Carpe Ebora Hotel

Carpe Ebora Hotel
Anexos
ISCTE Business School 962898568 Lisboa, Maio 2016
Licenciatura em Gestão
U.C: Projeto Empresarial
Professor Dr. Renato Pereira
Ana David Angélica Leocádio
Daniel Nunes David Ferreira Filipe Tavares
Mariana CarvalhoLeandro Costa
Prial Bharat

Índice
I. Agradecimentos................................................................... 3
II. Abreviaturas......................................................................... 5
III. Introdução ........................................................................... 8
IV. Sumário Executivo .............................................................. 9
Destaques
V. Apresentação do Projeto ....................................................11
3.1. Nome, Logotipo e Slogan
3.2. Visão, Missão e Valores
3.3. Conceito de Negócio
3.4. Caracterização do Segmento Sénior
3.5. Segmentação do mercado turístico e
diferenciação do segmento sénior
3.6. Procura por Segmento
VI. Análise do Meio Envolvente ..............................................19
4.1. Análise Mediata - Análise PESTAL
4.2. Análise Imediata- As Cinco Forças de Porter
VII. Análise de Mercado- Caracterização do Setor Hoteleiro . 35
5.1. Caracterização do mercado atual da empresa
VIII. Concorrência ..................................................................... 48
6.1. Grupos Estratégicos
6.2. Caraterização da Concorrência
6.3. Matriz da Concorrência
IX. Bases Estratégicas de Marketing...................................... 53
7.1. Segmentação
7.2. Target
7.3. Posicionamento
7.4. Análise SWOT
7.5. SWOT Dinâmica
X. Marketing-Mix .................................................................. 57
8.1. Produto
8.2. Preço
8.3. Canais de Distribuição
8.4. Comunicação
8.5. Pessoas
8.6. Evidência Física
8.7. Processo
XI. Dimensionamento............................................................. 78

XII. Localização........................................................................ 82
10.1. Macrolocalização: 1ª análise
10.3. Microlocalização
XIII. Caraterização da Tecnologia e Equipamentos................. 89
XIV. “Flowsheets” das Operações do Projeto .......................... 94
XV. Layout Global e da unidade Produtiva ............................. 95
XVI. Organização e estrutura da empresa ................................ 97
14.1. Constituição da Empresa e Organograma
14.2. Descrição de funções
XVII. Planeamento e Implementação .......................................107
15.1. Planeamento
15.2. Metodologia PERT
15.3. Diagrama de Gantt
15.4. Implementação
XVIII. Financiamento.................................................................. 112
XIX. Impacto Ambiental........................................................... 115
XX. Analise Financeira e Económica ..................................... 117
18.1. Orçamento de Tesouraria
18.2. Plano Financeiro
18.3. Demonstração de Resultados
18.4. Balanço Provisional
XXI. Mapa de Evolução do Fundo Maneio Necessário ..........125
XXII. Mapa do Valor Residual, do Investimento e do FMN ....126
XXIII. Cálculo das Taxas de Atualização do Projeto..................126
XXIV. Mapa de Evolução Anual dos Cash-Flows ......................127
XXV. Indicadores de Avaliação Económico-Financeira...........129
XXVI. Rácios Económico-Financeiros.......................................132
XXVII. Indicadores Não Financeiros...........................................137
XXVIII. Análise de Sensibilidade e Árvore de Decisão.................143
XXIX. Estratégias de Saída (Próximos Passos)..........................148
XXX. Conclusões........................................................................150
XXXI. Bibliografia....................................................................... 151
XXXII. Apêndice...........................................................................155

Agradecimentos
Ao Professor Doutor Renato Pereira, por toda a sua disponibilidade e constantes
esclarecimentos ao longo de toda a elaboração do projeto.
Ao Dr. Vitor Silva, Diretor do Dep. De Recursos Humanos, do Hotel Intercontinental, por toda
a disponibilidade, informação, esclarecimentos prestados ao longo do projeto.
Ao Dr. Nuno Sequeira, Diretor do Hotel Palace Monte Real, pela disponibilidade e informações
relativas ao processo produtivo.
À Arquiteta Sofia Pimentel por toda as informações referentes às alterações necessárias para a
remodelação do edifício.
À Fisioterapeuta Sara Tavares pelas informações disponibilizadas relativas às técnicas e
materiais necessários para a vertente de saúde e bem-estar.
Ao Dr. Hélder Gomes, Gerente do Hotel Palace Fundão, por ter disponibilizado informações
sobre as matérias-primas e outros inputs necessários, assim como os principais fornecedores.
Ao Sr. Paulo Azevedo, colaborador da Zurich, por nos ter feito a simulação do seguro do hotel
e dos trabalhadores.
Ao Engenheiro Bruno Constantino, por toda a sua dedicação e por nos ter providenciado o
orçamento para as obras necessárias ao hotel e as licenças necessárias, para o seu arranque.
À Sra. Cecília Mateus, colaboradora da Belcozi, que nos forneceu um orçamento dos utensílios
e equipamentos necessários.
Ao Sr. Bernardo Vitorino, cozinheiro do The Lake Resort Vilamoura, pela ajuda na elaboração
da ementa, com os gastos relacionados com a cozinha e com o número necessário de pessoas
na cozinha.
Ao Sr. André Loureiro, colaborador do Hotel S. José, pelas informações relativas aos processos
de front-office.
Ao Sr. Francisco José, colaborador da Eboraguas, por nos ter dado informações relativas à
manutenção da piscina, nomeadamente, os custos inerentes.

Ao Sr. André Ferreira, colaborador da AF Silva, pelo orçamento para a venda de gelados e
sobremesas no nosso restaurante e bar.
À Sra. Carla de Sousa, colaboradora da Delta Cafés, pelo orçamento para a venda de café nas
nossas instalações.
Ao Sr. Carlos Lino, Sub-Gerente do Santander Totta, pela excecional ajuda com o
financiamento do nosso projeto, assim como, ajuda na tomada de decisão.

Abreviaturas
AE – Área Euro
ART. – Artigo
APV – ‘Adjusted Present Value’
AVAC – Aquecimento, Ventilação e Ar Condicionado
BAR – Best Available Rates
CAPEX – Capital Expenditure
CES – Contribuição Extraordinária de Solidariedade
CIMI – Código do Imposto Municipal sobre Imóveis
CMVMC – Custo das MercadoriasVendidas e das Matérias Consumidas
DINKS – ‘Dual Income No Kids’
D.L. – Decreto-Lei
EBITDA – ‘Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization’
EBIT - ‘Earnings Before Interest and Taxes’
EBT - ‘Earnings Before Taxes’
ERP – ‘Enterprise Resource Planning’
EUR – EURO
EURIBOR – ‘Euro Interbank Offer Rate’
EV – ‘Enterprise Value’
EVA – ‘Economic Value Added’
FEEI – Fundos Europeus Estruturais e de Investimento
FSE – Fornecimentos e Serviços Externos
IDC – ‘International Data Corporation’
IMI – Imposto Municipal sobre Imóveis
INE – Instituto Nacional de Estatística
IPC – Índice de Preços no Consumidor
IR – Índice de Rendibilidade
IRC – Imposto sobre o Rendimento das Pessoas Coletivas

IRS - Imposto sobre o Rendimento de Pessoas Singulares
IVA – Imposto sobre o Valor Acrescentado
MVA – ‘Market Value Added’
NOPLAT – ‘Net Operating Profit Less Adjusted Taxes’
NYU – ‘New York University’
ONU – Organização das Nações Unidas
OTA – ‘Online Travel Agencies’
PENT – Plano Estratégico Nacional do Turismo
PERT – ‘Project Evaluation and Review Technique’
PIB – Produto Interno Bruto
PME – Pequena Média Empresa
PMP – Prazo Médio de Pagamento
PMR – Prazo Médio de Recebimento
p.p. – Pontos Percentuais
RevPar – ‘Revenue per Available Room’
RFID – Radio-Frequency Identification
RJAIA – Regime Jurídico da Avaliação de Impacto Ambiental
ROA – ‘Return On Assets’
ROE – ‘Return On Equity’
ROIC – ‘Return On Invested Capital’
ROS – ‘Return On Sales’
RNT – Registo Nacional de Turismo
SIGE – Sistema Integrado de Gestão Empresarial
SS – Segurança Social
TAE – Taxa Annual Efetiva
TAEG - Taxa Annual Efetiva Global
TAN – Taxa Anual Nominal
TANB – Taxa Anual Nominal Bruta

TIR – Taxa Interna de Retorno
U.E. – União Europeia
UPS – ‘United Parcel Service’
VAL – Valor Atual Líquido
VALF – Valor Atual Líquido da decisão de Financiamento
VALU - Valor Atual Líquido ‘Unlevered’
WACC – ‘Weighted Average Cost of Capital’

CARPE EBORA HOTEL - MAIO DE 2016 8
Introdução
No âmbito da Unidade Curricular de Projeto Empresarial da Licenciatura em Gestão no
ISCTE-IUL, procedeu-se à elaboração de um projeto de investimento cujos principais objetivos
seriam: criação e desenvolvimento de um negócio/empresa e compreensão do seu
funcionamento e envolvente; análise da viabilidade económico-financeira e técnica do mesmo;
promoção do envolvimento com o mundo empresarial, através da troca de conhecimentos e
experiências de forma direta com profissionais, de modo a conhecer melhor o funcionamento
do mercado.
Após algumas horas de debate dentro do grupo de trabalho, optou-se pela elaboração
do projeto de investimento para um hotel, pois verificou-se uma oportunidade de negócio.
Assim, decidiu-se criar um estabelecimento hoteleiro que conseguisse abranger
fundamentalmente o segmento sénior tendo sido escolhidos os segmentos Turismo Cultural e
Turismo de Saúde e Bem-Estar.

