Este documento discute as teorias clássicas da administração de Fayol e Taylor. Fayol definiu seis funções essenciais de administração e dezesseis princípios gerais, incluindo a divisão do trabalho, autoridade e responsabilidade. Taylor desenvolveu princípios científicos para racionalizar o trabalho, como cronometrar movimentos e definir tarefas individuais. Ambos contribuíram para modernizar a administração e aumentar a produtividade nas empresas.

1. 1
ROTINAS ADMINISTRATIVAS EM DEPARTAMENTO
PESSOAL
MÓDULO I

2. 2
ROTINAS ADMINISTRATIVAS EM DEPARTAMENTO
PESSOAL
MÓDULO I

3. 3
Sumário
ANÁLISE GLOBAL DAS ESCOLAS ADMINISTRATIVAS E A FUNÇÃO PESSOAL .5
DEFINIÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO............................................................................5
PRINCÍPIOS GERAIS DE ADMINISTRAÇÃO............................................................6
Importância Relativa das Diversas Capacidades........................................................7
Os Princípios ..............................................................................................................8
Unidade de Comando.................................................................................................8
Unidade de Direção ....................................................................................................9
Subordinação de Interesse Particular.........................................................................9
Remuneração .............................................................................................................9
Centralização e Descentralização ..............................................................................9
Hierarquia .................................................................................................................10
Ordem.......................................................................................................................10
Equidade...................................................................................................................10
Estabilidade do pessoal............................................................................................10
Iniciativa....................................................................................................................10
A União do Pessoal - A União Faz a Força ..............................................................11
Abuso das comunicações escritas............................................................................11
TAYLORISMO ..........................................................................................................11
Frederick Wilson Taylor ............................................................................................11
Ideias Básicas de Taylor...........................................................................................12
Os Princípios Fundamentais.....................................................................................12
Regras Técnicas.......................................................................................................12
Reflexão....................................................................................................................13
Administrador............................................................................................................13

4. 4
Humana ....................................................................................................................13
Escola Tradicionalista...............................................................................................14
Revolução Ideológica................................................................................................14
CONCEITO SOBRE TRABALHO .............................................................................27
SALÁRIO E REMUNERAÇÃO..................................................................................28
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS............................37
MÉTODO PARA CONTRATAÇÃO...........................................................................48
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS .......................................................58
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO .............................................................................70

5. 5
ANÁLISE GLOBAL DAS ESCOLAS ADMINISTRATIVAS E A FUNÇÃO
PESSOAL
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Dentro do panorama agitado do fim do século passado, dois homens (Fayol e
Taylor) conseguiram, em parte, equacionar os problemas da administração da
empresa. As soluções que apontaram serviram como referência da empresa de
1900 a 1940.
HENRY FAYOL
Nasceu em Constantinopla em 29 de julho de 1841. Em 1860, aos 19 anos,
colou grau de engenheiro na escola nacional de Saint Etienne. Entrou no mesmo
ano para uma empresa de mineração, onde iniciou sua carreira. Em 1866, com 25
anos, tornou-se diretor e, em 1888, foi elevado a diretor-geral. A empresa, nesta
época, encontrava-se às portas da falência. A gestão de Fayol, como que por um
toque de mágica, prontamente debelou a crise, prosperou e consolidou, graças ao
admirável gênio administrativo.
DEFINIÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO

6. 6
Faremos em seguida um resumo das ideias de Fayol conforme apresentada
em seu livro “Administração Geral e Industrial”. Segundo explica, o conjunto de
todas as operações da empresa pode ser dividido em seis grupos, ou seja, em seis
funções essenciais:
 Operações técnicas (produção, fabricação e transformação);
 Operações comerciais (compra, venda e troca ou permuta);
 Operações financeiras (responsável pela obtenção e gerenciamento
dos recursos financeiros);
 Operações de segurança (responsável pela proteção de bens materiais
e pessoas);
 Operações contáveis (responsável pelo inventário, custo, balanço e
estatística);
 Operações administrativas (consiste na previsão, organização, direção,
coordenação e controle).
Esses seis grupos de operações ou funções essenciais existem sempre em
qualquer empresa, seja ela simples ou complexa, pequena ou grande.
PRINCÍPIOS GERAIS DE ADMINISTRAÇÃO
Algumas teorias clássicas da administração mostram que essa função se
subdivide em cinco funções da seguinte forma:
 Prever: é traçar um programa de ação que estabeleça ações futuras;
 Organizar: é constituir o duplo organismo, material e social da
empresa;
 Comandar: fazer funcionar as equipes dentro de cada função;
 Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os esforços;
 Controlar: consiste em fazer com que o planejado ocorra dentro das
regras estabelecidas.

7. 7
Importância Relativa das Diversas Capacidades
Cada grupo de operações ou funções corresponde a uma capacidade
especial necessária ao pessoal da empresa. Existem, dentro de uma empresa, todas
as seis funções citadas anteriormente. Cada uma dessas capacidades, ou funções,
repousa em um conjunto de aptidões, qualidades e conhecimentos que podem ser
resumidos:
1) Qualidades físicas: saúde, vigor, destreza, força muscular, agilidade,
coordenação, rapidez e precisão;
2) Qualidades intelectuais: aptidão para compreender, aprender e ter
discernimento (ou saber diferenciar), força e agilidades intelectuais, habilidade
analítica, julgamento e engenhosidade;
3) Qualidades morais: energia, firmeza, coragem de aceitar as
responsabilidades, iniciativa, decisão, tato e dignidade;
4) Cultura geral: conhecimentos variados que não são exclusivamente da
função exercida;
5) Conhecimentos especiais: relativos, unicamente, à função exercida,
seja ela técnica, comercial, financeira, administrativa etc.;
6) Experiência: conhecimento resultante da prática das funções, adquirido
na vivência de problemas reais e na própria realização de trabalho.
Esse é o conjunto de qualidades e conhecimentos que forma qualquer uma
das capacidades essenciais. A importância de cada um dos elementos que
compõem a capacidade que se relaciona com a natureza e a importância da função.
Podemos resumir:
1) A capacidade principal do operário é a técnica;

8. 8
2) À medida que se sobe na escada hierárquica, a importância relativa à
capacidade técnica diminui e a administrativa aumenta;
3) A capacidade principal de um diretor é a administrativa.
Os Princípios
Fayol expõe os princípios de administração em seu livro “Administração Geral
e Industrial”. São eles:
1) Divisão do trabalho: Este princípio faz parte da natureza. É uma
imposição de ordem natural. É observada em todo o universo. A divisão do trabalho
tem, por finalidade, produzir mais e melhor com o menor esforço. Cada mudança de
ocupação ou tarefa implica em um esforço de adaptação que tem como causa a
diminuição da produção. A divisão do trabalho permite reduzir o número de objetivos
sob os quais devem ser aplicados a atenção e o esforço, tendo como consequência
a especialização das funções e a separação dos poderes. Entretanto, a divisão do
trabalho tem suas limitações que a experiência e o bom-senso ensinam a não
ultrapassar.
2) Autoridade e responsabilidade: É o direito de comandar e de poder
fazer-se obedecer. Distingue-se em um chefe a autoridade estatutária, inerente à
função concedida por lei à autoridade da pessoa com origem na inteligência, no
saber, na experiência, no valor moral, na capacidade de comando e nos serviços
prestados.
3) Disciplina: Baseia-se, essencialmente, na obediência, na assiduidade e
nos sinais externos de respeito, tudo de acordo com as convenções estabelecidas
pela organização.
Unidade de Comando
Sempre deverá ser de forma direta, ou seja, o agente não deve receber de
mais de um chefe.

9. 9
Unidade de Direção
Um só chefe, um só programa para um conjunto de operações que visam o
mesmo objetivo. É a condição necessária da unidade de ação, da coordenação de
força, da convergência de esforços.
Subordinação de Interesse Particular
Esse princípio nos lembra que o interesse de um grupo não deve prevalecer
sobre o da empresa; e o interesse da família deve estar acima de um de seus
membros; que o interesse do estado deve sobrepor-se ao do cidadão.
Remuneração
É o prêmio pago pelo serviço prestado. Deve ser equitativo e, tanto quanto
possível, satisfazer, ao mesmo tempo, ao pessoal e à empresa. A taxa de
remuneração depende, em primeiro lugar, de circunstâncias independentes da
vontade do patrão e do valor dos agentes, tais como a carestia de vida, a
abundância ou escassez de mão de obra (lei da oferta e procura), o estado geral dos
negócios, o mercado de produtos e a situação econômico-financeira da empresa.
Depende, ainda, da especialidade e do modo de remuneração (pagamento do
dia, por tarefa, por peça). Em resumo, todos os modos de retribuição que tendam a
melhorar o valor e a felicidade do pessoal, estimular o zelo dos agentes de todas as
escalas, devem ser objetos de contínua atenção por parte da empresa.
Centralização e Descentralização
Tal como a divisão do trabalho, a centralização é um fato de ordem natural
em todo organismo animal ou social; as sensações convergem para o cérebro e,
deste, partem as ordens que movimentam todas as partes do organismo. A
centralização é, em si, um sistema de administração nem bom nem mau, podendo
ser adotado ou abandonado à vontade dos dirigentes ou das circunstâncias. A
centralização é observada nos pequenos negócios aonde as ordens vão diretamente
aos agentes inferiores, neste caso, a centralização é absoluta.

10. 10
Hierarquia
Constitui a hierarquia uma série de autoridades superiores e agentes
subalternos. A via hierárquica é o caminho que todos seguem, passando por todos
os graus as comunicações, que partem da autoridade superior ou que lhes são
dirigidas. É uma cadeia de comando, ao longo da qual possa fluir a autoridade com
eficiência e sem atrito.
Ordem
Um lugar para cada coisa, cada coisa em seu lugar (ordem material). A
fórmula de ordem social é idêntica: “um lugar para cada pessoa e cada pessoa em
seu lugar”. A ordem deve ter, como resultado, evitar as perdas de material e de
tempo.
Equidade
Combinação de vontade com justiça, tendo como base a justiça que decorre,
por sua vez, do respeito às convenções estabelecidas. Como estas não podem
prever tudo, é necessário interpretar ou suplementar sua insuficiência. Para isso, é
necessário e, indispensável, a boa vontade e cooperação.
Estabilidade do pessoal
A adaptação a qualquer função requer tempo, ao longo do qual o agente
chegará a desempenhá-la com eficiência, se provido dos atributos necessários. A
experiência é obtida com o tempo, sendo o indivíduo apto a recebê-la.
Iniciativa
A capacidade de sugerir soluções originais, de decidir nos imprevistos, de agir
nas oportunidades e de executar planos de concepção própria. A liberdade de
propor e a de executar são os elementos da iniciativa. É necessário encorajar e
desenvolver bastante essa faculdade. É preciso muito tato e certa dose de virtude

11. 11
para evitar e manter a iniciativa de todos dentro dos limites impostos pelo respeito à
autoridade e a disciplina.
A União do Pessoal - A União Faz a Força
A harmonia e a união do pessoal é uma grande fonte de vitalidade para a
empresa. É necessário, pois, esforçar-se para estabelecê-la. O que deve ser evitado
nessas relações: não se deve dividir para reinar. Dividir o seu próprio pessoal é falta
grave. Deve-se evitar a dualidade de comando, as atribuições mal definidas e as
censuras imerecidas.
Abuso das comunicações escritas.
As comunicações devem ser verbais, com isso se ganha rapidez, clareza e
harmonia.
TAYLORISMO
http://3.bp.blogspot.com
Frederick Wilson Taylor

12. 12
Engenheiro americano que nasceu na Pensilvânia em 20 de março de 1856 e
faleceu em Filadélfia em 21 de maio de 1915. Dedicou-se ao estudo da
racionalização e modernização dos processos de trabalho na indústria. Procurou
evidenciar a produtividade.
Ideias Básicas de Taylor
Atribuir a cada operário a tarefa mais elevada que permitam as suas aptidões.
Pedir a cada operário o máximo de produção que se possa esperar. E, com essa
soma de atribuições, se avaliou uma remuneração adequada que seja 30 a 50%
superior à média salarial de sua classe. Concluindo: Salário Elevado, Baixo custo.
Outro tema que Taylor abordou com muita coragem foi o estudo de tempos e
movimentos.
Os Princípios Fundamentais
1) Desenvolver para cada operário um método científico que substitua o
método empírico;
2) Especializar, formar e conduzir o operário, ensinando-lhe o melhor
processo de trabalho;
3) Acompanhar cada operário para assegurar-se de que o trabalho está
sendo feito conforme regras estabelecidas (controle);
4) Dividir igualmente a responsabilidade e a tarefa entre a direção e o
operário, encarregando aquela de tudo que ultrapassar a competência deste. O
operário fica com a parte executiva.
Regras Técnicas

13. 13
 Para cada tipo de indústria ou processo de trabalho, estudar e
determinar a técnica mais conveniente;
 Analisar metodicamente o trabalho de operário, estudando e
cronometrando os movimentos elementares;
 Transmitir sistematicamente instruções técnicas ao operário.
Selecionar cientificamente os operários (conhecimento e aptidões);
 Separar as funções de preparação e execução, definindo as atribuições
com precisão;
 Especificar as funções de planejamento e execução;
 Predeterminar tarefas individuais ao pessoal e conceder-lhes prêmios
quando realizados;
 Uniformizar as ferramentas e utensílios;
 Conscientizar todo o pessoal das vantagens que decorrem do aumento
de produção;
 Controlar a execução do trabalho;
 Classificar numericamente as ferramentas, os processos e os produtos.
Reflexão
Além desses princípios, o administrador necessita, para ser eficaz na sua
função, ter também capacitação e treinamento em três áreas distintas, ou seja,
empenho nas atividades administrativas, humanas e técnicas.
Administrador
Aplicará os conceitos de prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
Humana
Como lidar com as pessoas e como ter resultados através delas. Técnica:
quanto maior o contato com o setor de execução, maior a sua necessidade. O
administrador necessita 24 ainda ter sensibilidade, suficiente para sentir as situações
com as quais se depara a todo instante. Administrar com eficácia é, realmente, uma
tarefa bastante complexa e difícil.

