1. PAULO ERNANI BERGAMO DOS SANTOS
Definição e Incorporação de um Processo de Tratamento de Resíduos
Eletroeletrônicos em um Framework de Governança TI
São Paulo
2014

2. PAULO ERNANI BERGAMO DOS SANTOS
Definição e Incorporação de um Processo de Tratamento de Resíduos
Eletroeletrônicos em um Framework de Governança TI
Monografia apresentada à Escola
Politécnica da Universidade de São Paulo,
para conclusão do curso de MBA em
Governança e Sustentabilidade em TI
Orientador: Prof. Dr. Mauro Cesar
Bernardes
São Paulo
2014

3. CATALOGAÇÃO-NA-FONTE
SANTOS, P.E.B. Título: Definição e incorporação de um processo de tratamento de
resíduos eletroeletrônicos em um framework de TI. São Paulo. 2014. (MBA) Escola
Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2014.

4. O aumento da urbanização contribuiu para a geração de mais
resíduos em geral, inclusive resíduos eletrônicos, e mais
resíduos perigosos de atividades industriais e outras. Os
países da Organização de Cooperação Econômica e
Desenvolvimento (OCDE) produziram cerca de 650 milhões de
toneladas de resíduos municipais em 2007, crescendo em
torno de 0,5–0,7 por cento ao ano, dos quais de 5 a 15 por
cento são resíduos eletrônicos. Há indicações de que o destino
final da maioria dos resíduos eletrônicos é o mundo em
desenvolvimento e que, na escala global, os países em
desenvolvimento podem gerar duas vezes mais resíduos
eletrônicos do que os países desenvolvidos até o ano de 2016.
GEO5 Panorama Global Ambiental, 2012

5. AGRADECIMENTOS
À professora Tereza Cristina Melo de Brito Carvalho, não só pela
coordenação do excelente curso de MBA em Governança e Sustentabilidade em TI,
mas também por sua capacidade de diálogo e ponderação.
Ao professor Mauro César Bernardes, pela excelência no ensino, por
sua amabilidade pessoal e por suas orientações esclarecedoras que viabilizaram a
realização deste trabalho.
À professora Sylmara Lopes Francelino Gonçalves-Dias, pela
capacidade de transmitir, de maneira simples e clara, conhecimentos profundos em
sustentabilidade, estimulando a curiosidade dos alunos e incentivando o
aprendizado nessa área tão impactante no futuro do Planeta.
A todos os demais professores do curso, que transmitiram com
sobriedade e afinco os conhecimentos adquiridos nas respectivas áreas de atuação.
Aos colegas de classe, pelo espírito de colaboração.
Aos familiares que, a despeito de minha ausência em horas e horas de
convivência, sempre me apoiaram durante a realização do curso.

6. RESUMO
O trabalho versará sobre a inserção de um processo de tratamento de
resíduos eletroeletrônicos nos frameworks de governança de TI, com delineamentos
específicos para o framework Control Objectives for Information and Related
Technology (COBIT), nas versões 4.1 e 5.0. O tema torna-se relevante na medida
em que o crescimento exponencial da produção e do descarte de resíduos
eletroeletrônicos vem se transformando em um problema de proporções planetárias,
tornando urgente a incorporação dessa problemática da sustentabilidade ao modelo
de negócios das empresas e à sua governança corporativa e de TI. Sendo assim,
após a contextualização da relevância que vem assumindo globalmente o
alinhamento estratégico entre os objetivos de negócios, a sustentabilidade e os
objetivos de TI, será detalhada uma proposta de adoção de um novo processo de TI
ao framework de governança COBIT, processo este denominado “Processo de
Tratamento de Resíduos Eletrônicos em TI”, tendo por modelo inicial o processo
“Gerenciar a Central de Serviços e os Incidentes” (“DS8”) do COBIT 4.1 e o
processo “Gerenciar Ativos” (“BAI09”) do COBIT 5.0. Ao final, algumas conclusões e
propostas de trabalhos futuros serão apresentadas.
Palavras-Chave: Sustentabilidade. Resíduos eletroeletrônicos. COBIT.
Processo de tratamento de resíduos eletroeletrônicos em TI.

7. ABSTRACT
The work will focus on the integration of a method of treatment of electronic
waste into a generic IT governance framework. with specific designs for the
framework Control Objectives for Information and Related Technology (COBIT), in its
versions 4.1 and 5.0. The topic is relevant to the extent that the exponential growth of
production and disposal of electronic waste is becoming a problem of planetary
proportions, becoming urgent to incorporating sustainability into the business model
of the company and to his corporate governance - and IT. Thus, after the
contextualization of high relevance of strategic alignment between business
objectives, sustainability and IT objectives will be detailed a proposal to adopt a new
process to IT Governance COBIT framework. This process will be called "Treatment
of Electronic Waste in IT" and have as initial model the COBIT 4.1 process "Manage
Service Desk and Incidents" ("DS8") and the COBIT 5.0 process "Manage Assets"
("BAI09" ). Finally, some conclusions and proposals for future work are presented.
Keywords: Sustainability. Electronic waste. COBIT. Process of treatment of
electronic waste in IT.

8. LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1.1 Níveis de estratégia em uma empresa 08
Figura 1.2 O ciclo de vantagem competitiva 09
Figura 1.3 A sustentabilidade corporativa e o desenvolvimento
sustentável 10
Figura 1.4 A gestão estratégica 11
Figura 1.5 A empresa e o ambiente externo 13
Figura 1.6 Processo contínuo lógico que movimenta a organização 15
Figura 1.7 Evolução da função de TI dentro das organizações 16
Figura 1.8 Modelo de governança de TI (1) 18
Figura 1.9 Relevância da definição e incorporação de um processo de
tratamento de REEE num framework de governança de TI 21
Figura 2.1 Stakeholders, objetivos de negócio e objetivos de TI 26
Figura 2.2 Mapa Estratégico do Balanced Scorecard – visão geral 27
Figura 2.3 Modelo para mensuração de ativos intangíveis 30
Figura 2.4 A cadeia de valor da firma 31
Figura 2.5 A cadeia de valor de TI (exemplo) 32
Figura 2.6 O impacto da cadeia de valor de uma organização 33
Figura 2.7 Os estágios da sustentabilidade nas empresas 35
Figura 2.8 Ciclo de vida de um produto 36
Figura 2.9 Degradação do capital natural 37
Figura 2.10 Hierarquia da gestão de resíduos conforme a legislação da
União Europeia 38
Figura 2.11 O ciclo de vida dos resíduos eletroeletrônicos 48
Figura 2.12 Modelo de gestão ambiental da cadeia de suprimentos 50
Figura 2.13 Posição estratégica e os impactantes na estratégia 51
Figura 2.14 Interface entre objetivos de negócios, objetivos de Ti e
sustentabilidade 52
Figura 2.15 Capital de informação e o portfólio de TI 53
Figura 2.16 A infraestrutura de TI 54
Figura 2.17 Modelo de governança de TI (2) 54

9. Figura 2.18 Modelo de governança de TI (3) 56
Figura 3.1 A concepção genérica do PTREEE 59
Figura 3.2 Definindo os objetivos de TI e a arquitetura corporativa no
COBIT 4.1 64
Figura 3.3 Princípios básicos do modelo COBIT 4.1 65
Figura 3.4 Os quatro domínios inter-relacionados do COBIT 4.1 67
Figura 3.5 Estratégia e prioridades de negócio e o COBIT 4.1 68
Figura 3.6 Ligando processos de TI para estabelecimento do processo
de tratamento de REEE no COBIT 4.1 74
Figura 3.7 Descrição de um conjunto dos principais objetivos e métricas
para cada um dos processos de TI do COBIT 76
Figura 3.8 Representação gráfica do modelo de maturidade do COBIT
4.1 79
Figura 3.9 Transposição dos estágios da sustentabilidade nas empresas
para o modelo de maturidade do PTREEE 81
Figura 3.10 Áreas-chave de governança e de gestão no COBIT 5.0 90
Figura 3.11 Área-chave de governança no COBIT 5.0 90
Figura 3.12 Ligando processos de TI para estabelecimento do processo
de tratamento de REEE no COBIT 5.0 95
Figura 3.13 Ficha (parcial) do Processo “BAI.09” da versão COBIT 5.0 97
Figura 3.14 Práticas de gestão do PTREE no COBIT 5.0 100
Figura 3.15 Ficha (parcial) do Processo “DSS.07” na versão COBIT 5.0 101

10. LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 1.1 Diferenças (relativas) entre os níveis de planejamento na
empresa 11
Quadro 1.2 TI como provedor de serviços ou como parceiro estratégico 17
Quadro 2.1 Fatores de sustentabilidade determinantes para a
modificação do modelo de negócio das empresas 29
Quadro 2.2 Resíduos sólidos domiciliares e/ou públicos no Brasil e sua
destinação final em 2008 40
Quadro 2.3 Estimativa da composição dos resíduos sólidos urbanos
coletados no Brasil em 2008 40
Quadro 2.4 Percentagem de tratamento dos resíduos em alguns países
europeus 41
Quadro 2.5 Mercado brasileiro de Celulares, Tablets e Smartphones 46
Quadro 2.6 Composição dos resíduos eletroeletrônicos 48
Quadro 2.7 Exemplos de critérios e medidas concretas tomadas pelos
fabricantes de EEE no Japão para elevar a eficiência e a
possibilidade de reciclagem dos recursos 49
Quadro 2.8 Sustentabilidade em TI: principais benefícios internos e
externos 52
Quadro 3.1 Relacionando os “Objetivos de Negócio” aos “Objetivos de
TI” 61
Quadro 3.2 Relacionando dos “Objetivos de TI” aos “Processos de TI” 62
Quadro 3.3 COBIT e as áreas foco da governança de TI 63
Quadro 3.4 Critérios de informação no COBIT 4.1 66
Quadro 3.5 Relacionando os “Objetivos de TI” aos “Processos de TI” (2) 67
Quadro 3.6 Objetivos de TI e os critérios de informação no COBIT 4.1 70
Quadro 3.7 Objetivos de TI e os critérios de informação do PTREEE 72
Quadro 3.8 Objetivos e processos de TI relacionados ao PTREEE 73
Quadro 3.9 Objetivos de TI e o PTREEE (“DS14”) 75
Quadro 3.10 Descrição dos “Objetivos de Controle Detalhados” do
processo “DS8” do COBIT 4.1 77

11. Quadro 3.11 Descrição dos “Objetivos de Controle Detalhados” do
processo “DS8” do COBIT 4.1 78
Quadro 3.12 Modelo de maturidade genérico - COBIT 4.1 78
Quadro 3.13 Atributos considerados na construção do modelo de
maturidade do COBIT 4.1 80
Quadro 3.14 Relacionando os objetivos de negócios aos objetivos de TI no
COBIT 5.0 89
Quadro 3.15 Processos de governança como ferramenta primária (1) 91
Quadro 3.16 Processos de governança como ferramenta primária (2) 91
Quadro 3.17 Área-chave de gestão no COBIT 5.0 92
Quadro 3.18 Processos de gestão como ferramenta primária (1) 93
Quadro 3.19 Processos de gestão como ferramenta primária (2) 94

12. LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 2.1 Concentrações atmosféricas de CO2, 1850 - 2010 35

13. LISTA DE ABREVIATURA E SIGLAS
ABES Associação Brasileira das Empresas de Software
BBS Bulletin Board System
BSc Balanced Scorecard
CBIS Computer-based information system
CEO Chief Executive Officer
CIO Chief Information Officer
COBIT Control Objectives for Information and Related Technology
CGG Commission on Global Governance
CGI.br Comitê Gestor da Internet no Brasil
EDI Eletronic Data Interchange
EEE Equipamentos eletroeletrônicos
IBGC Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
NAPs Network access point
NIC.br Núcleo de Informação e Coordenação do Ponto BR
ONU Organização das Nações Unidas
PNRS Política Nacional de Resíduos Sólidos
PNUMA Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente
PTREEE Processo de Tratamento de Resíduos Eletroeletrônicos
RACI Responsible, Accountable, Consulted and Informed
REEE Resíduos Eletroeletrônicos
S&P Standard and Poors
SISNAMA Sistema Nacional do Meio Ambiente
SNVS Sistema Nacional de Vigilância Sanitária
SUASA Sistema Única de Atenção Agropecuária
TI Tecnologia de Informação
UN United Nations

14. SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO...................................................................................... 07
1.1 Objetivo ................................................................................................. 20
1.2 Justificativa ........................................................................................... 20
1.3 Metodologia .......................................................................................... 22
2 SUSTENTABILIDADE E GOVERNANÇA DE TI.................................. 24
2.1 Resíduos sólidos................................................................................... 34
2.1.1 Política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS).................................... 40
2.1.2 O problema da geração e destinação de resíduos eletroeletrônicos.... 44
2.2 Governança de TI................................................................................ 50
2.3 A importância da incorporação do tratamento de resíduos
eletroeletrônicos na governança de TI.................................................. 56
3 PROPOSTA DE UM PROCESSO DE TRATAMENTO DE
RESÍDUOS ELETROELETRÔNICOS PARA UM FRAMEWORK DE
GOVERNANÇA DE TI.......................................................................... 58
3.1 O processo de tratamento de resíduos eletroeletrônicos em TI para o
framework COBIT - versão 4.1 60
3.1.1 Descrição dos principais objetivos e métricas....................................... 81
3.1.2 Objetivos de controle detalhados.......................................................... 84
3.1.3 Diretrizes de gerenciamento.................................................................. 85
3.1.4 Modelo de maturidade........................................................................... 86
3.2 O processo de tratamento de resíduos eletroeletrônicos em TI para o
framework COBIT – versão 5.0............................................................. 88
4 CONCLUSÃO........................................................................................ 104
5 PROPOSTA DE NOVOS TRABALHOS............................................... 107
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................... 108

15. 7
1 INTRODUÇÃO
Com a inserção do conflito “desenvolvimento econômico x degradação
do meio ambiente” na agenda internacional, consubstanciada na Conferência
das Nações Unidas para o Meio Ambiente Humano, conhecida como
“Conferência de Estocolmo” (1972), passando posteriormente pela formação da
“Comissão Mundial para o Meio Ambiente e Desenvolvimento” (1983) – e da
publicação de seu relatório final (1987), em que se conceitua “desenvolvimento
sustentável”1
-, também as empresas passaram a ser influenciadas pela
questão de como auferir lucros e, ao mesmo tempo, atender às iniciativas
voltadas a solucionar aquele conflito de alcance global.
Um dos problemas que já despontava era o da produção e destinação
dos resíduos oriundos da produção e do consumo na 2ª metade do século XX.
“Entre 1946 e 1970, o governo americano afundou no mar 114.500 barris de
lixo nuclear” (LESSA BRANDÃO, 1989, p. 15). “Se todo o lixo jogado nos
Estados Unidos durante o fim da década de 60 tivesse sido pesado e
distribuído em partes iguais, um cidadão médio teria recebido cerca de uns
cinquenta quilos por dia” (ROSENKRANZ, 2012, p. 27).
As empresas passaram então a ser cobradas pela opinião pública por
uma postura mais adequada à proteção do meio ambiente, quer por meio da
obrigatoriedade de atendimento às regulamentações governamentais, quer por
meio da adoção de práticas socialmente responsáveis – ou ainda, por meio da
integração entre as preocupações ambientais e as suas estratégias de negócio
(ambientalismo estratégico) (GONÇALVES-DIAS, 2009, p. 57).
A partir da década de 1990, as empresas foram paulatinamente se
posicionando de maneira mais proativa em relação aos temas ambientais; suas
ações na área ambiental “passaram a ser utilizadas como estratégia
competitiva, vinculando-se ao bom desempenho ambiental, principalmente à
melhoria na reputação das empresas” (GONÇALVES-DIAS, 2009, p. 56-58).
1
É “aquele desenvolvimento que permite às gerações presentes satisfazerem suas necessidades sem
comprometer a capacidade das gerações futuras de satisfazerem as suas próprias”. BRUNDTLAND, G.
H. (1987). Our common future. Report of the World Commission of Environment and Development –
United Nations, p. 24.

16. 8
Enquanto a eficácia organizacional está ligada ao fazer as coisas de
uma forma melhor do que os concorrentes, a estratégia (KLUVYER; PEARCE
II, 2007, p. 97) está vinculada ao fazer as coisas de uma maneira diferente da
de seus concorrentes (KLUVYER; PEARCE II, 2007, p. 40). Uma boa
estratégia “concentra-se na criação de valor – para acionistas, parceiros,
fornecedores, funcionários e para a comunidade – por meio da satisfação das
necessidades e dos desejos dos consumidores de uma forma melhor que seus
concorrentes” (KLUVYER; PEARCE II, 2007, p. 96).
Na organização, há pelo menos três diferentes níveis de estratégia,
como mostrado na Figura 1.1.
Figura 1.1 – Níveis de estratégia em uma empresa
Fonte: Adaptado de JOHNSON; SCHOLES; WHITTINGTON, 2011, p.
29-30.
O nível superior corresponde à estratégia corporativa, que “diz respeito
ao alcance total de uma organização e que determina o valor das diferentes
divisões (unidades de negócios) da organização” (JOHNSON; SCHOLES;
WHITTINGTON, 2011, p. 29).
Já o nível intermediário diz respeito à estratégia competitiva, a estratégia
que proporciona uma vantagem competitiva à empresa; ou seja, a estratégia
“geradora de valor que os concorrentes não estejam utilizando no momento”
(KLUVYER; PEARCE II, 2007, p. 96).
Essa vantagem competitiva se articula segundo um ciclo, o “ciclo da
vantagem competitiva”, nos moldes da Figura 1.2.
Propósito
Alcance
Como agregar valor às
unidades de negócio
Como competir de forma
bem-sucedida num
mercado específico
Recursos
Processos
Pessoal
Estratégia Corporativa
Estratégia de negócios
(ou competitiva)
Estratégia operacional

17. 9
Figura 1.2 – O ciclo de vantagem competitiva
Fonte: Adaptado de KLUVYER; PIERCE II, 20072
As estratégias operacionais, por seu turno, estão no nível da base da
pirâmide e “versam sobre como as divisões que compõe uma organização
realmente executam as estratégias em nível corporativo – e de negócios – em
termos de recursos, processos e pessoal” (JOHNSON; SCHOLES;
WHITTINGTON, 2011, 30).
A inclusão da sustentabilidade 3 4
na estratégia de negócio da empresa –
desde a concepção do projeto, produto ou serviço -, passa a ser fator de
maximização das oportunidades, reforçando o valor econômico da companhia
no longo prazo (BRANDÃO; SANTOS, 2008, 26).
Pesquisa realizada pelo MIT Sloan Management Review e o Boston
Consulting Group no ano de 2011 (HAANAES et al, 2012), por exemplo,
2
A “estratégia competitiva tem um duplo propósito: desacelerar o processo de desgaste, por meio da
proteção de fontes atuais de vantagens contra a ação dos concorrentes, e investir em novas competências
que formem a base para a próxima posição de vantagem competitiva” KLUYVER, C. A.; PEARCE II, J.
A. Estratégia: Uma visão competitiva. 2ª ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007, p.7.
3
“Sustentabilidade significa ‘operar a empresa sem causar danos aos seres vivos e sem destruir o meio
ambiente, mas, ao contrário, restaurando-o e enriquecendo-o. (...) Crescimento econômico e lucro
financeiro são importantes e geram benefícios significativos para as pessoas e para a sociedade como um
todo. Mas outros valores humanos também são fundamentais, inclusive vida familiar, crescimento
intelectual, expressão artística e desenvolvimento moral e espiritual”. SAVITZ, Andrew. A empresa
sustentável: o verdadeiro sucesso é o lucro com responsabilidade social e ambiental. 2ª ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2007.
4
A criação de valor para os stakeholders é também uma prática sustentável.
Fontes de vantagem
- Recursos superiores
- Competências superiores
Dinâmicas
competitivas
desgastam
vantagens
Vantagem posicionais
percebidas
- Valor superior para o
cliente
Investimentos em
renovação
Recompensas de
desempenho
- Satisfação
- Fidelidade
-Lucro
-Compartilhamento
Fatores essenciais
de sucesso
Barreiras à
imitação

18. 10
registra que 70% das companhias posicionaram permanentemente a
sustentabilidade em suas agendas de gestão (ISACA, 2011).
A sustentabilidade corporativa pode ser descrita conforme a Figura 1.3.
Figura 1.3 – A sustentabilidade corporativa e o desenvolvimento
sustentável
Fonte: ISACA, 2011
A gestão estratégica de uma empresa, diferentemente do gerenciamento
operacional cotidiano, é pautada “pela complexidade de influências nas
decisões, pelas implicações em todos os aspectos da organização e pelas
implicações de longo prazo” (JOHNSON; SCHOLES; WHITTINGTON, 2011,
29).
As inter-relações entre a “posição estratégica” da empresa, suas
escolhas estratégicas para o futuro, e a concretização dessas escolhas
(“estratégia em ação”) formam o conjunto de elementos principais que devem
ser considerados numa gestão estratégica (Figura 1.4): ou seja, aspectos
externos e internos à empresa.
(Responsabilidade pelo produto, pela comunidade)(Impactos no ar, na água, lixo, biodiversidade)
(Lucro, vendas, fluxo de caixa)
Crescimento Econômico
Proteção Ambiental Comunidade e Equidade
SUSTENTABILIDADE
CORPORATIVA
SUSTENTABILIDADE AMBIENTAL SUSTENTABILIDADE SOCIAL
SUSTENTABILIDADE ECONÔMICA

19. 11
Figura 1.4 – A gestão estratégica
Fonte: JOHNSON; SCHOLES; WHITTINGTON, 2011, p. 29
Há um amplo espectro de decisões a serem tomadas pela empresa,
quer a curto, médio ou longo prazo, o que demanda planejamento em
diferentes níveis que coexistem continuamente, dados pelo Quadro 1.1.
DISCRIMINAÇÃO
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
PLANEJAMENTO
TÁTICO
PLANEJAMENTO
OPERACIONAL
Prazo Longo Médio Curto
Amplitude Ampla Unidades da empresa Restrita
Riscos Altos Médios Baixos
Atividades Fins e meios Meios Meios
Flexibilidade Pequena Média Alta
Quadro 1.1 – Diferenças (relativas) entre os níveis de planejamento na
empresa
Fonte: OLIVEIRA, 2001, p. 42-51
Posição
Estratégica
Estratégia
em ação
Ambiente
Capacidade
estratégica
Expectativas
stackeholders
Expectativas
culturais e
históricas
Estratégias
em nível
corporativo
Estratégias
em nível de
negócio
Estratégias
em nível
operacional
Estruturação da
organização
Processos
Mudanças
estratégicas
Impactantes
na
Estratégia
Opções
de
Estratégia Aplicação
das
Estratégias
GESTÃO ESTRATÉGICA
Escolhas
Estratégica
s

20. 12
Note-se que na gestão estratégica, as escolhas estratégicas estão
presentes em todos os níveis da empresa – quer a nível corporativo, quer a
nível de negócios, quer a nível operacional.
 As estratégias são incrementais e surgem ao longo do tempo.
 As estratégias pretendidas podem ser superadas pela
realidade.
 A formulação e a implementação da estratégia se confundem.
 As ideias estratégicas podem surgir em todos os setores da
organização.
 A estratégia é um processo. (KAPLAN; NORTON, 1997, p.
263)
O que remete à ideia de governança.
No Relatório da Comissão sobre Governança Global (CGG, 1995), surge
com mais ênfase a ideia de que não há outra saída senão a da concentração
dos esforços de todos para se alcançar um mundo melhor.
A “governabilidade”, definida como “a capacidade do regime político de
antecipar e direcionar a mudança social, em um contexto institucional, de
acordo com os objetivos estratégicos do Estado” (GALVÃO; FINKELMAN;
HENAO, 2011), dá lugar ao conceito de “governança”, entendida como a “soma
das diversas maneiras como os indivíduos e as instituições, públicas ou
privadas, gerenciam seus assuntos comuns” (CGG,1995, p. 1).
Em nível global, além das relações intergovernamentais, governança
envolve também as Organizações Não Governamentais, os movimentos
encampados por cidadãos, as corporações multinacionais, além do mercado
financeiro global. Ou seja, qualquer tomada de decisão a nível global precisa
considerar as habilidades e os recursos de uma série de pessoas e instituições,
inclusive em suas interações locais e regionais.
A empresa está inserida num ambiente econômico específico que, por
seu turno, é reflexo da sociedade e todo esse conjunto é parte do meio
ambiente, situação representada na figura 1.5.