Sumário Executivo
O desenvolvimento deste projeto de investimento tem como finalidade a análise de
viabilidade do Carpe Ebora Hotel.
Portugal, pela sua localização, clima, cultura e hospitalidade é um destino turístico de
excelência a nível global. Nesse sentido, o setor do turismo tem assumido cada vez mais
importância e um peso significativo na economia portuguesa. O nosso país registou um total
de 55,6 milhões de dormidas em estabelecimentos hoteleiros em 2015 (+0,5% que em 2014),
segundo dados do Eurostat. Posto isto, e apesar de Portugal estar ainda a atravessar um período
económico e financeiro delicado, estes dados fortalecem este sector em particular e a nossa
economia em geral, dando-nos também ânimo para o desenvolvimento deste projeto.
O nosso hotel tem uma dimensão pequena, com 22 quartos, podendo também designar-
se hotel de charme. Tem 4 estrelas, uma vez que este é o tipo de estabelecimento preferido
pelos hóspedes, e também porque queremos proporcionar uma elevada qualidade em todos os
serviços oferecidos.
Devido à conjuntura social que se vive um pouco por toda a Europa, não sendo Portugal
exceção, verifica-se uma tendência do aumento da esperança média de vida, justificado
principalmente pelos avanços que têm ocorrido na medicina. O segmento sénior é portanto um
segmento em crescimento que apresenta um conjunto de características que com muito
potencial para a exploração de novos conceitos.
Com base nessa assunção foi definido o nosso conceito de mercado. O nosso principal
fator de diferenciação são os pacotes personalizados que pretendem proporcionar aos hóspedes
um conjunto de serviços que lhe permitam desfrutar de uma estadia completa e repleta de
diferentes experiências do melhor que a cidade de Évora e as vilas circundantes têm para
oferecer. O nosso hotel alia bem-estar, gastronomia e cultura, e está direcionado para seniores
com um nível de rendimento considerado médio-alto, que encaram a viagem como uma
oportunidade de enriquecimento cultural, e procuram desfrutar de experiências de lazer.
A estratégia de preço será non pric e competiton, sendo ligeiramente acima dos
nossos concorrentes, uma vez que nos queremos demarcar pela qualidade excecional e pelas

características de serviço diferenciadoras que iremos proporcionar. O preço do quarto em época
alta será de 170€ e de 155€ em época baixa.
O nosso hotel irá empregar cerca de 50 pessoas, escolhidas de acordo com critérios bastante
selectivos.
O nosso projecto tem a duração mínima de 831 dias, sendo que a abertura do hotel
estará prevista acontecer a partir do dia 11 de Maio de 2018.
O investimento inicial no Carpe Ebora Hotel será de 1.809.662,04€, sendo que irá
ocorrer nos anos 2016 e 2017. Este capital total será dividido entre capital próprio e capitais
alheio. O capital próprio totaliza 524 800,00€ que será dividido em oito quotas, correspondendo
cada uma aos oito sócios da sociedade. Os capitais alheios correspondem a 1.284.862,04€, que
resultam da contração de um financiamento a médio/longo prazo e de um leasing mobiliário.
O VAL do nosso projeto apresenta o valor positivo de 451.963,98 €, uma TIR de 10%
(acima da taxa de actualização nominal), um período de recuperação financeira de cerca de 9,8
anos e uma IR aproximada de 1,32, o que significa que por cada euro investido no projeto, este
pode gerar 1,32 euros.
Conclui-se assim que este projeto é viável, sendo um projeto gerador de riqueza e de
valor económico acrescentado, traduzindo-se num MVA de 18.671.604,93 €.

Apresentação do Projeto
3.1. Nome, Logotipo e Slogan
A designação da nossa unidade hoteleira será “Carpe Ebora Hotel”. O nome da marca
provém do latim, tendo em conta que é uma das línguas que mais influenciou o português, mas
também pela herança cultural presente no nosso país, em especial na cidade de Évora, na qual
são inúmeros os vestígios históricos deixados pelo império romano nesta região, como por
exemplo o Templo de Diana. Traduzindo integralmente para o português significa “Aproveite
Évora”. Visto que o nosso hotel pretende dar aos clientes toda uma experiência cultural e
histórica da cidade, achamos que faz sentido o nosso nome transmitir a sensação de desfrutar
e “aproveitar” o que é nacional.
O logótipo pretende o fácil reconhecimento da imagem do nosso hotel, e igualmente da
transmissão do valor histórico/cultural da cidade, com a inclusão do Templo de Évora (Anexo
1). O slogan “O prazer deve ser vivido no momento!” remete essencialmente para o desfrutar
da estadia, assente numa sensação de prazer e bem-estar.
3.2. Visão, Missão e Valores
A visão do Carpe Ebora Hotel é a de ser a referência hoteleira no Alentejo, tornando-
se um dos destinos mais procurados, tanto a nível regional, quer a nível nacional e
internacional.
Em termos de missão o Carpe Ebora Hotel propõe a oferta de um serviço personalizado
aos nossos clientes e diferenciador dos concorrentes, focado em duas principais vertentes: bem-
estar e cultura, de modo a presentear-lhes uma experiência exclusiva e enriquecedora.
Os valores seguidos pela nossa unidade hoteleira serão:
 Personalização: Oferta de pacotes com serviços exclusivos e orientados para as
necessidades e gostos dos hóspedes.
 Excelência: Proporcionar aos nossos hóspedes o máximo rigor e qualidade no atendimento
e na prestação dos vários serviços disponibilizados no nosso hotel e nos pacotes.
 Diferenciação: Pretendemos distinguirmo-nos dos concorrentes através da personalização
constante dos nossos serviços, adaptados à exigência dos nossos clientes.
 Comprometimento: Trabalhar em conformidade com os objetivos definidos permitindo
uma melhoria contínua dos nossos serviços e tendo sempre em conta o alinhamento entre
a vertente externa e interna da organização, com vista a proporcionar a melhor qualidade
aos nossos clientes.

 Sustentabilidade: Promover a utilização de práticas sustentáveis que assegurem a
sustentabilidade do nosso hotel no médio e longo prazo, e que contribuam para o
incremento da qualidade de vida de todos os nossos stakeholders, e consequentemente da
região do Alentejo, do nosso país e do mundo.
3.3. Conceito de Negócio
“Se o foco estiver na procura, a oferta, se existirem condições para o efeito criar-se-á. Se o foco
estiver na oferta, não sabemos se a procura virá.” Turismo de Portugal
Para definirmos o nosso conceito de negócio definimos em primeiro lugar o nosso
público-alvo, porque é fulcral sabermos para quem nos dirigimos, de modo a correspondermos
da melhor forma às suas necessidades. Após uma pesquisa aprofundada sobre o segmento
sénior e a sua relação com o turismo, foi para nós claro que o nosso alvo seria este segmento,
que apresenta muito potencial e espaço para um novo conceito a ser explorado.
A qualidade é a principal condição que queremos assegurar no nosso projeto hoteleiro,
a par da personalização, uma vez que este segmento prefere estadias bem programadas e
adaptadas às várias restrições que apresentam. Sendo que vamos abranger vários subsegmentos
pretendemos oferecer um pacote personalizável para cada um deles.
Os principais motivos para viajarem deste segmento são a saúde, bem-estar e destinos
culturais. Desse modo, o nosso conceito vai incidir neste três âmbitos: cultura, e lazer.
Tentaremos oferecer pacotes que satisfaçam o mais possível os diferentes subsegmentos, sendo
que todos eles assentam nos três âmbitos acima referidos. Transversal será a qualidade
oferecida a par de uma experiência inesquecível. O nosso hotel terá 4 estrelas, uma vez que
dentro destes subsegmentos o poder de compra é genericamente elevado e a procura por
experiências de qualidade é também muito alta.
Assim, o nosso conceito pode ser resumido num hotel de 4 estrelas focado no segmento
sénior, que pretende oferecer um conjunto de serviços em três principais áreas: cultura, saúde
e lazer. Não só porque a cultura é um ativo muito importante do nosso país, como os serviços
de saúde envolvem cada vez mais a melhoria do bem-estar físico e psicológico (não estando
somente associado a estâncias termais), acreditamos que a junção destas três vertentes é uma
forma vencedora de vingarmos no mercado. O nosso principal fator diferenciador será a
personalização dos serviços que iremos oferecer, de forma a corresponder às necessidades dos
vários subsegmentos.

