O documento discute uma solução de fornecimento e distribuição de alimentos para pequenos e médios operadores de foodservice. A solução propõe a integração total de processos por meio de software online para fornecer pedidos frequentes de pequeno porte, entregues em horários flexíveis com alto nível de serviço.

1. FOODSERVICE
Case Apprimus

2. Mercado Alvo
Pequenos e Médios Operadores Independentes
Concentração
66% em 10% do território nacional
Peso das compras
53% da receita gasta em
compras
Estoque é problema
Faltam espaço e capital de giro
Disponibilidade
Muito tempo investido na
atividade
Sem acesso à serviços especializados de abastecimento,
serviços financeiros e assistência técnica.
Market Share
Grande maioria do Mercado. Pouco
conhecimento da atividade. Parcial-
mente informal.75%

3. Velocidade nas entregas
Não há necessidade de sair para fazer
compras de emergência ou de
compras antecipadas.
Pedidos pequenos
Sem pedido mínimo não há necessida-
de de comprar o que não é efeti-
vamente necessário.
Entregas frequentes
Todos os dias no cliente entregando
apenas o que ele precisa.
Nível de serviço elevado
Segurança de que o pedido será entre-
gue completo no horário combinado.
ONE STOP
SHOP
Estratégia

4. Solução
I n t e g r a ç ã o t o t a l d e p r o c e s s o s s u p o r t a d a p o r s o f t w a r e o n l i n e . E q u i p e
m o t i v a d a e m b u s c a p e r m a n e n t e d a e x c e l ê n c i a n o a t e n d i m e n t o a o c l i e n t e .
A d o ç ã o d a s m e l h o r e s p r á t i c a s e d e s a f i o a o s p a r a d i g m a s e s t a b e l e c i d o s
Janelas de entrega de 4:00 hrs
Conveniência para o cliente ao escolher o
horário mais conveniente para receber suas
entregas.
Picking simultâneo ao pedido
Informação disponível antecipadamente permite
racionalização dos recursos de distribuição.
Informação prévia de possíveis problemas
Acompanhamento durante as entregas permite
identificar atrasos antecipadamente e informar o
cliente antes do fato.
Captura on line de pedidos
Garantia de que haverá produto para atender o
pedido.
Aprovação imediata do crédito
Risco de crédito controlado; cobrança de atrasos
pessoal e simultânea ao atendimento.
Next day delivery
Tempo reduzido entre o pedido e a entrega
permite ao cliente trabalhar com estoques baixos
sem risco de desabastecimento.

5. SQL DB
Repositório central de dados
e aglutinador das soluções
ERP Gemco
Todas as funções do
backoffice e a maior parte da
operação.
SFA
Captura de pedidos.
NeuroSC
Credit scoring com
modelos gerados por
redes neurais.
Trucks
Roteirização de entregas.
Folha
Processamento in house.
E-Commerce
Arquitetura pronta
para implantação.
Gestão da Força de Vendas
Informações disponíveis
instantaneamente em
qualquer lugar.
Painel de Controle
Informações disponíveis
instantaneamente em
qualquer lugar.
Campanhas
Desenho e implantação
em poucas
horas/minutos.
Comissões
Apuração e pagamento de
comissões.
Comunicação com
Força de Vendas
Mensagens em grupo ou
individuais.
INTRANET INTERNET

6. Pr i n c i p a i s F u c i o n a l i d a d e s
P a r t e e s s e n c i a l d a s o l u ç ã o , é a m i g á v e l , c o n f i a v e l , d e i m p l a n t a ç ã o
r á p i d a , o n l i n e r e a l t i m e .
Estoque
Verificação de disponibilidade,
sugestão de alternativas e
empenho.
Sugestão de Pedido
Baseada no histórico de vendas,
oferece sugestão de pedido ou
complemento para pedidos
colocados.
Negociação e Remuneração
Flexibilidade na definição do
preço dos itens e valor total do
pedido, condicionada à margem
e definindo a remuneração do
vendedor.
Crédito
Cobrança de atrasos, verificação
de disponibilidade de limite,
solicitação de revisão.
Entregas
Status atualizado das entregas
em curso, com informação de
eventuais atrasos.
Pré Cadastro
Coleta de dados junto ao cliente
accelerando o processo de
liberação de cadastro.

7. Clientes
3.000 únicos por mês
Itens
Mais de 2.400 com
fracionamento e peso
variável. Pedidos
Média de 500 por dia com
ticket médio de R$ 475*
Entregas
Média superior à 3 por
cliente por mês, totalizando
1.000 t/m
Em dois anos e meio a operação atingiu
faturamento anualizado de R$ 68.000.000*.
O p e r a ç ã o
G r a n d e s N ú m e r o s
* valores de 2.004 atualizados pelo IGP-M

8. <10d 98% 50%
Pe r f o r m a n c e O p e r a c i o n a l
O d e s e m p e n h o r o m p e u p a r a d i g m a s e e s t a b e l e c e u n o v o s b e n c h m a r k s p a r a
a a t i v i d a d e . O n í v e l d e s e r v i ç o e x c e p c i o n a l p e r m i t i u p r ê m i o s d e a t é 6 0 %
s o b r e o s p r e ç o s p r a t i c a d o s p e l a S a d i a .
Capital Estoque
Inferior à 10 dias, com ruptura inferior à
4%. Capital de giro negativo.
Serviço OTIF
Entre 97% e 99% com a medida mais
rigorosa.
Custo Distribuição
Inferior aos sócios entre 40% e 60%, em
condições menos favoráveis.
0,4%
Risco Inadimplência
Inferior à 0,4% do faturamento.

9. NEW N a v o z
O diferencial
d e n o s s o s p a r c e i r o s
Apprimus

11. A empresa foi criada com base em premissas expressas no plano de negócios, e registradas no contrato social, que, em grande medida, não
foram cumpridas. A adoção do modelo de representação, com base no testemunho e experiência do Martins, se mostrou incorreta por não atrair
os melhores profissionais e ter turn over extremamente elevado.
Ticket
Compromisso de uso do Ticket
Refeição como meio de pagamento
jamais aconteceu.
Sociedade
Conselho fortemente influenciado
por um membro com idéias
dissonantes. Mudança de prioridades
nos sócios.
Escala de compra
Premissa de compras conjuntas entre
os sócios jamais se realizou.
Mind shift
Mudança de paradigma dos clientes: de
preço de compra para resultado final.
Performance da força de vendas
O modelo de representação dificulta
a atração de profissionais mais
qualificados.
Concorrência desleal
Sadia vendendo direto para os
mesmo clientes à preços inferiores
aos praticados para a Apprimus.
I n s u c e s s o s