21. 13
Figura 1.5: A empresa e o ambiente externo
Fonte: Elaboração própria
Essa forma de enfocar os esforços para a construção de um mundo
melhor, está em sintonia com a busca do desenvolvimento sustentável – nos
seus aspectos econômicos, ambientais e sociais (triple bottom line: Profit –
Planet – People) (ELKINGTON, 2012), e suas inter-relações.
Uma abordagem que vem complementando a do triple bottom line no
ambiente corporativo é a dos cinco capitais (Sustainability – Integrated
Guidelines for Management – SIGMA), na qual passam a ser considerados os
capitais que fornecem “a base sobre a qual são gerados os resultados (bottom
lines) e se situam sob o guarda-chuva da accountability (prestação de contas)
organizacional” (BRANDÃO; SANTOS, 2007, p. 34): capital natural, capital
social, capital humano, capital construído e financeiro5
.
Toda empresa tem sua parcela de contribuição à governança global e a
ter de operar, portanto, não mais em função exclusivamente de seus
shareholders (investidores diretos), mas também de seus stakeholders6
(investidores indiretos), fazendo com que a empresa consiga evoluir e se
perpetuar ao longo do tempo (tendência à perenidade)7
.
5
“As duas abordagens – o TBL e o modelo dos cinco capitais – são complementares, pois o capital
construído e o financeiro estão refletidos no resultado econômico, o capital humano e social refletem-se
no resultado social e o capital natural relaciona-se com o aspecto ambiental do TBL”. BRANDÃO, C. E.
L.; SANTOS, H. L. (coord.). Guia de Sustentabilidade para as Empresas. São Paulo: IBGC, 2007, p. 34.
6
“Stakeholders são aqueles indivíduos ou grupos que dependem de uma organização para realizar suas
próprias metas e de quem, por vezes, a organização depende”. JOHNSON, G.; SCHOLES, K.;
WHITTINGTON, R. Op. cit., p. 112.
7
“Para as empresas, este escrutínio (da sociedade sobre os impactos econômicos, sociais e ambientais
advindos das atividades corporativas) pode ser visto como uma fonte de oportunidades, inovação e
EMPRESA ECONOMIA SOCIEDADE
MEIO
AMBIENTE

22. 14
A governança a nível corporativo engloba tanto um lado comportamental
como um lado normativo – que se complementam.
O lado comportamental da governança corporativa abrange “o modo
como administradores e acionistas e também funcionários, credores, clientes-
chave e comunidades interagem entre si para formarem a estratégia da
empresa” (WEILL; ROSS, 2006, p. 10); já o lado normativo corresponde ao
conjunto de regras que regulam os relacionamentos entre administradores,
acionistas, funcionários, credores da empresa e comunidades (WEILL; ROSS,
2006, p. 10).
Na concepção do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC),
governança corporativa é “o sistema pelo qual as organizações são dirigidas,
monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre
proprietários, Conselho de Administração, Diretoria e órgãos de controle”
(IBGC, 2009, p. 19).
Os princípios básicos da boa governança corporativa, segundo o IBGC,
são: a) transparência, por meio da disponibilização às partes interessadas de
informação além daquelas impostas por disposições de leis ou regulamentos;
b) equidade, por meio do tratamento justo de todos os sócios e demais partes
interessadas (stakeholders); c) prestação de contas (accountability) pelos
conselheiros de administração, executivos e gestores; e d) responsabilidade
corporativa, incorporando considerações de ordem social e ambiental na
definição dos negócios e operações, com vistas à longevidade da corporação
(IBGC, 2009, p.19).
A concepção de que as empresas têm uma responsabilidade mais
ampla (JOHNSON; SCHOLES; WHITTINGTON, 2011, p. 113) e os escândalos
corporativos ocorridos principalmente em 2002 (ENRON, TYCO) tornaram a
governança corporativa um instrumento fundamental de proteção e reconquista
da confiança dos stakeholders.
A inclusão da sustentabilidade na estratégia da empresa tem resultado
em maior lucratividade (MACKEY, 2006), donde a necessidade de se conhecer
vantagem competitiva, ao invés de novos custos e constrangimentos para a sua atividade. No entanto, isso
requer um foco estratégico de longo prazo, uma vez que os aspectos sociais e ambientais, mais cedo ou
mais tarde, irão se refletir nas demonstrações financeiras e no valor econômico e de mercado das
empresas, e podem ter uma influência decisiva na sua longevidade”. BRANDÃO, C. E. L.; SANTOS, H.
L. Op. cit., p. 13.

23. 15
o processo que movimenta a organização privada, esquematizado na figura
1.6.
Figura 1.6 – Processo contínuo lógico que movimenta a organização
privada
Fonte: adaptado de KAPLAN; NORTON, 2004, p. 8, 35, 548
8
“O Balanced Scorecard oferecerá um mecanismo valioso para a tradução dessa estratégia em objetivos,
medidas de metas específicos, e para a monitoração da implementação dessa estratégia a partir daí”.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A Estratégia em Ação: balanced scorecard. 17ª ed. Rio de Janeiro:
Campus, 1997, p. 39.
Missão
Resultados Estratégicos
Valores
Visão
ESTRATÉGIA
Mapa Estratégico traduz a estratégia
Balanced Scorecard mensuração e foco
Metas e iniciativas
Objetivos pessoais
Perspectiva
financeira
Perspectiva
do cliente
Perspectiva
interna
Perspectiva de
aprendizado
e crescimento
Acionistas
satisfeitos
Clientes
encantados
Processos
eficientes e eficazes
Colaboradores
motivados
Qual a razão para a
existência da empresa?
O que é importante para a
empresa?
O que a empresa quer
ser?
O que a empresa precisa
fazer.
O que cada um precisa
fazer individualmente.
Plano de voo da empresa
Se a empresa for bem sucedida,
como será vista pelos acionistas? Para realizar a visão, como a
empresa deve cuidar de seus
clientes?
Para satisfazer os clientes, em
que processos a empresa deve
ser excelente? Para realizar a visão, como a
empresa deve aprender e
melhorar?

24. 16
A estratégia em ação (vide Figura 1.4) tem no Balanced Scorecard (BSc)
uma ferramenta metodológica que traduz as escolhas estratégicas e monitora
sua performance, num contexto em que a capacidade de geração de valor dos
ativos intangíveis, como, por exemplo, a informação, “tornou-se muito mais
decisiva do que investir em ativos e gerenciar ativos físicos tangíveis”
(KAPLAN; NORTON, 1997, p. 3).
Na atualidade, com o crescente investimento das empresas na área de
Tecnologia de Informação (TI) – o equivalente a mais de 4,2% da receita anual
dos investimentos médios empresariais –, a administração dessa área não
deve permanecer centralizada, já que a demanda por TI perpassa praticamente
todas as áreas de uma empresa. “Hoje os gastos em Tecnologia de Informação
originam-se de todas as áreas da empresa. Algumas estimativas sugerem que
somente 20% desses gastos aparecem no orçamento de TI” (WEILL; ROSS,
2006, p. 15).
A maturidade da função de TI dentro das organizações, ao longo do
tempo, é apresentada na Figura 1.7.
Figura 1. 7 – Evolução da função de TI dentro das organizações
Fonte: SALLÉ, 2004, p. 1 (tradução própria)
Verifica-se que a função da Tecnologia de Informação nas empresas foi
se modificando ao longo do tempo, partindo de uma função estritamente
Maturidade da função de TI
Infraestrutura TI (ITI)
Gestão de serviços TI (GSTI)
Governança de TI (GTI)
Tempo
Parceiro estratégico
Provedor de serviços
Provedor de tecnologia

25. 17
voltada para a maximização da infraestrutura da empresa (ITI), para uma
função de provedor dos serviços requeridos pelos clientes (GSTI), até o
momento atual, em que TI é concebida como parceiro na viabilização de novos
negócios, se integrando ao ciclo de vida do processo do negócio (GTI).
No Quadro 1.2, apresenta-se uma comparação entre as funções das
etapas de TI como provedor de serviços e de TI como parceiro estratégico.
TI – PROVEDOR DE SERVIÇOS TI – PARCEIRO ESTRATÉGICO
1. TI para melhor eficiência 1. TI para o crescimento do negócio
2. Orçamentos são determinados por referências
externas
2. Orçamentos são determinados pela estratégia de
negócio
3. TI é separado do negócio 3. TI é inseparável do negócio
4. TI é visto como um dispêndio a ser controlado 4. TI é visto como um investimento a ser gerenciado
5. Gerentes de TI são vistos como especialistas
técnicos
5. Gerentes de TI são vistos como solucionadores
de problemas do negócio
Quadro 1.2 – TI como provedor de serviços ou como parceiro
estratégico
Fonte: SALLÉ, 2004, p. 2 (tradução própria)
Ou seja, a governança corporativa atualmente precisa estar voltada
também para TI, de forma a viabilizar a tomada conjunta de decisões entre os
gerentes e especialistas da área de TI e os líderes do negócio – tornando
essencial uma governança de TI que permita agregação de valor à empresa
pela Tecnologia de Informação. “Extrair maior valor da TI é uma competência
organizacional de importância crescente. Todos os líderes na empresa
precisam desenvolver essa competência” (WEILL; ROSS, 2006, p. 2).
A administração executiva é que deve decidir quais iniciativas serão
adotadas pela empresa, inclusive decisões de adoção de práticas sustentáveis
na área de TI, como, por exemplo:
 Gestão centralizada de energia no desktop;
 Opções de hardware sustentável;
 Recomendação de computadores e monitores classificados pela
ferramenta de avaliação ambiental de produtos eletrônicos;
 Redução e aferição da eficácia do uso de energia da central de
dados (PUE);

26. 18
 Virtualização de servidores;
 Programa de trabalho em qualquer lugar;
 Estratégia de descarte de equipamentos de TI (ISACA, 2011,
p.12).
Um modelo de governança de TI é apresentado na figura 1. 8.
Figura 1.8 – Modelo de governança de TI (1)
Fonte: ITGI, 2003
Em 2012, o mercado de TI movimentou US$ 2,023 trilhões, com os
Estados Unidos ocupando o primeiro lugar do ranking, com investimentos em
TI da ordem de US$ 638 bilhões (ABES, 2013, p. 5).
Os investimentos em TI no Brasil – que em 2012 movimentou US$ 62,2
bilhões, ou seja, 2,67% do PIB nacional – tiveram um expressivo aumento de
10,8% em relação ao ano anterior (2011), quase o dobro da média mundial de
crescimento (5,9%), colocando o país na 7ª posição do ranking mundial de
investimentos em TI (2012) (ABES, 2013, p. 5).
Nesse contexto, a governança corporativa passa a ter também como
elementos essenciais a “avaliação do valor de TI, o gerenciamento dos riscos
relacionados a TI e as crescentes necessidades de controle sobre as
informações” (ISACA, 2007, p. 7), de forma a garantir que os objetivos de TI
deem suporte aos objetivos de negócio da empresa: “Valor, risco e controle
constituem a essência da governança de TI” (ISACA, 2007, p. 7).
Fornece a direção
Atividades de TI
- Incremento da automação
(tornar o negócio efetivo)
- Diminuição de custos
(tornar o empreendimento ser
eficiente)
- Gerenciar riscos
(Segurança, confiabilidade e
adequação às normas
Medida de performance
Compara
Objetivos determinados
- TI alinhado com o negócio
- TI habilita o negócio e
maximiza os benefícios
- Recursos de TI utilizados
responsavelmente
- Riscos em TI gerenciados
adequadamente

27. 19
Um dos métodos de suporte à governança de TI é o COBIT – Control
Objectives for Information and related Technology -, com foco voltado para:
 Alinhamento estratégico: foca em garantir a ligação entre
os planos de negócios e de TI, definindo, mantendo e
validando a proposta de valor de TI, alinhando as operações
de TI com as operações da organização.
 Entrega de valor: é a execução da proposta de valor de TI
através do ciclo de entrega, garantindo que TI entrega os
prometidos benefícios previstos na estratégia da organização,
concentrando-se em otimizar custos e provendo o valor
intrínseco de TI.
 Gestão de recursos: refere-se à melhor utilização possível
dos investimentos e o apropriado gerenciamento dos
recursos críticos de TI: aplicativos, informações, infraestrutura
e pessoas. Questões relevantes referem-se à otimização do
conhecimento e infraestrutura.
 Gestão de risco: requer a preocupação com riscos pelos
funcionários mais experientes da corporação, um
entendimento claro do apetite de risco da empresa e dos
requerimentos de conformidade, transparência sobre os
riscos significantes para a organização e inserção do
gerenciamento de riscos nas atividades da companhia.
 Mensuração de desempenho: acompanha e monitora a
implementação da estratégia, término do projeto, uso dos
recursos, processo de desempenho e entrega dos serviços,
usando, por exemplo, “balanced scorecards” que traduzem as
estratégias em ações para atingir os objetivos, medidos
através de processos contábeis convencionais (ISACA,
2007).
A metodologia do COBIT é elaborada para assegurar que:
Fonte: COBIT 4.19
Fonte: ISACA, 2007
Com o ambientalismo estratégico e a incorporação da sustentabilidade à
estratégia de negócios das empresas, também na área de TI ganha relevância
 A área de TI esteja alinhada com os negócios
 A área de TI habilite o negócio e maximiza os benefícios
 Os recursos de TI sejam usados responsavelmente
 Os riscos de TI sejam gerenciados apropriadamente

