro-
cesso de mudança cultural das organizações, que por sua vez envolve muito
planejamento, amadurecimento, dedicação e tempo, acreditamos que um dos
principais resultados da parceria desenvolvida entre a PUCPR, o Serpro e a
ESAF, é o exemplo de persistência, dedicação e esforço conjunto na busca da
modernização e da excelência de suas próprias instituições, como contribui-
ção para a melhoria de toda a sociedade.
Brasília, dezembro de 2001.
Wolney Mendes Martins
Diretor-Presidente do SERPRO
Clemente Ivo Juliatto
Reitor da Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR)
Maria de Fátima Pessoa de Mello Cartaxo
Diretora-Geral da Escola de Administração Fazendária (ESAF)

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GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial

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SUMÁRIO
PREFÁCIO .............................................................................................. 5
CAPÍTULO I
GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO
MODELO EMPRESARIAL ................................................................... 11
Antônio Raimundo dos Santos, Fernando Flávio Pacheco, Heitor José Pereira,
CAPÍTULO II
ESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DO
CONHECIMENTO AO MODELO DE GESTÃO DO SERPRO .......49
Cláudio Cyrne de Macedo, Laurentina Terezinha de Jesus Silva,
Marcia de Sá De Luca, Suzane G. de Faria, Tiago Coelho
CAPÍTULO III
O SERPRO E A EDUCAÇÃO CORPORATIVA ................................... 81
Eliana Duarte Leite, Lilian Figueiredo Holanda, Lúcio Lage Gonçalves,
Rosana da Conceição Teixeira, Viviane Santos Cohen.
CAPÍTULO IV
A GESTÃO DE PESSOAS ALINHADA À GESTÃO DO
CONHECIMENTO ............................................................................. 103
Alcyr Moraes de Sousa, Elisabeth Ribeiro Eloy, Francisco Silvino de Jesus F. Matos,
Luiz Fernando Sartori Furaste, Maria José da Silva Filha.
CAPÍTULO V
VALORAÇÃO DE SOLUÇÕES EM TECNOLOGIA
DA INFORMAÇÃO COM BASE NO CONCEITO
DE CAPITAL INTELECTUAL ........................................................... 129
Ana Maria Mallman Costi, Isamir Machado de Carvalho,
José Alberto Carneiro Cadais, Luís Gonzaga da Silva Filho, Themis de Assis Brasil

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CAPÍTULO VI
O MODELO, PARA O SERPRO, DE COMPARTILHAMENTO
DAS MELHORES PRÁTICAS DE RELACIONAMENTO
COM OS CLIENTES ........................................................................... 167
Eunides Maria Leite Chaves, Maurício Ricardo da Silva, Sandra Regina Silva de Lira,
Vânia Elizabeth Coêlho Gavião
CAPÍTULO VII
DISSEMINAÇÃO DA INFORMAÇÃO DE MANEIRA SELETIVA E
EFICAZ NO SERPRO ......................................................................... 195
Maísa Pieroni de Lima, Maria Carmem Romcy de Carvalho,
Maria das Graças Comarú de Oliveira, Virgínia Gouvea de Castro.
CAPÍTULO VIII
A EDUCAÇÃO CORPORATIVA COMO DIFERENCIAL
COMPETITIVO PARA A ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO
FAZENDÁRIA – ESAF ........................................................................ 233
João Gomes Gonçalves, José Carlos Paulista de Souza.
CONCLUSÃO ....................................................................................... 265

11
CAPÍTULO I
GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO MODELO
EMPRESARIAL.
Antônio Raimundo dos Santos
Fernando Flavio Pacheco
1. Introdução.
Nas últimas três décadas, as organizações brasileiras, tanto priva-
das como públicas, de forma crescente passaram a se conscientizar da impor-
tância da revisão dos seus modelos de gestão: no caso das empresas privadas,
a motivação era a sua sobrevivência e competitividade no mercado; no caso
das empresas públicas, tal motivação era a sua capacidade de cumprir sua
missão, ou seja, atender com qualidade a prestação de serviços de interesse da
sociedade.
Ao mesmo tempo, focando a realidade empresarial brasileira, cons-
tata-se que as organizações nacionais, tanto públicas como privadas, já de-
senvolvem esforços no sentido de recuperar o tempo perdido (de pelo me-
nos duas décadas) que levou a um atraso em relação à situação mundial. No
entanto, se há poucas empresas brasileiras consideradas de “classe mundi-
al”, já é possível avaliar a partir destas a aplicabilidade das novas práticas
gerenciais que garantirão a sua sobrevivência num mercado cada vez mais
globalizado e competitivo
Este contexto gerou um esforço, às vezes de forma frenética, de
busca de novos modelos de gestão empresarial. De outro lado, à medida
que novas idéias e práticas gerenciais surgiam, eram apresentadas, pelos
seus proponentes (geralmente empresas de consultoria empresarial) como
a solução dos desafios gerenciais e, eventualmente, recebidas pelo meio aca-
dêmico e empresarial como “modismos”. Assim, idéias e práticas novas,

12
como Qualidade Total, Reengenharia, Gestão Participativa, Terceirização
e Alianças Estratégicas, entre outras, precisaram contar com o tempo para
ficar claro que as organizações adequam os seus modelos de gestão muito
mais por um processo de evolução contínua do que por rompimento ou
substituição dos conhecimentos gerenciais.
Neste sentido, para identificar e avaliar as características peculia-
res às novas práticas de gestão empresarial, hoje dispersas na literatura e nas
pesquisas acadêmicas na área de Administração, é preciso analisá-las dentro
do contexto histórico de sua evolução e de sua relação com o conjunto de
outras práticas gerenciais.
O contexto histórico diz respeito ao fato de que as novas práticas
de gestão empresarial, surgidas principalmente a partir dos anos 70, são
decorrentes ou provocadas por mudanças macro-ambientais que tornaram
obsoletas as práticas até anteriormente utilizadas. Ocorre, assim, uma que-
bra de paradigma que precisa ser avaliada do ponto de vista da evolução dos
novos modos de se administrar uma organização.
PEREIRA (1995) desenvolveu um modelo de análise da evolução
dos modelos de gestão que contempla três níveis conceituais:
a) o conceito de “Ondas de Transformação” (TOFFLER, 1980, p.
24): trata-se dos grandes momentos históricos de evolução da so-
ciedade humana, cada qual com seus paradigmas próprios relaci-
onados aos aspectos político, econômico, social, tecnológico e
organizacional;
b) o conceito de “Eras Empresariais” (MARANALDO, 1989, p. 60):
trata-se dos estágios de evolução empresarial, a partir da Revolu-
ção Industrial (Segunda Onda de Transformação), cada um com
seus paradigmas gerenciais próprios;
c) o conceito de “Modelos de Gestão”: trata-se do conjunto próprio
de concepções filosóficas e idéias administrativas que
operacionalizam as práticas gerenciais nas organizações
A Figura 1 ilustra esquematicamente o modelo do estudo, abran-
gendo os três níveis conceituais acima citados.

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Figura 1: O modelo de estudo: quadro referencial de suporte
Segundo este modelo, dividiu-se o cenário histórico da evolução
das abordagens da Administração em momentos. Inicialmente, as Grandes
Ondas de Transformação, compreendendo três grandes períodos: a Revo-
lução Agrícola (até 1750 D.C.), a Revolução Industrial (1750 a 1970) e a
Revolução da Informação (após 1970). A Revolução Industrial foi dividida
também em três períodos: 1ª Revolução Industrial (1820-1870); 2ª Revolu-
ção Industrial (1870-1950); 3ª Revolução Industrial, a partir de 1950.
Dentro destes períodos, foram analisadas as abordagens da Admi-
nistração, segundo o seguinte esquema:
a) Durante a 2ª Revolução Industrial, inicia-se, em torno de 1920, a
Era da Gestão Empresarial, a qual se divide em 4 períodos dife-
rentes:
- Era da Produção em Massa (1920/49): ênfase na quantidade de
produção e na padronização do processo (linha de montagem);

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- Era da Eficiência (1950/69): ênfase no controle interno das ope-
rações (burocratização da gestão);
- Era da Qualidade (1970/89): ênfase na satisfação do cliente;
- Era da Competitividade (a partir de 1990): ênfase na busca da
excelência empresarial (eficiência + eficácia), atendendo os inte-
resses de clientes, colaboradores, comunidade e acionistas.
b) As duas primeiras Eras, Produção em Massa e Eficiência,
correspondem às abordagens tradicionais da Administração, da
Escola Clássica à Teoria da Contingência.
c) As duas últimas Eras (Qualidade e Competitividade)
correspondem às Novas Abordagens da Administração, que são
os seguintes:
- Administração Japonesa
- Administração Participativa
- Administração Empreendedora
- Administração Holística
- Corporação Virtual
Cada uma destas novas abordagens de Administração será analisa-
da a partir dos seguintes aspectos:
a) Origem e evolução histórica (exceto as duas últimas abordagens,
tendo em vista que são abordagens futuristas da Administração)
b) Filosofia central da abordagem.
c) Principais práticas gerenciais: Processo decisório; postura
gerencial; estrutura organizacional; controles; sistemas de incen-
tivos; técnicas e instrumentos gerenciais.
d) Aspectos críticos na aplicabilidade do modelo.

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2. Os novos Modelos de Gestão.
2.1. Administração Japonesa.
Certamente um dos países que mais tem suscitado curiosidade e
provocado estudos sobre a sua situação nos últimos anos é o Japão. A força
da sua economia, hoje a segunda do mundo; a sua cultura milenar que con-
vive ao lado da sofisticação tecnológica, esta em grande parte desenvolvida
pelo próprio esforço de pesquisa e inovação das empresas japonesas; e, tam-
bém, o sucesso das indústrias japonesas, que se tornaram competitivas em
vários setores de atividade, sobretudo nos segmentos de automóveis, pro-
dutos eletrônicos, material fotográfico, entre outros.
No entanto, antes de estudar a administração japonesa, é impor-
tante compreender a base cultural milenar do povo japonês, que foi o prin-
cipal fator que possibilitou o surgimento e sustentação das várias práticas
da administração japonesa, bem como a evolução histórica e cultural que
antecede a origem deste modelo. Ao longo desta evolução, três valores prin-
cipais foram se consolidando na cultura japonesa.
Assim, o conceito de “pátria” está ligado ao nacionalismo fervo-
roso do povo japonês: cada cidadão é parte de um povo, de uma nação. A
sua vida só tem razão de ser quando está ligado aos destinos da pátria. Exem-
plos deste valor cultural são os guerreiros samurais, que defendiam os se-
nhores feudais (portanto, era a defesa do clã a que se pertencia); os
“kamikazes”, jovens pilotos de aviões de combate, na II Guerra Mundial,
cuja missão era atirar o avião contra o alvo inimigo.
O conceito de “família” é decorrente do primeiro valor: a pátria
só será permanente através da família. O conceito é milenar e atravessa
toda a história do povo japonês através dos “clãs”, que eram a base da pá-
tria. Na família japonesa, cada pessoa tem um papel determinado e há ex-
pectativa, por parte de outros familiares e da própria sociedade, que cada
um cumpra seu papel.
O terceiro valor cultural - o trabalho - é aquele que liga os dois
primeiros valores - pátria e família - dando base ao modelo gerencial japo-
nês. Se a família é que vai garantir a perenidade da pátria, o trabalho é o que
sustentará economicamente a família. E na economia industrial, da qual o

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Japão sempre foi um dos países mais destacados (desde o início da Era Meiji),
o trabalho passou a ser exercido predominantemente nas empresas. Daí,
trabalho e empresa passam a fazer parte do mesmo valor cultural. Ao ter
sua economia destruída ao final da II Guerra Mundial, com grande parte do
seu parque industrial em ruínas e a sua produção industrial reduzida a um
sétimo do nível obtido em 1941, o país enfrentava o seu maior desafio:
reconstruir a nação.
Assim, a partir dos três valores culturais analisados - pátria, famí-
lia e trabalho/empresa - o Japão passa a reconstruir a sua economia, centra-
lizando tais esforços junto às empresas. Após sete anos de intervenção nor-
te-americana, o Japão volta a conduzir o seu próprio destino, com a assina-
tura do Tratado de Paz e o Tratado de Segurança Mútua, ambos com os
Estados Unidos, em 1952.
Como os produtos japoneses não tinham boa qualidade, os ame-
ricanos decidem trazer um especialista em estatística do Departamento de
Recenseamento dos Estados Unidos - E.Edwards DEMING - até então um
desconhecido, pelos próprios americanos, no campo da gestão empresarial.
A partir daquele momento, a gestão japonesa começava a dar seus primei-
ros passos - e a mudar a própria Teoria da Administração.
O próprio DEMING (1990, p. 353) relata sua participação pesso-
al neste momento importante da história da gestão japonesa:
O mundo inteiro conhece muito bem o milagre do Japão e sabe que este
milagre começou com um choque em 1950. Antes disso, a qualidade
dos bens de consumo japoneses tinha granjeado, no mundo todo, uma
fama negativa, de produtos mal feitos e baratos. (...) Subitamente, a
qualidade e a confiabilidade dos produtos japoneses deram um salto e,
em 1954, tinham ganho mercados no mundo inteiro. Tinha começado
a nova era econômica. O que ocorrera?
A resposta é que a direção convenceu-se de que a qualidade era
vital para a exportação e que eles poderiam empreender a mudança. Apren-
deram, em seguidas conferências, alguma coisa sobre suas responsabilidades
pela consecução deste objetivo e que teriam que assumir a liderança para
este fim. A administração e os operários das fábricas somaram seus esforços
para conseguir qualidade e criar empregos.

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A partir de então, as empresas japonesas começam a praticar um
conjunto de idéias inovadoras de gestão que passarão a revolucionar o modo
de administrar uma empresa. As principais práticas são:
a) Qualidade Total (Total Quality Control) sobre o processo de pro-
dução (ao invés de focar a qualidade no produto), visando satisfa-
zer a expectativa do cliente;
b) Círculos de Controle de Qualidade (CQC): grupos informais de traba-
lhadores que espontaneamente passam a buscar soluções criati-
vas para os problemas da área ou da empresa;
c) Método “Ringi” de Decisão: trata-se da decisão consensual, obtida atra-
vés do comprometimento individual com o resultado ou meta
decidida pelo grupo.
d) Just-in-Time: integração da empresa com seus fornecedores, permi-
tindo a eliminação de estoques com o suprimento atendido no
momento da utilização dos componentes na produção;
e) Kanban: sistema de programação e controle de produção que visa
“enxugar” atividades-meio que não agregam valor ao cliente (super-
visão, controles administrativos e outros). A produção é auto-
gerenciada através de cartões ou painéis, permitindo o encadeamen-
to de todas as atividades do processo, “puxando” a produção;
f) Kaizen: filosofia da melhoria contínua, que objetiva sustentar e
garantir a qualidade através de pequenas melhorias no processo;
g) Manufatura Flexível: sistema de produção que permite a fabricação
simultânea de vários modelos e especificações de produtos, aten-
dendo demandas individualizadas dos nichos de mercado;
h) Keiretsu: sistema empresarial caracterizado pela atuação em redes
verticais e horizontais de parceria, integrando todos os fornece-
dores da cadeia produtiva através da subcontratação industrial;
A partir deste conjunto de práticas gerenciais, as empresas japo-
nesas já desenvolviam características peculiares diferentes das empresas oci-
dentais.

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OUCHI (1985, p. 59), depois de estudar durante vários anos as
empresas japonesas e as empresas americanas, estabelece uma comparação
entre os dois tipos de empresa e percebe que as características gerenciais são
quase sempre oponentes. É claro, alerta o autor, que tais características são
genéricas, não estando necessariamente todas presentes simultaneamente
na mesma empresa ou que todas as empresas se enquadram naquela tipologia,
que está apresentada sinteticamente no Quadro 1.
Quadro 1 - CARACTERÍSTICAS GERENCIAIS DAS EMPRESAS
JAPONESAS E AMERICANAS
Certamente outras características poderão ser comparadas entre
as empresas japonesas e americanas, além destas analisadas por Ouchi. No
entanto, estas já são suficientes para demonstrar as razões que levaram ao
sucesso da empresa japonesa, sobretudo a partir dos anos 70, e às crescentes
dificuldades da empresa americana para competir naquele mesmo período.
Esta situação levou a empresa americana (e também as demais
empresas ocidentais) a reagirem a partir do final da década de 70 e início da
ORGANIZAÇÕES JAPONESAS ORGANIZAÇÕES AMERICANAS
• Emprego vitalício • Emprego a curto prazo
• Avaliação e promoção lentas • Avaliação e promoção rápidas
• Trajetórias de carreira não-
especializadas
• Trajetórias de carreira especializadas
• Mecanismos de controle implícitos • Mecanismos de controle explícitos
• Tomada de decisão coletiva • Tomada de decisão individual
• Responsabilidade coletiva • Responsabilidade individual
• Interesse holístico • Interesse segmentado
Fonte: OUCHI,1985, p. 59.

19
década de 80: tal reação se manifestava pela busca de novos mecanismos de
gestão, constatado que aqueles até então praticados estavam exaurindo sua
possibilidade de manter aquelas empresas competitivas. Começam a emer-
gir a gestão participativa e a gestão empreendedora, que serão analisadas a
seguir.
2.2. Administração Participativa.
Diferente da administração japonesa, a administração participativa
não tem uma origem histórica definida, seu arcabouço conceitual é disper-
so (no tempo e no espaço) e são raras as empresas que colocam em prática a
filosofia participativa de gestão, daí a dificuldade de identificar e analisar
tais práticas.
Na realidade, ao se denominar “administração participativa” uma
das linhas de pensamento que constituem os novos modelos de gestão, a
intenção não era colocá-lo ao mesmo nível dos demais. Na realidade, a par-
ticipação é muito mais um estilo de gestão do que um conjunto de práticas
e mecanismos de gestão. Neste sentido, a sua análise se voltou mais para as
formas como se operacionaliza o estilo participativo de gestão. Segundo
MARANALDO (1989, p. 60), “Administração Participativa é o conjunto
harmônico de sistemas, condições organizacionais e comportamentos
gerenciais que provocam e incentivam a participação de todos no processo
de administrar os três recursos gerenciais (Capital, Informação e Recursos
Humanos), obtendo, através dessa participação, o total comprometimento
com os resultados, medidos como eficiência, eficácia e qualidade.”
Seguindo este conceito, antes de implantar um processo
participativo numa empresa, é necessário harmonizar três aspectos:
a) seus sistemas (produção, comercialização, recursos humanos, admi-
nistração e finanças, entre outros): se há conflitos de estilos dife-
rentes de gestão entre estes sistemas, é difícil implantar a gestão
participativa numa empresa;
b) condições organizacionais: é preciso flexibilizar a estrutura
organizacional, com menor número de níveis hierárquicos e nor-
mas mais adaptáveis;

20
c) comportamentos gerenciais: certamente é o mais importante dos três,
pois os gerentes serão os principais mobilizadores das pessoas
para o processo participativo.
A segunda parte do conceito aborda outro aspecto importante:
indica os dois pilares que sustentam a gestão participativa, ou seja, a “parti-
cipação de todos” e o “comprometimento total com os resultados”. “Parti-
cipação de todos” significa que, a princípio, nenhuma pessoa, em qualquer
nível hierárquico, deve ser excluída do processo participativo. No entanto,
isto implica num grande risco para a empresa; a gestão participativa pode
transformar a empresa numa “assembléia geral permanente”, ou seja, resva-
lar a participação para o “assembleismo” ou “democratismo”. Daí, a impor-
tância do segundo pilar que vai sustentar a gestão participativa, analisado a
seguir. “Comprometimento total com os resultados” garante que cada pes-
soa está consciente da sua responsabilidade individual com os resultados a
serem perseguidos pela equipe ou pela empresa. Este comprometimento é
uma das características mais importantes da administração participativa,
pois disciplina a atuação individual de cada pessoa, evitando o risco de pen-
der para o “assembleismo”.
Neste sentido, é imprescindível que a empresa, antes de implan-
tar a gestão participativa, defina claramente os objetivos ou resultados a
serem alcançados, entre os quais, melhoria da qualidade, maior produtivi-
dade, melhoria do clima de trabalho, enriquecimento das funções e flexibi-
lidade na utilização de recursos.
Os objetivos definidos para serem alcançados, através da admi-
nistração participativa, vão definir o melhor formato organizacional para
implantar o processo. Por exemplo, se o objetivo é melhorar a qualidade
dos produtos e/ou serviços, a forma organizacional será Círculos de Con-
trole de Qualidade ou, mais modernamente, Times de Qualidade ou Gru-
pos de Melhoria Contínua; se o objetivo é melhorar o clima de trabalho,
certamente o melhor formato será de célula de produção ou grupo semi-
autônomo.
Para implantar a gestão participativa, algumas condições devem
ser obedecidas:
a) Quanto ao uso do poder:
- deve-se ter consciência prévia de que haverá perda parcial do

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poder nos níveis superiores. Assim, os dirigentes delegam para
os gerentes algumas atividades e decisões que antes se concentra-
vam neles; idem dos gerentes para a equipe, de forma que há uma
diluição do poder na empresa, envolvendo mais intensamente os
colaboradores, o que viabiliza a redução de níveis hierárquicos e
possibilita a maior horizontalização da empresa.
- deve-se delegar efetivamente a autoridade à equipe para tomar deci-
sões: a responsabilidade formal permanece com quem delegou.
- deve-se negociar as decisões a serem delegadas por área de com-
petência, ou seja, a equipe ou as pessoas que receberam delegação
de autoridade devem agir dentro de uma área limitada de compe-
tência, para evitar “invasão” sobre outras áreas.
- deve haver uma predisposição para autonomizar gradualmente
os grupos: gestão participativa não se implanta com a delegação
imediata de 100% de uma decisão: sempre é possível graduar. Por
exemplo, se a delegação para a equipe é de gerenciamento dos
recursos de treinamento, inicialmente deve-se estabelecer um
percentual dos recursos a serem gerenciados; com a avaliação do
processo, caso os resultados sejam atingidos, aquele percentual
poderá gradualmente ir aumentando, até o limite máximo possí-
vel ou até o nível adequado ao tipo de decisão.
b) antes de implantar a gestão participativa, os dirigentes, gerentes e
colaboradores devem estar conscientes de que o processo é
irreversível, ou seja, não tem retorno; caso contrário, poderá pro-
vocar grandes frustrações aos empregados, que desacreditarão por
muito tempo em qualquer esforço participativo.
Uma vez implantada a gestão participativa, um dos resultados
que provavelmente a empresa conseguirá será a mudança na sua relação
com os empregados: de uma relação empregatícia, passará a ser uma relação
de parceria.
2.3. Administração Empreendedora.
A competitividade crescente das empresas japonesas, sobretudo a
partir dos anos 70, obrigou as empresas americanas (e mais tarde as

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européias) a uma atitude de reação. A princípio, as empresas americanas
não acreditavam que o sucesso das empresas japonesas se manteria por muito
tempo: viam ainda as empresas japonesas apenas como copiadoras de idéias
e de tecnologias, que seriam, no máximo, aprimoradas. Esta miopia das
empresas americanas custou-lhes caro, mas trouxe também lições.
Assim, a partir do início dos anos 80, as empresas americanas já
haviam compreendido que o que as empresas japonesas tinham realizado,
de fato, era uma “revolução gerencial”. O livro de OUCHI (1985) ajudou a
criar a nova visão de que as empresas americanas estavam fora da
competitividade (e não sobreviveriam) devido ao seu modelo de adminis-
tração tradicional. O esforço para mudar tal situação levou ao desenvolvi-
mento do “modelo” de administração empreendedora, cujas origens e prin-
cipais características são:
a) Unidades Independentes de Negócios: trata-se de transformar departa-
mentos e divisões em “pequenas empresas” internas à organiza-
ção, com autonomia operacional e mercadológica (a gestão fi-
nanceira continua centralizada para otimizar os recursos das vá-
rias unidades autonômas).
b) Equipes Empreendedoras: grupo de pessoas, liderado por um gerente
de estilo empreendedor com o objetivo de buscar oportunidades
e desenvolver novos negócios para a empresa.
c) “Intrapreneur”: segundo PINCHOT III (1989, p. 9), é o “sonhador
que faz”; é o funcionário que, a despeito da sua vinculação
empregatícia, se comporta como se fosse um “empresário”, bus-
cando inovação e resultados (visão do cliente).
d) Alianças e parcerias: para atingir o nível de competitividade, as em-
presas de estilo empreendedor de gestão passam a compartilhar
com outras empresas investimentos em lançamento de novos pro-
dutos e serviços; pesquisa e desenvolvimento tecnológico; aber-
tura de novos mercados e formação de redes empresariais.
e) Participação nos resultados (“gain sharing”): recompensa dos emprega-
dos ou das equipes em decorrência dos resultados globais (da em-
presa) ou da unidade de negócio.

23
f) Alternativas de carreira: estímulo à carreira empreendedora, através
de carreira em “Y” ou participação societária.
O modelo empreendedor de gestão não é o único a desenvolver
instrumentos e práticas que estimulam a criatividade e a inovação na em-
presa; ao mesmo tempo, ele não exige exclusividade quanto à abordagem
ou estilo de gestão. Dada a sua flexibilidade, facilmente se acopla ou
complementa a outras novas abordagens da administração (modelo
participativo ou holístico, por exemplo).
No entanto, o modelo empreendedor exige alguns cuidados na
sua implantação. Por exemplo, a experiência em algumas grandes empresas
americanas evidenciou que a abordagem do “intrapreneur” (PINCHOT
III, 1989), atuando isoladamente, não é a mais adequada; deve-se incentivar
a inovação, assim, através de equipes empreendedoras. Para tanto, desen-
volver lideranças e implantar políticas transparentes de Recursos Huma-
nos, visando estimular a inovação e recompensá-la, são condições funda-
mentais para o êxito do modelo.
De um outro lado, a empresa que desenvolve esforços na direção
deste modelo deve aprender a conviver com pessoas empreendedoras; estas
procuram permanentemente sua auto-realização pessoal e profissional, o
que nem sempre está ligado à motivação financeira, sendo pessoas que de-
senvolvem acentuadamente o espírito de independência e senso se proprie-
dade (no sentido da responsabilidade individual pelos resultados).
Neste sentido, as equipes e pessoas empreendedoras devem ser
acomodadas em áreas ou unidades de negócio com um certo nível de auto-
nomia funcional, sendo acompanhadas mais pelos resultados (eficácia) do
que pelo controle dos recursos utilizados (eficiência). Portanto, a prática do
“Empowerment” (energização de equipe) é fundamental para implementar
este modelo, permitindo delegar para quem atende o cliente, nos niveis
operacionais, a autoridade da decisão em relação às demandas do cliente.
Assim, a empresa precisa aprender a conviver com o risco das
inovações: a cultura empreendedora exige tolerância a eventuais fracassos
de novas idéias, pois, segundo uma pesquisa desenvolvida nos Estados Uni-
dos, citada por DEGEN (1989), apenas duas de cada dez idéias inovadoras
implantadas são bem sucedidas. Em outras palavras, a empresa precisaria

24
aprender a lição durante oito vezes (fracasso) para colher os resultados po-
sitivos que compensam todos os erros.
Outro aspecto é de que o modelo empreendedor, seja através de
idéias pessoais (“intrapreneurs”) ou de equipes empreendedoras, quebra a
estrutura organizacional e “confunde” os conceitos de autoridade e de res-
ponsabilidade: é preciso desenvolver uma nova cultura organizacional que
absorva estas novas práticas de gestão. A independência das equipes ou a
ênfase sobre os resultados individuais podem destruir os valores
organizacionais, se a empresa não estiver devidamente preparada para im-
plantar e conviver com este modelo.
2.4. Administração Holística.
Nas últimas décadas, (res)surgiu dentro das ciências o chamado
“movimento holístico”. De origem grega, a palavra hólos = todo, vem
crescentemente penetrando nas abordagens cada vez mas complexas de to-
dos os ramos do conhecimento humano. A questão parece ser facilmente
explicável; as ciências, de forma geral, foram construídas com base em
paradigmas mecanicistas, suportados numa visão cartesiana-newtoniana do
mundo: todos os fenômenos eram possíveis de serem divididos em partes e
cada uma destas seria estudada profundamente, constituindo um ramo es-
pecífico do saber humano; assim foi com a química e seus elementos indivi-
dualizados; com a física e sua estrutura orientada para as partes do material;
com a medicina, que “retalhou” o organismo humano, perdendo a visão do
sistema biológico que comanda a vida humana; e, na administração, o mes-
mo processo ocorreu, a partir da visão da “administração científica” de
Taylor e Fayol, reduzindo o trabalho humano ao nível da visão da tarefa.
CAPRA (1989) tem sido um dos maiores influenciadores da visão
holística: ele mostra as grandes mutações pelas quais passa a sociedade - na
tecnologia, na educação, na economia, na medicina, na psicologia, na eco-
logia, entre outras grandes áreas - e a mudança de valores que afetam aspec-
tos como a individuação, a criatividade, a flexibilidade, a informação, a au-
tonomia, entre outros valores, cuja mudança afeta tanto organizações como
as pessoas. O autor procura explicar como o paradigma cartesiano-
newtoniano afetou a prática econômica contemporânea: a fragmentação

25
das especializações, a desvinculação dos valores superiores da humanidade,
a abordagem competitiva na exploração da natureza, o esgotamento pro-
gressivo dos recursos naturais, o consenso de que a natureza existe para o
homem, a visão do homem como um ente consumidor, o que levou a um
consumo materialista desenfreado, a confusão entre riqueza material e feli-
cidade, a tecnologia a serviço da destruição em massa e a venda de 70% de
armamentos aos países do Terceiro Mundo, a divisão econômica norte-sul
do mundo, a exploração indiscriminada das sociedades pela multinacionais,
entre outras questões.
A visão holística é uma das abordagens destes novos paradigmas
das ciências, inclusive da Administração. Há um movimento emergente de
pesquisadores e autores que têm desenvolvido uma “abordagem holística
da administração” e já existem algumas experiências que procuram colocar
em prática tal abordagem.
As principais práticas da Administração Holística são as se-
guintes:
a) Quanto aos objetivos: integração dos objetivos organizacionais com
os objetivos individuais de auto-realização pessoal e profissional.
b) Quanto à estrutura: a organização passa a não depender de uma es-
trutura formal, sendo baseada em diversas células autônomas de
produção (ou de serviços), resultando numa estrutura policelular.
c) Quanto ao comportamento individual e grupal: a equipe procura desenvol-
ver a “visão do todo” do seu conjunto de processos e tarefas;
assim, obtém-se o comprometimento individual (com a equipe
e/ou organização) e a satisfação no trabalho (realização profissio-
nal).
d) Rodízio de funções: (“job rotation”): não há especialistas e nem car-
gos formais; os funcionários passam a ser polivalentes ou
multifuncionais.
Quanto à aplicabilidade da Administração Holística, sem dúvida
a principal dificuldade é de natureza cultura, pois a mudança
comportamental é radical em relação a outras formas organizacionais mais
tradicionais. O alto comprometimento individual com a equipe exige mu-

26
dança de características pessoais, enquanto a multifuncionalidade exige o
desenvolvimento de novas habilidades técnicas e humanas (relacionamento
e integração com a equipe).
Por se tratar de um modelo de vanguarda na administração, os
cuidados na adoção de suas práticas e instrumentos gerenciais deverão ser
muito mais rigorosos.
2.5. Corporação Virtual
A adoção pelas organizações de novos modelos gerenciais, bem
como de novas tecnologias de trabalho, está levando a um modelo
organizacional visto atualmente como a “empresa do futuro”. Tal visão é
decorrente de três aspectos:
a) praticamente todos os novos modelos gerenciais são baseados na
filosofia de redução da estrutura formal das organizações, na bus-
ca de maior flexibilidade;
b) as novas tecnologias de trabalho, sobretudo a informática, estão
possibilitando a automação de diversos processos administrati-
vos, fabris, operacionais e comerciais, reduzindo a necessidade
de recursos físicos e tornando os processos organizacionais cada
vez mais intangíveis e viabilizando o surgimento de “produtos
virtuais” (por exemplo, o MP3, na área da música ou o “e-book”,
na área editorial);
c) aumento das relações de parceria, seja na busca de foco no negó-
cio essencial da empresa (“core business”), seja pela evolução das
operações de logística integrada, através de tecnologia da infor-
mação, formando redes de valor (“networks”)
d) Estas três características combinadas sugerem então o conceito
emergente de “empresa ou corporação virtual”.
Segundo DAVIDOW & MALLONE (1993, p. 4), “a corporação
virtual começou com uma visão de futurólogos, chegou a possibilidade para
os teóricos de administração e hoje tornou-se uma necessidade econômica

27
para os executivos das empresas... tudo em pouco mais de dez anos. Este
fato não só salienta a inevitabilidade deste novo modelo empresarial, mas
também sugere o senso acelerado de tempo que irá caracterizá-lo.”
Tratando-se de um modelo emergente de gestão empresarial, as
práticas e instrumentos aplicados por uma corporação virtual ainda não
estão consolidados, pesar da rápida evolução propiciada pela tecnologia de
informação nos últimos anos. No entanto, já é possível descrever algumas
das principais características que esta práticas estão assumindo, tanto a par-
tir das poucas experiências já existentes, como da evolução prevista para
tais organizações:
a) capacidade para entregar, rápida e globalmente, uma grande va-
riedade de produtos sob medida;
b) serviços “incluídos” nos produtos como valor agregado ao cliente;
c) envolvimento dos clientes e fornecedores no desenvolvimento
dos produtos (engenharia simultânea);
d) bancos de dados atualizados sobre os clientes, produtos, fornece-
dores, metodologia de projeto e produção, visando atender o cli-
ente em tempo real;
e) sistemas de informações integradas à rede de clientes e fornece-
dores, levando as empresas a operarem em “networkings”;
f) cargos desvinculados do poder: funções gerenciais e operacionais
serão intercambiáveis;
g) empresa em contínua transmutação, permitindo ambientes vir-
tuais de trabalho (tele-trabalho);
h) acumulação de práticas gerenciais desenvolvidas em outras abor-
dagens inovadoras de gestão, como fornecimento Just-in-Time, equi-
pes de trabalho, fabricação flexível, simplificação organizacional,
CAD, qualidade total, entre outros;
i) acordos de cooperação possíveis com concorrentes, visando com-
partilhar investimentos em tecnologia ou de custos operacionais
(compras conjuntas, infra-estrutura de transporte, armazenagem
e comunicação, entre outros).

28
Assim, não basta fazer investimentos em tecnologia da informa-
ção, integrar a empresa em rede com outras empresas, se os outros aspectos,
de natureza comportamental, não forem atendidos. A transição para o
modelo virtual é um processo evolutivo, baseado na interface “pessoas x
tecnologia”. A corporação virtual será a típica organização da Sociedade do
Conhecimento: portanto, a maioria das organizações não pratica ainda o
modelo virtual de administração e sua aplicabilidade exigirá uma profunda
mudança cultural das organizações, para viabilizar os relacionamentos de
parcerias.
2.6. Características comuns dos Novos Modelos de Gestão
Os novos modelos de administração têm algumas características
comuns, destacando-se dois aspectos: uma forte orientação para o cliente e
um estilo mais participativo de gestão. Assim, as características e os instru-
mentos gerenciais desenvolvidos por estes modelos procuram, de um lado,
substituir a visão da estrutura funcional, orientada para controles, para es-
trutura orientada para resultados; de outro, de uma estrutura verticalizada
para uma estrutura horizontalizada.
Em termos do desenho organizacional, os modelos estão evoluin-
do em três estágios: num primeiro momento, a estrutura é hierarquizada
no sentido vertical (modelos tradicionais); num segundo momento, a estru-
tura continua hierarquizada, porém em menor número de níveis hierárqui-
cos e passa a ter um desenho mais horizontalizado, através de estilos mais
participativos e empreendedores de gestão (Administração Japonesa,
Participativa e Empreendedora). Finalmente, percebe-se que as organiza-
ções caminham no futuro para serem parte de uma rede de pequenas orga-
nizações, interligadas por interesses comuns (Administração Holística e
Corporação Virtual).
Analisando a evolução cronológica dos modelos de gestão, obser-
va-se que, nos extremos (entre os modelos tradicionais e a corporação virtu-
al), surgiram os modelos de Administração Japonesa, Administração
Participativa e Administração Empreendedora, cujo principal papel parece
ser de transição dos modelos tradicionais para a corporação virtual no futu-
ro. Assim, as empresas que adotam, por exemplo, práticas empreendedoras

29
de gestão, não estão utilizando seus instrumentos como um modelo defini-
tivo e sim como ferramentas de transição na busca de um modelo que per-
mita sua sobrevivência e competitividade. Isto não significa que a corporação
virtual será o modelo definitivo de administração: assim como os novos
modelos surgiram em função das mudanças ambientais, não é possível ain-
da vislumbrar o cenário futuro e sua implicações sobre os modelos gerenciais
“pós-virtuais”.
Finalmente, um aspecto comum aos novos modelos de gestão é
que cada um deles foi importante na introdução e disseminação de algumas
práticas administrativas que, de alguma forma, já representavam esforços
das empresas em gerenciar um recurso até então não reconhecido como um
dos principais ativos: o conhecimento organizacional. Ao longo dos anos
90, este conjunto de práticas veio a se consolidar como a Gestão do Conhe-
cimento.
3. Gestão do Conhecimento.
O conceito de Gestão do Conhecimento surgiu no início da década
de 90 e, segundo SVEIBY (1998, p. 3), “a Gestão do Conhecimento não é mais
uma moda de eficiência operacional. Faz parte da estratégia empresarial.”
3.1. Conceitos Básicos de Gestão do Conhecimento
Para compreender Gestão do Conhecimento, deve-se iniciar des-
crevendo os conceitos de dado, informação, conhecimento, chegando por
fim, ao processo de Gestão do Conhecimento.
Dado pode ter significados distintos, dependendo do contexto no qual
a palavra é utilizada. Para uma organização, dado é o registro estruturado de
transações. Genericamente, pode ser definido como um “conjunto de fatos
distintos e objetivos, relativos a eventos” (DAVENPORT & PRUSAK, 1998, p.
2). É informação bruta, descrição exata de algo ou de algum evento. Os dados em
si não são dotados de relevância, propósito e significado, mas são importantes
porque são a matéria-prima essencial para a criação da informação.

30
Informação é uma mensagem com dados que fazem diferença, po-
dendo ser audível ou visível, e onde existe um emitente e um receptor. É o
insumo mais importante da produção humana. “São dados interpretados, dota-
dos de relevância e propósito” (DRUCKER, 1999, p.32). É um fluxo de mensa-
gens, um produto capaz de gerar conhecimento. É um meio ou material neces-
sário para extrair e construir o conhecimento. Afeta o conhecimento acrescen-
tando-lhe algo ou reestruturando-o (MACHLUP, 1983).
O conhecimento deriva da informação assim como esta, dos da-
dos. O conhecimento não é puro nem simples, mas é uma mistura de ele-
mentos; é fluido e formalmente estruturado; é intuitivo e, portanto, difícil
de ser colocado em palavras ou de ser plenamente entendido em termos
lógicos. Ele existe dentro das pessoas e por isso é complexo e imprevisível.
Segundo DAVENPORT e PRUSAK (1998, p. 6), “o conhecimento pode
ser comparado a um sistema vivo, que cresce e se modifica à medida que
interage com o meio ambiente”. Os valores e as crenças integram o conhe-
cimento pois determinam, em grande parte, o que o conhecedor vê, absor-
ve e conclui a partir das suas observações. NONAKA e TAKEUSHI (1997,
p. 63) observam que “o conhecimento, diferentemente da informação, refe-
re-se a crenças e compromisso“.
Estes autores classificaram o conhecimento humano em dois ti-
pos: conhecimento tácito e conhecimento explícito.
Conhecimento explícito é o que pode ser articulado na lingua-
gem formal, inclusive em afirmações gramaticais, expressões matemáti-
cas, especificações, manuais etc., facilmente transmitido, sistematizado e
comunicado. Ele pode ser transmitido formal e facilmente entre os indi-
víduos. Esse foi o modo dominante de conhecimento na tradição filosófi-
ca ocidental.
O conhecimento tácito é difícil de ser articulado na linguagem for-
mal, é um tipo de conhecimento mais importante. É o conhecimento pessoal
incorporado à experiência individual e envolve fatores intangíveis como, por
exemplo, crenças pessoais, perspectivas, sistema de valor, insights, intuições,
emoções, habilidades É considerado como uma fonte importante de
competitividade entre as organizações. Só pode ser avaliado por meio da ação.
Os conhecimentos tácito e explícito são unidades estruturais bá-

31
sicas que se complementam e a interação entre eles é a principal dinâmica
da criação do conhecimento na organização de negócios.
Segundo NONAKA & TAKEUCHI (1997, p. 79), para se tornar
uma “empresa que gera conhecimento” (knowledge creating company) a organiza-
ção deve completar uma “espiral do conhecimento”, espiral esta que vai de
tácito para tácito, de explícito a explícito, de tácito a explícito, e finalmen-
te, de explícito a tácito. Logo, o conhecimento deve ser articulado e então
internalizado para tornar-se parte da base de conhecimento de cada pessoa.
A espiral começa novamente depois de ter sido completada, porém em pa-
tamares cada vez mais elevados, ampliando assim a aplicação do conheci-
mento em outras áreas da organização.
Espiral do Conhecimento
QUADRO 02 - Extraído de NONAKA, I. & TAKEUCHI, H., (1997, p. 80)
.

32
Socialização é o compartilhamento do conhecimento tácito, por
meio da observação, imitação ou prática (tácito para tácito). Articulação /
externalização é a conversão do conhecimento tácito em explícito e sua
comunicação ao grupo ( tácito para explícito). Combinação – padroniza-
ção do conhecimento, é juntá-lo em um manual ou guia de trabalho e
incorporá-lo a um produto (explícito para explícito) Internalização é quando
novos conhecimentos explícitos são compartilhados na organização e ou-
tras pessoas começam a internalizá-los e utilizam para aumentar, estender e
reenquadrar seu próprio conhecimento tácito (explícito para tácito).
Gestão do Conhecimento é portanto, o processo sistemático de
identificação, criação, renovação e aplicação dos conhecimentos que são
estratégicos na vida de uma organização. É a administração dos ativos de
conhecimento das organizações. Permite à organização saber o que ela sabe.
A gestão do conhecimento leva as organizações a mensurar com
mais segurança a sua eficiência, tomar decisões acertadas com relação a
melhor estratégia a ser adotada em relação aos seus clientes, concorrentes,
canais de distribuição e ciclos de vida de produtos e serviços, saber identifi-
car as fontes de informações, saber administrar dados e informações, saber
gerenciar seus conhecimentos. Trata-se da prática de agregar valor à infor-
mação e de distribui-la.
Há alguns desafios a vencer na Gestão do Conhecimento: influ-
enciar o comportamento do trabalhador, considerado o maior deles; fazer
com que as lideranças da organização comprem a idéia ; e, por fim, determi-
nar como classificar o conhecimento.
Para desenvolver os sistemas de conhecimento é necessário ter
foco externo (benchmarking da concorrência), tecnologias facilitadoras
(groupware), gestão de performance (mensuração, recomendação, recompensas
para equipes, obrigações contratuais) e gestão de pessoas (equipes virtuais,
comunidade de prática, coordenadores de conhecimento, busca do perfil
do disseminador do conhecimento).
Há quatro décadas atrás, DRUCKER (1999) já alertava para o
fato de que o trabalho se tornava cada vez mais baseado no conhecimento.
“Somente a organização pode oferecer a continuidade básica de que os tra-
balhadores do conhecimento precisam para serem eficazes. Apenas a orga-

33
nização pode transformar o conhecimento especializado do trabalhador do
conhecimento em desempenho” ( p. 40). Apesar disso, avançou-se muito
pouco sobre como se deveria gerenciar os knowledge workers.
No Brasil, para se transformar as empresas em “empresas que
aprendem” serão necessárias profundas revisões nos valores das lideranças
empresariais nacionais. Esse é o primeiro passo, e talvez o mais importante.
Os knowledge workers , segundo TERRA (2000, p. 203), têm algumas
questões e desafios a vencer:
a) como mapear o conhecimento (competências individuais) exis-
tentes nas empresas?
b) onde se encontram as expertises e habilidades centrais da empresa
relacionadas às core competences?
c) como facilitar e estimular a explicitação do conhecimento tácito
dos trabalhadores?
d) como atrair, selecionar e reter pessoas com as requeridas compe-
tências, habilidades e atitudes?
e) como manter o equilíbrio entre o trabalho em equipe e o traba-
lho individual e entre o trabalho multidisciplinar e a requerida
especialização individual?
f) como utilizar os investimentos em informática e em tecnologia
de comunicação para aumentar o conhecimento da empresa e
não apenas acelerar o fluxo de informações?
g) quais sistemas, políticas e processos devem ser implementados
para moldar comportamentos relacionados ao estímulo à
criatividade e ao aprendizado?
h) como incentivar e premiar o knowledge sharing (compartilhamento
de conhecimento) e desencorajar o knowledge holding (que as pesso-
as guardem o conhecimento para si próprias)?

34
i) como tornar a empresa aberta ao conhecimento externo? Como
ampliar e capturar o fluxo de conhecimentos, insights e idéias pro-
venientes de clientes, parceiros, fornecedores e da comunidade
em geral?
Além disso, um dos principais problemas na gestão do conheci-
mento é a tendência das pessoas de reter seus conhecimentos. Mesmo as
que não o fazem intencionalmente podem simplesmente não estar motiva-
das a mostrar o que sabem.
Para que a gestão do conhecimento produza efeitos práticos nas
empresas, deve estar plenamente ancorada pelas decisões e compromissos
da alta administração a respeito das iniciativas necessárias em termos de
desenvolvimento estratégico e organizacional, investimento em infra-estru-
tura tecnológica e cultura organizacional, que celebre o trabalho em con-
junto e o compartilhamento.
A gestão do conhecimento, ainda segundo TERRA (2000), tem
um “caráter universal”, ou seja, aplica-se a empresas de todos os portes e
nacionalidades e a sua efetividade requer a criação de novos modelos
organizacionais (estruturas, processos, sistemas gerenciais), novas posições
quanto ao papel da capacidade intelectual de cada funcionário e uma efetiva
liderança, disposta a enfrentar, ativamente, as barreiras existentes ao pro-
cesso de transformação.
3.2. O processo de Gestão do Conhecimento.
A gestão do conhecimento é um processo corporativo, focado na
estratégia empresarial e que envolve a gestão das competências, a gestão do
capital intelectual, a aprendizagem organizacional, a inteligência empresa-
rial e a educação corporativa.
3.2.1 Gestão das Competências.
Competência engloba o conhecimento real, a habilidade, a expe-

35
riência, os julgamentos de valor e redes sociais. É o elo entre conhecimento
e estratégia. Não pode ser copiada com exatidão, é transferida pela prática.
Competência, ainda, é a capacidade de gerar resultados observáveis,
necessários ao alcance dos objetivos (de negócios e culturais) definidos no
posicionamento estratégico da empresa e no propósito de manutenção e
desenvolvimento de sua ideologia essencial. É um conceito pelo qual se
define quais são as atitudes, as habilidades e os conhecimentos necessários
para alcançar resultados diferenciados, o conjunto de qualificações que a
pessoa tem para executar um trabalho com um nível superior de performance.
Está associada às realizações das pessoas, àquilo que elas produ-
zem e/ou entregam. Assim considerada, a competência não é um estado ou
um conhecimento que se tem e nem é resultado de treinamento. Compe-
tência é, na verdade, colocar em prática o que se sabe em um determinado
contexto. Há competência apenas quando há competência em ação.
Do ponto de vista empresarial, é a prática que interessa: é o co-
nhecimento aplicado que gera capacidade de produzir resultados, ou seja,
competência.
A Gestão de Recursos Humanos está passando por um amplo pro-
cesso de transformação. Sistemas tradicionalmente utilizados como referencial
- centrados em cargos - vêm mostrando sua fragilidade em articular
sistemicamente as várias ações da gestão da organização, e por conseguinte
comprometem o reconhecimento do seu valor. A abordagem de gestão de
pessoas que tem no seu núcleo o conceito de competência, apresenta imensas
possibilidades de articular as relações entre as diferentes ações de gestão de
RH, como por exemplo, a conjugação de desempenho, desenvolvimento e
potencial, aumentando em conseqüência a sinergia do sistema.
3.2.2 Gestão do Capital Intelectual.
Capital Intelectual é a soma do conhecimento de todos em uma
organização, o que lhe proporciona vantagens competitivas; é a capacidade
mental coletiva, a capacidade de criar continuamente e proporcionar valor
de qualidade superior. Criado a partir do intercâmbio entre:

36
a) capital humano - capacidade organizacional que uma empresa
possui de suprir as exigências do mercado. Está nas habilidades
dos funcionários, em seus conhecimentos tácitos e nos obtidos
nas suas informações profissionais, na busca permanente de atu-
alização de saber, nas informações alcançáveis, nas informações
documentadas sobre clientes, concorrentes, parceiros e fornece-
dores. Essencialmente diz respeito às pessoas, seu intelecto, seus
conhecimentos e experiências;
b) capital estrutural - soma das patentes, processos, manuais, mar-
cas, conceitos, sistemas administrativos, bancos de dados
disponibilizados, tecnologia, estruturas organizacionais;
c) capital de clientes - é o valor dos relacionamentos de uma em-
presa com as pessoas com as quais faz negócios.
Segundo publicação da SKANDIA INSURANCE (1998), envol-
ve também:
a) capital organizacional - competência sistematizada e em paco-
tes, além de sistemas de alavancagem dos pontos fortes inovado-
res da empresa e do capital organizacional de criar valor;
b) capital de inovação - força de renovação de uma empresa, ex-
pressa como propriedade intelectual, que é protegida por direi-
tos comerciais, e outros ativos e valores intangíveis, como co-
nhecimentos, receita e segredos de negócios; e
c) capital de processo - processos combinados de criação de valor
e de não-criação de valor.
Segundo TAPSCOTT (2000, p. 37), o Capital Intelectual se en-
contra em três formas e em três lugares distintos:
a) na forma de conhecimento dentro da cabeça de cada pessoa.
b) na forma de conhecimento adicional que é gerado quando as pes-
soas se relacionam e compartilham o seu conhecimento.
c) na forma de conhecimento armazenado em livros, revistas, jor-
nais, fotografias, desenhos, fitas, discos, CD, CD – Rom, Bases
de Dados, etc.

37
Considera ainda a introdução do conceito de capital digital – o
capital intelectual digitalizado – conseqüência do uso da Internet que per-
mite que as pessoas se contatem, se relacionem e compartilhem seu conhe-
cimento (capital intelectual individual) independentemente da distância e
armazenem e disponibilizem na Internet boa parte do conhecimento de
que dispõem. Esses fatos fizeram com que o conhecimento que as pessoas
produzem e a que têm acesso, uma vez digitalizado e disponibilizado na
Internet, aumente exponencialmente, produza uma explosão de novas idéi-
as, fundamentando uma nova forma de gerar riqueza.
Muitas organizações já estão utilizando tecnologias facilitadoras
para a aprendizagem coletiva e o compartilhamento de conhecimentos, como
por exemplo a Intranet, como suporte tecnológico a aprendizagem
organizacional.
3.2.3 Aprendizagem Organizacional
O tema central da Gestão do Conhecimento é aproveitar os re-
cursos que já existem na organização para que as pessoas procurem, encon-
trem e empreguem as melhores práticas em vez de tentar criar algo que já
havia sido criado. Cuida de agregar valor às informações, filtrando, resu-
mindo e sintetizando as informações e, dessa forma, desenvolvendo um
perfil de utilização pessoal que ajuda a chegar ao tipo de informação neces-
sário para passar à ação.
Através da aprendizagem contínua, a organização exercita a sua com-
petência e inteligência coletiva para responder ao seu ambiente interno (objeti-
vos, metas, resultados) e externo (estratégia). Nas “organizações que aprendem
as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que elas
realmente desejam, onde maneiras novas e expansivas de pensar são encoraja-
das, onde a aspiração coletiva é livre, e onde as pessoas estão constantemente
aprendendo a aprender coletivamente” (SENGE, 1999, p. 21).
A organização que aprende possui a capacidade de, continuamen-
te, criar o futuro que realmente deseja. Para isto, reflete sobre o desempe-
nho atual e os fatores que o geram, pensa sobre os diversos futuros possíveis
e qual entre eles é o desejado, e planeja e implementa as ações para se mover
da situação atual para a desejada.

38
De forma customizada e flexível, mede seus resultados a partir de
um conjunto consistente de indicadores e medidores de aprendizagem
organizacional. A medida que se olham os fatores de tomada de decisão e se
reflete sobre os seus resultados, pode-se notar os erros e acertos, e tomar
decisões mais acertadas, deixando o processo mais transparente para os en-
volvidos com as ações de aprendizagem da organização.
Nestas organizações, as habilidades mínimas serão substituídas
por habilidades pessoais e interpessoais. As “organizações que aprendem”
ou “organizações baseadas no conhecimento” são mais flexíveis, adaptáveis
e mais capazes de se reinventarem.
A aprendizagem organizacional é portanto, o processo contínuo
de detectar e corrigir erros. Errar significa aprender, envolvendo a autocrítica,
a avaliação de riscos, a tolerância ao fracasso e a correção de rumo, até
alcançar os objetivos. É a capacidade das organizações em criar, adquirir e
transferir conhecimentos e em modificar seus comportamentos para refle-
tir estes novos conhecimentos e insights, conforme SENGE (1999). Isso
implementa um mecanismo pelo qual os trabalhadores contribuem para o
desempenho da empresa por meio da aplicação dos seus conhecimentos e
habilidades em resolver problemas e de inovar constantemente. Cria-se a
organização que aprende e que gera conhecimento.
No entanto, nenhuma mudança organizacional significativa pode
ser realizada sem que se efetuem profundas mudanças nas formas de pensar
e interagir das pessoas. A base de idéias que sustenta as “organizações que
aprendem” estabelece o pensamento sistêmico, os modelos mentais, o do-
mínio pessoal, a visão compartilhada, a aprendizagem em grupo e o diálogo
como elementos inevitáveis do seu desenvolvimento, cada um proporcio-
nando uma dimensão vital na construção de organizações realmente capa-
zes de “aprender”, de ampliar continuamente sua capacidade de realizar
suas mais altas aspirações.
Pensamento sistêmico é o pensamento voltado para o todo, onde
nenhuma ação é empreendida sem se considerar seu impacto em outras
áreas da organização e da sociedade. É o quadro de referência conceitual, o
conjunto de conhecimentos e ferramentas desenvolvidos para esclarecer os
padrões como um todo e ajudar a ver como modificá-los efetivamente.