Quando nos deparámos com este segmento como um todo, rapidamente nos
apercebemos que teríamos de definir os vários subsegmentos que pretendíamos atingir, uma
vez que existem inúmeras diferenças entre o conjunto de pessoas abarcadas por este segmento,
não só ao nível da idade, rendimento, e condições físico-psíquicas, e portanto essa
diferenciação era necessária.
Um dos fatores determinantes para o sucesso ou insucesso de um projeto desta natureza
é a sazonalidade: quanto mais conseguirmos suprimir os efeitos da sazonalidade, mais
facilmente conseguiremos assegurar a sustentabilidade social e económica do hotel. José Paulo
Soares, num artigo redigido para a revista “Publituris” diz-nos que “ao rentabilizarmos o
investimento nas unidades de alojamento, estamos a garantir ciclos de emprego mais longos e
estáveis. Manter uma oferta turística disponível todo o ano, com padrões constantes de
qualidade de serviço, melhora a atratividade externa do destino. É nisto que devemos todos
concentrar-nos.”.
Conscientes deste problema que afeta de forma transversal a maioria dos hotéis, o nosso
objetivo será combatê-lo o mais possível, tentando atrair diferentes públicos para o nosso hotel,
assegurando uma procura constante ao longo do ano. Foi também este um dos fatores
determinantes na escolha dos subsegmentos do nosso target.
O primeiro subsegmento que pretendemos atingir são os Empty nesters. Com idades
entre os 45 e os 64 anos, dispõem de altos rendimentos e poder de compra, e têm tendência
para gastar cada vez mais. Procuram no turismo a oportunidade de cuidados específicos de
saúde e bem-estar, de manutenção de boa forma física e psicológica.
O segundo subsegmento são os Young Acive Seniors: adultos de 55 aos 64 anos,
saudáveis e ativos. Em termos de turismo são experientes, informados e exigentes quanto à
qualidade dos serviços prestados e procuram ofertas personalizadas, embora caras e atividades
algo sedentárias. Dentro deste englobamos este grupo:
 O “novo turista sénior”: seniores mais novos, mais instruídos e mais ativos, com maior
fragmentação dos períodos de férias;
 Os “seniores com 65 e + anos”, na sua maioria reformados que dispõem de muito tempo
livre, para férias mais longas em destinos mais distantes, com preferência para férias algo
sedentárias, com boa condição física e elevada tendência para viajar, predominantemente
na meia estação.
O nosso target é portanto homens e mulheres seniores pertencentes a estes subsegmentos:
Empty nesters, Young Acive Seniors (que abrange o novo turista sénior) e os seniores com 65

e + anos, que procuram desfrutar de uma viagem que os enriqueça a nível cultural, ao mesmo
tempo que aproveitam a estadia para relaxar e repor energias. Dispõe de um nível de
rendimentos e cultura médios a elevados, nacionais e provenientes essencialmente de países
como: Espanha, Alemanha, França, Escandinávia, Reino Unido e Bélgica. O nosso target
planeia estadias curtas entre 2 a 5 noites.
3.4. Caracterização do Segmento Sénior
O conceito “sénior” pode ser definido por um conjunto de características físicas e
psicológicas que caracterizam uma determinada fase da vida. Pressupõe por um lado um
conjunto de fatores negativos: o envelhecimento biológico, a decrepitude, a doença, a
imobilidade e a insegurança, e envolve simultaneamente uma condição pós-ativa, o fim do
ciclo produtivo, o apagar dos vínculos profissionais, que arrasta o sentido de inutilidade social
e traz o isolamento, as novas rotinas e a perda da noção do tempo – que deixa de ser ritmado
pelo trabalho para dar lugar a um tempo contínuo e vazio de dias sempre iguais.
O segmento sénior apresenta-se como um universo heterogéneo relativamente à idade,
uma vez que incorpora muitos idosos novos, de menos de 60 ou 65 anos e também muitos da
quarta idade, os muito idosos, com mais de 75 ou de 80 anos (idosos jovens, idosos e idosos
velhos e idosos muito velhos). Um grupo heterogéneo também quanto a níveis de atividade,
tempo livre e rendimento disponível.
Há um conjunto de importantes mudanças da sociedade que beneficiam este segmento
e que potencializam a sua condição de turistas: por um lado as novas condições de vida familiar,
com maior liberdade e independência de gerações; a não obrigação de assumir
responsabilidades no cuidar da família em férias; a crescente autonomia, mesmo das mulheres
que sempre foram domésticas; a menor responsabilização e comprometimento com os
orçamentos familiares da segunda geração e a menor preocupação com poupança e
investimento em patrimônios para os herdeiros. Dispõe de meios, pela generalização de
pensões de reforma, acumuláveis com outros rendimentos, e estão abertos a consumismos de
prazer e a novas experiências.
É por todos estes fatores que o turismo ganha uma redobrada importância, assegurando
um novo sentido para os dias dos seniores: por um lado promove a reativação dos contatos
sociais, desenvolvendo novas redes de encontros e relações. O turismo é ainda cada vez mais
valorizado como fator de desenvolvimento integral do homem, reconhecendo-se o direito ao
lazer e ao turismo. Funciona também como instrumento de integração social, de acesso à

cultura e à comunicação com os outros e o seu acesso é cada vez mais democrático, havendo
uma oferta variadíssima.
3.5. Segmentação do mercado turístico e diferenciação do
segmento sénior
O mercado turístico pode ser segmentado de diferentes formas. Neste caso apresentaremos
a classificação desenvolvida pela SaeR (obra cit., p. 591-593), que faz a distinção entre
segmentos geracionais genéricos e subsegmentos mais específicos, sendo que as barreiras entre
eles não são estanques:
 Jovens - Distinguem-se os jovens dependentes, com idades até 14 anos, não consumidores
independentes de produtos e serviços turísticos, embora possam influir nas decisões e nas
escolhas de algumas componentes da experiência turística; e os singles ou jovens
independentes, dos 14 aos 24 anos, com ou sem rendimentos próprios, papel importante
nas escolhas, individuais ou em família, que gastam o dinheiro em comida, roupa e
entretenimento, muito ligados à Internet (prática de turismo virtual) e a viagens, mas pouco
exigentes quanto a níveis de serviços.
 DINKS (duplo rendimento e sem filhos) - casais sem filhos, de 25-45 anos, que trabalham
muito e auferem duplo salário, influenciados pelas marcas como o grupo anterior, dispostos
a pagar pelos produtos que desejam, incluindo os turísticos.
 Famílias com filhos: segmento de 35 aos 54 anos, que desenvolve muito trabalho e aufere
altos rendimentos, letrado (cada vez mais), portador de valores ambientais, económicos,
sociais e políticos, nostálgico, e que valoriza o aproveitamento dos seus tempos livres; há
diferenças entre famílias jovens com filhos e famílias estabelecidas com filhos, pelo nível
de rendimento médio e o grau de influência dos filhos na tomada de decisão e na vivência
da experiência turística, nas opções e nos quotidianos das famílias.
O turismo sénior pode ser segmentado em 3 grupos distintos, que podem apresentar
subgrupos entre si:
 O 1º segmento é denominado de Empty nesters. Famílias de 45-64 anos, em que os filhos
já saíram de casa, dispõem de altos rendimentos e poder de compra reforçado com a
independência dos filhos; têm tendência para gastar cada vez mais, em conformidade com

a confiança dos níveis das futuras reformas, buscam no turismo a recompensa de uma vida
de trabalho, mas também a oportunidade de cuidados específicos de saúde e bem-estar, de
manutenção de boa forma física e psicológica.
 O 2º segmento é designado Young Active Seniors, que abrange adultos de 55-64 anos
saudáveis e ativos. Em termos de turismo são experientes, informados e exigentes quanto
à qualidade dos serviços prestados e procuram ofertas personalizadas, embora caras e
atividades algo sedentárias. Dentro deste segmento podemos considerar dois
subsegmentos:
o Novo turista sénior: seniores mais novos, mais instruídos e mais ativos, com maior
fragmentação dos períodos de férias, maior diversificação dos destinos de viagem e
maior proporção de solteiros e divorciados.
o Jovem sénior veraneante: seniores de menor idade, dos 55 aos 64 anos, com
preferência para a realização de férias durante o Verão e em família e em apartamentos;
muitos ainda são ativos e gozam de grande disponibilidade financeira.
 O 3º segmento são os seniores com 65 e + anos: poucos desenvolvem atividades
profissionais e remuneradas, ou seja, a maioria estão na condição de reformados. Acusam
perdas de rendimento com a passagem a reformados; dispõem de muito tempo livre para
férias mais longas em destinos mais distantes; são menos idosos em termos de idade
psicológica do que biológica. Preferem férias algo sedentárias. O volume deste grupo
cresce com a esperança de vida, mas aumentam paralelamente as suas fragilidades
biológicas e com elas as necessidades de cuidados de saúde. Aqui também podemos
destacar dois subsegmentos:
o Turista sénior estereótipo: idade média mais elevada, menor autonomia, significativa
proporção de viúvas. Viajam na companhia de amigos, têm menor nível de instrução e
rendimento, e valorizam os preços nas escolhas dos destinos e no formato das viagens.
Fidelizam-se com facilidade aos destinos.
o Turista sénior endinheirado: turistas recentemente reformados, com grande
disponibilidade de tempo e de rendimentos, sem compromissos familiares, com boa
condição física e manifesta propensão para viajar, predominantemente na meia
estação.