28. 20
a adoção de práticas sustentáveis que tenham impacto positivo nessa
estratégia – como, por exemplo, compras sustentáveis de equipamentos,
recolhimento e armazenamento para destinação adequada de resíduos
eletroeletrônicos gerados em TI.
Os frameworks de governança de TI (COBIT, por exemplo), porém, não
contém um processo de tratamento de resíduos eletroeletrônicos.
1.1 Objetivo
O objetivo do trabalho é a definição e incorporação de um processo de
tratamento de resíduos eletroeletrônicos aos frameworks de governança de TI,
de forma a neles inserir um processo vinculado especificamente à
sustentabilidade em TI, envolvendo a compra “verde”, a coleta e a destinação
dos resíduos eletroeletrônicos gerados em TI, para fins de reuso, reciclagem e
armazenamento desses resíduos de acordo com normas técnicas
internacionais e nacionais.
1.2 Justificativa
A geração e destinação de resíduos eletroeletrônicos se tornaram um
problema mundial, tanto devido ao seu crescente volume (taxa de crescimento
3 a 5 vezes maior do que a dos resíduos sólidos em geral) como pela elevada
nocividade ao meio ambiente e à saúde humana, advinda das substâncias
tóxicas de que são compostos os equipamentos eletroeletrônicos.
Com a emergência de uma visão empresarial que busca integrar o meio
ambiente à estratégia de negócios das organizações e aos objetivos de TI,
torna-se relevante a incorporação de um processo de tratamento de resíduos
eletroeletrônicos nos frameworks de governança de TI, já que parcela

29. 21
significativa desses resíduos é gerada por equipamentos e componentes
integrantes da infraestrutura de TI das empresas.
A incorporação desse processo aos frameworks de governança de TI
corresponderia a uma prática sustentável em TI, já que incentivaria a compra
“verde”, a menor geração de REEE e a sua destinação adequada, contribuindo
para a diminuição do impacto negativo do REEE no meio ambiente e na saúde
humana.
Como inexiste um processo de tratamento de resíduos eletroeletrônicos
nos frameworks de governança de TI, torna-se justificável a elaboração desse
processo.
A Figura 1.9 apresenta de forma esquemática a justificativa do trabalho.
Figura 1.9 – Relevância da definição e incorporação de um processo de
tratamento de REEE num framework de governança de TI
Fonte: Elaboração própria
Com a definição e incorporação de um processo específico de
tratamento de resíduos eletroeletrônicos nos frameworks de governança de TI,
a Tecnologia de Informação nas organizações torna-se mais sustentável,
contribuindo assim para elevar a proteção do meio ambiente e da saúde

30. 22
humana, por meio da diminuição da geração e da destinação mais adequada
do REEE gerado em TI.
1.3 Metodologia
O processo de tratamento de resíduos eletroeletrônicos para os
frameworks de governança de TI tem caráter genérico, não se restringindo a
um único framework específico de TI.
Mas para efeitos de delineamento mais detalhado desse processo, será
ele desenvolvido para um framework de governança de TI amplamente
consolidado globalmente, o COBIT, em suas duas últimas versões, a versão
4.1 e a versão 5.0.
Será então utilizado o instrumental metodológico do COBIT,
considerando a matriz de objetivos de TI e de processos de TI desse mesmo
framework, tendo como eixo central o processo de TI denominado “DS8:
Gerenciar a Central de Serviços e Incidentes”, no caso do COBIT versão 4.1, e
o processo de TI denominado “BAI09: Gerenciar Ativos” - no caso do COBIT
versão 5.0.
Para cada um dos seus 34 processos de TI, o framework COBIT 4.1 é
formado por 4 seções principais: (1) uma seção que traz um resumo dos
objetivos do processo, um mapeamento dos critérios de informação, recursos
de TI e áreas de foco da governança de TI; (2) uma seção que apresenta os
objetivos de controle do processo; (3) uma outra seção que apresenta os
processos de entrada e saída do processo do COBIT objeto da metodologia,
bem como uma tabela RACI, objetivos e métricas; e (4) uma seção em que é
apresentado o modelo de maturidade do processo10
.
O processo de TI a ser elaborado seguirá essa formatação do COBIT
4.1, e corresponderá ao seu 35º (trigésimo quinto) processo de TI.
10
“O modelo de maturidade para o gerenciamento e controle dos processos de TI é baseado num método
de avaliar a organização, permitindo que ela seja pontuada de um nível de maturidade não existentes (0) a
otimizado (5). Esse enfoque é derivado do modelo de maturidade do Software Engineering Institute (SEI)
definido para a maturidade da capacidade de desenvolvimento de software”. ISACA, 2007, p. 19.

31. 23
Já no framework COBIT 5.0, os processos se vinculam a uma das duas
áreas-chave desse framework, a área de governança, com 5 (cinco) processos,
e a área de gestão de TI, com 32 (trinta e dois) processos, tendo sido
desenvolvida uma ficha contendo uma série de informações para cada um
deles.
O processo de TI a ser elaborado seguirá essa formatação do COBIT
5.0, e corresponderá ao seu 33º (trigésimo terceiro) processo de gestão de TI.

32. 24
2. SUSTENTABILIDADE E GOVERNANÇA DE TI
A sustentabilidade e a Tecnologia de Informação – e sua governança –
estão umbilicalmente ligadas à necessidade de a empresa gerar valor para
seus investidores diretos e indiretos.
Se a sustentabilidade é expressão do desenvolvimento sustentável e
clama por um papel proativo das empresas em seu contexto interno e externo,
a governança de TI não pode mais deixar de considerá-la, pois também ela, TI,
deve estar alinhada à missão, à visão e à estratégia de negócios das empresas
que, por seu turno, estão sendo empurradas para o ambientalismo estratégico.
Ambas – sustentabilidade e TI – são na atualidade pervasivas (WEILL;
ROSS, 2006, p. 15), por excelência, e ambas podem, e devem estar alinhadas
à estratégia das empresas.
Poder-se-ia dizer que as boas práticas em TI implicam também em
práticas sustentáveis em TI. Caso contrário, estar-se-ia ignorando toda a
maturação que vem sendo feita globalmente, desde a década de 1970 – por
meio de diversas conferências e instrumentos jurídicos internacionais -, a
respeito da necessidade da conjugação “desenvolvimento / meio ambiente”.
“A governança de TI consiste no framework de direitos decisórios e
responsabilidades para estimular comportamentos desejáveis no uso
de TI. Ela reflete princípios mais amplos de governança corporativa
ao mesmo tempo que se concentra na administração e uso de TI para
atingir metas de desempenho corporativo. A governança de TI não
deve ser considerada isoladamente, pois a TI se vincula a outros
ativos-chave da empresa (ou seja, ativos financeiros, humanos, de
know-how/propriedade intelectual, físicos e relacionais). Com isso, ela
pode compartilhar mecanismos – como comitês executivos e
processos orçamentários – com outros processos de governança de
ativos, alinhando com isso os processos decisórios da empresa em
geral”. (WEILL; ROSS; ROBERTSON, 2006, p. 97)
Uma grande parcela do valor de uma empresa não é considerada pela
contabilidade tradicional.
A parcela dos intangíveis – ou recursos não financeiros (informação,
reputação, conhecimento) – pode ser mais valiosa do que o efetivamente
registrado pela contabilidade: “os aspectos tangíveis são contabilizados e o que

33. 25
é realmente valioso não é visto no balanço patrimonial nem na demonstração
dos resultados”11
.
Mas a intangibilidade, que também inclui a sustentabilidade, gera valor,
mesmo que contabilmente não apareça.
Se a sociedade exige que a sustentabilidade esteja sendo considerada
pelas empresas, a organização que não corresponder às expectativas dos
clientes poderá ter muitos prejuízos – e até deixar de funcionar.
Há uma toda uma gama de stakeholders que afetam e são afetados pela
maneira como as empresas operam.
Se uma empresa altamente poluidora, por exemplo, não tomar medidas
efetivas que amenizem os efeitos da poluição na comunidade próxima, poderá
ter problemas sérios com as posturas municipais e com os integrantes dessa
comunidade; e pior ainda, se funcionar sem as licenças exigidas pela
legislação pertinente: pode ser multada e impedida de contratar com órgãos
governamentais.
Ou seja, a omissão da empresa em considerar a temática da
sustentabilidade poderá impactar negativamente em seus negócios e afetar a
marca.
Um dos instrumentos desenvolvidos para alinhar e interligar a estratégia
de sustentabilidade com a estratégia geral do negócio é o Balanced
Scoredcard (BSc), o qual conecta entre si a “capacidade organizacional, a
eficiência dos processos de negócio, o valor para os clientes, a satisfação dos
stakeholders, a performance em sustentabilidade” (ROHM; MONTGOMERY,
S/D, p. 31) e os resultados financeiros (ROHM; MONTGOMERY, S/D, p. 3).
Na figura 2.1, é indicada a posição do Balanced Scoredcard dentro de
uma visão ampla das influências dos stakeholders sobre os objetivos de
negócio e sobre os objetivos de TI.
11
“Intangíveis, como goodwill, marca, reputação, qualidade da governança, qualidade da gestão, histórico
de respeito aos direitos humanos, aspectos sociais e trabalhistas e a consideração dos ecossistemas na
comunidade onde a empresa opera, tornaram-se temas relevantes”. BRANDÃO, C. E. L.; SANTOS, H. L.
(coord.). Op. cit., p. 6. “Os recursos tangíveis são os bens físicos de uma organização, como máquinas,
pessoal e finanças”. JOHNSON, G.; SCHOLES, K.; WHITTINGTON, R.. Op. cit., p. 83.

34. 26
Figura 2.1 – Stakeholders, objetivos de negócio e objetivos de TI
Fonte: adaptado – ISACA, 2011
Expectativas dos Stakeholders
(meio ambiente, inovação, evolução
tecnológica)
Necessidades dos Stakeholders
Objetivos do negócio
Objetivos de TI
BSc
BSc DE TI
Perspectiva
Financeira
Perspectiva
Do cliente
Perspectiva
Interna
Perspectiva
aprendizado
crescimento
- Valores do stakeholder para os investimentos do
negócio
- Portfólio de produtos competitivos
- Gerenciamento de riscos do negócio
- Adequação às normas externas e regulação
- Transparência financeira
- Cultura orientada ao cliente
- Continuidade e disponibilidade do negócio
- Respostas ágeis ao meio ambiente de negócio em
mutação
- Tomada de decisão estratégica baseada em
informação
- Otimização da funcionalidade e do custo dos
processos de negócio
- Gerenciamento das mudanças nos programas do
negócio
- Adequação às políticas internas
- Produtividade operacional e do staff
- Pessoal motivado e qualificado
- Cultura de inovação de negócio e de produto
Perspectiva
Financeira
- Alinhamento de TI com a estratégia de negócio
- Adequação e suporte de TI à adequação do
negócio às leis e regulamentos
- Comprometimento do executivo de negócios em
tomar decisões relacionadas com TI
Perspectiva
Do cliente
- Entrega de serviços de TI em linha com os
requisitos de negócio
- Uso adequado de aplicação, informação e
soluções tecnológicas
Perspectiva
Interna
- Disponibilização de informação útil e confiável
para a tomada de decisão
- Integração de aplicações e tecnologia nos
processos de negócio
- Comprometimento de TI com as políticas internas
Perspectiva
aprendizado
crescimento
- Pessoal de TI competente e motivado
- Conhecimento, expertise e iniciativas para a
inovação do negócio
Habilitadores dos Objetivos
Realização de
benefícios
Otimização
dos riscos
Otimização
dos recursos

35. 27
Torna-se relevante então fazer menção um pouco mais detalhada sobre
o Mapa Estratégico do Balanced Scorecard, o que se faz na Figura 2.2, pois
ele “descreve a lógica da estratégia, mostrando com clareza os objetivos dos
processos internos críticos que criam valor e os ativos intangíveis necessários
para respaldá-los” (KAPLAN; NORTON, 2004, p. 55), servindo de instrumento
para o posicionamento da sustentabilidade nos processos de TI.
Figura 2.2- Mapa Estratégico do Balanced Scorecard – visão geral
Fonte: KAPLAN; NORTON, 2004, p. 54
BSc - ESTRATÉGIA
Perspectiva
financeiraEstratégia de
produtividade
Estratégia de
crescimento
Proposição de
valor
para o cliente
Processos de gestão
operacional
Processos de gestão de
clientes
Processos de inovação
Processos regulatórios e
sociais
Capital humano
Capital de informação
Portfólio
estratégico
de TI
Perspectiva
interna
Funções
estratégicas
Agenda de
mudanças
organizacionais
Capital
organizacional
ALINHAMENTO
ESTRATÉGICO
PRONTIDÃO
Perspectiva
cliente
Perspectiva de
aprendizado
e crescimento