39
Domínio pessoal é a disciplina de, continuamente, esclarecer e
aprofundar a visão pessoal, de concentrar as energias, de desenvolver paci-
ência e de ver a realidade objetivamente. É a participação por escolha pró-
pria de compartilhamento livre de informações e conhecimentos, pedra de
toque essencial para a organização que aprende – seu alicerce espiritual.
Modelos mentais são pressupostos profundamente arraigados,
generalizações ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o
mundo e de agir. São as imagens internas do mundo. Podem ser simples
generalizações ou teorias complexas. São ativos, pois modelam o modo de
agir e influenciam o que se vê.
Visão compartilhada (objetivo comum) é o interesse das pessoas em
compartilhar conhecimento, envolvidas para um visão comum. Pode ser inspi-
rado por uma idéia, mas assim que ganha impulso, deixa de ser uma abstração,
transformando-se em algo concreto. É a resposta a pergunta: “O que queremos
criar?” Proporciona o foco e a energia para o aprendizado. Envolve as habilida-
des de descobrir “imagens de futuro” compartilhadas que estimulem o com-
promisso genérico e o envolvimento em lugar da mera aceitação.
Aprendizagem em grupo (ou em equipe) é o processo de alinha-
mento (grupo de pessoas atuando como um todo) e desenvolvimento da
capacidade de um grupo criar os resultados que seus membros realmente
desejam. Começa pelo “diálogo”, capacidade dos membros de deixarem de
lado as idéias preconcebidas e participarem de um verdadeiro “pensar em
conjunto”.
Os principais resultados advindos da adoção de práticas voltadas
para a aprendizagem organizacional são:
a) um incremento da qualidade do planejamento operacional e es-
tratégico;
b) agilização do processo de tomada de decisões;
c) maior eficiência na previsão de mudanças e nas ações evitando-se
surpresas;
d) encorajamento de inovações e incremento na qualidade dos pro-
dutos;

40
e) eliminação da obtenção e processamento da mesma informação
em duplicidade;
f) incremento do compartilhamento da informação entre toda a
organização;
g) aprendizado abrangendo toda a organização, inclusive a adminis-
tração; e
h) aumento da competitividade e melhoria dos resultados.
Aprendizagem é, então, o resultado de um processo que começa
com a coleta de dados. Esses dados são organizados e transformados em
informação que, depois de analisada e contextualizada, se transforma em
conhecimento – ou inteligência. Essa, por sua vez, quando aplicada a pro-
cessos de decisão gera vantagem competitiva para a organização.
Assumiu-se conceituar inteligência como sabedoria, segundo a
hierarquia do conhecimento – dados, informação, conhecimento explícito,
conhecimento tácito, sabedoria – inteligência.
Cumpre destacar que o processo de aprendizagem organizacional
não se restringe a um mero sistema de informações, ou um data warehouse,
uma intranet, uma atividade ou função, um serviço de informações, um
mercado de pesquisa para fins específicos ou uma ferramenta de análise,
porém, segundo TYSON(1997), a adoção de uma ferramenta que viabilize,
de forma sistematizada, a coleta, análise e disseminação (ou
compartilhamento) do conhecimento torna-se fundamental para que os
usuários possam tomar ações a partir dele. Deve contemplar informações
sobre funcionários, concorrentes, clientes, fornecedores, terceiros e alian-
ças estratégicas e incluir eventos econômicos, reguladores e políticos que
tenham impacto sobre os negócios da empresa.
3.2.4 Inteligência Empresarial.
Podemos definir Inteligência Empresarial como sendo um proces-
so analítico que transforma informações públicas (McGONAGLE e VELLA,
1990, p. viii) desagregadas em conhecimento estratégico relevante, acurado e

41
utilizável, sobre concorrentes, sua posição no mercado, performance, capaci-
dades e intenções (TYSON, 1990, p. III-11), ou ainda, como sugere TORRES
(1997) citado por CANONGIA (1998), para o qual a Inteligência Empresari-
al é um programa sistemático para coleta e análise de informações sobre as
atividades de concorrentes e tendências dos negócios a fim de alcançar os
objetivos da organização, dito de outra forma, é uma coleção de peças de
informação que são filtradas, destiladas e analisadas e que constituem o que os
dirigentes realmente necessitam para a tomada de decisão. Convém neste
momento salientar que para o termo discutido no âmbito deste trabalho,
Inteligência Empresarial, existem outros correlatos, a saber: Inteligência Com-
petitiva (Brasil); Technology Watch, Competitor Intelligence (Estados Uni-
dos); Veille Technologique, Veille Informative, Veille Stratégique, Intelligence
Economique, Intelligence Concurrencielle (França).
As organizações modernas são fortemente dependentes das in-
formações que utilizam com vistas ao desenvolvimento de suas ações es-
tratégicas. Neste sentido podemos dizer que a inteligência empresarial
consiste na criação de meios para sistematização dos processos de coleta,
tratamento e análise de informações sobre diferentes aspectos do ambien-
te externo das organizações tais como: concorrentes, tecnologia, futuros
parceiros ou aliados, fornecedores, clientes, órgãos normatizadores, etc.,
tendo como objetivo permitir que os tomadores de decisão na empresa se
antecipem às tendências dos mercados de interesse e o desenvolvimento
da concorrência, de modo a detectar e avaliar oportunidades e ameaças
bem como as ações decorrentes consubstanciadas na estratégia empresari-
al anteriormente definidas.
Segundo SAPIRO (1993, p. 107 –109), são várias as finalidades da
aplicação prática do conceito de Inteligência Empresarial, dentre as quais se
destacam, a sua importância na formulação estratégica para as organiza-
ções, e o seu aspecto contributivo ao processo de tomada de decisão.
Em se tratando da formulação estratégica, pode-se dizer que a
qualidade e pertinência desta é função direta das informações disponíveis,
portanto a utilização de um conjunto de conceitos, ferramentas,
metodologias e práticas que permitam o estabelecimento de relações de cau-
salidade no seio da dinâmica econômica é fundamental para o desempenho
e a adequada planificação das organizações, uma vez que o ambiente exter-
no se mostra cada vez mais complexo, com interações de distintas nature-

42
zas onde destaca-se o papel exercido pela concorrência, pelos consumidores
além de outros fatores macroambientais como mudanças de ordem
demográfica, socioculturais, políticas, econômicas e tecnológicas. Este as-
pecto reflete especialmente a relação da empresa com seu entorno, com seu
ambiente externo.
No que se refere a condição de facilitadora no processo de toma-
da de decisão empresarial, a Inteligência Empresarial volta-se internamente
à organização, buscando encontrar a melhor maneira de fazer com que o
fluxo de informação seja o mais transparente, livre de interferências que
possam redundar em decisões equivocadas. De acordo com FULD (1985),
cinco são os fatores que determinam o sucesso dos programas de IE: defini-
ção das necessidades informacionais, motivação do pessoal, modelagem das
informações, correto arquivamento dos dados e fácil acesso, pela existência
de canais de comunicação ativos e eficazes. Podemos dizer que a estrutura
de um sistema de Inteligência Empresarial, favorecendo a tomada de deci-
são estratégica nas organizações, é constituída por três categorias funcio-
nais distintas, ou seja, (a) observadores, (b) analistas e (c) decisores
(JAKOBIAK, 1991).
O grupo de observadores atua como uma antena, captando “si-
nais” das mais diferentes fontes (formais ou informais, estruturadas ou não),
aportando conteúdo informacional a ser analisado.
A equipe de analistas (experts) atua como um elemento
decodificador, transformando a informação em “inteligência”, ao levantar
possibilidades de introdução de inovações e percepção de tendências, amea-
ças ou oportunidades. A finalidade destas equipes de analistas é gerar pro-
dutos de informação que permitam o posicionamento, a tomada de decisão
estratégica por parte dos decisores frente as oportunidades e ameaças vindas
do ambiente externo à organização.
Podemos ainda mencionar o fato de que a IE está diretamente
relacionada com a gestão da inovação nas organizações, segundo LAURI
(1998), o mercado é a última e decisiva instância da inovação, pois pode
aceitar e recusar o que lhe é oferecido, assim como pode manifestar necessi-
dades não atendidas. Vale lembrar que esta manifestação é na maioria das
vezes muito sutil, sendo perceptível somente aos «olhos e ouvidos» sensí-
veis das metodologias de Inteligência Empresarial.

43
A informação, configura-se como um componente essencial a
todos os processos organizacionais. Ela deve ser tanto quanto possível cons-
tante, atualizada, precisa, capaz de ser difundida e utilizada por aqueles que
tomam decisões na organização. A qualidade da informação influenciará a
qualidade da ação que dela é fruto. Devido a este fato é mister que se leve
em conta as fontes, os meios com que foram coletadas e também a precisão
da metodologia de tratamento de tais informações (LAURI,1998).
Quando são colocadas todas estas informações em um único sis-
tema, responsável pelo seu metabolismo, as mesmas são transformadas em
inteligência, detectando possibilidades de inovação, ameaças ou oportuni-
dades. Para seu êxito faz-se necessário que as organizações estruturem
metodologias eficazes de monitoramento ambiental, de modo a gerar pro-
dutos de informação que suportem os seus diferentes processos de negócio,
sejam eles internos, ou voltados ao ambiente externo. Esta vigilância
ambiental deve ser permanente e atenta ao extremo, sendo capaz de captar
indícios que permitam à antecipação (atitude pró-ativa) face às ameaças e
oportunidades que o ambiente oferece. É fundamental e vital que as empre-
sas conheçam o ambiente no qual estão inseridas.
3.2.5 Educação Corporativa.
As organizações enfrentam dificuldades na velocidade de sua adap-
tação à nova realidade. O desconhecimento do futuro, a permanência de
traços da cultura anterior, momentos de dificuldades empresariais, a des-
crença em uma visão compartilhada de futuro, a falta de capacitação para os
novos papéis e a “falta de tempo” são alguns dos fenômenos que (às vezes
sintomas, às vezes causas) fazem parte das dificuldades percebidas.
Esse novo contexto empresarial redefine o perfil do trabalhador
da era do conhecimento. Precisa-se de profissionais que aprendam de forma
não convencional e que saibam trabalhar cooperativamente para gerar so-
luções inovadoras. É necessária uma nova abordagem na formação, agora
necessariamente continuada, para que as pessoas permaneçam produtivas,
em condições de acompanhar as mudanças e otimizando seu tempo. Além
disso, a tecnologia vem permitindo desenvolver experiências para treinar
mais pessoas com maior economia.

44
As empresas começam a perceber a necessidade de transferir o
foco dos esforços de treinamento e educação de eventos em sala de aula,
cujo objetivo é desenvolver qualificações isoladas, para a criação de uma
cultura de aprendizagem contínua, em que os empregados aprendem uns
com os outros e compartilham inovações e melhores práticas visando solu-
cionar problemas organizacionais reais. O foco do treinamento vai além do
empregado isoladamente para o desenvolvimento da capacidade de apren-
dizado da organização, criando situações que permitam a discussão de pro-
blemas comuns e soluções por meio da aprendizagem coletiva.
Os ambientes de aprendizagem passam a ser reestruturados de
forma a tornarem-se proativos, centralizados, determinados e estratégicos e
o resultado esperado é o “aprender fazendo”, desenvolvendo a capacidade
de aprender e dar continuidade a esse processo na volta ao trabalho.
Segundo MEISTER (1999, p. 23), uma mudança bastante signifi-
cativa é que a responsabilidade pelo processo de aprendizagem sai do depar-
tamento de treinamento para chegar aos gerentes.
A figura a seguir, adaptada de MEISTER, ilustra os principais
componentes dessa mudança no sentido da aprendizagem baseada no de-
sempenho.
Componentes de Mudanças da Organização baseada no desempenho

45
O modelo passa a ser baseado em competências, vinculando a
aprendizagem às necessidades estratégicas da empresa. Desta forma, a apren-
dizagem deve estar disponível sempre que solicitada, em qualquer hora ou
local, deve desenvolver competências básicas do ambiente de negócios, em
um processo contínuo de aprendizagem onde se aprende agindo objetivando
melhorar o desempenho no trabalho e não só o desenvolvimento de quali-
ficações.
Outra forma de educação surgiu, aproveitando as facilidades pro-
porcionadas pela melhoria crescente no serviço postal - os cursos por cor-
respondência - surgindo aí a primeira prática de ensino à distância – EAD,
que pode ser definido como qualquer interação entre estudante e instrutor,
onde os participantes são separados pela distância, pelo tempo, ou por am-
bos. A aprendizagem torna-se, além de continuada, flexível para poder res-
ponder às necessidades do momento.
4. O modelo de gestão do conhecimento do SERPRO.
Desde 1997, o SERPRO vem implementando um modelo de
Gestão do Conhecimento, internamente mais conhecido por GCO e que
derivou do próprio Modelo de Gestão da Empresa. Assim, certamente a
instituição pode ser considerada uma das precursoras no Brasil em adotar
um modelo de Gestão do Conhecimento. Tal iniciativa partiu de uma vi-
são estratégica de que o SERPRO deveria evoluir de uma “Ëmpresa focada
na Informação” para uma “Empresa focada no Conhecimento”.
Os capítulos seguintes resultam de um esforço para entender e
estender o processo de GCO do SERPRO. O capítulo II propõe estratégias
de integração das práticas de gestão do conhecimento ao modelo de gestão
do SERPRO. O capítulo III procura fundamentar a hipótese de que a edu-
cação corporativa é necessária para a realização da estratégia empresarial do
SERPRO. O capítulo IV propõe diretrizes para a gestão de pessoas no
SERPRO, norteadas pela gestão do conhecimento. O capítulo V propõe
um modelo de valoração em soluções de tecnologia da informação com
base no conceito de capital intelectual. O capítulo VI propõe um modelo,
para o SERPRO, de compartilhamento das melhores práticas de relaciona-

46
mento com os clientes.O capítulo VII, considerando que é possível disse-
minar informações de maneira eficaz, propõe uma metodologia para a
implantação de um serviço de disseminação seletiva da informação no
SERPRO.
O capítulo VIII retoma a temática da importância da educação
corporativa, só que no âmbito de outro órgão de governo: a Escola Superi-
or de Administração Fazendária (ESAF). Este último capítulo discute, en-
tão, a educação corporativa como diferencial competitivo para a ESAF.

47
BIBLIOGRAFIA
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TYSON, Kirk W. M. Competitor intelligence manual and guide: gathering, analysing and
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49
CAPÍTULO II
ESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DO
CONHECIMENTO AO MODELO DE GESTÃO DO SERPRO
Cláudio Cyrne de Macedo
Laurentina Terezinha de Jesus Silva
Marcia de Sá De Luca
Suzane G. de Faria
Tiago Coelho
1. Introdução.
Quando o SERPRO decidiu executar um Processo de Transfor-
mação, tinha a clara noção que precisava se adaptar e acompanhar todas
as mudanças ocorridas no mundo globalizado. Embora tenha
implementado diversas medidas que visavam conduzi-lo à sua ambientação
e adequação a essa assustadora e estimulante realidade, ainda assim faltava
algo que não havia sido contemplado no Modelo de Gestão decorrente do
Processo de Transformação: a gestão dos saberes da organização, a gestão
da sua inteligência e do seu capital intelectual, do conhecimento, do seu
capital intangível.
A partir daí implantaram-se ações para conduzir a organização nesse
sentido: foi definido um processo de Gestão do Conhecimento e Aprendiza-
gem Organizacional, sob coordenação da Unidade Corporativa, apoiado por
um Comitê de Representantes das Unidades de Gestão; foi estruturada uma
política e foram identificadas práticas necessárias para a implantação da Ges-
tão do Conhecimento.
Decorridos quase 3 anos da implantação do Processo, cabia anali-
sar se o que havia sido previsto estava coerente com o Modelo de Gestão
implantado e mais, se as práticas contempladas na Política estavam devida-

50
mente implantadas em toda a Empresa. Por último, um processo de mudan-
ça entre a situação desejada e a situação encontrada se torna imprescindível
para o sucesso do Modelo.
Neste sentido, o presente trabalho contempla referenciais teóricos
sobre Modelo de Gestão, Gestão do Conhecimento e Gestão de Mudança,
além de propor uma estratégia para Integração das Práticas de Gestão do
Conhecimento; as lacunas existentes; os movimentos de busca de estilos de
administração coerentes com a organização, com os seus componentes estra-
tégicos, seu ativo intangível e seus processos organizacionais.
2. Conceitos: um referencial teórico.
2.1. Modelo de gestão.
Diante de um cenário complexo, em que as mudanças são constan-
tes e evolutivas, torna-se crucial repensar as práticas e os processos; neste
mundo de mudanças aceleradas, as organizações e as pessoas vêm sendo afeta-
das de forma diferenciada, mas os efeitos gerados pelo próprio sistema, são
desestruturadores para todos. Todas os modelos orientadores tornaram-se,
então, obsoletos não permitindo sua sobrevivência.
Oportuno se faz, então, repensar os modelos de gestão e avaliar a
sua aplicabilidade no contexto ambiental das organizações.
De acordo com D’AJUZ 1
, para atuar pronta e assertivamente nes-
te mundo de transformações, cabe a questão: como saber se a gestão da em-
presa está no rumo certo em relação aos objetivos traçados? A análise de três
aspectos pode auxiliar nesta reflexão:
a) Estratégia Empresarial: é a explicitação do negócio, sua missão,
visão de futuro e estratégias, por meio do exercício do pensamen-
to estratégico, do profundo conhecimento do macroambiente e
do negócio e do seu papel na comunidade.
1 D’AJUZ, Maria Cristina Lima – Modelo de Gestão: Diferencial de Competitividade ou uma Grande Incógnita – URL:
www.perspectivas.com.br/art71.HTM

51
b) Base de Sustentação: é o estabelecimento dos valores
organizacionais ou credos, crenças, princípios, filosofia gerencial.
É este elemento que influencia sobremaneira o comportamento
organizacional.
c) Processo de Gestão: é como gerenciar os recursos da organi-
zação para alcançar os objetivos; envolve planejamento, exe-
cução, controle e ações corretivas; direciona as pessoas e os
recursos para agregar valor aos produtos e serviços e para ob-
ter resultados. Envolve a análise de alguns pontos importan-
tes: interações externas (clientes, concorrência, acionistas, for-
necedores, governos, comunidade e outras entidades externas);
interações internas (relação instituição – indivíduo); dinâmica
organizacional (posturas e estilos de gestão), redesenho dos
processos vitais de trabalho, mecanismos de interação para
maximização de sinergias e integração das áreas, constante ade-
quação do desenho estrutural; performance do negócio
(monitoramento do desempenho empresarial e o compromis-
so com o resultado); competências essenciais (foco no negó-
cio, aproveitamento do conhecimento das pessoas, exercício
de competências duráveis e aprendizado com ações empresa-
riais e comunitárias); e informação (cuja gestão pressupõe o
aprimoramento dos sistemas de informação de suporte à deci-
são e daqueles voltados ao mercado, aos negócios e ao suporte
operacional).
Cabe ainda ressaltar que nenhuma empresa será líder de merca-
do se tentar ser tudo para todos. Em vez disso, a organização precisa
estar alinhada às estratégias do negócio e encontrar o valor único que
somente ela pode entregar (ou agregar) a um mercado escolhido. Daí ser
preciso considerar três conceitos essenciais para o alinhamento às estraté-
gias de negócio:
a) Proposição de Valor – é a promessa implícita que uma empresa
faz aos clientes de entregar uma determinada combinação de va-
lores – preço, qualidade, desempenho, seleção, conveniência e
assim por diante;

52
b) Modelo operacional movido a valor – é a combinação de proces-
sos operacionais, sistemas gerenciais, estrutura empresarial e cul-
tura que dá a uma empresa a capacidade para cumprir sua propo-
sição de valor;
c) Disciplinas de Valor - refere-se às maneiras desejáveis pelas quais
as empresas podem combinar modelos operacionais e proposi-
ções de valor para serem as melhores em seus mercados. Podem
ser identificadas em função do valor que agrega ao cliente: exce-
lência operacional (preço baixo e atendimento sem críticas); li-
derança de produto (melhor produto) e intimidade com o cli-
ente (focaliza aquilo que os clientes específicos desejam;
cultiva relacionamentos e se especializa em satisfazer necessida-
des únicas).
A seleção de uma disciplina de valor é um ato central, que dá
forma a todos os planos e decisões subseqüentes que a empresa toma,
colorindo toda a organização, das suas competências à sua cultura. A es-
colha de uma disciplina de valor define o que uma empresa faz e, portan-
to, o que ela é.
2.2. Gestão de mudanças.
Em 1789, Benjamim Franklin escreveu a um amigo: “ Mas neste
mundo nada é certo, a não ser a morte e os impostos”. Ele se esqueceu de
mencionar uma terceira certeza: as mudanças. As mudanças têm sido, são e
continuarão a ser uma constante de nossas vidas; aparecem não só como
inevitável, mas necessárias à sobrevivência. Alcançam as instituições e as
pessoas todos os dias, de forma tão gradual e imperceptível, quanto global e
estrondosa.
As mudanças tornaram ainda mais aguçado o foco sobre clientes e
funcionários. Com menor margem de erros e margens de lucro mais reduzi-
das, as empresas precisam colocar as pessoas certas em posições-chave para
conseguir maior produtividade de equipes e cada vez um melhor atendimen-
to às expectativas dos clientes.

53
De acordo com HENN 2
, o processo de transformação é um
conjunto de esforços estruturados, numa seqüência lógica, que objetiva levar
uma organização de um estágio a outro desejado, através do desenvolvimen-
to de alternativas de como pode evoluir em função de novas tecnologias ou
de novos conhecimentos; da criação de uma visão compartilhada com a
tecnologia/conhecimentos implantados e a transformação realizada; do esta-
belecimento de estratégias para definir como os objetivos desejados serão
alcançados; da elaboração de métodos para realizar a reeducação das pessoas
e lidar com as resistências naturais.
Em um ambiente de mudanças contínuas é fundamental que as
organizações desenvolvam competência para realizar processos de transfor-
mação. E, para realizar uma transformação de sucesso, é fundamental perce-
ber e atuar na dinâmica organizacional – ciclo de reforço no qual modelos
mentais moldam estruturas, que definem padrões de comportamento, que
por sua vez determinam os resultados que são obtidos reforçando os mode-
los mentais. Esta percepção fará que, independentemente do poder econômi-
co, as organizações flexíveis e adaptáveis superem outras, mais rígidas e difí-
ceis de mudar.
Segundo MOTTA3
, as organizações podem implementar proces-
sos de transformação baseados em táticas radicais ou incrementais. No radi-
calismo – ou reinvenção – parte-se da intenção estratégica, trabalhando-se a
reação adaptativa, o que significa ver a mudança como uma resposta planeja-
da a problemas organizacionais, para se chegar a um aprendizado contínuo.
Já o incrementalismo busca a realização progressiva de pequenas
modificações em partes da organização e em suas relações externas; nele, não
se rompe bruscamente com as formas pelas quais a organização se adapta e
transaciona com seu ambiente; vê-se a mudança como evolucionária e pro-
gressiva. A mudança é, em grande parte, cumulativa; ela ocorre, mesmo nos
momentos de grandes rupturas.
2 HENN, H. F.. Peopleware – Como trabalhar o fator humano nas implementações de sistemas integrados (ERP) – São Paulo: Gente, 1999.
3 MOTTA, P. R. Transformação Organizacional: a teoria e a prática de inovar. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997.

54
Processos de transformação, antes inerentes à área privada, atin-
gem também a administração pública; neste segmento, as pressões comunitá-
rias por mais e melhores serviços provocam revisões nas funções do Estado,
e questionam-se tanto as formas de ação quanto à legitimidade das institui-
ções. A própria expressão reforma administrativa, cunhada no início do século
XIX, trazia a nova racionalidade inspirada na indústria privada. Assim, na
busca da qualidade e eficiência, as organizações públicas se assemelham às
empresas privadas.
Mudanças dificilmente ocorrem se não houver alinhamento das

55
lideranças; este alinhamento decorre da construção de uma visão comparti-
lhada do futuro que a organização quer criar e uma honesta percepção com-
partilhada da situação atual. O quanto uma liderança tira proveito dos bene-
fícios totais que poderiam advir de uma mudança é determinado por três
variáveis independentes: sua habilidade em elaborar métodos eficientes para
conseguir os objetivos e resolver os problemas; sua habilidade em identificar
e analisar os objetivos dessa mudança e os problemas pertinentes que necessi-
tam solução; e sua habilidade em ganhar a aceitação e o apoio, por parte das
pessoas afetadas pela mudança e envolvidas nela, tanto para seus objetivos
como para o método a ser empregado em sua efetivação.
O principal problema na instalação de qualquer mudança é o de
como minimizar a oposição dos interessados, qualquer que seja a forma que
ela tome. Essas formas podem variar amplamente, indo desde resistência ati-
va e total e passando por formas mais passivas e sutis – inclusive a indiferença
– até chegar à aceitação.
3. Modelo de gestão do SERPRO
Se em um ambiente de mudanças contínuas torna-se imprescindí-
vel que as organizações estejam abertas para as transformações, também é
verdade que elas devem desenvolver competências para tal, estruturando seus
esforços; buscando alternativas de posicionamento frente ao mercado; crian-
do uma visão compartilhada com a tecnologia e os conhecimentos mapeados
e implantados; estabelecendo estratégias para definir como os objetivos dese-
jados serão alcançados; e elaborando métodos para realizar a reeducação das
pessoas e lidar com as resistências naturais.
Convicta de que este era o caminho correto e o desafio promis-
sor para se consolidar como empresa líder na prestação de serviços de infor-
mações para o Governo Federal, a empresa Serviço Federal de Processamento
de Dados – SERPRO, criada em 1964, percebeu que deveria atuar pronta-
mente em sua dinâmica organizacional, tornando-se flexível e adaptável a um
mercado cada vez mais exigente de soluções criativas, rápidas e seguras.
Em 1995, apoiado por uma consultoria externa, o SERPRO ini-
ciou o planejamento de um processo de transformação que levaria três anos e
que reconduziria a empresa a um nível de excelência.

56
Tal processo definiu as premissas para o modelo conceitual de ges-
tão; propiciou a formulação de uma visão geral, onde descreveu a alta admi-
nistração e as classes de unidades; propôs os requisitos e a modelagem para a
estruturação organizacional; e detalhou o modelo a ser adotado pelo SERPRO.
3.1 - Premissas para o modelo conceitual.
Como referência do Modelo Conceitual foi formulado um con-
junto de premissas para a construção de uma estrutura organizacional para o
SERPRO baseado em: foco nos clientes e nos resultados com qualidade; or-
ganização em rede, baseada em processos; autonomia com responsabilidade
por resultados; alinhamento estratégico; quebra das barreiras entre áreas; ênfase
no conhecimento e na inovação e nas pessoas.
3.2. Estrutura Organizacional: dinâmica do relacionamento.
Como Modelo Conceitual o SERPRO adotou uma arquitetura
organizacional composto pela Alta Administração (Conselho Diretor, Con-
selho Fiscal e Diretoria Colegiada); Unidades de Negócio (responsáveis pela
geração e comercialização dos produtos e serviços do SERPRO dentro do
escopo previsto na sua Missão e voltadas para a eficácia) e as Unidades de
Infra-estrutura (que atuariam nas atividades comuns e teriam como objetivo
a qualidade e a eficiência na operação dos processos).
Para aglutinar os processos, previu-se uma Unidade de Processos
Corporativos, com a finalidade de apoiar a ação da Diretoria nos assuntos
comuns a toda organização (Processos Corporativos), concentrando-se no
planejamento, no controle e nas avaliações corporativas.
A dinâmica do Modelo prescrevia que as necessidades oriundas dos
clientes seriam recebidas e atendidas pelas Unidades de Negócio, que deman-
dariam serviços das Unidades de Infra-estrutura, correspondentes às ativida-
des especializadas comuns a todos os processos.
A integração e articulação das ações na Empresa deveria ser
complementada por meio de Grupos Organizacionais Inter-áreas (GI), não

57
permanentes, podendo ser constituídos em dois formatos: GI diretivos (que
tratariam de temas de negócios ou infra-estrutura) e GI executivos (que trata-
riam de temas corporativos, e seriam formados por gestores das Unidades de
Negócio e de Infra-estrutura).
O funcionamento do Modelo se completaria com a realização de
fóruns específicos com clientes e com fornecedores.
3. 3. Modelo de gestão do SERPRO.
A partir destas premissas, o Modelo de Gestão do SERPRO foi
então concebido com base em três princípios: garantir a qualidade dos servi-
ços prestados aos seus clientes; obter o máximo de produtividade na utiliza-
ção dos recursos e, finalmente, permitir que a Transformação Empresarial
fosse um processo permanente na busca da excelência e não apenas um mo-
mento na vida da organização.
Como referenciais para o Modelo foram utilizados os critérios de
excelência do Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ e as diretrizes da norma
internacional ISO - 9000. Como conceitos básicos, foram utilizados: proces-
sos; macroprocessos; PDCA; rotina e melhoria.
Finalmente, vale destacar que as atribuições previstas para as áreas
seriam na verdade os processos, que seriam gerenciados no tema gerência de
processos e que já estariam compatíveis com as orientações e políticas do
tema Sistema de Garantia de Qualidade.
4. Comentários sobre os principais aspectos da política SERPRO de
Gestão do Conhecimento.
Concebido e implantado o Modelo de Gestão do SERPRO, os Pro-
cessos Corporativos iniciaram, em 1996, suas atividades de apoio à Direção
nos assuntos comuns a toda a organização.
O assunto Gestão do Conhecimento passou a ser tratado de forma
mais consistente a partir de 1997, quando se criou um grupo estratégico

58
interáreas para dar início aos estudos. Buscando um forte benchmarking com
outras empresas e com prestadores de serviços que lançavam as primeiras
versões de softwares que davam suporte ao tema, e tendo em vista a precarieda-
de de informações consistentes e de experiências de sucesso, o grupo decidiu
mesclar iniciativas já implantadas em duas Unidades de Negócio da Empresa.
Foi apenas em 1999, com a criação do Processo Corporativo Co-
nhecimento e Aprendizagem Organizacional, que o assunto passou a ser tra-
tado como tema empresarial de importância considerável.
O grande movimento no sentido de estruturação efetiva, completa
e global do assunto ocorreu com a concepção do Processo e Política SERPRO
de Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional, já em sua
segunda versão.
Tal documento explicita que no “contexto de transformação em-
presarial, a gestão do conhecimento e da aprendizagem organizacional desta-
ca atenção ‘‘às pessoas”, como responsáveis pela geração e evolução dos negó-
cios, por intermédio da criação e aplicação de conhecimentos, habilidades e
experiências, agregando valor a produtos, serviços e ao relacionamento com
os Clientes, bem como melhorando o desempenho empresarial’’. 4
A vinculação do Processo SERPRO de GCO com os Critérios de
Excelência da Fundação Prêmio Nacional da Qualidade - FPNQ se dá mais
diretamente com os critérios 3 – Foco no Cliente (item 3.1 – Conhecimento
Mútuo), 5 – Gestão de Pessoas e 6 – Gestão de Processos, embora se possa
considerar sua identificação com todos os demais critérios.5
4.1. Visão geral do processo SERPRO de GCO.
4. 1. 1. Objetivo do Processo
O objetivo do Processo SERPRO de Gestão do Conhecimento e
4
SERPRO, Política GCO: Introdução.
5
No intuito de buscar um modelo sistêmico de gestão, o SERPRO optou por aderir suas práticas aos Critérios de Excelência emanados da FPNQ. São
os seguintes os critérios: Liderança, Estratégias e Planos, Clientes e Sociedade, Informações e Conhecimento, Pessoas, Processos e Resultados da
Organização.

59
da Aprendizagem Organizacional está expresso por meio do conjunto de
seus componentes, que explicitam os segmentos nos quais a Unidade
Corporativa define políticas, diretrizes e metas.
Os titulares das Unidades de Gestão são responsáveis pela execu-
ção das ações setoriais necessárias à implantação do processo e das práticas
GCO em cada Unidade. O titular do Processo Corporativo Conhecimento e
Aprendizagem Organizacional é responsável pela Coordenação das ações
corporativas necessárias à estruturação e aperfeiçoamento do processo e das
práticas GCO.
4. 1. 2. Componentes do Processo
São componentes do processo GCO no SERPRO:
a) a Gestão dos Conhecimentos Organizacionais, que tem por fi-
nalidade estabelecer diretrizes, metodologias e sistemáticas para
a proteção do patrimônio conhecimento organizacional conside-
rando as etapas de seu ciclo de gestão (criação, captação, registro,
análise, distribuição, compartilhamento e reutilização);
b) a Gestão de Competências, que visa estabelecer diretrizes para o
mapeamento das competências institucionais e individuais e para
o atendimento das necessidades de conhecimentos técnicos, ha-
bilidades e atitudes, atuais e futuras, para obtenção de efetividade
na execução dos processos organizacionais, na construção dos
produtos, na prestação dos serviços e no relacionamento com os
clientes;
c) a Gestão de Talentos, que busca estabelecer diretrizes para a
gestão da alocação de pessoas aos times, por intermédio da
identificação e definição dos Perfis adequados às atividades a
serem executadas e aos resultados a serem alcançados, consi-
derando, ainda, gestão das necessidades de formação de substi-
tutos e parceiros e proteção do conhecimento organizacional
nos eventos de movimentação de empregados e de contratação
de terceiros;

60
d) a Busca de Melhores Práticas, que visa incentivar a busca per-
manente interna e externa de melhores práticas, de modo a per-
mitir a melhoria contínua dos processos com o máximo aprovei-
tamento dos esforços já realizados;
e) o Desenvolvimento de Pessoas, que constitui um conjunto de
diretrizes e orientações para a estruturação e execução de progra-
mas de educação, treinamento e desenvolvimento de competên-
cias para as equipes do SERPRO, de acordo com as necessidades
identificadas nos componentes Gestão de Competências e Ges-
tão de Talentos;
f) a Aprendizagem Organizacional, englobando estudos, diretri-
zes e orientações para a implementação no SERPRO do proces-
so de aprendizagem organizacional, de forma que a Organização
possa aprender melhor e em menor espaço de tempo, obtendo e
mantendo vantagem competitiva e considerando aspectos rele-
vantes como questionamento, experimentação, comunhão de pro-
pósitos, visão comum, combinação de diferentes pontos de vista
para aumentar a compreensão da questão ou tema a ser tratado; e
g) o Comitê Permanente de Representantes GCO que, a partir de
designação formal, constitui-se em uma rede de pessoas, compos-
ta por Representantes dos Titulares de Unidades, para atuação
junto à Unidade Corporativa, nas questões relativas ao Processo
SERPRO de Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem
Organizacional.
4.2. Políticas e estratégias SERPRO de GCO.
No intuito de estabelecer os limites de atuação e definir seu esco-
po, a Unidade Corporativa estruturou um conjunto de estratégias, engloban-
do as seguintes principais políticas e diretrizes.
a) políticas:
- a prática e a avaliação da gestão do conhecimento e da apren-
dizagem organizacional, assegurando o domínio da tecnologia
aplicada aos negócios;

61
- o fomento da criação de conhecimento como vantagem compe-
titiva;
- a preservação do conhecimento organizacional e seu
compartilhamento e reutilização;
- o mapeamento e o desenvolvimento das competências
institucionais necessárias ao domínio da tecnologia aplicada aos
negócios;
- a definição dos perfis profissionais necessários às áreas de atua-
ção do SERPRO e o direcionamento dos programas de desenvol-
vimento das competências individuais e coletivas, para adequa-
ção dos respectivos perfis;
- a necessidade de assegurar a propriedade intelectual do conhe-
cimento organizacional;
- a promoção da aprendizagem organizacional;
- a execução da gestão do Capital Intelectual e Humano e sua valo-
rização; e
- a manutenção da solução corporativa de tecnologia da informa-
ção, como suporte à Gestão do Conhecimento e da Aprendiza-
gem Organizacional.
b) diretrizes:
- assegurar a atualização do mapeamento das competências
institucionais e o respectivo registro na Árvore SERPRO de Co-
nhecimentos;
- assegurar as competências individuais e coletivas necessárias à
execução das atividades, ao domínio das tecnologias aplicadas aos
negócios e à realização da estratégia empresarial do SERPRO;
- incentivar e reconhecer a participação de especialistas do
SERPRO como instrutores nos programas de desenvolvimento
de competências;

62
- manter atualizada a Base SERPRO de Conhecimentos com o
mapeamento das informações relativas aos produtos, serviços,
processos e procedimentos da Empresa e das atividades executa-
das pelos empregados;
- garantir para o SERPRO a cessão de direitos dos conhecimen-
tos organizacionais gerados pelos seus empregados, no exercício
de suas funções, de acordo com a Política SERPRO de Proprie-
dade Intelectual;
- garantir a manutenção do registro atualizado das competências
individuais dos empregados do SERPRO, na ferramenta
corporativa destinada a essa finalidade;
- assegurar a identificação dos Perfis Profissionais necessários à
execução das atividades e à realização da Estratégia Empresarial
do SERPRO;
- utilizar a sistemática de Ensino a Distância no processo de de-
senvolvimento de competências;
- assegurar a geração e atualização permanente da documentação
dos sistemas construídos ou produzidos pelo SERPRO;
- garantir a execução de práticas de GCO que intensifiquem o
compartilhamento, reutilização e reconstrução de conhecimen-
tos;
- incentivar e reconhecer a geração de conhecimentos que pro-
movam o aperfeiçoamento de atividades, processos, projetos, pro-
dutos, serviços e negócios;
- assegurar a absorção máxima do conhecimento no relaciona-
mento com terceiros, quando da efetivação de terceirizações;
- utilizar o Processo de GCO como agente para criar ou aumen-
tar, permanentemente, a percepção de valor, pelos Clientes e
Sociedade, dos produtos e serviços do SERPRO.

63
4.3. Modelo de gestão das políticas e diretrizes SERPRO para GCO.
4.4. Ambiente de conhecimento e aprendizagem do SERPRO
A Gestão do Conhecimento Organizacional deve considerar os
conhecimentos oriundos: das experiências pessoais (indivíduos); das interações
entre as pessoas e os times (empregados e equipes do SERPRO); das interações
com Clientes - em especial e das interações com Parceiros e Fornecedores; e
do uso das ferramentas de TI pelo corpo funcional e gerencial para o desen-
volvimento de suas atividades na Organização.
Políticas
Práticas GCO,
Normas e Padrões
Procedimentos Operacionais
Conscientização Execução Monitoração
operacional
Apresentação dos Resultados
ESTRATÉGICO
(UC)
TÁTICO
(UC
e
UGs)
OPERACIONAL
(UG)
• ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
• SEGURANÇA DO NEGÓCIO
• PROTEÇÃO DO CONHECIMENTO
ORGANIZACIONAL
Descreve os objetivos gerenciais.
Responde às questões do tipo “o quê ?”
Mais específico do que a Política.
Responde às questões do tipo “como ?”
Apresenta passo-a-passo como
realizar uma tarefa. Responde
em detalhes às questões
do tipo “como ?”
Controle
do
Desempenho
Empresarial
Auditoria
e Diretrizes

64
A figura a seguir apresenta os ambientes por meio dos quais fluem
os conhecimentos organizacionais e que devem ser considerados para a exe-
cução do Processo e cumprimento das Políticas e Diretrizes GCO do
SERPRO.
4.5. Práticas GCO instituídas no SERPRO.
A seguir estão relacionadas as práticas GCO estruturadas, docu-
mentadas e instituídas no SERPRO, até o momento, pelas quais os Titulares
das Unidades de Gestão respondem pelos resultados empresariais, no seu
âmbito de atuação.

65
Práticas Metodologia
de GCO Descrição e Indicadores
SERPRO Ferramentas
Mapeamento e
Gestão de
Competências
Mapeamento dos
Conhecimentos
Organizacionais
Comunidade
SERPRO de
Conhecimentos
Atividade gerencial respon-
sável pela identificação das
competências institucionais
e o respectivo alinhamento
das competências individu-
aisdaspessoasdoSERPRO,
por meio de práticas de
compartilhamento de co-
nhecimentos e desenvolvi-
mento de competências.
Representa a descrição e o
registro do conhecimento
sobre como são executados
os processos, como são
construídos os produtos e
como são prestados os ser-
viços de uma Organização
e como se dá o relaciona-
mento com seus Clientes.
Inclui o registro das ativida-
des operacionais.
Representa a criação de
fóruns (presenciais e virtu-
ais) nos quais os Emprega-
dos se reúnem para discu-
tir e tornar homogêneos os
conhecimentos sobre te-
mas de interesse comum.
Deve produzir como resul-
tados oportunidades para o
compartilhamento de in-
formações, idéias e experi-
ências que contribuirão
para o desenvolvimento de
competências e para o aper-
feiçoamento de processos e
atividades.
- Sistema
PERFIL.
- Árvore SERPRO
de Conhecimentos.
Não se utiliza de uma
estrutura formal, mas
os conhecimentos
compartilhados nos
referidos eventos de-
vem ser registrados,
nas ferramentas para
reunião virtual (fó-
rum, chats, etc...) ou
diretamente na Base
SERPRO de Conheci-
mentos, ambos com-
ponentes do Portal
Corporativo SER-
PRO.
- Árvore do Tema Em-
presarial estruturada e
registrada.
- Resultado da avalia-
ção trimestral apresen-
tado.
- Currículo dos Empre-
gados estruturados e
registrados.
- Ramos de Conheci-
mentos e Assuntos vin-
culados com as infor-
mações, idéias e expe-
riências documentadas
e registradas na Base
SERPRO de Conheci-
mentos.
- Resultado da gestão
de conteúdo apresenta-
do.
- Comunidades de Co-
nhecimento criadas
por iniciativa da UG.
- Quantidade de em-
pregados da UG parti-
cipando em Comuni-
dades SERPRO de Co-
nhecimento.
- Quantidade de idéias,
geradas ou discutidas
nas reuniões das Co-
munidades, aproveita-
das na UG.
- Resultados, para os
empregados, das reuni-
ões das Comunidades
SERPRO de Conheci-
mento.

66
5. Avaliação da aderência das práticas de Gestão do Conhecimento ao
modelo de gestão do SERPRO.
Com o objetivo de avaliar a aderência das práticas de Gestão
do Conhecimento ao Modelo de Gestão do SERPRO, definiu-se a reali-
zação de um levantamento junto a todas as Unidades de Gestão da Em-
presa, abordando sua situação em relação a implantação e desenvolvi-
mento das práticas preconizadas na Política SERPRO de GCO até aquele
momento. A consolidação dos resultados não sofreu tratamento esta-
tístico específico.
5.1. Consideração sobre a situação das práticas.
Tendo em vista que a maioria das práticas, por ocasião do presente
levantamento (dezembro/2000), estavam em fase de implantação ou em fase
inicial de análise, podem-se considerar significativos os resultados, como
indicativo de interesse e envolvimento das Unidades de Gestão, demonstran-
Práticas Metodologia
de GCO Descrição e Indicadores
SERPRO Ferramentas
Ensino a Distância
Sistematização das
Melhores Práticas
Representa um instrumen-
to para compartilhamento
de informações, idéias e
experiências, visando o de-
senvolvimento de compe-
tências em áreas de conhe-
cimentos com necessidades
específicas identificadas pe-
las Ugs, ou por meio das
ações de Educação Cor-
porativa.
Representa a estruturação
do processo de identifica-
ção, seleção e transforma-
ção das melhores práticas
setoriais em soluções
corporativas.
- Sistemática SER-
PRO de EAD.
- Ambiente de TI
Corporativo para su-
porte à prática EAD.
Utiliza como refe-
rencial o ciclo anual
de avaliação empresa-
rial, estruturado pelo
PSQ.
- Quantidade de cursos
realizados utilizando-se
da prática EAD.
- Quantidade de empre-
gados que participaram
de treinamentos via
EAD.
- Resultados obtidos
com a participação em
treinamentos via EAD
- visão empregado.
- Quantidade de me-
lhores práticas, seto-
riais, transformadas em
soluções corporativas,
implantadas na UG.

67
do a conscientização sobre a importância da Gestão do Conhecimento para
o SERPRO.
5.2. Avaliação da aderência das práticas.
Conforme concebido em 1997 em seu Modelo de Gestão, o
SERPRO implantou o Processo Corporativo Gestão do Conhecimento e da
Aprendizagem após estudos de grupos estratégicos, forte benchmarking com
empresas e prestadoras de serviços e com base em iniciativas de duas Unida-
des de Gestão, no ano de 1999, como apoio à Direção nos assuntos comuns à
Organização.
O Processo veio atender as premissas relacionadas no Modelo, a
saber:
a) ênfase no conhecimento e na inovação – através da Gestão dos
Conhecimentos Organizacionais, que estabelece diretrizes,
metodologias e sistemáticas para a proteção do conhecimento
organizacional e na Busca de Melhores Práticas como incentivo a
busca permanente de melhores práticas de modo a permitir a
melhoria contínua dos processos;
b) pessoas – através da Gestão de Talentos, estabelecendo diretrizes
para a gestão da alocação de pessoas, por intermédio da identificação
e definição dos perfis adequados às atividades e resultados e do De-
senvolvimento de Pessoas que visa estruturar e executar programas
de educação, treinamento e desenvolvimento de competências;
c) foco nos clientes e nos resultados com qualidade – através do
alinhamento com os critérios de Excelência da FPNQ, da Apren-
dizagem Organizacional de forma que a Empresa possa aprender
melhor e em menor espaço de tempo, obtendo e mantendo van-
tagem competitiva e da Gestão de Competências, através do
mapeamento das competências individuais e institucionais , para
o atendimento das necessidades de conhecimentos técnicos, ha-
bilidades e atitudes para a obtenção de efetividade na execução
dos processos organizacionais, na construção dos produtos, pres-
tação dos serviços e relacionamento com os clientes;

68
d) quebra de barreiras entre áreas – através da designação do Comi-
tê Permanente de Representantes GCO, constituindo uma rede
de pessoas representando os Titulares de Unidades Gestoras, res-
ponsáveis pela avaliação, implantação e disseminação da Política
de GCO e das práticas de compartilhamento de conhecimento
na organização.
Tomando por base os componentes do Processo SERPRO de
Gestão do Conhecimento descritos atrás, observa-se que as práticas docu-
mentadas e instituídas na Política estão aderentes a:
a) Gestão de Competências – a empresa pratica o Mapeamento e
Gestão de Competências, buscando identificar as competências
institucionais e o respectivo alinhamento das competências indi-
viduais das pessoas, por meio de práticas de compartilhamento
de conhecimentos e desenvolvimento de competências. Estavam
implantando o Sistema Perfil, ferramenta de apoio para
estruturação da Árvore SERPRO de Conhecimento e a Base
SERPRO de Conhecimento que propiciariá a descrição e regis-
tro do conhecimento sobre como são executados os processos,
construídos os produtos e como são prestados os serviços da Or-
ganização e como se dá o relacionamento com os clientes, inclu-
indo o registro de atividades operacionais, ou seja, o Mapeamento
dos Conhecimentos Organizacionais e Gestão de Competências
Individuais através do registro dos currículos de todos os empre-
gados.
b) Aprendizagem Organizacional – a prática de Comunidades
SERPRO de Conhecimento existente, produz oportunidades para
o compartilhamento de informações, idéias e experiências que con-
tribuirão para o desenvolvimento de competências e para o aper-
feiçoamento dos processos e atividades. Com a implantação da
Sistemática das Melhores Práticas após o ciclo PSQ 2000, no 2º
semestre desse ano, será estruturado o processo de identificação,
seleção e transformação das melhores práticas setoriais em solu-
ções corporativas para implantação na Empresa. A implantação
do Portal Corporativo SERPRO em fevereiro de 2001, deu supor-
te de TI a essas e outras práticas, proporcionando o mapeamento,
disseminação e compartilhamento de conhecimentos.