14. 14
Escola Tradicionalista
A escola tradicionalista foi aplicada em grande escala no início do século; foi a
tentativa de uma melhor engenharia humana, de racionalizar um modo de como o
trabalho era feito, visando sempre o aumento de produção. Esta escola foi originada
principalmente através de estudos desenvolvidos por Henry Fayol, Frederick Wilson
Taylor, Luther Gulick, James Mooney.
Baseia-se nos seguintes princípios ou doutrinas:
 Fazia uma rígida separação entre a política e a administração;
 Considerava a administração como ciência, encontradas para
aceitação na sociedade;
 O estudo científico da administração levava à descoberta de princípio;
 A economia e a eficiência eram os objetivos básicos a serem
alcançados.
Revolução Ideológica
Na década de 20, até o final da década de 30, alguns fatos importantes
ocorreram:
 Experiência em Hawthorme-Chicago
Procurou-se verificar, nessa experiência, como os indivíduos reagiam dentro
de 25 condições de eficiência máxima. Conclui-se que o homem não se comportava
bem diante de trabalho mecânico nas linhas de produção. Kurt Lewin regressou da
Alemanha e chegou aos Estados Unidos com a teoria de dinâmica de grupo, estudo
que influenciou, consideravelmente, os conceitos de motivação dos empregados.
Em 1938, com a publicação do livro “As Funções do Executivo”, de Chester
Barnard, mudou-se o conceito de autoridade, que de imposta ao cargo passou a ser
aceita em fase da anuência (permissão) do grupo, que consiste na aceitação da
comunicação (autoridade) como autorizada, reunindo quatro condições simultâneas:

15. 15
 Pode compreender e compreende a comunicação;
 No momento de sua decisão, acredita que ela não é inconsciente com
o propósito da organização;
 No momento de sua decisão, julga compatível com seu interesse
pessoal como um todo;
 Pode-se acatá-la mental e fisicamente.
ESCOLA BEHAVIORISTA
A Academia Antiga
FONTE: Encyclopedia Britannica, 2009
Ao final da guerra, com acentuado desenvolvimento em todos os setores,
grande progresso das ciências sociais e a melhoria das condições de vida do
homem, os trabalhadores começaram a fazer reivindicações, tendo como escopo o
progresso material e social. Este progresso favoreceu o desenvolvimento dos novos
modelos organizacionais, que iniciaram estudo neste campo, procurando sempre
melhorias na administração da produção, dos materiais e dos recursos humanos.

16. 16
A Escola Behaviorista Defendia as Seguintes Doutrinas
Política e administração constituem uma continuidade, não tendo nenhum
sentido a separação existente, pois o progresso administrativo é cada vez mais
permeado ao político. A administração é, ao mesmo tempo, ciência e arte. É ciência
como um conjunto sistemático de conhecimentos e, é arte, tratando da aplicação
destes conhecimentos.
A teoria behaviorista, portanto, se preocupa em aplicar conhecimentos e
teorias para soluções de problemas das empresas. O estudo da administração não
permitia a aplicação de rigidez detalhada pelas ciências exatas. Admitindo-se
princípios, em administração, ciências sociais, eles sorriam, muito mais
tendenciosos, do que exatos. A eficácia e, não mais a eficiência, passa a ser o
objetivo central.
Novo Conceito de Liderança com o Movimento de Dinâmica de Grupo
O processo decisório passa a ter importância máxima na administração,
passando, as decisões, a serem assumidas por todos. O planejamento era a escora,
usada em situação de crise. Passou a caráter permanente, devido à necessidade de
se ter informações completas e precisas.
Comparação entre as escolas:
Princípios Tradicionalista Behaviorista
1) Autoridade - De cima para baixo. - É aceita e não imposta.
2) Liderança - Exercida pela autoridade.
- Influência do grupo e do meio
ambiente.
3) Eficiência
- Ponto de vista mecânico:
maior produção.
- Eficácia; Eficiência humanizada, ligada a
objetivos.
4) Incentivos - Sociais ou financeiros. - Sociais e financeiros simultaneamente.
5) Trabalho - Meio de subsistência.
- Satisfação das necessidades e
afirmação social.
6) Controle
- Através do comando:
vertical
- Baseado na comunicação, no

17. 17
Sobre as pessoas. Controle de fatos e não das pessoas.
7) Planejamento
- Esporádico, usado em
situação de crise.
- Mutável em função do controle
permanente.
8) Organização - Estrutura burocrática. - Instituição social.
9) Meio ambiente do
- Autocrático. - Democrático.
trabalho
10) Decisão
- Como ato individual
profundamente centralizado.
- Como ato coletivo, tendo como base a
situação.
11) Mudança Tecnológica - Por ordem. - Por consulta.
12) Grupo - De qualquer maneira. - Com responsabilidade social.
13) Informações - Incompleta e imprecisa. - Completa e precisa.
As Fases Evolutivas da Gestão de Pessoal
As fases evolutivas da gestão de pessoal são:
FASES PERÍODOS
Contábil Antes de 1930
Legal 1930 a 1950
Tecnicista 1950 a 1965
Administrativa 1965 a 1985
Estratégica 1985 até hoje
A fase contábil, pioneira da gestão de pessoal, também chamada de pré-
histórica ou pré-jurídico-trabalhista por alguns autores, caracterizava-se pela
preocupação com os custos das organizações. Os trabalhadores eram vistos,
exclusivamente, sob o enfoque contábil, comparava-se a mão de obra e, portanto,
as entradas e saídas provenientes dessa conta deviam ser registradas
contabilmente.

18. 18
A fase legal registrou o aparecimento da função de chefe de pessoal,
profissional cuja preocupação estava centrada no acompanhamento e na
manutenção das recém-criadas leis trabalhistas da era getulista. A fase tecnicista foi
a que implantou no Brasil o modelo americano de gestão de pessoal e alavancou a
função de RH ao status orgânico de gerência.
Nessa oportunidade, o então presidente Juscelino Kubistchek implementou a
indústria automobilística no nosso país, momento em que os empresários tiveram
que aceitar em seus organogramas a figura do Gerente de Relações Industriais. Isso
acabou representando um grande avanço para os trabalhadores e, também, nas
relações entre capital e trabalho. Foi a parti daí que a área de RH passou a
operacionalizar serviços como treinamento, recrutamento e seleção, cargos e
salários, higiene e segurança no trabalho, benefícios e outros mais.
A fase administrativa (ou sindicalista) criou um marco histórico nas relações
entre capital e trabalho, na medida em que é berço de uma verdadeira revolução
que, movida pelas bases trabalhadoras, implantou o movimento sindical denominado
novo sindicalismo. Nessa fase, registrou-se nova mudança na denominação e na
responsabilidade do até aqui Gerente de Relações Industriais (muitas organizações
preferiam adotar o nome de Gerente de Pessoal, pelas características do próprio
negócio). O cargo passou a se chamar Gerente de Recursos Humanos. A partir daí,
então, mudou-se a ênfase dos procedimentos burocráticos e operacionais para uma
ênfase mais humanística, voltada para os indivíduos e suas relações.
A fase estratégica foi demarcada, segundo Albuquerque (1988), pela
introdução dos primeiros programas de planejamento estratégico atrelados ao
planejamento estratégico central das organizações. Iniciou-se novo impulso
organizacional no cargo de GRH que, de posição gerencial de terceiro escalão, em
nível ainda tático, passou a ser reconhecido, em algumas organizações, como
diretoria, em nível estratégico.
As Novas Teorias Administrativas

19. 19
Uma organização eficaz não é um produto aleatório, ela é, antes de tudo, o
fruto do trabalho humano. Quem faz a organização são as pessoas. Uma cultura
organizacional saudável é constituída de um repertório de decisões racionais
tomadas para solucionar os problemas do dia a dia. A estratégia para enfrentar os
desafios de resolver os problemas é que dará o grau de eficácia ou saúde da
organização.
Dinâmica de Grupo de Lewin
Lewin, a partir da década de 30, passou a se preocupar com a elaboração de
uma psicologia dos grupos que fosse dinâmica e, ao mesmo tempo, articulada e
definida por referência constante ao meio social no qual se formam se integram e se
desintegram dos grupos. As hipóteses de Lewin são as seguintes:
 O grupo se constitui no terreno sobre o qual o indivíduo se mantém. De
acordo com a atmosfera do grupo, o terreno pode ser firme, frágil, fluido ou elástico;
 O grupo é para o indivíduo um instrumento. O indivíduo utiliza o grupo,
consciente ou inconsciente, juntamente com as relações sociais para satisfazer suas
necessidades;
 O grupo é uma realidade da qual o indivíduo faz parte, mesmo os que
se sentem 31 ignorados ou rejeitados. Por tanto, cada vez que o grupo sofre
mudanças, ele se recente;
 Seus valores, suas necessidades, suas expectativas aí encontram
gratificações ou frustrações;
 O grupo constitui, para seus membros, um elemento vital, isto é,
daquela parte social que lhe é livremente acessível. ILUSTRAR
Teorias de Herzberg e Maslow

20. 20
Herzberg e os fatores de higiene e motivação
Herzberg, pesquisando as fontes de motivação relacionadas com a realização
do trabalho, constatou que as pessoas, à medida que se desenvolvem
profissionalmente, adquirem experiência e passam a dar maior valor para a estima e
autorrealização. Daí se desenvolveu a teoria da motivação, com amplas
repercussões para a administração, com utilização eficiente dos recursos humanos.
Há duas categorias básicas de necessidade, a saber:
Quando se sente insatisfeito com o que faz ele se preocupa com o seu
ambiente de trabalho. Quando se sente bem em seu trabalho, isso reflete
positivamente.
Maslow e a hierarquia das necessidades
Maslow entende que o comportamento do homem pode ser analisado em
função das necessidades que ele sente. Tornando-se ativa, uma necessidade pode
ser considerada como estímulo para a ação impulsionadora das atividades do
indivíduo. Assim, a atividade latente não só molda seu comportamento como indica
Higiênicos: O ambiente Motivadores: O trabalho
Programa e administração
Supervisão
Condições de trabalho
Relações interpessoais
Dinheiro
Segurança
Realização
Reconhecimento por realização
Trabalho desafiador
Maior responsabilidade
Crescimento e desenvolvimento

21. 21
o que será importante para o indivíduo. Portanto, um sistema constituído pelas
necessidades do homem evidentemente se transformará em forte motivação.
A concepção de Maslow sobre a hierarquia das necessidades é apresentada
conforme figura a seguir:
http://www.cedet.com.br
As necessidades básicas são aquelas ligadas a interesses da sobrevivência
fisiológica – roupa, abrigo, conforto físico, alimentação, sexo, etc. Satisfeitas essas
necessidades, o homem evoluirá para outras, como: benefícios para si e seus
familiares (com plano de aposentadoria e assistência médica, política salarial,
condições de higiene e segurança de trabalho, etc.), segurança sua, de seus
familiares, de seus bens, estabilidade de emprego, etc. Após estas necessidades

22. 22
estarem satisfeitas, ele passa a se preocupar com as relações do grupo de um modo
geral.
As teorias X e Y de Douglas McGregor
Douglas McGregor, falecido em 1964, é considerado um dos mais influentes
cientistas do comportamento da atualidade e sua maior contribuição foi o
desenvolvimento das teorias X e Y. Segundo McGregor, na base de todas as
decisões de qualquer dirigente, seja qual for o seu posicionamento hierárquico,
encontram-se convicções a respeito da natureza do comportamento humano.
A teoria X considera a capacidade da maior parte das pessoas, improvável e
não muito 34 expressiva. De acordo com essa teoria, o trabalho só será produtivo se
for encontrado algo que compense as deficiências mais comuns, tais como
julgamento errôneo, passividade e irresponsabilidade. A teoria Y baseia-se na
observação de que muitas pessoas, sob condições corretas, poderiam descobrir
suficientemente satisfação no trabalho, passando a despender mais esforço do que
em resposta somente à coerção.
Teoria (X) Teoria (Y)
1) As pessoas são naturalmente indolentes,
preferem não fazer nada.
1) As pessoas são naturalmente dinâmicas, fixando objetivos e
gostam de lutar.
2) As pessoas trabalham mais por dinheiro e
recompensas.
2) As pessoas procuram muitas satisfações no trabalho;
orgulho na realização, satisfação no processamento e estímulo
em novos desafios.
3) O motivo principal que conserva as pessoas
produtivas no seu trabalho é o medo de
serem dispensadas ou demitidas.
3) O motivo principal que conserva as pessoas produtivas no
seu trabalho é desejo de realizarem os seus objetivos sociais e
pessoais.
4) As pessoas conservam-se imaturas, mesmo
quando adultas e dependem naturalmente
dos líderes.
4) As pessoas adultas são amadurecidas; aspiram a
independência, realizações próprias e responsabilidades.
5) As pessoas esperam e dependem de
orientação superior, não querem pensar por
si mesmas.
5) As pessoas perante fatos são amadurecidas, veem e
percebem o que deve ser feito e são capazes de tomar
decisões.
6) As pessoas necessitam de orientação,
direção e treinamento em métodos próprios
de trabalho.
6) As pessoas que compreendem e se importam com o que
estão fazendo podem presumir e melhorar seus próprios
métodos de trabalho.

23. 23
7) As pessoas precisam de supervisores que
as vigiem de perto e sejam capazes de elogiar
o bom trabalho e repreender erros.
7) As pessoas precisam ter consciência de que são respeitadas
como capazes de assumir riscos, responsabilidades e fazer
autocorreção.
8) As pessoas tem pouca consideração com
que está além de seus interesses materiais e
imediatos.
8) As pessoas procuram dar significado a sua vida pela sua
identificação com as nações, comunidades, igrejas,
associações, etc.
9) As pessoas necessitam de instruções
específicas sobre o que fazer e como fazer;
orientações mais amplas não são de seu
interesse.
9) As pessoas necessitam de entendimento crescente, precisam
alcançar o sentido das atividades nas quais estão submetidas;
elas tem necessidade de saber tudo do universo que as
envolve.
FONTE: McGregor, 2009
Concluindo: A teoria X tem um estilo gerencial da escola tradicionalista, ou
seja, o princípio de dirigir e controlar através da autoridade. Os seus pressupostos
básicos são:
 O ser humano não gosta de trabalhar e trabalha menos que pode.
 Na maior parte, as pessoas precisam ser coagidas, vigiadas e
orientadas.
 O ser humano médio prefere ser dirigido, deseja evitar
responsabilidade, é relativamente ambicioso e pretende segurança acima de tudo.
A teoria Y teve seu desenvolvimento com as ciências sociais e consequente
contribuição de trabalho de vários estudiosos, principalmente da escola behaviorista.
Flui na teoria Y a convicção de que na organização, a colaboração humana é
dosada muito mais pela sensibilidade, exigindo dos gerentes a descoberta de como
utilizar o potencial representado pela força de trabalho disponível, do que pelos
limites da natureza humana. Integrando os objetivos individuais com os da
organização, a teoria Y destaca os seguintes pressupostos:
 O dispêndio do esforço físico e mental no trabalho é tão natural como a
distração e o descanso.
 O homem praticará a auto orientação e autocontrole a serviço dos
objetivos que se empenhou em alcançar.

24. 24
 Empenho em alcançar os objetivos é função das recompensas
atribuídas ao êxito da tarefa.
 O ser humano médio aprende em condições apropriadas, não só a
aceitar, mas também a procurar responsabilidade.
A capacidade de exercer, em grau relativamente elevado, a imaginação, o
talento e o espírito criador na solução de problemas organizacionais encontra-se em
larga escala distribuída pelas pessoas. Nas condições de vida industrial moderna, as
potencialidades intelectuais do ser humano médio são utilizadas parcialmente.
O “GRID” GERENCIAL DE BLAKE E MOUTON
Robert R. Blake e Jane S. Mouton (1989) procuraram representar os vários
modos de usar autoridade ao exercer a liderança através do Grid Gerencial. Essa
teoria gerencial, de grande aceitação no mundo inteiro, tem como ponto de partida
que a organização, para alcançar um alto nível de efetividade (eficiência + eficácia),
deve administrar eficazmente suas características universais que são: os objetivos,
as pessoas, e a hierarquia.
Orientação para a Produção

25. 25
O conceito de produção não se limita só aos objetivos, ele compreende tudo
aquilo que as organizações conseguem, mediante um esforço de pessoas em
termos de resultados. As atividades dessa preocupação podem ser vistas sob o
prisma:
 Da qualidade nas decisões que estabelecem as diretrizes;
 Do número de ideias que a pesquisa aplicada transforma em produtos
(criatividade);
 Os procedimentos ou processos oriundos das ideias criativas;
 O volume de vendas ou unidades distribuídas;
 Orientação para as pessoas.
Pode ser expressa da seguinte maneira:
 A preocupação com o grau de compromisso assumido por alguém no
sentido de responder pelo seu trabalho;
 Respeito baseado em confiança em vez de obediência;
 Manutenção de certo equilíbrio na estrutura de salários e vantagens
adicionais;
 Mudanças dos paradigmas organizacionais.
Décadas:
70 80 90
1) Organização formal e
hierarquia rígida.
1) Organograma com
comunicações informais.
1) Organograma com visão
sistemática.