36. 28
A sustentabilidade se insere em cada uma das perspectivas do mapa
estratégico do BSc: (1) na financeira, por meio da criação de retorno aceitável
aos acionistas; (2) na perspectiva do cliente (e demais stakeholders), por meio
da satisfação e criação de valor ao consumidor; (3) na interna, pelo manejo
ecoeficiente dos materiais, da energia e dos resíduos gerados; (4) na de
aprendizado e crescimento, sustentabilidade significa criar uma cultura
organizacional que valorize a sustentabilidade, como reflexo das escolhas
diárias feitas por seus empregados (ROHM; MONTGOMERY, s/d, p. 5).
Fonte: ROHM; MONTGOMERY, s/d, p. 3 (Tradução própria)
Mais especificamente sob a perspectiva interna, a sustentabilidade se
faz presente em todos os processos.
Nos processos de gestão operacional, por exemplo, o design ecológico
ou a eco eficiência do produto, a cadeia de produção que minimize a
degradação do meio ambiente (por exemplo, pelo reuso) ou que seja menos
poluente.
Nos processos de gestão de clientes, por exemplo, a informação que a
eles chega acerca da postura ambiental e socialmente ética da organização na
sua cadeia de valor.
 Proprietários, investidores e analistas veem a organização
como um sistema financeiro que precisa dar retorno ao
investimento.
 Clientes e stakeholders veem os produtos e serviços do
negócio como um meio para a satisfação de suas
necessidades e desejos, a um preço apropriado.
 O gerenciamento interno e staff trabalham nos processos
de negócio para transformar recursos em saídas que
possam ser vendidas para satisfazer as necessidades do
cliente.
 A capacidade organizacional é a fundação dos demais – a
infraestrutura física, cultura, ferramentas e tecnologia,
conhecimento e talento, e os sistemas de informação
requeridos para planejar, desenhar e entregar produtos e
serviços para clientes e stakeholders.

37. 29
Nos processos de inovação, a sustentabilidade é um dos fortes motores,
justamente em razão da necessidade de integração da empresa às
expectativas de seus clientes e demais stakeholders. A criação de produtos
menos poluentes ou que demandem menos energia, por exemplo; ou ainda, na
criação e desenvolvimento de novas tecnologias e processos afinados com a
sustentabilidade.
Nos processos regulatórios, o respeito às normas legais e aos padrões
determinados por organismos internacionais e/ou nacionais; ou ainda, ações
efetivas que melhorem a destinação final dos resíduos produzidos na empresa,
bem como ações corporativas que integrem a comunidade em sua cadeia de
stakeholders.
A pesquisa realizada pelo MIT Sloan Management Review e o Boston
Consulting Group (HAANAES et al, 2012) registra alguns dos fatores de
sustentabilidade determinantes para a modificação do modelo de negócio das
empresas que tiveram alguns de seus gerentes participantes da pesquisa,
resultado que é apresentado no Quadro 2.1.
FATORES DE SUSTENTABILIDADE DETERMINANTES P/EMPRESAS %
1. Os clientes preferem produtos/serviços sustentáveis 41
2. Pressão legislativa / política 35
3. Escassez de recursos 30
4. Aumento do comprometimento dos concorrentes com a sustentabilidade 28
5. Requerimentos rígidos dos parceiros ao longo da cadeia de valor 26
6. Demanda dos proprietários por criação de valor mais ampla (além do lucro) 25
7. Competição por novo talento 23
8. Disposição dos clientes em pagar um Premium por ofertas sustentáveis 20
9. Suprir as demandas dos seus empregados 19
10. Manutenção da “licença para operar” 16
Quadro 2.1 – Fatores de sustentabilidade determinantes para a
modificação do modelo de negócio das empresas
Fonte: HAANAES et al, 2012 (Tradução própria).
Os ativos intangíveis inseridos na perspectiva de aprendizado e
crescimento devem estar alinhados e integrados a fim de gerar valor (KAPLAN;
NORTON, 1997, p. 13). Isto é realizado por meio da compatibilização desses
capitais aos processos críticos da empresa sob a perspectiva interna.
A mensuração dos ativos intangíveis não deve se dar com base no valor
gasto com eles, mas pelo grau de “efetividade do seu alinhamento com as

38. 30
prioridades da organização” (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 55) – a denominada
“prontidão”12
, como mostrado na Figura 2.3.
Figura 2.3 – Modelo para mensuração de ativos intangíveis
Fonte: adaptado de KAPLAN; NORTON, 1997, p. 217
Michael E. Porter e Victor E. Millar (1985) chamavam a atenção, já em
1985, sobre as mudanças que a utilização da tecnologia de informação estava
a impingir à competição empresarial, em razão: (1) da mudança na estrutura
dos negócios; (2) da criação de vantagem competitiva; e (3) da criação de
novos negócios originados de dentro da própria empresa.
Os autores mencionados procuraram esclarecer o papel da tecnologia
da informação na competição entre empresas, com base no conceito de
“cadeia de valor” – que definiam como sendo “um sistema de atividades
12
“Prontidão é a extensão em que um ativo intangível atende às necessidades da estratégia”.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Op. cit., p. 217.
Ativos Tangíveis
Ativos Intangíveis
Ativos a curto
prazo
Ativos a longo
prazo
Capital humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Caixa
LIQUIDEZ
PRONTIDÃO
Estratégia

39. 31
interdependentes que estão conectadas por interligações” – e na assertiva de
que TI permeia a cadeia de valor em cada um de seus pontos, já que cada
atividade da cadeia de valor origina ou utiliza informação.
Essas interligações conectam as atividades da cadeia de valor da
empresa e estas à cadeia de valor de seus fornecedores e de outros canais,
conforme apresentado exemplificadamente na Figura 2.4.
Figura 2.4 – A cadeia de valor da firma
Fonte: PORTER; MILLAR, 1985
Na cadeia de valor, as atividades primárias13
da firma são apoiadas
pelas atividades de suporte (ou de apoio)14
, para agregarem então valor ao
consumidor final e demais stakeholders.
Na figura 2.5, é mostrado exemplificadamente de que forma a
Tecnologia da Informação permearia a cadeia de valor.
13
“As atividades primárias são diretamente ligadas à criação ou à disponibilização de um produto ou
serviço”. JOHNSON, G.; SCHOLES, K.; WHITTINGTON, R. Op. cit., p. 96.
14
“As atividades de apoio ajudam a melhorar a eficácia ou eficiência das atividades primárias”.
JOHNSON, G.; SCHOLES, K.; WHITTINGTON, R. Op. cit., p. 97.
Aquisições
Gestão de RH
Desenvolvimento de
Tecnologia
Infraestrutura da firma
Cadeias de valor
dos fornecedores
Cadeia de valor
da firma
Cadeias de valor
dos canais de
distribuição
Cadeias de valor
dos clientes
Valor à montante Valor à jusanteValor da firma
AtividadesdeSuporte
Logística
de entrada
Operações Logística
de saída
Marketing
e vendas
Serviços
Atividades primárias

40. 32
Figura 2.5 – A cadeia de valor de TI (exemplo)
Fonte: PORTER; MILLAR, 1985
Na figura 2.6, alguns dos impactos sociais que a cadeia de valor de uma
firma pode atenuar são mostrados:
ATIVIDADES
DESUPORTE
Infraestrutura da firma
Gestão de RH
Desenvolvimento de tecnologia
Aquisições
ATIVIDADES
PRIMÁRIAS
Logística de entrada
Operações
Logística de saída
Marketing e vendas
Serviços
Figura 2.6 – O impacto da cadeia de valor de uma organização
Fonte: PORTER; KRAMER, 2006
Infraestrutura da firma
Aquisições
Gestão de RH
Desenvolvimento de
Tecnologia
Operações
Logística
de saída
Marketing
e vendas Serviços
Atividades primárias
AtividadesdeSuporte
Logística
de entrada
- Modelos de Planejamento
- Agendamento de pessoal automatizado
- Concepção de design assistida por computador
- Pesquisa eletrônica de mercado
- Aquisição online de partes
Armazém
automatizado
Produção
flexível
Processamento
automático do
pedido
Telemarketing
Terminais
remotos
Manutenção
remota de
equipamentos
Prática de relatórios financeiros
Práticas de governo
Transparência
Uso de lobby
Educação e treinamento
Segurança no trabalho
Diversidade & discriminação
Plano de saúde
Relacionamento com Universidades
Ética em pesquisa
Segurança do produto
Reciclagem
Práticas de aquisições
Utilização de recursos naturais
Uso de uma entrada específica
Impactos do transporte
Disposição de produtos
obsoletos
Manuseio dos consumidos
Informação ao consumidor
Privacidade
Propaganda & marketing
Emissões e lixo
Bidiversidade & impactos ecológicos
Energia e uso da água
Materiais perigosos
Embalagens e sua disposição
Impactos do transporte

41. 33
Como parâmetros básicos do que pode tornar o mundo insustentável e,
portanto, parâmetros de tudo o que as empresas não devem perseguir, aponta-
se: (1) O aumento sistemático da concentração na natureza de substâncias
extraídas da crosta terrestre; (2) O aumento sistemático da concentração na
natureza de substâncias produzidas pela sociedade; (3) enfraquecimento
sistemático da diversidade biológica e dos ciclos de sustentação dos processos
naturais; (4) submeter as pessoas a condições que sistematicamente minem a
capacidade de atendimento das suas necessidades fundamentais (BRANDÃO;
SANTOS, 2007, p. 14-15).
A incorporação da sustentabilidade nos negócios das empresas é uma
medida passível de dar suporte tanto à viabilidade econômico-financeira dos
empreendimentos como à preservação da integridade socioambiental, de modo
a “construir relacionamentos mais harmoniosos na sociedade, resultando numa
reputação positiva e sólida” (BRANDÃO; SANTOS, 2007, p. 15).
Os estágios de inclusão do tema sustentabilidade na estratégia da
empresa são classificados pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
– IBGC - da seguinte forma (vide Figura 2.7 da página 33).
 Pré-cumprimento legal: neste estágio a empresa entende que
os lucros são sua única obrigação, ignora o tema sustentabilidade e
coloca-se contra qualquer regulamentação neste sentido, pois
representaria gastos adicionais.
 Cumprimento legal: a empresa gerencia seus passivos
obedecendo à legislação trabalhista, ambiental, de saúde e
segurança. Limita-se ao cumprimento legal e o faz com competência.
Ações sociais e ambientais são consideradas como custos e a
sustentabilidade é tratada “da boca para fora”.
 Além do cumprimento legal: a empresa apresenta postura
proativa, percebendo que pode economizar custos por intermédio de
iniciativas de ecoeficiência e reconhece que investimentos
socioambientais podem minimizar incertezas e riscos na operação,
melhorar a reputação e impactar positivamente o valor econômico.
Iniciativas de sustentabilidade estão concentradas em departamentos
especializados, em vez de institucionalizadas.
 Estratégia integrada: a empresa redefine-se em termos de
marca e integra a sustentabilidade com suas estratégias-chave de
negócios. O fórum principal do tema na empresa é o conselho de
administração. Consegue agregar valor econômico por meio de
iniciativas diferenciadas que beneficiam suas partes interessadas. No
lugar de custos e riscos, percebe investimentos e oportunidades,
desenvolve produtos e serviços limpos, está atenta ao ciclo de vida
dos seus produtos e serviços e beneficia-se das iniciativas de
sustentabilidade.
 Propósito e paixão: a empresa adota as práticas de
sustentabilidade porque entende que não faz sentido contribuir para
um mundo insustentável. As iniciativas de sustentabilidade não

42. 34
chegam ao conselho de administração, mas emanam dele.
(BRANDÃO; SANTOS, 2007, p. 23)
Nos dois últimos casos, o tema da sustentabilidade passa a ser tratado
no mais alto nível decisório da empresa (BRANDÃO; SANTOS, 2007, p. 28), de
maneira a se fazer presente na boa governança corporativa (BRANDÃO;
SANTOS, 2007, p. 12). Esses dois últimos estágios, porém, diferem na
motivação; “enquanto as do estágio 4 ‘passam a adotar as práticas de
sustentabilidade para que sejam empresas de sucesso’, as do estágio 5 ‘são
empresas de sucesso pelo fato de terem adotado as práticas de
sustentabilidade” (BRANDÃO; SANTOS, 2007, p. 24).
Figura 2.7 – Os estágios da sustentabilidade nas empresas
Fonte: BRANDÃO; SANTOS, 2007, p. 24.
2.1 Resíduos sólidos
A geração de resíduos pela humanidade tem crescido acentuadamente
com a Revolução Industrial, principalmente a partir de meados do século XX,
no período pós-2ª Guerra Mundial.
“A crescente industrialização, acompanhada do processo de
urbanização e seus corolários, cobravam seu preço. O modo de
produção em série, a queima de carvão, o desenvolvimento da
indústria automobilística, a queima de outros combustíveis fósseis
15
,
15
“Produtos da decomposição parcial ou completa de vegetais e animais que ocorre como petróleo bruto,
carvão, gás natural ou óleos pesados, resultado da exposição, durante milhões de anos, ao calor e à