69
c) Inteligência Empresarial – estão sendo avaliadas metodologias e
ferramentais para permitir a identificação, tratamento e dissemi-
nação das informações estratégicas da empresa. A implantação
da Base SERPRO de Conhecimento, onde serão descritos e
registrados os conhecimentos produzidos no ambiente interno –
memória organizacional – e no ambiente externo – conhecimen-
to sobre clientes, concorrentes e fornecedores – pode ser consi-
derada uma iniciativa, ainda que não completa, de prática de In-
teligência Empresarial.
d) Educação Corporativa – com a prática do Ensino à Distância -
EAD, criou-se um instrumento para compartilhamento de in-
formações, idéias e experiências, visando o desenvolvimento de
competências em áreas de conhecimento com necessidades espe-
cíficas identificadas pelas Unidades de Gestão, ou por meio de
ações de Educação Corporativa. Encontra-se em implantação o
ambiente de TI Corporativo para suporte à prática de EAD, como
componente do Portal Corporativo SERPRO.
Para as práticas já delineadas, foram estabelecidos Indicadores,
sendo que a medição experimental e avaliação dos resultados obtidos de cada
Unidade de Gestão, do desempenho para Gestão do Conhecimento, esta em
fase de implantação.
Desta forma, encontra-se hoje no SERPRO um quadro onde algu-
mas áreas do conhecimento já são devidamente tratadas e outras estarão em
fase de construção, mostrando aderência ao Modelo de Gestão do SERPRO,
principalmente no que tange a preservação do conhecimento organizacional
considerando as etapas de seu ciclo de Gestão – criação, captação, registro,
análise, distribuição, compartilhamento e reutilização.
Cabe ressaltar que não foram percebidas ações claras ou práticas
relacionadas a Gestão do Capital Intelectual.
6. Proposta para a estratégia de integração das práticas de Gestão do Co-
nhecimento ao modelo de gestão do SERPRO.
Em um ambiente altamente globalizado como o atual, as constan-

70
tes mudanças trazem necessidades de movimentos acelerados de adaptação
tanto nas organizações quanto nas pessoas.
Para as organizações, as práticas e os modelos que as orientavam
até então tornam-se obsoletos com incrível rapidez, não poupando sequer as
organizações públicas, que vêem seus clientes – os cidadãos – exigirem servi-
ços cada vez mais ágeis e com qualidade crescente.
Inserido no contexto público, o SERPRO passa por este mesmo
processo de transformação ocorrido em âmbito mundial. Assim, uma pro-
posta adequada para a estratégia de integração das práticas de Gestão do Co-
nhecimento ao Modelo de Gestão do SERPRO implica a análise das forças
que atuam sobre a organização.
Do ponto de vista de eras evolutivas, consideramos que o SERPRO
se encontra em um momento de transição entre a Era da Qualidade – que
evidencia a satisfação do cliente – e a Era da Competitividade – com ênfase na
busca da excelência empresarial, procurando atender aos interesses das partes
envolvidas. Já se fazem sentir as características tanto da Administração
Participativa (como um conjunto de procedimentos que provocam a partici-
pação de todos, obtendo o comprometimento com os resultados) quanto da
Administração Empreendedora (na medida que desenvolve instrumentos e
práticas que estimulam a criatividade e inovação, a partir de unidades de ne-
gócio independentes).
Há um forte movimento na busca pela flexibilidade organizacional,
no uso constante de relações de parceria e no uso intensivo da tecnologia da
informação, o que indica um início de transformação rumo à Corporação
Virtual. O conhecimento já vem sendo encarado como recurso a ser busca-
do, desenvolvido, incentivado e protegido.
Com relação a estratégia do negócio e a necessidade de encontrar seu
valor único, o SERPRO definiu sua proposição de valor (expressa em sua Visão,
Missão e Premissas), estruturou a organização de forma a explicitar seu modelo
operacional e tem trabalhado no sentido de alinhar o modelo operacional à essa
proposição de valor. Sua opção estratégica foi pela Intimidade com o cliente. Esta
escolha vem fornecendo o foco para todos os seus planos e decisões.
Seu Modelo de Gestão apresenta sinais evidentes de alinhamento
em relação a:

71
a) estratégia empresarial, que é definida e clara, e expressa a motiva-
ção dos empreendedores, o seu campo de atuação e sua contri-
buição social. Negócio, missão, visão de futuro e estratégias são
compartilhados entre todos os interessados;
b) base de sustentação, que apresenta um conjunto de valores que
influenciam sobremaneira o comportamento organizacional, ex-
pressando o desejo das partes interessadas e que norteiam a traje-
tória rumo ao futuro planejado; e
c) processo de gestão, com o planejamento, execução, controle e
ações corretivas sendo realizados de forma clara e direcionadora
das pessoas e dos recursos para agregar valor aos produtos e servi-
ços e obter resultados. As interações externas consideram os atri-
butos de satisfação das partes interessadas; as interações internas,
ainda tímidas, procuram integrar as pessoas à organização, com
o objetivo de aprendizagem permanente e crescimento pessoal e
da organização; a dinâmica organizacional caminha, para que os
empregados se sintam parte do todo empresarial; a relação insti-
tuição – indivíduo ainda é um gargalo do modelo; performance do
negócio denota um constante monitoramento do desempenho
empresarial e o compromisso com o resultado; as competências
essenciais começam a ser encaradas como úteis ao aprendizado
empresarial; e a informação vem se tornando um forte fator com-
petitivo.
O SERPRO já deu os primeiros passos no sentido de tratar o seu
ativo mais importante, o conhecimento, ao criar um processo corporativo
específico na Unidade Corporativa responsável pelo tema e ao definir uma
política que contempla o processo sistemático de identificação, criação, reno-
vação e aplicação dos conhecimentos, iniciando a caminhada que permite à
organização saber o que ela sabe.
Outros desafios já estão superados, como ter foco externo
(benchmarking da concorrência), implantar tecnologias facilitadoras (Portal
Corporativo e Sistema Perfil), realizar a gestão de performance (mensuração,
recomendação e obrigações contratuais).
Mas há ainda um grande desafio a ser vencido para atingir a exce-
lência em sua gestão e completar o salto qualitativo rumo à Era da

72
Competitividade e do Conhecimento - criar bases sólidas para a
operacionalização imediata de duas das premissas definidas no Modelo
Conceitual para a construção de uma estrutura organizacional:
a) organização em rede, baseada em processos, o que vale dizer,
formar uma rede de processos independentes, com atuação inte-
grada de times; e
b) pessoas - otimizar sua gestão, influenciando o comportamen-
to dos empregados e favorecendo o comprometimento das li-
deranças.
A partir da organização em rede e da efetiva gestão das pessoas
espera-se alcançar também a esperada quebra das barreiras entre áreas, outra
premissa fundamental.
Deve ainda se mobilizar para criar condições para que o capital
intelectual seja efetivamente criado a partir do intercâmbio entre o capital
humano, o capital estrutural, o capital de clientes, o capital organizacional, o
capital de inovação e o capital de processo.
Com relação ao capital digital – o capital intelectual digitalizado –
já há rápidos movimentos no SERPRO no sentido de permitir que as pessoas
se contatem, se relacionem, compartilhem seu conhecimento e armazenem e
disponibilizem boa parte do conhecimento de que dispõem.
O confronto entre as principais características do Modelo de Ges-
tão do SERPRO e da Política de GCO permite concluir que há um adequado
alinhamento entre ambos, que certamente favorece alguns resultados, tais
como:
a) um incremento da qualidade do planejamento operacional e es-
tratégico;
b) a agilização do processo de tomada de decisões;
c) uma maior eficiência na previsão de mudanças e nas ações corre-
tivas;
d) encorajamento de inovações e incremento na qualidade dos pro-
dutos;

73
e) a eliminação da obtenção e processamento da mesma informação
em duplicidade;
f) incremento do compartilhamento da informação entre toda a
organização;
g) aprendizado abrangendo toda a organização, inclusive a gestão; e
h) aumento da competitividade e melhoria dos resultados.
Se aprendizagem é o resultado de um processo que começa com a
coleta de dados, passa pela sua organização - informação que, depois de anali-
sada e contextualizada, se transforma em conhecimento – ou inteligência, o
SERPRO vem se apresentando como empresa que evidencia este caminho.
Certamente quando aplicado ao processo de decisão, este movimento gerará
uma vantagem competitiva expressiva para toda a organização.
7. Conclusão.
O trabalho aqui apresentado, avaliou a aderência das práticas de
Gestão do Conhecimento ao Modelo de Gestão do SERPRO e busca ofere-
cer uma proposta para a estratégia de integração entre ambos.
Uma das características mais relevantes nas organizações que so-
brevivem neste cenário atual de incertezas (em todas as áreas), é sua compe-
tência em tratar este ativo de fundamental importância - o conhecimento, e o
SERPRO, ao criar um Processo Organizacional responsável pelo tema e de-
finir uma política que contempla o processo sistemático de identificação,
criação, renovação e aplicação dos conhecimentos, iniciou sua caminhada
para tal.
O levantamento realizado junto às Unidades de Gestão do
SERPRO permitiu constatar que é alta a participação em relação a implanta-
ção e desenvolvimento das práticas preconizadas na Política SERPRO de
GCO, demonstrando a conscientização sobre a importância da Gestão do
Conhecimento para o SERPRO.
De maneira geral, hoje o SERPRO apresenta um quadro onde algu-

74
mas áreas do conhecimento já são devidamente tratadas e outras que estão em
fase de construção, mostrando aderência ao Modelo de Gestão do SERPRO,
principalmente no que tange a preservação do conhecimento organizacional.
Para completar o ciclo que permitirá sua caracterização como em-
presa da Era do Conhecimento, deve operacionalizar ainda duas premissas,
desenvolvendo competência para completar seu processo de transformação:
organização em rede, baseada em processos; e pessoas.
A organização em rede, baseada em processos, caracteriza-se por
uma forte rede de relacionamentos e objetivos comuns, que promove a raci-
onalização e adequação às tendências do negócio. As atividades são organiza-
das levando-se em conta tanto os processos quanto as funções; a pressão dos
superiores hierárquicos é substituída pela pressão dos pares na busca de obje-
tivos comuns; adota-se o agrupamento mais vantajoso para o conjunto, dimi-
nuindo as camadas organizacionais; as responsabilidades são específicas base-
ando-se nos objetivos comuns, que são defendidos com forte motivação,
visando o atingimento de resultados globais, mais importantes que os setoriais,
com o fortalecimento das ligações horizontais. O foco principal esta nos
resultados, havendo menor preocupação com poder e hierarquia.
As pessoas constituem fonte de inventividade e são as distribuido-
ras e avaliadoras de invenções e conhecimentos por toda a extensão da comu-
nidade de trabalho. Desta forma, segundo GEUS6
, as empresas ricas em “cé-
rebros” não podem ser geridas no velho estilo orientado para ativos. A prio-
ridade tem que ser modificada: otimizar a gestão, influenciando o comporta-
mento dos empregados e favorecendo o comprometimento das lideranças,
com o intuito de focar e valorizar as pessoas, que são as portadoras do co-
nhecimento e, portanto, a fonte de vantagem competitiva e de sobrevivência
do negócio.
Deve ser considerado igualmente que, as pessoas são o fator
restritivo das mudanças e como tal, devem ser o foco central e prioritário das
ações. Mudanças geram resistências e estas devem ser superadas minorando
as incertezas sobre suas conseqüências.
6
GEUS, Árie de - A empresa viva: Como as organizações podem aprender a prosperar e se perpetuar. Rio de Janeiro, Editora Campus, 1998.

75
A proposta de alinhamento viria da criação de dois Grupos
Interáreas e de algumas ações complementares visando o fechamento do ci-
clo de implantação do Modelo de Gestão concebido, alinhando-o à Gestão
do Conhecimento:
a) um GI voltado para a Gestão dos Processos, que trabalhará no
sentido de criar metodologia única de mapeamento dos proces-
sos organizacionais, e propor ações para a integração das áreas
afetadas por cada um deles; e
b) um GI voltado para as Pessoas, com o objetivo de alinhar as po-
líticas previstas nos modernos conceitos de GCO às melhores
práticas de gestão do capital humano e criar condições para o
exercício adequado da liderança.
Em função deste conjunto de raciocínios, algumas ações comple-
mentares seriam oportunas:
a) Criação e aplicação de práticas voltadas para a Gestão do Capital
Intelectual, em especial do Capital Humano;
b) criação e implantação de metodologias para a gestão da Inteligên-
cia Empresarial, visando possibilitar a identificação, monitoração,
tratamento e disseminação das informações estratégicas;
c) criação das determinações resultantes do GI Atendimento, vi-
sando atender a promessa implícita de entregar uma determinada
combinação de valores – preço, qualidade, desempenho, seleção,
conveniência, fortalecendo a Intimidade com o cliente do SERPRO,
cultivando os relacionamentos – gestão do Capital do Cliente;
d) ações de continuidade do Prêmio SERPRO de Qualidade: apre-
sentação de melhores práticas e sua internalização como ações
corporativas e sistematização do benchmarking interno;
e) sensibilização sistemática, constante e efetiva de envolvimento
das lideranças com a Gestão do Conhecimento através de “exem-
plos” top down e atuação do Comitê de Representantes GCO; e

76
f) sensibilização sistemática, constante e efetiva de envolvimento
dos empregados com a Gestão do Conhecimento por meio de
“exemplos” top down e atuação das lideranças e do Comitê de Re-
presentantes GCO.
Caminhando dessa forma, o SERPRO estará respondendo com
movimentos ágeis e adaptativos às necessidades de um mundo cada vez mais
globalizado, onde a capacidade em tratar o ativo conhecimento é a chave do
sucesso e sua vantagem competitiva.

77
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81
CAPÍTULO III
O SERPRO E A EDUCAÇÃO CORPORATIVA
Eliana Duarte Leite
Lilian Figueiredo Holanda
Lúcio Lage Gonçalves
Rosana da Conceição Teixeira
Viviane Santos Cohen
1. Introdução.
Os fatores de produção, bem como sua evolução e gestão, são
impactados pela capacidade e velocidade com as quais o conhecimento hu-
mano tem sido desenvolvido, utilizado e atualizado. Este fenômeno se deu
com o advento da Era do Conhecimento. Essa Era surgiu impulsionada por
fenômenos que estão transformando as relações econômicas, políticas e soci-
ais da civilização humana, como a globalização, os mercados regionais e os
avanços tecnológicos, em especial a Tecnologia da Informação.
Cesar SOUZA destaca que “outro fator que tem causado elevado
nível de angústia nos empresários e executivos é o fato de vivermos em uma
era que poderia ser chamada de Economia Instantânea. Temos que decidir cada
vez mais on-line, sem tempo para cuidadosas análises nem para aqueles rituais
de planejamento estratégico, pois quando os planos ficam prontos as circuns-
tâncias já mudaram.” 1
No segmento governo esta consideração, do mencionado autor,
pode ser observada em eventos de transformações no processo de gestão do
1
SOUZA, Talentos & Competitividade, p.5.

82
Estado, em especial nos momentos de ajustes dos modelos social e econômi-
co. Nesse contexto, aplicam-se ferramentas de planejamento capazes de con-
viver com variações relevantes de cenário, tratando contingências de certa
forma previsíveis e, como conseqüência, criando caminhos alternativos.
Note-se que os meios de produção tradicionais - máquinas, roti-
nas, instalações - não representam mais o grande diferencial competitivo das
Organizações. De fato, a tecnologia democratizou o acesso a eles para além
do mundo das grandes empresas. Pode-se então depreender da análise de
Cesar SOUZA que, somente o desenvolvimento contínuo do conhecimento
humano e de suas formas de aplicação permitirá o atendimento das necessi-
dades dessa nova Era.
Assim, o grande desafio das Organizações do Século XXI será
atrair e reter clientes, fornecedores e criadores de conhecimento. A estratégia
empresarial necessitará estar fortemente apoiada em uma estratégia de educa-
ção continuada dos empresários, executivos e técnicos que compõem o capi-
tal humano das Organizações. Isto se fará por meio de programas estruturados
sob medida para as necessidades específicas do negócio e que valorizem o
raciocínio criativo, a resolução de problemas, o desenvolvimento de lideran-
ças, o autogerenciamento da carreira, a efetividade na comunicação e na cola-
boração, além do desenvolvimento tecnológico.
Nesse contexto de grandes transformações, de economia
globalizada, de mercados cada vez mais concorrentes entre si, o instrumento
de competitividade das Organizações necessariamente deverá ser baseado em
conhecimento. As abordagens de pesquisadores e especialistas em estratégia
empresarial e educação de adultos, como Peter SENGE, Jeanne MEISTER,
Michael PORTER, Cesar SOUZA, NONAKA e TAKEUCHI, dentre ou-
tros, apontam a Educação Corporativa (EC) como um forte e representativo
elemento da Gestão do Conhecimento Organizacional, para criar e manter
vantagens competitivas. Deve-se observar, em especial, o fato de considera-
rem como objetivo de qualquer programa de Educação Corporativa o au-
mento do Capital Intelectual.
Desta forma, a Educação Corporativa representa um importante
componente da Gestão do Conhecimento (GC), podendo ser considerada
como uma ferramenta de suporte à GC no cumprimento de seu propósito de
socializar o conhecimento. Com a missão de propiciar o aprendizado contí-

83
nuo, a EC oferece soluções de aprendizagem e compartilhamento de conhe-
cimentos, atuando no sentido de que todos tenham as qualificações necessári-
as para sustentar os objetivos empresariais.
Assim, nenhuma estratégia empresarial será realizada sem que es-
teja fundamentada em um consistente programa de Educação Corporativa
continuada. Este programa deverá desenvolver os conhecimentos, habilida-
des e atitudes requeridos para se obter sucesso no mencionado cenário, onde
o pensar e a construção do futuro são tão relevantes, ou até mais, do que o fazer.
Essa afirmação é reforçada pelo pensamento de Jeanne MEISTER,
que define como meta para a Educação Corporativa, a necessidade de “sus-
tentar a vantagem competitiva, inspirada num aprendizado permanente e
um desempenho excepcional”. A autora reforça ainda esta idéia, afirmando
que empresas visionárias nos Estados Unidos “estão transformando suas sa-
las de aula corporativas em infra-estrutura de aprendizagem corporativa, em
que o objetivo é desenvolver meios de alavancar novas oportunidades, entrar
em novos mercados globais, criar relacionamentos mais profundos com os
Clientes e impulsionar a organização para um novo futuro”.2
Oscar MOTOMURA também fortalece essa afirmativa quando,
no artigo “Comunidades que pensam e vibram em harmonia”, lança o desafio para se
obter respostas para questões como:
“Quais são as competências básicas de sua organização? Que oportunidades se
podem perceber, de imediato, a partir da compreensão mais profunda dessas competências? Sua
organização vem conscientemente investindo, com visão de futuro, para construir as competências
básicas capazes de assegurar seu crescimento a longo prazo? “3
MOTOMURA afirma também que, “quando percebem a Organi-
zação como um todo integrado, os líderes conseguem visualizar com mais
clareza quais são as competências básicas organizacionais. A partir daí po-
dem dedicar-se à tarefa de definir uma arquitetura estratégica que leve à cons-
trução das competências básicas necessárias para criar o futuro”.4
2
MEISTER, Educação Corporativa, p.19.
3
MOTOMURA, Comunidades que pensam e vibram em harmonia, <www.amanakey.com.br> acesso em 03/10/2000
4
MOTOMURA, op. cit. p.1.

84
De acordo com pesquisas citadas por Cesar SOUZA5
e Jeanne
MEISTER6
, a implantação de programas de educação corporativa, nos Esta-
dos Unidos e no Brasil, já é uma realidade e se encontra em franca evolução e
expansão. Esses programas integram a estratégia empresarial dos mais varia-
dos setores, desde a indústria do entretenimento, como a Disney, passando
por Bancos e outras Instituições Financeiras, como o BankBoston e o HSBC,
até o segmento de seguros saúde como a AMIL. Empresas de alta tecnologia,
caminham a passos largos nesse sentido. Todas utilizam o modelo do que já
está ficando conhecido como Universidades Virtuais, que dentre outras alterna-
tivas, podem tomar o formato de Universidades Corporativas.
Em entrevista para o Jornal Valor OnLine de 26/07/2000, Jeanne
MEISTER, considerada a maior autoridade em Educação Corporativa, des-
taca que o Brasil é o país mais avançado em iniciativas de Universidades
Corporativas (UC) na América do Sul. São de fato significativos alguns nú-
meros apresentados por MEISTER. A empresa de seguros de saúde AMIL
iniciou seu programa de Universidade Corporativa em 1989 e já formou 500
executivos. O HSBC (banco sucessor do Bamerindus) deu início ao seu pro-
grama no princípio dos anos 90 e possui parcerias com várias Universidades
tradicionais brasileiras. O BankBoston do Brasil investiu R$ 3 milhões na
construção e estruturação de sua UC.
De acordo com Cesar SOUZA, “nos Estados Unidos o número de
Universidades Corporativas já atinge quase 2.000, mantidas por empresas
como a GE, Motorola, Xerox, Disney, ATT, FEDEX, Southwestern Bell,
dentre outras”.7
Baseado no contexto apresentado, o trabalho “O Serpro e
a Educação Corporativa” pretende fundamentar a hipótese de que a “Educa-
ção Corporativa é necessária para a realização da estratégia empresarial do
SERPRO”.
Primeiramente, oferece-se uma base conceitual sobre o tema Edu-
cação Corporativa, de forma a criar um contexto de estruturação dos demais
capítulos. Apresenta-se, em seguida, uma proposta de modelo de Educação
Corporativa como suporte à realização da estratégia empresarial do Serpro.
5
SOUZA, op. cit. p.17.
6
MEISTER, entrevista <www.valoronline.com.br> acesso em 26/07//2000.
7

85
Cabe ressaltar que este texto contém apenas os capítulos I e V de
uma monografia acadêmica. O texto matriz desta síntese, inclui mais três
segmentos: Uma análise da relação existente entre Estratégia Empresarial e
Educação Corporativa e é apresentada a partir dos subsídios das Forças Com-
petitivas de Michael PORTER, do relacionamento das estratégias com as
Disciplinas de Peter SENGE, da estrutura do Balanced Scorecard e, final-
mente, dos critérios de Excelência do PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade
da FPNQ – Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade. Na seqüência,
a relação da Educação Corporativa com a Estratégia Empresarial SERPRO
confere a realidade necessária do ambiente corporativo que vivemos e apro-
xima o leitor da prática desta estratégia educacional nas empresas da forma
que é vista para o futuro da nossa Organização. Apresenta-se, então, a identi-
ficação das competências institucionais necessárias à realização da Estratégia
Empresarial do SERPRO visando demonstrar alguns dos requisitos específi-
cos da Organização foco.
2. Bases conceituais.
Ao que parece, os especialistas e autores deste tema, bem como as
Organizações que já implantaram seus programas de Educação Corporativa,
afirmam que essa iniciativa deve ser um processo inserido no contexto da Ges-
tão do Conhecimento. Esse processo deve integrar as pessoas da Organiza-
ção, seus clientes, parceiros, fornecedores e, até mesmo, a sociedade, forman-
do uma cadeia de valor, focada na estratégia empresarial. Essa cadeia de valor
permitirá a manutenção e o aumento permanente, do valor do Capital Inte-
lectual das Organizações.
Jeanne MEISTER8
destaca o papel pró-ativo da EC no desenvolvi-
mento de sistemas educacionais vinculados às metas empresariais e seu am-
plo escopo de atuação. Sua proposta de alinhar todos da Organização aos
objetivos empresariais, oferecendo soluções de aprendizagem para cada famí-
lia de cargos se contrapõe aos modelos atuais das áreas de treinamento, cuja
função básica é treinar pessoas no desenvolvimento de habilidades para o
8
MEISTER, Revista Você S.A., N.26, p.89

86
trabalho. As empresas, ao oferecerem aos empregados os melhores progra-
mas de capacitação e a possibilidade de renovação contínua de seus conheci-
mentos, aumentam suas possibilidades de reter talentos. Esta é a contrapartida.
Neste mesmo contexto, Cesar SOUZA chega a afirmar que “chega-
mos ao fim da era do T&D” 9
e apresenta as razões para sua hipótese em um
resumo ilustrativo reproduzido a seguir:
Fonte: SOUZA, Talentos e Competitividade, p.18.
O que se pode depreender desta representação em primeiro lugar,
é que a dimensão do novo contexto sinalizado pela mudança de paradigma é
extremamente ampla em relação ao que a precede. A visão individualista,
voltada para as habilidades, portanto para o mecanismo, marca a chamada
era do T&D.
Em segundo lugar, a Educação Corporativa, por tratar a empresa
como um todo, requer seu desenvolvimento em um plano estratégico, com-
prometido com o(s) negócio(s) da corporação e portanto, obrigatoriamente
atrelado às estratégias organizacionais.
9

87
Em terceiro lugar, por tratar o ambiente corporativo como um
todo, o aprendizado organizacional terá sempre um direcionamento para o
resultado global e não para a melhoria exclusivamente individual dos compo-
nentes das equipes, agregando valor ao resultado corporativo.
2.1. Conceituação.
Conforme argumentação dos autores pesquisados, a definição a
seguir parece estabelecer, de forma apropriada, a noção de E.C. A Educação
Corporativa é um componente do processo de Gestão do Conhecimento
Organizacional, fundamentado na estratégia de negócios, com objetivo de
aumentar, permanentemente, o valor do Capital Intelectual da Organização.
Por seu intermédio é integrada toda a cadeia de valor: Alta Direção, Executi-
vos e Técnicos da Organização, Clientes, Parceiros, Fornecedores e até mes-
mo a Sociedade. Essa integração conduz ao desenvolvimento de programas
de educação continuada, como suporte à melhoria de resultados do negócio,
ao aumento da competitividade da Organização e das equipes, bem como a
respectiva construção de futuro.
O desenvolvimento de uma proposta para implantação de um pro-
grama de Educação Corporativa, transcende à definição do termo em si e à
apresentação de uma base conceitual. Pressupõe uma prática sistemática, apli-
cada de maneira ininterrupta, de seu modelo conceitual, que se desdobra em
estratégias e ações empresariais, de forma a se obter os resultados esperados.
Conforme observa Marisa EBOLI, “a missão da UC consiste em
formar e desenvolver os talentos humanos na gestão dos negócios, promo-
vendo a gestão do conhecimento organizacional (geração, assimilação, difu-
são e aplicação), por meio de um processo de aprendizagem ativa e contí-
nua.”10
A partir dessas considerações, apresentamos o modelo conceitual
da Educação Corporativa.
10
EBOLI, Educação para as Empresas do Século XXI., p.112.

88
2.2. Modelo conceitual.
Alguns elementos integram ou direcionam o processo de Educa-
ção Corporativa.
Para facilitar a referência, seguem-se dois conceitos de competên-
cias, apresentados pela Professora da USP, Dra. Maria Tereza Leme FLEURY,
no I Fórum Nacional de Dirigentes do SIPEC, realizado na ESAF dias 21 a
23/11/2000. Competências como “conhecimentos, habilidades e atitudes
(CHA)”11
; e “um saber responsável e reconhecido, que implica em mobili-
zar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem
valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.” 12
Nesse contexto, as Competências Institucionais referem-se ao con-
junto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessário ao funcionamento
das Organizações. As Competências Individuais referem-se ao conjunto que
cada pessoa possui.
2.3. Estratégia empresarial.
O processo de Educação Corporativa deve ter seu direcionamento
fundamentado pela estratégia empresarial. A correta identificação das com-
petências necessárias aos negócios e à implantação dos respectivos programas
de educação, certamente podem fortalecer a definição e a realização da estra-
tégia empresarial.
2.4. O modelo de gestão da organização.
O modelo de gestão da Organização representa mais um dos ele-
mentos norteadores da Educação Corporativa, na medida em que o
mapeamento e gestão das competências institucionais e individuais devem
considerar as necessidades e particularidades das diversas unidades e funções
empresariais, definidas no referido modelo.
11
FLEURY, Maria Tereza Leme. I Fórum Nacional de dirigentes do SIPEC, Nov./2000.
12
FLEURY, op. cit.

89
A Educação Corporativa deve considerar, tanto a estratégia em-
presarial, quanto o modelo de gestão desenhado para sua realização. Desta
forma a capacitação das pessoas da Organização poderá ser direcionada,
prioritariamente, para as atribuições específicas das unidades que compõem
o modelo, sem deixar de considerar os conhecimentos de ordem geral e as
habilidades cognitivas necessárias a toda a Organização.
2.5. Planejamento Estratégico.
A EC deve integrar o Planejamento Estratégico da Organização,
por meio do estabelecimento de metas empresariais de educação continuada
com programas voltados para os objetivos do negócio.
Além disto, a Educação Corporativa representa o direcionamento
para o desenvolvimento das competências da Organização, no sentido de
construir o futuro a curto prazo de forma mais eficaz, uma vez que fornece
condições para a formulação de cenários, projetados a partir dos conheci-
mentos adquiridos por seus empregados na prática diária da própria EC.
2.6. Análise das vantagens competitivas.
O conhecimento valorizado na nova economia é aquele que pode
ser aplicado para obter resultados e gerar riqueza. Mais especificamente, é
aquele que pode ser utilizado sistemática e objetivamente para definir qual o
novo conhecimento que levará a Organização ao encontro da inovação e da
conseqüente diferenciação de seus produtos, bem como agregar valor aos
indivíduos. Ao inovarem, as Organizações processam informações de fora
para dentro, com o intuito de resolver problemas existentes e adaptarem-se
ao ambiente em transformação. Além disso, criam novos conhecimentos e
informações, de dentro para fora, a fim de redefinir tanto os problemas quan-
to as soluções. Nesse processo, recriam, continuamente, o seu meio. Dessa
forma, a análise das vantagens competitivas representa um importante
orientador para a Educação Corporativa, que pode fortalecer o processo de
aprendizagem organizacional. Deve-se considerar, inclusive, a possibilidade
de errar e o desenvolvimento da inteligência corporativa. A EC deve privile-
giar o desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes que incen-

90
tivem e até promovam a criatividade e a inovação. O objetivo final será a
qualidade dos produtos e serviços, a fidelização de clientes e a penetração de
mercado.
2.7. Competências institucionais.
O correto mapeamento das competências institucionais agrega
valor ao negócio e contribui para a criação do seu diferencial competitivo,
caracterizando-se como fundamental para a Educação Corporativa. Como
resultado deve identificar as áreas de conhecimento necessárias ao negócio e,
portanto, direcionar a EC, alinhada ao planejamento estratégico da Organi-
zação.
2.8. Competências individuais.
A identificação das competências individuais representa o con-
junto de conhecimentos, habilidades e atitudes que cada um dos empregados
já desenvolveu e possui, atividade esta facilitada pelo uso do Mapa de Conhe-
cimentos da Organização, que serve de referencial para a construção dos cur-
rículos dos empregados, que podem ainda, colaborar para o enriquecimento
e atualização do Mapa.
A diferença entre as competências necessárias para cada uma das
áreas de atuação da Organização identificadas a partir do Mapa de Conheci-
mentos e, as competências individuais existentes nessas áreas, define o con-
junto de competências a ser desenvolvido nas pessoas.
Dessa forma, as competências individuais representam um im-
portante componente da Educação Corporativa, considerando que, junta-
mente com as competências institucionais, irá constituir os programas de
educação, fundamentados na estratégia empresarial.

91
2.9. As pessoas da organização.
É fato que os métodos tradicionais de treinamento e desenvolvi-
mento de pessoas não têm conseguido acompanhar o ritmo das freqüentes
mudanças que vêm ocorrendo no mundo. Conseqüentemente, as Empresas
têm sido instadas a uma reflexão e à busca de novos caminhos, para manter
seu corpo gerencial e funcional atualizados, quase em tempo real.
Daniel H. KIM co-fundador do Center for Organizacional Learning
do MIT, menciona em seu artigo publicado em 1993, intitulado ‘The Link
Between Individual and Organizacional Learning’, “que o aprendizado tem
dois significados: adquirir conhecimento e adquirir habilidade. O conheci-
mento é o porquê, a parte conceitual do aprendizado, saber por que alguma
coisa funciona ou acontece. A habilidade é o como, a aplicação, ter capacida-
de para fazer algo acontecer. No mundo dos negócios, saber ‘porque’ e saber
‘como’, são igualmente importantes”. 13
Diante da necessidade de novos padrões de produtividade, eficá-
cia nos custos, qualidade e necessidade de reformar as culturas empresarias
com novos valores e estilos gerenciais, empresas com visão de futuro vol-
tam–se cada vez mais para programas internos e personalizados de educa-
ção continuada de executivos, gerentes e especialistas, a fim de ajudá-los a
alcançar seus objetivos estratégicos e agirem como catalisadores da mudan-
ça organizacional.
A Alta Direção tem papel fundamental na legitimação do processo
e na destinação de recursos, cabendo aos executivos fomentarem junto aos
gerentes a adesão a esses programas, formando uma corrente, onde especialis-
tas são motivados a participar como agentes de disseminação e captura do
conhecimento sistêmico, estruturado e permanente.
Nesse sentido, todas as pessoas que compõem a Organização, se
tornam atores da Educação Corporativa e desempenham papéis variados,
tanto como instrutores e fornecedores de conhecimento, quanto como
aprendizes.
13
KIM, O Guia dos Gurus, p.96.

92
2.10. Abrangência da Educação Corporativa.
No ambiente empresarial a Educação Corporativa não tem suas
fronteiras limitadas à estrutura organizacional e aos seus empregados. As
relações da Organização com clientes, parceiros, fornecedores e até mesmo
com a sociedade, influenciam seu processo de gestão e evolução. Todas estas
relações formam uma cadeia de valor que impacta a realização das metas
empresariais e a obtenção dos resultados do negócio. A gestão das Organiza-
ções, por mais auto-suficientes que sejam, sofre as influências destes agentes
intervenientes e afetam naturalmente sua evolução.
A interpretação, no contexto de Educação Corporativa, de cada
um dos componentes dessa cadeia de valor pode ser considerada da seguinte
forma:
No que tange aos Clientes, o conhecimento sobre suas áreas de
atuação, necessidades, problemas e expectativas é fundamental para que a
Organização possa oferecer produtos e serviços adequados, atraentes e ino-
vadores. Dessa forma, o Cliente integra a Educação Corporativa por meio
do compartilhamento de dados, informações e idéias que envolvem a relação
comercial. Ele fornece os conhecimentos sobre o seu negócio e recebe os
conhecimentos da Organização, que lhe sejam úteis para o bom andamento
do relacionamento entre as partes. Nesse contexto cabe também ressaltar o
papel do Marketing de Relacionamento, interagindo com a EC, a partir do
momento que esta, na cadeia de valor, desenvolve ações educacionais que se
estendem até o cliente.
Os Parceiros, compartilham de interesses comuns por informa-
ções e conhecimentos, que os aproximam naturalmente, em função do de-
senvolvimento conjunto de projetos, produtos e serviços. Essa atuação inte-
grada, via de regra demanda capacitação e compartilhamento de conheci-
mento entre as equipes parceiras. A EC pode ser o melhor caminho para o
alcance desse objetivo.
Peculiar parceria, de caráter impulsionador, pode também ocorrer
com instituições de ensino, tanto como forma de contar com um perfil de
educador com experiência acadêmica e científica, quanto para usufruir do
conhecimento dessas pessoas para desenvolver perfil semelhante, na Organi-
zação.

93
Na parceria, é fundamental o registro do processo e de todo o
conhecimento produzido, como alternativa para gerar conteúdos que pos-
sam ser compartilhados com outras equipes, de forma sistematizada. Essa
sistematização pode contribuir para a Educação Corporativa, onde ambas as
partes usufruem e propiciam crescimento profissional dos participantes e
evolução das instituições.
Os Fornecedores integram a Educação Corporativa principalmente
por meio da transferência de tecnologia, ou seja, o repasse dos dados, infor-
mações, idéias e experiências, no formato de conteúdos, relativos aos seus
produtos e serviços. Assim, colaboram para a reconstrução dos conhecimen-
tos necessários à correta e eficaz aplicação da tecnologia em questão. Por
outro lado, também necessitam conhecer os requisitos, expectativas e área de
atuação da Organização contratante, para que possam oferecer o conjunto de
produtos mais adequado às suas demandas. A EC contribui, ainda, para a
capacitação dos fornecedores como subsídio à obtenção dos níveis de quali-
dade desejados para os serviços e produtos fornecidos à Organização, de for-
ma que ela possa cumprir sua missão com altos níveis de competência em
toda a sua cadeia de valor.
A Sociedade também pode participar da Educação Corporativa,
mesmo que por influência circunstancial e relativa, na medida que sua atua-
ção junto às Organizações varia conforme a intensidade do seu relaciona-
mento com elas. Geralmente, sua participação se dá na forma de contribui-
ção para o processo de melhoria contínua, a partir de sua avaliação como
usuária (consumidora) dos produtos e serviços da Organização. Essa avalia-
ção contribui para a identificação das áreas indicadas para melhoria e,
consequentemente, as competências institucionais que, eventualmente, ne-
cessitem ser desenvolvidas ou aperfeiçoadas.
2.11. Produtos e serviços.
Produtos e Serviços são provenientes do esforço integrado da ca-
deia de valor que envolve Clientes, Parceiros, Fornecedores, Sociedade, Alta
Direção, Executivos, Gerentes, Especialistas e Técnicos. O domínio das
tecnologias aplicadas ao processo de construção, manutenção, comercialização
e aperfeiçoamento dos produtos e serviços, torna-se fundamental para a Or-
ganização. Nesse sentido, deve-se desenvolver, de forma permanente, as com-

94
petências necessárias ao atingimento desse propósito. Mais uma vez, a EC
deve representar a melhor alternativa para atender a todos os envolvidos e
deve utilizar essas informações no contexto de seu planejamento e execução.
2.12. Marketing de Relacionamento.
“Marketing de Relacionamento significa criar, manter e acentuar
sólidos relacionamentos com os clientes e outros públicos.”14
A gestão do relacionamento entre a Organização e seus Clien-
tes deve ocorrer de maneira interativa, propiciando troca de benefícios e van-
tagens para ambas as partes, onde esta interação conduz a um processo
ininterrupto de aprendizagem, conhecimento mútuo e intensificação de rela-
cionamentos. Neste contexto, o Marketing de Relacionamento apresenta-se
como mais um instrumento da Educação Corporativa, considerando sua pro-
posta de integrar toda a cadeia de valor, incluindo-se aí os Clientes, Parceiros
e Fornecedores, nos programas de educação continuada, conforme definição
conceitual de EC, proposta pelo grupo (vide capítulo II da monografia). Des-
ta forma, Educação Corporativa não se restringe à capacitação dos emprega-
dos de uma Organização; há um ciclo de trocas entre todos os componentes
da cadeia de valor, que pode ser fortalecido por meio do marketing de relaci-
onamento. Ratifica-se o papel da EC no processo de marketing de relaciona-
mento, quando promove o desenvolvimento de competências em toda a ca-
deia de valor, na busca da excelência de desempenho, a partir das estratégias
organizacionais.
3. Modelo de educação corporativa – uma proposta para o Serpro.
3.1. Objetivo.
A partir dos trabalhos de pesquisa científica e do estudo realizado
no decorrer do Curso de Pós-Graduação em Gestão Estratégica do Conheci-
mento e Inteligência Empresarial, tornou-se possível, para os autores do tra-
14
KOTLER, PHILIP ARMSTRONG, Princípios de Marketing, Rio de Janeiro: LTC. p.397, apud BOGMANN, i.m. Marketing de Relacionamento. p.27.

95
balho “O Serpro e a Educação Corporativa, a compreensão do modelo
conceitual de EC. A proposta tem a intenção de estruturar um modelo inten-
sivo em participação e colaboração por parte das pessoas de todas as Unida-
des Empresariais da Organização.
O Modelo de EC formulado, deve integrar o conjunto de práticas
do Processo Serpro de Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem
Organizacional. Nesse contexto, sua contribuição será valiosa para a criação
e evolução do conhecimento necessário ao funcionamento e à construção do
futuro da Empresa.
3.2. Componentes estratégicos.
De forma a facilitar a compreensão dos objetivos da Educação
Corporativa para a Organização, bem como de integrá-la ao processo de for-
mulação da estratégia da Empresa, apresentamos no capítulo V da monografia,
proposta do conjunto de componentes a ser utilizado como direcionamento
estratégico da EC do Serpro, contemplando sua Missão, as Políticas e as
Diretrizes a serem observadas.
3.3. Funcionamento.
A implantação do Modelo e a realização dos objetivos da Educação
Corporativa devem ser parte integrante do Planejamento Estratégico do
Serpro, como forte aliada para a obtenção de resultados empresariais positi-
vos e crescentes. Dessa forma, esse modelo deve ser estruturado como um
elemento fundamental à realização da estratégia empresarial da Organização
e ter as etapas de seu fluxo de funcionamento e os respectivos atores clara-
mente definidos, visando a obtenção dos resultados desejados, expressados
por meio dos componentes estratégicos do Modelo de EC.
3.4. Principais etapas do modelo de EC proposto para o Serpro
O modelo de EC proposto para o Serpro compõe-se das seguintes
etapas:

96
3.4.1. Análise corporativa.
Refere-se à formulação de um relatório de avaliação do conjunto
de informações estratégicas que propiciarão o diagnóstico das competências
a serem desenvolvidas, de forma a assegurar o cumprimento da Missão do
Serpro e, consequentemente, a realização de sua estratégia empresarial. O
conjunto de informações estratégicas a ser avaliado considera:
a) diagnóstico de competências institucionais necessárias para realização
da estratégia empresarial;
b) diagnóstico de competências institucionais necessárias para atender ao
direcionamento estratégico do exercício;
c) diagnóstico de competências institucionais necessárias para a melhoria
contínua dos resultados empresariais do Serpro;
d) diagnóstico de competências institucionais necessárias para a melhoria
contínua dos níveis de satisfação dos Clientes e dos Emprega-
dos do Serpro;
e) diagnóstico de competências institucionais necessárias ao aperfeiçoamen-
to do Modelo de Educação Corporativa, identificadas a partir do
monitoramento do campo estratégico e do mercado, relativo a
modelos de EC;
f) diagnóstico de competências institucionais necessárias ao atendimento
das Políticas, Diretrizes e Metas Empresariais de GCO (Gestão
do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional), em dois
aspectos:
- diagnóstico de competências institucionais necessárias ao alinhamento
dos Perfis Profissionais do Serpro aos Cenários Profissionais, a partir de um
conjunto de informações tais como: perfil profissional do Serpro, Projetos
Corporativos, monitoramento do mercado, etc.;
- monitoramento de mercado quanto às tendências de perfis pro-
fissionais necessários a empresas da área de atuação do Serpro.

97
3.4.2. Plano de educação corporativa.
A proposta do Plano de Educação Corporativa, contempla o con-
junto de definições e orientações a serem observadas, bem como as metas a
serem realizadas, no processo de implementação do plano.
3.4.3. Avaliação, estratégia e prioridades.
Refere-se à avaliação da Proposta do Plano de EC, à definição da
estratégia de implementação e as prioridades a serem atendidas, em função
das seguintes variáveis, que podem impactar no processo:
• realidade orçamentária para o exercício;
• prioridades da Alta-Direção quanto aos desafios e metas empresa-
riais estabelecidas pelo direcionamento estratégico para o exercício;
• tecnologias e práticas GCO existentes no Serpro, destinadas ao
desenvolvimento de competências.
3.4.4. Implementação.
Corresponde à gestão da implementação e dos resultados dos Pro-
gramas de Formação Técnica e Gerencial, do Plano de EC do período.
3.4.5. MBS - Master Business Serpro.
O MBS refere-se à implementação de um programa de educação
pós-graduada, focado nas necessidades de negócios do Serpro, no contexto
do processo de Educação Corporativa. Este é o objeto desta etapa do fluxo de
funcionamento do Modelo de EC do Serpro.
3.4.6. Programas de formação.
Representa a formulação dos programas de formação técnica e
gerencial.

98
3.4.7. Execução.
Efetiva realização dos cursos que compõem os programas de For-
mação e MBS.
3.4.8. Avaliação.
Definição de critérios para avaliação e certificação.
3.4.9. Informações sobre a gestão e execução.
Organização, registro e disseminação de informações relativas à
execução dos programas de desenvolvimento de competências, bem como
sua respectiva gestão. Inclui indicadores de desempenho setoriais e
corporativos.
3.4.10. Informações para o controle do desempenho corporativo.
Organização, registro e disseminação de informações relativas ao
controle do desempenho corporativo do Modelo e do Plano de EC.
4. Conclusão.
Experimentou-se ao longo deste trabalho a hipótese de que a “Edu-
cação Corporativa é necessária para realização da estratégia empresarial do
Serpro”. Para desenvolvimento da argumentação e para que fosse possível
transformá-la em uma prática corporativa aplicável ao ambiente Serpro, a
Educação Corporativa foi contextualizada em relação às Organizações mo-
dernas que a praticam, especialmente pelo estudo de exemplos nacionais e
internacionais de empresas que alcançaram resultados relevantes e de funda-
mentos teóricos - conceituais de especialistas na matéria.
Definiu-se, então, uma base conceitual, formulada a partir do estu-

99
do de autores especializados em estratégia empresarial e educação nas Orga-
nizações, que pesquisaram este tema e descreveram seus trabalhos abrangen-
do modelos, competências, estratégia, planejamento, vantagens competiti-
vas, empregados, clientes, parceiros, fornecedores, sociedade, produtos e ser-
viços, constituindo um espectro bastante amplo.
A partir deste ponto, com o contexto e a base conceitual mapeados,
investiu-se na percepção da estreita relação entre estratégia empresarial e Edu-
cação Corporativa, baseando-se em modelos comprovados e retratados por
meio de fatores como estratégia, aprendizado, desenvolvimento, conhecimen-
to, visão e outros, integrando-os num único contexto sistêmico. Este
embasamento proporcionou o desenho da relação, entre estratégia e Educa-
ção Corporativa, situando-a no contexto Serpro, a partir da avaliação de ele-
mentos organizacionais como os Componentes Estratégicos, Modelo de
Gestão, Gestão da Estratégia e Avaliação Corporativa segundo os Critérios
de Excelência do PNQ.
Baseado na crença que o modelo de Educação Corporativa para o
Serpro deve ser constituído com a base nos elementos organizacionais ora
mencionados, com ênfase na sua estrutura sistêmica, dirigiu-se o foco para
valorização do Capital Intelectual da Organização que entende-se, impulsio-
nará os processos que viabilizarão as estratégias empresariais.
O modelo em questão, encontra garantias de resultado ao
referenciar-se com experiências de mercado bem sucedidas (cases de EC im-
plantados) e que foram pesquisadas no decorrer da construção desta propos-
ta, como por exemplo os casos do BankBoston, Datasul, VISA TRAINING
e outras15
.
Além dos benefícios naturais da implantação da Educação
Corporativa no Serpro, amplamente descritos, não se pode deixar de menci-
onar as perspectivas concretas que ela oferece em termos de construção de
futuro para todos aqueles que de alguma forma vierem a usufruir dessa práti-
ca, criando valor social aos indivíduos e constituindo-se também em elo de
integração da comunidade empresarial, que se materializará por meio do
compartilhamento de conhecimentos institucionais e acadêmicos.
15
EBOLI, Educação para as empresas do século XXI , p.203-215.

100
A expansão dos relacionamentos, em especial com Clientes, For-
necedores e Parceiros, é também um subproduto inestimável para a cadeia de
valor que envolve os negócios da Organização, já que eles são considerados
no contexto da Educação Corporativa.
Finalizando, há que se deixar registrado que a Educação
Corporativa será um diferencial entre as empresas que prosperarão e aquelas
que desejarem vivenciar e praticar modelos tradicionais que não levem em
conta os aspectos aqui apresentados.

101
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103
CAPÍTULO IV
A GESTÃO DE PESSOAS ALINHADA À GESTÃO
DO CONHECIMENTO
Alcyr Moraes de Sousa
Elisabeth Ribeiro Eloy
Francisco Silvino de Jesus F. Matos
Luiz Fernando Sartori Furaste
Maria José da Silva Filha
1. Introdução.
O século passado consagrou-se pelo desenvolvimento tecnológico
e parece ter indicado que o homem abriu uma via na qual não pode mais
parar de perseguir avanços, com uma ousadia cada vez maior.
No limiar deste novo século, a par dos esforços por avanços
tecnológicos, cresce o empenho na busca de valores, entre outros, justiça e
solidariedade na construção de novos modelos de organização.
Nunca foi tão urgente e dramática a necessidade de conhecimento,
de retomada de valores humanos, principalmente para aqueles que traba-
lham com tecnologia perecível como serviços ou produtos que envolvem
informação.
Nos últimos anos, muitos autores dedicaram-se ao aprofundamento
das questões relacionadas com o conhecimento, nas empresas, e com a iden-
tificação das características das organizações, cuja visão, missão, estratégia,
cultura, estrutura organizacional, estilo gerencial, estratégia de Gestão de
Pessoas, normas, processos e práticas lhes garantem eficiência e eficácia. Des-
tacam-se, entre eles, IKAUJIRO NONAKA, HIROTAKA TAKEUCHI,
THOMAS STEWART, JOSÉ C. TERRA e IDALBERTO CHIAVENATO.

104
São unânimes ao concluir que as empresas líderes em seus ramos de negócio
apresentam características comuns de gestão, de ambiente de trabalho, de
liderança, de postura e de aprendizado, relacionadas com o que se tem deno-
minado de Gestão do Conhecimento.
Este trabalho pretende propor diretrizes para a Gestão de Pessoas
no SERPRO, norteadas pela Gestão do Conhecimento.
A motivação para tal objetivo está na crença de que a Gestão do
Conhecimento se relaciona com a Gestão de Pessoas e que tal relação gera
características específicas nesta última, sem as quais, as empresas não conse-
guem ambiente e condições propícias para o desenvolvimento continuado,
para a criatividade, para a inovação e aprendizado organizacional. Isso
direciona os esforços a fim de serem alcançados os objetivos estratégicos da
organização.
O texto desta proposta estrutura-se em cinco partes. Primeiramen-
te, analisa a evolução dos conceitos e práticas de Gestão de Recursos Huma-
nos para a Gestão de Pessoas e suas implicações na Gestão do Conhecimen-
to. Em seguida, analisa as Políticas e Diretrizes Empresarias e a Política de
Gestão do Conhecimento do SERPRO e suas implicações na Gestão de Pes-
soas da empresa. Depois, avalia se os processos de Gestão de Pessoas do
SERPRO estão alinhados à Gestão do Conhecimento. Na seqüência, pro-
põe as diretrizes de Gestão de Pessoas alinhadas à Gestão do Conhecimento
na Empresa e seus enunciados. Finalmente, propõe ações e diretrizes especí-
ficas com vistas a preparar o corpo gerencial e funcional para atuarem no
novo modelo.
2. Gestão de pessoas e gestão do conhecimento.
Esta abordagem procura estabelecer uma relação mais explícita entre
os diversos níveis da prática gerencial relacionados à Gestão de Pessoas asso-
ciada à Gestão do Conhecimento, o que envolve aprendizado, criatividade,
intuição e conhecimento tácito e explícito. Nesse sentido, destacam-se três
características favoráveis ao processo de desenvolvimento do aprendizado e
da criatividade individual:

105
a) São indissociáveis dos aspectos emotivos e dependentes da moti-
vação intrínseca, pois:
- envolvem um indissociável processo mental e emocional;
- resultam da resolução de tensões e liberação de angústias, prin-
cipalmente quando envolvem avanços importantes;
- processam-se, em grande medida, no subconsciente; disso advém
a importância da intuição e do conhecimento tácito.
b) Dependem de contatos com outros e de experiências concre-
tas, pois:
- são processos ativos e laboriosos, que envolvem todos os senti-
dos do corpo;
- dependem das experiências, tentativas, erros e contatos sociais
de cada indivíduo;
- estão associados a mudanças de comportamento e a um perma-
nente processo de reformulação dos modelos mentais e mapas
cognitivos.
c) Beneficiam-se sobremaneira de diferentes inputs e perspectivas.
- A principal vantagem competitiva das empresas baseia-se no ca-
pital humano, ou ainda, no conhecimento tácito que seus funci-
onários possuem. Esse é difícil de ser imitado, copiado e modifi-
cado. É ao mesmo tempo individual e coletivo; leva tempo para
ser construído e, de certa maneira, é invisível, pois reside na
cabeça das pessoas. A Gestão do Conhecimento está, dessa for-
ma, intrinsecamente ligada à capacidade das empresas de utiliza-
rem e combinarem as várias fontes e tipos de conhecimento
organizacional para desenvolverem competências específicas e
capacidade inovadora, que se traduzem permanentemente em
novos produtos, processos, sistemas gerenciais e liderança de
mercado. A velocidade das transformações e a complexidade cres-
cente dos desafios não permitem mais concentrar esses esforços
em alguns poucos indivíduos ou áreas das organizações.

106
Os trabalhadores, de outro lado, vêm aumentando, de forma con-
siderável, seus níveis de educação e aspirações, ao mesmo tempo que o traba-
lho passa a ter um papel central em suas vidas. De fato, verifica-se que os
indivíduos organizacionais se realizam sendo criativos e aprendendo cons-
tantemente.
Essa coincidência aponta, de um lado, para uma grande oportuni-
dade: criar círculos virtuosos de geração de conhecimentos. Esses círculos
ocorrem no momento em que as empresas, cientes da necessidade de se
reinventarem, de desenvolver suas competências, de testar diferentes idéias,
de aprender com o ambiente e de estar sempre buscando grandes desafios,
adotam estilos, estruturas e processos gerenciais que desencadeiam processos
semelhantes no nível individual e coletivo.
A Gestão do Conhecimento implica, portanto, a adoção de práti-
cas gerenciais compatíveis com as conclusões anteriores sobre os processos
de criação e aprendizado individual bem como a coordenação sistêmica de
esforços em vários planos: organizacional e individual, estratégico e
operacional, de normas formais e informais. Segundo essa abordagem, a
Gestão do Conhecimento pode ser entendida a partir de sete dimensões da
prática gerencial:
a) O papel indispensável da alta administração na definição dos cam-
pos do conhecimento, no qual os funcionários da organização
devem focalizar seus esforços de aprendizado, além do seu papel
indispensável na clarificação da estratégia empresarial e na defini-
ção de metas desafiadoras e motivantes.
b) O desenvolvimento de uma cultura organizacional voltada à ino-
vação, experimentação, aprendizado contínuo e comprometido
com os resultados de longo prazo e com a otimização de todas as
áreas da empresa deve ser uma das preocupações fundamentais
da alta administração. Nesse sentido, as escolhas de normas for-
mais e informais a serem estimuladas e apoiadas adquirem um
caráter altamente estratégico. A cultura organizacional se torna,
ademais, fundamental para o desenvolvimento estratégico à me-
dida que o próprio conceito de estratégia perde o seu caráter tra-
dicional, determinista e de posicionamento e ganha um caráter
tático de ação e tolerância ao erro de alavancagem baseada em
habilidades centrais e de formação de alianças.