26. 26
2) A empresa é o mais
importante.
2) O empresário é o mais
importante.
2) O homem é o mais
importante.
3) Centralização e metas
impostas.
3) Descentralização parcial e
conjugação de esforços.
3) Descentralização plena e
ética das organizações.
4) Administração controladora. 4) Administração por atividade. 4) Administração por objetivo e
teste do lucro.
5) Projeto em busca da
estabilidade.
5) Projeto com abertura e
riscos.
5) Projeto em série - atividades
empreendedoras.
6) Informatizar a qualquer
custo.
6) Organizar para informatizar. 6) Organizar, informatizar e
treinar.
7) O&M normativo e
organizacional.
7) O&M normativo,
organizacional e informatizado.
7) O&M com invoque para a
qualidade e sistemas.
FONTE: Blake e Mouton, 2009
Reengenharia
O grande problema empresarial de hoje é que as empresas estão entrando no
século XXI como projetadas no século XIX. Os estudiosos afirmam que se deve
aposentar a velha fórmula de fazer e adotar um novo modelo, qual seja reinventar a
empresa utilizando-se de um novo conceito: a reengenharia.
Michael Hamer, criador e principal expoente do conceito de reengenharia, que
pode ser traduzido como um guia autorizado para criação de uma nova espécie de
empresa para o novo mundo empresarial, afirma tratar-se, de fato, de um manifesto
pela revolução empresarial. Seu impacto pode ser comparado ao do fax, que reduziu
de horas para segundos, a transmissão de informações nos escritórios e
residências.
1860 - Correio a cavalo - 10 dias
1880 - Trem - 08 dias
1920 - Correio aéreo - 06 dias

27. 27
1960 - Jato - 03 dias
1980 - Fax - 3 minutos
2000 - Internet - 0:30 segundos
A implementação da reengenharia costuma ser precedida pelo
questionamento do trabalho em todas as áreas da empresa: como se fabrica, como
se vende e como se distribui um produto. A reengenharia é ainda mais abrangente e
tem alcance maior: além de abarcar todos os níveis da empresa, envolve
fornecedores e clientes, na tentativa conjunta de causar grandes mudanças nas
organizações, ou seja, uma transformação radical nos velhos métodos dos
processos de trabalho e, com isso, consegue reduzir custos de produção e prazo de
entrega, aumentando a qualidade de seus produtos.
Torna-se, assim, mais competitiva, operando de forma mais rápida,
respondendo rapidamente às exigências do mercado e não perdendo a qualidade. A
reengenharia não é melhoria contínua, pois ela busca alcançar ganhos de 100%,
200% e 1000% e não 5%, 10% e 20%, conforme promove o processo de melhoria. A
expressão de reengenharia foi pela primeira vez empregada em 1987, no artigo de
Michael Hamer, publicado na “Harvard Business Review”.
CONCEITO SOBRE TRABALHO
Falar em trabalho muitas vezes parece ser fácil, mas trabalho é um contexto
geral do ser humano que busca uma colocação no mercado e com isso atinge a sua
remuneração para que possa viver dignamente no convívio social. Trabalho é o
esforço físico e/ou mental que o ser humano deve fazer para a prestação de serviço
a um terceiro. É através do trabalho que o ser humano consegue alcançar
dignamente a seu salário.
Sempre existiu o trabalho. Desde a época do homem pré-histórico, mas nesse
período a execução de suas funções era para atender a si mesmo, buscando
através da caça e pesca o seu sustento. Com a evolução humana começaram a

28. 28
existir as trocas e com isso o trabalho era executado pelo homem visando obter os
produtos e esses eram usados como moeda de troca.
Com a evolução econômica do mundo começou a surgir remuneração
monetária através do ouro, pedras preciosas e materiais assemelhados. O trabalho
era executado na forma de recebimento de valores e com isso chegamos à era da
revolução industrial, um período em que o trabalho era realizado com base na troca
de serviços e consequente recebimento de remunerações. A partir de então se inicia
a era do salário.
SALÁRIO E REMUNERAÇÃO
É o prêmio pago pelo serviço prestado. Deve ser equitativo e, tanto quanto
possível, satisfazer ao mesmo tempo o pessoal e a empresa. A taxa de
remuneração depende, em primeiro lugar, de circunstâncias independentes da
vontade do patrão e do valor dos agentes, tais como a carestia de vida, a
abundância ou escassez de mão de obra (lei da oferta e procura), o estado geral dos
negócios, o mercado de produtos e a situação econômico-financeira da empresa.
Depende, ainda, da especialidade e do modo de remuneração (pagamento do
dia, por tarefa, por peça). Em resumo, todos os modos de retribuição que tendem a
melhorar o valor e a felicidade do pessoal, estimular o zelo dos agentes de todas as
escalas, devem ser objetos de contínua atenção por parte da empresa. Com a
evolução das empresas houve a necessidade do sistema profissional ser exercido
no método organizacional, tendo que seguir normas e regulamentos. Com isso
haveria a necessidade das organizações exercerem a função da ciência
administrativa, passando a executar as normas organizacionais.
Para que isso atinja uma evolução satisfatória deve-se constituir nas
empresas uma hierarquia, que representa uma série de autoridades superiores e
agentes subalternos. A via hierárquica é o caminho que todos seguem, passando
por todos os graus as comunicações que partem da autoridade superior ou que lhes

29. 29
são dirigidas. É uma cadeia de comando, ao longo da qual possa fluir a autoridade
com eficiência e sem atrito.
A partir dessa evolução as organizações passam a criar estratégias que
possibilitem o andamento adequado do profissional nas empresas, chamado de
sistema gerencial de pessoas, nome atualmente empregado para o desenvolvimento
das atividades que permitem a aproximação, o conhecimento e a retenção de
pessoas no ambiente organizacional. Esse conceito passou por um processo
evolutivo durante os últimos séculos, marcando, 43 fundamentalmente, a relação
entre gestão e trabalho, sempre em busca da geração de ambientes de trabalho
voltados para a melhoria da qualidade e da produtividade.
RELAÇÕES TRABALHISTAS
Esta política busca meios para beneficiar o profissional e torná-lo motivado a
desenvolver com qualidade o seu profissionalismo e comungar adequadamente com
a empresa, a sociedade e a sua família.
Política de Relações Trabalhistas
 Política Nacional de Geração de Emprego
 Relações Decorrentes do Contrato de Trabalho
 Jornada de Trabalho
 Política Salarial
 Participação nos Lucros das Empresas
 Assistência ao Trabalhador e ao Desempregado
Estrutura dos Benefícios Sociais
O salário pago em relação ao cargo ocupado constitui somente uma parcela
do pacote de compensações que as empresas costumam oferecer aos seus

30. 30
empregados. A remuneração geralmente é feita através de muitas outras formas
além do pagamento em salário: uma considerável parte da remuneração total é
constituída em benefícios sociais e de serviços. Estes serviços e benefícios sociais
constituem custos para manter pessoal. Aliás, um dos custos de maior relevância e
importância, para as empresas, principalmente as organizações de serviços, é
representado pela remuneração – direta ou indireta – dos seus empregados, em
todos os níveis hierárquicos.
Benefícios sociais são aquelas facilidades, conveniências, vantagens e
serviços que as empresas oferecem aos seus empregados, no sentido de poupar-
lhes esforços e preocupação. Podem ser financiados, parcial ou totalmente, pela
empresa. Contudo, constituem sempre meios indispensáveis à manutenção da força
de trabalho dentro de um nível satisfatório de moral e produtividade. (CHIAVENATO,
1998, p. 425).
Os benefícios sociais geralmente são planejados para auxiliar o empregado
em três áreas de sua vida:
 No exercício do cargo – gratificações, seguro de vida, prêmios de
produção etc.;
 Fora do cargo, mas dentro da empresa – lazer, refeitório, cantina etc.;
 Fora da empresa, ou seja, na comunidade – recreação, atividades
comunitárias etc.
Além de poderem ser classificados de acordo com sua exigência, natureza e
objetivos.
Quanto à sua exigência:
Legais – 13º salário, Férias, Salário família, etc., conforme exigidos na
Consolidação das Leis Trabalhistas – CLT, ou ainda por convenção coletiva.
Espontâneos – são concedidos por liberdade das empresas, como
gratificações, assistência médico-hospitalar, etc.

31. 31
Quanto à sua natureza:
Monetários – São os benefícios concedidos em dinheiro através da folha de
pagamento.
Não monetários – São os benefícios oferecidos na forma de serviços, ou
vantagens, ou facilidades para os usuários.
Quanto aos seus objetivos:
Assistenciais – são os benefícios que visam prover ao empregado e sua
família condições de segurança e previdência fora de seu controle.
Recreativos – são serviços que visam proporcionar ao empregado condições
de repouso, diversão, recreação, higiene mental ou lazer.
Supletivos – visam proporcionar aos empregados certas facilidades,
conveniências e utilidades, para melhorar sua qualidade de vida.
CONCEITOS E SUAS VARIÁVEIS EM GESTÃO DE RECURSOS
HUMANOS
Há alguns anos, o salário era o principal elemento de ligação entre
organizações e trabalhadores. Na conjuntura atual, tanto as empresas quanto os
trabalhadores estão buscando um quadro de profissionais atualizado e que estão em
constante inovação na aprendizagem do conhecimento. Nesse momento crítico, em
que são incorporados os preceitos de qualidade e produtividade e aumenta-se a
pressão por formação profissional, razão das alterações no perfil do trabalhador,
torna-se fundamental que as organizações respondam às novas solicitações, por 47
meio de um quadro altamente qualificado e motivado de recursos humanos, para o
cumprimento da missão e dos objetivos das empresas.
As pessoas estão habituadas e, até socialmente condicionadas, a se
apresentarem por meio do cargo que ocupam e, dentro do sistema tradicional de
remuneração, tudo está centrado nele. Primeiro, define-se o cargo e, depois, o perfil

32. 32
do ocupante, mas, sempre dentro dos limites do cargo, os requisitos (escolaridade,
experiência, conhecimentos especializados, domínio de idiomas etc.) devem estar
equilibrados com as responsabilidades e complexidades.
O salário tem sido sempre a principal questão entre empresas e empregados,
especialmente em economias instáveis, em que o salário está constantemente sob
ameaça. A importância de um programa de qualificação e requalificação pode ser
analisada sob dois prismas distintos: o do empregado e o da organização. Para o
empregado, significa trabalho, retribuição, sustento, padrão de vida,
reconhecimento. Para a organização representa custo e fator influenciador do clima
organizacional e de produtividade.
Na verdade, a empresa não tem vida sem os colaboradores, em
contrapartida, os colaboradores não têm vida existencial sem a empresa; o que se
necessita é achar um equilíbrio para que ambas as partes saiam ganhando.
Conceito de Gestão de Recursos Humanos
O conceito de recursos humanos, ao mesmo tempo em que acenou com o
elemento HUMANO (ultrapassando a frieza das relações trabalhistas), associou o
“HUMANO” ao fator de utilização instrumental do trabalho, como se o integrante
humano da organização fosse um mero RECURSO utilizado para se alcançar um
objetivo. Como se fosse um recurso do time e não o time em si mesmo.
Foi essa visão de Recursos Humanos que fez com que muitos gerentes no
passado afirmassem generosamente que “o empregado é o maior patrimônio da
empresa”, obviamente pretendendo, com sincera intenção de valorizar os
empregados, afirmar que os empregados são melhores do que as máquinas,
móveis, arquivos, computadores, prédios, sem se darem conta, porém, do absurdo
contido nessa afirmação, como se o ser humano pudesse ser comparado com
coisas, objetos e equipamentos e outros patrimônios, e como se tudo isso pudesse
funcionar por si mesmo, sem as pessoas.
Essa percepção sobre a inadequação da expressão “Recursos Humanos” já
é, de certa forma, generalizada, embora não tenha ainda atingido uma massa crítica

33. 33
capaz de produzir uma mudança compulsória. Não há dúvida, porém, que estamos
nos aproximando dessa massa crítica e, em breve, a expressão RECURSOS
HUMANOS passará para o rol das expressões banidas do vernáculo por ter um
conteúdo incompatível com uma consciência social em expansão. Algumas
organizações já abdicaram da expressão “Recursos Humanos”, adotando a forma
mais humanista e aceitável de “Gestão de Pessoas”, que soa algo simples, mas pelo
menos já traduz uma reação contra a noção de “RECURSOS HUMANOS”, mesmo
que a fórmula adotada por essas empresas seja apenas uma variante moderna e
modificada do velho conceito de GERÊNCIA DO PESSOAL, expresso com outras
palavras.
É um dificílimo exercício de criatividade encontrar uma expressão mais
adequada, exatamente porque é paradoxal que o sujeito de um processo se refira a
si mesmo, uma vez que não dispõe de um EU coletivo e nem um nome próprio. (“Se
quiser verificar como o problema é complexo, tente referir-se a si mesmo sem usar
seu nome e sem usar o pronome ‘eu’”). Porém, se é difícil que o sujeito se refira a si
é tecnicamente incorreto e eticamente questionável que o sujeito, ao se definir, se
transforme em objeto de sua própria ação, como transparece na expressão
“Recursos Humanos”.
Evolução da Administração de Recursos Humanos
Administração de Recursos Humanos é uma área de estudos relativamente
nova, aplicável a qualquer tipo e tamanho de organização. Caracteriza-se por ser
uma área interdisciplinar, pois envolve conhecimentos de múltiplos campos do
conhecimento, como de Psicologia Organizacional, Sociologia organizacional,
Engenharia do trabalho, Direito de Trabalho, Medicina do Trabalho, dentre outros, e
por se referir aos aspectos internos e externos à organização.
A evolução histórica das Eras da Administração demonstra como as variáveis
estrutura, pessoas, tarefas, ambiente e tecnologia foram abordadas nas teorias de
forma a se adequar à realidade socioeconômica e política de cada época.