3.6. Procura por Segmento
Durante a época baixa (de Novembro a Março) domina uma proporção significativa de
turistas seniores com um perfil individual; nos meses de transição a composição é mais
diversificada e repartida pelos vários perfis, mas com forte presença do «novo» turista sénior,
a par de alguns turistas seniores com grande autonomia familiar e financeira e de turistas
seniores mais jovens, que são turistas mais qualificados, dinâmicos e consumistas; na época
alta dominam os turistas seniores estereótipos e os jovens seniores veraneantes, os primeiros
de idade mais avançada, acompanhados por familiares mais jovens, filhos ou netos, ou
integrados em grupos, no seguimento de ofertas a preços baixos e a distâncias alargadas através
dos charters e sobretudo das low cost (Anexo 2)
Comportamentos
Não obstante um certo rejuvenescimento nos valores e nas práticas, os seniores são no
geral turistas pouco abertos a inovação, não valorizam a aventura por lugares fora do seu mundo
cultural, tradicionalistas e conservadores, também fiéis a uma fórmula de viagem, identificada
por um tipo de deslocação e alojamento, uma motivação temática, o envolvimento de amizade
de companheiros de viagem e identificação social. São turistas com ritmos lentos,
compassados, sem grande esforço físico, mesmo no caso de praticar de desporto. São turistas
que gostam de caminhar, valorizam estadas despreocupadas e programas de ocupação variados,
sobretudo quando estão sós, em busca de companhia, convívio, e animação; turistas que
valorizam estadas prolongadas e vivências próprias nos locais de destino, contactos com as
suas comunidades, descoberta do património local, histórico, religioso, artístico, cultural e
etnográfico.
Os seus comportamentos tendem a ser pouco consumistas e muito sensíveis aos preços,
logo às promoções, até pela tendência de degradação do poder de compra, no seguimento da
perda de rendimento e dos valores das reformas e da redução dos benefícios e dos cuidados de
saúde e segurança social. No entanto, o seu nível de exigência quanto à qualidade da oferta é
crescente, já que são informados, com experiências turísticas múltiplas e variadas. Muitos
circulam em automóvel próprio ou alugado, elemento importante da sua mobilidade no destino,
muitos outros integram-se em excursões organizadas através da região de acolhimento.
Principais Destinos
A heterogeneidade das práticas turísticas também tem expressão entre os seniores,
mesmo se em menor escala de diversificação e com menor amplitude espacial. As motivações
centrais das suas decisões de partir em férias vão desde cuidados de saúde com tratamentos de

prevenção e cura de certas doenças, busca de bem-estar físico através do repouso e de algum
exercício, busca de bem-estar psicológico, auto estima, realização pessoal e afirmação social,
à quebra de rotina e isolamento, mudança de ambiente, mais qualidade de vida, passando pela
recreação, distração, animação e entretenimento, também pela descoberta e conhecimento de
outros lugares, outras paisagens, e outras comunidades locais.
Constata-se o reforço das viagens organizadas em grupo e das permanências em torno
da componente de saúde e bem-estar, em particular da associada ao termalismo e aos espaços
rurais. Acresce também uma forte sensibilidade ao tempo meteorológico (preferência pelos
equinócios), às distâncias, com o peso crescente das limitações biológicas quanto à mobilidade
e à proximidade cultural, mesmo se são turistas mais experientes, instruídos e cultos, embora
não necessariamente mais ricos.
Destinos patrimoniais
A cultura constitui um dos recursos de há muito valorizados pelo turismo. Com a
democratização e a massificação intensificaram-se as deslocações para participação em eventos
culturais: espetáculos, festivais, exposições, festas e jogos populares, romarias locais, e a
itinerância cultural, na base de circuitos organizados em torno da visita a sítios de reconhecida
riqueza cultural, nomeadamente visitas a museus de arte. São procurados destinos relacionados
com a arqueologia e pré-história (dinossauros, pinturas rupestres de Foz Côa), história (Idanha
a Velha, Conimbriga, Évora, Guimarães, etc.), tradição (aldeias históricas, aldeias de xisto,
aldeias brancas, aldeias palafitas) e artesanato. Mas cada vez mais também a arqueologia
industrial e mineira, velhos complexos industriais (New Lamark), velhos meios de transporte
(comboios históricos/Douro), moinhos e azenhas, mercados e feiras de produtos locais e
tradicionais, paisagens protegidas, jardins e parques, museus científicos e tecnológicos,
empresas modernas, de vanguarda, e empresas específicas regionais (Vista Alegre; minas de
sal gema, adegas das Quintas do Douro).
Formas de viajar
Este segmento evita a condução de automóvel, sobretudo a média e longa distância;
valorizam as viagens organizadas e enquadradas, em particular entre os que apresentam
vulnerabilidades físicas, mesmo algumas limitações em termos de saúde, o que se ressente nos
cuidados com a bagagem ou nas permanências em filas e percursos longos e complexos nos
aeroportos internacionais.

Principais condições
Os seniores apresentam forte sensibilidade às condições de segurança, nomeadamente
pela sua idade, o que favorece a preferência por viagens programadas, organizadas e
enquadradas, em grupos de alguma dimensão. Preferem a otimização dos custos, na base de
pacotes com tudo incluído e viagens com ritmos ajustados às suas capacidades físicas e
preenchidas com componentes culturais em sentido muito lato, incluindo componentes
patrimoniais.
Dimensão do mercado
As dimensões do mercado do turismo sénior, a médio e longo prazo, são crescentes. O
universo sénior tem sido favorecido pelo aumento da esperança de vida, melhoria da saúde,
melhor condição físico - psíquica, saídas precoces do mundo do trabalho, com o alargamento
das reformas antecipadas, crescente mobilidade geral e democratização das deslocações de
turismo.
Análise do Meio Envolvente
4.1. Análise Mediata - Análise PESTAL
Para percebermos a viabilidade do nosso projeto é necessário começar por fazer uma
análise da envolvente externa mediata, analisando os aspetos dos diversos contextos que
poderão afetar positiva ou negativamente o nosso projeto. Iremos portanto proceder à análise
PESTAL, fazendo uma análise dos aspetos mais importantes relativos aos contextos político,
económico, social, tecnológico, ambiental e legal.
4.1.1. Contexto Politico
Em Portugal, o setor do turismo tem assumido cada vez mais uma maior importância e
um peso significativo na economia portuguesa. Como tal, tornou-se necessário que fossem
estabelecidas medidas, nomeadamente ao nível político, que potenciassem o desenvolvimento
e o melhor aproveitamento da atividade turística em Portugal, de forma sustentável e
diferenciada. Neste contexto surge então o Plano de Ação Turismo 2020, na sequência do
Acordo de Parceria- Portugal 2020.

O Acordo de Parceria - Portugal 2020 tem por base os princípios de programação da
Estratégia Europa 2020 e tem como objetivo estimular o crescimento e a criação de emprego
em Portugal, através de uma política de desenvolvimento económico, social, ambiental e
territorial. Para isso, têm fulcral importância os fundos europeus estruturais e de investimento
(FEEI) referentes ao período de programação comunitária 2014-2020.
Num contexto em que o turismo apresenta “um crescente peso económico, uma enorme
importância social e é um fator de desenvolvimento regional; Portugal tem no Turismo a sua
maior atividade económica exportadora, tendo representado, em 2013, cerca de 11% do total
de exportações de bens e serviços do país; No ranking mundial da competitividade do Turismo,
elaborado pelo Fórum Económico Mundial, Portugal ocupa a 20ª posição” e tendo em conta
que “A transversalidade da atividade turística exige, necessariamente, uma articulação entre os
projetos e as iniciativas desenvolvidas pelos diferentes agentes”
(turismo2020.turismodeportugal.pt), tornava-se imperativo promover um processo
colaborativo e de parceria entre os intervenientes mais relevantes na atividade turística, por
forma a ser desenvolvida uma Estratégia para o Turismo do País e das Regiões, que resultou
num Plano de Ação para o período de programação comunitária 2014-2020, o Plano de Ação
Turismo 2020.
O Plano de Ação Turismo 2020 consiste “numa iniciativa corporizada num Plano de
Ação para o Desenvolvimento do Turismo em Portugal para o período de programação
comunitária 2014-2020” (turismo2020.turismodeportugal.pt). Este plano resulta num
referencial estratégico, na medida em que estabelece os objetivos bem como as prioridades de
investimento para o “Turismo do País e das Regiões”, integrando por isso diferentes estratégias
específicas das diversas regiões, bem como várias perspetivas setoriais.
A iniciativa Turismo 2020 é um plano de ação do turismo para Portugal, que visa um
melhor aproveitamento e utilização dos fundos comunitários do turismo, refletindo para isso
os aspetos que diversos órgãos relevantes para o setor do turismo em Portugal consideram
imperativo serem alvo de apoio.
Este plano apresenta como principais objetivos: fornecer um quadro estratégico para o
desenvolvimento do turismo de Portugal e das Regiões; assegurar um alinhamento entre
estratégia e financiamento; promover uma maior seletividade e uma melhor afetação dos
fundos comunitários no desenvolvimento do turismo; contribuir para um reforço da
coordenação setorial e territorial; potenciar redes e plataformas colaborativas que permitam
criar sinergias que contribuam para a valorização económica do turismo
(turismo2020.turismodeportugal.pt).