107
c) As novas estruturas organizacionais e práticas de organização
do trabalho, que diversas empresas, em diferentes setores e em
diferentes países, estão adotando para superar os limites da ino-
vação, do aprendizado e da geração de novos conhecimentos,
impostos pelas tradicionais estruturas hierárquico-burocráticas.
Em grande medida, essas novas estruturas estão baseadas no tra-
balho de equipes multidisciplinares com alto grau de autonomia.
d) As práticas e políticas de administração de recursos humanos associ-
adas à aquisição de conhecimentos externos e internos à empresa,
assim como à geração, difusão e armazenamento de conhecimentos
na empresa. Destacam-se, em particular, as seguintes atividades:
- melhorar a capacidade de as organizações atraírem e mante-
rem pessoas com habilidades, comportamentos e competências
que elas mesmas adicionam aos seus estoques e fluxos de conhe-
cimento (de valor); isso ocorre a partir do momento em que as
empresas adotam processos seletivos altamente rigorosos e bus-
cam aumentar a diversidade de backgrounds nas contratações;
- estimular comportamentos alinhados com os requisitos dos pro-
cessos individual e coletivo de aprendizado, assim como aqueles
comportamentos que resguardem os interesses estratégicos e de
longo prazo da empresa referentes ao fortalecimento de suas com-
petências; nesse sentido, são destacados planos de carreira e trei-
namentos que ampliam as experiências, assim como contatos e
interações com outras pessoas de dentro e de fora da empresa;
- adotar esquemas de remuneração cada vez mais associados à
aquisição de competências individuais, ao desempenho da equipe
e da empresa como um todo, em curto e em longo prazo.
e) Os avanços na informática, nas tecnologias de comunicação e
nos sistemas de informação estão afetando os processos de gera-
ção, difusão e armazenamento de conhecimento nas organiza-
ções. Reconhecem-se as novas possibilidades propiciadas pelo
avanço tecnológico, porém o papel do contato pessoal e do co-
nhecimento tácito para os processos de aprendizado
organizacional assim como a manutenção de um ambiente de
elevada confiança, transparência e colaboração ainda são consi-

108
derados essenciais. Os melhores sistemas de informação e ferra-
mentas de comunicação ainda dependem essencialmente dos inputs
individuais.
f) Esforços recentes de mensuração de resultados sob várias pers-
pectivas em sua comunicação por toda a organização. Destacam-
se, em particular, esforços recentes de autores e empresas preocu-
padas em avaliar várias dimensões do capital intelectual.
g) A crescente necessidade de as empresas se engajarem em proces-
sos de aprendizado com o ambiente , em particular, por meio de
alianças com outras empresas e do estreitamento do relaciona-
mento com clientes.
3. Identificando especificidades de gestão do conhecimento.
A maioria dos autores que tratam das modernas formas de Gestão
reconhecem que as organizações que adotam Gestão do Conhecimento em
suas práticas administrativas apresentam características próprias e específi-
cas, que tornam possível o surgimento de ambientes de trabalho e favorecem
o autodesenvolvimento, a inovação, o aperfeiçoamento contínuo e a melhoria
de serviços e produtos.
Tais especificidades descritas ao longo deste Capítulo serão consi-
deradas como indicadores de presença de práticas de gestão de conhecimento
na empresa. Da mesma forma, os conceitos até aqui discutidos servirão de
fundamento para as análises que serão apresentadas.
Ao serem analisadas as Políticas e Diretrizes Empresariais e a Polí-
tica de Gestão do Conhecimento do SERPRO, serão identificadas as presen-
ças e ausências das especificidades citadas, o que permitirá uma avaliação de
quão aqueles instrumentos estão, ou não, aderentes às práticas de Gestão do
Conhecimento.
Enfim, o modelo referencial para este trabalho considera que as
empresas sofrem influências do seus meios externos e internos, das tecnologias
das quais dependem para desenvolvimento do seu negócio, do mercado, de
seus consumidores e clientes, de seu corpo técnico e gerencial, assim como da

109
sua capacidade para criar ambiente favorável à consecução dos seus objetivos.
Esquematicamente, pode-se representar da seguinte forma:
A EMPRESA E AS INFLUÊNCIAS QUE ELA SOFRE

110
A forma de reagir às influências coloca as empresas nos diversos
estágios do caminho para a Gestão do Conhecimento. Para que haja aderên-
cia das práticas ao que preconiza a Alta Direção da empresa, torna-se necessá-
ria a vigilância permanente dos ambientes externos, internos e das práticas
gerenciais, de modo a garantir que a empresa se transforme num verdadeiro
sistema. O modelo a seguir demonstra, de maneira esquemática, o que está
envolvido nesse processo:
O SISTEMA EMPRESA
Para análise da empresa, prevalecerá o enfoque sistêmico, com vis-
tas a avaliar se há correlação de dependência e seqüência entre cada uma das
partes descritas no modelo: da visão para a missão, desta para a estratégia, a
qual levará em conta a cultura existente. A monitoração dos ambientes exter-

111
nos e internos subsidiam e moldam as estratégias que refletem sobre a estru-
tura organizacional e dão forma ao estilo gerencial. De maneira
interdependente, devem ser definidas estratégias de Gestão de Pessoas, cujas
Normas devem explicitar seus princípios, os quais permitirão a criação de
processos adequados às estratégias. Por fim, as práticas devem traduzir todo
o esforço da empresa na sua intenção de promover uma Gestão de Pessoas
aderente aos conceitos de Gestão do Conhecimento.
O trabalho visa, portanto, a partir do modelo conceitual apresen-
tado, identificar normas e procedimentos que facilitam ou dificultam a passa-
gem de uma gestão clássica de RH e de Pessoas à Gestão do Conhecimento.
MODELO CONCEITUAL

112
4. Análise da política Serpro de GCO ante a gestão de pessoas.
Entre as estratégias para implementação e monitoramento do pro-
cesso e da Política SERPRO de Gestão do Conhecimento, destacamos a que
prevê a formulação e a aplicação de sistemática para desenvolvimento de pro-
gramas de capacitação dos empregados nas principais áreas de atuação dos
clientes e nos processos de gestão interna da empresa. Ao definir essa estraté-
gia, a Política SERPRO de GCO pretende assegurar que os empregados se-
jam preparados e se mantenham atualizados diante dos conhecimentos ne-
cessários à execução dos processos vitais da empresa. No entanto, não há,
no SERPRO, um procedimento sistematizado para diagnóstico de necessi-
dade de desenvolvimento e treinamento. Assim, iniciativas para ações desse
tipo advêm de líderes de projetos, de unidades ou de indivíduos, para
atendimento de necessidades julgadas relevantes.
São relacionados, na Política SERPRO de GCO, segmentos so-
bre os quais a Unidade Corporativa do SERPRO define diretrizes, metas e
orientações para que as Unidades de Gestão desenvolvam ações necessárias
ao alcance das metas empresariais. Entre esses segmentos, destacamos três
que têm seu foco nas pessoas: Gestão de Competências, Gestão de Talentos
e Desenvolvimento de Pessoas.
No segmento Gestão de Competências, a Política define a necessi-
dade de estabelecer diretrizes para a administração do conhecimento técnico,
de habilidades e de atitudes, atuais e futuras, por meio de metodologias e
sistemáticas a fim de se fazer a identificação e o tratamento das necessidades
de conhecimento e de capacitação de pessoas. Esse componente visa garan-
tir a efetividade na execução dos processos organizacionais, na construção
dos produtos, na prestação dos serviços e no relacionamento com os clientes.
No segmento Gestão de Talentos, a Política propõe fazer com que
a gestão da alocação das pessoas aos times seja adequada às atividades a serem
executadas e aos resultados que devem ser alcançados. Considera, também, a
gestão da necessidade de formação de substitutos e a proteção do conheci-
mento organizacional nos eventos de movimentação de empregados e de
contratação de terceiros.
O terceiro componente identificado, Desenvolvimento de Pesso-
as, tem a finalidade de definir diretrizes e orientações para aplicação de pro-

113
gramas de educação e treinamento para o desenvolvimento dos empregados
do SERPRO. Esses programas devem basear-se nas necessidades identificadas
nos componentes Gestão de Competências e Gestão de Talentos.
A Política SERPRO de GCO aborda, com propriedade, aspectos
fundamentais para o desenvolvimento da gestão do conhecimento dentro de
uma organização. Consideramos que os componentes propostos contemplam
adequadamente a preocupação com o estabelecimento de metodologias e sis-
temáticas que se referem à preparação das pessoas ao desafio de gerir o
conhecimento essencial aos processos vitais da empresa. Entretanto, julga-se
necessária a inclusão de um componente que estabeleça diretrizes para defini-
ção de metodologia e sistemática a fim de estimular e reconhecer o
compartilhamento do conhecimento entre as pessoas. Os instrumentos de
Gestão de Competência, de Talentos e de Desenvolvimento de Pessoas, des-
critos acima, poderão ser inócuos ou ter pouca efetividade se as pessoas, que
são repositório do conhecimento da organização, não perceberem, nitida-
mente, para si e para a empresa, as vantagens da disseminação dos conheci-
mentos que possuem. Um processo de sensibilização, conforme prevê a Polí-
tica SERPRO de GCO, é importante. Entretanto, por mais eficiente que
seja, não é suficiente para atingir os resultados esperados. Em geral, produ-
zem resultados efêmeros e, assim, inadequados à manutenção sustentada de
uma cultura de disseminação do conhecimento.
Ao término desta análise, conclui-se que as Políticas e Diretrizes
do SERPRO, assim como a Política de Gestão do Conhecimento, buscam,
de forma incompleta, orientar as ações da empresa para a gestão de pessoas
alinhada à Gestão do Conhecimento. Entretanto, a falta de especificidade
nas Diretrizes impossibilita a transformação da prática diária da empresa em
mecanismos modernos de gestão do conhecimento. Nos capítulos posterio-
res, serão analisados os processos de gestão de pessoas e seu alinhamento aos
princípios da Gestão do Conhecimento.
5. Cenário da sociedade do conhecimento e suas implicações na gestão de
pessoas.
As Diretrizes propostas fundamentam-se no resultado da análise
efetuada nos capítulos anteriores e no cenário que delineia para este milênio,

114
que tem forte ênfase na valorização da competência baseada no conhecimen-
to, ou seja, nas pessoas.
Ao capital físico e financeiro deverá agregar-se o capital humano
como o mais importante para a competitividade de uma empresa. Quanto às
pessoas, a nova orientação indica os seguintes aspectos:
• Satisfação de necessidades não apenas para consumo material. As
pessoas estão buscando mais o seu lado interior.
• Busca de maior qualidade de vida.
• Aumento do interesse pelas artes, lazer, esportes, viagens cultu-
rais e eventos artísticos.
• Pressão dos trabalhadores pela redução da jornada de trabalho
para dispor de mais tempo de lazer.
• Passagem da rede de comunicação massificada para a rede de co-
municação focada.
A proposta de diretrizes que aqui se apresenta pretende subsidiar a
organização em um processo que a leve a se integrar às tendências decorren-
tes da globalização que se prenunciam nas empresas que passam por:
a) mudança do perfil demográfico da população e mudança nas ha-
bilidades técnicas das pessoas;
b) mudança da postura dos funcionários perante os clientes exter-
nos e internos;
c) mudança na relação empresa / empregados:
- da relação empregatícia à relação de parceria;
- da carreira vitalícia à empregabilidade;
- do salário fixo à remuneração variável;
- do empregado a Talento Humano;

115
d) gestão das mudanças:
- envolvimento e comprometimento das pessoas com resultados
estratégicos e operacionais.
e) gestão de recursos humanos:
- da postura administrativa e assistencialista à gestão de equipes
de pessoas (novo papel dos gerentes);
- da mão-de-obra barata à Learning Organization;
- do enfoque em recursos humanos ao enfoque em seres humanos.
O cenário apresentado delineia um conjunto de orientações que
nortearão a construção das diretrizes propostas para a organização, em espe-
cial para o processo de Gestão de Pessoas, fundamentada na valorização do
Capital Humano.
5.1. Diretrizes.
O processo de elaboração de Políticas e Diretrizes que estimulem a
ação da empresa para o alinhamento com a Gestão do Conhecimento inicia-
se pelo enunciado de uma orientação, em nível estratégico e geral, que repre-
sente uma postura, um comportamento e um pensamento permanente da
sua alta direção, do corpo gerencial e dos empregados.
O mérito da organização advirá do grau de clareza das suas diretri-
zes e das suas práticas que melhor retratem a orientação estratégica da organi-
zação. Como qualquer resultado na empresa somente será obtido por meio
das ações coordenadas dos seus empregados, a eles deverá ficar clara a deter-
minação da Direção de levar às conseqüências justas e necessárias todo
comportamento, ação ou resultado que tragam ou mostrem convergência
com a orientação e contribuam para alcançar os objetivos da empresa e de
seus clientes.
As Diretrizes se voltarão para o corpo gerencial e os empregados
como um todo; darão ênfase a comportamentos, posturas, à busca da inova-
ção, à iniciativa, à troca de conhecimentos, à percepção do ambiente externo

116
e ao acompanhamento da evolução da tecnologia sensível aos negócios da
empresa e de seus clientes.
As diretrizes relacionadas a seguir visam atender às lacunas
identificadas na análise dos processos de Gestão de Pessoas do SERPRO e
partem do princípio segundo o qual esses processos deverão ajustar-se para
virem a contemplar práticas que garantam o seu cumprimento.
Os segmentos tratados referem-se aos principais processos de Ges-
tão de Pessoas existentes no SERPRO, com a inclusão também daqueles nos
quais se verificaram práticas incipientes ou ausência delas, como é o caso do
processo Reconhecimento.
Entre as nove Políticas e as 19 Diretrizes, que compõem o docu-
mento de Política SERPRO de Gestão do Conhecimento e da Aprendiza-
gem Organizacional, apenas uma Política e quatro Diretrizes têm uma
vinculação direta com o objeto a que se propõe a Gestão de Pessoas do
SERPRO. Na relação de Políticas apresentadas, foi identificada a de núme-
ro 8, que diz: Executar a Gestão do Capital Intelectual e Humano, e
valorizá-lo.
Quanto às Diretrizes, identificou-se:
a) incentivar e reconhecer a participação de especialistas do SERPRO
como instrutores nos programas de desenvolvimento de compe-
tências;
b) Assegurar a identificação, por área de atuação, dos perfis profis-
sionais necessários à execução das atividades e à realização da
estratégia empresarial do SERPRO;
c) utilizar a sistemática e o ambiente SERPRO de Educação a Dis-
tância no processo de desenvolvimento de competências;
d) incentivar e reconhecer a geração de conhecimentos que promo-
vam o aperfeiçoamento de atividades, processos, projetos, pro-
dutos, serviços e negócios.

117
5.1.1- Recrutamento e Seleção.
As Diretrizes definidas para este segmento têm, como premissa, a
Gestão de Competência e visam conduzir os processos atuais centrados na
valorização da capacitação puramente técnica para a valorização de aspectos
cognitivos.
a) O processo de seleção de novos empregados deverá valorizar as-
pectos cognitivos, referentes às competências essenciais do
SERPRO, e às competências individuais: iniciativa, capacidade
criativa, trabalho em equipe, habilidade para tratar situações de
conflito.
b) O processo de classificação deve considerar avaliação de consen-
so, no mínimo, de três visões gerenciais.
5.1.2 -Desenvolvimento e aprendizagem organizacional.
Neste segmento, as Diretrizes foram definidas com base em duas
premissas – Desenvolvimento de Pessoas e Gestão de Competências – com o
objetivo de transformar os processos atuais centrados em uma excessiva va-
lorização de métodos e técnicas em processos com ênfase maior na estraté-
gia. Alguns indicativos importantes:
a) garantir que o processo de desenvolvimento das pessoas esteja
vinculado às competências básicas e essenciais da organização;
b) definir mecanismos que valorizem o auto-aprendizado como um
processo de desenvolvimento, certificando as iniciativas que
comprovadamente resultaram em aquisição de conhecimento, re-
fletidas no desempenho das atividades;
c) criar estrutura de trabalho que propicie condições organizacionais
e comportamentos gerenciais, que dimensionem o tempo de tra-
balho de forma a promover o auto-desenvolvimento e a dissemi-
nação do conhecimento;

118
d) estimular as diversas áreas a promoverem sistematicamente opor-
tunidades para a troca de experiências, com interação entre as
demais equipes, e buscar equalização do conhecimento de todas
as áreas da organização;
e) definir mecanismo de recompensa às iniciativas de auto-desen-
volvimento e de compartilhamento do conhecimento;
f) desenvolver no corpo gerencial o papel de líder educador e agen-
te promotor de desenvolvimento e estímulo ao aprendizado de
sua equipe;
g) destinar, anualmente, 1% da receita da empresa para desenvolvi-
mento de pessoas;
h) consolidar parcerias com Universidades e Entidades de Ensino
que possam contribuir para o desenvolvimento dos empregados;
i) utilizar as potencialidades da Educação a Distância para a disse-
minação dos conhecimentos a todos os empregados da Empresa
e manter uma relação com as intenções estratégicas da organiza-
ção e a consolidação de um perfil profissional adequado.
5.1.3 - Reconhecimento e recompensa.
Neste segmento, as Diretrizes foram definidas com base numa pre-
missa de Gestão de Talentos, com o objetivo de fazer com que o processo
atual, dirigido para uma política de cargos e salários, volte-se para uma
política de remuneração e reconhecimento pautada em valor agregado de
conhecimento:
a) definir política de remuneração e reconhecimento que valorize o
conhecimento individual agregado e atualizado de acordo com as
competências essenciais da Empresa;
b) criar mecanismo para divulgação imediata de resultados indivi-
duais e de equipes;

119
c) criar evento para divulgação de resultados do exercício, com pro-
moção nominal das equipes e empregados que alcançaram os
melhores resultados e com premiação para tais iniciativas;
d) criar mecanismo de avaliação que também valorize aspectos
comportamentais, emocionais e habilidades não puramente
cognitivas;
e) instituir programa de reconhecimento rápido de resultados aci-
ma do esperado e de idéias inovadoras, com prêmios monetários
ou de outra natureza; como exemplo, a liberação do trabalho por
um ou mais dias, viagem a serviço para expor procedimentos que
levaram aos bons resultados, combinada com tempo livre e ou-
tros;
f) definir critérios para pagamento de remuneração variável tem-
porária por obtenção de resultados excepcionais;
g) estabelecer critérios para programa de benefícios flexíveis aos em-
pregados; como exemplo, definir cesta de possibilidades para li-
vre escolha, com participação minoritária dos empregados nos
custos do programa;
h) premiar a participação de empregados em apresentações dos ser-
viços e soluções da empresa em simpósios e congressos.
5.1.4 - Carreiras.
Neste segmento, as Diretrizes foram definidas com base numa pre-
missa de Gestão de Competências e Desenvolvimento de Pessoas, com o
objetivo de transformar o processo atual, voltado para um encarreiramento
vertical, em processo de encarreiramento horizontal que valorize aspectos
como: compartilhamento de conhecimento, foco na inovação e negócio e
resultados positivos:
a) criar mecanismos de retenção de talentos essenciais à Empresa;
como sugestão, o processo deverá incluir a designação de um co-
mitê responsável pela seleção e atribuição de uma Gratificação
Especial para esses talentos;

120
b) estabelecer procedimentos de identificação e formação de substi-
tutos para posições importantes, técnicas e gerenciais, com co-
bertura de 85%;
c) estabelecer critérios de aceleração de evolução funcional que per-
mita até quadruplicar a velocidade de evolução em casos de
reconhecido desempenho acima do esperado;
d) definir critérios para mobilidade funcional com previsão de ocu-
pação de cargos, pelo menos, por um ano, em diferentes áreas
da empresa, com vistas à evolução de empregados de alto poten-
cial técnico e gerencial;
e) instituir programa permanente de controle do turnover da em-
presa, que destaque aceleração de evolução funcional, admissões,
remanejamentos internos, desligamentos incentivados e estímu-
lo às licenças temporárias e outras formas.
As propostas de diretrizes aqui apresentadas, uma vez
implementadas, contribuirão para aumentar a ação cotidiana da empresa e a
percepção de que ela atua como uma empresa moderna e por meio de práti-
cas de Gestão do Conhecimento. Entende-se, entretanto, que devido às difi-
culdades inerentes ao SERPRO, por ser empresa pública, o esforço para
implementar algumas diretrizes demandará apoio decisivo da alta direção e,
em muitos casos, a concordância externa dos órgãos que controlam as em-
presas estatais.
6. Aspectos fundamentais para a atuação da gerência no ambiente de ges-
tão do conhecimento.
Numa organização em que a Gestão de Pessoas está alinhada à
Gestão do Conhecimento, os gerentes desempenham papel fundamental para
manter o envolvimento das pessoas com essas características.
Caberá ao corpo gerencial manter-se preparado para entender as
mudanças na maneira de trabalhar, de supervisionar pessoas e de incentivá-
las ao auto-desenvolvimento e, principalmente, caber-lhe-á ser o responsá-
vel pela manutenção de ambiente de trabalho favorável à criatividade, à

121
inovação, ao compartilhamento de conhecimentos e a trabalhos em equi-
pe. A criação de redes diversas, mantidas por interesses comuns de seus
participantes, deverá ser estimulada. Criar desafios, identificar desvios, re-
conhecer os resultados obtidos pelas pessoas, promover a recompensa e o
reconhecimento público e imediato dos bons trabalhos farão parte do
cotidiano dos gerentes.
Caberá à alta liderança, em particular, e ao corpo gerencial, de
forma geral, fazer com que as visões dos empregados trilhem caminhos con-
vergentes com a visão da organização.
Caberá também ao corpo gerencial propiciar meios e condições de
trabalho que favoreçam a superação das limitações individuais de cada em-
pregado e gerem sinergia dos grupos com vistas à busca de resultados supe-
riores àqueles esperados.
O gerente atuará como um maestro, criando as condições para que
cada um obtenha o melhor resultado. Agirá de forma a manter o alinhamen-
to dos grupos à visão organizacional.
Para desempenhar tais papéis, naturalmente, os gerentes precisa-
rão estar preparados, não somente no domínio de aspectos cognitivos técni-
cos inerentes à sua área de atuação mas também ter habilidades, disposição
e conhecimentos que o coloquem na posição de líder do seu grupo, em con-
dições de agir no sentido convergente com a organização e seus objetivos
estratégicos.
O resultado da atuação gerencial deverá ir ao encontro do desejo
das pessoas de que seu ambiente de trabalho seja agradável e lhes propicie
crescimento profissional e pessoal. Há de ser considerada a combinação dos
objetivos organizacionais com os objetivos dos empregados.
Caberá também ao corpo gerencial a tarefa contínua de alinhar a
visão da organização às ações do cotidiano, o que contribuirá para o empre-
gado manter o sentimento de confiança na organização, ter orgulho de
nela trabalhar e, assim, construir seu futuro e realizar seus sonhos.
Na organização, a simplicidade deverá ser objetivo permanente .
Não há lugar para desperdício, em sentido geral e, em particular, para o
desperdício causado pelas práticas burocratizantes e desnecessárias.

122
O tempo dedicado à burocracia e às atividades artificialmente com-
plicadas é tempo que poderia ser dedicado à inovação, ao aprendizado, à
criatividade, enfim, ao aperfeiçoamento pessoal, organizacional e dos produ-
tos e serviços.
O auto-desenvolvimento será promovido com ênfase. O desenvol-
vimento somente será obtido por meio do engajamento, interesse, emoção e
persistência do próprio empregado.
O gerente atuará como elo dos empregados à Visão empresarial.
Fomentará o alinhamento dos empregados e será mais um facilitador,
fomentador, criador de condições e persistente identificador de oportunida-
des para desenvolver pessoas e reconhecer seus méritos.
6.1 - Diretrizes e ações.
As Diretrizes e Ações, abaixo propostas, representam um conjun-
to mínimo de componentes que podem ser considerados no processo de pre-
paração das pessoas para atuarem em uma organização voltada para a Gestão
do Conhecimento.
Considera-se que o engajamento comprometido com qualquer pro-
cesso encontra maior receptividade quando os agentes das mudanças deseja-
das atuam como partícipes da transformação de uma idéia em realidade. A
crença na idéia, por pressuposto, deve embasar-se em uma relação de confi-
ança entre líderes e liderados.
As Diretrizes são enunciadas com a letra D, seguidas de sua respec-
tiva ação proposta, enunciada com a letra A.
D.1) Envolver os empregados nas definições sobre formas de
integração de líderes e liderados ao processo de construção de
posturas adequadas à Gestão do Conhecimento.
A.1.1) Criar programa a ser desenvolvido em cada área, com objeti-
vo de discutir, definir e implementar mecanismos de
internalização da GCO, que reflita as particularidades da equipe
e o perfil dos empregados.

123
D.2) Garantir a criação, a atualização e a permanência das redes de
conhecimento como forma de constante aderência das pesso-
as às práticas de disseminação do conhecimento da Organiza-
ção SERPRO.
A.2.1) Criar redes de conhecimento para os ramos de conhecimento
mais significativos de cada área, que estão estabelecidos no Sis-
tema Perfil.
D.3) Garantir a disseminação dos conceitos das Políticas de Gestão
de Pessoas, de Gestão do Conhecimento e também garantir a
capacitação à função gerencial como uma das formas de pre-
parar o corpo gerencial para atuar nesse novo ambiente
organizacional.
A.3.1) Criar programas de aprendizado para a atuação gerencial em
ambiente de Gestão do Conhecimento, com técnicas de atua-
ção tipo Coaching, liderança, catalisador de talentos, identificador
de oportunidades de melhoria e reconhecimento de resulta-
dos.
A.3.2) Criar programa de aperfeiçoamento da atuação gerencial em
ambiente de Gestão do Conhecimento com a utilização de
casos práticos em empresas do Conhecimento.
D.4) Garantir que o conhecimento a ser mantido pela Empresa e
disseminado aos empregados reflita as expectativas pessoais e
o desenvolvimento de suas habilidades transferíveis.
A.4.1) Desenvolver programa de identificação e atualização de co-
nhecimentos a serem preservados e disseminados de forma a
manter sintonia com as necessidades vitais de conhecimento
da Empresa e com as tendências de mercado.
D.5) Garantir a manutenção de um ambiente em que as relações
de trabalho se embasem na confiança, transparência,
credibilidade e respeito mútuos.
A.5.1) Elaborar e implantar plano de ação decorrente de Pesquisas
de Clima Organizacional.

124
7. Conclusão.
A Gestão do Conhecimento está associada à evolução da teoria
organizacional, e sua prática envolve análise de aspectos muito diversos
entre si como: concepção sobre a natureza humana, ambiente econômico e
social, tecnologias envolvidas, modelos organizacionais e práticas gerenciais.
Entende-se, assim, que Gestão do Conhecimento não se restringe ao enunci-
ado de políticas, diretrizes e à adoção de práticas gerenciais. É mais do que
isso, envolve compreensão, postura, entendimento dos processos humanos
de aprendizado, de liberdade, de criação e aprendizados individual e coletivo.
Gestão do Conhecimento é um processo contínuo e envolvente, que trans-
cende a comportamentos individuais e objetiva a transformação da organiza-
ção em um ambiente favorável às novas idéias, ao aprendizado e à atualização
vinculada aos objetivos estratégicos e sistêmicos da empresa.
Como exposto, o arcabouço teórico já desenvolvido sobre o assun-
to permite concluir quanto à complexidade envolvida na transformação das
organizações clássicas em organizações que aprendam e adotem práticas de
aprendizado contínuo, que mantenham ambiente propício à criatividade e à
contribuição espontânea, em síntese, que estejam alinhadas à Gestão do
Conhecimento.
A adoção de políticas, diretrizes e práticas deve ter seu início no
envolvimento da alta direção da organização e estar vinculada às estratégias
organizacionais. A partir desse estágio, poderão ser desencadeados os proces-
sos que culminarão com a criação de ambiente favorável ao desenvolvimento
das práticas desejadas.
Apesar dos registros explicitados nas políticas e nos instrumentos
de direcionamento estratégico da empresa, ainda são encontradas lacunas em
que deveria haver determinações mais específicas que levassem a organiza-
ção na direção da Gestão do Conhecimento.
Foram registrados pontos particularmente representativos dessa si-
tuação nos tópicos referentes à Política de Gestão do Conhecimento que
aborda os aspectos fundamentais para o desenvolvimento da Gestão do Co-
nhecimento na empresa. Entretanto, é sentida a falta de diretrizes objetivas
que estimulem o reconhecimento aos empregados em razão de posturas po-
sitivas como inovação, compartilhamento de conhecimento, auto-aprendiza-
do e habilidades pessoais que facilitam o trabalho em equipe e a cooperação.

125
Como conseqüência das lacunas citadas, os processos e as práticas
de Gestão de Pessoas padecem do vigor necessário para caracterizar a Gestão
de Pessoas na empresa como fortemente alinhada à Gestão do Conhecimen-
to. Em particular, constatou-se o distanciamento das práticas de reconheci-
mento por resultados obtidos, bem como de normas e critérios para evolu-
ção funcional que reflitam, de forma inequívoca e tempestiva, a agregação de
competências estratégicas para a empresa. Ao mesmo tempo, é notado que,
apesar do esforço em criar mecanismos informatizados para registro e recu-
peração do conhecimento explícito da organização, não se encontram
implementados mecanismos de registro, disseminação e estímulo de
compartilhamento de idéias, associados a recompensas para aqueles empre-
gados que mais contribuam na direção das práticas defendidas pela Gestão do
Conhecimento.
Em razão do exposto anteriormente, constatou-se que a empresa
busca, de forma bem definida, adotar política, diretrizes e práticas de Gestão
do Conhecimento. Entretanto, devido à natureza diversificada de tais práti-
cas e das dificuldades para implementá-las, o SERPRO tem adotado, com
maior ou menor intensidade, as práticas de Gestão do Conhecimento, nas
sete dimensões, segundo TERRA (2000), em Gestão do Conhecimento.
Conclui-se, também, que, das sete dimensões, a Gestão de Pessoas
(Administração de Recursos Humanos) é a que se apresenta com práticas
menos fortemente vinculadas à Gestão do Conhecimento.
Como contribuição deste trabalho para aperfeiçoar as práticas de
Gestão de Pessoas, foram listadas diretrizes que, se implementadas, criarão
na empresa ambiente e práticas de Gestão de Pessoas norteadas pela Gestão
do Conhecimento. Com vistas a repassar ao corpo gerencial e funcional da
empresa as condições favoráveis que devem estar presentes no seu dia-a-dia,
foram relacionadas diretrizes e recomendadas ações que complementam a
prática atual da empresa na direção conveniente de atuação nos modelos de
gestão da Era da Competitividade e do Conhecimento.
Finalmente, ressalta-se que a Gestão do Conhecimento, de alguma
forma, sempre existiu e foi praticada nas empresas. O que é novo é o fato de
que cada vez mais as empresas líderes no mercado estão explicitando a Ges-
tão do Conhecimento como objetivo estratégico e pondo em prática ações
que mostram, de forma concreta, a valorização do Capital Intelectual,

126
mensuração de resultados, remuneração por competência, participação em
resultados e remunerações variáveis em forma e amplitude mais intensas.
Conhecedores das eventuais dificuldades de uma empresa pública
como o SERPRO adotar algumas diretrizes e ações aqui recomendadas, acre-
ditamos que as reflexões sobre os resultados e a implementação do possível
contribuirão, no mínimo, para direcionar a empresa rumo ao sucesso
empresarial, à harmonia funcional e gerencial e ao crescimento pessoal e
profissional das pessoas que integram o SERPRO.

127
BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATO, Idalberto,. Recursos Humanos. São Paulo : Atlas, 1998.
DIRETRIZES para o Desenvolvimento dos Instrumentos de Gestão de RH.
Relatório da Consultoria MCG, 1997.
MARINI, Caio. Política de Gestão de Pessoas. SERPRO, 1998.
NISEMBAUM, Hugo. A Competência Essencial. Gente, 2000.
NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de conhecimento na empresa:
como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro : Campus,
1997.
PROPOSTA Perfis Profissionais. Relatório da Consultoria MCG, 1997.
SERPRO. Política de Gestão do Conhecimento, 2000.
_____. Regimento de Recursos Humanos. RARH, 1997.
STEWART, Thomas A. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas.
Rio de Janeiro : Campus, 1998.
TERRA, José C. Gestão do Conhecimento. São Paulo : Negócio, 2000.

128

129
CAPÍTULO V
VALORAÇÃO DE SOLUÇÕES EM TECONLOGIA DA
INFORMAÇÃO COM BASE NO CONECEITO DE
CAPITAL INTELECTUAL.
Ana Maria Mallman Costi
Isamir Machado de Carvalho
José Alberto Carneiro da C. Cadais
Luís Gonzaga da Silva Filho
Themis de Assis Brasil
1. Introdução.
Este trabalho é o resultado de um estudo de cunho acadêmico,
desenvolvido durante a realização do curso de pós-graduação em Gestão Es-
tratégica do Conhecimento e Inteligência Empresarial, promovido pela
Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR) em convênio com a
Empresa do Ministério da Fazenda (SERPRO), e teve como objetivo central
a proposição de um modelo de valoração de soluções em Tecnologia da In-
formação com base no conceito de Capital Intelectual.
A Gestão do Conhecimento como um segmento dos estudos aca-
dêmicos tem proporcionado às organizações uma nova visão dos seus recur-
sos e alertado para a questão da eficiência empresarial a partir de seus “ativos
intangíveis” , dos conceitos de conhecimento e Capital Intelectual, como
bens econômicos e importantes para o estabelecimento de estratégias compe-
titivas.
Em sintonia com esses pressupostos a equipe realizou o estudo,
mantendo uma relação com as ações e realizações do SERPRO, pertinentes à

130
Gestão do Conhecimento. A escolha do tema “Valoração das soluções em
Tecnologia da Informação com base no conceito de Capital Intelectual” foi
motivada pela política corporativa de relacionamento com os clientes e co-
municação externa. Essa política orienta para a criação da percepção do valor
das soluções construídas pelo SERPRO, junto aos clientes, mercado e socie-
dade.
A aproximação com o SERPRO transformou o estudo numa pro-
posta de modelo para a empresa de soluções em tecnologia da informação,
justificada pelo fato de toda a equipe integrar o quadro funcional. Os deba-
tes, palestras, seminários e trabalhos em grupos, trataram de questões ligadas
ao SERPRO, que é parte interessada na aplicação dos resultados dos estudos
do curso.
A condição do SERPRO como patrocinador do curso facilitou os
estudos e o acesso às informações, principalmente, àquelas de caráter estraté-
gico, relativas ao contexto da Gestão do Conhecimento e conceitos inerentes
ao processo de desenvolvimento de soluções em Tecnologia da Informação
do SERPRO, tal como, a experiência do caso SERPRO: entrega de docu-
mentos legais pela Internet, que permitiu a mensuração dos benefícios
auferidos pelo cliente.
Contrapondo-se às facilidades decorrentes da programação e do
nível profissional do corpo docente, o tema central é relativamente novo,
pois os conceitos e pressupostos básicos ainda não se encontram consolida-
dos, em decorrência da quantidade restrita de publicações e pesquisas sobre
tais questões.
1. Composição e medidas do capital intelectual.
O Capital Intelectual de uma organização é composto por variá-
veis pertinentes ao tipo de negócio e o respectivo setor da economia. A for-
mulação de sua composição requer uma elaboração em etapas subsequentes.
Na primeira etapa deve-se identificar as variáveis que caracterizam a organi-
zação e que contribuem para o cumprimento de suas metas e missão. Na
segunda etapa, as variáveis devem ser selecionadas de modo a se obter um
conjunto finito e priorizado. A terceira etapa é fundamental, pois exige uma

131
análise crítica desta seleção de variáveis quanto a viabilidade de mensuração.
Esta análise inclui a avaliação das fontes de informação. Na quarta e última
etapa deve-se proceder a medição das variáveis que compõem o Capital Inte-
lectual . Esta mensuração do Capital Intelectual pode ser útil para a gestão
de uma organização que trata o conhecimento como principal recurso de seu
negócio.
A partir da análise conceitual sobre Capital Intelectual foram sele-
cionados os conceitos de medição formulados por STEWART (1998), SVEIBY
(1997) e EDVINSSON & MALONE (1999). Estes autores apresentam con-
ceitos práticos sobre Capital Intelectual e ativos intangíveis. STEWART
aborda o gerenciamento de empresas a partir de sua experiência com empre-
sas como a General Eletric, Hewlett - Packard e a Merck & Co. SVEIBY explica
como utilizar e avaliar esses ativos com base em estudos de casos de empresas
como a WM - Data, a Skandia AFS e a Celemi. Edvinsson & Malone de-
monstram uma lista de medição aperfeiçoada a partir da experiência da
Skandia. Os autores oferecem modelos que podem ser utilizados por executi-
vos e gerentes de modo a melhorar o desempenho, aumentar a lucratividade
e o sucesso organizacional, no longo prazo.
1.1. O valor monetário do intangível.
O valor monetário dos ativos intangíveis pode estar relacionado à
capacidade que uma empresa tem de superar o desempenho de um concor-
rente médio que possui ativos tangíveis semelhantes. Este tipo de ativo não
aparece no balanço, pois não se trata de valor de mercado. O valor de merca-
do é mais alto, pois reflete o quanto um comprador teria que investir para
criar os ativos. O valor monetário dos ativos intangíveis deve interessar aos
executivos e gerentes por ser uma medida que permite a comparação do
desempenho de outras empresas do setor, ou divisões, ou unidades de negóci-
os da própria empresa.
Um método para atribuir valor monetário a ativos intangíveis foi
desenvolvido pela NCI Research em Evanston, Illinois, afiliada da Kellogg School of
Business na Northwestern University segundo relata STEWART (1998). A motiva-
ção para o método foi a necessidade em ajudar novas empresas que fazem
uso intensivo do conhecimento, pois os investidores hesitam em investir em
empresas que possuem pouco ativo tangível como caução. Parkinson, líder de

132
projeto da NCI, e sua equipe, consideraram que o valor de mercado de uma
empresa reflete seus ativos físicos tangíveis mais um componente que pode
ser atribuído aos ativos intangíveis . A equipe adaptou um método usado
para avaliar o valor de marcas. Benefícios econômicos são promovidos por
marcas, tais como, poder de preço, alcance de distribuição, maior capacidade
de lançar novos produtos, que dão aos proprietários mais retorno sobre ati-
vos do que os concorrentes que não são proprietários de marcas. O método
preconiza o cálculo de um valor prêmio que caracteriza o valor monetário
dos ativos intangíveis.
Apresenta-se a seguir o método desenvolvido pela NCI utilizando
o exemplo da Merck & Co, indústria farmacêutica que faz uso intensivo em
conhecimento.
1. Calcule as receitas antes da tributação referentes a três anos. No
caso da Merck: US$ 3.694 bilhões.
2. Consulte o balanço patrimonial e obtenha a média de ativos tan-
gíveis no final do ano referente a três anos: US$ 12,953 bilhões.
3. Divida as receitas pelos ativos para obter o retorno sobre os ati-
vos: 29% (um bom negócio).
4. Para o mesmo período de três anos, obtenha o retorno médio
sobre os ativos do setor. A NCI usou valores do Annual Statement
Studies da Robert Morris Associates para empresas com o mesmo
código da Standart Industrial Classification. Para a indústria farmacêu-
tica, esse índice é de 10%. Se o retorno sobre os ativos da empresa
for inferior à media, pare: o método da NCI não funcionará.
5. Calcule o “retorno em excesso”. Multiplique o retorno sobre o
ativo (10%) pela média de ativos tangíveis da empresa (U$ 12.953
bilhões). O resultado mostra o ganho médio que uma empresa
farmacêutica deveria ter com esse valor de ativos tangíveis. Ago-
ra subtraia esse valor das receitas antes da tributação dessa em-
presa, que obtivemos na etapa 1 (U$ 3,694 bilhões). No caso da
Merck, o excesso é de U$ 2,39 bilhões. Esse é o valor adicional das
receitas da Merck provenientes de seus ativos em relação à média
da indústria farmacêutica.

133
6. Pague o imposto. Calcule o percentual médio de imposto de ren-
da no período de três anos e multiplique esse valor pelo retorno
em excesso. Subtraia o resultado do retorno em excesso para ob-
ter o valor após a tributação. Esse é o prêmio a ser atribuído aos
ativos intangíveis. No caso da Merck é US$ 1,65 bilhão
(percentual médio de imposto de renda: 31%).
7. Calcule o valor presente líquido do prêmio. Para isso, divida o
prêmio por um percentual apropriado, por exemplo, o custo de
capital da empresa. Utilizando um índice percentual escolhido
arbitrariamente de 15%, o resultado, no caso da Merck é de US$
11 bilhões.
Como pode-se observar, o cálculo dos ativos intangíveis foi elabo-
rado com base em variáveis históricas, atuais e futuras considerando os índi-
ces do setor farmacêutico.
1.2. Medidas segundo a visão de Stewart.
As medidas de Capital Intelectual , segundo STEWART (1998), se
dividem em medidas de capital humano, capital estrutural e capital de clien-
te. Incluem informações quantitativas e qualitativas e propõe a mensuração
de quanto vale um cliente leal.
Medidas de Capital Humano são medidas que se referem aos fun-
cionários especializados ou às atividades que executam, e que agregam valor
sob o ponto de vista do cliente. A inovação, atitudes de funcionários, posição
hierárquica na organização, rotatividade das pessoas, experiência profissio-
nal e aprendizado individual e em equipes são resultados do capital humano
que podem ser medidos.
Seguem medidas que permitem avaliar expertise, ou seja, o nível de
conhecimento das pessoas de uma organização:
a) O número médio de anos de experiência dos funcionários em
suas profissões;

134
b) A rotatividade de especialistas (de acordo com o autor se refere a
funcionários que trabalham diretamente com os clientes em pro-
jetos, e somente os gerentes que trabalham diretamente clientes);
c) Senioridade entre os especialistas (número médio de anos na em-
presa);
d) Valor agregado por especialista e por funcionário;
e) Percentual de clientes que “aumentam a competência” (grifos ori-
ginais). Estes clientes devem ser entendidos como aqueles que
propõem projetos que desafiam a competência dos funcionários
da empresa e que são valiosos porque os funcionários aprendem
com eles;
f) Percentual de novatos (o percentual de funcionários com menos
de dois anos de experiência).
As questões que se seguem propõem respostas qualitativas, entre-
tanto, podem ser categorizadas e mensuradas:
a) Quais são as habilidades que os clientes mais valorizam dentre as
diversas habilidades que os funcionários possuem? Por quê?
b) Que habilidades e talentos são mais admirados pelos funcionári-
os da empresa? Quais contribuem para possíveis diferenças entre
o que os clientes valorizam e o que os funcionários valorizam?
c) Que tecnologias ou habilidades emergentes poderiam minar o
valor do conhecimento proprietário da empresa?
d) A que área da organização os gerentes de maior potencial prefe-
rem ser designados? Onde eles menos gostam de trabalhar? Como
explicam sua preferência?
e) Que percentual de gerentes concluiu planos para treinamento e
desenvolvimento de seus sucessores?
f) Que percentual do tempo total dos funcionários é dedicado a
atividades de valor reduzido para os clientes? Que percentual do
tempo dos funcionários especialistas é dedicado a atividades de
valor reduzido para os clientes?

135
g) Os concorrentes contratam os funcionários da empresa?
h) Por que os funcionários deixam a empresa e aceitam cargos em
outras organizações?
i) Entre os especialistas do mercado de trabalho da empresa - inclu-
sive headhunters - qual é a reputação da empresa vis-à-vis seus con-
correntes?
Medidas de Capital Estrutural são medidas que visam retratar ati-
vos intelectuais estruturais classificados em medidas do valor acumulado dos
estoques de conhecimento da empresa, e medidas de eficiência organizacional,
ou seja, até que ponto os sistemas da empresa ampliam e aprimoram o traba-
lho do pessoal.
Os ativos intangíveis podem ser classificados em três grupos se-
gundo ANSON, apud STEWART (1997):
1. Conjunto técnico: segredos comerciais, fórmulas, resultados de
testes proprietários, etc;
2. Conjunto de marketing: direitos autorais, nome e logotipo da
empresa, garantias, propaganda, design e direitos autorais de
embalagens, registro de marcas registrada e etc;
3. Conjunto de habilidades e conhecimento: banco de dados, ma-
nuais padrões de controle de qualidade, processo de gestão de
ativos, sistemas de segurança, licenças, cláusulas de exclusivida-
de, sistemas de informações gerenciais proprietárias e etc.
Para verificar se um ativo possui valor de mercado, deve-se realizar
o teste básico com perguntas sobre se o ativo diferencia seu produto ou servi-
ço de outro; tem valor para outras empresas; e se alguém pagaria por ele.
Para responder essas perguntas deve ser analisada a singularidade
de cada ativo intangível, amplitude de uso, margem de lucros incrementais,
status legal, expectativa de vida e etc.
A etapa seguinte é avaliar os pontos fortes relativos de cada ativo
versus outros ativos comparáveis. Para cada fator de avaliação deve ser atri-
buída uma pontuação de 0 a 5 - auxiliada por valores relativos à participação

136
no mercado, fluxo de caixa atribuível etc., independentemente de onde con-
seguir obter esses valores - do valor relativo comparado aos cinco melhores
ativos comparáveis.
Através das Medidas de Capital do Cliente a organização avalia a
satisfação do cliente corretamente na medida em que é possível demonstrar a
ligação entre o aumento da satisfação do cliente e melhores resultados finan-
ceiros. Clientes satisfeitos exibem pelo menos uma de três características
mensuráveis: lealdade (índices de retenção), maior volume de negócios (fatia
de carteira) e insuscetibilidade ao poder de persuasão de seus rivais (tolerân-
cia de preço).
Dados sobre qualidade, informações sobre poupanças (para
ambas as partes) de processos compartilhados como inspeção ou inter-
câmbio eletrônico de dados, valores sobre estoques (mais uma vez, tanto
para o comprador quanto para o vendedor) e disponibilidade ajudam a
definir o valor de relacionamentos íntimos entre a empresa e seus clientes
ou seus fornecedores.
Quanto vale um cliente leal? A lealdade de um cliente pode ser
medida a partir da avaliação do relacionamento estabelecido entre a organi-
zação e o cliente, pois um cliente leal pode recompensar o esforço em man-
ter a sua satisfação. Frederick Reichheld, autoridade da Bain&Co, e Claes Fornell,
economista da Escola de Administração de Michigan, desenvolveram um mé-
todo para calcular o valor de um cliente, segundo REICHELD, apud
STEWART (1997). O método se baseia na idéia de que “um aumento do
índice e retenção de clientes de cinco pontos percentuais aumenta o valor
médio de um cliente de 25% a 100%”. Eis como o cálculo é sugerido:
1 - Determine um período de tempo significativo como base dos
cálculos. Esse período variará dependendo dos ciclos de planeja-
mento e negócio;
2 - Calcule o lucro por cliente – é o lucro que seus clientes geram
normalmente a cada ano que sua empresa consegue mantê-los.
Controle várias amostras – alguns novos clientes, alguns com
histórico prolongado – a fim de descobrir o volume de negócios
que proporcionam à empresa anualmente e o custo de servi-los.

137
Certifique-se de analisar toda a gama de custos e benefícios para
os seus clientes.
Do lado do custo: no primeiro ano, subtraia o custo de aquisição
de novos clientes, como exemplo, custos administrativos da cria-
ção da unidade, e nos anos subsequentes, calcule os custos de
manutenção do cliente, como exemplo, serviço ao cliente. Estes
custos serão inferiores ao custo inicial de aquisição do cliente. Se
descobrir que não têm gastos com a retenção de clientes, essa já é
uma informação significativa.
Do lado da receita obtenha números específicos que revelem o
comportamento de compra dos clientes de longo prazo – lucro
por cliente no primeiro ano, no segundo ano, etc, e não a média
para todos os clientes em todos os anos.
3 – Trace um gráfico da “expectativa de vida” usando valores especí-
ficos para descobrir a base de clientes a cada ano e o índice de
retenção de clientes;
4 – Calcule o valor presente líquido de um cliente. Escolha uma taxa
de desconto – se desejar um retorno anual sobre os ativos de
15%, use esse percentual, pois o capital do cliente é um ativo.
Aplique a taxa de desconto ao lucro anual, ajustado de acordo
com a probabilidade do cliente abandonar sua empresa. No pri-
meiro ano, o VPL (Valor Presente líquido) será o lucro/1,15. No
ano seguinte, VPl (Valor Presente Investido) será o lucro do se-
gundo ano x índice de retenção/1,152. No ano n, o último ano
do período selecionado, o VPL será o lucro do enésimo ano/
1,15n. A soma dos anos 1 a n equivale ao valor de seu cliente – o
valor presente líquido de todos os lucros que sua empresa pode
esperar do cliente nesse período. É o que outra empresa pagaria
para ter o seu cliente.
Essas informações podem gerar benefícios, como por exemplo, des-
cobrir quanto gastar para atrair clientes, analisar os clientes por segmento e
identificar quais clientes a empresa deve almejar e quais os clientes deve dis-
pensar, explorar a alavancagem econômica que a satisfação do cliente pro-

138
porciona. Negócios repetidos merecem investimentos. Para uma análise so-
bre essa proposta deve-se voltar aos valores e calcular o quanto o valor dos
clientes aumentaria se a taxa de retenção de clientes aumentasse 5%.
1. 3. Medidas segundo a visão de SVEIBY
As medidas de Capital Intelectual , segundo SVEIBY (1998), são
apresentadas na forma de avaliação dos ativos intangíveis de uma organiza-
ção. Descreve medidas de avaliação da competência das pessoas, estrutura
interna e estrutura externa. Classifica os ativos intangíveis em três categorias:
indicadores de crescimento/renovação, indicadores de eficácia e indicadores
de estabilidade.
Alguns tópicos são importantes para proceder à avaliação dos ati-
vos intangíveis de uma organização. É necessário se estabelecer quem está
interessado nos resultados e se classificar os diversos grupos de funcionários
dentro de uma das três categorias de ativos intangíveis. É fundamental que as
avaliações contemplem comparações, por exemplo, ao ano anterior, ou a
orçamento, com outra empresa. Deve ser dado prosseguimento às avaliações
de modo a cobrir pelo menos, três ciclos de avaliação antes de tentar avaliar
os resultados sendo as avaliações repetidas anualmente. Os indicadores de-
vem ser ajustados para se adequarem a empresa, e a utilidade destes indicado-
res é relativa ao contexto empresarial.
Essas medidas são acompanhadas por meio de um monitor de ati-
vos intangíveis. Não excedendo a uma página, o monitor pode ser integrado
ao sistema de gerenciamento de informações acompanhado por comentári-
os. O objetivo do monitor é selecionar alguns indicadores para cada ativo
intangível com foco no crescimento e renovação, eficiência e estabilidade.

139
Quadro 1: Tabela do monitor de ativos intangíveis
MONITOR DE ATIVOS INTANGÍVEIS
Estrutura Estrutura Competência
Externa Interna das Pessoas
1. 4. Medidas segundo a visão de Edvinsson & Malone.
A partir da experiência da Skandia, tratada por SVEIBY (1998),
EDVINSSON & MALONE (1999) percebem o Capital Intelectual como
sendo a composição do capital humano, capital estrutural e capital de clien-
tes. O capital humano inclui medidas que se referem ao conhecimento, capa-
cidade, criatividade, inovação, habilidade e experiência individuais dos em-
pregados e gerentes, dentre outras. O capital estrutural é a infra-estrutura
que apóia o capital humano, sendo composto por três tipos: organizacional,
de inovação e de processos. O capital de clientes se refere a medidas sobre o
relacionamento de uma empresa com seus clientes que geram valor para a
Crescimento/
Renovação
Crescimento orgânico do
volume de vendas Au-
mento da participação de
mercado Índice de clien-
tes satisfeitos ou índice da
qualidade
Eficiência
Lucro por cliente
Vendas por profissional
Estabilidade
Frequência da repetição
de pedidos
Estrutura etária
Crescimento/
Renovação
Investimento em
tecnologia da informação
Parcela de tempo dedica-
do às atividades internas
de P&D Índice da atitu-
de do pessoal em relação
aos gerentes, à cultura e
aos clientes
Eficiência
Proporção de pessoal de
suporte
Vendas por funcionários
de suporte
Estabilidade
Idade da organização
Taxa de novatos
Crescimento/
Renovação
Parcela de vendas geradas
por clientes que aumen-
tam a competência. Au-
mento da experiência mé-
dia profissional (número
de anos) Rotatividade de
competência
Eficiência
Mudança no valor agre-
gado por profissional
Mudança na proporção
de profissionais
Estabilidade
Taxa de rotatividade dos
profissionais
Fonte: SVEIBY, A nova riqueza das organizações, 1998.

140
empresa. A estrutura de um relatório de Capital Intelectual , proposta por
EDVINSSON & MALONE (1999) é composta por medidas sob o foco fi-
nanceiro, foco no cliente, foco no processo, foco de renovação e desenvolvi-
mento e foco humano. A seguir estão relacionados 111 índices do contexto
da capacidade de uma empresa moderna com sistema de informações
computadorizado.
Foco Financeiro
1. Ativo total($)
2. Ativo total/empregado($)
3. Receita/ativo total(%)
4. Lucro/ativo total($)
5. Receitas resultantes de novos negó-
cios($)
6. Lucros resultantes de novos negóci-
os($)
7. Receita/empregado($)
8.Tempo dedicado aos clientes/núme-
ro de horas trabalhadas(%)
9. Lucro/empregado($)
10. Receitas de negócios perdidos em
comparação à media do mercado(%)
11. Receitas de novos clientes/receitas to-
tais(%)
12. Valor de mercado($)
13. Retorno sobre o ativo líquido(%)
14. Retorno sobre o ativo líquido resul-
tante da atuação em novos negóci-
os($)
15. Valor agregado/empregado($)
16. Valor agregado/empregados em TI($)
17. Investimentos em TI($)
18. Valor agregado/cliente($)
Foco no Cliente
1. Participação no mercado(%)
2. Número de clientes
3. Vendas anuais/cliente (R$)
4. Número de clientes perdidos
5. Duração média do relacionamento
com o cliente
6. Tamanho médio dos clientes($)
7.Classificação dos clientes(%)
8. Número de visitas dos clientes à em-
presa
9. Número de dias empregados em visi-
tas a clientes
10. Número de clientes/número de
empregados(R$)
11. Número de empregados que geram
receita
12.Tempo médio entre o contato do cli-
ente e o fechamento da venda
13. Contatos de vendas/vendas fecha-
das(%)
14. Índice de satisfação de clientes(%)
15. Investimentos em TI/vendedor(R$)
16. Invest. em TI/empregado do serviço
e suporte(R$)
17. Conhecimento de TI por parte dos
clientes(%)
18. Despesas de suporte/cliente (R$)
19. Despesas de serviço/cliente/ano(R$)
20. Despesas de serviço/cliente/
contato(R$)

141
Foco do Processo
1. Despesas administrativas/receitas totais
2. Custos dos erros administrativos/recei-
tas gerenciais(%)
3. Tempo de processamento de pagamen-
to a terceiros
4. Contratos redigidos sem erro
5. Pontos funcionais/empregado-mês
6. PCs e lap- tops/empregado
7. Capacidade da rede/empregado
8. Despesas administrativas/empregado
(R$)
9. Despesas com TI /empregado (R$)
10. Despesas com TI/despesas administra-
tivas (%)
11. Despesas administrativas / prêmio bru-
to (%)
12. Capacidade do equipamento de
informática
13. Equipamentos de informática adquiri-
dos (R$)
14. Desempenho corporativo em termos de
qualidade (por exemplo ISO 9000)
15. Desempenho corporativo/meta de qua-
lidade (%)
16. Equipamentos de TI descontinuados/
equipamentos de TI (%)
17. Equipamentos de TI órfãos / equipa-
mentos total de TI (%)
18. Capacidade dos equipamentos de TI/
empregado
19. Desempenho dos equipamentos de TI/
empregado.
Foco Humano
1. Índice de liderança (%)
2. Índice de motivação (%)
3. Índice de empowerment (por 1000)
4. Número de empregados
5. Rotatividade dos empregados (%)
6. Tempo médio de casa
7. Número de gerentes
8. Número de gerentes do sexo feminino
9. Idade média dos empregados
10. Tempo de treinamento (dias/ano)
11. Conhecimento de TI dos empregados
12. Número de empregados permanentes
em período integral
13. Idade média dos empregados permanen-
tes em período integral
14. Tempo médio de casa dos empregados
permanentes em período integral
15. Rotatividade anual dos empregados
permanentes em período integral
16. Custo anual per capita dos programas
de treinamento, comunicação e supor-
te para empregados permanentes em pe-
ríodo integral ($)
17. Empregados permanentes em período
integral que gastam menos de 50% das
horas de trabalho em instalações da
empresa; porcentagem de empregados
permanentes em tempo integral; custo
anual per capita de programas de trei-
namento, comunicação e suporte.
18. Número de empregados temporários
em período integral; média de tempo
de casa dos empregados temporários em
período integral
19. Custo anual per capita de programas de
treinamento e suporte para empregados
temporários em período integral ($)
20. Número de empregados em tempo par-
cial/empregados contratados em tem-
po parcial
21. Duração média dos contratos Porcen-
tagem dos gerentes da empresa com es-
pecialização em: gestão de negócios (%);
disciplinas científicas e engenharia (%)
e humanidades (%)

142
Foco de Renovação e Desenvolvimento
1. Despesas com o desenvolvimento de competências/empregado (R$)
2. Índice de satisfação dos empregados
3. Investimento em relacionamento/cliente (R$)
4. Porcentagem de horas de treinamento (%)
5. Porcentagem de horas de desenvolvimento (%)
6. Porcentagem de oportunidades (%)
7. Despesas de R&D/despesas administrativas (%)
8. Despesas de treinamento/empregado
9. Despesas de treinamento/despesas administrativas (%)
10. Despesas de desenvolvimento de novos negócios/despesas administrativas (%)
11. Porcentagem de empregados com menos de 40 anos (%)
12. Despesas de desenvolvimento de TI/ despesas de TI (%)
13. Despesas da área de treinamento em TI/despesas de TI (%)
14. Recursos investidos em R&D/ investimento total (%)
15. Número de oportunidades de negócios captadas junto à base de clientes
16. Idade média dos clientes, nível educacional, rendimentos
17. Duração média dos clientes em meses
18. Investimento em treinamento/cliente (R$)
19. Comunicações diretas com os clientes/ano
20. Despesas não relacionadas ao produto/cliente/ano (R$)
21. Investimentos no desenvolvimento de novos mercados (R$)
22. Investimento no desenvolvimento de capital estrutural (R$)
23. Valor total do sistema EDI (R$)
24. Upgrades do sistema EDI (R$)
25. Capacidade do sistema EDI (R$)
26. Proporção de novos produtos (menos de dois anos) em relação à linha de produ-
tos da empresa (%)
27. Investimento em R&D em pesquisa básica (%)
28. Investimento de R&D em projeto do produto (%)
29. Investimentos de R&D em aplicações (%)
30. Investimento em suporte e treinamento relativos a novos produtos (R$)
31. Idade média das patentes da empresa
32. Patentes em fase de registro

143
Outros índices são indicados pelos autores em seus estudos, porém
para uso refinado no futuro. A idéia continua a mesma: selecionar medidas
de mensuração do Capital Intelectual de uma organização.
Os índices apresentados indicam os níveis atuais do gerenciamento
empresarial de ativos tangíveis e intangíveis que se baseiam em modelos
contábeis tradicionais em evolução. Uma recente evolução é a mudança de
norma contábil que fortifica os lucros. Trata-se das novas regras de amortiza-
ção dos fundos de comércio que poderão estimular fusões e valorizar as ações.
Significa uma importante alteração da legislação contábil dos últimos anos,
do Financial Accounting Standards Board (FASB), a vigorar a partir de 1º de julho
de 2001. Estabelece que as empresas americanas não serão mais obrigadas a
amortizar os fundos de comércio. Acabarão as deduções anuais dos lucros
que deveriam refletir os prêmios pagos pela empresa por ativos que ultrapas-
savam o valor justo. Os resultados líquidos das empresas ganharão melhor
aparência, sem mudanças em vendas, fluxo de caixa ou gerenciamento.
Atualmente, as empresas hesitam em fechar negócios que envol-
vam pesados fundos de comércio porque isso tem efeito negativo sobre seus
lucros. O impacto dessa mudança de legislação será variado. Empresas com
fundos de comércio e vazias de lucros, talvez tenham lucros por ação dispara-
dos, como é caso dos lucros da Coca-cola Enterprises, a engarrafadora, que de-
vem ficar 122% maiores em 2000. A nova regra exigirá que as empresas inclu-
am os fundos de comércio em seus balanços. Isso ajudará os investidores a
responsabilizar os executivos pelas quantias pagas nos negócios de compra e
venda de empresas que acertam. O FASB irá divulgar diretrizes sobre quan-
do o fundo de comércio deve ser reavaliado.
Ainda segundo EDVINSSON & MALONE (1998), a mensuração
do Capital Intelectual pode ser obtida e resultar num valor realista e compa-
rável. Os indicadores devem ser selecionados e representativos de cada um
dos cinco focos mencionados, combinando cada foco com as avaliações mo-
netárias, devendo ser tratados de modo a eliminar denominadores e repeti-
ções. Devem-se agregar os indicadores resultando em um conjunto de 20
variáveis, que podem ser alteradas, incluídas ou excluídas, caso seja impor-
tante para a empresa. A lista abaixo apresenta variáveis que podem compor
uma estrutura que permite a mensuração do Capital Intelectual de uma orga-
nização.