34. 34
Sintetizam-se as eras da administração a fim de justificar as práticas atuais de
Gestão de Pessoas, bem como suas tendências:
a) Era da industrialização clássica (1900 a 1950)
Período marcado pela Abordagem Clássica e Humanística. As empresas
adotaram a estrutura organizacional burocrática em que as decisões organizacionais
eram centralizadas no topo. A cultura era voltada para o passado, para a
conservação das tradições. As pessoas eram consideradas recursos de produção,
juntamente com outros recursos organizacionais, como máquinas, equipamentos e
capital.
Dentro dessa concepção, a área responsável pela administração da gestão
de mão de obra era denominada de Relações Industriais. Essa área atuava em
posição intermediária e conciliadora entre a organização e as pessoas, com o
objetivo de amenizar os conflitos trabalhistas. Os cargos eram desenhados de
maneira fixa e definitiva para obter a máxima eficiência do trabalho e os funcionários
deveriam ajustar-se a eles.
O enfoque está nas regras do trabalho, plano de carreira claro, recompensas
por ambiguidade e administração de relações contratuais de emprego
frequentemente complexas. Os sistemas de avaliação de desempenho, o julgamento
de méritos e outras regras burocráticas especializadas geraram uma forte demanda
por especialistas de Rh. A experiência de Hawthorne mostrou que a atenção
dedicada aos empregados podia melhorar a produtividade e o moral, o que levou ao
estabelecimento de outro conjunto de processos destinados a reforçar os
relacionamentos no trabalho, como o enriquecimento de função, comunicação com
os 50 empregados e assim por diante.
b) Era da industrialização neoclássica (1950 – 1990):
Teve início logo após a 2ª Guerra Mundial, quando as mudanças se
apresentavam de forma mais intensa e veloz. Foram marcadas pelas demais
abordagens administrativas: neoclássica, estruturalista, comportamental, sistêmica e

35. 35
contingencial. As organizações buscam novos modelos de estrutura que pudessem
proporcionar mais inovação e flexibilidade às novas condições que surgiram. A
cultura organizacional passou a concentrar-se no presente, cedendo lugar à
inovação. A tecnologia passou por um processo de grande desenvolvimento,
influenciando o comportamento das organizações e de seus funcionários. As
pessoas passaram a ser consideradas recursos vivos e inteligentes, ou seja, a velha
concepção de reações industriais foi substituída por uma nova maneira de
administrar os funcionários, chamada de Administração de Recursos Humanos.
A História da Administração de Recursos Humanos revela que ao final dos
anos 70 a literatura apresentava as funções de RH como sendo: contratação,
desenvolvimento, avaliação e recompensas. As pessoas eram vistas de forma
passiva e em dimensão distante das ações organizacionais, devendo ser
administradas e controladas. O profissional de RH, nessa perspectiva, seria avaliado
a partir do domínio das atividades de planejamento, controle e organização das
pessoas, garantindo o máximo de produtividade humana na organização.
A moral passou a ser um indicador básico do sucesso, e tornou-se
amplamente aceita a ideia de RH como um conjunto integrado de atividades
projetadas para ajudar os empregados e a organização a atingirem seus objetivos.
Ao final dos anos 80, com o grande número de fusões e incorporações de empresas,
tornou-se necessário a gestão de pessoas pensar e agir sobre formas
organizacionais que facilitassem processos e trabalhos em equipe. Assim, amplia-se
a atuação da gestão de pessoas nas organizações devendo, nesse momento, os
profissionais passarem a ter consciência dos desafios para uma nova ordem e
atuação.
c) Era da informação (1990 até os dias de hoje):
Época marcada por mudanças rápidas, imprevisíveis e turbulentas que
chegaram junto com a tecnologia de informação e fomentaram o surgimento da
globalização da economia. A competitividade tornou-se intensa e a possibilidade de
sucesso de uma organização ficou diretamente relacionada com a capacidade de

36. 36
trabalhar com informações reais. Pode-se dizer, assim, que a Gestão de Pessoas
através dos tempos passou por quatro etapas distintas:
a) Relações industriais: foco no relacionamento entre organizações e
pessoas, ou seja, entre capital e trabalho. Tinha o papel de ajudar a resolver
conflitos entre os objetivos individuais e organizacionais. Preocupação voltada com a
atividade operacional e busca de eficiência interna.
A base de operações é a crença na estabilidade e permanência no modelo
em longo prazo.
b) Recursos humanos: foco na administração das pessoas, centralizada
por um órgão de staff. O órgão de staff funciona como o gestor de pessoas,
responsável pela provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e controle dos
recursos humanos nas organizações. Preocupação com a atividade tática e busca
de eficiência e eficácia. A responsabilidade principal da gestão de pessoas
permanece no órgão de staff a fim de deixar a linha com as mãos livres para suas
atividades fins. O staff atua como planejador e executor, deixando alguma margem
de decisão para os órgãos de linha.
c) Consultoria interna: as funções de provisão, aplicação,
desenvolvimento, compensação e monitoração são descentralizadas no nível
gerencial, cabendo ao profissional de RH a função de repasse técnico. Os gestores
funcionam como gestores de pessoas auxiliados pela assessoria de RH. A
responsabilidade principal da gestão de pessoas é distribuída no nível gerencial ou
intermediário da organização. Gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e uma
função de staff. O staff atua como consultor ou assessor. Continua o foco na
atividade tática.
d) Gestão por competências: foco nas habilidades e competências
necessárias ao negócio da organização, com base na alavancagem e
disponibilização dos talentos humanos. O foco é concentrado na atividade

37. 37
estratégica, a fim de alinhar competências (individuais, grupais, organizacionais)
com as estratégias de negócio das organizações. A responsabilidade principal da
gestão de pessoas permanece distribuída entre nível gerencial ou intermediário da
organização, mas o staff constitui o núcleo básico da gestão do conhecimento e da
otimização do capital humano e intelectual, através da gestão das competências
individuais, grupais e organizacionais. A base fundamental deixa de ser o desenho
dos cargos e passa a ser o conceito dinâmico de habilidades e competências
necessárias ao sucesso da organização e dos seus parceiros (clientes,
fornecedores, funcionários, acionistas...).
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS
Ambiente e Clima organizacional
Estado de ajustamento: estado em que o ser humano encontra-se totalmente
atento no ajustamento a uma variedade de situações, no sentido de satisfazer suas
necessidades e manter 53 um equilíbrio emocional; não se refere, somente, à
satisfação das necessidades fisiológicas e de segurança, mas também, à satisfação
das necessidades de pertencer a um grupo social de estima e de autorrealização.
Um bom ajustamento denota “saúde mental”. Uma das maneiras de definir
saúde mental é descrever as características de pessoas mentalmente sadias.
CHIAVENATO (1981) coloca que as características básicas são:
a) Sentem-se bem consigo mesmas;
b) Sentem-se bem em relação às outras pessoas;
c) São capazes de enfrentar por si as demandas da vida.
O clima organizacional refere-se ao ambiente interno existente entre os
membros da organização e está intimamente relacionado com o grau de motivação
de seus participantes. ATKINSON (apud CHIAVENATO, 1981), desenvolveu um

38. 38
modelo para estudar o comportamento motivacional que leva em conta os
determinantes ambientais da motivação:
a) Todos os indivíduos possuem motivos ou necessidades básicas que
representam comportamentos potenciais e somente o influenciam quando
provocados;
b) Esta provocação depende da situação ou ambiente percebido pelo
indivíduo;
c) As propriedades particulares do ambiente servem para estimular ou
provocar certos motivos;
d) Mudanças no ambiente percebido resultarão em mudanças no padrão
da motivação provocada;
e) Cada espécie de motivação é dirigida para a satisfação de uma
diferente espécie de necessidade.
Para este modelo existem dois determinantes normais ou ambientais da
motivação:
a) Expectância: probabilidade subjetiva e plausibilidade de satisfação da
necessidade (ou frustração);
b) Valor de incentivo: quantidade de satisfação ou frustração da pessoa
ligada ao resultado da sequência do comportamento.
Portanto, de acordo com CHIAVENATO (1981), clima organizacional é a
qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que “é percebida ou
experimentada pelos membros da organização; influencia o seu comportamento”.
Intenta-se daí como sendo a qualidade do ambiente organizacional, a qual é
percebida pelo membro da organização e influencia o seu comportamento.
O comportamento motivacional estudado por Atkinson leva em consideração
o ambiente da motivação, o qual apresenta determinantes situacionais como
expectância (probabilidade que o indivíduo espera para satisfazer suas

39. 39
necessidades) e valor de incentivo (o comportamento do indivíduo é que determina
este valor).
Para LITWIN E STRINGER (apud CHIAVENATO, 1981), o clima
organizacional depende de seis pontos:
a) estrutura organizacional - o sentimento dos trabalhadores sobre as
restrições em seu trabalho, como: regras, regulamentos, etc.;
b) responsabilidade - o sentimento de ser seu próprio chefe, ter
autonomia;
c) riscos - a sensação de assumir riscos e enfrentar desafios no cargo ou
situação de trabalho;
d) recompensas - o sentimento de ser recompensado por um trabalho
bem feito;
e) calor e apoio - o sentimento de ajuda mútua que prevalece na
organização;
f) conflito - o sentimento de que a administração não teme diferentes
opiniões ou conflitos.
Assim, dependendo do modelo de liderança empregado na organização, os
climas organizacionais podem ser distintos e criados em curto prazo, apesar de suas
características se manterem inalteradas. Estando estes criados, apresentam
drásticos efeitos sobre a motivação, desempenho e satisfação no cargo.
Conceito de Clima Organizacional
O Clima Organizacional dentro de uma empresa não é algo simples de ser
analisado, porque ele se apresenta difuso, nebuloso e sem contornos bem definidos,
dificilmente se mostrando claro aos olhos dos administradores que procuram avaliá-
lo e entendê-lo. Até por isso, pouca coisa existe sobre o assunto na literatura
administrativa ou de Recursos Humanos. Entretanto, são encontradas algumas
definições desenvolvidas por estudiosos e pesquisadores, não só nacionais, mas
também internacionais que procuram explicar o significado de Clima Organizacional.

40. 40
Dentre as definições de Clima Organizacional mais conhecidas destacamos
as seguintes:
1) Flávio de Toledo e Benedito Milioni, que no “Dicionário de
Administração de Recursos Humanos” definem: “Clima Organizacional é um
conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamento, formais e informais,
existentes em uma organização”.
2) O consultor norte-americano Stanley M. Davis diz que: “Clima
organizacional é uma avaliação de até que ponto as expectativas das pessoas estão
sendo atendidas dentro da organização”.
3) Warren G. Bennis, outro consultor norte-americano diz: “Clima
Organizacional é um conjunto de valores ou atitudes que afetam a maneira como as
pessoas se relacionam umas com as outras e com a organização”.
4) O professor George H. Litwin diz que, em sua opinião: “Clima
Organizacional é a qualidade do ambiente dentro da organização e que é percebida
pelos membros dessa organização como sendo boa ou não, e que influenciam o seu
comportamento“.
Como se nota, existe uma ideia em comum nas definições acima: em todas
elas, o Clima Organizacional está ligado, diretamente, à maneira como o
colaborador PERCEBE a organização com a sua cultura, suas normas, seus usos e
costumes, como ele INTERPRETA tudo isso e como ele REAGE, positiva ou
negativamente, a essa interpretação.
A conclusão é que o Clima Organizacional não pode ser “criado” pela
organização, no sentido literal de se produzir alguma coisa em um determinado
momento, mas é algo que já existe, vivo e atuante, dentro dela, resultante,
principalmente, de fatores internos, das decisões tomadas e da maneira como o
pessoal é administrado pelos seus chefes, e atinge o colaborador, diretamente, no

41. 41
que diz respeito à percepção que ele tem da empresa, induzindo-o a determinado
comportamento.
Também não podemos esquecer que, sendo a organização um verdadeiro
universo de diferentes interesses, consequência de posturas pessoais e
profissionais diferenciadas, modo de vida diversificado, maneira diferente de encarar
o mundo, não existirá uma só empresa em que todas as pessoas que dela
participem tenham conceitos e valores uniformes.
Não é correto acreditar que todos, dentro da organização, frente às suas
políticas, normas e costumes, interpretem e reajam da mesma maneira, tenham os
mesmos valores e a 57 mesma intensidade de aceitação ou rejeição sobre os
mesmos aspectos ou acontecimentos da vida profissional e pessoal. Isto significa
que uma mesma situação existente na organização, num determinado momento,
será percebida de maneira diferente pelos diversos grupos de colaboradores.
Alguns terão uma percepção positiva e a considerarão uma situação
agradável ou motivadora, porque, de alguma maneira, ela atende às suas
aspirações e desejos. Outros, frente à mesma situação, terão uma percepção
negativa porque, de maneira contrária, ela não atende a suas motivações. Podemos,
então, afirmar que, além da organização não criar o seu clima organizacional,
teremos, dentro de uma mesma organização, diferentes climas organizacionais em
um mesmo momento, causados pelos mesmos acontecimentos, mas com efeitos
diferentes nos diversos públicos internos, causando sensações positivas para uns e
negativas para outros.
Então, não é possível se falar da existência de apenas um Clima
Organizacional único e uniforme; o clima irá variar de acordo com a situação
psicológica e o estágio motivacional em que se encontra cada colaborador e a
maneira como ele interpreta o contexto da empresa, através das informações
recebidas ou percebidas no ambiente interno. Em nossa opinião, Clima
Organizacional é: A maneira, positiva ou negativa, como os colaboradores,
influenciados por fatores internos ou externos à organização, percebem e reagem,
em um determinado momento, ao conjunto de variáveis e fatores, como as políticas,
os procedimentos, usos e costumes existentes e praticados pela organização.