Em suma, uma vez que o turismo apresenta um peso cada vez mais elevado na economia
portuguesa, foi necessário que fossem tomadas medidas que pudessem potenciar esta atividade.
Estas medidas de apoio constituem uma fonte de oportunidade para novos investimentos
turísticos, nomeadamente estabelecimentos hoteleiros, sendo bastante favoráveis para o projeto
de investimento.
4.1.2. Contexto Económico
Após o fim do Programa de Ajustamento Económico e Financeiro em Maio de 2014,
Portugal conseguiu aumentar o Produto Interno Bruto (PIB) depois de três anos em que as
variações foram negativas. Segundo o INE, esse aumento registou-se também no ano de 2015,
sendo que o PIB registou um aumento de 1,5% em volume, após uma taxa de 0,9% no ano
anterior. Apesar deste crescimento, Portugal teve um crescimento inferior à média da Área
Euro (AE) que foi de 1,5% em volume. Após a realização do Orçamento de Estado para 2016,
o Ministro das Finanças afirmou que “o crescimento económico em 2016 situar-se-á em 2,1%”
e o governo projeta um crescimento do consumo privado de 2,6% no mesmo ano.
Em relação ao Índice de Preços no Consumidor (IPC), a variação homóloga do mesmo
situou-se em 0,8% em Janeiro de 2016. Apesar da variação homóloga ter apresentado
resultados negativos durante o ano de 2014, a partir do segundo trimestre de 2015 vem
apresentando variações positivas, sendo que em Dezembro de 2015 apresentava uma variação
homóloga de 0,3%, acima da média da AE que se encontrava nos 0,2%. Apesar da variação
homóloga positiva em Janeiro de 2016, “os preços das matérias-primas e do petróleo
apresentaram variações em cadeia de -2,3% e -18,9%, respetivamente” no mesmo mês.
Relativamente à taxa de desemprego, no 4º trimestre de 2015 ela foi estimada em
12,2%, sendo este valor “superior em 0,3 pontos percentuais (p.p.) ao trimestre anterior e
inferior em 1,3 p.p. ao do trimestre homólogo de 2014”. Da estimativa feita para o 4º trimestre
de 2015, 19,3% dos desempregados eram jovens (15 a 24 anos). Em termos da taxa de
desemprego média anual, esta fixou-se em 13,9% no ano de 2014, sendo a quinta mais elevada
na União Europeia (UE) com a média da UE a encontrar-se nos 10,1% nesse ano.
Em relação à despesa gasta em pensão de velhice, invalidez ou sobrevivência, Portugal em
2013 era dos países com a maior percentagem em relação ao PIB com 15,7%, atrás da Itália
que contabilizava 16,5%. No entanto, devido à crise, estes números já não se mantêm, sendo
que austeridade levou a que a faixa etária dos seniores sofressem os maiores cortes nos seus
subsídios e a idade de reforma aumentasse. A idade de reforma, que representa a idade em que
os trabalhadores poderão usufruir da pensão completa, é de 66 anos e 2 meses em Portugal no
ano de 2016, sendo que é igual tanto para o sector público como para o privado. O aumento da

idade deverá continuar ao longo dos anos, prevendo-se que em 2019 alcance os 67 anos, devido
ao impacto do fator de sustentabilidade. Em relação às medidas que afetaram os seniores nos
últimos anos, uma delas foi o corte na pensão de sobrevivência em 2014, passando a perder
uma parte da pensão de sobrevivência as pessoas que recebessem mais de 2.000€ mensais na
soma da pensão de velhice e sobrevivência. Outra foi a criação da Contribuição Extraordinária
de Solidariedade (CES) no ano 2011 como medida transitória, sendo que em 2015 estavam
sujeitas a esta contribuição o montante das pensões que fosse superior a 4.611€ mensais e
inferior a 7.127€, numa taxa de 15%, e no montante que ultrapassasse 7.127€ mensais, numa
taxa de 40%. No entanto, a CES deixou de afetar as pensões superiores a 1.350€ mensais em
2015, sendo que em 2014 eram afetadas com cortes entre os 3,5% e os 10%. Os cortes nas
pensões e rendimentos mais altos são negativos ao segmento que interessa ao nosso projeto,
uma vez que o nosso público-alvo é o segmento sénior com maior poder de compra.
No que concerne à balança de viagens e turismo em Portugal, desde 2009 até 2014 que
tem existido um crescimento contínuo no saldo que se refere às receitas obtidas pelo turismo
face às despesas. As receitas têm vindo a crescer a um bom nível face às despesas que têm
crescido a níveis mais baixos, sendo que o saldo passou de 6.129,92 milhões de euros para
7.075,67 milhões de euros. Este crescimento ano após ano comprova que cada vez mais o
turismo português vai ganhando notoriedade pelo mundo fora e é um fator positivo para o nosso
projeto de investimento, uma vez que podemos garantir mais clientes com este aumento na
procura.
Assim, podemos afirmar que o contexto económico se revela favorável ao nosso projeto. O
novo governo projeta resultados positivos no crescimento económico do país, tanto como no
consumo privado, desemprego e outros fatores económicos. A inflação deverá manter-se a
níveis baixos estimulando o consumidor a adquirir bens e serviços. O novo governo tentará
reverter algumas medidas tomadas pelo anterior governo, com o intuito de eliminar alguns
cortes aprovados em anos anteriores, sendo que o segmento sénior, muito importante ao nosso
projeto, poderá sofrer menos cortes. Além disso, o turismo tem ganho cada vez mais
notoriedade e a procura por este tem aumentado, sendo este um indicador muito favorável ao
nosso projeto.
4.1.3. Contexto Social
O contexto social constitui uma das condicionantes mais determinantes para o sucesso
de qualquer projeto de investimento. Torna-se por isso necessário proceder a uma detalhada
análise dos fatores sociais que mais influência têm no projeto em questão.

A esperança média de vida à nascença é sem dúvida um fator de extrema importância.
Segundo dados do INE (Anexo 3), a tendência estrutural tem tido um constante aumento na
esperança média de vida, para ambos os sexos. Enquanto em 1970, a esperança média de vida
à nascença era de cerca de 64 anos para o sexo masculino e 70,3 anos para o sexo feminino,
em 2013, estes valores já haviam escalado para os 77,2 anos para o sexo masculino e 83 anos
para o sexo feminino. Em termos médios (Anexo 4) a esperança média de vida era de 67,1
anos, e em 2013 foi de 80,2 anos, representando um aumento bastante significativo de cerca de
19,52%. Este aumento na esperança média de vida constitui um indicador muito positivo e
deve-se muito aos avanços que têm ocorrido na medicina, bem como à crescente preocupação
e cuidados com a saúde que os indivíduos demonstram.
Este aumento na esperança média de vida é refletido num outro indicador, a esperança
de vida aos 65 anos (Anexo 5). Este indicador representa o número de anos que, em média, um
indivíduo de 65 anos ou mais pode esperar viver. Alinhado com a esperança média de vida,
este indicador sofreu um acentuado aumento. Em 1970 situava-se nos 13,5 anos e em 2014
tinha já aumentado para os 19,2.
A taxa de natalidade é também um indicador bastante representativo do contexto social.
Segundo dados do INE (Anexo 6), esta taxa tem sofrido um acentuado decréscimo, sendo que
em 1960 era de 24,1% e em 2014 era de apenas 7,9%. Esta significativa diminuição do número
de nascimentos, aliada ao aumento da esperança média de vida, contribui para que Portugal
apresente atualmente um população bastante envelhecida.
Um outro indicador é o índice de sustentabilidade potencial. Este índice representa o
número de indivíduos em idade ativa por idoso, isto é, quantos indivíduos entre os 15 e os 64
anos existem por cada idoso, sendo um idoso definido como um indivíduo com idade igual ou
superior a 65 anos. Segundo dados do INE (Anexo 7), em 1961 este índice situava-se nos 7,9,
sendo que em 2014 havia sofrido uma queda para os 3,3. Estes dados demonstram que o rácio
entre indivíduos em idade ativa tem diminuído significativamente, o que se deve por um lado
ao significativo aumento da esperança média de vida e por outro lado à acentuada diminuição
da taxa de natalidade que se verificou nas últimas décadas.
Neste seguimento, o índice de envelhecimento naturalmente tem vindo a adquirir um
peso cada vez mais significativo. Este índice expressa o número de idosos por cada 100 jovens.
Segundo dados do INE (Anexo 8 e 9), em 1961 este índice era de apenas 27,5% e em 2014
atingiu o valor de 138,6%, significando que atualmente já existem significativamente mais
idosos do que jovens em Portugal.