144
Quadro 2: Modelo de mensuração de Capital Intelectual
1. Receitas resultantes da atuação em novos negócios (novos programas/serviços);
2. Investimento no desenvolvimento de novos mercados;
3. Investimento no desenvolvimento do setor industrial;
4. Investimento no desenvolvimento de novos canais;
5. Investimento em TI aplicada a vendas, serviço e suporte;
6. Investimento em TI aplicada à administração;
7. Novos equipamentos de TI;
8. Investimento no suporte aos clientes;
9. Investimento no serviço aos clientes;
10. Investimento no treinamento de clientes;
11. Despesas com clientes não relacionadas aos produtos;
12. Investimento no desenvolvimento da competência de empregados;
13. Investimento em suporte e treinamento relativo a novos produtos para os em-
pregados;
14. Treinamento especialmente direcionado aos empregados que não trabalham nas
instalações da empresa;
15. Investimento em treinamento, comunicação e suportes direcionados aos empre-
gados permanentes em período integral;
16. Programas de treinamento e suporte especialmente direcionados aos emprega-
dos temporários de período integral;
17. Programas de treinamento e suporte especialmente direcionados aos emprega-
dos temporários de tempo parcial;
18. Investimento no desenvolvimento de parcerias/joint-ventures;
19. Upgrades ao EDI ou à rede eletrônica de dados;
20. Investimento na identificação da marca (logotipo/nome).
Fonte : EDVINSSON & MALONE, Capital Intelectual 1998.p.173.

145
Esta é uma lista dinâmica considerando o propósito de debater o
que realmente constitui o valor monetário do Capital Intelectual . Este con-
junto de variáveis, quando somadas, permite a determinação do valor mone-
tário que compõe o valor de Capital Intelectual de uma organização. A este
valor monetário se denomina “C”. É um valor que representa o investimento
na capacidade de ganhos futuros. Reflete o que os investidores precisam sa-
ber a respeito do valor futuro de uma empresa.
A medição de valor atual é difícil e propenso a avaliações erradas.
Por isso, a avaliação do Capital Intelectual se direciona para o investimento
no futuro. Entretanto, torna-se necessário criar um valor compensatório que
teste os investimentos em relação à produtividade, criação de valor e avalia-
ção do usuário conforme ocorre na realidade.
O valor compensatório compõe o que se denomina coeficiente de
eficiência “i“ do Capital Intelectual . Do mesmo modo que a variável “C”,
este coeficiente é obtido a partir da agregação de indicadores selecionados e
representativos de cada um dos cinco focos, mas com resultados em porcen-
tagem. O coeficiente “i” focaliza o desempenho atual quanto às medidas do
sucesso ou fracasso. A lista a seguir apresenta índices que compõem o coefici-
ente de eficiência do Capital Intelectual .
Quadro 3: Coeficiente de eficiência de Capital Intelectual
1. Participação de mercado (%)
2. Índice de satisfação dos clientes (%)
3. Índice de Liderança (%)
4. Índice de Motivação (%)
5. Índice de investimento em Pesquisa & Desenvolvimento/investimento total (%)
6. Índice de horas de treinamento (%)
7. Desempenho/meta de qualidade (%)
8. Retenção dos empregados (%)
9. Eficiência administrativa/receitas (o inverso de erros administrativos/receita) (%)
Fonte : Edvinsson & Malone, Capital Intelectual . 1998.p.177.

146
Este conjunto de nove índices deve ser combinado em uma única
porcentagem que indique a eficácia com que a organização utiliza seu Capital
Intelectual . Cada índice aumenta de valor a medida que a empresa melhora
seu desempenho. Por exemplo, os índices de rotatividade dos empregados
devem ser revertidos para retenção de empregados e, custo dos erros admi-
nistrativos/receita deve transformar-se em eficiência administrativa/receitas.
Por outro lado, os índices de investimento em Pesquisa & Desenvolvimento
e horas de treinamento devem ser comparados à média do setor. A equação
sugerida para mensurar é i = (n/x), em que n é igual à soma dos valores
decimais dos nove índices de eficiência, e x o número destes índices, ou seja,
se obtém a média aritmética.
A avaliação global do Capital Intelectual é resultante da multipli-
cação do índice “i” pela variável “C”, conforme segue:
Avaliação do Capital Intelectual = iC
Como exemplo, considere uma empresa fictícia com um coeficien-
te de eficiência i = 0,85 obtido a partir dos seguintes índices:
1. Participação de mercado (%) = 0,46
2. Índice de satisfação dos clientes(%) = 0,78
3. Índice de Liderança (%) = 0,45
4. Índice de Motivação (%) = 0,53
5. Índice de investimento em Pesquisa&Desenvolvimento/investimento total
(%) = 0,93
6. Índice de horas de treinamento (%) = 0,95
7. Desempenho/meta de qualidade (%) = 0,91
8. Retenção dos empregados (%) = 0,87
9. Eficiência administrativa/receitas (%) = 0,91

147
Considerando ainda, que esta empresa fictícia tem a medida abso-
luta de Capital Intelectual igual a US$ 200 milhões, uma avaliação do Capi-
tal Intelectual resultaria em US$ 170 milhões, conforme demonstração a
seguir.
CI = i C = > CI = 0,85 x US$ 200 milhões ó CI = US$ 170 milhões
Uma análise crítica deste resultado possibilita observar tendências.
Um índice de eficiência indicando desempenho insatisfatório desta empresa
fictícia teria um efeito negativo na valoração do Capital Intelectual . Um
índice de eficiência igual a 1 demonstraria competitividade no mercado de
atuação. Por outro lado, um coeficiente maior que 1 aumentaria o valor ab-
soluto do Capital Intelectual , ampliando o seu valor monetário, demons-
trando superação própria.
1. 5. Navegador e avaliação de capital intelectual.
Um navegador de Capital Intelectual pode ser entendido como
um quadro geral de informações que uma empresa utiliza para monitorar
suas estratégias sobre ativos intangíveis, conforme preconiza STEWART
(1998). É uma ferramenta que mostra onde a empresa está, e indica uma dire-
ção. Pode propiciar comparações com empresas concorrentes e demonstra-
ções de anos anteriores para avaliar a evolução em relação às metas.
As medidas de Capital Intelectual são definidas para mensurar os
estoques e fluxos de Capital Intelectual de uma empresa, conforme afirma
EDVINSSON & MALONE (1998). Do mesmo modo como a contabilidade
financeira analisa vários índices, tais como, o fluxo de caixa, retorno sobre
vendas, ativos e participação acionária, a contabilidade do Capital Intelectual
deve analisar o desempenho da empresa sob os pontos de vista da eficiência
do Capital Intelectual .
A seleção da medida de um navegador de Capital Intelectual está
relacionada ao setor da economia e da escolha de estratégias pela empresa. É
necessário que a empresa selecione medidas de acordo com suas estratégias e
metas. Uma medida que pode ser importante para uma empresa, talvez seja
desnecessária para outra. Também é importante avaliar a quantidade de medi-
das. Um conjunto numeroso de medidas não-financeiras pode superlotar de
indicadores o painel das empresas e não oferecer informações importantes.

148
A avaliação do Capital Intelectual pode ser entendida como uma
equação em função das variáveis C e i. As medidas transformadas em variá-
veis geram o resultado do Capital Intelectual apontando o desempenho da
organização. Um desempenho insatisfatório em uma das operações de uma
empresa teria um efeito negativo na valoração de seu Capital Intelectual em
decorrência da diminuição do coeficiente i. Inversamente, seria difícil uma
empresa alcançar um coeficiente i maior que 1, pois isso faria com que au-
mentasse o seu valor absoluto.
O navegador e a avaliação do Capital Intelectual são medidas que
devem ser tratadas em conjunto, pois análises isoladas podem distorcer os
resultados. A identificação do Capital Intelectual requer combinações ade-
quadas de medidas de modo a captar a velocidade, a posição e a direção da
organização e orientar a tomada de decisão.
2. Conceitos inerentes ao processo de desenvolvimento de soluções em
tecnologia da informação.
O processo de desenvolvimento de soluções tecnológicas agrega os
princípios da Tecnologia da Informação em decorrência da gestão sistematizada
doconhecimentoedacapacidadeintelectualdostécnicos.ParaROBREDO(1998),
a capacitação intelectual das organizações é o maior patrimônio e deve ser admi-
nistrado como um dos fatores de produção sujeitos a reinvestimentos, deprecia-
ção e obsolescência. O autor apresenta a pirâmide de agregação de valor à infor-
mação, que contempla desde o dado até a inteligência.
Figura 1 – Pirâmide da agregação do valor à informação
Figura 1– Representação do processo de agregação de valor, que leva do dado bruto até a
informação e desta até o conhecimento e a inteligência.
Fonte : ROBREDO, Jaime. Working Knowledge. 1998

149
O que a pirâmide intitula de inteligência, pode ser entendido como
sabedoria ou a capacidade de saber administrar os conhecimentos adquiri-
dos, para gerar as soluções necessárias. A pirâmide pode representar a capaci-
dade intelectual relacionada a área específica do mercado de atuação de cada
cliente. Essa capacidade necessita ser desenvolvida e gerar mecanismos e ins-
trumentos de sistematização dos processos de agregação de valor para chegar
às soluções de maneira eficiente e valorar seus custos, preços e ganhos em
função da capacitação intelectual.
Entretanto, para que seja entendida a dinâmica desse processo tor-
na-se necessário reunir definições e conceitos dos principais elementos fun-
damentais. A seguir estão relacionadas definições e conceitos relativos ao
processo de desenvolvimento de soluções tecnológicas.
Conhecimento, segundo DRUCKER (1998) é a informação eficaz
em ação, focalizada em resultados. Segundo ROBREDO (1998) pode ser en-
tendido como o resultado da agregação de valor à informação. Segundo
NONAKA, pode ser compreendido como tácito, quando inerente às pesso-
as que compõem as organizações, e explícito, quando agregado ou ligado aos
produtos e serviços da organização.
Desenvolvimento pode ser entendido como crescimento, progres-
so, evolução ou elaboração. É o processo de estudo e de trabalho pelo qual
elaboram-se e integram-se os componentes do projeto da obra (produto, pro-
cesso, sistema, serviço) que se pretende construir, conforme define o GI De-
senvolvimento do SERPRO.
Informação, segundo DRUCKER, é conjunto de dados que agru-
pados em função de uma determinada lógica, estabelecem o sentido ou uma
ação. Segundo ROBREDO, é um conjunto de dados agregados de um valor.
Também pode ser compreendida como o resultado do ordenamento dos da-
dos que proporciona a inferência de valor para a geração do conhecimento
sistematizado com vistas à formação de conhecimento e o desenvolvimento
de inteligência.
Sistema entende-se como um conjunto de atividades, ações ou fun-
ções, que interagem com objetivo específico dentro do um conjunto maior,
compreendido como organismo. Também pode ser entendido como a dispo-
sição das partes ou dos elementos de um todo, coordenados entre si, e que
funcionam como estrutura organizada ou conjunto de procedimentos e de
recursos de informação articulados com uma determinada finalidade.

150
Solução é a forma de resolver ou superar questões ou dificuldades;
aquilo que dá por encerrado um assunto; conclusão, desfecho, termo. Com-
preende todas as ações, serviços e produtos colocados à disposição dos Clien-
tes e usuários para apoiá-los a operar seus processos, alcançar seus objetivos e
cumprir sua missão institucional, conforme define o GI Desenvolvimento
do SERPRO.
Desenvolvimento de Sistema é especificar, construir, testar e im-
plantar sistema com objetivos claramente definidos, conforme define o GI
Desenvolvimento do SERPRO.
Desenvolvimento de Solução é o processo de criação de opções
para solucionar problemas ou resolver questões, fornecendo alternativas de
escolha correlacionadas às questões de prazos, preços, recursos disponíveis,
tendências tecnológicas, etc.
Tecnologia da Informação é a geração de informações úteis e opor-
tunas através de recursos computacionais.
3. Valoração das soluções em tecnologia da informação com base no con-
ceito de capital intelectual.
3.1. Informação e conhecimento como bem econômico.
Os aspectos econômicos da informação, a partir de 1960, foram
tratados sob a denominação de Economia da Informação, evoluindo para a
Economia do Conhecimento a partir de 1990. Essa evolução constituiu-se na
revolução da informação que abrangeu, principalmente, a questão da trans-
formação da informação como bem econômico.
A ênfase dada ao conhecimento como recurso econômico é trata-
do por TOFFLER, que afirma que “conhecimento passou de auxiliar do
poder monetário e da força física à sua própria essência e é por isso que a
batalha pelo controle do conhecimento e pelo meios de comunicação está se
acirrando no mundo inteiro. (...) o conhecimento é o substituto definitivo de
outros recursos”.
Com relação às mudanças que o conhecimento está impondo às

151
organizações, James Brian Quinn comenta que, com raras exceções, o poder
econômico e produtivo de uma moderna corporação está mais na capacidade
de serviços intelectuais do que nos ativos tangíveis – terra, planta , equipa-
mentos. Está no valor de desenvolvimento do conhecimento baseado nos
intangíveis, como know-how de tecnologia, desenhos de produtos, marketing,
compreensão das necessidades dos clientes, criatividade pessoal e inovação.
Provavelmente três quartos do valor agregado a um produto derivam do
conhecimento previamente embutido nele.
A capacidade de adquirir e desenvolver o recurso do conheci-
mento é inerente ao ser humano, e o diferencia dos demais recursos econô-
micos, em alguns aspectos importantes, tais como:
a) é um recurso ilimitado, pois a pessoa aprimora seus conhecimen-
tos à medida que os desenvolve, diferentemente de alguns recur-
sos naturais que se esgotam com o tempo, os quais eram básicos
na sociedade industrial;
b) está contribuindo para minimizar o consumo dos outros recur-
sos, à medida que é empregado para aperfeiçoar técnicas já exis-
tentes e está associado ao desenvolvimento de novas tecnologias;
c) é propagável e utilizado para gerar progresso, quando emprega-
do em seu sentido estrito e materializado sob a forma de produ-
to, serviço ou tecnologia;
d) está distribuído pelo mundo, descentralizando a riqueza, pois
estará em mãos daqueles que souberem como criar, mobilizar e
organizar o conhecimento, diferentemente da época industrial,
quando a riqueza pertencia a quem a detivesse, os recursos natu-
rais e o capital.
Estes aspectos conduzem a outro de suma importância. Trata-se
do valor do conhecimento. À terra, ao capital e ao trabalho pode-se atribuir
um valor financeiro e econômico, com grau, no mínimo, razoável de objeti-
vidade. Com relação ao conhecimento, devidamente já classificado como re-
curso econômico, a atribuição de um valor monetário é um desafio técnico e
científico, dadas as suas características subjetivas. Está se assumindo que o
conhecimento agrega valor; assim a grande questão que se vislumbra é de
como mensurar este valor.

152
Deste modo, o conhecimento vem aliar-se aos recursos básicos, até
então indispensáveis para o contínuo desenvolvimento da economia. Não
como o substituto definitivo, mas como um requisito básico e, também, in-
dispensável. A situação econômica está em processo de mudança e mudanças
geram necessidades. O conhecimento é o novo recurso necessário. ROGERS
afirma que conhecimento está balançando as estruturas na forma como uma
organização é criada e desenvolvida; como ela morre ou é reformulada. Exis-
tem mudanças fundamentais no meio empresarial, em como as economias se
desenvolvem e em como as sociedades prosperam.
A utilidade da avaliação do conhecimento tem se apresentado em
consenso para os pesquisadores que avaliam que as variáveis podem ser medi-
das em termos monetários. Essa avaliação é indicada para decisões em empre-
sas que fazem uso intensivo de conhecimento, como exemplo: consultorias,
indústria farmacêutica que geram benefícios diretos, tangíveis e intangíveis,
como valor para usuários, tempo e energia economizados. Deste modo, a
informação e o conhecimento devem ser tratados como bens econômicos,
tendo que se avaliar as medidas e também os benefícios de sua obtenção.
Assim como a informação, as decisões sobre conhecimento também devem
ser consideradas como decisões empresariais, ou seja, como uma escolha de
investimentos empresariais.
A aplicação dos modelos de mensuração de Capital Intelectual é
incipiente no Brasil. Os resultados obtidos ainda são preliminares para se
realizar análises abrangentes, e os impactos das análises ainda estão sendo
dimensionados. Entretanto, a importância dessa mensuração pelos pesquisa-
dores tem sido constatada no tratamento da informação e do conhecimento
como bens intangíveis inseridos no ambiente econômico das organizações.
3.2 Por que o cliente-estado precisa perceber o valor das soluções em
tecnologia da informação.
A sociedade atual requer respostas satisfatórias às suas necessidades
e expectativas. Para tanto, as organizações estão tendo que realizar um pro-
cesso de reorientação e reestruturação, pois os modelos organizacionais exis-
tentes há mais de 100 anos se exauriram. Essa nova organização deve atender
às necessidades e expectativas dos clientes com qualidade e produtividade,
utilizando uma estrutura leve, baseada em equipes de trabalho e processos de

153
trabalhos horizontais, com o mínimo de estrutura hierárquica. O insumo
básico para esta mudança tem sido o uso intensivo do recurso informação e
das tecnologias associadas à sua captação, armazenamento, tratamento e dis-
seminação, chamadas de tecnologia da informação, conforme define
FRESNEDA (1998).
Esse processo de reorientação dos modelos organizacionais tem
sido percebido como necessário para as organizações privadas e públicas. O
setor público não está impassível a essas mudanças, considerando que a soci-
edade, ou melhor, o contribuinte, está cada vez menos interessado em arcar
com os custos de estruturas ineficientes que produzem produtos e serviços
insatisfatórios em diversos segmentos. Outro fator que se soma é a necessida-
de de equilibrar o orçamento público, o que requer o repensar do papel do
Estado e a transformação das organizações públicas.
No caso do Brasil, o mais recente programa de reforma do apare-
lho do Estado se iniciou em 1995. Na época, para reinventar o setor público
foi considerado o conceito de que era preciso propor novos fins, formas de
organização, estruturação e operação das instituições públicas com vistas ao
atendimento das necessidades e expectativas da sociedade, cujos clientes são
os cidadãos do país, contribuintes ou não. Assim, uma das alternativas para a
reinvenção da instituição pública foi viabilizada pela utilização intensiva do
recurso informação. A Tecnologia da Informação (TI) tem sido o suporte
para o uso efetivo e eficiente do recurso informação, sendo utilizado como
um fator decisivo no processo e transformação da instituição pública.
É importante classificar os clientes de uma organização pública.
Existe um tipo de cliente que tem dois papéis: primeiro, ele é receptor dos
produtos e serviços gerados, tal como o cliente de uma organização privada;
segundo, ele é um cidadão, preocupado com a performance geral da organi-
zação, com o intuito de ter certeza de que o imposto pago está sendo utiliza-
do apropriadamente. Uma discussão interessante sobre o papel e a relação
entre Clientes - Cidadãos e as organizações públicas é apresentada por
Mintzberg. Outro tipo de cliente de uma organização pública é o Cliente –
Estado que tem o papel de tratar e prestar contas ao cliente - cidadão pelo uso
dos recursos públicos para a sociedade.
Uma espécie de medida de performance da organização pública, na
perspectiva da sociedade, é o Institutional Accountability. Este termo foi adotado
por FRESNEDA (1998) como premissa básica do arcabouço metodológico

154
na utilização da TI como agente ativo no processo de transformação de uma
organização pública. Accountability é um termo entendido como “responsabili-
dades institucionais com transparência” em que os executivos públicos e suas
organizações públicas respondem pelo bom uso dos recursos públicos, pro-
duzindo resultados em nível de eficiência e efetividade compatíveis com as
expectativas de seus Cidadãos – Clientes.
Ao se tratar da performance da organização pública quanto às “res-
ponsabilidades institucionais com transparência” surgem os conceitos de efi-
ciência e efetividade. A eficiência está relacionada ao uso ótimo de recursos
na geração de seus produtos e serviços. Já efetividade está relacionada com o
nível de aceitação e satisfação dos produtos e serviços pelos clientes da orga-
nização pública.
É neste contexto que se identifica a necessidade de o Cliente – Esta-
do, o executivo público, perceber o valor das soluções em tecnologia da in-
formação. Considerando que o Estado necessita ser eficiente e efetivo no
cumprimento de suas funções sociais e econômicas, a percepção do valor das
soluções em Tecnologia da Informação é importante para que seja possível
oferecer mais qualidade de vida, em forma de benefícios mensuráveis, para os
Clientes – Cidadãos que pagam impostos. Os benefícios recebidos pelo cida-
dão e o valor das soluções tecnológicas devem ser mensurados tendo em vista
a escassez de recursos e a necessidade de equilíbrio do orçamento das organi-
zações públicas.
Em contraponto, o fracasso das reformas administrativas no Brasil
está conduzindo a questão do Estado ao fim de sua atuação e supremacia
sobre o mercado, ou seja, é crescente o envolvimento de organizações priva-
das, conforme afirma CASTOR (2000). Desde a época de Getúlio Vargas se
tenta tratar a burocracia do Estado, resultando muitas vezes em movimentos
chamados perversos.
Os serviços públicos estão sendo privatizados e as organizações
privadas estão conquistando mercado, como é o caso das empresas de teleco-
municações e empresas de entregas concorrendo com os correios.
As organizações públicas poderão sobreviver se conseguirem agre-
gar valor aos serviços oferecidos aos cidadãos da Economia do Conhecimen-
to. No passado, as relações econômicas estavam subordinadas a fatores polí-
ticos e militares existindo ênfase no controle das fronteiras, metais preciosos,

155
tecnologias e produtos, dentre outros, ou seja, ativos tangíveis. Atualmente,
os fatores estratégicos ligados a relações econômicas são a garantia de livre –
comércio, fluxo de recursos, e respeito às obrigações contratuais, como exem-
plo de ativos intangíveis.
A evolução tecnológica está promovendo a revolução da
disponibilização de produtos e serviços por meio da internet. O e-business está se
desenvolvendo nos hemisférios norte e sul, a partir de uma combinação real
e virtual de venda centralizada e entrega descentralizada. A principal caracte-
rística é a eliminação de intermediários e prestadores de serviços. Os negóci-
os que estão em plena revolução envolvem as agências de turismo, bancos e
representantes comerciais, como exemplos.
A revolução dos produtos e serviços é abrangente e atinge os servi-
ços públicos. Denominada de revolução do e-goverment, se refere aos produtos
e serviços, a partir da utilização da tecnologia da informação, oferecida à
sociedade com o objetivo de facilitar da vida do cidadão, otimizando a presta-
ção de serviços, incluindo os processos burocráticos referentes a compras e
licitações, e redução de custos administrativos. Deste modo, a democracia
está sendo exercida de forma direta e interativa por meio de plebiscitos, con-
sultas populares e ombudsmen eletrônico.
A Economia do Conhecimento associada a essa evolução da
Tecnologia da Informação abrange os conceitos de Capital Intelectual e sua
medição tratados anteriormente neste capítulo. O que se pode depreender é
que a gestão empresarial a partir do conhecimento passa a ser uma prática de
empresas que querem sobreviver no mercado atual, inclusive no setor público.
A British Petroleum, entre outras empresas do setor petrolífero e de
gás, é uma das mais avançadas na prática da Gestão do Conhecimento no
mundo. A filosofia está baseada na idéia que toda iniciativa de Gestão do
Conhecimento deve ser dirigida para uma necessidade empresarial real a fim
de melhorar o desempenho empresarial. A prática é dirigida aos gerentes do
conhecimento que buscam e codificam as lições aprendidas em suas unidades
de negócios. Uma comunidade de práticas destila essas lições na intranet da
empresa. Os benefícios são traduzidos numa economia significativa de cus-
tos na abertura de pontos de vendas e mais eficiência na perfuração de poços
de petróleo e outros empreendimentos.
A Ernest & Young é uma companhia líder na área de consultoria que

156
alavanca conhecimentos próprios nesse campo para auxiliar seus clientes na
implantação de práticas. A filosofia está baseada no conhecimento especi-
alizado existente que deve ser captado e disseminado através da organização
em todo o mundo, para evitar a reinvenção da roda. A prática é dirigida as
comunidades de interesse que publicam o conhecimento das melhores práti-
cas em forma de knowledge containers, para serem aprendidas e aplicadas pelos
outros. Os benefícios são percebidos pelos consultores que podem acelerar a
solução de problemas e levar os resultados aos clientes mais rapidamente.
O Banco Mundial é uma organização sem fins lucrativos que visa o
desenvolvimento auto-sustentável. A filosofia reside no compartilhamento
da especialização em desenvolvimento ao redor do planeta. O intuito é atin-
gir a missão de aliviar a pobreza mais rapidamente nos países em desenvolvi-
mento. A prática é adotada pelos especialistas e gerentes de tarefa em todo o
mundo por meio da internet para compartilhar conhecimentos e experiências
na solução de problemas de desenvolvimento. O principal benefício é a solu-
ção acelerada de problemas que ajudam países em desenvolvimento a superar
as crises muito mais rápido do que no passado.
Neste contexto de Economia do Conhecimento, o Cliente – Esta-
do precisa perceber e considerar o valor das soluções em Tecnologia da Infor-
mação, com base no conceito de Capital Intelectual. Significa a percepção
dos benefícios a partir da economia gerada pelas soluções em TI, bem como,
a percepção do Capital Intelectual envolvido nos produtos e serviços. Deste
modo, o Cliente – Estado terá condições de verificar que o conhecimento
produz benefícios para a sociedade.
4. Modelo de valoração das soluções em tecnologia da informação com
base no conceito de capital intelectual.
A metodologia do modelo de valoração das soluções em Tecnologia
da Informação com base no conceito de Capital Intelectual foi elaborada a
partir do “modelo de mensuração e coeficiente de eficiência do capital”, pre-
conizado por EDVINSSON & MALONE, e do “modelo de benefícios”,
elaborado a partir de uma solução tecnológica do SERPRO.
A disponibilidade e a utilidade de informações foram os principais

157
critérios utilizados para a constituição dos modelos. Uma análise detalhada
permitiu a identificação das características e constituição de premissas que
resultou em um modelo de valoração das soluções em Tecnologia da Infor-
mação - TI que poderá ser aperfeiçoado. A seguir é apresentado o modelo de
valoração, bem como suas premissas e características.
Figura 2: Modelo de valoração de solução em TI
com base no conceito de CI
As premissas do modelo de valoração de soluções em TI com base
no conceito de CI são :
a) o valor do Capital Intelectual é composto por valores do Capital
Humano, do Capital Estrutural e do Capital dos Clientes;
b) o preço da solução é determinado pela tabela comercial que se
refere a composição de insumos, e equivale ao Capital Estrutu-
ral;
c) o Capital Intelectual gera benefícios mensuráveis para o cliente.
d) menor que o valor da solução, na maioria das vezes;
e) a tabela comercial e o modelo de valor dos benefícios são
parâmetros do modelo de valor de solução em TI.
As características do modelo de valoração de soluções em TI com
base no conceito de CI são:
a) é um instrumento útil para justificar o preço das soluções em TI

158
b) Sua adoção não acarreta custos adicionais
c) É aplicável pelas Unidades de Negócios no relacionamento com
o Cliente, especialmente, nos processos de negociação de contra-
tos
d) Serve como subsídio para o estabelecimento de estratégias de ne-
gócios da empresa
O modelo de valoração de uma solução em TI, com base no con-
ceito de CI, é aplicado em quatro etapas:
1. Mensuração do valor dos benefícios auferidos pelo cliente;
2. Mensuração do valor do Capital Intelectual;
3. Determinação do coeficiente de eficiência do Capital Intelectual;
4. Cálculo do valor da solução em TI com base no conceito de CI.
As etapas serão detalhadas, com valores numéricos proporcionais
a um caso SERPRO, de forma a demonstrar o modelo proposto.
Inicialmente deve ser feita a mensuração dos benefícios auferidos
pelo cliente, e avaliada se a condição básica do modelo é atendida a partir da
relação :
valor monetário dos benefícios da solução em TI > 1
preço da solução em TI
Nessa relação o preço da solução em TI é aquele estabelecido em
contrato de acordo com as necessidades do cliente e a tabela de preços, (por
exemplo R$ 3 milhões). O valor monetário desses benefícios é obtido medi-
ante a aplicação do “modelo de benefícios” resumido a seguir:

159
BENEFÍCIOS AUFERIDOS PELO CLIENTE
Histórico do contexto; Finalidade da implementação; Público alvo;
Abrangência; Setores da economia que serão impactados; Indicadores
de desempenho; Ambiente tecnológico; Oportunidades e impactos
positivos; Cômputo das economias geradas pela solução: Economia
direta gerada para o Cliente – Estado e Economia Direta gerada para o
Cliente- Cidadão.
Valor dos benefícios auferidos pelo cliente: R$ 300 milhões
Considerando o valor monetário dos benefícios e o preço da solu-
ção em TI, verifica-se que a relação é maior do que 1. Logo, é atendida a
condição básica do modelo, conforme demonstração:
valor monetário dos benefícios da solução em TI > 1
300,00 > 1
3,00
Em seguida deve ser feita a mensuração do valor do Capital Inte-
lectual empregado pela solução em TI. Esta mensuração é feita a partir de
variáveis selecionadas e características do contexto de uma empresa que gera
produtos e serviços em Tecnologia da Informação, e representativas do foco
financeiro, foco no cliente, foco no processo, foco de renovação e desenvol-
vimento e foco humano.
Deve ser elaborada lista de variáveis que compõem uma estrutura
que permita a mensuração do Capital Intelectual e represente o investimento
na capacidade de ganhos futuros, resumidos, adequados e exemplificado a
seguir:

160
MENSURAÇÃO DO CAPITAL INTELECTUAL
1. Receitas resultantes da atuação da unidade em novos negócios (no-
vos produtos e serviços);
2. Investimento no desenvolvimento de novos mercados;
3. Investimento no desenvolvimento de infra-estrutura;
4. Investimento em TI aplicada a vendas, serviços e suporte;
5. Investimento em TI aplicada à administração;
6. Novos equipamentos de TI;
7. Investimento no suporte aos clientes por meio da Central de Aten-
dimento;
8. Investimento no serviço de atendimento aos clientes;
9. Investimento no treinamento de clientes;
10. Investimento no desenvolvimento da competência de emprega-
dos;
11. Investimento em suporte e treinamento relativo a novos produtos
para os empregados;
12. Treinamento especialmente direcionado aos empregados que não
trabalham nas instalações da empresa;
13. Investimento em treinamento, comunicação e suportes direcionados
aos empregados permanentes em período integral;
14. Programas de treinamento e suporte especialmente direcionados
aos empregados temporários de período integral;
15. Programas de treinamento e suporte especialmente direcionados
aos empregados temporários de tempo parcial;
16. Investimento no desenvolvimento de parcerias/joint-ventures;
17. Investimento na identificação da marca (logotipo/nome);
18. Investimento o registro da marca (logotipo/nome).
Capital Intelectual (C) = R$ 5 milhões

161
Deste modo, o Capital Intelectual a ser considerado é de R$ 5 mi-
lhões. No passo seguinte deve ser determinado o coeficiente de eficiência do
Capital Intelectual dessa empresa. De mesmo modo, são selecionadas variá-
veis representativas dos cinco focos mencionados, mas com resultados em
porcentagem. Assim, é obtido um coeficiente de eficiência do Capital Inte-
lectual que indica o desempenho atual da empresa.
COEFICIENTE DE EFICIÊNCIA DO CAPITAL INTELECTUAL
1. Participação de mercado (%) 2. (significa a receita da solução em
TI em relação a receita total da unidade)
3. Índice de satisfação dos clientes da solução em TI (%)
4. Índice de amplitude gerencial (%)
5. Índice de clima organizacional (%)
6. Índice de investimento em Pesquisa&Desenvolvimento/investi-
mento (%)
7. Índice de horas de treinamento (%)
8. Desempenho/meta de qualidade (%)
9. Retenção dos empregados (%)
Coeficiente de eficiência do Capital Intelectual (i) = 0,90
O coeficiente de eficiência do Capital Intelectual a ser considerado
é de 0,90. Logo, a avaliação do Capital Intelectual ajustada com o coeficiente
de eficiência, resultante da multiplicação de “i” pelo valor monetário de “C”,
é igual a R$ 4,5 milhões, conforme demonstração:
Mensuração do Capital Intelectual = C x i
= R$ 5 milhões x 0,90
= R$ 4,5 milhões.

162
Finalmente, é obtido o valor da solução em TI com base no concei-
to de CI , conforme o modelo de valoração, demonstrado a seguir:
Valor da solução = Valor do Capital + Valor dos
Intelectual Benefícios
R$ 4,5 milhões + R$ 300. milhões
= Valor da solução = R$ 304,5 milhões
As principais conclusões se referem à análise crítica dos resultados
obtidos na aplicação da proposta do modelo de valoração das soluções em
TI, com base em CI. Essa análise permitiu a constatação de que com o coefi-
ciente de eficiência do Capital Intelectual em 90% a empresa gera:
a) O valor em benefícios ao cliente é100 vezes maior que o preço
da solução em TI , conforme:
valor monetário dos benefícios da solução em TI
300,00 milhões = 100
3,00 milhões
b) O valor em Capital Intelectual da empresa 1,5 vezes maior que
o preço da solução em TI, conforme:
valor monetário do Capital Intelectual
4,50 = 1,5
3,00

163
c) Cada unidade monetária de Capital Intelectual gera 66,7 unida-
des monetárias em benefícios aos clientes, conforme:
valor de benefícios
valor de Capital Intelectual
300,00 = 66,67
4,50
d) Cada unidade monetária do preço da solução em TI, pago pelo
cliente, vale 101,5 vezes mais, conforme:
valor da solução em TI com base no conceito de CI
304,50 = 101,5
3,00
5. Conclusão.
O SERPRO notoriamente se mantém como um dos centros de
excelência no mercado, pioneiro na área de informática pública brasileira,
que atende com prioridade o Ministério da Fazenda. Têm realizado com
êxito sua passagem de uma organização fabril para uma organização de pres-
tação de serviços. É uma empresa ativa no mercado de soluções baseadas em
Tecnologia da Informação (TI) que tem a informática como ferramenta, e a
solução tecnológica como produto final para seus clientes.
Ao assimilar o conceito de Gestão do Conhecimento, o SERPRO
instituiu formalmente sua Política de Gestão do Conhecimento e Aprendi-
zagem Organizacional (GCO), adotando-a como uma de suas principais es-
tratégias para continuar atuando competitivamente no mercado.
A questão principal está em romper o velho paradigma da valoração

164
apenas financeira ou meramente escritural dos produtos e serviços, baseada
no cálculo dos custos dos insumos aplicados e as margens de investimento e
rentabilidade. Autores como Stewart, Sveiby, Edvinsson & Malone têm
incursionado nessa reflexão com a formulação de modelos que criam uma
forma de valorar as organizações com base no seu Capital Intelectual. Esses
autores, no entanto, realizaram suas formulações sempre para a valoração
das organizações como um todo. O ineditismo deste trabalho é, portanto, a
apresentação do “modelo de valoração” para soluções em TI, ou produtos e
serviços, numa decomposição em escala menor do que aquela. O modelo
proposto pode ser visto como uma forma de demonstrar melhor o valor
monetário, de “tangibilizar” o intangível, de valorar uma “parte” da organi-
zação.
A motivação para a construção do modelo partiu do entendimen-
to que o governo deve perceber o valor dos produtos e serviços que a empre-
sa lhe fornece, apesar de parecer um atributo apenas de mercado privado.
Essa constatação resulta do óbvio: o governo precisa justificar clara e convic-
tamente seus dispêndios perante a sociedade. Assim, cada vez mais, o gover-
no como Cliente-Estado deseja fazer negócios com empresas prestadoras de
serviços que ofereçam a possibilidade de desenvolvimento de produtos e ser-
viços com valores agregados antes, durante e após a venda.
Assim, o “novo” valor da solução proposto pelo “modelo de
valoração” passa a ser uma informação de fundamental importância para a
prática do Marketing de Relacionamento entre o SERPRO e o Cliente-Estado.
O modelo é constituído pelas variáveis “Valor monetário dos benefícios da
solução em TI”, “Preço da solução em TI” e “Valor monetário do Capital
Intelectual”. Utilizando dados numéricos proporcionais a uma solução em
TI do SERPRO, o modelo demonstrou que com o coeficiente de eficiência
do Capital Intelectual em 90%, a empresa gera para o cliente um valor em
benefícios equivalente a 100 vezes maior que o preço cobrado pela solução
que ela construiu e implementou para ele. Embora se saiba que essa escala
não se repita em todas as situações - variam conforme o caso - sua aplicação
pode apresentar resultados surpreendentes. A principal limitação do modelo
se refere as variáveis “valor monetário dos benefícios” e “preço da solução”
que devem apresentar uma relação maior que 1.
As informações geradas pelo “modelo de valoração” são importan-
tes. Elas podem compor o Relatório de Capital Intelectual. As medidas apre-
sentadas no relatório podem apoiar a empresa no que diz respeito ao aprimo-

165
ramento do relacionamento com os clientes. Também pode apoiar a tomada
de decisão quanto a investimentos, e propiciar uma visão das condições atu-
ais e futuras da empresa. No que se refere a responsabilidade social, este mo-
delo favorece a elaboração do Balanço Social da empresa. As medidas de capi-
tal humano utilizadas apresentam indicativos da situação da empresa. As in-
formações sobre essas medidas podem apontar as necessidades de investimentos
no Capital Intelectual da empresa.
Por outro lado, é recomendável a sensibilização, junto ao corpo
gerencial e funcional, de forma prática e objetiva, para a importância da
mensuração do Capital Intelectual. A explicitação dos benefícios gerados pela
solução tecnológica, pode dar suporte às negociações de contratos junto aos
clientes. Em todas as negociações realizadas pelas áreas de negócios da empre-
sa pode ser apresentada uma proposta comercial acompanhada de documen-
tação que demonstre ao cliente os benefícios gerados pela solução a ser con-
tratada, ressaltando as economias advindas da mesma, as receitas decorrentes
da sua utilização, os ganhos para os processos e órgãos dos clientes, assim
como os benefícios e vantagens que serão incorporados.
Finalmente, o modelo de valoração gera subsídios para estratégias
de negócios por parte da alta direção da empresa, aperfeiçoando os esforços
na busca de melhores soluções tecnológicas com valor agregado para a socie-
dade e o cidadão.

166
BIBLIOGRAFIA
BOGMANN, Itzhak Meir: Marketing de Relacionamento. São Paulo: Nobel 2000;
CASTOR, Belmiro Valverde Jobim: O Brasil não é para amadores: estado, governo e
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Rio de Janeiro: Campus.1998. 237p
SVEIBY, Larl Erick: A nova riqueza das organizações. Rio de Janeiro: Campus,
1998.

167
CAPÍTULO VI
O MODELO, PARA O SERPRO, DE COMPARTILHAMENTO
DAS MELHORES PRÁTICAS DE RELACIONAMENTO
COM OS CLIENTES
Eunides Maria Leite Chaves
Maurício Ricardo da Silva
Sandra Regina Silva de Lira
Vânia Elizabeth Coêlho Gavião
1. Introdução
A equipe, autora deste trabalho, procura ultrapassar as fronteiras
de um trabalho acadêmico, objetivando oferecer aos interessados no tema da
Gestão do Conhecimento e Inteligência Empresarial um alicerce para apri-
morar o gerenciamento das organizações como um todo, e especificamente
como contribuição a melhoria contínua, buscando o aperfeiçoamento da
Empresa SERPRO.
O trabalho reúne os principais pontos da teoria da Gestão do Co-
nhecimento e se propõe a desenvolver uma análise de maneira global dos
modelos de relacionamento entre os atores do mercado empresarial. Explora
as mais relevantes técnicas de estratégias metodológicas, que vem sendo utili-
zada nos estudos das bases conceituais da Gestão do Conhecimento, além de
sugerir um novo modelo conceitual de relacionamento entre o SERPRO e
seus clientes.
Neste trabalho, são avaliadas as principais Teorias de Marketing de
Relacionamento mais adequadas a realidade do SERPRO. A adequação dessas
teorias ao caso em estudo decorre do fato de se considerar o cliente como
detentor de conhecimentos técnicos e de alto grau de exigência.
Finalmente propõe-se, efetivamente, um Modelo Conceitual de Re-
lacionamento entre o SERPRO e Clientes. Considerou-se que um modelo,

168
que trata de conduta, filosofia institucional, para que seja viável, aplicável,
deve apresentar-se de forma concisa e objetiva. Deve levar em consideração o
relacionamento dentro da instituição, com os funcionários, com os clientes e
fornecedores, sem distinção entre eles. Esse modelo baseou-se no mix das
teorias de CRM (Customer Relationship Management) e dos Modelos de Relaciona-
mentos para Satisfação dos Clientes.
2. Gestão do conhecimento e relacionamento com o cliente.
O conhecimento das pessoas, numa economia intensiva em conhe-
cimento, adquire características de um bem valioso, às vezes escasso, mas que
idealmente deve ser compartilhado. São muitos os sinais de que o conheci-
mento se tornou o recurso econômico mais importante para a competitividade
das empresas e dos países. Daí conquistar o cliente para compartilhar conhe-
cimento é o objeto de estudo, onde se descorre sobre o conhecimento propri-
amente dito, sobre capital intelectual, sobre capital do cliente e finalmente
sobre Marketing de Relacionamento, contrapondo deste os conceitos de Endomarketing
e Pós-Marketing, bem como as principais ferramentas de marketing utilizados
para o compartilhamento do conhecimento com o cliente.
2.1 Capital do cliente.
2.1.1 O que é capital do cliente.
O capital do cliente é toda estrutura externa de relacionamento
com os clientes e fornecedores disponibilizados pela empresa. Os compo-
nentes do capital do cliente - estratégia competitiva, preço, marca, embala-
gem, distribuição, serviços, assistência técnica, comunicação – estão inter-
relacionados para compartilhar conhecimento com o cliente.
Uma vez que o conhecimento é o componente mais importante
do valor das transações econômicas – ou seja, o conhecimento sendo o que
compramos e o que vendemos – ele é o principal ingrediente do capital do
cliente.
Na economia do conhecimento, a informação é mais valiosa do

169
que nunca e, no cômputo geral, os clientes tem mais informação do que
tinham. O intercâmbio eletrônico de dados, as parcerias fornecedor-compra-
dor e outras técnicas de gerência de cadeias de suprimento permitem que os
clientes conheçam bem as empresas das quais compram.
Informações compartilhadas são valiosas. Os parceiros podem eli-
minar as funções de tratamento de informações duplicadas, como controle
de estoque, inspeção, cobrança e compra, colocando-as de um lado ou de
outro da parceria, 30 a 40% da economia gerada pelas alianças entre cliente e
fornecedor derivam-se do aperfeiçoamento desses processos conjuntos. Mas
esse número dá uma idéia do dinheiro disponível para as empresas que para,
de lutar com seus clientes e começam a construir capital junto com eles.
Para entender o capital do cliente e as oportunidades de acúmulo
de riqueza que este cria tanto para o comprador como para o vendedor, deve-
se observar a cadeia de valor intangível. Uma cadeia de valor, mostra como
um produto ou serviço é passado do primeiro vendedor ao usuário final. O
valor é agregado em cada etapa. A idéia é agregar o máximo de valor possível
pelos menor custo possível, e incorporar esse valor a sua margem de lucros.
Os gerentes devem investir em seus clientes, da mesma forma que
investem em pessoal e em estruturas. O capital do cliente é muito semelhante
ao capital humano: não pode possuir os clientes. A empresa e seus clientes
podem aumentar o capital intelectual que é sua propriedade em conjunto e
em particular, são investimentos verdadeiros feitos na expectativa de um re-
torno.
2.1.2 Oportunidade de investimentos com os clientes.
As empresas podem formar vários tipos de relações com os clien-
tes: investimento de capital, projetos de desenvolvimento conjunto, troca de
capital intelectual, desenvolvimento de conhecimento e contratos com for-
necedores, e acordos de marketing e distribuição. A credibilidade de uma em-
presa com seus clientes depende das relações efetivadas entre eles. O investi-
mento nessa relação gera uma conquista de confiança capaz de enfrentar os
medos, incertezas e dúvidas do cliente estimulando uma sintonia e cumplici-
dade entre empresa e cliente de modo a compartilhar interesses e responsabi-
lidades.

170
Neste contexto há um mundo de oportunidades de investimen-
tos com o cliente: - inove com os clientes;
- invista Empowerment – buscando economias de custo e intimidade
ao mesmo tempo, fornecedores e clientes navegam nos computa-
dores uns dos outros, fazendo pedidos diretamente, verificando
os níveis de estoque e o andamento das expedições. Como exem-
plo pode ser citado o que a Lotus, como empresa da área de
Informática, faz: criou uma linha de chat de clientes. Centenas de
empresas podem entrar diretamente no banco de dados de apoio
técnico do Lotus Notes. Resultados: serviços melhores, uma ri-
queza de novas idéias e informações para ela – e uma poupança
substancial, porque metade do suporte técnico da Lotus é feito
on-line e os clientes freqüentemente ajudam uns aos outros, sem
custo algum;
- concentre-se nos clientes como indivíduos – Para construir o capi-
tal do cliente, a participação do cliente é uma estratégia melhor do
que a participação no mercado: é mais vantajoso persuadir seus
melhores clientes a lhe darem mais de seus negócios. Acordos um
a um com os clientes dependem de capital humano e estrutural
para desenvolver a capacidade de customização em massa;
- divida os ganhos com os clientes;
- aprenda o negócio do cliente e lhe ensine o seu – Quanto mais
souber sobre o negócio do cliente melhor poderá servi-lo. O in-
verso também é verdadeiro e também mais importante na econo-
mia da informação: ajude o cliente a conhecer seu negócio. Não
se pode aprender sem o cliente (ou construir o capital do cliente),
deixando-se o relacionamento inteiramente nas mãos de um ven-
dedor ou de um comprador. Em vez disso, pense de forma inte-
grada com o cliente. Especialmente com os principais clientes,
reuna uma equipe que inclua especialistas em logísticas, marketing,
contabilidade, engenharia e outros. Sua expertise pode ajudá-lo a
entender de que seu cliente precisa, como ele ganha dinheiro e
que extras você pode oferecer;
- torne-se indispensável – Quando os clientes dependem dos fato-
res intangíveis de um vendedor – serviços, tecnologia, etc. – o
poder volta ao equilíbrio.

171
2.1.3 Clientes como fonte de competência.
Para trabalhar com qualidade é necessário observar a visão e a per-
cepção do Cliente em relação ao produto ou serviço que está sendo ofereci-
do. Várias pesquisas foram efetuadas e indicativos mostram que enquanto
empresas dentro de seu ambiente interno acreditam que seus produtos me-
lhoram, muitas vezes percebe-se que, para o cliente é ao contrário. Daí a
importância de ser trabalhado o CRM (Customer Relationship Management) pois, é
através dessa ferramenta que os clientes mostram para as empresas o cami-
nho que os levam aos resultados mais efetivos e que atendam ambas partes.
Esta ferramenta detém os controles e se propõe a trabalhar com os clientes
num ambiente de aprendizado de compartilhamento e colaboração.
Para que não ocorra desgastes, faz-se necessário trabalhar o
Marketing de Permissão, estabelecendo privacidade. Segundo GODIN (1999),
não se compra autorização, o que deve ocorrer é um relacionamento mais
íntimo, tornando-o permissível essa aproximação, mas para que isso ocorra,
o segredo está na transformação dessa conquista, em fazer com que esses
clientes tornem-se fiéis. Para isso, os clientes autorizam que sejam invadidos
suas privacidades, em troca, os mesmos permitem, espontaneamente, que as
empresas avancem nas relações de troca.
A base do Marketing de Permissão ou Marketing de Autorização estimula
os consumidores a aumentar a permissão de forma gradual concedidas às
empresas, o objetivo primordial é transformar desconhecidos em amigos,
amigos em clientes e clientes em clientes fiéis. Analisando os mecanismos de
permissão, observa-se que a cada fase que os clientes sobem na escala de per-
missão, aumenta a confiança, a responsabilidade e os lucros da empresa.
Por meio do Marketing de Permissão, Alguns setores já estão bem adi-
antados no uso das competências dos clientes. A industria de software, pôr
exemplo, deixou de testar seus produtos em laboratório para usar ambientes
de usuários.
Não é fácil aproveitar as competências do cliente. De início, para
captar tais competências a empresa terá de dominar quatro realidades funda-
mentais: engajar seus clientes em um diálogo ativo, claro e constante; terá de
mobilizar grupos de clientes, administrar as diferenças entre eles e, pôr fim,
criar experiências personalizadas junto com os clientes.

172
- incentivo ao diálogo ativo : as empresas terão de reconhecer que
nesse novo mercado o diálogo com os clientes é uma atividade
entre iguais. As empresas já não tem o monopólio do acesso às
informações nem mesmo uma vantagem nisso.
- quando o cliente sabe o que quer, o diálogo tem de ser mais rico
em informações e mais sutil – e poucas empresas se mostram à
altura disso. É fundamental, portanto, que as empresas enten-
dam muito bem a finalidade, o significado e a qualidade do diálo-
go com o cliente. E esse diálogo tem de evoluir sempre para não
morrer. Caberá às empresas encontrar novas formas de proces-
sar o que aprenderam com os clientes para poder levar o diálogo
adiante e manter o interesse do cliente.
- mobilização de grupos de clientes: a segunda realidade que terá
de ser enfrentada pelas empresas é a das comunidades virtuais.
Graças à Internet, é fácil para os clientes da nova economia for-
mar, pôr iniciativa próprias, comunidades virtuais que se auto
administram. Essas comunidades de clientes on-line costumam
ser bastante coesas.
- as comunidades de clientes on-line podem exercer considerável
influência sobre o mercado. A força dessas comunidades vem em
grande parte da velocidade com que podem ser mobilizadas. A
notícia se espalha tão rapidamente pela Internet que as pessoas
chamam a comunicação boca a boca de marketing de vírus. Esse
fenômeno já está transformando a gestão de marcas. No passado,
as empresas forjaram um conceito da imagem pela propaganda,
embalagem e outros detalhes desse tipo. No novo mercado, con-
tudo, o posicionamento evolui a partir da experiência personali-
zada e coletiva dos clientes.
- empresas inteligentes estão encontrando formas de mobilizar co-
munidades de clientes.
- a experiência do cliente com produtos ou serviços de tecnologia de
ponta e sua opinião sobre eles varia de acordo com a habilidade do
usuário. A sofisticação do usuário também determina sua tolerân-
cia a problemas. Um técnico pode gostar de trabalhar com uma
versão beta de um software e ter prazer em encontrar bugs. Outras
pessoas, porém, vêem o software como um mal necessário. A última
coisa que querem é deparar com a mensagem erro de sistema.