42. 42
Avaliação do Clima Organizacional
“Seus Colaboradores Estão Satisfeitos por Trabalharem na sua Empresa?”
Esta pergunta pode ser um incômodo para empresários ou administradores que nem
sequer 58 pensaram em fazê-la, um dia, a seus colaboradores, mas poderá se
transformar em uma verdadeira tragédia quando a fazem, pelas respostas que
poderão contrariar tudo aquilo que se imaginava a respeito de como anda o
ambiente de trabalho na empresa. Mas chegará o momento em que não haverá
como fugir dessa questão e, talvez, da constatação, trazida pelas respostas dos
seus colaboradores, de que você não está conseguindo gerir, de maneira
proveitosa, o clima organizacional.
Furtar-se de perguntar e de avaliar como anda o clima é uma atitude
característica da chamada “gestão avestruz” que, para não enfrentar um problema,
esconde a cabeça imaginando que, assim, estará evitando a realidade que, no
fundo, não deseja conhecer. Por outro lado, enfrentar as opiniões corajosamente,
tomando conhecimento daqueles pontos que podem estar criando um clima ruim
entre seus colaboradores, e realizar ações para corrigi-los, poderá ser a diferença
entre manter a empresa viva e competitiva ou fazê-la desaparecer frente à
concorrência.
Em resumo: não há muita escolha! Agora, ou daqui a pouco, por vontade
própria ou pressionada pela situação, a avaliação do clima organizacional da sua
empresa será uma realidade. Portanto, se é inevitável, não relaxe, esperando que as
circunstâncias acabem forçando você a realizá-la: coloque mãos à obra. Investigue,
analise os resultados e, a partir daí, estabeleça e implemente as ações que, se for o
caso, tornarão o ambiente de trabalho mais motivador.
Atuação da Pesquisa de Clima Organizacional
Ferramenta que identifica o clima, o ambiente e as condições de
relacionamento colaborador/empresa, servindo como base para a formulação de

43. 43
estratégias de mudanças e reformulações estruturais, ajudando os administradores
a obterem respostas precisas sobre a opinião dos colaboradores. É utilizada uma
metodologia objetiva e segura, isenta de comprometimento com a situação atual, em
busca de dados reais.
A análise, o diagnóstico e as sugestões são usados como instrumentos
valiosos para o sucesso de programas voltados para a melhoria da qualidade, do
aumento da produtividade e de avaliação de políticas internas.
Escopo (Alvo) do Programa
Desenvolver, aplicar e analisar uma Pesquisa de Clima Organizacional,
abrangendo a totalidade de colaboradores da empresa, em todos os níveis.
Objetivos da Pesquisa
a) levantar, junto aos colaboradores, o grau de satisfação, entendimento,
envolvimento e opiniões sobre aspectos da cultura, políticas, normas, procedimentos
e costumes existentes e praticados na empresa, bem como as expectativas de
progresso, possibilidade de carreira, relacionamento pessoal e profissional com a
chefia;
b) analisar e interpretar criticamente esses resultados, informando-os à
direção da empresa e aos próprios participantes, através de relatórios e/ou outros
canais de comunicação;
c) sugerir melhorias nos aspectos considerados pelos participantes da
pesquisa como mais “fracos”;
d) sugerir reforço nos aspectos considerados “fortes” pelos participantes.
Metodologia
A pesquisa de Clima Organizacional será desenvolvida de acordo com as
etapas descritas a seguir.
Etapas da Pesquisa:

44. 44
• Planejamento e Preparação;
• Preparação dos Instrumentos de Pesquisa;
• Definição da Logística de Aplicação;
• Reunião de Apresentação com Direção/Lideranças;
• Assessoria na Comunicação aos Colaboradores;
• Aplicação dos Instrumentos de Pesquisa;
• Acompanhamento da Aplicação do Formulário;
• Entrevistas com o Pessoal de Liderança;
• Tabulação dos Dados;
• Digitação/Conferência;
• Emissão dos Relatórios;
• Análises e Interpretações;
• Cruzamentos das Respostas;
• Destaques de Pontos Fortes e Fracos;
• Apresentação dos Resultados;
• Relatórios;
• Reuniões de Apresentação.
Mercado de RH e Mercado de Trabalho
O mercado de RH desenvolve, adequadamente, a avaliação dos
desempenhos dos funcionários nas empresas as quais assumiu a responsabilidade
de dirigir e avaliar o desempenho profissional de cada colaborador.
Avaliação dos Recursos Humanos Correntes
Inicialmente, faz-se uma análise de cargos para definir os cargos no interior
da organização e os comportamentos necessários para desempenhá-los. As
informações coletadas permitem elaborar uma descrição do cargo, por escrito,

45. 45
declarando o que o ocupante realiza, além de como e por que realiza; uma
especificação do cargo que formula o mínimo de conhecimento, aptidões e
habilidades que um trabalhador precisa possuir para desempenhar o cargo com
sucesso. Esses documentos auxiliam os gerentes a recrutar e selecionar
adequadamente os novos contratados.
Avaliação das Necessidades Futuras de Recursos Humanos
As necessidades de recursos humanos dependem dos objetivos e
estratégias da organização e, também, da demanda pelos produtos ou serviços da
organização e de seus 62 níveis de produtividade. Depois de estimar a receita total, a
administração pode estimar a quantidade e o tipo de recursos humanos necessários
para obter essa receita.
Desenvolvimento de um Programa para Satisfazer as Necessidades
Futuras de Recursos Humanos
Após avaliar as capacidades correntes e as necessidades futuras, a
administração está em condições de estimar as carências e destacar áreas para as
quais terá de alocar mais pessoal. Em seguida, é possível desenvolver um programa
para adequar essas estimativas às previsões de suprimento futuro de mão de obra.
Mercado de Trabalho: a disponibilidade de buscar uma colocação ou recolocação no
mercado de trabalho, identificando as necessidades e as condições de desenvolver
adequadamente as funções propostas ao trabalhador.
Rotatividade de Pessoal
Um dos aspectos mais importantes da dinâmica organizacional é a
rotatividade de recursos humanos. A rotatividade de recursos humanos é usada para
definir a flutuação de pessoal entre a organização e seu ambiente; em outras

46. 46
palavras, o intercâmbio de pessoas entre a organização e o ambiente é definido pelo
volume de pessoas que ingressam e que saem da organização.
Geralmente, a rotatividade de pessoal é expressa por meio de uma relação
percentual 63 entre as admissões e os desligamentos, com relação ao número médio
de participantes da organização, no decorrer de certo período de tempo. Quase
sempre, a rotatividade é expressa em índices mensais ou anuais para permitir
comparações, seja para desenvolver diagnósticos, seja para promover providências,
seja ainda com caráter preditivo.
Em toda organização saudável ocorre, normalmente, um pequeno volume de
entradas e saídas de recursos humanos, ocasionando uma rotatividade meramente
vegetativa e de simples manutenção do sistema. A rotatividade de pessoal pode
estar orientada no sentido de inflacionar o sistema com novos recursos para
incentivar as operações e ampliar os resultados ou, no sentido de esvaziar o
sistema, para diminuir as operações, reduzindo os resultados.
Algumas vezes, a rotatividade pode escapar ao controle da organização,
quando os desligamentos efetuados por iniciativa dos empregados aumentam de
volume. Em um mercado de trabalho competitivo e em regime de oferta intensa
costuma ocorrer um aumento da rotação de pessoal. Se a rotatividade, em níveis
vegetativos, é provocada pela organização para fazer substituições no sentido de
melhorar o potencial humano existente, ou seja, intercambiar parte de seus recursos
humanos por outros recursos de melhor qualidade encontrados no mercado, então,
a rotatividade encontra-se sob controle da organização.
Todavia, quanto às perdas de recursos, estas não são provocadas pela
organização, ou seja, quando ocorrem independentemente dos objetivos da
organização, localizar os motivos que estão provocando a desassimilação dos
recursos humanos, a fim de que a organização possa atuar sobre eles e diminuir o
volume dos expurgos indesejáveis, torna-se o problema básico.
Absenteísmo

47. 47
Absenteísmo é a ausência do trabalhador ao serviço, quando se esperava
que ele estivesse presente. O absenteísmo tem se tornado problema crucial, tanto
para as organizações 64 como para os administradores. Suas causas estão ligadas a
múltiplos fatores, tornando-o complexo e de difícil gerenciamento.
Análise Motivacional para o desempenho de Recursos humanos
Motivação
Chiavenato (2000) afirma que na motivação humana “os atos de um ser
humano são guiados por sua cognição”, ou seja, pelo que as pessoas sabem sobre
si e sobre o ambiente que as rodeia. Nesse sentido, pode-se dizer que as
necessidades variam de indivíduo para indivíduo, produzindo diferenciados padrões
de comportamento, quando se trata de motivação e complementa que as
necessidades, valores sociais e capacidades variam no mesmo indivíduo conforme o
tempo, isto quer dizer que estes comportamentos diversificam-se com situações ou
amadurecimento do indivíduo. Assim sendo, o comportamento não é espontâneo,
com ele vêm com metas a serem atingidas.
Sendo a motivação o aspecto que abrange todo o ambiente de trabalho
dentro das organizações, deve-se ter bem claro que a fonte de sinergia motivacional
vem do interior das pessoas e não de fatores encontrados no ambiente que as
cerca. É a motivação que leva o indivíduo a mobilizar toda sua energia em busca de
satisfação, seja ela profissional, social ou biológica.
Como o mundo está vivendo um momento de mudanças, as empresas
passam por um período de desafios, que é o de conseguir adaptar-se às variações,
isto é, ser capaz de buscar definições para encontrar maneiras de enfrentar as
condições adversas do momento. Mais do 65 que nunca, as pessoas se veem
compelidas a ter que comprovar seu valor pessoal diante de um mercado de
trabalho, e foi exatamente no contexto organizacional que surgiram as mais
arraigadas convicções sobre o que motiva o indivíduo.

48. 48
Dessa forma, passa-se a abordar, de modo sintético, a partir da hierarquia
das necessidades de Maslow, o enfoque dado às “Teorias da Motivação”, as quais
buscam entender o que leva o indivíduo à satisfação.
MÉTODO PARA CONTRATAÇÃO
Recrutamento de Pessoal
Pessoas e organizações convivem em um interminável processo dialético. As
pessoas e as organizações estão engajadas em um contínuo e interativo processo
de atrair uns aos outros, da mesma forma como os indivíduos atraem e selecionam
as organizações, informando-se e formando opiniões a respeito deles para decidir
sobre o interesse de admiti-los ou não. De acordo com CHIAVENATO (2000, p.
197): Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
organização. É, basicamente, um sistema de informação, através do qual a
organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de
emprego que pretende preencher. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um
contingente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de
seleção. Aliás, a função do recrutamento é a de suprir a seleção de matéria-prima
básica (candidatos) para seu funcionamento.
O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras de
recursos humanos da organização. Consiste na pesquisa e intervenção sobre as
fontes capazes de fornecer à organização um número suficiente de pessoas
necessárias à consecução dos seus objetivos. O recrutamento requer um cuidadoso
planejamento, que constitui uma sequência de três fases: o que a organização
precisa em termos de pessoas, o que o mercado de RH pode oferecer, e quais as
técnicas de recrutamento a aplicar.
Daí as três etapas: pesquisa interna das necessidades, pesquisa externa do
mercado e definição das técnicas de recrutamento a utilizar. O planejamento do
recrutamento tem, pois, a finalidade de estruturar o sistema de trabalho a ser

49. 49
desenvolvido. Segundo PONTES (2001, p. 83): “são duas as fontes de
recrutamento: a interna e a externa. Por meio da interna, os candidatos são
recrutados na própria empresa e, mediante a externa, os candidatos são recrutados
no mercado de trabalho.”
Recrutamento interno
Segundo PONTES (2001, p. 97): “recrutamento interno é o preenchimento
das vagas por meio da promoção ou transferência de funcionários da organização. É
a valorização dos 67 recursos humanos internos.” Uma das vantagens é que, com a
política de valorização dos profissionais internamente, há elevação da moral. É o
reconhecimento que a companhia faz aos funcionários que estão aprimorando seus
conhecimentos, aumentando suas capacitações e têm desempenhado bem suas
tarefas atuais, estimulando os demais profissionais na busca da excelência.
A estimativa de que o profissional escolhido venha a desempenhar bem seu
novo cargo estará praticamente garantida quando são feitas, sistematicamente,
avaliações de potencial e planejamento de pessoal, já que as pessoas são
preparadas previamente para os cargos da carreira. De acordo com PONTES (2001,
p. 99): “as principais vantagens do recrutamento interno são: valorização dos
funcionários; desempenho e potencial conhecidos; funcionários adaptados à cultura
organizacional; tempo de ambientação menor; processo mais rápido e econômico e
valorização do autodesenvolvimento.”
Os argumentos contrários ao recrutamento interno são os de que não há
renovação das ideias na empresa. A renovação de ideias pode ser conseguida pela
participação dos funcionários em seminários externos ou pela contratação de
consultorias em determinadas áreas da empresa para a elaboração de projetos
novos, para os quais a companhia não dispõe de “know-how”. De acordo com
PONTES (2001, p. 100): Como a área de Recursos Humanos é um sistema, os
instrumentos necessários a uma atividade são, basicamente, os mesmos. Nesse
caso específico do recrutamento interno, esses instrumentos são: planejamento de

50. 50
pessoal; análise de cargos; política salarial; avaliação de desempenho; avaliação de
potencial; plano de carreira e treinamento.
Pelo planejamento de pessoal haverá a preparação dos candidatos
previamente aos cargos futuros. A análise de cargos permite que as pessoas
tenham o conhecimento prévio das exigências que pretendam ocupar em sua
trajetória de carreira e se preparem, aumentando sua capacitação profissional. A
política salarial irá permitir justiça na fixação do percentual de aumento a ser
concedido ao promovido, já que define um critério único para a promoção com
justiça e recompensa os esforços individuais por desempenho e aumento da
capacitação.
O plano de carreira permite que o empregado vislumbre suas oportunidades
de crescimento na empresa. Ele é o instrumento que define as trajetórias de
carreiras existentes na organização e, sem ele, fica difícil a consolidação do
crescimento profissional. Finalmente, o programa de treinamento visa melhorar a
capacitação do empregado, tornando-o preparado para ocupar postos mais
importantes. Quando tudo isso funciona, o recrutamento interno é coroado de
sucesso.
Recrutamento externo
De acordo com MILKOVICH (2000, p. 196), “o recrutamento externo atrai um
grupo de candidatos os quais alguns serão escolhidos para receber uma proposta
de trabalho.” O recrutamento é um processo bilateral, cujas mensagens servem não
apenas para mostrar a qualidade esperada nos candidatos a emprego, mas
também, como sinalizadores da imagem e da filosofia da empresa para os próprios
candidatos, o governo e toda a comunidade.
Segundo PONTES (2001, p. 105), “o recrutamento externo também tem
vantagens, principalmente no tocante à renovação de ideias. É positiva a entrada de
novos profissionais para trazer ideias renovadoras à organização.” Quando uma
empresa inicia uma nova área, a contratação poderá ser a melhor opção. No
entanto, a opção pelo recrutamento externo pode resultar em prejuízos para a moral

51. 51
e cultura da organização e, por isso, recomenda-se que tal opção, no preenchimento
das vagas em níveis mais elevados, não seja constante. Acredita-se que o ideal é
que cerca de 10 a 20% dessas vagas sejam preenchidas por pessoal externo.
Quando a opção for pelo recrutamento externo, podemos utilizar diversas
fontes, tais como: apresentação espontânea; recrutamento por meio de funcionários;
intercâmbio com outras companhias; anúncios em classificados em jornais;
classificados em revistas; anúncios em outras mídias; recrutamento em escolas;
casa aberta; Internet; feira de emprego etc.
Seleção de Pessoal
Após o recrutamento, uma boa seleção de pessoal é fundamental a toda e
qualquer organização. Selecionar bem o pessoal é uma atividade que traz benefícios
aos futuros funcionários e à própria empresa. Seria o processo de administração de
recursos humanos por meio do qual a empresa procura satisfazer suas
necessidades de recursos humanos, escolhendo aqueles que melhor ocupariam
determinado cargo na organização, com base em uma avaliação de suas
características pessoais, conhecimentos e habilidades, além de sua motivação.
(LOBOS, 1979, p157)
Dentre os candidatos recrutados, deve-se procurar selecionar aqueles cujas
aptidões estão de acordo com as especificações do cargo. Esse processo seletivo é
de vital importância para as organizações, portanto, deve ser realizado
cuidadosamente. É essencial que se especifiquem os requisitos do cargo a ser
preenchido, como também, as qualificações das pessoas. Dessa forma, o processo
de seleção deve ser tomado como um processo realista de comparação entre duas
variáveis: o requisito do cargo (requisitos que o cargo exige de seu 70 ocupante) e o
perfil das características dos candidatos que se apresentam.
Para realizar tal comparação são utilizadas técnicas de seleção, entre as
quais, podem ser citadas:

52. 52
a) Entrevista de seleção: Constituindo importante elemento de avaliação,
a entrevista deve ser conduzida com bastante habilidade e tato a fim de produzir
bons resultados. Deve também ser usada como instrumento auxiliar para todo o
processo de seleção, ou como atividade pré selecionadora.
b) Entrevista dirigida: Neste tipo de entrevista o entrevistador segue um
roteiro de perguntas previamente elaboradas, baseadas em uma análise da
especificação do cargo.
c) Provas ou testes de conhecimento: Visam avaliar o grau de noções,
conhecimentos e habilidades adquiridas através do estudo ou práticas.
Existem, ainda, outras formas de seleção como testes de personalidade,
técnicas de simulação, entre outras, porém é importante saber qual metodologia
será aplicada para cada situação. A seleção de pessoas faz parte do processo de
provisão de pessoal, vindo logo depois do recrutamento. O recrutamento e a seleção
de recursos humanos devem ser tomados como duas fases de um mesmo processo:
a introdução de recursos humanos na organização. Se o recrutamento é uma
atividade de divulgação, de chamada, de atenção, de incremento da entrada,
portanto, uma atividade positiva e convidativa, a seleção é uma atividade obstativa,
de escolha, de opção e decisão, de filtragem da entrada, de classificação e,
portanto, restrita.
Enquanto a tarefa do recrutamento é a de atrair com seletividade – através de
várias técnicas de comunicação – os candidatos que possuam os requisitos mínimos
do cargo a ser preenchido, a tarefa básica da seleção é a de escolher, entre os
candidatos recrutados, aqueles que tenham maiores probabilidades de ajustar-se ao
cargo vago e desempenhá-lo bem. Assim, o objetivo básico do recrutamento é
abastecer o processo seletivo de sua matéria-prima básica: os candidatos. O
objetivo básico da seleção é o de escolher e classificar os candidatos adequados às
necessidades da organização.
Segundo CHIAVENATO (2000, p. 223), “a seleção busca entre os candidatos
recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando a
manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia

53. 53
da organização”. A seleção visa solucionar dois problemas básicos: adequação do
homem ao cargo; eficiência e eficácia do homem no cargo.
Se todas as pessoas fossem iguais e reunissem as mesmas condições
individuais para aprender e trabalhar, certamente a seleção de pessoal poderia ser
dispensada. Contudo, a variabilidade humana é enorme: as diferenças individuais,
tanto no plano físico como no plano psicológico, levam as pessoas a se
comportarem diferentemente com maior ou menor sucesso nas organizações. As
pessoas diferem entre si tanto na capacidade para aprender uma tarefa como na
maneira de realizá-la após a aprendizagem. A estimativa básica dessas duas
variáveis – tempo de aprendizagem e nível de execução – é a tarefa da seleção de
pessoal.
Existem vários conceitos sobre a seleção de pessoal, mas, de acordo com
PONTES (2001, p. 125), não é unilateral e não devem levar em conta apenas a
qualificação e o potencial; por isso inclina-se a concordar com a definição prestada
por Lobos: “o processo de administração de Recursos Humanos, por meio do qual a
empresa procura satisfazer suas necessidades de recursos humanos, escolhendo
aqueles que melhor ocuparem determinado cargo na organização, com base em
uma avaliação de suas características pessoais (conhecimentos, habilidades etc.) e
de suas motivações.
Um instrumento importante de pré-seleção é o currículo, sendo, o documento
para identificar profissionais com o perfil desejado para o cargo. É considerado o
instrumento inicial para a seleção de pessoal para a maioria dos cargos da empresa,
com exceção dos mais simples. Ao analisar um currículo, é importante ter muito
claro o perfil do candidato, porque nas entrelinhas, um currículo pode revelar
instabilidade ou estagnação nos empregos anteriores, alto ou baixo grau de
atualização profissional, redação boa ou ruim, desorganização etc.
Outro instrumento coadjuvante do processo de seleção são os testes. Uma
vez tomada a decisão de teste na seleção, essa aplicação deve ser a mais humana
possível e não ser utilizada como ferramenta única. Existem três tipos de testes:
testes de conhecimentos, testes de desempenho e testes psicológicos. A etapa mais
bonita do processo de seleção é a entrevista de seleção, que é o momento de

54. 54
conversar com as pessoas, de conhecê-las e dar a elas a oportunidade de conhecer
a empresa. Para buscar informações de forma objetiva e organizada, é bom ter um
roteiro para a entrevista; no entanto, não se deve adotar um roteiro de forma rígida,
mas um em que se possa sair dele, quando necessário. Segundo PONTES (2001, p.
173), “o trabalho de recrutamento e seleção não termina no momento da admissão
ou recolocação de um indivíduo na organização. É necessário um processo de
adaptação do indivíduo à empresa e ao cargo que se denominou integração.” O
processo de integração deve ser focado, então, em dois ângulos: a adaptação do
indivíduo ao trabalho e à empresa.
Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal
A palavra “treinamento” tem muitos significados. Alguns especialistas
consideram-na como um meio para desenvolver a força de trabalho dentro dos
cargos ocupados. Outros a interpretam mais amplamente, considerando o
treinamento para um adequado desempenho no cargo e estendendo o conceito para
uma nivelação intelectual através da educação geral.
Outros autores referem-se a uma área genérica chamada desenvolvimento, a
qual dividem em educação e treinamento: o treinamento significa o preparo da
pessoa para o cargo, 73 enquanto o propósito da educação é o de preparar a pessoa
para o ambiente dentro ou fora do seu trabalho. Sendo a última abordagem a mais
utilizada. Conforme MILKOVICH (2000, p. 338): Treinamento é um processo
sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes
que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos
empregados e as exigências dos papéis funcionais. Desenvolvimento é o processo
de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim
de torná-los futuros membros valiosos da organização. O desenvolvimento inclui não
apenas o treinamento, mas também a carreira e outras experiências.
O treinamento cobre uma sequência programada de eventos, que podem ser
visualizados como um processo contínuo cujo ciclo se renova a cada vez que se
repete. O processo de treinamento é composto por quatro etapas, tais como:

55. 55
 Levantamento da necessidade de treinamento;
 Programação de treinamento para atender às necessidades;
 Implementação e execução; e
 Avaliação dos resultados.
O levantamento das necessidades de treinamento pode ser efetuado em três
diferentes níveis de análise:
No nível da análise da organização total: o sistema organizacional deve
estar voltado para que os objetivos do treinamento estejam intimamente ligados às
necessidades da organização. O treinamento interage profundamente com a cultura
organizacional. À medida que a organização cresce, suas necessidades mudam e,
consequentemente, o treinamento deverá atender às novas necessidades.
Assim, as necessidades de treinamento precisam ser periodicamente
levantadas, determinadas, pesquisadas para, a partir desse novo momento,
estabelecer os programas adequados a satisfazê-las convenientemente. No nível da
análise dos recursos humanos: o sistema de treinamento, onde se procura verificar
se os recursos humanos são suficientes quantitativa e qualitativamente para as
atividades atuais e futuras da organização.
O funcionamento organizacional pressupõe que os empregados possuam as
habilidades, conhecimentos e atitudes desejadas pela organização. No nível da
análise das operações e tarefas: o sistema de aquisição de habilidades, que
consiste em determinar quais tipos de comportamentos o empregado deve exibir
para desempenhar eficazmente as funções de seu cargo. A análise das operações
permite a preparação do treinamento para cada cargo tomado isoladamente, a fim
de que o ocupante adquira as habilidades necessárias para o seu desempenho.
A programação do treinamento requer o planejamento, que é uma
decorrência do diagnóstico das necessidades do treinamento. No sentido de otimizar
a aprendizagem, é necessário que se faça a escolha das técnicas a serem utilizadas
no programa de treinamento.
As técnicas de treinamento podem ser classificadas em três etapas:

56. 56
 Quanto ao uso: podendo ser técnicas de treinamento orientadas para o
conteúdo; orientadas para o processo; técnicas de treinamento mistas;
 Quanto ao tempo: podendo ser treinamento de indução ou de interação
à empresa; treinamento depois do ingresso no trabalho; o Quanto ao
local de aplicação: podendo ser treinamento no local de trabalho e ou
treinamento fora do local do trabalho.
A terceira etapa do processo de treinamento é a sua execução. Segundo
CHIAVENATO (2000, p. 514), “a execução do treinamento pressupõe o binômio:
instrutor X aprendiz. Os aprendizes são as pessoas situadas em qualquer nível
hierárquico da empresa e que necessitam aprender ou melhorar seus
conhecimentos sobre alguma atividade ou trabalho”. Os instrutores são as pessoas
situadas em qualquer nível hierárquico da empresa, experientes ou especializadas
em determinada atividade ou trabalho e que transmitem seus conhecimentos 75 aos
aprendizes.
Assim, os aprendizes podem ser auxiliares, chefes ou gerentes, bem como os
instrutores também podem ser auxiliares, chefes ou gerentes ou, ainda, o
encarregado ou gerente de treinamento. O treinamento pressupõe uma relação de
instrução X aprendizagem, onde, aprender é modificar o comportamento em direção
ao que foi instruído.
A execução do treinamento depende dos seguintes fatores: adequação do
programa de treinamento às necessidades da organização; a qualidade do material
de treinamento apresentado; a cooperação dos chefes e dirigentes da empresa; a
qualidade e preparo dos instrutores e a qualidade dos aprendizes. Os programas de
treinamento são destinados a manter e a melhorar o desempenho no trabalho atual,
enquanto os programas de desenvolvimento buscam desenvolver habilidades para
os trabalhos futuros.
A necessidade de treinar empregados novos ou recém-promovidos fica
evidente em qualquer empresa que queira se adequar aos novos rumos da
administração moderna. Nem sempre as necessidades de treinamento são fáceis de

57. 57
ser determinadas e, quando podem ser, as pessoas envolvidas podem se ressentir
por estarem sendo solicitadas a mudar o modo habitual de fazerem seu trabalho.
Os gerentes podem usar quatro procedimentos para determinar as
necessidades de treinamento dos indivíduos em sua organização ou mesmo em
algum departamento, De acordo com STONER e FREEMAN (1985, p. 286), são
estes os passos a serem seguidos:
a) Avaliação de desempenho, onde os trabalhos de cada empregado são
comparados aos padrões de desempenho ou aos objetivos estabelecidos para estes
trabalhos;
b) Análise de requisitos do trabalho. As habilidades ou os conhecimentos
especificados na descrição apropriada dos trabalhos são examinados e, aqueles
empregados que não têm as habilidades ou os conhecimentos necessários, tornam-
se candidatos a um programa de treinamento.
c) Análise organizacional. A eficácia da organização e o seu sucesso em
alcançar os seus objetivos são analisados para determinar onde existem diferenças.
Por exemplo, os membros de um departamento com alta taxa de rotatividade ou
com uma história de baixo desempenho 76 podem precisar de treinamento adicional.
d) Pesquisa de recursos humanos. Pede-se aos gerentes e aos não
gerentes que descrevam os problemas pelos quais estão passando no trabalho, e
quais ações acham necessárias para resolvê-los.
Assim que sejam identificadas as necessidades de treinamento da
organização, o departamento de pessoal pode iniciar um programa de treinamento
adequado. Dentre as várias abordagens, as mais comuns são os métodos de
treinamento no trabalho, onde o empregado trabalha por um período de tempo numa
série de funções, aprendendo, assim, uma ampla variedade de habilidades; o
estágio, onde o treinamento no trabalho é combinado com instrução em sala de
aula; e o programa de aprendizes, onde o empregado é treinado sob a orientação de
um colega altamente habilitado.

58. 58
São apontados, ainda, por diversos autores pesquisados, o treinamento fora
do trabalho, que busca simular as condições de trabalho existentes. Este tipo de
treinamento inclui o de entrada, em que os empregados treinam com o equipamento
verdadeiro e em um ambiente que poderia interferir com o processo de
aprendizagem.
Conforme STONER e FREEMAN (1985), no treinamento com experiência
comportamental, alguns métodos são usados nos centros de avaliação, onde são
empregadas simulações de problemas de modo que o treinando possa aprender o
comportamento apropriado para o trabalho; este treinamento pode se concentrar em
sala de aula, com seminários, palestras e filmes, ou pode envolver instrução
auxiliada por via informatizada, onde o tempo é reduzido, auxiliando o treinamento
individual.
Os programas de desenvolvimento gerencial são desenvolvidos para
aumentar a eficácia genérica dos gerentes em seus cargos atuais e para prepará-los
para maiores responsabilidades quando forem promovidos. Estes programas
tornaram-se mais preponderantes nos últimos anos por causa das exigências cada
vez mais complexas feitas aos gerentes e porque treinar gerentes através da
experiência é um processo mais demorado e incerto.
Com a evolução da administração de recursos humanos, as primeiras
atividades de desenvolvimento gerencial que eram centradas em programas, sem
levar em conta as 77 individualidades, os programas gerenciais são mais centrados
no gerente, procurando atender sua individualidade e suas necessidades; sendo
que, antes é realizado um levantamento para identificá-las e, devido à grande
quantidade de abordagens, este treinamento pode ser feito dentro e fora do trabalho.
Para o doutor RICARDO DE MARCHI, (apud CARVALHO, p. 295), promover um
estilo de vida saudável dentro da empresa é fazer economia.
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
Programa de Gestão de Cargos e Salários

59. 59
Para que possa existir ambiente motivador no seio da organização, pessoas
integradas e produtivas, são necessários planos adequados de RH. O plano básico,
o carro-chefe é, sem dúvida, o de cargos e salários, porque sem ele, dificilmente os
demais planos de desenvolvimento funcionam. Após a implantação do programa de
cargos e salários é que devem ser implantados os planos de carreira, treinamento e
desenvolvimento, avaliação de desempenho e potencial e planejamento de recursos
humanos.
A empresa deve ver o salário como função agregada de motivação e procurar
utilizá-lo como um instrumento a mais na compatibilização dos objetivos
organizacionais e pessoais. A preocupação central da administração de cargos e
salários é a manutenção dos equilíbrios internos e externos. Segundo PONTES
(1993, p. 19): O equilíbrio interno é conseguido através de uma correta avaliação
dos cargos, de forma a manter uma hierarquia. O equilíbrio interno é muito
importante porque os funcionários comumente julgam a equidade de suas
remunerações, comparando-as com as dos demais empregados. Muitas vezes, a
insatisfação com a remuneração advém da diferença de remuneração entre cargos e
pessoas, quando não são visíveis maiores responsabilidades, produtividade,
conhecimento e capacidade. O equilíbrio externo é obtido através da adequação
salarial da organização frente ao mercado de trabalho. Também é muito importante
o equilíbrio externo, uma vez que os funcionários julgam a equidade de suas
remunerações comparando-as com as dos ocupantes de cargos similares em outras
organizações. Além disso, quando o equilíbrio externo não é mantido, a empresa
tem dificuldades em conservar seus talentos profissionais.
Na implantação do programa de administração de cargos e salários em uma
organização é necessário seguir as etapas de planejamento e divulgação do plano,
análise e avaliação dos cargos, pesquisa salarial e definição da política salarial.
Terminada a última etapa, devem ser definidas as políticas de remuneração e
implantadas as carreiras profissionais.
O plano de administração de cargos e salários deve ser implantado com a
colaboração das chefias, uma vez que são os chefes os responsáveis pela

60. 60
motivação e produtividade dos recursos humanos e serão eles que terão que
conviver com as políticas e regras traçadas. Desta forma, o órgão de Recursos
Humanos terá amplo apoio durante a elaboração do programa, além de maior
certeza de que o mesmo será mais condizente com a cultura da organização.
Avaliação e Classificação de Cargos
A avaliação, para Carvalho, deve ser feita com critérios e levando em
consideração a seleção de fatores e a elaboração do manual para a análise.
Segundo Chiavenato (1991, p. 37), a avaliação e a classificação de cargos foram
introduzidas para o estudo do trabalho e sua racionalização no sentido de elevar a
produtividade do operário. E deve basear-se em uma estrutura de salários acurada e
objetiva. Portanto, requer do administrador de Recursos Humanos um empenho
maior, a fim de selecionar os métodos aplicados.
Administração de Salários
A administração de salários é algo importante na relação capital x trabalho no
sistema das organizações. É uma função organizacional baseada em certos
pressupostos, nos quais, segundo Lobos (1979, p. 260):
1. A contribuição do empregado à organização é um determinante
adequado da remuneração por ele recebida;
2. Tal contribuição pode ser medida objetivamente e traduzida a valores
monetários ou 80 equivalentes, constituindo a remuneração;
3. A remuneração exerce uma influência motivadora sobre o indivíduo no
trabalho.
Esses pressupostos são aspectos convencionais da remuneração e devem
ser objeto de estudos dentro das organizações.