Finalmente, o último indicador a ser analisado será a população residente por grupo
etário. Este indicador visa demonstrar qual a evolução do número de jovens, indivíduos em
idade ativa e idosos a residir em Portugal. Através de dados do INE (Anexo 10) pode facilmente
observar-se que, entre 1971 e 2013, o número de indivíduos em idade ativa, isto é, entre os 15
e os 65 anos, cresceu de uma forma não muito significativa até perto de 2010, tendo sofrido
um decréscimo muito pouco significativo desde então. Já o número de jovens (indivíduos até
aos 14 anos), após um pequeno aumento inicial, tem decrescido de forma muito acentuada nas
últimas décadas, o que se deve em grande parte à queda da taxa de natalidade. Por oposição, o
número de idosos (indivíduos com mais de 65 anos) tem aumentado exponencialmente, graças
ao aumento da esperança média de vida, sendo atualmente inclusive superior ao número de
idosos, o que já havia sido constatado através do índice de envelhecimento.
Outra tendência que se tem verificado em Portugal e que tem influência no projeto de
investimento é a crescente preocupação com a saúde, a alimentação e o bem-estar que tem
escalado nos últimos anos. De uma forma geral, o contexto social que se verifica atualmente
em Portugal deve ser encarado de forma positiva, no que concerne ao nosso projeto de
investimento. O facto de a população se encontrar bastante envelhecida constitui uma ótima
oportunidade de negócio e o aumento da esperança média de vida resulta num segmento sénior
cada vez mais interessado em viver novas experiências e a zelar pelo seu próprio bem-estar
físico e espiritual.
Estes indicadores caracterizam um contexto social bastante favorável para o turismo sénior.
4.1.4. Contexto Tecnológico
Citando Porter: “A Internet fornece melhores oportunidades para as empresas
estabelecerem posições estratégicas inconfundíveis, do que as gerações anteriores de
tecnologias de informação. Ganhar tal vantagem competitiva não requer uma alteração
radical ao negócio. (…) Muitas das empresas que alcançarão o sucesso, serão aquelas que
usarão a Internet como um complemento para as formas tradicionais de competir.” (Porter,
2001)
A Internet, umas das principais inovações tecnológicas, é uma ferramenta fundamental
para a globalidade da população mundial, sendo que esta é utilizada diariamente em todos os
setores de negócio.
A ONU prevê que em 2020 a população mundial seja de 7,7 mil milhões (7,3 mil
milhões, em 2015) e a IDC espera que existam 30 mil milhões de dispositivos ligados à internet

(10,3 mil milhões em 2014). Em 2015, a cada minuto, 4.800 novos dispositivos eram ligados
à internet. A IDC prevê ainda que este número irá aumentar para 7.900 em 2020. Estes valores
refletem perfeitamente a crescente utilização da internet a nível mundial.
Segundo dados retirados de um destaque do INE, em 2014, 65% dos portugueses
utilizava internet, sendo que esta percentagem tem vindo a aumentar de ano para ano. Entre os
utilizadores de internet, 57% fá-lo em mobilidade, isto é, fora de casa e do local de trabalho,
utilizando para o efeito equipamentos portáteis, nomeadamente telemóveis, smartphones,
tablets, computadores portáteis e outros equipamentos portáteis.
Segundo a PORDATA, em 2015, 45,2% das pessoas do grupo etário 55-64 anos
utilizavam computador e 42% utilizavam internet. Apesar dos números estarem abaixo média
dos portugueses em geral, a sua evolução tem sido significativa e contínua, visto que de 2014
para 2015 houve um aumento de 6% em ambos os campos, que solidifica a evolução dos
últimos 5 anos em cerca de 14%.
Ainda no âmbito da internet e segundo dados retirados da PORDATA, o setor de
alojamento e restauração, apesar de uma boa evolução no que diz respeito a empresas com
ligação à internet, cerca de 19% entre 2010 e 2015, é o pior setor neste tópico com 91,3% das
empresas a terem ligação à internet.
Portanto, as inovações tecnológicas têm vindo a assumir um papel deveras importante
nas últimas décadas em qualquer sector de atividade, sendo que o turismo não é exceção.
Assim, ferramentas como redes sociais, websites, blogs e aplicações móveis têm permitido a
diferenciação entre os hotéis. Sabendo que os clientes dão preferência aos hotéis que
providenciam um acesso facilitado à informação, sendo que muitas vezes essa é essencial para
a tomada de decisão e ao feedback das pessoas que já lá estiveram e partilharam as suas
experiências, é fulcral que os hotéis procurem inovar nas áreas tecnológicas de forma a
distinguirem-se dos seus concorrentes.
Da mesma forma, a importância do marketing digital tem vindo a subir exponencial em
detrimento do marketing tradicional, tendo em conta a abrangência e os custos reduzidos das
tecnologias de informação. Segundo dados do INE em 2015, 22% das empresas partilharam
informação com os fornecedores/clientes com o objetivo de analisar a informação sobre
clientes para finalidades de marketing.
Concluindo, o setor hoteleiro deve apostar mais nas inovações tecnológicas, tendo em conta
todo o público-alvo que estas conseguem alcançar e com custos relativamente baixos. Devem,
portanto, encarar esta realidade não como um custo, mas sim como um desafio para a
diferenciação e excelência.

4.1.5. Contexto Ambiental
Uma vez reconhecido o impacto que a atividade humana tem no meio ambiente e a
importância da preservação do mesmo, surge a necessidade de tomar medidas que minimizem
os impactos nefastos da ação do homem no meio envolvente. Atualmente a preocupação com
o ambiente tem-se mostrado crescente e transversal a todos os setores de atividade, sendo que
o setor do turismo não constitui uma excepção, surgindo assim o conceito de turismo
sustentável.
Segundo a Organização Mundial do Turismo, o turismo sustentável deve consistir num
modelo de desenvolvimento económico que ao mesmo tempo que visa proporcionar aos
visitantes uma experiência de qualidade, não deixa de melhorar a qualidade de vida da
comunidade local, nem mesmo de manter a qualidade do ambiente e proteger os recursos
naturais, visto que tanto a comunidade local como os turistas dependem destes. Desta forma,
ao proteger o ambiente em que está inserido, o turismo sustentável estará também a garantir o
crescimento económico da própria atividade turística, tornando-a passível de satisfazer as
necessidades tanto das gerações presentes como das futuras.
O turismo sustentável deve procurar o equilíbrio entre satisfazer os desejos e as
necessidades dos turistas e respeitar as comunidades locais da região onde se instala. As ações
praticadas têm que ter em conta não apenas as necessidades económicas, mas também sociais
e ecológicas da sociedade.
Como consta no artigo 3º do Código Mundial de Ética do Turismo: “As infraestruturas
devem estar concebidas e as atividades turísticas ser programadas por forma a ser protegido o
património natural constituído pelos ecossistemas e a biodiversidade, e que sejam preservadas
as espécies ameaçadas da fauna e flora selvagens; os atores do desenvolvimento turístico,
nomeadamente os profissionais, devem permitir que lhes sejam impostas limitações ou
obstáculos às suas atividades quando elas sejam exercidas em zonas particularmente sensíveis”.
Assim, hoje em dia é muito valorizado pela sociedade a opção pelo turismo sustentável,
em oposição ao turismo de massas. É deste modo importante que os empreendimentos
turísticos sejam desenvolvidos com base num grande planeamento e direcionados para uma
gestão sustentável do turismo, tendo em atenção tanto as questões ambientais, como culturais
e sociais, minimizando assim os impactos da sua atividade no ambiente e comunidade locais.
Como é possível verificar no mais recente relatório de sustentabilidade do Turismo de Portugal,
datado de 2011, as preocupações ambientais dos empreendimentos turísticos têm vindo a
aumentar, tendo inclusivé existido um esforço no sentido da redução no consumo de energia e
água.

Atualmente torna-se muito importante que os estabelecimentos hoteleiros tenham uma
gestão sustentável e preocupação com o meio ambiente, sendo que esta atitude é valorizada
pela sociedade e consumidores, constituindo uma vantagem competitiva.
4.1.6. Contexto Legal
Quanto à legislação existente, é importante referir que o sector do turismo em Portugal
se encontra legislado de forma bastante criteriosa e detalhada. Para o desenvolvimento de uma
unidade hoteleira é necessário ter em atenção diversas portarias e decretos-lei, que abordam
desde os aspetos mais gerais da instalação e exploração do empreendimento até ao detalhe dos
requisitos dos equipamentos de uso comum dos empreendimentos turísticos.
O documento base que regulamenta a instalação, exploração e funcionamento de
empreendimentos turísticos é o Decreto-Lei nº 39/2008, de 07 de Março, alterado uma primeira
vez pelo Decreto-Lei nº 228/2009, de 14 de setembro, e mais recentemente pelo Decreto-Lei
nº 15/2014, de 23 de janeiro. Este Decreto-Lei, no artigo 2º, começa por definir
empreendimento turístico como “os estabelecimentos que se destinam a prestar serviços de
alojamento, mediante remuneração, dispondo, para o seu funcionamento, de um adequado
conjunto de estruturas, equipamentos e serviços complementares”. No artigo 4º, número 1,
alínea a), podemos encontrar os estabelecimentos hoteleiros, como sendo um dos vários tipos
de empreendimentos turísticos. Ainda no mesmo decreto, é possível encontrar regulamentação
relativa aos requisitos comuns aos vários empreendimentos turísticos, como os requisitos de
instalação, condições de acessibilidade, unidades de alojamento e capacidade, bem como os
requisitos dos equipamentos coletivos e estabelecimentos comerciais ou de prestação de
serviços que podem integrar os empreendimentos. Na secção III do mesmo decreto, encontra-
se a regulamentação específica para os estabelecimentos hoteleiros, cuja descrição constante
do decreto-lei define como sendo “empreendimentos turísticos destinados a proporcionar
alojamento temporário e outros serviços acessórios ou de apoio, com ou sem fornecimento de
refeições, e vocacionados a uma locação diária“. No artigo 11º, número dois, alínea a), é
possível identificar os hotéis, como um dos grupos em que podem ser classificados os
empreendimentos turísticos. No artigo 12º é possível encontrar informação relativa às
condições de instalação dos estabelecimentos hoteleiros. As secções seguintes dizem respeito
aos restantes tipos de empreendimentos turísticos. Os restantes capítulos do decreto-lei em
questão abordam temas relativos aos empreendimentos turísticos em geral, tais como a sua
instalação, classificação, o seu registo nacional, exploração e funcionamento e fiscalização e
sanções.