173
- as preocupações com a privacidade e a segurança também podem
acentuar a diversidade entre usuários. Acontece que muitos cli-
entes preferem pagar uma taxa ou não usar e-mail a ter de fornecer
dados pessoais. Se algumas pessoas comprariam um carro pela
Internet, sem pestanejar, outras relutam em fornecer o número
do seu cartão de crédito pôr e-mail. As empresas que ignoram esse
tipo de diferença entre os clientes correm um risco sério.
- uma diferença importante precisa ser estabelecida entre
personalização e customização. A customização pressupõe um pro-
duto projetado para atender às necessidades do cliente. Amplamente
usada na Web, a customização envolve a escolha, pelo cliente, de
produtos e serviços variados. Já a personalização implica ter o cli-
ente um parceiro na criação do conteúdo da experiência.
A mudança da dinâmica dos negócios vem sendo amplamente de-
batida nos últimos anos. Profissionais e estudiosos dizem que as empresas
concorrem em família. Falam de alianças, redes, colaboração. Mas o cliente,
o principal agente da mudança do sistema industrial tradicional, vinha sendo
solenemente ignorado pôr executivos e pesquisadores.
Depois da Internet, os clientes passaram a dialogar – ativa e explici-
tamente com fornecedores de bens e serviços. E importante: esse diálogo já
não é controlado pelas grandes empresas. Qualquer um pode buscar infor-
mações e saber sozinho sobre diferentes negócios. Qualquer um pode apro-
veitar o conhecimento de outros clientes. E, em muitos casos, essa iniciativa
de diálogo parte do cliente.
O movimento de transformação dos clientes vem provocando mu-
danças fundamentais na dinâmica do mercado. A característica que diferencia o
novo mercado é ter nos clientes mais uma fonte de competência para a empresa.
O conceito de competência como fonte de vantagem competitiva
teve origem em estudos sobre diversificação que começaram a conceber as
organizações como uma serie de competências e não mais como uma carteira
de diferentes negócios. Isso levou à identificação de novas oportunidades de
negócio e a formas inovadoras de utilizar estrategicamente os ativos intelec-
tuais da empresa. Em uma segunda etapa, as empresas perceberam que pode-
riam aproveitar também as competências de seus parceiros da cadeia de supri-
mento. A busca de competências ampliou-se ainda mais na última década,

174
incluindo uma ampla rede de fornecedores e distribuidores. Assim, a unidade
de análise estratégica passou da empresa para a família de negócios e, final-
mente, para a empresa ampliada- uma organização central apoiada pôr uma
profusão de satélites. Depois do reconhecimento dos clientes como fontes de
competência, essa rede terá de ser ampliada ainda mais.
A) Marketing one to one – CRM (Customer Relationship Management)
CRM é o gerenciamento da relação com o cliente, ou seja, é tratar o
cliente diferente de forma diferente. Nada mais é que a união do marketing
com a tecnologia digital, aproximando e focando a empresa para o cliente.
Hoje se necessita de revisão de processos e envolvimento de todas as áreas das
empresas com o foco no cliente. Surgiram as primeiras aplicações para os
sistemas de automação de vendas. Em seguida, a explanação das call centers
surgiram sistemas de automação para gerenciá-lo. Porém, o grande boom do
CRM como conceito empresarial começou a ganhar forma após a expansão
do e-commerce. Isso tudo, porque as empresas da Internet aplicaram ferramen-
tas e conceitos de gerenciamento de clientes que passaram a gerar vantagens
competitivas sobre as empresas tradicionais (reconhecimento, personalização
dos sites e das experiências de compra, comunicação dirigida e personalizada,
inteligência na análise de dados, etc.). O conceito CRM envolve um profun-
do processo de mudança cultural, que deve mobilizar a empresa como um
todo, partindo da alta direção. Em última instância, são pessoas que interagem
e estabelecem relações com os clientes, e somente uma cultura corporativa
sólida gera comprometimento dos colaboradores.
A conceituação do Marketing One to One implica nas seguintes trans-
formações do enfoque:
DE PARA
VENDER PARA MERCADO VENDER PARA CLIENTES
PARTICIPAÇÃO NO MERCADO PARTICIPAÇÃO NO CLIENTE
( Market Share) (Share off Wallet)
DESCONTOS COMO FIDELIZAÇÃO E
ESTÍMULO DE VENDA MAIOR LUCRATIVIDADE
SEGMENTAÇÃO DO SEGMENTAÇÃO DOS
MERCADO CLIENTES (Por Valor e Necessidades)
CONQUISTAR CLIENTES DISCRIMINAR CLIENTES

175
Não podemos esquecer que o CRM, nada mais é que reproduzir
em larga escala o conhecimento e personalização oferecidos pelos varejistas
de antigamente. O que muda é a infra-estrutura e tecnologia.
O CRM está em fase inicial, existem enormes oportunidades e a
diferença será feita, no final das contas, pelas pessoas. Mas, não se pode per-
der tempo, pois a nova economia impõem desafios crescentes para empresas
em termos de concorrências e relacionamento com clientes.
B) Marketing de serviço.
Para que seja vendido um serviço deve ser trabalhado a percepção
das pessoas, levando-se em consideração o que representa na vida do consu-
midor.
As empresas devem estabelecer estratégias de como os produtos,
os serviços são considerados instrumentos de solução para os clientes.
Hoje é percebido que a engenharia é capaz de resolver todos os
problemas de core Product (o produto em si). Com isso, torna-se o produto
muito parecido. Baseando-se neste aspecto o marketing assume um papel im-
portante, pois passa a diferencias marcas. O Marketing de Serviço deve represen-
tar união das estratégias de marketing, operações empresariais e relacionamen-
tos humanos.
As empresas precisam voltar seus focos para os clientes atuais e
parar de investir a maior parte da verba de marketing na conquista de novos
clientes. É preciso oferecer algum diferencial para seu cliente manter-se moti-
vado. Uma das alternativas é investir no relacionamento contínuo, criando
assim um vínculo com esse público. É necessário que as empresas brasileiras
construam as próprias estratégias de marketing de maneira criativa, sem copiar
modelos existentes no exterior.
C) Marketing Business to Business
A importância de um ser humano no processo de vendas é
essencial, principalmente quando trata-se de produto técnico, que deve
ser discutido com o cliente ou disseminado apropriadamente para utili-
zação específica.

176
Mesmo com processos modernos de venda, até mesmo a indireta, é
percebido hoje que o cliente em alguns casos prefere conversar com o vende-
dor, para tirar dúvidas e ter a quem recorrer em caso de necessitar de um
maior número de informações. O cliente precisa de uma relação que gere
confiança. Daí a importância da presença de uma pessoa que lhe oriente. O
vendedor deve entender o cliente, principalmente porque não há quem com-
pre produtos. O que se compra são benefícios que os mesmos oferecem, e
estes dependem da percepção de cada indivíduo.
Para ser um bom vendedor é preciso estabelecer (rappor) ou seja
entrar em sintonia com seus semelhantes. Essa capacidade inerente ao ser
humano é fruto de compreensão do modelo de mundo da outra pessoa.
D) Endomarketing.
As organizações já percebem que é o público interno que tem a
capacidade de surpreender e fidelizar seus clientes. Daí a importância do in-
vestimento em Endomarketing na empresa, pois empregados motivados benefi-
ciam as instituições, projetando-as externamente.
Endomarketing compreende ações de marketing para o público interno,
ou seja, funcionários das empresas. O foco é sintonizar e sincronizar, a fim de
implementar e operacionalizar a estrutura de marketing de uma empresa.
Seu objetivo principal é facilitar e realizar trocas, construindo rela-
cionamentos com o público interno e externo compartilhando os objetivos
da empresa, harmonizando e fortalecendo estas relações.
Toda empresa deve ser considerada um organismo destinado a cri-
ar e atender clientes. A administração não deve julgar que sua tarefa é fabri-
car produtos, mas sim, proporcionar satisfações que conquistem os clientes.
Esta nova realidade aparece marcada pôr um mercado orientado
para o cliente e para o valor do serviço voltado ao cliente, quer de modo
direto, como na área de serviço, quer como serviço que está agregado ao
produto. O recurso essencial para criação de riquezas é a informação, o co-
nhecimento. Assim, neste cenário atual de qualidade total e de competição
sofisticada, a chave para eficiência está na valorização das pessoas, no poder
descentralizado, na capacidade de decisão rápida. Numa organização de tra-
balho que privilegie a coesão interna e a circulação de informações.

177
Há necessidade da empresa transformar seus empregados em alia-
dos na luta para agradar, manter e atrair clientes.
A imagem de uma empresa é o rosto dos seus empregados.
As ações de Endomarketing proliferam no país à medida que a con-
corrência se torna mais ferrenha, uma vez que, fica cada dia mais difícil fazer
produtos totalmente diferentes, já que qualquer inovação é seguida pôr ou-
tras empresas. Dessa forma, os empregados tornam-se os maiores aliados, ou
seja, não são transformados em algo que eles não são, mas sim, tirar deles o
melhor que possuem.
Resumindo o objetivo de Endomarketing, consiste em atrair e reter o
cliente interno, os empregados, com a função de obter resultados eficientes
para a empresa que quer atrair e reter seus clientes externos.
Assim, os empregados devem comprar a empresa a fim de servir o
cliente da melhor forma possível. A relação da empresa com o mercado passa
a ser um serviço feito pôr clientes internos para clientes externos.
As empresas investem hoje na criação de um ambiente onde o
empregado é tratado como cliente preferencial, de modo a estimular um
sentimento de cumplicidade – o vestir a camisa. Neste sentido algumas prá-
ticas são identificadas, modificando posturas gerenciais e objetivos empresa-
riais:
- alta direção voltada para trabalho orientado, ao cliente e valori-
zação dos empregados;
- gerência comprometida com esta visão e com capacidade de lide-
rança, transmitindo responsabilidade, vontade de participação e
capacidade de iniciativa;
- conhecimento disseminado por todos os setores da empresa a
fim de integrá-los e estimular o potencial do indivíduo;
- empregados conhecem suas tarefas, sentem-se motivados e envolvi-
dos em um trabalho de equipe que dá margem à iniciativa pessoal;
- treinamentos realizados constantemente, tanto em relação a as-
pectos teóricos quanto ao reforço dos valores e atitudes;

178
- empregados conhecem os objetivos da empresa e conhecem suas
responsabilidades dentro desta linha de atuação;
- processos de avaliação transparentemente;
- permanente processo de informação e comunicação;
- processo de comunicação em modelo mão dupla empregados pas-
sam a revelar necessidades e expectativas;
- atendimento à estas necessidades e expectativas dentro dos obje-
tivos claros da empresa, gera confiança mútua e eficiência.
Assim, o Endomarketing tem importância vital para o sucesso do
Marketing de Relacionamento, uma vez que, todos devem estar conscientizados
para o atendimento do cliente como prioridade para conquista do mercado,
pôr tanto, todos devem ter uma mentalidade dentro da empresa, onde o
marketing deve estar presente em todos os setores. O tempo mostrará que
investir na qualidade da empresa das pessoas que a formam é fundamental
para conquista dos clientes.
E) Pós-marketing.
Para MCKENNA (1992), a organização é obrigada a conhecer
melhor seu cliente, antecipando sua expectativa e superando-a com o objeti-
vo de fidelizar o cliente e criar um relacionamento duradouro nos negócios.
Uma estratégia fundamental é trazer o cliente para dentro da em-
presa e como participante alvo do desenvolvimento de bens e serviços, é
também uma estratégia a longo prazo.
O Pós-Marketing é o processo que proporciona satisfação contínua
e reforça aos indivíduos ou empresas que são clientes atuais ou que já foram.
Para retenção de cliente, o Pós-marketing torna-se crítico, pois atra-
vés dessa atividade é possível fazer com que os clientes percebam qualidade
no produto ou serviço comprado. O Pós-marketing é focado em clientes atuais,
nos seguintes aspectos:- na identificação da base de clientes;
- no reconhecimento dos clientes como indivíduos;
- no conhecimento de suas necessidades e expectativas;

179
- na mensuração da satisfação proporcionada a eles;
- no fornecimento de canais de comunicação amplos;
- na demonstração ativa de sentimento de reconhecimento a eles.
O objetivo imediato não é proporcionar nova compra, mas sim,
assegurar-se que o cliente adquiriu o produto certo, o seu esforço principal é
a retenção do cliente; é construir relacionamentos duradouros com todos os
clientes; é criar condições para que o cliente identifique no uso do produto e/
ou serviço, o valor e os benefícios proporcionados a eles.
2.1.4 Gestão da experiência personalizada.
Para poder oferecer experiências personalizadas, as empresas tem
de criar oportunidades para que os clientes possam experimentar e decidir o
nível de envolvimento que desejam na criação de certa experiência com a
empresa. Como o nível de envolvimento do cliente não pode ser previsto, as
empresas terão de permitir a maior flexibilidade possível em canais de distri-
buição, em comunicação e em design de produtos. Outra forma de direcionar
as experiências dos clientes é com debates públicos sobre o futuro da tecnologia
e da economia.
Ao que parece, a maior parte das empresas terá de administrar – e
interligar vários canais de distribuição diferentes. O desafio será garantir que
a natureza e a qualidade da realização, a experiência personalizada do indiví-
duo, sejam iguais em todos os canais. As empresas terão de vencer algumas
resistências de seus parceiros antigos.
Mas o maior desafio para as empresas será o desenvolvimento de
infra-estruturas capazes de sustentar uma rede de distribuição de vários ca-
nais. Para alguns negócios, principalmente aqueles em setores tradicionais, as
questões mais urgentes são relativas à tecnologia da informação que precisa
evoluir para atender aos novos canais de comunicação e à logística.
Um dos elementos mais críticos da infra-estrutura de uma empresa
é o sistema de cobrança, que abriga um cadastro valorosíssimo de informa-
ções sobre os clientes.
Qualquer que seja a solução, o importante é ter em mente que admi-
nistrar as experiências do cliente não é administrar diferentes produtos. É ad-

180
ministrar a interface entre a empresa e seus clientes. As experiências transcen-
dem os produtos oferecidos. As empresas precisam criar produtos que se adap-
tem às necessidades do cliente e não esperar que o cliente se adapte àquilo que
ela oferece. E como os clientes evoluem e se sofisticam, os produtos também
têm de evoluir para permitir modificações e acessórios que atendam às necessi-
dades dos clientes e às mudanças na capacitação da empresa.
3. Proposição do modelo conceitual de relacionamento entre o SERPRO e
clientes.
Ao se propor um Modelo Conceitual de Relacionamento, deve-se
ter em mente que esse modelo é uma referência a ser seguida, desde que seja
constantemente revista e atualizada quando necessário, pois quando se trata
de relacionamento, não se pode desconsiderar que um complexo número de
requisitos estão envolvidos, e que na sua maioria, são esses, dotados de
caraterísticas dinâmicas.
As empresas estão em um mercado cada vez mais competitivo e
exigente, e quem não se adaptar competentemente está fadado ao fracasso.
Não basta mais possuir um produto de qualidade, tem que se ter também
preço competitivo, qualidade de atendimento, confiabilidade no produto e
na gestão negocial da empresa. Em suma, o diferencial entre as organizações
está centrado no capital intelectual, já que as ferramentas existentes viabilizam
a confecção de produtos com qualidade, de forma quase equânime.
A nova economia exige, para que as empresas tenham chances de
sucesso, uma grande integração com o mercado, de forma a não só atendê-lo
como antecipar suas demandas, e até mesmo incitá-las.
Para que se atinja um grau de excelência no mercado e nessa posi-
ção possa se manter, faz-se necessário traçar uma linha de conduta, uma táti-
ca a ser seguida, evidentemente não de maneira rígida, e sim flexível o sufici-
ente para se adaptar as mudanças de paradigmas. Muitos são os indícios que
demonstram que o conhecimento se tornou um recurso econômico extrema-
mente importante, de forma que surgiu o conceito de Gestão do Conheci-
mento e do Capital Intelectual, como um modelo de Gestão administrativa
de maior importância na atualidade.

181
Na busca por um Modelo Conceitual de Relacionamento, há que
se destacar que:
- informações compartilhadas são valiosas, pois reduzem custos,
economizam etapas e aperfeiçoam processos;
- a participação direta dos clientes é mais vantajosa para todos
(melhoria Paretiana);
- O Endomarketing é tão importante quanto o Marketing Externo, já
que empregados satisfeitos projetam suas empresas externamen-
te, de maneira mais verdadeira e confiável.
Em suma a estruturação do modelo têm como base três pilares: no
compartilhamento de informações; na participação direta dos clientes em
todas as etapas do modelo; e no investimento em Marketing de Relacionamento,
prioritariamente, no Endomarketing.
Um projeto de estabelecimento de um determinado modelo, em
qualquer área, precisa considerar alguns aspectos cruciais, tais como:
- concisão e objetividade, evitando possibilitar interpretações dúbias;
- viabilidade de implantação no ambiente proposto;
- conhecimento e compreensão pelos usuários do modelo proposto;
- praticidade e coerência das regras estabelecidas;
- a participação do cliente em todo o processo negocial, observan-
do sua visão e percepção em relação aos produtos e serviços.
Para estruturação do Modelo de Relacionamento os clientes foram
segmentados em duas categorias. O externo, chamado apenas de Cliente e o
interno, denominado por Público Interno.
3.1 Modelo de relacionamento entre o SERPRO e clientes.
O cenário empresarial contemporâneo impõe transformações nos
modelos tradicionais de relacionamento com os clientes, visando assegurar
vantagem competitiva.

182
Propor, implantar e sustentar um Modelo Conceitual de Relacio-
namento Compartilhado entre o SERPRO e seus clientes, é um desafio que
exige perseverança e muito envolvimento de ambas as partes, pois reflete
uma mudança cultural.
3.1.1 Objetivos
O Modelo de Relacionamento do SERPRO com seus clientes ob-
jetiva ser a referência máxima de orientação ao corpo funcional de modo a:
- fazer com que os clientes percebam o valor dos produtos e servi-
ços do SERPRO, diretamente conectados e atendendo, antes de
tudo, os valores dos clientes;
- tornar a empresa mais competitiva por meio do desenvolvimen-
to da percepção de valor pelo cliente em relação aos nossos pro-
dutos e serviços;
- criar e adotar mecanismos e práticas orientadas a obtenção da
valorização do SERPRO pelo cliente, objetivando garantir a es-
tabilidade desejada;
- proporcionar ao corpo funcional e gerencial o nítido entendi-
mento do valor dos serviços produzidos e que estes sejam percep-
tíveis permanentemente, pelo cliente.
3.1.2 Justificativas.
Em face do processo de privatização das Empresa Estatais, das mu-
danças do foco governamental de redução de investimentos em tecnologia,
as empresas públicas, nos últimos anos, vem sofrendo uma série de impactos,
tais como:
- perda de competitividade;
- falta de Marketing Externo e Endomarketing;
- percepção de preços altos pelo cliente;
- empresa ainda com resquícios da cultura fabril;

183
- empregados não suficientemente capacitados para a prestação de
serviços;
- necessidade de explorar positivamente a imagem da empresa;
- supressão de serviços por decisão política;
- evasão de conhecimento para a concorrência;
- perda de posição no ranking das empresas do ramo;
- lentidão da empresa frente a velocidade das mudanças do mer-
cado;
- baixo investimento em mecanismos voltados à segurança dos ne-
gócios (além do acesso físico a dados e informações do sistema).
3.1.3 Fundamentação do modelo.
O modelo proposto está calcado na mesclagem de duas teorias de
marketing:
- CRM (Customer Relationship Management;
- Modelos de Relacionamentos para Satisfação dos Clientes.
3.1.4 Premissas do modelo.
Para tornar viável e factível a proposição do Modelo Conceitual de
Relacionamento do SERPRO com seus clientes devem ser consideradas as
seguintes premissas:
- deve-se reverter as tendências negativas no âmbito interno e
externo;
- deve haver um espírito comum em torno da preocupação de pres-
tar serviços de alta qualidade, em todos os sentidos e para todos
dentro e fora da empresa;
- a qualidade tem que ser percebida e avaliada pelos clientes;
- a percepção de valor tem que começar pela força de trabalho da
empresa (percepção interna primeiro);

184
- tem que haver reposicionamento lógico de toda a empresa, quan-
to à missão, cultura, gestão do conhecimento e atitudes em rela-
ção ao cliente;
- a mudança cultural é essencial à percepção de valor porque esta
requer nova forma de pensar e novas atitudes em todos os níveis
da empresa (quebra de paradigmas);
- a percepção de valor requer aumento nos esforços de foco no
cliente dedicando-se à gestão interna tão somente, os ajustes e
aperfeiçoamentos decorrentes;
- deve ser criada uma linguagem única para toda a empresa;
- a empresa deve entregar serviços de qualidade que agreguem va-
lor a sociedade;
- a qualidade tem que ser monitorada através de toda a organiza-
ção e pela organização;
- o Marketing Externo deve ser integrado a gestão da qualidade;
- aquilo que é bom para os clientes, a longo prazo também é bom
para a empresa.
3.1.5 Limitações.
De modo geral, uma das principais críticas aos projetos de CRM é
que, em razão da grande necessidade de integração com outros pacotes, e do
alto valor dos projetos, eles vêm sendo conduzidos como projetos de software,
e não como projetos corporativos para melhorar o relacionamento com os
clientes, o que é bastante diferente.
No caso do governo federal, o uso de soluções de CRM ainda é
incipiente. Existe a figura diferenciada dos clientes – pessoas dos órgãos cen-
trais dos Ministérios que efetivamente definem, homologam e remuneram
pelos serviços – e dos usuários – as centenas ou milhares de pessoas que os
usam de forma compulsória.
Esta visão diferenciada dificulta muito a implementação dos qua-
tro passos definidos – identificar, diferenciar, interagir e personalizar. Há

185
muitas ações concretas para a implantação de call center, que embora represen-
tem uma evolução sobre o que existia anteriormente, ainda trazem muito as
características operacionais, e não de foco nos clientes.
Ações governamentais, como separar os orçamentos de serviços de
TI por cada órgão, e ampliar a oferta de seus serviços na Web, se efetivamente
implementadas, podem aumentar a necessidade de sistemas de real gestão do
relacionamento com os clientes.
3.2 Modelo conceitual de relacionamento SERPRO-clientes.
Em um mercado onde o cliente tem tantas opções, mesmo em seg-
mentos limitados, uma relação pessoal é a única forma de manter a fidelidade
do cliente.
É com este propósito que o Modelo Conceitual de Relacionamen-
to SERPRO x Clientes foi concebido, estando fundamentado por três
referenciais. O Teórico, composto por dois métodos cientificamente com-
provados no mercado, de relacionamento com o cliente; o Filosófico, que
define a base filosófica de atuação do Modelo, refletindo no capital estrutural
do SERPRO; e finalmente, o referencial Operacional, que contempla o capi-

186
tal do cliente e o capital intelectual da organização, focando a satisfação das
partes interessadas.
3.2.1 O referencial teórico.
O CRM é uma metodologia de Gestão de Relacionamento com o
Cliente e como tal optou-se pela técnica do IDIP, técnica esta desenvolvida
dentro da metodologia CRM. Na IDIP as etapas são constituídas de Identifi-
cação, que é conhecer o mercado a que o cliente pertence, classificá-lo e
reconhecê-lo; de Diferenciação, nesta etapa o importante é segmentar os cli-
entes de modo a compará-los, distingui-los e tratá-los de forma diferenciada;
de Interação, onde se estabelece uma comunicação estratégica com o cliente,
aqui se pratica o feedback (falar e ouvir) numa relação de troca de informações
e conhecimento; e a última etapa é a de Personalização, onde adaptar o pro-
duto ao cliente é o objetivo para que seja gerada uma identidade entre os
clientes, produtos e serviços.
Ao mesmo tempo que se utiliza o CRM, os Modelos de Relaciona-
mento para Satisfação dos Clientes reforçam o referencial teórico
implementado. Dentro dos Modelos de Relacionamento deve-se exercitar
inicialmente o Modelo das Expectativas, que procura ir além da qualidade
dos produtos, serviços e atendimento, neste modelo se vivência o momento
da verdade que são frações de segundos que devem ser bem exploradas posi-
tivamente, de modo a envolver padrões internos de valores do cliente
objetivando o encantamento. Concomitantemente, o Modelo das Necessida-
des que identifica as necessidades centrando esforços nas necessidades de se-
gurança, de tratamento justo e principalmente na de auto-estima, procuran-
do atendê-las. O Modelo da Permissão, também conhecido como Marketing de
Permissão, busca conseguir autorização e a permissão do cliente para estabele-
cimento de troca de informações e conhecimento. É a liberação autorizada
da privacidade do cliente. Finalmente, com o Modelo da Experiência, que
também é conhecido como Marketing de Experiência, consiste em conhecer os
pontos fortes e fracos, não só dos clientes mas principalmente dos concor-
rentes, conhecer as opiniões e atitudes dos clientes e as tendências políticas e
sociais do mercado.
Vale destacar que os dois métodos aqui detalhados, e suas respecti-
vas etapas, estão intrinsecamente relacionados, um não se sobrepondo ao
outro, mas se complementando.

187
3.2.2 O referencial filosófico.
É a essência do Modelo Conceitual, influenciando em todas os as-
pectos organizacionais externos e internos tais como: Imagem da empresa,
desenvolvimento e produção de produtos e serviços, desenvolvimento das
relações institucionais e na saúde financeira.
É neste referencial que deve fundamentar-se todo o Planejamento
Estratégico, concebendo o Capital Estrutural do SERPRO. É aqui que deve
ser percebida as atitudes de apoio de todo o corpo gerencial.
Os aspectos organizacionais sob a ótica do SERPRO são :
a) Imagem da Empresa: o posicionamento do SERPRO na mídia
pode influenciar as atitudes dos empregados. As pessoas gostam
de trabalhar para uma empresa com a qual possam se identificar,
principalmente quando é reconhecida pelo mercado, como líder.
O posicionamento pode influenciar também as relações da em-
presa com a comunidade financeira, especificamente com o Go-
verno Federal por meio de uma maior liberação orçamentária
por ser uma empresa rentável.
b) Desenvolvimento e Produção dos Produtos e Serviços: Os res-
ponsáveis pelo desenvolvimento e produção dos produtos e ser-
viços devem estar preparados a adequarem-se às mudanças. A
análise regular do posicionamento pode oferecer orientação a
superar as fraquezas ou criar barreiras aos concorrentes. O pla-
nejamento é melhor realizado em diálogo permanente com os
clientes e com uma compreensão total do ambiente competitivo.
c) Desenvolvimento das Relações Institucionais: É através das rela-
ções que a empresa orienta seu futuro. O corpo gerencial tem que
ser integrado do posicionamento da empresa. Têm que projetar a
posição para o mercado por meio de treinamento e do estabeleci-
mento de relações com os membros da infra-estrutura. O
posicionamento forte permite que o SERPRO estabeleça relações
com parceiros fortes. Essas relações, por sua vez, fortalecem ainda
mais o posicionamento da empresa quando do exercício do
Endomarketing, na participação direta dos clientes em todas os mo-
mentos e no compartilhamento de conhecimentos e experiências.

188
d) Saúde Financeira: O posicionamento e a situação financeira ba-
seiam-se uma na outra. O SERPRO bem posicionado pode le-
vantar novos recursos com maior facilidade, e estando a situação
financeira fortalecida, leva-se a uma melhoria no posicionamento
da empresa, elevando-se, assim, o grau de efetividade na alocação
de seus produtos e serviços.
3.2.3 O referencial operacional.
É neste referencial que cabe desenvolver e manter relações com a
infra-estrutura – o Capital Estrutural do SERPRO, e com os clientes exter-
nos (Capital do Cliente) e com o Público Interno (Capital Intelectual), que
de modo igualitário de condições de trabalho, onde todos os empregados
precisam, a seu modo e com suas bagagens de conhecimento e contribuições,
participar do desenvolvimento de relações com os clientes externos, de modo
que atenda as expectativas e obtenha o nível de satisfação desejada dos clien-
tes externos e Público Interno. Aqui se consegue integrar, os clientes exter-
nos e público interno, no exercício de parceria, na concepção do projeto, no
desenvolvimento, produção e processo de comercialização do SERPRO, numa
visão muito mais ampla de agregação de valor a sociedade.
4. Conclusão e recomendações.
Este trabalho iniciou-se apontando as bases conceituais da Gestão
do Conhecimento de modo geral, focalizando especificamente o relaciona-
mento com o cliente. Destacou-se a importância do conhecimento como
recurso econômico das organizações, considerando enfaticamente três ativos
intelectuais - capital humano, estrutural e do cliente.
A Gestão do Conhecimento busca adequar, atender as demandas
de um ambiente competitivo, sejam individuais ou coletivas, utilizando o
conhecimento (que é a informação que muda algo ou alguém, e que se encon-
tra embutido nas coisas e incorporados nas pessoas), como ferramenta nas
estratégias gerenciais das empresas.
É notoriamente sabido que com o mundo globalizado, o mercado
se mostra cada vez mais turbulento, exigente e com uma concorrência cada
vez mais acirrada, onde vantagens competitivas precisam ser permanente-

189
mente reinventadas, para que as instituições possam agregar ou pelo menos
manter sua participação no mercado.
Na chamada nova economia, conhecimento é o bem mais precioso
e saber como aproveitá-lo, difundi-lo, combiná-lo e lucrar com ele é o maior
desafio das empresas. Dessa forma surge uma grande oportunidade de se criar
círculos virtuosos de geração de conhecimento, a partir da crescente necessi-
dade das empresas se reinventarem, aprimorarem sua competência, testarem
diferentes idéias, aprender com o ambiente, estruturarem-se de maneira a
estimular o desenvolvimento e aprendizagem individual, em suma, mudan-
ças de modelos mentais de comportamentos.
Constata-se, atualmente, na denominada sociedade do conhecimen-
to, que a criação, a distribuição e a manipulação da informação constituem a
principal fonte de geração de riquezas. Sendo assim, a adversidade entre capi-
tal e trabalho, retratada na teoria Marxista, foi enfraquecida, tendo em vista
não serem esses, mais tão diametralmente oposto como antes. Uma vez que
o capital organizacional é crescentemente constituído pelo capital intelectu-
al, capital de relacionamento, capital de marca e identidade. E por seu turno,
o trabalho está sendo mais encarado como a capacidade de gerar idéias, de
comunicar-se, de relacionar-se com pessoas, pois a qualidade de vida influen-
cia diretamente a produtividade e qualidade do trabalho.
Uma técnica extremamente importante, para o sucesso da GCO é
o Customer Relationship Management - CRM (Gestão do Relacionamento com o Cliente),
que é uma ferramenta que auxilia as organizações a detectarem o quê os clien-
tes acham de seus produtos e o quê eles efetivamente desejam. O resultado
alcançado tende a ser mais efetivo, atendendo a todos. Dentro do CRM desta-
ca-se a técnica do IDIP, que procura adaptar o produto e serviço ao cliente e
não o inverso.
A interação com o cliente é fundamental, e para se alcançar essa
interação, sem desgastar a relação, o marketing de permissão mostra-se bas-
tante adequado. O Marketing de forma global serve para mensurar as deman-
das do mercado e os meios de atendê-lo, com máxima satisfação e
competitividade. Inserida na teoria de Marketing, encontramos diversas abor-
dagens conceituais, em que destacamos algumas como Marketing de Relaciona-
mento, Endomarketing, Pós-Marketing e Gestão da Experiência Personalizada
O Marketing de Relacionamento busca desenvolver na empresa relações
de longo prazo com seus clientes, orientadas para a efetivação em termos de

190
custos e de benefícios mútuos. Como principais ferramentas destacamos o
Benchmarking, o Marketing One to One, Marketing de Serviço, e o Marketing Business to
Business.
Pela importância do público interno e de sua influência no relacio-
namento com os clientes, a técnica do Endomarketing apresenta-se como im-
prescindível, pois refere-se ao modo de estimular, motivar os empregados,
além de informá-los dos objetivos da empresa, tornando-os verdadeiramente
aliados, para que assim possam contribuir para o sucesso da organização.
A tática do Pós-Marketing consiste em ações orientadas para estabele-
cer relacionamentos duradouros com os clientes, e para isso, deve-se buscar
continuamente a satisfação dos mesmos. Observa-se aqui, os clientes atuais e
os que já foram, focalizando não numa nova compra, mas sim, que o cliente
tenha adquirido o produto certo.
Este trabalho baseou-se na proposição de um modelo conceitual de
relacionamento entre o SERPRO e clientes. O modelo proposto visa preco-
nizar condutas a serem adotadas pela empresa com o fito de melhorar o rela-
cionamento interno e externo, porém de forma objetiva e que não possibilite
interpretação dúbia. Ao se estabelecer esse modelo vislumbrou-se sempre a
real possibilidade de sua implementação de acordo com as condições existen-
tes, observando-se contudo, a flexibilidade necessária para se adaptar aos no-
vos ambientes que por ventura se constituirão.
Procurou-se nessa conclusão ir além de um resumo das deduções
observadas em cada capítulo, o grupo intenciona, aqui, evidenciar e refletir
sobre as proposições conceituais abordadas ao longo do trabalho.
Alguns aspectos relevantes devem ser ressaltados, servindo de re-
comendações para a implementação deste trabalho:
a) Este é um Modelo Conceitual norteador de um futuro Modelo
Operacional;
b) Para elaboração de um Modelo Operacional deve-se avaliar apro-
priação ou não de viabilidade deste Modelo Conceitual à realida-
de do SERPRO;
c) Que sejam considerados os temas desenvolvidos por outros gru-
pos deste curso de pós-graduação, especificamente, os temas:

191
- Valoração de Soluções em Tecnologia da Informação com base
no conceito de Capital Intelectual, onde se destaca a importân-
cia da mensuração do capital intelectual, como modelo de aferi-
ção dos benefícios gerados pelas soluções que a empresa desen-
volve e consequentemente no processo de negociação de contra-
tos e estabelecimento de estratégias de negócios da empresa
SERPRO.
- O SERPRO e a Educação Corporativa, que reforçará a impor-
tância da estratégia empresarial do SERPRO em alavancar novas
oportunidades, entrar em novos mercados globais, e criar relaci-
onamentos mais profundos com os seus clientes, sustentando a
vantagem competitiva, inspirada num aprendizado permanente.
- Incorporação do capital do cliente à Política de Gestão de Co-
nhecimento do SERPRO;
d) que o Modelo Operacional do SERPRO de Relacionamento com
o cliente possibilite a valoração por parte do cliente dos serviços
e produtos do SERPRO;
e) que seja aplicada uma pesquisa junto aos clientes para medir o
real interesse de compartilhamento de conhecimento;
f) O Modelo Operacional deve definir qual tipo de relação estraté-
gica irá manter com os clientes: - se de investimento de capital; -
se de desenvolvimento de produtos e serviços conjuntos; - se de
desenvolvimento de acordos de marketing e distribuição;
g) Que o Modelo Operacional considere toda a infra-estrutura que
possa influenciar a opinião dos clientes sobre os produtos e servi-
ços, quais sejam: concorrentes, fornecedores, analistas consulto-
res em TI, fabricantes de periféricos, distribuidores, e outros.

192
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194

195
CAPÍTULO VII
A DISSEMINAÇÃO DA INFORMAÇÃO DE MANEIRA
SELETIVA E EFICAZ NO SERPRO
Maísa Pieroni de Lima
Maria Carmen Romcy de Carvalho
Maria das Graças C. de Oliveira
Virginia Gouvêa de Castro
1. Introdução
A adoção da Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem
Organizacional no SERPRO tem como objetivo registrar e intensificar o
compartilhamento de idéias, informações e experiências. Atualmente, com o
advento da Internet e outras facilidades do mundo da informática, a
informação disponível aumentou exponencialmente. As unidades de
informação, com suas atividades de coleta, organização, disponibilização e
acesso a informações em bancos de dados internos e externos, possuem
condições de promover a disseminação dos conhecimentos necessários a
aprendizagem organizacional e ao sucesso da empresa.
Diante deste contexto, o presente trabalho tem por objetivo, propor
uma metodologia para a implantação de um serviço de disseminação seletiva
da informação no SERPRO, considerando a hipótese de que é possível
disseminar informação de maneira seletiva e eficaz, minimizando os esforços
de busca e recuperação das informações.
Primeiro será desenvolvida uma base conceitual sobre a
disseminação seletiva da informação-DSI, no contexto da gestão do

196
conhecimento. Como um serviço surgido na década de 60, com o objetivo de
minimizar esforços dos cientistas na busca de informações relevantes para o
trabalho de pesquisa, o DSI é hoje um importante instrumento para o processo
de gestão do conhecimento nas organizações. A prática da gestão do
conhecimento, requer que a organização crie mecanismos eficazes que
proporcionem tanto a produção dinâmica e contínua do conhecimento, como
o seu registro e o compartilhamento. Dessa forma, a proposta de implantação
de um serviço de DSI, como um mecanismo de compartilhamento de
informações redireciona o foco da oferta para o foco da demanda dos usuários,
em função dos objetivos da organização.
Descreve-se, em seguida, o Processo Corporativo da Gestão do
Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional do SERPRO, partindo
do modelo conceitual e da estrutura organizacional da Empresa. A
estruturação deste processo serviu de base para a proposição da metodologia
de implantação de um serviço de DSI. Das práticas corporativas de gestão do
conhecimento, identificadas nesta análise, destacou-se aquelas que estão
diretamente relacionadas com o serviço de DSI, tais como: mapeamento e
gestão de competências e mapeamento dos conhecimentos organizacionais.
Esta análise proporciona uma visão objetiva de onde estão determinados
conhecimentos, quais pessoas os detém e as competências necessárias à
qualidade e à segurança dos serviços oferecidos aos clientes e à sociedade.
Finalmente, propõe-se uma metodologia para implantação de um
serviço de disseminação seletiva da informação no contexto da gestão do
conhecimento no SERPRO, contemplando todas as etapas de planejamento;
desenvolvimento e implantação; controle de qualidade e avaliação. A
metodologia tem por premissa ‘‘a informação certa, na hora certa, para a pessoa certa”.
Utiliza como experiência piloto, o Processo Corporativo Segurança do Ne-
gócio, por se tratar de um processo crítico para a credibilidade dos serviços
prestados pela Empresa.
2. A disseminação seletiva da informação no contexto da Gestão do Co-
nhecimento
2.1. Considerações iniciais
Os serviços de disseminação seletiva da informação (DSI) surgiram
na década de 60 com o objetivo de minimizar os esforços dos cientistas na

197
busca e recuperação de informações relevantes, para o trabalho de pesquisa e
desenvolvimento. Prestados principalmente por bibliotecas especializadas,
os serviços de DSI eram elaborados manualmente com base no acervo local
de periódicos, para a produção de listas selecionadas de títulos e artigos e a
distribuição de resumos a poucos usuários. Com o surgimento dos sistemas
informatizados e das bases de dados especializadas, as bibliotecas
desenvolveram serviços automatizados de disseminação de informações. Daí
por diante, as informações passaram a ser distribuídas a um número maior de
usuários, que tinham seus interesses e necessidades previamente cadastradas.
Vive-se um momento em que todas as organizações precisam “sa-
ber o que sabem” e usar efetivamente esse conhecimento para se tornarem
competitivas. Se por um lado, o baixo custo de computadores e redes criam
uma infra-estrutura potencial para a gestão do conhecimento organizacional,
por outro, o advento da Internet e outras facilidades do mundo da informática,
aumentou exponencialmente a informação disponível e o seu valor como
insumo de produção. As organizações passaram a requerer informações para
o desenvolvimento de suas operações e estratégias e a informação passou a ter
valor de mercadoria.
Já no Século XVIII, a edição de L’Encyclopédie” revelou a aproxi-
mação entre as idéias de conhecimento e mercadoria. Nos últimos 50 anos, o
conhecimento se transformou no principal fator de produção e sua dimensão
como “mercadoria” tem sido exacerbada (MACHADO, 2000). O tratamen-
to do conhecimento como mercadoria, no sentido industrial tem conduzido
a situações de difícil compreensão. O binômio “valor de uso/valor de troca”
não se aplica a um bem não tangível, o qual se vende, se empresta, sem que se
precise dele abrir mão.
Segundo ROCHA (2000, p.17), “o conhecimento deixou de ser um
bem puramente cultural e passou a ser o principal insumo para o sucesso econômi-
co”, sendo consideradooprincipalativodaempresa,nabuscapelaprodutividadee
inovação. Neste contexto, as unidades de informação e seus serviços, dentre eles o
DSI, são importantes mecanismos de coleta, organização e distribuição do conhe-
cimento necessário ao sucesso do negócio de qualquer organização.
2.2 A disseminação seletiva da informação
O crescimento da informação produzida e recebida por uma em-
presa é de natureza exponencial. A cada dia, dezenas de livros, relatórios,

198
projetos, artigos técnicos, entre outros documentos, são tratados e incorpo-
rados às unidades de informação, para atendimento às demandas de informa-
ção e conhecimento das diferentes unidades gerenciais e de produção.
Se por um lado, os gerentes e técnicos precisam conhecer e aplicar
novos conhecimentos e informações para tornar competitivo o negócio da
empresa, por outro lado, as unidades de informação para participar efetiva-
mente do processo de Gestão do Conhecimento empresarial, devem promo-
ver o compartilhamento e o uso dessas informações, por meio de serviços de
alerta estruturados e confiáveis. Este é o ambiente para a implantação de um
serviço de disseminação seletiva da informação (DSI).
Idealizado por HANS PETER LUHN, da IBM em 1961, DSI foi
definido como “aquele serviço dentro da organização que se refere à canaliza-
ção de novos itens de informação, vindo de quaisquer fontes, para aqueles
pontos dentro da organização onde a probabilidade de utilidade em conexão
com interesses ou trabalhos carentes, é grande.” (LUHN,1961,p.131)
Outras definições estão hoje disponíveis na literatura. No Brasil, a
Revista de Biblioteconomia de Brasília, dedicou um fascículo inteiro ao tema
em 1978, onde autores como LONGO, BARREIRO, FREUND e TOMITA,
FERRAZ e FIGUEIREDO ANDRADE e outros apresentaram definições e
descreveram os objetivos e o funcionamento dos serviços de DSI em bibliote-
cas especializadas e universitárias.
NASTRI (1981) ao analisar algumas dessas definições, identificou
os três macro processos para a implantação de um serviço de DSI: a seleção,
análise e indexação de documentos; o levantamento do perfil de interesse dos
usuários; e a adoção de algum critério que, periodicamente, distribua as in-
formações relevantes aos usuários.
A seleção, análise e indexação de documentos são sub-processos
necessários a identificação dos documentos, que serão divulgados pelo serviço.
O levantamento do perfil de interesse irá proporcionar o mapeamento das
necessidades informacionais do usuário e possibilitar a seleção daquelas que
preenchem os requisitos definidos. Por fim, a adoção de critérios que façam
convergir as referências aos requisitos dos usuários.
As etapas do processo de operacionalização de um serviço de DSI
são:

199
a) levantamento do perfil de interesse dos usuários – descrição deta-
lhada da qualificação, especialidade, necessidades e interesses dos
usuários;
b) análise e tradução dos perfis – atribuição de descritores, pala-
vras-chave e códigos legíveis pelo sistema, que representem os
temas a serem recuperados;
c) arquivamento dos perfis – armazenamento no sistema dos perfis
dos usuários, para processamento automatizado;
d) recuperação da informação – realizada por computador, pelo
confronto dos perfis dos usuários com a base de dados;
e) controle de qualidade – verificação realizada para teste dos resul-
tados, a fim de identificar possíveis erros de estratégia e de lingua-
gem;
f) expedição aos usuários – envio das listagens e ficha de avaliação,
após os controles de expedição (NOCETTI, 1980, p.15).
A elaboração do perfil de interesse do usuário requer o planejamento
e a execução de ações que garantam um nível adequado de recuperação.
Primeiramente deve-se dar a conhecer ao usuário sobre o potencial do sistema,
seus objetivos e vantagens, como funciona, qual a cobertura dos dados
disponíveis (temática, temporal, geográfica) e esclarecimentos gerais sobre
questões de exaustividade e relevância, onde quanto maior a exaustividade do
perfil, menor será a relevância da recuperação e vice –versa.
O próximo passo é o levantamento, realizado pelo preenchimento
de formulário pelo próprio usuário, onde são registrados seus dados cadastrais
(nome, unidade, telefone, e-mail, etc) e dados temáticos (indicadores para
facilitar a estratégia de busca e o desenvolvimento do vocabulário, como uma
síntese descritiva sobre a pesquisa, produto, serviço, processo, área de negócio,
que possibilite a delimitação do campo de interesse; descritores; referências
bibliográficas relevantes; etc).
Por último, deve-se prever ações para a identificação de erros,
ocasionados por perfis mal elaborados. É comum, os usuários por

200
desconhecimento das bases de dados, formularem perfis que resultam em (a)
uma solicitação maior que a necessidade real; (b) uma solicitação menor que
a necessidade real; (c) uma solicitação defasada da necessidade real; (d) uma
solicitação não coincidente com a necessidade real.
Uma vez elaborados, os perfis de interesse passam por um
processamento técnico, que os transformam nas linguagens utilizadas pelo
sistema. As operações são (a) análise dos perfis; (b) desenvolvimento do
vocabulário; (c) codificação; (d) digitação e arquivo.
A análise dos perfis consiste na separação dos grupos lógicos,
conectados por operadores booleanos (E, OU, NÃO) e no estabelecimento
da estratégia de busca. O desenvolvimento do vocabulário consiste em ajustar
a terminologia do usuário à terminologia do sistema, que pode ser livre ou
controlada por uma lista de termos, tesauro, etc. A codificação representa o
registro dos perfis já analisados. A digitação e o arquivamento dos perfis
consiste na inserção dos perfis no sistema.
Além dos aspectos técnicos descritos acima, a implantação de um
serviço de DSI requer, também, o desenvolvimento de operações gerenciais,
como a implantação de sistema de fluxo contínuo de diagnóstico,
planejamento, operacionalização e avaliação; a definição de controles
administrativos relacionados ao registro do usuário, arquivo de perfis, dados
estatísticos de atendimento, relatórios, manual de procedimentos, avaliação
de qualidade das disseminações realizadas, entre outros. Estes aspectos não
serão aqui detalhados por não ser este o objetivo da monografia, no entanto
devem ser descritos quando da elaboração de projeto de implantação de um
serviço de DSI, para qualquer tipo de organização.
A prática da Gestão do Conhecimento requer que a organização
crie mecanismos eficazes que proporcionem tanto a produção dinâmica e
contínua do conhecimento, como a oferta dos conhecimentos já existentes
na empresa ou que possam ser buscados no ambiente externo. Quanto maior
for o acesso e a utilização ao conhecimento existente, maior será a produção
de novos conhecimentos, que se transformam em novos produtos e serviços,
criando uma vantagem competitiva para o negócio da empresa.
A unidade de informação de uma empresa contribui de várias
maneiras para a gestão do conhecimento, seja pela busca e organização de

201
dados e informações registradas, seja pela disseminação dos conteúdos
armazenados. Implantar um serviço de disseminação seletiva da informação
é uma das formas de gerenciar o conhecimento empresarial, uma vez que
provoca a organização e o uso intensivo da informação e do conhecimento
relevantes de forma adequada, sem desperdícios de tempo e esforço por parte
dos usuários. Um serviço de DSI planejado e funcionando em conformidade
com a estratégia e objetivos corporativos estimula a criatividade e a inovação,
contribuindo com para o êxito do processo de aprendizagem organizacional.
3. O Modelo Corporativo da “Gestão do Conhecimento e da Aprendiza-
gem organizacional” do SERPRO
3.1. A Empresa
O SERPRO é uma empresa pública vinculada ao Ministério da
Fazenda, criada e regida pelas Leis 4.516/1964 e 5.615/1970, e com receitas
provenientes de contratos e transferências do Orçamento Geral da União-
OGU. Conforme Estatuto, Decreto 1451/1995, a Empresa tem por objetivo
a comercialização e prestação de serviços de informática. Com atuação por
prazo indeterminado em todo o território nacional, O SERPRO está instala-
do nas dez Regiões Fiscais onde o Ministério da Fazenda mantém suas repre-
sentações.
O SERPRO, pela natureza de seus negócios, é uma empresa que
depende fundamentalmente de conhecimento, em especial, de dois segui-
mentos:
a) Finanças Públicas e Sistemas Estruturadores; e
b) Operação de Ambientes de TI (Tecnologia da Informação) com-
plexos.
A conjugação dos conhecimentos relativos às principais áreas de
atuação dos Clientes do SERPRO, com os conhecimentos técnicos de
tecnologia da informação, nos permite oferecer soluções adequadas e úteis
para suporte à Gestão do Estado e representa o diferencial competitivo da
Empresa.

202
3.2 . Modelo conceitual e estrutura organizacional do SERPRO
O Modelo Conceitual de Organização e Gestão do SERPRO foi
instituído mediante Decisão de Diretoria n.º 01/97 de 30/06/1997, com a
finalidade de assegurar o foco no cliente, a qualidade nos serviços, a satisfação e
motivação dos empregados, o equilíbrio econômico e a gestão do conhecimento.
O Modelo tem como referencial um conjunto de premissas para a
construção de uma estrutura organizacional. Essas premissas estão relacionadas
com os seguintes aspectos: Foco nos Clientes e nos resultados com qualidade;
Organização em rede, baseada em processos; Autonomia com responsabilidade
por resultados; Alinhamento estratégico; Quebra das barreiras entre áreas;
Ênfase no conhecimento, na inovação e pessoas.
O foco na satisfação dos clientes exige que a abordagem desse mo-
delo seja feita a partir dos processos com origem e destino final nos clientes
da Empresa. Algumas das etapas comuns a vários processos e que constituem
atividades especializadas configuram os processos de infra-estrutura. Além
disso, a execução dos processos de negócios segue linhas estratégicas defini-
das e únicas, o que pressupõe a formulação de orientações gerais, cuja disse-
minação envolve todos estes processos e suas atividades especializadas. As-
sim, os processos corporativos garantem que a Empresa mova-se em um úni-
co sentido.
Na prática, o SERPRO realiza seus processos por uma atuação em
rede de cooperação das suas Unidades Organizacionais (Negócios e Infra-
estrutura), com autonomia suficiente para representar uma segmentação por
cliente e por especialização. A Unidade Corporativa, vinculada à direção da
empresa, orienta e monitora, no nível estratégico, as Unidades
Organizacionais, totalizando três classes de unidades: Negócio, Infra-estru-
tura e Corporativa. Esta estrutura em rede facilita a implantação do serviço
de DSI, porque possibilita o mapeamento das competências e dos conheci-
mentos necessários para o desenvolvimento das atividades, produtos e servi-
ços, com enfoque mais corporativo do que nos interesses individuais.
A Unidade de Processo Corporativo-UC foi criada através da Decisão
deDiretorian.02de30/06/97, como órgãoresponsávelpelaformulaçãoecontro-
ledocumprimentodepolíticasepelamanutençãodaidentidadeempresarial.Cabe-
lhe também, a responsabilidade pela formulação dos procedimentos necessários à
implementação do Modelo Conceitual de Organização e Gestão do SERPRO.