43. 35
a descarga direta de esgoto, de resíduos industriais e de outros
resíduos provenientes de atividades extrativas, em rios e lagos
incrementavam a poluição
16
ambiental
17
”. (SANTOS, 2013, p. 27)
Um dos índices relevantes para a análise desse cenário é o da
concentração do dióxido de carbono (CO2) na atmosfera, um fator-chave que
explica o aquecimento global que vem se acelerando nas últimas décadas.
A série histórica dessa emissão no mundo, no período de 1850 a 2010,
é exibida no Gráfico 2.1.
Gráfico 2.1 – Concentrações atmosféricas de CO2, 1850 – 2010
Fonte: Instituto de Oceanografia Scrips, NOAA apud ONU, 2012, p. 8
As indústrias são responsáveis por mais de 20% das emissões de CO2
e por mais de ¼ da extração de recursos primários, e se posicionam como um
“estágio chave no ciclo de vida do uso de materiais, que começa com a
pressão na crosta terrestre”. MILLER Jr, G. T. Ciência Ambiental. Tradução All Tasks. São Paulo:
Cengage Learning, 2008, G5.
16
“A poluição é uma alteração indesejável nas características físicas, químicas ou biológicas da
atmosfera, litosfera ou hidrosfera que cause ou possa causar prejuízo à saúde, à sobrevivência ou às
atividades dos seres humanos e outras espécies ou ainda deteriorar materiais (...) o conceito de poluição
deve ser associado às alterações indesejáveis provocadas pelas atividades e intervenções humanas no
ambiente”. BRAGA, B. et al. Introdução à Engenharia Ambiental: o desafio do desenvolvimento
sustentável. 2ª ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007, p. 6.
17
“A maior parte da poluição advinda das atividades humanas ocorre em áreas urbanas e industriais, ou
perto delas, onde as fontes de poluição, como carros e fábricas, se concentram. A agricultura
industrializada também é uma grande fonte de poluição. Alguns poluentes contaminam a área onde são
produzidos; outros são transportados pelo vento ou pela água corrente para outras áreas”. MILLER JR.,
G.T., Op. cit., p. 10.

44. 36
extração de recursos naturais e termina com a disposição final” (ONU, 2011, p.
16).
Ressalte-se, portanto, que para a adoção de medidas adequadas ao
tratamento e disposição dos resíduos produzidos pelas empresas, torna-se
crucial que se acompanhe o ciclo de vida do produto – representado na Figura
2.8.
Figura 2.8 – Ciclo de vida de um produto
Fonte: SEBRAE, 2012, p. 20
Verifica-se que em todas as fases do ciclo de vida do produto poderá
estar sendo consumidos recursos naturais escassos, com a concomitante
degradação do meio ambiente (água, ar, solo etc.), com impactos danosos à
saúde humana.
Outras fontes de resíduos podem ser apontadas, como as residências
familiares, as empresas, as instituições públicas e os locais de demolição e
construção.
Os resíduos podem ser sólidos, líquidos ou gasosos.
O resíduo sólido é “qualquer material indesejável ou descartado que não
seja gasoso ou líquido” (MILLER JR., 2008, p. 446), que provém diretamente
da criação de produtos ou da prestação de serviços pelo homem.
A degradação do capital natural oriunda da forma como a sociedade
vem produzindo e consumindo produtos e serviços – com elevado grau de
desperdício – pode ser esquematizada conforme apresentado na Figura 2.9.

45. 37
Figura 2.9 – Degradação do capital natural
Fonte: Adaptado de MILLER Jr, 2008, p. 34
Estima-se que o mundo gerará, em 2050, mais de 13,1 bilhões de
toneladas de resíduos, cerca de 20% a mais do que o total gerado em 2009.
Somente 25% do toal, porém, é recuperado ou reciclado atualmente (ONU,
2011, p. 16).
A destinação final dos resíduos sólidos ocorre em aterros sanitários, em
aterros controlados, em lixões (a céu aberto), em unidades de compostagem,
unidades de triagem para reciclagem, unidades de incineração e outros.
A Europa se destaca na definição de objetivos e metas nesse campo.
As prioridades nas medidas impostas pela legislação europeia se iniciam
pela prevenção18
na produção de resíduos (alteração de processos industriais,
fabricação de produtos recicláveis e fáceis de reparar, redução da embalagem)
(MILLER JR, 2008, p. 34); em sendo, porém, gerado o resíduo, passa-se para
outras etapas sucessivas, em ordem decrescente de prioridade, como
mostrado na Figura 2.10.
18
“Prevenção: tomar medidas antes de uma substância, material ou produto se ter transformado em
resíduo e destinadas a reduzir: a) A quantidade de resíduos, designadamente através da reutilização de
produtos ou do prolongamento do tempo de vida dos produtos; b) Os impactos adversos no ambiente e na
saúde humana resultantes dos resíduos gerados; c) O teor de substâncias nocivas presentes nos materiais e
nos produtos”. Comissão Europeia: Diretiva 2008/98/EC. Essa Diretiva foi complementada pela Diretiva
2012/19/EU.
Energia de alta qualidade
Matéria
Energia de baixa qualidade
Desperdício e poluição
Economia
de alto
desperdício
ENTRADA SAÍDA

46. 38
Figura 2.10: Hierarquia da gestão de resíduos conforme a legislação da
União Europeia
Fonte: Diretiva 2008/98/EC apud ABRELPE, 2012, p. 33
Ou seja, em ordem decrescente de prioridade: prevenção, reuso19
,
reciclagem20
, recuperação (valorização)21
e disposição (eliminação)22
.
Sendo assim, a etapa final de disposição (eliminação) dos resíduos
sólidos, nos termos da Diretiva 2008/98/EC:
 Depósito de resíduos no solo, em profundidade ou à superfície
(por exemplo, em aterros, etc.). É ilegal pelas leis europeias a
disposição em aterros: de pneus; resíduos líquidos; resíduos
explosivos, corrosivos, oxidantes, inflamáveis ou infecciosos;
resíduos que não foram pré-tratados.
19
“Preparação para a reutilização: operações de valorização que consistem no controlo, limpeza ou
reparação, mediante as quais os produtos ou os componentes de produtos que se tenham tornado resíduos
são preparados para serem reutilizados, sem qualquer outro tipo de pré-processamento”; “Reutilização:
qualquer operação mediante a qual produtos ou componentes que não sejam resíduos são utilizados
novamente para o mesmo fim para que foram concebidos”. Comissão Europeia: Diretiva 2008/98/EC.
20
“Reciclagem - qualquer operação de valorização através da qual os materiais constituintes dos resíduos
são novamente transformados em produtos, materiais ou substâncias para o seu fim original ou para
outros fins”. Comissão Europeia: Diretiva 2008/98/EC.
21
“Valorização: qualquer operação cujo resultado principal seja a transformação dos resíduos de modo a
servirem um fim útil, substituindo outros materiais que, caso contrário, teriam sido utilizados para um fim
específico, ou a preparação dos resíduos para esse fim, na instalação ou no conjunto da economia”.
22
“Eliminação: qualquer operação que não seja de valorização, mesmo que tenha como consequência
secundária a recuperação de substâncias ou de energia”. Comissão Europeia: Diretiva 2008/98/EC.

47. 39
 Tratamento no solo (por exemplo, biodegradação de efluentes
líquidos ou de lamas de depuração nos solos, etc.);
 Injeção em profundidade (por exemplo, injeção de resíduos por
bombeamento em poços, cúpulas salinas ou depósitos naturais,
etc.);
 Lagunagem (por exemplo, descarga de resíduos líquidos ou de
lamas de depuração em poços, lagos naturais ou artificiais, etc.);
 Depósitos subterrâneos especialmente concebidos (por exemplo,
deposição em alinhamentos de células que são seladas e
isoladas umas das outras e do ambiente, etc.);
 Descarga para massas de água, com exceção dos mares e dos
oceanos;
 Descargas para os mares e/ou oceanos, incluindo inserção nos
fundos marinhos;
 Tratamento biológico não especificado em qualquer outra parte do
anexo da Diretiva, que produza compostos ou misturas finais
rejeitados nas demais operações de eliminação;
 Tratamento físico-químico não especificado em qualquer outra
parte do anexo da Diretiva, que produza compostos rejeitados nas
demais operações de eliminação (por exemplo, evaporação,
secagem, calcinação, etc.)
 Incineração em terra
Pela legislação da União Europeia e pelas convenções internacionais
sobre o tema, está proibida a incineração de resíduos no mar.
Importante ressaltar que a responsabilidade pelos custos da destinação
dos resíduos é exclusiva do fabricante, diferentemente da nova legislação
brasileira, em que a responsabilidade é “compartilhada”.
Pela Diretiva 2012/19/EU, são considerados equipamentos
eletroeletrônicos os equipamentos de TI (processamento centralizado de dados
e computadores pessoais), dentre outros.
No Brasil, somente em 2010 foi aprovada uma política nacional para os
resíduos sólidos e dela se tratará com mais detalhes a seguir.

48. 40
2.1.1 POLÍTICA NACIONAL DE RESÍDUOS SÓLIDOS (PNRS)
O cenário de geração de resíduos sólidos no Brasil já era impactante
antes mesmo da aprovação da PNRS (2010), como se verifica no Quadro 2.2
acerca do volume de resíduos sólidos gerado no país em 2008.
Quadro 2.2: Resíduos sólidos domiciliares e/ou públicos no Brasil e sua
destinação final em 2008
Fonte: PNRS apud SEBRAE, 2012, p. 13
Quanto à composição dos resíduos sólidos urbanos coletados no Brasil
nesse mesmo ano, estima-se que mais de 80% correspondia à matéria
orgânica e a material reciclável, como se vê no Quadro 2.3.
Quadro 2.3: Estimativa da composição dos resíduos sólidos urbanos
coletados no Brasil em 2008
Fonte: PNRS apud SEBRAE, 2012, p. 11

49. 41
Alguns países da União Europeia tinham então praticamente banido os
aterros como forma de destino final de seus resíduos, como se observa no
Quadro 2.4.
Quadro 2.4: Percentagem de tratamento dos resíduos em alguns países
europeus
Fonte: ABRELPE, 2012, 36
Após longa tramitação legislativa (quase vinte anos), aprovou-se no
Brasil a Política Nacional de Resíduos Sólidos – PNRS (Lei 12.305/2010),
formada por um conjunto de princípios, objetivos, instrumentos e diretrizes
sobre a gestão integrada dos resíduos sólidos em nível federal, estadual e
municipal – também pelo estabelecimento de Políticas de Resíduos Sólidos
dos Estados e municípios -, nas esferas tanto pública como privada.
A PNRS (Lei 12.305/2010) apresenta diversos pontos importantes como,
por exemplo:
- Responsabilidade compartilhada pelo ciclo de vida dos produtos:
“conjunto de atribuições dos fabricantes, importadores, distribuidores e
comerciantes, dos consumidores e dos titulares dos serviços públicos de
limpeza urbana e manejo dos resíduos sólidos pela minimização do volume de
resíduos sólidos e rejeitos gerados, bem como pela redução dos impactos
causados à saúde humana e à qualidade ambiental decorrentes do ciclo de
vida dos produtos, nos termos desta Lei”;
- Acordo Setorial: “ato de natureza contratual firmado entre o poder
público e fabricantes, importadores, distribuidores ou comerciantes, tendo em