A Portaria nº 215/2011, de 31 de Maio “estabelece os requisitos específicos relativos
às instalações, funcionamento e regime de classificação aplicáveis aos estabelecimentos de
restauração e de bebidas, incluindo os que se integram em empreendimentos turísticos”. Esta
portaria aplica-se também aos estabelecimentos de restauração instalados em hotéis e define
aspetos como os requisitos específicos destas instalações, regras de higiene e segurança
alimentar e fiscalização destes estabelecimentos.
A Portaria nº 1173/2010, de 15 de Novembro aprova os modelos das placas
identificativas da classificação dos empreendimentos turísticos e define as regras relativas ao
respetivo fornecimento. A placa identificativa tem como função classificar o empreendimento
turístico e é atribuída pela entidade competente, como o Turismo de Portugal, I. P., organismos
competentes das Regiões Autónomas da Madeira e dos Açores ou presidentes das câmaras
municipais, após a realização da respetiva auditoria de classificação.
Esta portaria aprova assim os modelos das placas identificativas da classificação dos
empreendimentos turísticos, definindo qual o tipo de informação que estas têm que apresentar,
como a tipologia, grupo e categoria do empreendimento turístico; o termo do prazo de validade
da classificação fixada; O número de registo no Registo Nacional de Empreendimentos
Turísticos; O logótipo do Turismo de Portugal, I.P. Define também todas as características
intrínsecas destas placas, tal como o material que as constitui e a sua dimensão, bem como a
toda a simbologia que lhes é aplicada.
A Portaria nº 1087/2010, de 22 de Outubro regulamenta o Registo Nacional de
Turismo (RNT) e define o âmbito e as suas condições de utilização. O artigo 4º desta portaria
regulamenta especificamente o registo de empreendimentos turísticos.
A Portaria nº 358/2009, de 06.04 estabelece os requisitos dos equipamentos de uso
comum dos empreendimentos turísticos. Definindo equipamentos de uso comum dos
empreendimentos turísticos como “os espaços destinados ao lazer e à prática de atividade física
com carácter recreativo e de bem-estar, que se encontrem integrados naqueles
empreendimentos”, esta portaria, regulamenta todos os aspetos relacionados com estes
equipamentos, tais como o procedimento de instalação e os requisitos de instalação e de
funcionamento. Na secção II desta portaria são descritas de forma descriminada todas estas
instalações, nomeadamente as piscinas, ginásios e equipamentos para fins de balneoterapia.
A Portaria n.º 518/2008, de 25.06 define os elementos instrutores dos pedidos de
realização de operações urbanísticas relativos a empreendimentos turísticos, nomeadamente os

elementos do pedido de informação prévia e de licenciamento ou comunicação prévia, referente
a operações de loteamento e a obras de edificação.
A Portaria nº 327/2008, de 28 de Abril aprova os requisitos dos estabelecimentos
hoteleiros, aldeamentos turísticos e apartamento turísticos. No artigo 1º, na alínea a) desta
portaria é feita referência aos estabelecimentos hoteleiros. No número 1 do artigo 3º é disposta
a informação referente às categorias dos estabelecimentos hoteleiros, sendo referido que estes
se classificam “nas categorias de 1 a 5 estrelas, de acordo com os requisitos constantes do anexo
I à presente portaria”. No artigo 5º são expostos os requisitos obrigatórios comuns a todos os
empreendimentos turísticos.
No anexo I desta portaria são referidos quais os requisitos obrigatórios e opcionais dos
diferentes tipos de hotéis, consoante o seu número de estrelas. Num hotel de 4 estrelas,
relativamente aos acessos, é obrigatória uma entrada de serviço distinta da entrada para os
utentes; acesso privativo às unidades de alojamento; elevador quando o edifício tenha mais de
2 pisos, incluindo o rés-do-chão. Quanto às zonas comuns é, por exemplo, obrigatória a
climatização das áreas comuns com sistemas de climatização ativos ou passivos que garantam
o conforto térmico. São também definidos requisitos quanto à área dos quartos e apartamentos
e ao equipamento que faz parte de todas estas divisões. Também o equipamento e mobiliário,
tal como telecomunicações e sistemas de vídeo e áudio é regulamentado, bem como todos os
serviços, tanto de limpeza como de alimentação e bebidas, lavandaria e engomaria, entre
outros. Os serviços de lazer também são visados neste anexo.
O Decreto-Lei nº 163/2006, de 8 de Agosto a prova o regime de acessibilidade aos
edifícios e estabelecimentos que recebem público, via pública e edifícios habitacionais. Na
alínea r), do número 1 do artigo 1º, é feita referência aos estabelecimentos hoteleiros, que são
também abrangidos pelas regras explicitadas neste decreto-lei.
A Portaria nº 1068/97, de 23.10 aprova os sinais normalizados dos empreendimentos
turísticos.
A Portaria nº 1229/2001, de 25.10 define as taxas a serem cobradas pela Direção Geral
do Turismo pelas vistorias requeridas pelos interessados aos empreendimentos turísticos. Na
tabela I desta portaria são explicitadas as taxas aplicadas aos estabelecimentos hoteleiros.
Quanto aos impostos, o alojamento em estabelecimentos hoteleiros está sujeito à taxa
reduzida de IVA, nos termos do artigo 18º, número 1, alínea a) do código do IVA. Esta
corresponde a 6% em Portugal Continental, como é referido na Lista I do código do IVA, 2.17.

No entanto, os serviços de alimentação e bebidas mantêm uma taxa de IVA de 23% até
à data, nos termos do artigo 18º, número 1, alínea c), do código do IVA.
Quanto ao IRC, em 2016 este deverá manter-se nos 21%, nos termos do artigo 87º, do
Código do IRC. Pode concluir-se que em Portugal os aspetos referentes aos empreendimentos
turísticos, tais como a sua instalação e posterior atividade, se encontram exaustivamente
detalhados. No entanto, desde que toda esta legislação seja analisada pormenorizadamente e
respeitada em toda a sua extensão, não constitui um impedimento ao projeto de investimento.
Conclusão Analise PESTAL:
Concluindo, após uma avaliação de todos os contextos abordados na análise PESTAL
e tendo em conta todas as conclusões que daí foram tiradas, consideramos que a envolvente
mediata é favorável para o desenvolvimento do nosso projeto, uma vez que apenas o contexto
económico se revela menos positivo.
4.2. Análise Imediata- As Cinco Forças de Porter
4.2.1. Rivalidade entre concorrentes
A rivalidade na indústria pode ser definida como a intensidade de competição entre
certa empresa e os seus concorrentes diretos. A competitividade e rivalidade é muito alta neste
setor devido ao elevado número de concorrentes, à existência de um poder negocial muito
semelhante e à inexistência de custos de mudança para o cliente, relacionada com a dificuldade
de diferenciação.
Como já foi referido anteriormente, o mercado hoteleiro é um setor muito importante
para a economia portuguesa e encontra-se em crescimento contínuo ao longo de vários anos
consecutivos. Neste setor não existe nenhum hotel dominante, uma vez que as quotas de
mercado não são muito significativas e não existe uma grande diferenciação nesta oferta
turística. Os hotéis que apresentam uma maior notoriedade são as cadeias hoteleiras, visto
trabalharem em grande escala. No ranking de 2015 da Deloitte sobre Grupos Hoteleiros, os
melhores hotéis e com maior notoriedade eram o “Pestana Hotels & Resorts”, a “Vila Galé
Hóteis”, o “Accor Hotels”, o “Tivoli Hotels & Resorts”, o “SANA Hotels” e o “VIP Hotels”.
Relativamente à região do Alentejo, segundo o Turismo de Portugal, a oferta hoteleira
registou um crescimento no número de hotéis, de 24 em 2004 para 85 em 2015, sendo que