203
A estrutura da UC e seu funcionamento foram definidos através
da Decisão Setorial-DIRET n.º10 de 30/06/1997, sendo composta,
inicialmente, por 13 processos corporativos, com atividades especializadas e
da mesma natureza, e que perpassavam verticalmente toda a Empresa, tais
como: Normas e Padrões; Organização e Estrutura, Relacionamento com
Fornecedores; Logística, Comunicação; Gestão de Pessoas, Inovação e
Melhoria Contínua; Segurança do Negócio; Sistemas de Informação; Gestão
do Conhecimento e da Aprendizagem; Relacionamento com o Mercado;
Tecnologia; Gestão e Resultados, 01 Coordenador de Desenvolvimento
Estratégico e 03 Projetos.
3.3 A Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional do
SERPRO
A Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem, é entendida no
SERPRO como um processo corporativo denominado Gestão do
Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional (GCO). Tem como
objetivo estabelecer o direcionamento estratégico para a administração dos
conhecimentos essenciais ao funcionamento da Empresa e à gestão do
relacionamento com os Clientes, bem como para a inclusão do aprendizado
nas atividades diárias dos profissionais da Organização, visando à continuidade
dos negócios do SERPRO e dos serviços prestados ao Estado e à Sociedade.
A Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional
no SERPRO considera algumas necessidades fundamentais:
a) identifica o que o SERPRO sabe e o que precisa saber;
b) identifica onde estão esses conhecimentos;
c) torna disponíveis esses conhecimentos a quem, na Organização,
necessite utilizá-los;
d) compartilha e reutiliza os conhecimentos existentes na Organi-
zação, aqueles oriundos do relacionamento como os clientes,
parceiros e fornecedores e aqueles oriundos do monitoramento
do campo estratégico e do mercado;

204
e) aplica os conhecimentos de forma a propiciar a evolução profis-
sional das pessoas e da qualidade e utilidade dos produtos e servi-
ços da Empresa;
f) facilita a percepção de valor dos produtos e serviços do SERPRO;
g) implementa metodologias, ferramentas e processos que facilitem
a aprendizagem organizacional, considerando as variáveis inova-
ção e criatividade;
h) protege o conhecimento, no âmbito da Empresa, como sendo o
núcleo patrimonial da prestação de serviços e do atendimento
satisfatório aos clientes, em consonância com a Política SERPRO
de Segurança do Negócio e com a Política SERPRO de Proprie-
dade Intelectual.
A Política e as Práticas de Gestão do Conhecimento e
Aprendizagem Organizacional do SERPRO (GCO) foram aprovadas através
da Resolução n. 10 de 01/08/2000 e estão disponíveis, na íntegra, para todos
os empregados, no Sistema de Informações Normativas e Organizacionais -
SINOR e também na INTRANET no site GCO, administrado pela
coordenação do processo.
A responsabilidade pelo cumprimento da Política SERPRO de
GCO e da organização das informações inerentes ao processo para subsidiar
as decisões de Diretoria é da Coordenação do Processo de GCO. Todos os
titulares das Unidades de Gestão do SERPRO são responsáveis pela divulgação,
cumprimento da Política SERPRO de GCO, formalização das normas e
procedimentos em sua Unidade, indicando representantes no Comitê
Permanente de Representantes GCO.
O Comitê Permanente de Representantes GCO foi instituído e
seus membros designados através da Decisão Setorial-DIRET n.º 74 de 22/
09/2000, tendo uma coordenação (titular do processo GCO na UC) e 26
representantes, todos empregados do SERPRO.
A implementação da Política e do Processo SERPRO de GCO
prevê a definição e desenvolvimento de uma solução de TI aplicada à GCO
que contemple, pelo menos, os seguintes itens:

205
a) portal Corporativo SERPRO;
b) base SERPRO de Conhecimentos (incluindo CRM e GED);
c) ambientedecolaboração(CHAT,FÓRUNS,Workflow,EAD,etc);
d) integração dos sistemas internos (corporativos e setoriais);
e) integração das aplicações de escritórios (ex.: Office);
f) sistemas de controle de acesso;
g) ferramenta de pesquisa;
h) solução como foco auto-sustentável
3.3.1 Gestores e responsabilidades
A figura, a seguir, apresenta uma visão geral do conjunto de
responsabilidadesparaimplementaçãoemonitoramentodaPolíticaedoProcesso
SERPRO de Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional.
Fonte: Política e Processo SERPRO de Gestão do Conhecimento
e da Aprendizagem Organizacional – MAR/2000

206
3.3.2 Estrutura estratégica da GCO no SERPRO
A Estrutura Estratégica da Gestão do Conhecimento
Organizacional no SERPRO considera os elementos que compõem seu
escopo de execução, isto é Árvore de Conhecimentos do SERPRO,
Gestores, Representantes de GCO, Ambiente Pessoas, descritos a seguir:
Figura 2: Estrutura Estratégica da GCO no SERPRO
O conceito de árvore de conhecimento baseia-se nos conceitos de
LÉVY (1995, p. 175; 176; 184; 187) para o qual, “as árvores de conhecimento
tornam visíveis, para todos, uma multiplicidade de competências, seus valores,
suas posições respectivas e os meios de adquiri-las (formações, trocas livres de
saber, etc) . Por colocar em relação a oferta e a demanda de competência e de
formação, é um espaço de desenclausuramento e de comunicação de todos os
atores a quem o saber concerne. O ideal das árvores de conhecimento nada
mais é que estabelecer a democracia no domínio do reconhecimento, da
avaliação e da gestão dos saberes.”
A Árvore de Conhecimentos do SERPRO é a estrutura por meio
da qual são registrados Temas Empresariais; Ramos de Conhecimentos e

207
Assuntos a estes relacionados, necessários à execução dos processos
organizacionais, à construção dos produtos e à prestação dos serviços do
SERPRO. Foi desenvolvida com base na concepção do software Gingo, da
empresa francesa Socièté Trivium, representada no Brasil pela DDIC, que a
partir de uma estrutura em árvore permite a representação dos conhecimentos
setoriais e da empresa como um todo.
A estruturação da Árvore de Conhecimentos do SERPRO é utili-
zada para registro e administração das informações e está organizada em qua-
tro níveis: Macro- Processo, Tema Empresarial, Ramo de Conhecimento e
Assunto.
Figura 3: Hierarquia para a Arvore de Conhecimentos do SERPRO
Macro Processo – é o maior nível de processo dentro de uma orga-
nização. No SERPRO corresponde aos processos de Direção, Negócio e de
Infra-estrutura.
Tema Empresarial – é a unidade para classificação dos conheci-
mentos utilizados pelo SERPRO, com vistas ao melhor aproveitamento e a
recuperação das informações, dos dados e do saber gerados e utilizados pela
Empresa. Inclui processos organizacionais, produtos e serviços.

208
Ramo de Conhecimento – representa os níveis de informação defi-
nidos a partir de cada Tema Empresarial, estruturados em consonância com
os processos, produtos e serviços da Empresa.
Assunto – representa os níveis de informação definidos a partir de
cada Ramo de Conhecimento, estruturados de acordo com as necessidades de
conhecimento de cada área de atuação e ramo associado. É o elemento básico, em
todos os temas, de qualquer nível de complexidade, passível de aprendizagem.
O Quadro abaixo apresenta os Macro-Processos e seus respectivos
Temas Empresariais :
O Processo de GCO é um dos processos vinculados ao Tema
Empresarial Orientação e Controle Empresarial, composto dos seguintes
ramos de conhecimento: Conhecimento e Aprendizagem Organizacional; Desempenho
Corporativo; Gestão de Pessoas; Logística, Organização e Estrutura;
Qualidade Empresarial; Relacionamento com os Clientes; Relacionamento
com os Fornecedores; Segurança do Negócio e Tecnologia da Informação.

209
Os Produtos e Serviços se vinculam aos processos organizacionais
e se apresentam como Assuntos na estrutura da Árvore. Os conhecimentos
sobre os produtos e serviços mapeados são armazenados na Base SERPRO
de Conhecimento.
Os Talentos associados à Árvore SERPRO de Conhecimentos
representam as competências das pessoas da Empresa vinculadas aos ramos e
assuntos de acordo com o nível de conhecimento individual (Conhece, Aplica,
Domina).
O Conhecimento Sistematizado são os conteúdos mapeados e
organizados hierarquicamente, possibilitando a pesquisa e a recuperação de
dados, de forma ágil e eficaz.
Outro elemento da Estrutura Estratégica da GCO são os Gestores,
titulares dos órgãos responsáveis pela efetividade da gestão do conhecimento
organizacional do SERPRO. Esta gestão contempla: a Gestão da Política
SERPRO de GCO, a Gestão de Conteúdo, a Gestão de Talentos, a Gestão
da Árvore SERPRO de Conhecimentos, a Gestão do Ferramental de TI
aplicado à GCO e a Gestão dos Resultados.
Os Representantes GCO constituem-se no terceiro elemento da
Estrutura Estratégica do GCO. São responsáveis pelo processo de implantação
da Política de Gestão do Conhecimento do SERPRO e apresentam-se como
agente motivador e integrador de esforços junto à lideranças e ao corpo
funcional, representando o titular da sua UG.
O Ambiente de Pessoas é o contexto onde ocorrem as experiências
pessoais (indivíduos); as interações entre as pessoas e os times (empregados e
equipes do SERPRO); as interações com clientes – em especial e das interações
com parceiros e fornecedores; e o uso das ferramentas de TI pelo corpo
funcional e gerencial para o desenvolvimento de suas atividades na Empresa.
3.3.3 Práticas de GCO no SERPRO
Das práticas corporativas de GCO em implantação no SERPRO,
algumas estão diretamente relacionadas com a Disseminação Seletiva de In-
formações, especialmente Mapeamento e Gestão de Competências,

210
Mapeamento dos Conhecimentos Organizacionais, Comunidades SERPRO
de Conhecimento e Suporte da Tecnologia da Informação.
Mapeamento e gestão de competências é a definição das áreas de
conhecimento e das habilidades necessárias à execução de processos, constru-
ção de produtos, prestação de serviços e relacionamento com os clientes, de
acordo com a estratégia empresarial; definição e desenvolvimento de perfis
profissionais; construção e gestão da Árvore SERPRO de Conhecimentos.
Essa prática facilita a gestão de talentos, a administração das necessidades de
capacitação de pessoas e o mapeamento dos conhecimentos organizacionais.
Está apoiada no Sistema Perfil, desenvolvido pelo SERPRO.
Mapeamento dos conhecimentos organizacionais é a sistemática
para a captura, análise, descrição, armazenamento e disseminação dos co-
nhecimentos inerentes à execução de processos, construção de produtos, pres-
tação de serviços e relacionamento com os clientes, além da gestão desses
conteúdos. Essa prática está diretamente relacionada com a preservação do
conhecimento estratégico aos negócios da empresa e será viabilizada através
da Base SERPRO de Conhecimentos no Portal Corporativo SERPRO.
Comunidades SERPRO de Conhecimento é a prática dedicada à
reunião, freqüente sem estrutura formal, de pessoas que tem interesses co-
muns, em termos dos conhecimentos que criam, utilizam e renovam. Essa
prática fortalece a realização da estratégia empresarial e permite a geração de
idéias e projetos inovadores, propiciando o aperfeiçoamento de processos e
das competências pessoais dos envolvidos. É intensiva em compartilhamento
e intercâmbio de idéias, informações e experiências. O processo organizacional
do SERPRO que deu inicio a essa prática foi o de Gestão Financeira e outros
já foram realizados sobre Atendimento, Redes e Comércio Exterior. A lite-
ratura denomina essa iniciativa como “Comunidades de Prática.”
Suporte da Tecnologia da Informação para apoiar a implantação
do Processo GCO, foi desenvolvido o Portal Corporativo SERPRO, no
ambiente Intranet, que integrará em janela única, as ferramentas que consti-
tuem a Base SERPRO de Conhecimentos, o acesso aos Sistemas Internos e
Aplicações de Escritório, os ambientes de Ensino a Distância, bases de dados
e serviços dos Centros de Documentação e Informação – CDISERPRO,
Comunicação Empresarial, além das ferramentas de busca, recuperação e
contribuição de conhecimento.

211
Com a adoção da Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem
Organizacional que intensifica o compartilhamento de idéias, informações e
experiências, o SERPRO espera alguns resultados: criar facilidades para o
auto-desenvolvimento das pessoas; aumentar as competências de seus profis-
sionais e, consequentemente, a capacidade das pessoas da empresa de realizar
negócios e de serem competitivas; melhorar a utilização das competências
institucionais; suporte à identificação do valor do conhecimento e da inteli-
gência aplicada a produtos e serviços; compartilhar e reutilizar idéias e expe-
riências; otimizar processos e uso de recursos, além de preservar e aumentar
o capital intelectual.
Também de vital importância são a captação, o registro, a organi-
zação e a disseminação de maneira seletiva e eficaz dos conhecimentos do
SERPRO, como também os de seu interesse, produzidos e disponíveis em
bases externas. Primeiro, porque possibilita uma visão clara de onde está
determinado conhecimento e quais pessoas o detém. Segundo, porque possi-
bilita suprir eventuais lacunas de conhecimentos ou segmentos que possibili-
tarão melhorar a competência das equipes do SERPRO, consequentemente a
qualidade e a segurança dos serviços oferecidos aos clientes e à sociedade.
4. Metodologia para implantação do serviço de Disseminação Seletiva de
Informações – DSI no SERPRO
4.1 Considerações iniciais
A Metodologia proposta visa sistematizar a implantação e a
manutenção de um serviço de alerta, para divulgação de informações, de
maneira seletiva e eficaz, aos empregados do SERPRO.
A metodologia tem por premissa: “A informação certa, na hora certa,
para a pessoa certa”. Está alinhada ao Processo de Gestão do Conhecimento e
Aprendizagem Organizacional, utilizando-se da infra-estrutura tecnológica
do Portal Corporativo SERPRO. Deste modo, tem como foco a dissemina-
ção de informações voltadas ao desenvolvimento das competências individu-
ais e institucionais necessárias ao funcionamento da Empresa e não a simples
oferta de informações de forma aleatória e individual.

212
Espera-se também, minimizar o volume de informações recebidas
de forma assistemática e garantir o acesso aos usuários, de informações úteis
à execução dos processos e atividades, à construção dos produtos, à prestação
dos serviços e ao relacionamento com os Clientes.
A Metodologia baseia-se em dois pilares: a literatura estudada sobre
Disseminação Seletiva da Informação e o Processo Corporativo Gestão do
Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional do SERPRO.
Para melhor visualização, desenhou-se um funcionograma do
serviço de DSI (cf: Anexo 02), cujos componentes serão detalhados na descrição
da metodologia a seguir.
4.2 A Metodologia
A Metodologia para desenvolvimento de um serviço de dissemina-
ção seletiva de informação para o SERPRO deve seguir as seguintes fases:
planejamento, desenvolvimento e implantação, controle de qualidade e avali-
ação.
4.2.1 Planejamento
O planejamento do serviço de DSI deve orientar-se pelos proces-
sos organizacionais estabelecidos na Política de Gestão do Conhecimento –
(quadro 1, atrás). A Política de GCO utiliza os Processos do Modelo de Ges-
tão da Organização como fator estruturante dos conhecimentos, habilidades
e atitudes necessárias ao funcionamento da Empresa, à realização de seus
negócios e de sua estratégia empresarial, bem como ao relacionamento com
seus Clientes, Parceiros e Fornecedores.
A importância da análise dos processos justifica-se pela possibilida-
de de identificação dos usuários do DSI atuantes em cada processo
organizacional, o que conduz a identificação das competências institucionais
e individuais requeridas e necessárias; ao conhecimento requerido e/ou pro-
duzido no âmbito do processo para a criação dessas competências e, por fim,
as informações a serem disseminadas, necessárias à geração de novos conheci-
mentos e à tomada de decisão.
A gestão do serviço de DSI será centralizada na Sede da empresa,
operacionalizada pela Divisão da Documentação e Informação – GPCDI, e o

213
serviço atenderá a todos os processos organizacionais atingindo o corpo
diretivo, gerencial e técnico envolvidos no processo tanto na Sede quanto nas
extensões Regionais.
As etapas do planejamento constituem-se em: (A) análise do pro-
cesso organizacional; (B) identificação e estudo de usuários; (C) estudo de
fontes produtoras de informação; (D) conscientização.
Para exemplificar a etapa do planejamento, escolhemos para análi-
se o Processo Corporativo Segurança do Negócio. Sendo a natureza do ne-
gócio da Empresa a Informação, todas as ações de segurança, em especial, as
que envolvem a proteção adequada das informações e recursos, e, as de pre-
servação do conhecimento, tornam-se vitais tanto para a credibilidade da
Empresa junto aos seus Clientes e a Sociedade como para a continuidade do
seu negócio.
a) Análise do Processo Corporativo Segurança do Negócio
O Processo Segurança do Negócio é um dos processos corporativos
constantes da estrutura de funcionamento da Unidade de Processos
Corporativos – UC, cujas políticas e diretrizes estão definidas no programa
descrito a seguir:
O Programa de Segurança Serpro – PSS foi instituído em 1998 e
tem seu cumprimento controlado pela UC. As Unidades de Gestão (UG) são
responsáveis pela segurança na sua área de atuação, devendo seguir as
determinações de segurança. Cada UG deve administrar o Programa de forma
a permitir proteção adequada das informações e recursos envolvidos, podendo
adaptá-lo às suas necessidades específicas.
O PSS abrange os seguintes segmentos: físico, lógico, pessoas, co-
municações e computação pessoal. Esses segmentos não são necessariamente
isolados. Existem regiões de sobreposição, que servem para reforçar a segu-
rança. O segmento Pessoas é o responsável pelas ações de preservação do conheci-
mento, entre outras ações destinadas a prevenir acidentes, garantir a saúde e
segurança dos empregados no trabalho, reduzir os erros, fraudes e mau uso
de recursos.
Com a implantação do PSS alcança-se entre outros benefícios a
minimização dos riscos para o negócio; a criação de um ambiente de segurança

214
compreensível de forma a atender as necessidades das diversas entidades
envolvidas, maximização do uso de recursos disponíveis e sistematização das
ações de segurança na Empresa.
A Política de Segurança é um dos principais componentes do PSS e
tem como objetivo orientar na definição e adoção de normas e procedimen-
tos em cada unidade de gestão, para reduzir riscos e garantir a integridade,
confidencialidade e disponibilidade das informações, sistemas de informação
e recursos. O Serpro deve permanentemente:
- Garantir a utilidade, disponibilidade, integridade e privacidade
das informações;
- Tratar a informação como um patrimônio, protegendo-a de acor-
do com sua classificação;
- Tratar a inviolabilidade das informações sob a sua guarda;
- Orientar seus Clientes e Empregados sobre as medidas de segu-
rança a serem adotadas para as informações e recursos;
- Assegurar a capacidade de recuperação dos sistemas e recursos
que suportam as funções críticas para o negócio.
A Política de Segurança desdobra-se através de determinações a
serem cumpridas pelas Unidades de Gestão referentes aos seguintes tópicos:
Sistemas, Grande Porte, Serviços Corporativos, Rede de Comunicações
SERPRO, Rede Local, Internet, Intranet, Controle de Acesso Lógico, Correio
Eletrônico, Computação Pessoal, Classificação da Informação, Instalações
Físicas, Pessoas e Integração de Dados.
O Comitê de Segurança é outro componente fundamental do PSS.
Ele é constituído por representantes de cada UG que devem concentrar as
necessidades de segurança e facilitar a disseminação das medidas de proteção
na sua unidade e respectivos Clientes.

215
A figura abaixo representa a arquitetura do Programa de Seguran-
ça SERPRO.
Figura 4 : Arquitetura do Programa de Segurança no SERPRO
b) Identificação e Estudo dos Usuários
A identificação e o estudo dos usuários realizado nesta fase de
planejamento, possibilitará o levantamento dos perfis de interesses na etapa
de desenvolvimento e implantação do serviço.
Como dito anteriormente, a análise do processo Segurança do
Negócio possibilitou a identificação dos futuros usuários do DSI, e ocorreu
através de contato formal com o titular do processo corporativo Segurança
do Negócio, utilizando formulário padronizado “Perfil de Usuário de DSI”
(anexo 1) aplicado como roteiro de entrevista estruturada. Foram identificados
além do coordenador do processo, seis Diretores, 19 Superintendentes, 32
integrantes do Comitê de Segurança, membros dos Grupos de Segurança nas

216
Unidades de Gestão: Superintendência de Rede – SUPRE, Superintendência
de Atendimento a Clientes – SUPAC e Superintendência de Administração
Tributária – SUNAT, e membros do Grupo de Segurança e de Contingência
da Regional São Paulo.
Dando seguimento à identificação dos usuários é importante o
conhecimento prévio dos hábitos de uso da informação na empresa e/ou por
processo, que pode ser obtido através de observação ou de um estudo de
usuários. No SERPRO, podemos afirmar que além da freqüência regular aos
Centros de Documentação e Informação-CDIs, da Sede e dos Órgãos
Regionais, para obtenção de empréstimo e consulta local ao acervo, utilizam-
se dos serviços de informação disponibilizados na INTRANET, utilizam-se
do correio eletrônico para comunicação, solicitação e troca de informações, e
usam a Internet para complementar suas necessidades de informação
externamente.
c) Estudo das Fontes Produtoras de Informação
Da mesma forma, o estudo do processo possibilita a identificação
tanto das pessoas produtoras de informação quanto das bases de dados internas
e externas, sites da Internet e outros serviços de DSI disponíveis no mercado.
No processo Segurança do Negócio foram identificadas, inicialmente, como
fontes produtoras de informação no âmbito interno: a Diretoria, a Unidade
Corporativa – UC, os integrantes do Comitê de Segurança e os seguintes
sistemas multidisciplinares :
- O Sistema PERFIL: disponibiliza bases de dados com informa-
ções cadastrais e curricular dos empregados, os conhecimentos
que possuem, por níveis(conhece, aplica, domina) e os que preci-
sam conhecer para desenvolver atividades, além da Árvore
SERPRO de Conhecimentos com os ramos e assuntos relaciona-
dos.
- O Sistema de Informações Bibliográficas – SINBIS: disponibiliza
para consulta, a nível referencial, o acervo de livros, periódicos,
material de treinamento, multimeios, artigos de periódicos, en-
tre outros, dos Centros de Documentação e Informação –CDIs
do SERPRO.

217
- O Sistema de Informações Normativas e Organizacionais –
SINOR: disponibiliza, na íntegra, os documentos normativos
(resolução, decisão de diretoria, decisão setorial, normas
organizacionais) e informações extraídas de documentos
organizacionais (designação, destituição, descrição de atribuições
e competências).
A identificação das fontes produtoras externas está intimamente
relacionada a cada processo organizacional. Somente a partir da análise do
processo, da identificação das competências requeridas, dos conhecimentos
necessários, será possível a identificação e seleção das fontes de informação.
d) Conscientização
Sensibilizar as pessoas e times para a importância do conhecimento
como fonte inesgotável de atualização e compartilhamento, subsidiando a
aprendizagem organizacional.
A conscientização deve ser feita, junto a cada futuro usuário, tanto
no momento de levantar o seu perfil, quanto através de campanhas de
divulgação do novo serviço, utilizando os meios de comunicação disponíveis.
4.2.2 Desenvolvimento e Implantação
A etapa de Desenvolvimento e Implantação do serviço de DSI prevê
a utilização de ferramentas já existentes, como também o desenvolvimento
de uma solução que viabilize a operação do serviço de forma integrada com
os catálogos disponíveis através do Portal Corporativo SERPRO.
a) Ferramentas metodológicas
O desenvolvimento do serviço de DSI se apoiará em quatro
ferramentas metodológicas, já disponíveis na Empresa: O Sistema Perfil e a
Àrvore SERPRO de Conhecimento, a Base SERPRO de Conhecimento e o
Portal Corporativo SERPRO.
O Sistema Perfil constitui-se em sistema de auxílio à gestão do
conhecimento para o registro do conjunto de informações, relativas às
competências institucionais e individuais. Suas bases de dados contém os dados

218
cadastrais e curricular dos empregados, permite mapear quais assuntos as
pessoas de uma determinada área da empresa deveriam conhecer para exercer
de modo mais eficiente o seu trabalho e quais assuntos estas pessoas realmente
conhecem, possibilitando a elaboração dos Perfis de Usuários de DSI,
necessários ao funcionamento do novo serviço.
A Árvore Serpro de Conhecimentos é um dos módulos do Sistema
Perfil. É a estrutura por meio da qual são registrados os ramos de
conhecimentos e os assuntos a eles associados, necessários à execução dos
processos organizacionais, à construção dos produtos e à prestação dos serviços
do SERPRO. A árvore possibilitará, ao serviço de DSI, identificar assuntos
comuns e necessários aos empregados, agrupando-os em comunidades para a
disseminação de informações de maneira seletiva e eficaz.
A Base SERPRO de Conhecimentos é o repositório dos
conhecimentos organizacionais. Nele, estão armazenados os dados e
informações relativas à execução dos processos e atividades, à construção
dos produtos, à prestação dos serviços e ao relacionamento com os clientes.
É a principal fonte interna de informação para a implantação do serviço de
DSI. Será constituída a partir das contribuições dos empregados da empresa,
registradas em diversos tipos de documentos como: artigos, resumos, atas,
relatórios, rotinas, procedimentos, etc a serem submetidos para avaliação e
aprovação pelos Gestores de Conteúdos para inserção. A Base SERPRO de
Conhecimentos está estruturada de acordo com os níveis da Árvore (Macro
Processo, Temas Empresariais, Ramos de Conhecimentos e Assuntos).
A Gestão da Base SERPRO de Conhecimento é de responsabilidade
da Divisão da Documentação e Informação - GPCDI, com as atribuições;:
cadastrar os gestores de conteúdos; comunidades, notícias institucionais,
gerenciar a Base SERPRO de Conhecimentos e a Árvore SEPRO de
Conhecimentos, analisar as contribuições e classificar os documentos, quando
não descritos pelo empregado no Formulário de Contribuição.
O Portal Corporativo SERPRO é uma solução de TI (Tecnologia da
Informação) para suporte à Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem
Organizacional. Nele os empregados tem acesso integrado aos fluxos de dados,
informações,idéiaseexperiências,relacionadasaodesenvolvimentodasatividades,
à realização dos negócios e da estratégia empresarial do SERPRO. O objetivo é
incentivar e facilitar a colaboração entre pessoas, os times e o compartilhamento
de informação, idéias e experiências, de forma a contribuir para a reconstrução,

219
aplicação e preservação dos conhecimentos, e também para o desenvolvimento
das competências.. Contempla o acesso aos sistemas internos, a bases
CDISERPRO; a Base SERPRO de Conhecimentos e suas ferramentas: Árvore
SerprodeConhecimentos,ContribuiçãodeConteúdos,Pesquisa, Comunidades
e Comunicação Empresarial; o Sistema PERFIL, ferramentas de Fórum e Chat.
O gestor geral do Portal Corporativo SERPRO é o titular do Processo
Corporativo Conhecimento e Aprendizagem Organizacional..
OPortaléum instrumentoparaoacesso,apesquisaearecuperaçãodas
informações essenciais para a implantação e funcionamento do serviço de DSI.
b) Soluções de TI
Para integração das ferramentas existentes e funcionamento do
serviço de DSI, será necessário o desenvolvimento de soluções específicas,
que deverão ser definidas e detalhadas em um projeto de implantação. Estudos
preliminares indicam a necessidade de desenvolvimento das seguintes soluções:
a) DSI Banco de dados insumos - contempla os dados dos Perfis de
Usuários;
b) DSI Motor de banco de dados - gera as comunidades e aloca as
pessoas;
c) DSI Tempo de execução - instalado em todos os locais onde são
geradas as informações que alimentarão o serviço de DSI e envi-
ará as comunicações, sobre os assuntos de interesse, aos usuários.
As soluções propostas devem se integrar conforme o modelo
conceitual do serviço de DSI, apresentado no Anexo 02.
c) Levantamento de Perfis de Interesses
O formulário “Perfil de Usuário de DSI” (anexo 01), é uma
proposta metodológica para o levantamento dos perfis de interesses dos
usuários, podendo ser aplicado pessoalmente ou através de envio eletrônico.
O Formulário é composto dos seguintes itens:
a) Identificação, que tem por objetivo identificar e localizar o usuá-
rio na empresa, com o preenchimento dos seguintes dados: nome,
matrícula, lotação cargo, endereço, e-mail, formação, idiomas para
leitura. Estas informações podem ser extraídas do Sistema Perfil.

220
b) Temas de interesse, que tem por objetivo descrever os ramos de
conhecimentos e assuntos necessários ao desenvolvimento das
competências e atividades. Está subdividido em temas já cadas-
trados na Árvore SERPRO de Conhecimentos e outros temas
não cadastrados, passíveis de inclusão, que servirão para a pesqui-
sa em outras bases de dados internas e externas.
c) Principais fontes produtoras, que tem por objetivo identificar as
diversas fontes produtoras de informação que servirão de refe-
rência para a pesquisa e alimentação das informações necessárias
a uma Comunidade ou usuário, tais como: sistemas internos,
publicações, instituições, sites na Internet e pessoas.
d) Informações adicionais, que possibilita ao usuário acrescentar
outras informações não incluídas no formulário.
e) Data de preenchimento, que objetiva identificar a data de preen-
chimento para efeito de atualização do perfil.

221
A título de exemplo, o Levantamento do perfil de interesse do
coordenador do Processo Segurança do Negócio, realizado através de
entrevista, é apresentado abaixo:
PERFIL DE USUÁRIO DE DSI
IDENTIFICAÇÃO
NOME: MARCOS ALLEMAND LOPES
MATRÍCULA: 1201468-0
LOTAÇÃO: UNIDADE CORPORATIVA – UC
CARGO: ANALISTA - REDE DE COMPUTADORES
ENDEREÇO: ED. SEDE , 3º ANDAR, ALA C
E-MAIL: Marcos.Allemand.@serpro.gov.br NOTES:_MARCOS _ALLEMAND
FORMAÇÃO: ENGENHARIA ELÉTRICA
IDIOMAS PARA LEITURA: INGLÊS, ALEMÃO E ESPANHOL.
TEMAS DE INTERESSE: DESCREVER O(S) RAMO(S)/ASSUNTO(S) DA ÁRVORE SERPRO DE
CONHECIMENTO:
- GESTÃO DE SEGURANÇA
- CONSCIENTIZAÇÃO SOBRE SEGURANÇA
- CONTINUIDADE DOS NEGÓCIOS
- GERENCIAMENTO DE RISCOS
- CLASSIFICAÇÃO DA INFORMAÇÃO
- DETEÇÃO DE INTRUSÃO E RESPOSTA A ATAQUES
- CRIPTOGRAFIA
- SEGURANÇA NO DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS
OUTROS TEMAS NÃO INCLUÍDOS NA ÁRVORE:
- CRIMES POR COMPUTADOR
PRINCIPAIS FONTES PRODUTORAS DE INFORMAÇÃO
SISTEMAS INTERNOS:
-INFORMAÇÕES DE ACESSO LIVRE, TAIS COMO: SINOR E SINBIS
-INFORMAÇÕES RESTRITAS, TAIS COMO: SISTEMAS DE DETEÇÃO DE INTRUSÃO(IDS);
FIREWAL;SISTEMAS DE CONTROLE ACESSO LÓGICO;SISTEMA PARA REGISTRO DE PLANOS DE
CONTINGÊNCIA; INFRAESTRUTURA DE CHAVES PÚBLICAS, ANTIVIRUS, DISPONIBILIDADE DE
DADOS(BACKUP, ESPELHAMENTO, ROBOS), VPN(REDE VIRTUAL PRIVADA)
PUBLICAÇÕES:
- PROGRAMA DE SEGURANÇA DO SERPRO.
- POLÍTICA DE SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO ÓRGÃOS E ENTIDADES DA ADMINISTRAÇÃO
FEDERAL (DECRETO 3505/2000)
- NORMAS PARA INFRA-ESTRUTURA DE CHAVES PUBLICAS DO PODER EXECUTIVO FEDERAL
(DECRETO 3587/2000)
- NORMA INTERNACIONAL ISO17799 – GESTÃO DA SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO
- NORMAS FUNCIONAIS DO SERPRO RELATIVAS A SEGURANÇA

222
INSTITUIÇÕES:
-ORGÃOS INTEGRANTES DO COMITÊ GESTOR DE SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO-CGSI
(MINISTÉRIO DA JUSTIÇA, MINISTÉRIO DA DEFESA, MINISTÉRIO DAS RELAÇÕES EXTERIORES,
MINISTÉRIO DA FAZENDA, MINISTÉRIO DA PREVIDÊNCIA E ASSISTÊNCIA SOCIAL,
MINISTÉRIO DA SAÚDE, MINISTÉRIO DO DESENVOLVIMENTO INDÚSTRIA E COMÉRCIO
EXTERIOR, MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO ORÇAMENTO E GESTÃO, MINISTÉRIO DAS
COMUNICAÇÕES, MINISTÉRIO DA CIÊNCIA E TECNOLOGIA, GABINETE DE DE SEGURANÇA
INSTITUCIONAL DA PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA)
- AGÊNCIA BRASILEIRA DE INFORMAÇÃO – ABIN
- CENTRO DE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO PARA A SEGURANÇA DAS COMUNICAÇÕES-
CEPESC
- COMANDOS MILITARES
- EMPRESAS : MÓDULO, HP, ISS, IBM E SCOPUS
SITES INTERNET:
- CIGITAL: http://cigital.com
- COMPUTER SECURITY INSTITUTE: http://gocsi.com
- COUNTERPLANE INTERNET SECURITY: HTTP://WWW.COUNTERPLANE.COM
-IBM: http://ibm.com.developer/security/index.html
- MÓDULO: http://www.módulo.com.br
- NIST: http://www.nist.gov
-RSA: http://www.rsa.sans.org
-SECURITY: HTTP://WWW.CERIAS.PURDUE.EDU
PESSOAS:
-DIRETORIA DO SERPRO
-SUPERINTENDENTES DO SERPRO
-MEMBROS DO COMITÊ SEGURANÇA DO SERPRO
-GRUPO DE SEGURANÇA NAS UG’S: SUPRE, SUPAC, SUNAT
-GRUPOS DE SEGURANÇA REGIONAIS: SUPCT E SUPTD
-MEMBROS DO COMITÊ GESTOR DE SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO – CGSI
INFORMAÇÕES ADICIONAIS
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
DATA DE PREENCHIMENTO: 04/12/2000.

223
O levantamento do perfil de interesse dos demais empregados
envolvidos no processo será realizado pela Divisão da Documentação e
Informação – GPCDI, responsável pela implantação do serviço de DSI na
empresa, através do envio de um formulário eletrônico, previamente
preenchido com dados extraídos do Sistema Perfil (identificação, formação,
idiomas que lê, assuntos de interesse) de forma a permitir que o empregado
valide e atualize estas informações. Serão solicitadas a inclusão de outros dados
como as fontes produtoras de informações. As informações sobre assuntos
de interesse também servirão para a atualização da Arvore SERPRO de
Conhecimentos.
d) Análise dos perfis e consolidação por grupos de interesse.
Após o envio e recebimento dos formulários, a GPCDI deve analisar
os perfis, agrupando-os por ramos de conhecimento/assuntos de interesse
comuns, com base na Árvore SERPRO de Conhecimentos, para a construção
dos perfis de comunidades1
ou perfis individuais.
e) Arquivamento dos perfis de interesse.
Deverá ser implementado um novo módulo no Sistema Perfil,
denominado “Perfil de Usuário de DSI”, considerando que este sistema já
integra as bases de dados cadastrais dos empregados, os currículos e a Árvore
SERPRO de Conhecimentos, instrumentos complementares para a operação
do serviço de DSI.
f) Recuperação da informação.
A recuperação dar-se-á através da operacionalização de duas siste-
máticas: uma para a recuperação de documentos das bases internas do
SERPRO, disponibilizadas via Portal Corporativo, e outra dos documentos
recuperados através de pesquisas em sites da Internet e bases de dados exter-
nas. Em ambos os casos, os termos utilizados para a busca serão aqueles pre-
viamente cadastrados no Perfil de Usuário de DSI.
Uma questão, com relação a recuperação das informações, merece
ser tratada devido a sua importância para a qualidade, pertinência e precisão
das informações recuperadas.
1
Comunidades são grupos de interesse por áreas de conhecimento, onde os membros participantes, previamente cadastrados, recebem notificações de
todo e qualquer conteúdo publicado no Portal Corporativo do SERPRO, que seja da área de conhecimento de seu interesse.

224
Considerando que a pesquisa e a recuperação das informações do
serviço de DSI abrangerá fontes internas indexadas utilizando esses dois
instrumentos (Árvore e Tabela de Assuntos), torna-se necessária a elaboração
de uma tabela de correspondência entre ambos, de modo a garantir que todas
as fontes, independentemente do instrumento de indexação utilizado, sejam
contempladas na recuperação. Neste caso, esta tabela será também o
instrumento de recuperação para fontes externas produtoras de informação.
g) Disseminação da informação.
A disseminação aos usuários interessados será efetuada em nível
referencial com link ao texto integral, utilizando-se de formulário
padronizado. O serviço não terá uma periodicidade pré-definida, ocorrerá
sempre que houver uma nova inclusão nas bases acessadas via Portal.. A
comunicação para as comunidades e/ou usuários individuais será efetuada
pelo gestor do serviço de DSI, utilizando-se de correio eletrônico, disponível
no Portal Corporativo SERPRO.
4.2.3 Controle de qualidade e avaliação
O controle de qualidade ocorrerá de duas formas: a primeira pelo
usuário, através do preenchimento de um campo específico de avaliação,
constante do formulário padronizado de comunicação, enviado pelo gestor
do serviço de DSI. A outra forma de controle de qualidade será realizada
através de uma avaliação semestral, em instrumento específico, contemplando
diferentes aspectos do serviço, como: adequação dos perfis existentes,
atualidade das informações, pertinência das fontes, visando a melhoria do
serviço.
5. CONCLUSÃO
Sem dúvida, a utilização de um serviço de disseminação seletiva de
informação – DSI, tradicional em unidades de informação, constitui-se questão
importante dentro de uma nova realidade empresarial, onde as organizações
necessitam, cada vez mais, de informações para o desenvolvimento de suas
operações e estratégias.

225
Os pontos assim considerados propõem uma nova abordagem para
implantação de serviços de informação integrados à gestão do conhecimento.
A aplicação desta abordagem no contexto da Empresa revelou a importância
e a viabilidade de um serviço de DSI para o compartilhamento e disseminação
dos conhecimentos essenciais ao funcionamento e à gestão do relacionamento
da Empresa com os Clientes.
O processo de Gestão do Conhecimento e Aprendizagem
Organizacional do SERPRO possibilita a aplicação da metodologia proposta
porque detêm mecanismos adequados para captar, organizar e armazenar as
competências individuais e organizacionais.
No entanto, observou-se que para que ocorra efetivamente a
implantação do serviço de DSI conforme proposto, recomenda-se o
desenvolvimento de soluções de Tecnologia de Informação ainda não
disponíveis na empresa, bem como a compatibilização dos atuais instrumentos
de classificação dos documentos e conhecimentos, e o desenvolvimento de
ferramentas integradas de perfis de interesse, pesquisa, recuperação e
disseminação aos usuários.
Recomenda-se ainda, que a implantação da metodologia se dê por
processo organizacional e corporativo, de modo a manter a aderência das
informações disseminadas aos interesses institucionais.
Satisfeitas estas condições, conclui-se que a implantação do serviço
de DSI no SERPRO irá contribuir de forma seletiva e eficaz para a produção
e compartilhamento de informações e conhecimentos na Empresa.

226
ANEXO 01
PERFIL DE USUÁRIO DE DSI
IDENTIFICAÇÃO
NOME: ____________________________________________________________
MATRÍCULA ________________________________________________________
LOTAÇÃO: _________________________________________________________
CARGO: ___________________________________________________________
ENDEREÇO: ________________________________________________________
E-MAIL:____________________________________ NOTES: _______________
FORMAÇÃO: ________________________________________________________
IDIOMAS PARA LEITURA: _______________________________________________
TEMAS DE INTERESSE: DESCREVERO(S) RAMO(S)/ASSUNTO(S) DA ÁRVORE SERPRO DE
CONHECIMENTO:
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
OUTROS TEMAS NÃO INCLUÍDOS NA ÁRVORE:
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________

227
PRINCIPAIS FONTES PRODUTORAS DE INFORMAÇÃO
SISTEMAS INTERNOS:
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
PUBLICAÇÕES:
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
INSTITUIÇÕES:
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
SITES INTERNET:
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
PESSOAS:
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
INFORMAÇÕES ADICIONAIS
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
DATA DE PREENCHIMENTO: ______/______/______.

228
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tiva para as Empresas. Folha do Paraná, Londrina. 29 nov. 1999. P.11
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Corporativos-UC e do Processo Corporativo Gestão do Conhecimento
e da Aprendizagem.
__ Decisão Setorial DIRET n. 10, de 30/06/1997. Documento Normativo que
define a estrutura da UC e seu funcionamento.
__ Decisão Setorial DIRET n. 74, de 22/09/2000. Documento Normativo de
formalização e designação dos membros do Comitê Permanente de Re-
presentantes GCO..

229
__ Decisão Setorial DIRET n. 75, de 03/07/2000. Documento Normativo de
alteração da Estrutura Orgânica do SERPRO e da nomenclatura do pro-
cesso GCO, para Processo Corporativo Conhecimento e Aprendizagem
Organizacional.
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__ Relatório de Gestão para o PQGF 2000. Brasília, 2000
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233
CAPÍTULO VIII
A EDUCAÇÃO CORPORATIVA COMO DIFERENCIAL
COMPETITIVO PARA A ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO
FAZENDÁRIA – ESAF
João Gomes Gonçalves
José Carlos Paulista de Souza
1. Introdução
Este trabalho destina-se à apresentação de conceitos e práticas
para a elevação da capacidade competitiva da Escola de Administração
Fazendária – ESAF no mercado de prestação de serviços de seleção e de
educação para o Setor Público, mediante a sistematização de conhecimentos
concernentes à educação corporativa, como forma de ampliação do capital
intelectual da Escola, e a proposição de medidas destinadas a consolidar e a
intensificar diferenciais competitivos correlacionados à gestão estratégica do
conhecimento e à inteligência empresarial.
A perspectiva de aceleração do processo de transformação dos en-
tes governamentais, nos níveis federal e subnacionais, torna essencial o esfor-
ço de gerenciamento eficaz de conhecimentos estratégicos para a administra-
ção e o funcionamento do sistema fazendário, especialmente na direção da
prestação de serviços aos cidadãos em patamares progressivamente mais exi-
gentes de qualidade e custos. É o que, inclusive, estabelece o Decreto nº
3.507, de 13 de junho de 2000: a obrigatoriedade de estabelecimento e de
divulgação de padrões de atendimento aos cidadãos pelos órgãos e pelas enti-
dades da Administração Pública Federal direta, indireta e fundacional.
A capacidade de gestão das finanças públicas do país, expressa
em equilíbrio macroeconômico e crescimento sustentado, pressupõe que
o binômio homem–tecnologia esteja em permanente processo de gera-
ção de soluções para questões complexas em prol da ética, da cidadania

234
e da governabilidade, em contexto de crescente integração de blocos
econômicos e de perda voluntária de autonomia dos Estados nacionais,
características próprias da cooperação e da competitividade entre países
nos dias atuais.
A Educação Corporativa, valendo-se de conceitos e de instrumen-
tos potencializadores da relação ensino-aprendizagem e das ferramentas e
métodos derivados da tecnologia da informação, constitui estratégia essenci-
al para a sobrevivência e o desenvolvimento das organizações intensivas em
conhecimento, sobretudo neste século que se inicia sob a égide da
competitividade, extensiva à prestação de serviços tipicamente governamen-
tais. E a ESAF, como Escola de Governo, tem, na Educação Corporativa,
uma oportunidade que ultrapassa aspectos comerciais, alcançando, com efei-
to, compromissos sócio-políticos maiores com a Nação Brasileira. Tais com-
promissos apontam a direção do desenvolvimento que produza inclusão so-
cial e redução de desigualdades locais e regionais, visando a assegurar, simul-
taneamente, redução do custo Brasil e aproximação do pleno cumprimento
dos direitos humanos mundialmente consagrados.
Inicialmente apresenta-se a origem da ESAF, seus antecedentes his-
tóricos, bem como sua caracterização atual e perspectivas futuras. Em segui-
da, são analisadas as forças que atuam no mercado de concursos públicos e de
educação, segmentos básicos de operação da ESAF. Considerando que este
trabalho fundamenta-se em conceitos e práticas de educação corporativa,
buscou-se também definir e contextualizar a educação corporativa no ambi-
ente internacional, do País e no âmbito da própria Escola. Finalmente, são
analisadas as forças que restringem e que impulsionam a adoção da educação
corporativa como estratégia organizacional da ESAF.
2. Evolução histórica e estágio atual da ESAF
A Escola de Administração Fazendária – ESAF, com 56 anos de
existência, é órgão da estrutura básica do Ministério da Fazenda, diretamente
vinculada ao Ministro, supervisionada, por delegação de competência, pelo
Secretário-Executivo Adjunto. A sua missão institucional é desenvolver re-
cursos humanos para o aperfeiçoamento da gestão das finanças públicas e a
sua visão de futuro é ser um centro de excelência em Finanças Públicas.

235
A Escola, cuja sede atual em Brasília foi inaugurada há 26 anos,
possui dez centros regionais de treinamento nas capitais dos principais esta-
dos, coincidindo com as sedes das dez regiões fiscais do País, formando o
Sistema ESAF. Esses centros regionais, denominados CENTRESAF, locali-
zam-se em Brasília, Belém, Fortaleza, Recife, Salvador, Belo Horizonte, Rio
de Janeiro, São Paulo, Curitiba e Porto Alegre. Além dos centros regionais, a
ESAF possui em sua estrutura unidades de menor porte, denominadas pólos,
que se situam em João Pessoa e Manaus, e, ainda, um museu em Ouro Preto/
MG, conhecido como Casa dos Contos, que dispõe de expressivo a respeito
do ciclo do ouro e o início da história fiscal do Brasil.
Para o desenvolvimento dos seus trabalhos, o Sistema ESAF conta
com uma equipe permanente de 281 funcionários, com capacitação técnica
nas áreas de gestão, recrutamento, seleção, desenvolvimento de recursos hu-
manos e consultoria educacional. Além do corpo técnico permanente, a ESAF
conta também com aproximadamente cinco mil colaboradores (nacionais e
estrangeiros) cadastrados e avaliados periodicamente, todos com elevada for-
mação acadêmica e vasta experiência profissional, que são contratados para
atuar em projetos específicos.
No que tange às instalações físicas, a sede da ESAF está situada em
local privilegiado da capital do Brasil, ao lado do Jardim Botânico, em terreno
de 422 mil metros quadrados, com extensa área verde e construção de 38 mil
metros quadrados, sendo que o complexo nacional ESAF, incluindo os centros
regionais, tem capacidade total de atender a 4.624 participantes,
simultaneamente, em seus cursos e seminários, em todo o Brasil.
2.1 Antecedentes históricos.
A origem da ESAF está vinculada ao Decreto-Lei no
7.311, de 8 de
fevereiro de 1945, editado pelo então Presidente da República, Getúlio Vargas,
que criou os Cursos de Aperfeiçoamento (CAF), no Ministério da Fazenda,
com as seguintes finalidades:
“a) formar pessoal habilitado para ingresso nas carreiras e séries fun-
cionais específicas do Ministério da Fazenda; e
b) promover o aperfeiçoamento e a especialização dos servidores
lotados naquele ministério.”

236
O citado decreto significou uma experiência pioneira no âmbito
do Serviço Público brasileiro. Com efeito, representou a primeira manifesta-
ção formal com o objetivo de capacitar e desenvolver servidores públicos,
merecendo destaque, em seus postulados, a busca de aproximação entre a
Administração Fiscal e o cidadão/contribuinte. De fato, nele constou que,
“independentemente do ensino das disciplinas regulamentares”, os CAF, sob
a forma de “cursos avulsos e conferências”, deveriam ser “destinados a seus
alunos e ao público em geral” (grifo nosso).
Essa sensibilidade precoce demonstrada sobre a necessidade de se
oferecer à sociedade o acesso a cursos e conferências destinados inicialmente
apenas aos servidores do Ministério da Fazenda prenunciava o que hoje cons-
titui prática permanente da Escola, que inseriu em suas diretrizes estratégi-
cas proposições de agenda social e de harmonização da relação Estado-contri-
buinte, Estado-cidadão, fazendo sua atuação ultrapassar os limites da própria
missão institucional, como está hoje enunciada.
A aproximação fisco–contribuinte, externada formalmente como
embrião há cinqüenta e seis anos, permanece como desafio constante. A vi-
são de futuro demonstrada pelo estadista Vargas, ao estender cursos para o
público em geral, constituiu iniciativa praticamente inimaginável para a épo-
ca. Com efeito, ao incluir o público em geral nos programas de capacitação,
a decisão presidencial representou marco histórico na adoção de conceitos e
práticas da Educação Corporativa, pois ampliou a ação educacional para além
dos limites da organização, aproximando esta de seus clientes – os cidadãos.
Já em 1967, as atividades do Ministério da Fazenda faziam constar
no Decreto no
60.602, artigo 2o
, “O treinamento, técnico e funcional, atende-
rá às características peculiares das atividades do Ministério da Fazenda”, no
início de um processo de defesa para a sustentação da exclusividade de uma
escola para o sistema fazendário, singularizando, assim, o desenvolvimento
de servidores fazendários, no contexto dos servidores civis da União.
Constata-se que, nesse período, a atividade de aperfeiçoamento
adquire maior precisão e amplia seus limites, principalmente no que se refere
à progressiva atenção dada à permanência e à evolução funcional e pessoal do
servidor público. Isso, não só no aspecto de capacitação e de ampliação do
capital intelectual, mas fundamentalmente nos aspectos de iniciação, ajusta-
mento, adaptação, integração, incentivo, mérito, valorização humana e fun-

237
cional, exatamente em um momento de grandes mudanças na Administra-
ção Pública Federal e de reenquadramento dos servidores públicos.
Essas mudanças trouxeram, em seu bojo, uma série de novos
componentes, que merecem ser analisados, como símbolos da sensibilidade
das autoridades fazendárias da época: 1 - A Administração Pública brasileira
passava, à época, por grandes transformações, com mais de novecentos mil
servidores civis sendo realocados em razão de inúmeras fusões de institutos,
ministérios e outros órgãos, com a então recente inauguração de Brasília e o
enxugamento de funções; 2 - O Ministério da Fazenda exercia uma forte
atração sobre servidores de outras áreas pela vanguarda na forma de
recrutamento e seleção, pelo pioneirismo na formação e no desenvolvimento
de pessoas, pelo profissionalismo de seus quadros de pessoal e pelas perspectivas
e oportunidades funcionais; 3 - O Ministério da Fazenda tinha funções mais
claramente definidas, principalmente na área fiscal, onde se notava a relação
entre suas diretrizes estratégicas e o perfil de profissional adequado para a
área; e, finalmente, 4 - Havia clareza nas preocupações e consciência dos
dirigentes do Ministério da Fazenda no tratamento aos cidadãos que tinham
chegado, sob a forma de concurso ou transferências de outras áreas. Esse
trato ficou patenteado no quadro dos objetivos do Decreto no
60.602, ao
tratar da iniciação, de ajustamento, adaptação e integração dos novos
servidores.
Mas o aspecto mais relevante das inovações e transformações
oficializadas naquele diploma legal, e perfeitamente ajustadas ao tema deste
trabalho, é a forte correlação existente, já àquela época, com os conceitos e
práticas de um modelo tão moderno como a Educação Corporativa.
Segundo Marisa ÉBOLI1
, os objetivos globais das experiências de
adoção da Educação Corporativa têm sido basicamente :
“a) difundir a idéia de que Capital Intelectual será fator de diferen-
ciação das empresas neste novo milênio;
b) despertar nos talentos humanos a vocação para o aprendizado;
c) incentivar e estruturar atividades de autodesenvolvimento;
1
EBOLI, Marisa. Coletânea Universidades Corporativas: educação para as empresas do século XXI, p. 112.

238
d) motivar e reter os melhores talentos, contribuindo para o
aumento da felicidade pessoal, dentro de um clima organizacional
saudável;
e) responsabilizar cada talento pelo seu processo de
autodesenvolvimento.”
Ainda segundo Marisa ÉBOLI2
, o conceito de Universidade
Corporativa, que é a organização que gere a Educação Corporativa, em sua
implementação, observa os seguintes pressupostos:
• “objetivo principal: desenvolver competências críticas em vez de
habilidades;
• foco do aprendizado: privilegiar o aprendizado organizacional
fortalecendo a cultura corporativa e não apenas o conhecimento
individual;
• público-alvo: público interno e externo (clientes, fornecedores e
comunidade), e não somente funcionários;
• ênfase dos programas: concentra-se nas necessidades dos negóci-
os tornando o escopo estratégico, e não focando exclusivamente
nas necessidades individuais.”
Ao se comparar os objetivos globais e os pressupostos acima com
o conteúdo das decisões constantes do Decreto no
60.602/67, identifica-se na
vontade do administrador da época a disposição de investir globalmente no
servidor, não só nas suas habilidades técnicas, como em suas competências
essenciais, no seu ajustamento às funções, na sua integração às diretrizes do
Ministério da Fazenda, no seu engajamento nos programas de desenvolvi-
mento econômico e social do Governo, no estímulo à autovalorização funci-
onal e humana do servidor e sua identificação com a organização Ministério
da Fazenda e, por que não dizer, em uma política de atração e retenção de
talentos, principalmente em razão das perspectivas de ascensão e crescimen-
to pessoal, que constituem diferenciais competitivos em relação às demais
áreas do Governo.
2
Ibidem, p. 112-113.