61. 61
Objetivos da Administração Salarial
Os objetivos da administração salarial são obtidos através dos equilíbrios
internos e externos nas organizações. Segundo Pontes (1989, p. 19), o equilíbrio
interno é muito importante porque os funcionários comumente julgam a equidade de
suas remunerações comparadas com as dos demais empregados. O equilíbrio
externo é obtido através da adequação salarial da organização frente ao mercado de
trabalho.
Métodos de Administração Salarial
As etapas da análise de cargos englobam a coleta de dados, a descrição, a
especificação e a titulação dos cargos. Os métodos de coleta de dados podem ser
observação local, questionário, entrevista e métodos combinados. Segundo Souto
Maior, as informações e sua análise são os elementos essenciais para desenhar um
cargo.
Análise de Função
Na análise de função deve-se seguir adequadamente uma metodologia para
se desenvolver a devida análise e seguir os devidos passos:
 Dotar-se de um guia de entrevista para conduzir uma entrevista;
 Treinar-se na entrevista entre um analista e um entrevistado;
 Quais questões colocar?;
 Como redigir os dossiês de análise?
Conhecer o método de qualificação de pontos:
 Definição de fatores, escalas e graus;
 A construção do Manual e a Comissão de Qualificação;

62. 62
 Qualificação piloto, testes estatísticos ao manual;
 Cálculo do salário teórico “versus” real;
 Os re-enquadramentos e os estudos de melhoria organizacional.
Descrição e Análise de Cargos
Segundo PONTES (2000, p. 41): “É a função, o agregado de tarefas
atribuídas a cada indivíduo na organização”. Segundo OLIVEIRA (2001, p. 11): “A
análise de um cargo e sua descrição são formas de ajudar na contratação de
empregados dentro do perfil desejado, atendendo às necessidades das atividades
que o empregador deseja”. Segundo PASCHOAL (1998, p. 13): “Administração de
Cargos e Salários é uma especialização dentro da função Recursos Humanos que,
por sua vez, é uma especialização dentro da administração”.
Devido à divisão do trabalho e à consequente especialização funcional, as
necessidades básicas de recursos humanos para a organização – seja em
quantidade, seja em qualidade – são estabelecidas através de um esquema de
descrição e especificação de cargos. As descrições de cargos relacionam as tarefas,
os deveres, as responsabilidades do cargo, enquanto as especificações de cargos
se preocupam com os requisitos necessários ao ocupante. Assim, os cargos são
preenchidos de acordo com essas descrições e especificações.
O ocupante do cargo deve ter características pessoais compatíveis com as
especificações, enquanto o papel a desempenhar será o conteúdo do cargo
registrado na descrição. Geralmente a descrição do cargo relata impessoalmente o
conteúdo do cargo, enquanto as especificações do cargo fornecem a percepção da
organização a respeito das qualificações humanas desejáveis para o trabalho,
expressas em termos de educação, experiência, iniciativa, etc.
Quando os cargos são projetados e desenhados à revelia do órgão de ARH,
na grande maioria das organizações, resta então saber como foram projetados e
desenhados pelos outros órgãos. Em outros termos, é preciso descrever e analisar
os cargos para se conhecer seu conteúdo e especificações, para se poder
administrar os recursos humanos neles aplicados. Assim, quando o desenho dos

63. 63
cargos já está feito há muito tempo, o problema é conhecê-lo em sua totalidade. A
descrição e análise de cargos são o melhor caminho para isso.
Política de Cargos e Salários
Quando falamos de um Plano de Cargos e Salários, podemos dizer que é a
metodologia de remuneração fixa mais tradicional das existentes e, portanto, é
ainda, a mais 83 utilizada pelas empresas para recompensar e motivar empregados.
O que prevalece nesta metodologia é o valor que o cargo representa na estrutura
organizacional da empresa e, não, as habilidades ou competências que os
empregados possuem, como também os lucros ou resultados que foram alcançados
pelos empregados, equipes, setores, grupos, etc.
Algumas vantagens do Plano de Cargos e Salários:
• Contribuir para a consolidação da estrutura organizacional da empresa;
• Definir as principais atribuições e responsabilidades de cada cargo;
• Estabelecer uma hierarquização adequada e justa, visando à sua
classificação;
• Medir a consistência interna dos salários (equilíbrio interno);
• Rever, fundir e/ ou eliminar cargos desnecessários;
• Propiciar condições de valorização, estímulo e reconhecimento
profissional;
• Atrair e manter talentos necessários ao desempenho diferenciado da
empresa, otimizando resultados para a empresa e empregados. Projeto de
remuneração variável;
• Remuneração Variável como a Participação nos Lucros e nos
Resultados - PLR é definida também como uma parcela variável do salário fixo,
distribuída pela empresa aos empregados pela sua parcela de contribuição baseada
no cumprimento ou superação de metas estabelecidas pela alta administração das
empresas em nível de produtividade, lucratividade e desempenho.

64. 64
Outras modalidades de Remuneração Variáveis existentes no mercado:
• Participação Acionária (Stock Options);
• Gainsharing;
• Profit Sharing;
• Comissões;
• Bônus e;
• Programas de Sugestões.
• Participação nos lucros e nos resultados. Participação nos Lucros e
nos Resultados é, sem dúvida, uma das formas de Remuneração Estratégica mais
adotada pelas empresas atualmente, principalmente depois que se tornou lei pelo
Congresso Nacional (Lei n. 10.101, de 19 de novembro de 2000). A PLR, como é
conhecida no mercado de trabalho, é representada pela distribuição anual de uma
parcela variável na forma monetária, ações ou bonificação ao salário fixo dos
funcionários.
Esta metodologia objetiva contribuir para o desempenho das pessoas e
integração de esforços entre equipes; definir metas e premiar pelos lucros ou
resultados alcançados ou superados; acrescentar, mensalmente, uma parcela
variável ao salário fixo; incrementar o comprometimento das pessoas, ligado à
produtividade, qualidade e competitividade da organização e despertar o interesse
constante de atualização profissional dos talentos humanos.
Algumas vantagens da Participação nos Lucros e nos Resultados:
 Assegurar maior comprometimento dos colaboradores nos lucros e nos
resultados da empresa;
 Incrementar o interesse dos empregados pelos negócios da empresa;
 Remunerar os profissionais com uma parcela variável, de acordo com
os desempenhos individuais, setoriais ou em equipe;

65. 65
 Garantir o reconhecimento dos empregados pela parcela de
contribuição prestada à empresa;
 Substituir os custos fixos por custos variáveis;
 Não há incidência de encargos trabalhistas e previdenciários, somente
desconto no Imposto de Renda;
 Melhorar a distribuição de renda dos trabalhadores;
 Aumentar a participação dos trabalhadores nas mudanças tecnológicas
do processo produtivo e;
 Aumentar a produtividade e qualidade dos serviços, visando à
satisfação dos clientes externos da empresa.
Remuneração por habilidades e competências
Nos tempos de grande competitividade entre as empresas, nota-se que uma
das novas metodologias de Remuneração Estratégica que está em crescente
evolução é a Habilidades e Competências, que se baseia, exclusivamente, no
crescimento e capacitação profissional dos funcionários. Esta metodologia objetiva
contribuir continuamente na formação e capacitação profissional dos empregados;
mapear e priorizar um conjunto de habilidades e competências; acrescentar uma
parcela fixa do salário a cada habilidade/competência adquirida; promover o
comprometimento das pessoas atrelado à produtividade, qualidade e
competitividade da empresa e despertar o interesse permanente dos empregados na
sua atualização profissional.
Algumas vantagens da Remuneração por Habilidade e Competências:
• Focar as pessoas e não os cargos;
• Premiar e remunerar os empregados com uma parcela fixa do salário a
cada habilidade ou competência adquirida;
• Garantir o reconhecimento dos colaboradores pela parcela de
contribuição prestada à organização;
• Facilitar a seleção e contratação de talentos humanos;

66. 66
• Manter o nível de profissionalização dos empregados a índices
competitivos;
• Encorajar as pessoas a terem responsabilidades plenas e;
• Aumentar a produtividade e qualidade dos serviços, visando à
satisfação de seus clientes externos.
Pesquisa de salários e benefícios
Pesquisa de Salários é uma ferramenta útil para as empresas diagnosticarem
e analisarem as tendências do mercado de trabalho, juntamente com as formas de
remuneração como a PLR, gratificações, bonificações, comissões, entre outras. A
pesquisa objetiva identificar elementos de comparação entre a estrutura da empresa
com a do mercado externo; checar cargos similares, nomenclaturas e descrições de
atribuições e levantar salários e políticas de remuneração.
Pesquisa de Benefícios é como a anterior: serve para diagnosticar e analisar
as políticas, práticas e tendências dos benefícios fixos e flexíveis, tais como:
assistência médico-hospitalar, assistência odontologia, previdência privada, seguro
de vida, vale-refeição, cartão de crédito, assessoria jurídica, motorista, auxílio
funeral, entre outros.
Algumas vantagens da Pesquisa de Salários e Benefícios:
 Remunerar funcionários a níveis mercadologicamente satisfatórios;
 Fornecer subsídios na definição e manutenção da tabela salarial
(equilíbrio interno);
 Apoiar nos processos de promoção, mérito e avaliação de
desempenho;
 Evitar paradigmas salariais e reclamações trabalhistas;
 Apoiar nos processos de recrutamento e seleção;
 Melhorar a relacionamento da empresa com o mercado.
 Oferecer aos empregados um pacote de benefícios mais justo e
vantajoso;

67. 67
 Reduzir os custos operacionais com benefícios pouco significativos;
 Aumentar os índices de produtividade e de qualidade;
 Reduzir casos de doenças ocupacionais e de acidentes do trabalho e;
 Reduzir os índices de turnover e de absenteísmo.
Grupo de pesquisas fechado (Club Surveys)
Uma sistemática moderna de gestão de remuneração que as empresas estão
aderindo com sucesso é a formação de grupos fechados de pesquisas de um
determinado segmento da economia nacional (Club Surveys), destinados a trocar
informações salariais, analisar as diversas modalidades de remuneração, checar
políticas de recursos humanos e verificar pacote de benefícios adotados no mercado
externo. Neste sentido, elas têm buscado parceiros, como consultorias
especializadas em desenvolver tais pesquisas e que detenham know-how o
suficiente para administrar tais trabalhos para o grupo.
Vantagens do Grupo de Pesquisas Fechado:
 Baixo custo e rateio das despesas entre as empresas participantes do
grupo;
 Maior disponibilidade de tempo para os gestores de recursos humanos
desenvolverem atividades estratégicas nas suas empresas;
 Agilidade na troca de informações e de atualização quanto às novas
tendências de gestão e;
 Benchmark para troca de conhecimentos e de experiência.
Planos de Benefícios Sociais
O salário pago em relação ao cargo ocupado constitui somente uma parcela
do pacote de compensações que as empresas costumam oferecer aos seus
empregados. A remuneração, geralmente, é feita por meio de muitas outras formas,
além do pagamento em salário: uma considerável parte da remuneração total é

68. 68
constituída em benefícios sociais e de serviços sociais. Estes serviços e benefícios
sociais constituem custos de manter pessoal. Aliás, um dos custos de maior
relevância e importância para as organizações industriais e, principalmente, para as
organizações de serviços, é representado pela remuneração – direta ou indireta –
dos seus empregados, em todos os níveis hierárquicos.
A remuneração direta – isto é, o salário – é proporcional ao cargo ocupado,
enquanto a remuneração indireta – isto é, os serviços e benefícios sociais – é
comum para todos os empregados, independentemente do cargo ocupado. Algumas
empresas desenvolvem planos diferentes de serviços e benefícios sociais para
diferentes níveis de empregados: diretores, gerentes, chefes e empregados
mensalistas, horistas, etc. Segundo CHIAVENATO (2000, p. 415): Os benefícios
sociais são aquelas facilidades, conveniências, vantagens e serviços que as
empresas oferecem aos seus empregados, no sentido de poupar-lhe esforços e
preocupação. Podem ser financiados, parcial ou totalmente, pela empresa. Contudo,
constituem meios indispensáveis na manutenção de força de trabalho dentro de um
nível satisfatório de moral e produtividade. Os benefícios sociais constituem um
aspecto importante do pacote de remuneração. O benefício é uma forma de
remuneração indireta que visa oferecer aos funcionários uma base para a satisfação
de suas necessidades pessoais. Seus itens mais importantes são: assistência
médico-hospitalar, seguro de vida em grupo, alimentação, transporte, previdência
privada, etc.
Do lado do empregador, os benefícios sociais são analisados pelo ponto de
vista da relação com os custos da remuneração total, custos proporcionais dos
benefícios, oferta do mercado e o seu papel em atrair, reter e motivar pessoas
talentosas. Do lado dos empregados, os benefícios são analisados em termos de
equidade e adequação às suas necessidades pessoais. De acordo com
CHIAVENATO (2000, p. 416): As origens e o crescimento dos planos de serviços e
benefícios sociais devem-se aos seguintes fatores: atitude do empregado quanto
aos benefícios sociais; exigências dos sindicatos; legislação trabalhista e
previdenciárias impostas pelo governo; competição entre as empresas na disputa
pelos recursos humanos, seja para atraí-los ou para mantê-los; controles salariais