50. 42
vista a implantação da responsabilidade compartilhada pelo ciclo de vida do
produto”;
- Logística Reversa: “instrumento de desenvolvimento econômico e
social caracterizado por um conjunto de ações, procedimentos e meios
destinados a viabilizar a coleta e a restituição dos resíduos sólidos ao setor
empresarial, para reaproveitamento, em seu ciclo ou em outros ciclos
produtivos, ou outra destinação final ambientalmente adequada”;
- Gerenciamento de resíduos sólidos: “conjunto de ações exercidas,
direta ou indiretamente, nas etapas de coleta, transporte, transbordo,
tratamento e destinação final ambientalmente adequada dos resíduos sólidos e
disposição final ambientalmente adequada dos rejeitos, de acordo com plano
municipal de gestão integrada de resíduos sólidos ou com plano de
gerenciamento de resíduos sólidos, exigidos na forma desta Lei”;
- Ciclo de Vida do Produto: “série de etapas que envolvem o
desenvolvimento do produto, a obtenção de matérias-primas e insumos, o
processo produtivo, o consumo e a disposição final”;
- Coleta seletiva: coleta de resíduos sólidos previamente segregados
conforme sua constituição ou composição;
- Reutilização: “processo de aproveitamento dos resíduos sólidos sem
sua transformação biológica, física ou físico-química, observadas as condições
e os padrões estabelecidos pelos órgãos competentes do Sisnama e, se
couber, do SNVS e do Suasa”;
- Reciclagem: “processo de transformação dos resíduos sólidos que
envolve a alteração de suas propriedades físicas, físico-químicas ou biológicas,
com vistas à transformação em insumos ou novos produtos, observadas as
condições e os padrões estabelecidos pelos órgãos competentes do Sisnama
e, se couber, do SNVS e do Suasa”;
A PNRS, ao tratar da gestão e gerenciamento de resíduos sólidos (artigo
9º), determina a ordem de prioridade a ser seguida, em sequência decrescente:
não geração, redução, reutilização, reciclagem, tratamento dos resíduos
sólidos e disposição final ambientalmente adequada dos rejeitos.
Na PNRS, defini-se resíduo sólido como sendo:

51. 43
“(...) material, substância, objeto ou bem descartado resultante de
atividades humanas em sociedade, a cuja destinação final se
procede, se propõe proceder ou se está obrigado a proceder, nos
estados sólido ou semissólido, bem como gases contidos em
recipientes e líquidos cujas particularidades tornem inviável o seu
lançamento na rede pública de esgotos ou em corpos d’água, ou
exijam para isso soluções técnica ou economicamente inviáveis em
face da melhor tecnologia disponível”.
Na mesma PNRS, a “destinação final ambientalmente adequada” desses
resíduos é definida como sendo a:
“Destinação final ambientalmente adequada: destinação de resíduos
que inclui a reutilização, a reciclagem, a compostagem, a
recuperação e o aproveitamento energético ou outras destinações
admitidas pelos órgãos competentes do Sisnama, do SNVS e do
Suasa, entre elas a disposição final, observando normas operacionais
específicas de modo a evitar danos ou riscos à saúde pública e à
segurança e a minimizar os impactos ambientais adversos”.
Já os rejeitos são conceituados na PNRS como sendo:
“(...) resíduos sólidos que, depois de esgotadas todas as
possibilidades de tratamento e recuperação por processos
tecnológicos disponíveis e economicamente viáveis, não apresentem
outra possibilidade que não a disposição final ambientalmente
adequada”.
Por fim, na PNRS, a “disposição final ambientalmente adequada” dos
resíduos sólidos é definida como se segue.
“Disposição final ambientalmente adequada: distribuição ordenada de
rejeitos em aterros, observando normas operacionais específicas de
modo a evitar danos ou riscos à saúde pública e à segurança e a
minimizar os impactos ambientais adversos”.
Pela Política Nacional de Resíduos Sólidos, torna-se obrigatório a
adoção da logística reversa pelos fabricantes, importadores, distribuidores e
comerciantes de produtos eletroeletrônicos e seus componentes (artigo 33, VI).
Ficam também obrigados a tomar todas as medidas necessárias para
assegurar a implementação e operacionalização do sistema de logística
reversa sob sua responsabilidade, podendo, entre outras medidas:

52. 44
 Implantar procedimentos de compra de produtos ou embalagens
usados;
 Disponibilizar postos de entrega de resíduos reutilizáveis e recicláveis;
 Atuar em parceria com cooperativas ou outras formas de associação de
catadores de materiais reutilizáveis e recicláveis.
2.1.2 O PROBLEMA DA GERAÇÃO E DESTINAÇÃO DE RESÍDUOS
ELETROELETRÔNICOS (REEE)
Com a expansão da comunicação eletrônica por meio da transferência
de dados entre computadores e da troca de informações entre diferentes locais
de processamento – EDI (Eletronic Data Interchange), outro tipo de resíduo foi
ganhando destaque.
Se ao final da década de 1970, apenas 200 máquinas estavam
conectadas à rede ARPAnet (ancestral da Internet pública), ao final da década
de 1980 esse número pulara para cem mil. Na década seguinte (1990), a
criação da World Wide Web “levou a Internet para os lares e as empresas de
milhões de pessoas no mundo inteiro” (KUROSE; ROSS, 2006, p. 44).
Esse sistema de informação23
baseado em computadores (CBIS) é
formado por hardwares, softwares, cabos, banco de dados, telecomunicações,
pessoas e procedimentos configurados “para coletar, manipular, armazenar e
processar dados em informações” (STAIR; REYNOLDS, 2001, p. 11).
Mas desde o final da década de 1990, diversos outros equipamentos e
dispositivos também foram sendo conectados à Internet, tais como telefones
celulares, tablets, TVs e outros (KUROSE; ROSS, 2006, p. 3).
Em 2011, 2.3 bilhões de pessoas estiveram online no mundo e o total de
subscrições em telefonia móvel atingiu seis bilhões de pessoas (ITU, 2012). No
23
Um sistema de informação é um conjunto de elementos ou componentes inter-relacionados “que coleta
(entrada), manipula (processo), armazena e dissemina dados (saída) e informações, e fornece uma reação
corretiva (mecanismo de realimentação) para alcançar um objetivo”. STAIR, R. M.; REYNOLDS, G. W.
Princípios de Sistemas de Informação. 9ª ed. São Paulo: Cengage, 2001, p. 8.

53. 45
ano seguinte, 2012, do total investido em TI no mundo, 49% foi dirigido para
hardware, 18% para software e 33% para serviços (ABES, 2013, p. 6).
No Brasil, por exemplo, a proporção de domicílios com computadores
atingiu 28.1 milhões, sendo que destes, 24.3 milhões de domicílios já tinham
acesso à Internet (CGI.br, 2013). O número de usuários de Internet alcançou
80.9 milhões de pessoas no país – primeira vez que o número de usuários de
Internet ultrapassa o número de não usuários.
No ano de 2012, havia 72,6 milhões de computadores instalados no
país, tendo sido comercializados 14,3 milhões de computadores pessoais
(ABES, 2013, p. 9).
Em 2012, 98% dos domicílios brasileiros tinham televisão, 88% tinham
telefone móvel e 79%, rádio; computadores fixos, computadores portáveis e
tablets, em conjunto, atingiram 46% dos domicílios brasileiros (BARBOSA,
2013).
Em janeiro de 2014, o número total de aparelhos celulares no país
atingiu a marca de 272,4 milhões de aparelhos, ou seja: 136,9 celulares / 100
habitantes24
.
A proporção de empresas que utilizaram computadores, no período de
novembro de 2012 a março de 2013, foi de 98%, para empresas com porte de
10 a 49 pessoas ocupadas, e de 100%, para empresas com porte de 50 ou
mais pessoas ocupadas (BARBOSA, 2013, p. 539); e de empresas que
utilizaram a Internet, foi de 97%, para empresas com porte de 10 a 49 pessoas
ocupadas, de 99%, para empresas com porte de 50 a 249 pessoas ocupadas,
e de 100% para empresas com porte de mais de 250 pessoas ocupadas
(BARBOSA, 2013).
Esse universo de equipamentos e dispositivos, de redes de acesso
(acesso residencial, acesso corporativo e acesso sem fio) e de meios físicos
(fio de cobre, cabo coaxial, fibra ótica, canais de rádio terrestres e canais de
rádio por satélite) terminou por formar um conjunto gerador de elevada
quantidade de resíduos eletroeletrônicos – se juntando à alta quantidade de
resíduos provenientes de TVs, geladeiras, fogões etc -, cujo tratamento difere
do tratamento do resíduo comum.
24
Disponível em: http://www.teleco.com.br/ncel.asp. Acesso em: 21/03/2014.

54. 46
São provenientes dos produtos de linha branca (refrigeradores, fogões,
lavadoras de roupa e de louça), de linha marrom (monitores e televisores de
tubo), de linha azul (batedeiras, secadores, de cabelo, ferro elétrico) e de linha
verde (computadores, acessórios de informática, celulares)25
.
A produção física de eletroeletrônicos no Brasil cresceu 2% em 2013,
em relação a 2012, com as importações respondendo por 23% do consumo
interno (bens de consumo finais), além de aumento de 10% nas importações
de componentes elétricos e eletrônicos (ABINEE, 2013).
O faturamento cresceu como um todo, principalmente em razão das
vendas de smartphones e tablets.
A venda de smartphones em 2013 aumentou 4 vezes em comparação
às vendas de 2011, enquanto a de celulares tradicionais teve uma queda de
aproximadamente 40% (ABINEE, 2013).
Os dados das vendas anuais, de 2011 a 2013, com as projeções para
2014, encontram-se relacionados no Quadro 2.5.
Quadro 2.5: Mercado brasileiro de Celulares, Tablets e Smartphones
Fonte: ABINEE, 2014, p. 16,17
25
Essa classificação “não engloba todos os eletroeletrônicos de uso doméstico. É importante citar as
pilhas, as baterias e lâmpadas, que são itens presentes em muitos equipamentos eletroeletrônicos e que
podem conter substâncias tóxicas”. MORAES, V. T.; ESPINOSA, D. C. R.; LUCENA, L. L.
“Tecnologias de Tratamento para resíduos de equipamentos eletroeletrônicos”. In CARVALHO, T. C. M.
B.; XAVIER, L. H. Gestão de Resíduos Eletroeletrônicos: uma abordagem prática para a
sustentabilidade. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014, p 129-148.

55. 47
Os resíduos de equipamentos eletroeletrônicos vêm se destacando, não
só pelo volume crescente (ABINEE, 2014, p.16,17) – que aumenta de três a
cinco vezes mais do que a taxa de aumento dos resíduos sólidos em geral
(MORAES; ESPINOSA; LUCENA, 2014) -, mas também pela elevada
nocividade advinda das substâncias tóxicas de que são compostos tais
equipamentos.
“Além de atingir volumes preocupantes, como visto, os REEE
demandam um processo de gerenciamento e destinação
diferenciado, para que não causem danos ao meio ambiente e à
saúde da população. O cenário, porém é desafiador, já que também
segundo a ONU, atualmente há 40 milhões de toneladas de REE
acumulados no mundo, dos quais 80% acabam em países em
desenvolvimento e são responsáveis por 70% dos metais
encontrados nos aterros e lixões, contaminando os solos e os
recursos hídricos”. (SILVA; TENÓRIO; XAVIER, 2014)
Os principais resíduos eletroeletrônicos são os materiais metálicos, os
materiais cerâmicos e os materiais poliméricos.
Os metais preciosos, como ouro, prata e platina, apesar de
corresponderem a 1% do peso total, atingem 80% do valor intrínseco do
equipamento (MORAES; ESPINOSA; LUCENA, 2014).
Dentre os materiais metálicos que podem contaminar as pessoas que os
manipulam e o meio ambiente, cita-se o alumínio (a contaminação crônica por
alumínio pode ter relação com o mal de Alzheimer), o bário (pode provocar
danos ao coração e ao sistema nervoso central), o cádmio (pode gerar
descalcificação óssea, lesão renal e câncer), o chumbo (pode provocar
alterações gastrintestinais, neuromuscular e hematológicas), o cobre (pode
causar lesões no fígado), o cromo (pode provocar anemia, alterações hepáticas
e câncer do pulmão), o mercúrio (pode provocar lesões cerebrais e a morte) e
o níquel (pode provocar câncer).
Os materiais cerâmicos encontrados nos REEE são os óxidos refratários
– compõe os capacitares dos equipamentos –, que não causam problema ao
meio ambiente ou à saúde humana, mas podem liberar produto tóxico no
decorrer do processamento de reciclagem.
Os materiais poliméricos encontrados nos REEE representam 25% do
peso do REEE e são provenientes “das carcaças dos aparelhos, ou de