239
2.2 Criação e desenvolvimento da ESAF.
No dia 8 de novembro de 1973, por intermédio do Decreto no
73.115, o CETREMFA foi transformado na Escola de Administração
Fazendária - ESAF, denominação que permanece até os dias de hoje.
Nas transformações apresentadas, nota-se, com nitidez, a evolução
de conceitos e a ampliação da abrangência de atuação, incluindo recrutamen-
to, seleção, formação, capacitação e especialização, prioritariamente para o
sistema fazendário, nos três níveis de Governo. Além disso, foram consolida-
das as conquistas no campo da autonomia administrativa e financeira, tra-
zendo a Escola para um patamar diferenciado no Setor Público, situação que
se mantém até hoje.
Outra conquista relevante constou do art. 2o
, alínea g, que prevê
para a ESAF a possibilidade de “executar projetos e atividades de recruta-
mento, seleção e treinamento que venham a ser conveniados com organis-
mos nacionais e internacionais”, o que contribuiu para consolidar a ESAF
como a principal Escola de Governo do País e, mediante acordos de coopera-
ção técnica, passou a ter renome também no exterior.
Logo após a inauguração da sede, a ESAF realizou dois cursos es-
peciais: Assessoramento Tributário e Administração Tributária, com os alu-
nos alojados no próprio campus. Em 1977, foi realizado o primeiro curso de
formação de Auditores Fiscais do Tesouro Nacional, evento que demons-
trou o elevado grau de maturidade alcançado pela Escola e seu potencial para
empreendimentos mais ambiciosos, inclusive com as primeiras iniciativas de
cooperação técnica internacional. Ainda em 1977, teve início o projeto do
primeiro curso de pós-graduação em Política Fiscal, realizado no ano seguin-
te. Em seguida, iniciou-se o planejamento do segundo curso de pós-gradua-
ção, na área de Administração Fazendária, realizado em 1979.
No período de 1979 a 1983, além da continuidade dos programas
acima mencionados, a atuação da Escola enfatizou a realização dos primeiros
concursos públicos e o desenvolvimento de atividades de gravação de VT e
circuito fechado de TV, bem como promoveu a ampliação e a atualização do
acervo de sua biblioteca, especializada em finanças públicas.
O período de 1984 a 1988 foi caracterizado por investimentos nas
áreas de instrução programada e editoração própria de material didático,

240
mediante o desenvolvimento do Sistema Aprenda e com a implantação do
Centro de Informática Educativa.
De 1989 a 1994, período caracterizado pelo profundo
questionamento da sociedade quanto ao tamanho e ao papel do Estado brasi-
leiro, a ESAF buscou mais que sobrevivência como instituição: buscou mo-
dernizar-se para novas oportunidades. Esse processo de modernização deu
ênfase à informatização, incluindo a gestão e, sobretudo, às atividades educa-
cionais, por intermédio de laboratórios montados para cursos de
microinformática, o fortalecimento de parcerias com organismos internacio-
nais, melhoria dos veículos de comunicação, com destaque para o jornal De-
safio, incentivo às soluções inovadoras e adequação estrutural para facilitar a
administração por projetos.
Superada a crise provocada pelo breve Governo Collor, que em
seus descaminhos chegou a determinar a extinção da ESAF, a Escola firmou-
se nas atividades que lhe vinham dando sustentação, mantendo-se em ritmo
crescente de reconhecimento no País e no exterior. Parece claro que a
restauração da confiança na essencialidade da existência da ESAF, após a crise
mencionada acima, fez com que a Escola adquirisse maior vigor e dinamismo,
em um ritmo crescente de consolidação e emancipação.
A ESAF tem sido influenciada pelas mudanças que ocorreram no
seu ambiente de atuação, principalmente na esfera governamental e no
domínio educacional, com o advento de novos conceitos e novas proposições.
Em especial, destaque para as crises e a sucessão de planos econômicos, os
diversos esforços de ajuste fiscal, as persistentes restrições de ordem
orçamentária, a economia progressivamente mais globalizada, as práticas
crescentes de competitividade como padrão do comportamento de mercado,
a chamada nova economia, as exigências cada vez mais intensas da sociedade
para uma performance competente do Estado, a educação fortalecida como
mecanismo de inclusão social, e, ainda, a percepção, pelas organizações de
ponta, da relevância do capital intelectual como sendo o ativo mais importante
para a sua sobrevivência e para o seu desenvolvimento. A reforma do Estado
brasileiro, iniciada nos anos 90, e a atuação mais crítica da sociedade na
vigilância da gestão pública, exercendo com maior intensidade o chamado
controle social, também exerceram forte influência na configuração da forma
de atuar da Escola e na definição de seus valores. Esses fatores conjugados
mudaram gradualmente o ambiente de atuação da ESAF. E, mais do que

241
mudanças pontuais, os cenários se apresentam como indutores do processo
permanente de mudança.
A partir de 1999, a ESAF retomou o investimento em programas
de pós-graduação, nas áreas de interesse fazendário, abrangendo, especialmente,
Economia, sobretudo o viés Setor Público; Direito, em particular o Direito
Tributário; e Comércio Exterior. A realização desses programas dá-se em
parceria - ESAF e universidades públicas - estas de reconhecida excelência nas
áreas respectivas aos cursos, conforme avaliação da CAPES/MEC. Até o
momento, foram realizados programas em conjunto com a Universidade de
Brasília, Universidade Federal de Pernambuco, com a Universidade de São
Paulo e Universidade Federal do Rio Grande do Sul.
Vale destacar que este ano de 2001 representou um marco para as
perspectivas de evolução da ESAF, mediante a assinatura de acordos
internacionais que colocaram a Escola como Centro Regional de Capacitação
do Instituto do Fundo Monetário Internacional e do Instituto do Banco
Mundial.
2.3 Diretrizes estratégicas da ESAF.
Com o objetivo de demonstrar a perspectiva de intensificação do
alinhamento da ESAF aos conceitos e práticas da educação corporativa, são
apresentadas, a seguir, as diretrizes estratégicas que vem norteando as ações
da Escola neste ano de 2001 e para o futuro:
Diretriz geral:
Assegurar uma posição de vanguarda no contexto global de
Finanças Públicas, mantendo o alinhamento com as políticas públicas
nacionais e tendo como foco os segmentos de seleção, educação, pesquisa e
disseminação de conhecimentos.
Diretrizes específicas:
a) atuar com ênfase no foco do cliente e na qualidade da prestação
dos serviços;
b) consolidar parcerias nacionais e internacionais, visando a fortale-
cer a rede de conhecimentos em Finanças Públicas;

242
c) institucionalizar o modelo educacional baseado na gestão do co-
nhecimento;
d) ampliar a responsabilidade social da Escola, contribuindo para a
promoção da ética e da cidadania, para a consolidação da demo-
cracia e redução das desigualdades;
e) adotar modelo de gestão empreendedora baseado em: valoriza-
ção das pessoas, orientação para resultados, transparência, flexi-
bilidade, consciência de custos e descentralização;
f) assegurar a modernização física e tecnológica da Escola.
3. Forças atuantes no mercado de prestação de serviços educacionais para
o setor público
A ESAF atua em dois segmentos básicos: seleção e desenvolvimen-
to de pessoas. Em cada segmento há concorrentes. Essa visão de mercado, de
assumir que a Escola está disputando clientes, ainda é algo que soa estranho
para muitos - dentro e fora do Governo. Em verdade, há os que pensam
tratar-se apenas da prestação de um serviço público, dentro da filosofia de
cliente cativo.
A ESAF, contudo, além de prestar serviços nesses segmentos para
atender às carreiras fazendárias, tem vencido propostas e efetivamente tem
prestado serviços para outros órgãos públicos, dos três poderes constituídos.
Dessa forma, a ESAF, pode-se dizer, tem atuado como Escola de Governo, o
que ultrapassa, e muito, a perspectiva original de ser apenas uma escola
fazendária. Não é demais lembrar, no entanto, que a prioridade permanece
inalterada, ou seja, prestar serviços para o sistema fazendário, incluindo os
três níveis de Governo – federal, estadual e municipal.
O cenário, tanto no que tange à realização de concursos públicos,
quanto ao desenvolvimento e à implementação de programas educacionais,
apresenta-se crescentemente competitivo. A ESAF, no entanto, pela própria
motivação da lei que a criou, domina espaço privilegiado de ação, sobretudo
por ser especializada em Finanças Públicas.

243
Para a análise desse cenário competitivo, optou-se pelo modelo
preconizado por Michael PORTER,3
considerando-se a consistência e a
amplitude que o modelo propicia para a contextualização da competitividade.
O modelo de PORTER instiga análises mais complexas e acuradas, com foco
para além das fronteiras tradicionais de se pensar em concorrentes.
Segundo PORTER, “a essência da formulação estratégica consiste
em enfrentar a competição”. No entanto, é fácil encarar esta última de forma
muito estreita (...), “os clientes, os fornecedores, os entrantes em potencial e
os produtos substitutos, todos são concorrentes mais ou menos ostensivos e
ativos”4
.
A seguir, são analisados seleção e desenvolvimento de pessoas, res-
pectivamente, sob o enfoque de cada força que pode atuar no processo
concorrencial, segundo o Modelo de PORTER.
3.1 Na seleção de pessoal.
3.1.1 Panorama
A ESAF detém a exclusividade para a realização dos concursos
públicos pertinentes ao Ministério da Fazenda, destacando-se as carreiras de
auditores, analistas e técnicos da Secretaria da Receita Federal, da Secretaria
do Tesouro Nacional, da Secretaria Federal de Controle Interno, além da
seleção dos procuradores da Fazenda Nacional. Essa exclusividade, contudo,
está atrelada não apenas a questões regimentais, mas, sobretudo, ao elevado
nível de satisfação desses órgãos fazendários com a qualidade dos processos
seletivos realizados pela ESAF. Para além das fronteiras do Ministério da
Fazenda, a ESAF tem realizado concursos públicos principalmente para o
Tribunal de Contas da União, o Banco Central, o Ministério Público, a
Advocacia Geral da União, o Serviço Federal de Processamento de Dados –
SERPRO, além de processos seletivos para estados e municípios.
3
PORTER, Michael. Competição = On competition: estratégias competitivas essenciais, p. 27.
4
ibidem, p. 27

244
3.1.2 Novos entrantes.
Conforme o Modelo de PORTER, uma das forças de competição
são os novos entrantes, que, em geral, estão ansiosos por ganhar fatias de
mercado. Os novos entrantes, contudo, normalmente enfrentam barreiras.
Essas barreiras, no caso em questão, estão atreladas a alguns fatores. Em pri-
meiro lugar, os concursos públicos precisam ser revestidos de confiabilidade
absoluta. Nesse particular, torna-se difícil para quem não tem experiência
prévia comprovar a capacitação necessária que assegure expectativa de êxito.
Em segundo lugar, os próprios órgãos interessados, muitas vezes, dispõem
de estruturas próprias para a realização de concursos públicos. Finalizando,
existe ainda a dificuldade proveniente do fato de ser um mercado de baixa
previsibilidade, seja pelo não-planejamento a médio e longo prazos para a
ocorrência de concursos, seja pelas reiteradas medidas governamentais que,
de quando em vez, suspendem temporariamente a sua realização. Dessa for-
ma, não tem sido freqüente ou relevante o surgimento de novos entrantes
nesse mercado.
3.1.3 O setor.
Na faixa de mercado em que há competição, composta pelas institui-
ções que concorrem no setor, observa-se que, para carreiras não-fazendárias
federais, desde muitos anos, a ESAF apresenta propostas e concorre, via de
regra, com apenas três instituições: o Centro de Seleção e Promoção de Even-
tos – CESPE, pertencente à Universidade de Brasília – UnB, a Fundação Carlos
Chagas, de São Paulo e a Fundação Cesgranrio, do Rio de Janeiro. Essa concor-
rência, contudo, tem razoável delimitação geográfica e certa estabilidade de
clientela. Vale lembrar que a marca ESAF é provavelmente a mais conhecida
nacionalmente, pois os processos de seleção realizados pela ESAF para as car-
reiras fazendárias, não raro, atingem mais de uma centena de milhar de candi-
datos em todo o País. A ESAF diferencia-se, também, por fazer parte da estru-
tura básica de um ministério secular que, historicamente, tem predominado
em relação aos demais. Conta além disso com estrutura própria em dez das
principais capitais brasileiras, fazendo com que seja a única a atuar diretamente
em todas as regiões do País. Os concorrentes têm dificuldades adicionais para a
realização de concursos em nível nacional, necessitando mobilizar parcerias
locais a cada concurso, equipes essas sem vinculação com as instituições res-
ponsáveis pelos concursos, dificultando a padronização de procedimentos.

245
3.1.4 Fornecedores e clientes.
A ameaça que fornecedores e clientes podem representar assumin-
do a realização de concursos públicos não parece relevante. Dificilmente os
próprios órgãos assumiriam um trabalho para o qual eles criaram unidades
específicas ou para o qual constumam contratar instituições especializadas. A
rigor, as instituições estão, ao contrário, terceirizando o que não faz parte
diretamente do seu negócio. E, por seu turno, os fornecedores não represen-
tam ameaça significativa, pois abrangem especialistas para a formulação das
provas e gráficas para impressão das mesmas, ou seja, prestadores de serviço
que, individualizados, não têm condição de competir com a ESAF.
3.1.5 Produtos substitutos.
Em relação a produtos substitutos, o que se vislumbra é a possibi-
lidade ainda remota de que as funções públicas, dentro da perspectiva da
administração gerencial pretendida desde o processo de discussão da reforma
do Estado brasileiro, no início do primeiro mandato do atual Presidente da
República, venham a ser exercidas apenas por profissionais a serem contrata-
dos em conformidade com a Consolidação das Leis do Trabalho - CLT, per-
mitindo maior flexibilidade para a gestão de recursos humanos, em compara-
ção com o padrão estabelecido pelo Regime Jurídico Único - RJU. Mesmo
que isso ocorra, dificilmente haverá questionamento quanto à necessidade de
se manter a seleção via concurso público, instrumento que assegura transpa-
rência e oportunidades iguais. Têm-se observado crescente interesse na defi-
nição de perfis mais precisos, visando a contribuir para melhor adequação do
concursado ao posto de trabalho. A propósito, os concursos públicos, princi-
palmente para as carreiras fazendárias, têm uma segunda etapa seletiva que
consiste em curso de formação para a carreira, aproximando o perfil do can-
didato às necessidades de atuação profissional.
3.2 No desenvolvimento de pessoas.
3.2.1 Panorama
Do ponto de vista dos serviços educacionais, a concorrência apre-
senta-se menos evidente, pois os serviços prestados pela ESAF são desenvol-

246
vidos em conjunto com os clientes, caracterizando soluções customizadas e,
portanto, singulares. Com isso, os serviços prestados pela ESAF são de difí-
cil comparação com programas oferecidos no mercado. A ESAF, via de re-
gra, não elabora propostas para concorrer com outros prestadores de servi-
ços educacionais. O motivo é simples: a ESAF, como Escola de Governo,
tem sua tabela de preços divulgada publicamente. Assim, todos conhecem ou
podem ter acesso aos valores pagos pela ESAF para seus colaboradores, in-
cluindo professores, coordenadores de conteúdo, coordenadores pedagógi-
cos, pessoal de apoio, bem como aos valores cobrados pela utilização de equi-
pamentos e da infra-estrutura logística da Escola, fatores que dificultam a
adoção de práticas comerciais de concorrência por parte da ESAF, pois o
preço constitui fator muitas vezes decisivo para se ganhar ou se perder uma
licitação. Considerando essas restrições, a seguir são analisadas as possibilida-
des de concorrência, abordando-se o tema com base nas forças definidas no
modelo de PORTER.
3.2.2 Novos entrantes.
A concorrência de novos entrantes é facilitada pela multiplicidade
de oportunidades, próprias de um mercado amplo, pois além do Governo
Federal, são 27 estados e 5.559 municípios, todos em busca permanente de
formação, capacitação e especialização de seus servidores. Cabe destacar no-
vos entrantes que, conjugando as dificuldades próprias de deslocamento em
um País de dimensões continentais com as facilidades cada vez mais acessí-
veis de comunicação, estão investindo maciçamente em programas de ensino
a distância. Com as facilidades advindas da tecnologia da informação, o ensi-
no a distância experimenta crescimento acelerado e seguro. Nesse particular,
destaca-se a UniRede, que merece especial menção pela pujança e pelas carac-
terísticas modernas de sua proposta, podendo representar risco para a ESAF
como novo entrante ou mesmo como produto substituto, de vez que, em
muitos casos, existe vantagem competitiva a favor do ensino a distância em
comparação com o ensino presencial, este sobejamente majoritário na pres-
tação de serviços educacionais pela ESAF.
Embora a atuação da UniRede não estabeleça competitividade ime-
diata com a ESAF, apresenta-se como potencial concorrente no futuro, na
modalidade do ensino a distância, desde que, além da formação docente, hoje
o foco da UniRede, venham a ser incluídas as áreas de conhecimento de inte-
resse para o sistema fazendário, em especial Economia, Comércio Exterior,

247
Direito, Contabilidade e Administração, segmentos predominantes na atua-
ção da ESAF. Em verdade, a UniRede pode ser vista como uma ameaça ao
mercado de ensino a distância em que a ESAF atua e pretende continuar
atuando, pois conta com o background científico e tecnológico das melhores
universidades do País, além de especialistas em ensino a distância. Esse dife-
rencial da UniRede é ímpar.
Além da UniRede, o progressivo processo de globalização favorece
o surgimento de novos entrantes, por intermédio de cursos oferecidos via
Internet, provenientes, inclusive, de outros países, com destaque para a
Espanha e México.
Quanto aos programas presenciais, como se disse, predominantes
no elenco atual de programas da ESAF, observa-se que, no campo de Finan-
ças Públicas, tema que concentra os interesses maiores da Escola, existe um
forte trabalho em parceria, envolvendo instituições do País e do exterior. No
plano internacional, destacam-se os programas educacionais realizados con-
juntamente pela ESAF com o Instituto do Fundo Monetário Internacional e
com o Instituto do Banco Mundial, programas esses de interesse estratégico
do Governo brasileiro e dos governos dos países da América Latina, além de
programas educacionais em parceria com a União Européia. No âmbito na-
cional, diversificadas são as parcerias com universidades e centros de pesqui-
sa, merecendo destaque a Universidade de Brasília, a Universidade de São
Paulo, a Universidade Federal de Pernambuco e a Universidade Federal do
Rio Grande do Sul. Não se tem observado perda de mercado por parte da
ESAF em razão de novos entrantes, mas essa possibilidade existe, sobretudo
se os preços da Escola não se situarem em patamares competitivos.
3.2.3 Fornecedores.
Quanto à ameaça que fornecedores podem representar, ela é bas-
tante nítida nos programas de capacitação em microinformática, sobretudo
no que tange às empresas que são representantes comerciais de software.
3.2.4 Clientes.
Com relação aos clientes, a principal ameaça que pode advir é a da
concretização da hipótese, hoje remota, da Secretaria da Receita Federal vir a
se tornar um órgão autônomo e, ainda mais remota, decidir não mais contratar
os serviços da ESAF. Como a estrutura da ESAF, com centros regionais em

248
cada uma das sedes de região fiscal, segue a estrutura da Receita Federal, a
possibilidade de a Secretaria da Receita Federal deixar de integrar a estrutura
básica do Ministério da Fazenda, pode vir a ter conseqüências significativas
para a ESAF. Outra ameaça dos clientes consiste na organização interna de
serviços de desenvolvimento de pessoas. Nos últimos anos, clientes
importantes têm empreendido mudanças expressivas na gestão e no
desenvolvimento de seus quadros, muitas vezes sem o envolvimento da ESAF.
Essa independência que existe para a contratação desses serviços tem implicado
contratações de outras instituições que não a ESAF para a prestação de serviços
educacionais, sendo que essa prática, em geral, representa apenas uma
complementação de serviços e não substituição de serviços prestados pela
ESAF, pois, algumas vezes, o volume de trabalho extrapola a capacidade de
atendimento direto pela ESAF.
3.2.5 O setor.
Quanto a concorrência no setor, destacam-se a Escola Nacional de
Administração Pública – ENAP e a Fundação Getúlio Vargas – FGV.
Em relação à ENAP, a sobreposição de ações restringe-se à
capacitação em tecnologia da informação e em desenvolvimento gerencial,
sendo que essa sobreposição de conteúdo, em verdade, se reveste de caracte-
rística de complementação, de vez que o mercado a ser atendido é demasiada-
mente amplo para que um único prestador de serviço possa integralmente
atendê-lo. Assim, a segmentação dá-se pela clientela. A capacitação em ferra-
mentas de tecnologia da informação compõe a carteira de serviços da ESAF,
embora não seja parte essencial da sua atuação. Nesse segmento, no plano
governamental, há predominância da ENAP quanto ao volume da oferta e à
diversificação de programas, conseqüências naturais e coerentes com a sua
finalidade institucional. No que diz respeito ao desenvolvimento gerencial, é
reconhecida nacional e internacionalmente a competência da ENAP, sendo
esse campo do conhecimento o fulcro principal de sua missão. No entanto, a
ESAF permanece com expressiva atuação em programas de desenvolvimen-
to gerencial, dentro e fora dos limites do Ministério da Fazenda, em sucessi-
vos projetos de âmbito nacional.
Em relação à Fundação Getúlio Vargas - FGV, existe concorrên-
cia com a ESAF nos segmentos finalísticos da Escola. A FGV precede a ESAF
no campo de Finanças Públicas, possui quadro docente próprio reconhecido

249
no País e no exterior e, além de sua base no Rio de Janeiro, onde se destaca
pela atuação no ambiente governamental, a FGV tem expressiva atuação no
mercado paulista, fortemente ligada ao setor privado. Não obstante a posi-
ção de destaque da FGV nesses dois mercados, com repercussão em todo o
País, a Fundação tem ampliado sua atuação mediante o credenciamento de
instituições Brasil a fora. Segundo a avaliação de muitos, essa ampliação tem
vindo à custa de perda de qualidade e mais como exploração da marca FGV,
de renome no País e no exterior. Vale ressaltar que a FGV destaca-se também
pelos cursos de mestrado e doutorado realizados em São Paulo e Rio de Janei-
ro. Nesse campo, a concorrência não se estabelece hoje pelo fato da ESAF
desenvolver programas em parceria com Universidades Públicas Federais na
modalidade do mestrado profissional, ainda ausente nos programas da FGV.
Em síntese, talvez a maior ameaça para a ESAF não esteja propria-
mente na concorrência atual, representada principalmente pela FGV e pela
ENAP, nem na possibilidade de novos entrantes ou mesmo em relação a
fornecedores e clientes, mas, sim, na difícil missão de crescer rumo à
internacionalização, via parcerias como o Instituto do Fundo Monetário
Internacional e o Instituto do Banco Mundial, realizando programas de de-
senvolvimento de pessoas para a América Latina, e, ao mesmo tempo, inten-
sificar sua atuação em direção ao interior do País, incluindo estados e muni-
cípios. O desafio consiste em conciliar essas duas vertentes, internacionalização
e interiorização, mantendo a identidade institucional e padrão elevado de
qualidade dos programas.
Para tanto, torna-se indispensável articular parcerias estratégicas.
O mercado em si é grande demais para a execução direta pela ESAF de todos
os programas. O que não se pode perder de vista, contudo, é a indispensável
capacidade da ESAF em contribuir para o gerenciamento global desse pro-
cesso, colocando-se, dessa forma, a serviço não apenas do Ministério da Fa-
zenda, mas também do próprio País.
4. Definição e base conceitual de Educação Corporativa.
Definir Educação Corporativa não é tão simples como pode pare-
cer à primeira vista. Com efeito, não é apenas uma nova denominação para
algo tradicional no mundo das organizações. A Educação Corporativa, em

250
verdade, reflete a complexidade própria de um mundo progressivamente mais
competitivo e integrado, dentro de uma perspectiva histórica de desenvolvi-
mento que predominantemente permanece aprofundando desigualdades, se-
jam essas entre países, entre os entes subnacionais, entre organizações ou
mesmo entre pessoas.
Tendo como referência Jeanne C. MEISTER, autora do livro Edu-
cação Corporativa – a Gestão do Capital Intelectual através das Universidades Corporativas,
e levando-se em conta a necessidade de se traduzir a abrangência e a profundi-
dade das transformações que o conceito encerra, pode-se dizer que Educação
Corporativa é o esforço institucional estruturado de desenvolvimento conti-
nuado do potencial humano, compreendendo toda a cadeia de valor compos-
ta dos fornecedores e clientes da organização, dela própria e da sociedade,
com o objetivo de contribuir para o alcance de metas e resultados essenciais à
sobrevivência e ao crescimento sustentado da organização. Dessa forma,
pode-se dizer que ser a empresa da escolha de clientes, fornecedores, investi-
dores e talentos humanos será o critério de sucesso empresarial no século
XXI. Assim sendo, o diferencial decisivo será a capacidade de atrair e manter
a fidelidade de clientes e de investidores, e, ao mesmo tempo, atrair e reter
pessoas com capacidade de inovação e de criar conhecimento que agregue
valor a produtos e serviços.
Desdobrando-se cada segmento do conceito apresentado por Jeanne
MEISTER, depreende-se que a educação corporativa está simultânea e inti-
mamente relacionada ao desenvolvimento das pessoas e às metas
organizacionais, o que implica, de um lado, reconhecimento do valor estraté-
gico das pessoas, sobretudo diante da emergência da sociedade do conheci-
mento e da informação, e, de outro lado, o propósito de se buscar patamares
cada mais significativos de aplicabilidade de conhecimentos ao posto de tra-
balho.
O conceito demonstra também que o esforço institucional desti-
nado ao desenvolvimento de pessoas precisa ser permanente e contínuo, fa-
zendo com que trabalho e estudo tenham fronteiras cada vez mais tênues, se
é que essas fronteiras ainda subsistem. Em nossos dias é fácil defender o pos-
tulado de que trabalho e estudo nem sequer se diferenciam, de vez que há
aprendizado constante no trabalho, seja por intermédio de ações de
autodesenvolvimento ou pelas inúmeras possibilidades de se colocar em prá-
tica estratégias como o on the job trainning. Da mesma forma, é cada vez mais

251
recorrente a utilização de exemplos e casos reais em processos de aprendiza-
gem, unindo, sob outra perspectiva, trabalho e estudo. Vale salientar a adver-
tência feita por Jeanne MEISTER, quando afirma:
A educação não mais termina quando o aluno se forma na escola
tradicional. Na antiga economia, a vida de um indivíduo era divi-
dida em dois períodos: aquele em que ele ia para a escola e o
posterior a sua formatura, em que ele começava a trabalhar. Ago-
ra, espera-se que os trabalhadores construam sua base de conheci-
mento ao longo da vida (...) trabalho e aprendizagem sobrepõem-
se em indústrias tão diversas quanto software para computadores,
saúde, serviços públicos, telecomunicações e até mesmo treina-
mento e desenvolvimento”5
.
O conceito ressalta ainda que o espectro da Educação Corporativa
é bastante amplo, ultrapassando os limites da própria organização. Essa
abrangência em pensar e agir em contexto ampliado, até há bem pouco inusi-
tada, explicita inovação de grande significado estratégico, seja a organização,
aqui considerada, uma empresa ou um órgão público. Ambos, empresas e
governos, têm como pressuposto indistinto a necessidade de se desenvolver e
de se integrar à cadeia de valor, que inclui os fornecedores, os clientes, a
sociedade e a própria organização. A compreensão dessa amplitude é funda-
mental para a otimização de recursos e a maximização de resultados ao longo
do tempo. A performance da cadeia de valor passa a ser objetivo consensual de
seus componentes, não sendo possível prescindir de métodos e instrumentos
de mensuração e de avaliação quantitativa e qualitativa do trabalho realizado.
A organização, em relação a si mesma e a cada um dos demais componentes,
precisa identificar os fatores mais significativos para a alavancagem de resul-
tados, cabendo à educação corporativa preparar a organização não apenas
para mudar, mas para permanecer em processo de mudança, em constante
evolução. Com palavras semelhantes, o dramaturgo Bertold Brecht sinteti-
zou: é preciso mudar o mundo; depois, será preciso mudar o mundo muda-
do. A esse respeito, Jeanne MEISTER afirma: “Para manter sua posição no
mercado global, que se move rapidamente, a organização precisa abraçar a
mudança de maneira proativa. A capacidade de ajustar e aperfeiçoar sistemas
e processos passa a ser uma questão de sobrevivência”6
.
5
MEISTER, Jeanne. Educação Corporativa, p. 11.
6
MEISTER, Jeanne. op. cit., p. 7.

252
4.1 Componentes da cadeia de valor.
A seguir, apresenta-se uma análise de cada um dos componentes da
cadeia de valor, privilegiando os aspectos de maior impacto real ou potencial
para empresas e governos.
4.1.1 Fornecedores.
O desenvolvimento de fornecedores pode tornar-se estratégia deci-
siva para se alcançar elevados níveis de economia de recursos, via adequação
de insumos, bem como pode trazer expressivos ganhos de tempo e de quali-
dade em produtos e serviços, fatores diretamente vinculados à produtividade
e, por extensão e analogia, à competitividade organizacional. Os fornecedo-
res fazem parte do negócio da organização. Nesse sentido, desenvolver for-
necedores significa aperfeiçoar o processo produtivo da organização em seg-
mento crítico, pois, embora integrando o processo produtivo da organiza-
ção, os fornecedores possuem autonomia, ao menos relativa.
4.1.2 Clientes.
O desenvolvimento de clientes, por seu turno, significa investir
nos destinatários dos produtos e serviços da organização. Por isso mesmo,
constitui-se em fonte insubstituível para o alinhamento de expectativas e con-
formidade de requisitos, não como mera dimensão estática da demanda, situ-
ação que ainda ocorre, mas, sim, como corolário de esforços conjuntos na
construção de referenciais que evoluem consensualmente. Sobre esse assun-
to, vale lembrar as palavras de Tim O’LEARY, vice-presidente de sistemas
abertos da Epsilon, quando diz que “gerentes de projeto precisam ser capazes
de recorrer a um conjunto totalmente novo de técnicas: raciocínio estratégi-
co, criatividade, negociação, gerenciamento de conflitos e, acima de tudo,
capacidade de formar parcerias com o usuário e chegar a um consenso sobre
como o projeto será analisado para oferecer um resultado de valor agrega-
do”7
(grifo nosso). Essa evolução transcende horizontes corriqueiros e
potencializa uma dinâmica nova, dinâmica essa em que a organização se tor-
na capaz de ver o cliente do seu cliente. E assim, ao vislumbrar a atuação
finalística do seu cliente, a organização passa a ter melhor conhecimento de
si mesma, percebendo com maior nitidez o seu próprio significado. Essa ca-
7
Ibidem, mesma página.

253
pacidade de compreensão e de trabalhar em conjunto com o cliente é fator
que diferencia a organização, propicia condições mais favoráveis para o al-
cance de níveis de satisfação elevados e, em conseqüência, amplia as chances
de fidelidade do cliente.
4.1.3 A organização.
Quando a Educação Corporativa tem como foco a própria organi-
zação, implícita está a necessidade de difundir e intensificar a capacidade de
aprender a aprender. Ora, quando se admite como não-questionável que a
única certeza é a mudança e que, se a organização não mudar, ela morre, pois
deixa de cumprir a sua função social, as pessoas precisam, mais do que nunca,
aprender a aprender. Em parte, aprender a aprender tem a ver com métodos
e técnicas e, em maior grau, tem a ver com atitude e comportamento. Apren-
der a aprender pode representar ampliação substancial das possibilidades de
aprendizado. Nesse sentido, vale destacar, o autodesenvolvimento, o apren-
dizado com o próprio trabalho e com o que decorre da interação com forne-
cedores e clientes, as oportunidades internas à própria organização e as ações
planejadas de capacitação, aperfeiçoamento e especialização realizadas, em
parceria ou não, com instituições de ensino e de pesquisa. A partir da
constatação de que as organizações são cada vez mais intensivas em conheci-
mento, pode-se afirmar que a aprendizagem que se transforma em ação, seja
ela individual ou de equipes de trabalho, é o insumo mais estratégico para
que as organizações sejam e permaneçam competitivas e socialmente relevan-
tes. Nas palavras de Lester THUROW, reitor da Sloan School of Management do
MIT, a educação e qualificação da força de trabalho será a principal vantagem
competitiva do século vinte e um. Motivo: está surgindo um conjunto total-
mente novo de tecnologias que exigirão que o trabalhador médio, seja no
setor administrativo ou de produção, adquira qualificações que não eram
obrigatórias no passado. Essas qualificações vão além das responsabilidades
limitadas de determinado cargo e alcançam um amplo conjunto de habilida-
des necessárias para que o trabalhador se adapte às novas tecnologias e mu-
danças no mercado de trabalho8
.
8

254
A essas palavras, acrescenta Jeanne MEISTER: “As chances de uma
organização mudar com sucesso dependem da capacidade dos funcionários
de aprender novos papéis, processos e habilidades. Essa capacidade de ativar
a inteligência, a inventividade e a energia do funcionário nunca foi tão pri-
mordial quanto na economia do conhecimento”9
. Em se tratando ainda do
enfoque da Educação Corporativa com foco na organização, vale lembrar
que o trabalho está se tornando cada vez mais uma atividade grupal, integra-
da, em que a cooperação é fundamental para o atingimento dos resultados
planejados. Além disso, estão sendo colocados cada vez mais recursos
tecnológicos à disposição para apoiar a geração de valor agregado, permane-
cendo imprescindível que se desenvolva a capacidade criativa para a formula-
ção de soluções. Em relação ao foco organizacional, é válido também dizer
que o movimento cada vez mais consolidado de adoção de estruturas planas,
aproximando dirigentes e equipes de produção, via redução de níveis
gerenciais, fenômeno que ficou conhecido como down sizing ou right sizing, não
significa, em absoluto, que esteja havendo um enfraquecimento da liderança.
Ao contrário, estruturas planas mais desenvolvidas são capazes de lidar com
maior diversidade de situações, dentro de uma perspectiva de processos e
projetos progressivamente mais interdisciplinares e interfuncionais. Para que
essa liderança possa se propagar, necessário se faz que todos tenham conheci-
mento da missão, do negócio e da visão de futuro da organização. Como
dizia SÊNECA, não há vento bom para quem não sabe aonde ir.
A redução do ciclo de vida dos produtos e serviços, seja pela
obsolescência planejada, seja pela acirrada competitividade nos mercados glo-
bais, seja pela manifestação crítica da sociedade em relação a órgãos públicos,
torna a educação corporativa estratégia de investimento vital para a sobrevi-
vência e desenvolvimento de empresas e governos, que são formas sociais
organizadas e estruturadas, nascidas da sociedade e a ela destinadas. Nesse
campo, merece especial reflexão o conjunto de transformações ocorridas no
País na última década, com conseqüências diretas para a educação corporativa,
destacando-se a abertura gradual do mercado e a desregulamentação da eco-
nomia.
A inserção do País no mercado internacional, na formação e na
participação em blocos econômicos, assim como na negociação bilateral com
outros países, trouxe referenciais novos de competitividade, sobretudo pela
9

255
redução ou, em outros casos, eliminação, de barreiras protecionistas. Para
tornar empresas competitivas, houve, sobretudo na indústria, forte investi-
mento em tecnologia e no desenvolvimento de pessoas. No plano governa-
mental, observou-se na última década, a manifestação, pelo voto, do desejo
de que o Governo se concentrasse cada vez mais em assuntos típicos de Esta-
do e restringisse drasticamente sua face empresarial, base do processo de
privatização em curso. Curiosamente, ao mesmo tempo em que a sociedade
busca restringir o papel do Estado como empresário, passa a exigir do pró-
prio Estado que incorpore, no exercício de suas funções constitucionais, pa-
drões de eficiência e de eficácia semelhantes aos praticados no setor privado.
Com isso, faz cada vez mais sentido pensar em Educação Corporativa indis-
tintamente como estratégia para o setor público e para o setor privado.
Essas transformações, em seu conjunto, começam a mudar
paradigmas há muito estabelecidos. Um deles, de fácil visualização, diz res-
peito à empregabilidade. Conforme assinala Jeanne MEISTER:
“o antigo contrato social implícito – você trabalha bastante e terá
emprego durante o tempo que quiser – não existe mais. A segurança
do emprego não é mais uma decorrência do trabalho em uma única
empresa, mas da manutenção de uma carteira de qualificações relaci-
onadas ao emprego. Essa transformação sinaliza um novo contrato
psicológico entre o empregador e o empregado. Sob os termos desse
novo contrato, os empregadores oferecem aprendizagem em lugar
de segurança no emprego” 10
(grifo nosso).
Dentro do conceito amplo de educação corporativa, vale ressaltar
o surgimento de universidades corporativas. Segundo Jeanne MEISTER:
embora a universidade corporativa da década passada existisse
principalmente como um campus, hoje ela consiste em um pro-
cesso e, não, em um local físico (...) e os programas mais avança-
dos são encontrados nos segmentos que apresentam o mais alto
investimento em Pesquisa e Desenvolvimento e onde novos pro-
cessos de P&D criaram a necessidade de treinamento e
retreinamento de trabalhadores profissionais11
.
10
11

256
O explosivo crescimento, nos Estados Unidos, das universidades
corporativas, que são hoje, segundo estimativas da própria Jeanne MEISTER,
aproximadamente duas mil, demonstra que a integração empresa–escola está
se consolidando como resultante da união de vantagens competitivas, ou seja,
esse processo traz em seu bojo vantagens recíprocas. Empresas e governos,
em parceria com o meio acadêmico, estão sendo capazes de maximizar resul-
tados a partir do potencial de cada ente envolvido. A escola, enfim, participa
ativamente das situações de mercado, ao mesmo tempo em que empresas e
governos passam a contar com equipes de alto nível e dedicadas à inovação, à
pesquisa aplicada e à difusão de novos conhecimentos. Esse processo de in-
tercâmbio permanente tem sido facilitado pela emergência das possibilidades
virtuais de comunicação que, a um só tempo, eliminam distâncias e não pres-
supõem necessariamente a simultaneidade da presença professor–aluno, pró-
pria dos programas presenciais.
Concluindo, o desafio da educação corporativa consiste em obter
vantagem competitiva ao longo do tempo, mediante o investimento nas pes-
soas que compõem a cadeia de valor, o que pressupõe capacidade de articula-
ção e de formação de parcerias para, permanentemente, gerar valor agregado.
Assim, empresas e governos necessitam de equipes e de lideranças que este-
jam além da percepção desse novo paradigma de competitividade. Em verda-
de, necessitam de equipes e de lideranças que estejam aptas a reinventar dina-
micamente produtos, serviços e processos e, enfim, reinventar a si mesmos.
5. Forças restritivas e as forças propulsoras para a ampliação do Capital
Intelectual, na ESAF, por meio da Educação Corporativa
Todas as idéias, teorias ou entidades novas surgem em um campo
de forças, que é a ecologia social que lhes dá guarida e propicia a avaliação do
senso de oportunidade de seu surgimento e permanência inicial, com um
conjunto de vetores carregados de energia que restringem ou inibem sua sus-
tentação, existência ou desenvolvimento e que precisam ser removidos, supe-
rados ou minimizados nessa sua ação restritiva. De outro lado, agindo no
sentido positivo, um conjunto de forças impulsoras criam um ambiente pro-
pício para a implementação, a adoção, o desenvolvimento e fortalecimento
de novas idéias, teorias ou organizações, e essas forças devem ser maximizadas
para acelerar os efeitos positivos do que se pretende atingir. É nesse ambiente

257
de energias até antagônicas que as idéias, teorias e organizações são manifes-
tadas pela primeira vez, validadas ou não e, se positivo, formatadas, desen-
volvidas e adquirentes de vida própria, constituindo sua história.
O objetivo da avaliação desse ambiente é conhecer e neutralizar as
forças restritivas ou transformá-las em forças produtivas, diminuindo as re-
sistências e aumentando a potencialidade das condições favoráveis à adoção
da nova situação pretendida. Com relação às forças propulsoras, o objetivo é
fortalecê-las ainda mais, para aumentar a potencialidade de existência da idéia,
teoria ou entidade e do alcance dos objetivos a que vieram.
Assim ocorre com a idéia de se adotar a educação corporativa como
meio de se ampliar o capital intelectual da ESAF. A ESAF vem persistindo
em práticas incorporadas ao conceito de educação corporativa, principalmente
no que se refere às características do trabalho de construção, mapeamento e
análise de cenários, ponto de partida do planejamento estratégico da Escola,
que tem por base o foco do cliente, ou seja, a identificação das ações e proje-
tos estratégicos do cliente. A educação corporativa, como caminho ideal para
a ampliação do capital intelectual da empresa, pressupõe um conjunto de
requisitos para o sucesso: consciência e vontade política da direção superior,
diretrizes estratégicas bem definidas e internalizadas por toda a organização,
disposição e abertura dos funcionários para inovação, espírito de equipe para
o crescimento da empresa, além da aceitação do compartilhamento de com-
petências e conhecimento. Esses requisitos podem ser obtidos de maneira
mais favorável por meio do planejamento estratégico, principalmente em
função do conjunto de forças que restringem ou podem vir a restringir a ação
de ampliação do capital intelectual da ESAF.
5.1 Forças restritivas.
A adoção da educação corporativa como meio de ampliação do
capital intelectual da ESAF depara-se com um conjunto de vetores que difi-
culta a valorização e a retenção de servidores com potencial de crescimento
ou detentores de competências estratégicas e de consciência ampliada. A con-
dição de organização pública, com reduzida flexibilidade para atração, valori-
zação diferenciada e retenção de talentos, retira uma razoável parcela do po-
der gerencial em prol da capacidade de fortalecer seu corpo de colaboradores.
Concorrem ainda a ausência de quadro próprio de servidores e as
dificuldades de conquistar e reter valores novos, o que inibe a adoção de um

258
plano de longo prazo nos investimentos para o desenvolvimento do capital
humano.
5.2 Forças propulsoras.
O próprio conceito de educação corporativa, pressupondo a cons-
ciência e a disposição da alta direção em adotá-la, a sensibilidade de todos
para a oportunidade dessa nova alternativa, o compartilhamento de todos os
funcionários, fornecedores, clientes e clientes dos clientes, tudo converge para
o entendimento da simplicidade e da racionalidade do modelo. A educação
corporativa conduz a uma mudança na forma de pensar e de agir de dirigen-
tes, gerentes e técnicos, aumentando o compartilhamento dentro e entre as
equipes, diminuindo o egoísmo e egocentrismo dos especialistas, incentivan-
do o entendimento das forças de mercado e das oportunidades e ameaças do
contexto, aumentando o feeling quanto ao direito e ao dever ao desenvolvi-
mento pessoal e institucional. Segundo SANTOS, “As necessidades huma-
nas básicas, percebidas no indivíduo como sensação permanente de insatisfa-
ção com o estado atual em que se encontra, são a mola propulsora da ativida-
de humana. Por perceber-se incompleto, o homem sente que precisa fazer
algo consigo mesmo. É o encarregado primeiro de seu aprimoramento e rea-
lização”12
.
A descoberta dessa sensação de incompletude nem sempre é
vivenciada espontaneamente pelo ser humano, e à organização cabe a res-
ponsabilidade do despertar da consciência de necessidade, utilidade e oportu-
nidade do desenvolvimento humano continuado. Alguns puristas censuram
como distorção ideológica o fato de a empresa investir no ser humano movi-
da apenas por seu interesse em crescer e perpetuar-se no mercado, em benefí-
cio exclusivo da organização. De nossa parte consideramos que, mesmo que
a motivação inicial da empresa seja puramente mercantilista, ao final, o lucro
do investimento no desenvolvimento do funcionário acaba, quase em sua
totalidade, beneficiando o próprio empregado. Este, ao aumentar suas com-
petências essenciais, cresce, percebe melhor o mundo, valoriza-se, aumenta
suas oportunidades e passa até a justificar mecanismos de retenção de valores
por parte da própria empresa.
12
SANTOS, Antônio Raimundo dos. Metodologia Científica: a construção do conhecimento, p. 15.

259
As mudanças no ambiente social também têm contribuído para
uma melhoria das condições gerais das organizações públicas bra-
sileiras, principalmente com a rediscussão sobre o Estado. Nesse
contexto, destacam-se o Programa Plurianual 2000/2003, o Pro-
grama Nacional de Qualidade, a Lei de Responsabilidade Fiscal e
o Programa de Ajuste Fiscal. As mudanças das forças atuais do
mercado e as perspectivas para futuro não muito distante tam-
bém concorrem para fortalecer a essencialidade da ampliação do
capital intelectual da ESAF.
Uma outra força positiva já está evidenciada na forma como a
sociedade vem cobrando resultados e qualidade nas ações do Estado, com
maior controle social, e esse processo, uma vez iniciado, dificilmente consegue
ser neutralizado. Está sendo desenvolvido um clima favorável ao exercício
pleno da cidadania e nenhuma organização do Setor Público conseguirá escapar
da pressão por maior eficiência.
A Escola já vem implementando um programa interno de qualida-
de há quatro anos, adotando os critérios do Prêmio Nacional de Qualidade
na avaliação da gestão. É inegável que a ESAF vem apresentando uma sensí-
vel evolução de seus resultados anuais, conforme os indicadores de qualidade
obtidos na avaliação de sua gestão. Mas os dados mais positivos podem estar
associados à reflexão sobre os cenários onde a Escola atua. Todo o planeja-
mento anual é precedido de trabalho na construção de cada cenário. Essa
reflexão tem possibilitado a maior compreensão das oportunidades, riscos e
potencialidades da Escola e a redução de resistências às inovações.
A abertura internacional da Escola também exerce uma grande in-
fluência na acessibilidade a inovações e na busca persistente da vanguarda. A
ESAF participa de uma série de eventos anuais de escolas de Governo de
diversos países e organizações internacionais, em que a troca de experiências
é muito rica e estimulante. Organismos internacionais de financiamento e de
fomento acompanham de perto as chamadas escolas de Governo, com a fina-
lidade de avaliar as reais condições operacionais e a capacidade de receber
investimentos para trabalhar com desenvolvimento de pessoas do sistema
fazendário. A ESAF tem atuado intensamente com o Banco Mundial, o FMI,
o BID, a União Européia e outras organizações, com a realização de diversos
eventos internacionais e assinatura de convênios de parcerias. Cabe ressaltar
que foi assinado, pelo Ministro da Fazenda e pelo FMI, um acordo

260
credenciando a ESAF como Joint Institute para a América Latina. Outro
documento semelhante foi assinado com o Banco Mundial. Essa nova situa-
ção contribui para que a ESAF permaneça na vanguarda educacional, com a
utilização das mais avançadas técnicas e processos.
Outra atividade de destaque é a proximidade entre o modelo de
atuação posto em prática pela ESAF junto aos estados brasileiros e a educa-
ção corporativa. É que o Programa Nacional de Apoio à Modernização Fis-
cal dos Estados – PNAFE, financiado com recursos do BID, tem a ESAF
como principal agente de capacitação , justamente um dos componentes do
programa com orçamento mínimo estabelecido em percentual do montante
dos recursos. Sendo assim, a Escola tem trabalhado na construção e na
implementação de programas de educação continuada para as secretarias de
Fazenda, com formatação diferenciada, segundo o estágio e o propósito de
cada uma. Nos últimos dois anos, a ESAF vem coordenando o Grupo de
Desenvolvimento do Servidor Fazendário - GDFAZ, com participação de
representantes de todas as secretarias estaduais de Fazenda, onde se está ela-
borando um modelo do perfil do servidor do sistema fazendário e um pro-
grama de educação continuada para ele. O modelo pretendido aproxima-se
muito do que é preconizado pela educação corporativa, envolvendo toda a
cadeia de valor do processo produtivo, e essa experiência deverá ser estendida
aos municípios brasileiros, cujo programa, semelhante ao PNAFE, deverá
ser iniciado em breve, também com a ESAF dele participando como agente
de capacitação.
6. Processo produtivo sob a ótica da Gestão Estratégica do Conhecimento
A ESAF, conforme demonstrado, tem missão, visão e diretrizes
definidas, fatores essenciais para a gestão estratégica. No entanto, o processo
produtivo, sob a ótica da gestão do conhecimento, pressupõe a adoção de
práticas ainda incipientes na Escola, como o monitoramento do mercado e a
formação de redes de conhecimento. Ainda há muito por fazer, também, no
campo do mapeamento de competências essenciais, identificando conheci-
mentos estratégicos.
O esquema apresentado, a seguir, busca sistematizar, a partir do
foco principal, que é a ampliação do capital intelectual e sua aplicação à ca-

deia de valor, todo o processo produtivo sob a ótica da gestão do conheci-
mento, considerando a necessidade de se agregar valor a produtos e serviços,
bem como a processos, e se alcançar resultados, dentro da perspectiva de
gestão estratégica.
261

7. Conclusão.
Como se pode constatar, a Educação Corporativa não constitui
conceito e prática dissociados da história da ESAF. Com efeito, desde a cria-
ção dos cursos de aperfeiçoamento, nos idos de 1945, ao se estender ao públi-
co em geral cursos destinados aos servidores fazendários, havia, por parte do
Governo, nítido propósito de aproximar o relacionamento Estado–Cidadão.
Essa aproximação representava, a rigor, a percepção da relevância da cadeia
de valor que, no caso em voga, consistia em estratégia de estreitamento dos
laços que unem o prestador do serviço, o Governo, ao seu cliente, o cidadão.
Ao longo da evolução da ESAF, proliferaram exemplos de sua in-
cursão em ações de desenvolvimento humano para além das fronteiras da orga-
nização, incluindo fornecedores, parceiros, clientes e comunidade, no País e
no exterior. Essas iniciativas, no entanto, caracterizaram-se como eventos pon-
tuais e não como estratégia organizacional para gerar diferencial competitivo.
Vale ressaltar que o Setor Público, de modo geral, historicamente
não privilegiou o atendimento ao cidadão e tampouco se voltou para alcan-
çar níveis de desempenho próprios de setores competitivos. Esse quadro,
entretanto, vem mudando gradualmente. A face produtiva do Setor Público,
não diretamente vinculada às funções típicas de Estado, caminhou e conti-
nua seguindo para a privatização. Do Setor Público, a sociedade exige políti-
cas de regulação que conciliem crescimento econômico, equilíbrio das contas
públicas e investimento social, dentro de uma perspectiva de eficácia e de
otimização da aplicação de recursos. Dessa forma, a prestação de serviços
públicos por instituições do próprio Setor Público não mais está apoiada na
incontestável reserva de mercado, com clientes cativos. Essas organizações
passam crescentemente a se submeter ao crivo sócio-político-econômico do
contexto em que atuam, sendo a competitividade fator decisivo para a sua
sobrevivência e desenvolvimento.
262

A consciência de que a ESAF necessita disputar o mercado de
serviços de seleção e de educação para o Setor Público, inclusive no que tange
ao sistema fazendário, deverá consolidar mudanças profundas na organização,
tendo por base conceitos e práticas de Educação Corporativa. Em mercados
competitivos, é fundamental agregar valor ao produto ou serviço e essa
agregação está fortemente associada ao investimento no desenvolvimento das
equipes de trabalho, à aproximação de fornecedores e clientes para o
aperfeiçoamento do processo produtivo, à modernização tecnológica e à
economicidade, fatores intrinsecamente vinculados à adoção da Educação
Corporativa como estratégia organizacional.
Concluindo, a Educação Corporativa tem amplas possibilidades
de ser plenamente incorporada no processo produtivo da ESAF, desde que
sejam estabelecidas parcerias com instituições e empresas de referência nesse
campo, que haja formação de massa crítica na própria Escola, que seja adota-
da sistemática de mapeamento permanente de competências essenciais e que
seja feito monitoramento permanente do mercado. Assim, a ESAF, que hoje
ocupa posição privilegiada no mercado de prestação de serviços de seleção e
de educação para o Setor Público, poderá não apenas consolidar sua posição,
mas ampliá-la, tendo como focos permanentes a geração de valor agregado a
seus serviços e a realização de ações que contemplem toda a cadeia de valor.
263

BIBLIOGRAFIA
EBOLI, Marisa. Coletânea Universidades Corporativas: Educação para as empresas do
século XXI. São Paulo: Schmukler Editores, 1999.
MEISTER, Jeanne C. Educação Corporativa; tradução: Maria Claudia San-
tos Ribeiro Ratto. São Paulo: MAKRON Books, 1999.
PORTER, Michael E. Competição = On competition : estratégias competitivas essenciais;
3. ed. tradução: Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Campus,
1999.
SANTOS, Antonio Raimundo dos. Metodologia cientifica: a construção do conheci-
mento. 2. ed. Rio de Janeiro: DP&A editora, 1999.
264

265
CONCLUSÃO
Ao longo dos diversos capítulos deste livro, foi possível descrever,
analisar e compartilhar idéias, propostas e experiências em torno da
implantação de políticas e ações orientadas para a Gestão do Conhecimento.
As duas instituições focalizadas – SERPRO e ESAF – não só manifestam
intenções de implantar e consolidar práticas de Gestão do Conhecimento,
como também já se constituem, sob alguns aspectos, em “benchmarking”
nesta área para outras organizações. O SERPRO, por sua visão estratégica
de passar de uma empresa focada na informação para uma empresa focada no
conhecimento e de como implantar políticas e processo de Gestão do
Conhecimento; a ESAF, como instituição atuante no ambiente educacional,
percebendo sua vantagem competitiva como prestadora de serviços no
processo de educação corporativa de outras organizações, sobretudo no setor
público.
Emboraasduasinstituiçõessejamdenaturezapública,ambasrefletem
um novo pensamento que passa a ser cada vez mais evidente no meio
organizacional (público e privado): as empresas passam a perceber o
conhecimento como o seu principal ativo a ser administrado nos próximos
anos.Paratanto,énecessáriopassarpormudançaserompimentosdeparadigmas
culturais e organizacionais, que criem condições favoráveis à implantação da
Gestão do Conhecimento. Entre estas condições, destacam-se:
• uma visão estratégica do negócio, percebendo o conhecimento
como um (novo) recurso que propiciará vantagem competitiva e
perpetuidade nos propósitos da organização;
• uma cultura organizacional favorável ao ambiente de inovação e
criatividade, estimulando as práticas de Gestão do Conhecimento;
• um modelo de gestão de natureza flexível, propiciando agili-
dade e adaptabilidade diante das mudanças do ambiente exter-
no que exigem um permanente aprendizado organizacional;
• uma infraestrutura de tecnologia, sobretudo na área de gestão
da informação, que facilite e agilize o uso de bases de dados e da
conversão de conhecimento tácito em conhecimento explícito;

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e, por último e talvez o mais importante, para alavancar todas as
condições acima, uma liderança pró-ativa e visionária que esti-
mule permanentemente a busca de novos conhecimentos e que
priorize o capital humano da organização como seu principal
ativo.
Uma vez atendidas as condições favoráveis à implantação da
Gestão do Conhecimento, esta vai se materializar no dia-a-dia das organiza-
ções através de um conjunto de práticas integradas, cada qual visando cum-
prir uma ou mais das seguintes funções:
• para criar e disseminar o conhecimento, deve-se implantar
metodologias de Aprendizagem Organizacional e de Educação
Corporativa;
• para codificar e organizar o conhecimento, deve-se implantar
metodologias e práticas de Gestão de Competências;
• para mensurar o valor do conhecimento, deve-se implantar
metodologias de Gestão do Capital Intelectual;
• e para monitorar e orientar as decisões estratégicas da empresas
baseadas cada vez mais no conhecimento, deve-se implantar me-
canismos de Inteligência Empresarial.
Para estimular o leitor, recomendamos uma reflexão final sobre a
sua organização, em termos da situação gerencial em que a mesma se encon-
tra atualmente e as perspectivas e desafios para a mesma nos próximos anos.
Certamente as idéias e práticas de Gestão do Conhecimento, reportadas ao
logo do texto, em muito irão contribuis para a orientação das decisões estra-
tégicas a serem tomadas por esta organização. Uma vez decidida a caminhar
nesta direção, esta organização já estará entrando nos paradigmas da nova
Sociedade do Conhecimento. E cada um dos seus colaboradores será um “tra-
balhador do conhecimento”, com perspectivas cada vez mais de sua auto-
realização pessoal e profissional.
Fazemos nossas as palavras do compositor Beto Guedes: “A lição
sabemos de cor...só nos resta aprender!”

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