69. 69
exercidos indiretamente pelo mercado mediante concorrência de preços dos
produtos ou serviços e impostos atribuídos às empresas; estas, procuram localizar e
explorar meios lícitos de fazerem deduções de suas obrigações tributárias.
Os serviços e benefícios sociais, além do aspecto competitivo no mercado de
trabalho, constituem-se em atividades voltadas para a preservação das condições
físicas e mentais dos seus empregados. Além da saúde, as atitudes dos
empregados são os principais objetivos desses planos. Os planos de serviços e
benefícios sociais são planejados para auxiliar o empregado em três áreas de sua
vida, sendo: no exercício do cargo; fora do cargo, mas dentro da empresa; e fora da
empresa, ou seja, na comunidade.
Os planos podem ser classificados, quanto à sua exigência, podendo ser
benefícios legais – são os benefícios exigidos pela legislação trabalhista,
previdenciária ou por convenção coletiva entre sindicatos. E podem ser benefícios
espontâneos – são os benefícios concedidos por liberalidade das empresas, já que
não são exigidos por lei, nem por negociação coletiva.
Conforme a sua natureza, os planos podem ser classificados em benefícios
monetários – que são os benefícios concedidos em dinheiro, através da folha de
pagamento e gerando encargos sociais deles decorrentes. Mas, também, podem ser
classificados como benefícios não monetários – que são os benefícios oferecidos na
forma de serviços, vantagens ou facilidades para os usuários, tais como: refeitórios;
assistência médico-hospitalar e odontológica, etc.
No entanto, os planos também podem ser classificados em relação aos seus
objetivos, podendo ser planos assistenciais – que são os benefícios que visam
prover o empregado e sua família de certas condições de segurança e previdência
em casos de imprevistos ou emergência, muitas vezes, fora de seu controle ou de
sua vontade.
Os planos, quanto aos seus objetivos, podem ser classificados também como
planos recreativos – que são serviços e benefícios que visam proporcionar ao
colaborador condições de repouso, diversão, recreação, higiene mental ou lazer
construtivo e, em alguns casos, esses benefícios se estendem a toda família. Mas
os planos, quanto aos seus objetivos, também podem ser classificados como planos

70. 70
supletivos – que são serviços e benefícios que visam proporcionar aos empregados
certas facilidades, conveniências e utilidades, para melhorar sua qualidade de vida.
Geralmente, o plano de benefícios sociais é oferecido no sentido de atender a
um leque diferenciado de necessidades dos empregados. Isso significa adequação
às diferentes necessidades individuais das pessoas. Entre os motivos para a
flexibilização dos benefícios estão: melhoria da qualidade de vida e redução dos
custos dos benefícios, novo relacionamento entre empresa e empregado,
alinhamento dos benefícios às estratégias de RH, suporte às mudanças culturais e
maximização do valor percebido dos benefícios.
Os benefícios sociais procuram trazer vantagens, tanto à organização, como
ao empregado, assim como as extensões às comunidades. A vantagem dos
benefícios para a organização abrange: elevar o moral dos empregados; reduzir a
rotatividade e o absenteísmo; elevar a lealdade do empregado para com a empresa;
aumentar o bem-estar do empregado; facilitar o recrutamento e a retenção do
pessoal; aumentar a produtividade e diminuir o custo unitário de trabalho;
demonstrar as diretrizes e os propósitos da empresa para com os empregados;
reduzir distúrbios e queixas; promover relações com a comunidade, etc.
Os benefícios também trazem vantagens aos empregados como: oferece
conveniências não avaliáveis em dinheiro; oferece assistência disponível na solução
de problemas pessoais; aumenta a satisfação no trabalho; contribui para o
desenvolvimento pessoal e bem-estar individual; oferece meios de melhorar o
relacionamento social entre os empregados; reduz sentimento de insegurança;
oferece oportunidades adicionais de assegurar status social; oferece compensação
extra; melhora a relação com a empresa e reduz as causas de insatisfação.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
No mundo em que vivemos estamos, a todo o momento, avaliando o
desempenho de coisas e de pessoas que nos cercam. As práticas de avaliação do
desempenho não são novas. Desde que uma pessoa deu emprego à outra, seu
desempenho passou a ser avaliado em termos de relação entre custo e benefício. O

71. 71
desempenho no cargo é extremamente contingencial. Varia de pessoa para pessoa.
E depende de inúmeros fatores condicionantes que o influenciam poderosamente.
O valor das recompensas e a percepção de que as recompensas dependem
de esforço determinam o volume de esforço individual que a pessoa está disposta a
realizar. Uma perfeita relação de custo-benefício. Por sua vez, o esforço individual
depende das habilidades e capacidades da pessoa e de sua percepção do papel a
ser desempenhado. Assim, o desempenho no cargo é função de todas essas
variáveis que o condicionam fortemente.
A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho
de cada pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento futuro. Toda
avaliação é um processo para estimular ou julgar o valor, a excelência, as
qualidades de alguma pessoa. A avaliação do desempenho é um conceito dinâmico,
pois os empregados são sempre avaliados, seja formal ou informalmente, com certa
continuidade, nas organizações. Além do mais, a avaliação do desempenho constitui
uma técnica de direção imprescindível na atividade administrativa.
É um meio, através do qual, se podem localizar problemas de supervisão de
pessoal, de integração do empregado à organização ou ao cargo que ocupa, de
dissonâncias, de desaproveitamento de empregados com potencial mais elevado do
que aquele que é exigido pelo cargo, de motivação, etc. De acordo com os tipos de
problemas identificados, a avaliação do desempenho pode colaborar na
determinação e no desenvolvimento de uma política adequada de RH às
necessidades da organização.
AVALIAÇÃO 360 GRAUS
Você é responsável pelo desenvolvimento de sua equipe? Então você
responderá de forma positiva a todas essas questões. Vejamos:
 Você delega, sem abdicar da sua responsabilidade pelos processos,
resultados e, principalmente, relacionamentos com e entre a sua equipe?

72. 72
 Você está certo de que é bastante claro ao comunicar objetivos e
expectativas de resultados?
 Você conhece um a um os membros da sua equipe a ponto de poder
exercer o coaching e ajudá-los no seu processo de crescimento?
 Você tem certeza quanto ao comprometimento ou do que é necessário
para que isso possa ocorrer?
 Que competências estão presentes na sua equipe e quais não estão?
 Que habilidades, que nível de esforços, que grau de criatividade está
presente?
 Você pode fazer colocações sobre comportamentos sem sentir receios
ou ser alvo de críticas?
 Você garante o exercício dos valores da sua empresa atuando de
forma a manter a sua imagem e identidade em todas as ações, para dentro e para
fora?
O compromisso na construção de novas visões sobre desempenho é
essencial no modelo de gestão das empresas que veem pessoas como o seu
principal diferencial. Vincular essas visões a mudanças necessárias à melhoria da
performance empresarial requer ampliar as possibilidades de intervir no meio
organizacional, de forma a criar oportunidades para todos e buscar a sinergia
necessária ao sucesso.
Se avaliações de performance individual, no modelo mais tradicional gerente
empregado, um a um, não são capazes de mover a organização na direção do
crescimento coletivo, o que há de novo no viés recursos humanos capaz de romper
preconceitos e promover mudanças através do conhecimento necessário do
ambiente onde as decisões e ações ocorrem?
Reconhecido como um processo que expande a avaliação de performance
individual do antigo modelo “um a um” a um modelo “multifontes”, pois, uma das
características é a quantidade de envolvidos no processo (20 a 20 é o modelo mais
efetivo e aplicado), a Avaliação 360 graus é um processo de feedback que pode, se
responsavelmente aplicado, e dentro dos limites a que está sujeito, motivar para a

73. 73
criação de um ambiente favorável aos relacionamentos, à troca de experiências, ao
atingimento de resultados e, principalmente, ao desenvolvimento organizacional.
Efetividade na comunicação, comprometimento com resultados, valorização
das relações humanas, disposição para aprender, uso de habilidades, exercício de
competências que agregam valor, relacionamento com clientes, conhecimento dos
desejos dos clientes e sua satisfação, motivação para atingir objetivos, abertura a
críticas, postura de facilitação para buscar soluções, etc. Questões como estas
costumam compor os questionários utilizados para o levantamento das impressões
que fazem parte do kit avaliação 360 graus. Parece completo: o pulo do gato? Não é
bem assim...
A Avaliação 360 graus é um processo no qual um indivíduo é avaliado por seu
superior, pelos pares, por si próprio (autoavaliação) e, algumas vezes, até por
clientes. Após o desenho da pesquisa, que é feito baseado nos valores e cultura da
organização, ela será aplicada tanto ao avaliado quanto a outras 20 pessoas da
equipe selecionada (para cada avaliado), e deve ser respondida dentro de critérios
de muita honestidade e respeito.
Após a análise pelo profissional responsável pela compilação de dados, inicia-
se a sessão de feedback, em que cada participante tomará conhecimento da sua
avaliação, que 95 consiste na autoavaliação, o resultado apurado nos 20
questionários e em um relatório individual, que demonstra os gaps existentes entre a
sua autopercepção e a percepção externa. Vale ressaltar que os questionários são
confidenciais, o que pode permitir respostas mais precisas, haja vista que a relação
gerente-empregado estará completamente “protegida” (reminiscências de certas
culturas organizacionais).
Os tópicos são estruturados para juntar informações que são relevantes para
aquela organização e, só aquela, como estilo de trabalho, habilidades de liderança,
comunicação, estilo de aprendizado organizacional, frequência de oportunidades,
utilização e potencialização de competências etc. Há, ainda, a oportunidade de
adicionar comentários sobre outras questões específicas.
Fazer a coisa certa estará sempre relacionado ao processo de tomada de
decisões, ou estaria, também, atrelado à identificação das áreas e pessoas que

74. 74
necessitam desenvolver ou aplicar melhor suas potencialidades? Ou a algo maior do
que isso? Quando se integra o processo de avaliação de performance individual, nos
moldes de 360 graus, será que se garante a efetividade organizacional e o
conhecimento de tudo aquilo que condiciona e influencia o desempenho de
indivíduos e equipes?
O grande impacto da avaliação 360 graus nas empresas, parece ser,
exatamente, em função do vácuo deixado por outros métodos, mais pobre do que
ele; isso tem proporcionado exagerado valor, tanto atribuído à sua estrutura, quanto
à qualidade, aplicação e resultados. Na mesma medida em que algo pode ser
produtivo, pode ser negativo, se a equipe responsável pela avaliação (desenho da
pesquisa, feedback, relatórios, coaching, etc.) não for especialista em negócios ao
mesmo tempo em que especialista em comportamento humano, no assunto em
questão.
Poucas intervenções de RH oferecem tanto suporte evidente, desde o volume
de informações envolvidas, até certa complexidade pertinente ao processo. Isso
ajuda a criar a ilusão da sua efetividade, portanto, cabem aqui algumas
considerações: aumentar ou ampliar competências e habilidades empresariais pode
não estar relacionado diretamente à melhoria da performance individual, isto, se a
premissa vigente é a de que os maiores ganhos desse tipo de intervenção deverão
ser da empresa, e não do indivíduo, até porque, o investimento tem que 96 valer: o
ROI (retorno sobre investimentos) terá que ser positivo.
Muitas variáveis significativas influenciam na performance individual, e elas
não são isoladas no processo da Avaliação 360 graus. Exemplos: recursos,
indicadores, sistemas de trabalho vigentes, qualidade intrínseca do “management”
na empresa, tipos de conhecimentos vigentes, se tácitos ou explícitos, a cultura
organizacional e clima de satisfação interna, nível de programas e benefícios
oferecidos, grau de explicitação dos negócios e seus processos, “custos invisíveis”
presentes nos processos, etc.
Mudanças geradas pela Avaliação 360 graus, pelo que dispõe a literatura e
pessoas já sujeitas a elas, parecem se dar quando ocorrem comentários críticos, a
partir de avaliações tidas como negativas em quesitos. Esses feedbacks fazem o

75. 75
indivíduo se sentir em desconforto e, por vezes, se o ambiente for “seguro”, ele é
motivado a mudar. É o distúrbio que os psicólogos chamam de dissonância
cognitiva. Mas o ganho maior desse tipo de avaliação não é somente criar
dissonância, mas o próprio “desejo de mudar” e, a sinalização de “o quê” mudar.
É preciso, então, que a empresa complete o processo para sempre: invista
internamente em um processo que crie e mantenha a disciplina para mudar. Se isso
não for feito, é mais um programa que migra da conta de investimentos para
despesas. Questões ambíguas ou irrelevantes, presentes no questionário, podem
gerar insegurança no indivíduo e ele não acionará a chave para mudar, não estará
motivado para tal, sequer entenderá que mudanças são requeridas e que processo é
esse! Não é surpresa, então, que os melhores questionários são quase sempre
desenhados por parceiros que conhecem o negócio em profundidade, gerentes com
reconhecida notoriedade na arte de liderar e por dezenas de especialistas em
avaliação de desempenho.
É, portanto, necessário garantir a qualidade no processo de desenho do
questionário e seu alinhamento com a natureza e negócio da empresa, pois, quanto
maior for a diferença entre as questões abordadas e a realidade da empresa, menos
relevante será a análise que resultará da avaliação. Apesar dos condicionantes e
limitações, a experiência dá a entender que os empregados tomam com seriedade o
processo e isso pode vir a criar um ambiente de críticas positivas e aberto a
mudanças.
A equipe pode também decidir focalizar suas forças e fraquezas e construir
um processo que venha a potencializá-las e minimizá-las, respectivamente. É
recomendável, ainda, estar ciente dos tipos de inteligências e dos papéis
preponderantes presentes nos membros da equipe, pois isso ajuda no
reconhecimento do seu verdadeiro potencial, para além da medida da performance
do alinhamento de valores empresariais aos individuais, outra caracterização para a
Avaliação 360 graus, desde que todo o seu suporte é definido a partir dos valores
que predominam na organização.
Tirar proveito de um processo como este é fundamental, já que, correndo
todos os riscos, a empresa admite a sua escolha. Trabalhar de forma consistente e

76. 76
dirigir a organização para um novo patamar de desempenho torna-se imperativo.
Para tal, é preciso “recriar” as bases onde as ações da organização estão
estabelecidas e definir planos de desenvolvimento organizacional, muito mais do
que planos individuais. Dessa forma, pode-se orientar o grupo e a empresa, através
dele, para: Determinar objetivos baseados no aprendizado que foi extraído desse
processo, tanto no nível pessoal como no organizacional. Um deles poderia ser a
manutenção de comportamentos positivos que estão considerados nos relatórios de
feedback, no nível pessoal a na sua projeção no organizacional, a partir de
workshops internos feitos pelo grupo. Colocar energia no processo de como
caminhar para estágio melhor do que o atual, descrevendo metas e ações em
termos específicos, tanto pessoal como em um trabalho de prospecção, para a
organização.
Identificar, para cada objetivo específico, os passos que devem ser dados em
direção a suportar todo o esforço de desenvolvimento pessoal e organizacional. Isto
inclui treinamentos necessários, esquemas de autodesenvolvimento, leituras,
coaching, prática de novas atitudes e solicitação sistemática de novos feedbacks.
Para a organização, isso pode ser medido em termos de expectativas e benefícios
percebidos. Identificar marcos que podem mostrar que tanto a pessoa quanto a
empresa estão em progresso, utilizando indicadores de sucesso e ganhos de curto
prazo. Esses marcos ajudarão a consolidar e institucionalizar o processo de
aprendizagem organizacional.

77. 77