56. 48
teclados, mouses, monitores, e gabinetes de computadores” (MORAES;
ESPINOSA; LUCENA, 2014).
A composição dos resíduos eletroeletrônicos, em percentagem em peso,
é apresentada no Quadro 2.6.
Quadro 2.6 – Composição dos resíduos eletroeletrônicos
Fonte: MORAES; ESPINOSA; LUCENA, 2014
Neste cenário, a comunidade internacional – e os Estados Nacionais –
têm voltado suas preocupações para a gestão dos resíduos eletroeletrônicos
gerados pela indústria humana, de forma a buscar alternativas aos métodos
tradicionais de destinação final dos REES, sem qualquer tipo de tratamento.
O ciclo de vida do EEE e da geração REEE é mostrado
esquematicamente na Figura 2.11.
Figura 2.11: O ciclo de vida dos resíduos eletroeletrônicos
Fonte: adaptado de UNEP, 2007, 35; SEBRAE, 2012, p. 26
Extração
dos
recursos
Produção
EEE
Vendas
EEE
Uso EEE
Disposição
final
REEE
Importação
EEE
Geração
REEE
Vendas
EEE
Uso EEE
Reuso
REEE
Reciclagem
REEE
Mercado secundário
REEE
COMPOSIÇÃO
Ferro e aço
Plástico sem retardante de chama
Cobre
Vidro
Plástico com retardante de chama
Placas de circuito interno
Madeira
Cerâmica
Outros metais não ferrosos
Borracha
Outros
% em PESO
47,9
15,3
7,0
5,4
5,3
4,7
3,1
2,6
2,0
0,9
4,8
Armazenagem
REEE

57. 49
No Japão, os fabricantes de EEE tomaram medidas efetivas para
o incremento da eficiência na utilização de recursos e na reciclagem, como
mostrado no Quadro 2. 7.
Categorias de
avaliação
Exemplos de critérios e medidas concretas
Redução de uso de material
Diminuição de luz – equipamento de estúdio caseiro, vídeo câmara, digital câmera
(Sony). Diminuição de 10% por meio da redução de 9 componentes em ar-
condicionado (Toshiba).
Redução de material – redução de 35% no uso de cabo de cobre usado no
compressor do ar-condicionado, por meio da adoção de sistema de enrolamento
concentrado.
Miniaturização: computadores laptop (Hitachi)
Prolongamento da vida útil
do produto
Reuso de componente/design modular – maquina impressora, cartucho de
impressora, PC (NEC, Ricoh, Fujitsu)
Possibilidade de upgrade – disponibilização de serviço de upgrade para computador
pessoal (Sharp)
Recondicionamento e remanufatura – máquina de copiar (Ricoh).
Facilidade de reparação e manutenção – garantia de peças de reposição (Ricoh,
NEC), design para desmontagem
Facilidade de
desmontagem/separação
Unificação de materiais – uso de PS em componentes e parafusos (Hitachi, Sharp),
abolir o uso de componentes de metais e plásticos em aparelhos de TV (Mitsubishi).
Redução do número de componentes e parafusos – (Hitachi, Matsutshita, Mitsubich,
Ricoh, Sharp).
Design para desmontagem – desintegração da bateria do corpo principal do telefone
celular (Toshiba), desmontagem em duas direções de máquinas de lavar (Hitachi,
Mitsubishi), padronização de parafusos em aparelhos de TV (Mitsubishi).
Reciclagem dos materiais
Unificação de materiais – uso de liga de magnésio em cabines de TV e em PC
(NEC, Matsushita, Fujitsu, Hitachi, Sony), padronização de tipos e grau de plásticos
(Sharp, Matsushita, Fujitsu, Mitsubishi, Ricoh).
Etiquetagem de plástico – (NEC, Mitsubishi, Fujitsu, Hitachi, Sony, NEC).
Pintura metálica (Fujitsu).
Desenvolvimento de “eco-polica”, um tipo de plástico com baixa inflamabilidade que
poder ser reciclado mais de cinco vezes e não produz dioxina (NEC)
Uso de plástico reciclado – 30% em máquinas de copiar (Ricoh) e 35-40% em
computadores (NEC).
Quadro 2.7 – Exemplos de critérios e medidas concretas tomadas pelos
fabricantes de EEE no Japão para aprimorar a eficiência e elevar a
possibilidade de reciclagem dos recursos
Fonte: adaptado de UN, 2011, 41
As empresas estão incorporando medidas que viabilizam práticas
sustentáveis em sua cadeia de valor, contribuindo com a diminuição na
produção de REEE para o desenvolvimento sustentável global.
Na figura 2.12, apresenta-se um exemplo de gestão ambiental da cadeia
de suprimentos, no qual são identificadas (círculos em verde) operações
relevantes na elaboração do processo de tratamento de REEE num framework
de governança de TI.

58. 50
Figura 2.12 – Modelo de gestão ambiental da cadeia de suprimentos
Fonte: GONÇALVES-DIAS; LABEGALINI; CSILLAG, 2012
2.2 Governança de TI
Na gestão estratégica a inter-relação entre a posição estratégia,
as escolhas estratégicas e a estratégia em ação é viabilizada pela alta
gerência, capaz então de implementar as estratégias da empresa, em
consonância com as expectativas de seus stakeholders, como esquematizado
na Figura 2.13.

59. 51
Figura 2.13 – Posição estratégica e os impactantes na estratégia
Fonte: adaptado de JOHNSON; SCHOLES; WHITTINGTON, 2012, p.
29
As expectativas dos stakeholders, o ambiente externo favorável à
proteção ambiental e o fortalecimento da disseminação da Tecnologia da
Informação nas empresas implica na formação de uma interface entre
sustentabilidade e tecnologia de informação, como mostrado na Figura 2.14.
Posição
Estratégica
Ambiente
Capacidade
estratégica
Expectativas
stackeholders
Expectativas
culturais e
históricas
Impactantes
na
Estratégia
- Político
- Econômico
- Social
- Tecnológico
- Ambiental
- Jurídico
- Recursos
- Competências
Propósitos da
organização
-Organizacionais
-Setoriais
-Nacionais
-Globais

60. 52
Figura 2.14 – Interface entre objetivos de negócios, objetivos de
Ti e sustentabilidade
Fonte: KPMG INTERNATIONAL, 2008, p. 4
A inserção da sustentabilidade em TI tem potencial para influenciar
favoravelmente a imagem da empresa, tanto externamente como internamente,
bem como na redução de custos, conforme mostrado no Quadro 2.8.
Quadro 2.8 – Sustentabilidade em TI: principais benefícios internos e
externos
Fonte: KPMG INTERNATIONAL apud KPMG, 2008, p. 4
Retomando o mapa estratégico do BSc, o capital da informação é um
ativo intangível que precisa estar em integração com o capital humano e com o
capital organizacional, e tem seu alinhamento à estratégia de negócios da
OBJETIVOS DE
TI
OBJETIVOS DE
NEGÓCIOS
OBJETIVOS DE
SUSTENTABILIDADE
ESTRATÉGIA DE
SUSTENTABILIDADE
EM TI
POTENCIAIS BENEFÍCIOS INTERNOS POTENCIAIS BENEFÍCIOS EXTERNOS
Incremento da habilidade da empresa em atrair e
reter recursos qualificados
Melhoria na eficiência de custos das operações
Benefícios econômicos advindos de uma estratégia
de longo prazo em TI sustentável
Diminuição de custos operacionais
Proteção contra aumentos repentinos no preço da
energia
Incremento da habilidade da empresa em atrair
clientes e investidores
Incremento da habilidade da empresa em atrair
recursos qualificados e alianças estratégicas
Incremento da reputação e da imagem pública da
empresa
Incentivos governamentais
Bom posicionamento para potencial observância à
regulação

61. 53
empresa realizado por meio do portfólio estratégico de TI (o mapa estratégico é
apresentado na Figura 2.15): “Os planos de ação que definem e fornecem
recursos para as iniciativas estratégicas devem ser alinhados em torno dos
temas estratégicos e visualizados como um pacote integrado de investimentos”
(KAPLAN; NORTON, 2004, p. 261).
Figura 2.15 – Capital de informação e o portfólio de TI
Fonte: KAPLAN; NORTON, 2004, p. 256-257
Saliente-se que na infraestrutura de TI, por exemplo, há geração
de resíduos e de rejeitos eletroeletrônicos, vinculando diretamente então a área
de TI à sustentabilidade que, por seu turno, poderá gerar valor aos
stakeholders.
Na Figura 2.16, apresenta-se a infraestrutura de TI como
composta pela infraestrutura física e a infraestrutura gerencial.
ALINHAMENTO
ESTRATÉGICO
MAPA ESTRATÉGICO
Portfólio
estratégico
de TI
PRONTIDÃO
Capital
humano
CAPITAL DE INFORMAÇÃO
Capital
organizacional
PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Aplicações
Transacionais
Aplicações
Analíticas
Aplicações
Transformacionais
Infraestrutura de TI
Sistemas que
automatizam as
transações repetitivas
básicas da empresa
Sistemas e redes que
promovem a análise, a
interpretação e o
compartilhamento de
informações e
conhecimento
Sistemas e redes que
mudam o modelo de
negócio predominante da
empresa
Tecnologia compartilhada
e expertise gerencial
necessárias para o
fornecimento e o uso
eficazes das aplicações
de capital de informação

62. 54
Figura 2. 16 – A infraestrutura de TI
Fonte: KAPLAN, NORTON, 2004, p. 261
O portfólio de TI é assim denominado, portanto, para “dar um aspecto
de negócios aos investimentos em TI” (WEILL; ROSS, p. 48); a “administração
do portfólio permite que os tomadores de decisão alinhem seus portfólios com
a estratégia da empresa e balanceiem riscos e retornos” (WEILL; ROSS, p. 48).
Eis a razão de esse portfólio ser “estratégico”: está vinculado à
estratégia da empresa e, assim, os investimentos aplicados neste portfólio
precisam de métricas que permitam análise de seu desempenho (WEILL;
ROSS, p. 49).
O modelo de governança de TI desenvolvido no Center for Information
Systems Research (CISR), e apresentado na Figura 2.17, esclarece a inserção
de TI na estratégia e organização da empresa.
Figura 2.17 – Modelo de governança de TI (2)
Fonte: Center for Information Systems Research (CISR) do MIT Sloan
apud WEILL; ROSS, 2008, p.4
Estratégia e
organização
da empresa
Metas de
desempenho
do negócio
Governança de relacionamentos
Governança de ativos físicos
Governança de PI
Governança de RH
Arranjos de Governança de TI
Mecanismos de governança de TI
Organização de TI
e comportamentos
desejáveis
Decisões em
TI
Métricas e
responsabilidades
em TI
INFRAESTRUTURA DE TI
INFRAESTRUTURA FÍSICA
- Gestão de comunicação
- Gestão de dados
- Segurança e risco
- Gestão de canais
- Gestão de instalações
- Infraestrutura gerencial
INFRAESTRUTURA GERENCIAL
- Gestão de TI
- Arquitetura e padrões
- Educação em TI
- P&D em TI

63. 55
Para que TI se torne um ativo estratégico, algumas decisões precisam
ser tomadas sobre: (1) como TI será utilizada no negócio (princípios de TI que
definam a posição de negócio da TI); (2) qual a arquitetura de TI adequada aos
negócios (quais os requisitos de integração e padronização de TI); (3) a
infraestrutura de TI; (4) quais as aplicações necessárias de TI; e (5) qual o nível
de investimento e de priorização de TI na organização.
E nesse rol de decisões também se inclui as decisões sobre como gerar
valor dos arranjos de TI, que incluam processos vinculados à sustentabilidade.
“Valor, risco e controle constituem a essência da governança de TI” (ISACA,
2007, p. 7).
Como destacam Weill e Ross (2008, p. 9), três são as perguntas a
serem feitas para uma governança eficaz de TI:
 Quais decisões devem ser tomadas;
 Quem deve tomar essas decisões; e de
 Como essas decisões serão tomadas e monitoradas.
Tais decisões, porém, precisam estar contextualizadas na perspectiva
de que negócios e TI devam estar alinhados, pois sendo TI pervasiva, sua
infraestrutura física/gerencial - se isolada da área de negócios -, dificilmente
preencherá as expectativas dos stakeholders.
O alinhamento, a coordenação e a vinculação formam o “modelo de
envolvimento de TI”26
, que “estabelece vínculos entre as decisões de TI no
nível sênior, como a priorização de projetos e a formulação de processos para
toda a empresa, e as decisões de implementação no nível de projetos”.
O alinhamento entre a área de negócios e TI é feito em nível horizontal,
ambas devendo funcionar de maneira interligada. A coordenação viabiliza a
integração, em nível vertical, das unidades de negócio da empresa e da área
de gestão de projetos aos negócios da empresa.
Um terceiro ingrediente para uma boa governança de TI é o mecanismo
de vinculação, que cuida “para que os projetos construam incrementalmente o
26
“O modelo de envolvimento de TI é o sistema de mecanismos de governança que assegura que os
projetos de negócios e de TI atinjam objetivos tanto locais como da empresa em geral”. WEILL, P.;
ROSS, J. W.; ROBERTSON, D. C. Arquitetura de TI como Estratégia Empresarial. Governança de TI:
Tecnologia de Informação. Revisão técnica de Tereza Cristina Melo de Brito Carvalho. São Paulo: M
Books, 2006, p. 7.