existiam 22 hotéis de 4 estrelas em 2015, quase duplicando o número no espaço de 6 anos. Este
crescimento leva a um aumento da concorrência das empresas presentes no mercado.
Em relação à cidade de Évora, que foi a localização obtida para o nosso projeto, não
existem muitos hotéis e estes não são muito diferenciadores, o que nos faz concluir que tendo
em conta os nossos serviços personalizados, a concorrência aqui não seria tão elevada
comparativamente com outras regiões de Portugal, como por exemplo Lisboa.
Posto isto, concluímos que a rivalidade no Setor da Hotelaria é uma ameaça muito forte para
as empresas já estabelecidas no mercado, no entanto, em Évora a rivalidade entre concorrentes
seria menor comparando a nível nacional. Para o nosso projeto a rivalidade entre concorrentes
será uma ameaça média.
4.2.2. Ameaça de novos entrantes
A ameaça de novos entrantes tem em conta a frequência de algumas barreiras de entrada
de forma a caraterizar melhor esta força, sendo que no nosso setor damos maior relevância à
criação de economias de escala, à diferenciação de serviços, à necessidade de capital e à política
governamental.
No sector da hotelaria é possível criar escala na prestação de serviços, devido ao grande
número de quartos que cada hotel pode ter, conseguindo assim reduzir os custos operacionais.
As economias de escala também são possíveis de gerar através da padronização dos serviços
por parte dos hotéis, sendo que elas são mais ocorrentes nas cadeias ou nos grupos de hotéis.
Nas cadeias também é recorrente o acesso à mesma central de compras, obtendo um melhor
preço dos fornecedores.
Analisando o mercado na cidade de Évora, os principais grupos de hotéis em Portugal
não estão presentes, exceto a cadeia de hotéis Ibis. No entanto, o número de quartos por hotel
na cidade de Évora é médio. Desta forma consideramos que as economias de escala é uma
barreira média-alta.
A diferenciação dos serviços também é um fator que avalia a ameaça de novos
entrantes, porque quanto maior ela for mais difícil será entrar no mercado e garantir clientes
aos concorrentes. No setor hoteleiro existe pouca diferenciação nos serviços principais
disponibilizados em cada hotel, quando os comparamos com hotéis com a mesma classificação.
Os hotéis com maior número de estrelas são os que costumam apresentar uma maior
diferenciação nos serviços prestados, existindo também uma preocupação com a qualidade
levando a um preço mais elevado. Na região de Évora são também estes hotéis que têm maior
diferenciação no seu serviço. Apesar disso, os serviços acabam por ser semelhantes nos

restantes hotéis, o que leva a que consideremos a diferenciação dos serviços como barreira
média.
A entrada no setor hoteleiro exige também um elevado investimento inicial para a
abertura do hotel devido aos custos relacionados com o tamanho e especificações do imóvel.
Este investimento inicial poderá ter um retorno demorado devido aos gastos envolvidos com a
prestação dos serviços. Assim, consideramos que a necessidade de capital é uma barreira alta.
A política governamental no sector hoteleiro, como já foi referida na análise PESTAL,
é muito detalhada, existindo muitos requisitos e regras que têm que ser respeitados. Para cada
tipo de estabelecimento existe requisitos obrigatórios e opcionais que têm que ser respeitados,
tornando esta barreira alta.
Para além destas barreiras de entrada, existe também dificuldade na abertura de um
negócio no sector hoteleiro, que consiste em “dar a conhecer” o hotel à população. Como o
número de hotéis pelo país é elevado é necessário investir muito no marketing e na
comunicação, porque se a população não souber da existência do hotel, este não terá sucesso.
Por esta razão, o investimento em marketing também é elevado.
Após toda a análise descrita anteriormente, consideramos a ameaça de novos entrantes como
média-alta.
4.2.3. Ameaça de produtos substitutos
A ameaça de produtos substitutos refere-se aos tipos de negócios diferentes, mas que
poderão retirar clientes ao nosso negócio. Visto que o nosso projeto é a criação de um hotel de
4 estrelas podemos caraterizar como produtos substitutos os parques de campismo, hotéis-
apartamentos, pousadas e hostéis. Estes não representam uma grande ameaça, porque os
clientes potenciais para o nosso negócio não são clientes que optem por estas quatro opções,
devido ao preço, qualidade, gostos e até à faixa etária. Em relação aos parques de campismo
na região do Alentejo, existem cerca de 31 no total. Relativamente aos hotéis-apartamentos,
em 2015 existiam 8 na região do Alentejo e existiam 9 pousadas, tendo sido encerradas 6 nos
últimos 10 anos.
Em relação aos hostéis, existem em Évora 8 atualmente segundo o Booking, sendo que
alguns deles apresentam classificações elevadas devido ao preço que conseguem disponibilizar
face a uma boa qualidade. No entanto, devido ao nosso modelo de negócio, os hostéis não
representam uma grande concorrência. Assim, podemos classificar esta ameaça como baixa,
porque não deverão existir grandes dispersões dos clientes que estejam interessados no nosso

negócio em fazer uma reserva nos estabelecimentos que identificámos como substitutos.
Apesar de a ameaça ser baixa, neste sector a concorrência é uma ameaça mais elevada como já
foi referido anteriormente, onde incluímos também os estabelecimentos que possam competir
pelos nossos clientes como os alojamentos de turismo rural. Estes podem ser classificados em
Hotéis de Charme, Casas de Turismo Rural ou Aldeamentos Turísticos e atualmente existem
cerca de 42 na região do Alentejo.
4.2.4. Poder negocial dos clientes
Para analisar o poder negocial dos clientes é necessário ter em conta os dois tipos de
clientes existentes: o consumidor final e os operadores turísticos. O consumidor final representa
o simples cliente que através da Internet ou até na receção de um hotel faz a marcação do hotel
onde quer ficar. Os operadores turísticos são as empresas que elaboram pacotes de viagens
organizadas para depois as venderem às agências de viagens, sendo que estas servem de
intermediários por prestarem operações de venda direta ao cliente final.
Em relação ao poder negocial dos clientes, este tem crescido muito nos últimos anos
devido à informação que têm ao seu dispor pela evolução dos motores de busca e comparadores
de preços de hotéis. Desta forma, os consumidores tornam-se mais informados, críticos e
também mais pressionados pelo marketing das ofertas turísticas.
No ano de 2015, os hotéis de 4 estrelas foram os que apresentaram uma maior taxa de
ocupação por cama na região de Alentejo, face às outras tipologias de estadias turísticas, com
cerca de 44,7%. Assim, observamos que o número de clientes, para o conceito do nosso hotel,
é grande na região em que estamos inseridos, no entanto, face às restantes regiões, o número é
bem mais reduzido. Logo, podemos afirmar que o poder negocial dos clientes, em relação ao
cliente final, é médio.
Porém, em relação aos operadores turísticos, estes terão um maior poder negocial, visto
que o nosso negócio depende muito deles. Esta dependência deve-se ao facto de pretendermos
vender uma experiência ao consumidor final, que promova o enriquecimento cultural na cidade
de Évora e região do Alentejo, o clima e bem-estar associados à região, atividades de
enoturismo e artesanato. Segundo o “Fundão Palace Hotel”, os operadores turísticos têm um
desconto de 20% do preço de tabela ao balcão na reserva dos quartos.
Assim, consideramos o poder negocial dos clientes neste setor de médio-alto.

4.2.5. Poder negocial dos fornecedores
Os fornecedores influenciam a atividade de qualquer empresa, porque é deles que
depende o sucesso dos serviços prestados. Apesar da importância dos fornecedores para
qualquer setor, no setor da hotelaria eles não possuem grande poder de negociação devido ao
fornecimento de materiais não ser feito em grande escala. Por outro lado, os serviços adicionais
oferecidos aos hóspedes são serviços de turismo que não pertencem ao negócio empresarial,
como passeios e atividades de entretenimento. Em relação aos materiais e serviços necessários
no sector hoteleiro, existe um grande número de fornecedores para responderem às
necessidades. Assim, consideramos que o poder negocial dos fornecedores é baixo. Este poder
negocial pode crescer nas situações em que os hotéis decidam trabalhar em sistema de parceria
com os fornecedores, através de fidelização com fornecedores eficientes para garantir um
padrão de qualidade mais elevado, na tentativa de superar os concorrentes num sector muito
competitivo.
Na cidade de Évora o número de fornecedores é mais limitado, sendo que daremos
preferência ao estabelecimento de parcerias locais para a criação de valor nos serviços que
disponibilizamos no nosso hotel e também promover a economia local e influenciar
positivamente os nossos parceiros.
Conclusão da análise das 5 Forças de Porter:
Concluindo, a análise das 5 Forças de Porter é muito importante para analisar as
variáveis que compõem a estrutura da indústria. Ao fazermos esta análise consideramos que na
indústria hoteleira a atratividade é média face às barreiras que analisámos.
Rivalidade entre concorrentes Barreira média
Ameaça de novos concorrentes Barreira média-alta
Ameaça de produtos substitutos Barreira baixa
Poder negocial dos clientes Barreira média-alta
Poder negocial dos fornecedores Barreira baixa
Tabela 1: As 5 forças de Porter (fonte: própria)

Análise de Mercado- Caracterização do Setor Hoteleiro
5.1. Caracterização do mercado atual da empresa
Para perceber melhor a razão da aposta na área hoteleira é importante compreender e analisar
o setor em que esta se insere, isto é, o setor do Turismo. Por esta razão, o presente tópico
deste relatório incidirá sobre a análise do Turismo, quer a nível mundial como a nível
nacional, clarificando alguns conceitos que lhe estão inerentes e apresentando dados
estatísticos que comprovem a sua importância para a economia global e nacional e a razão de
ser uma área que motiva tanto interesse no seu investimento.
5.1.1. Turismo no Mundo
A World Tourism Organization caracteriza o turismo como um “fenómeno económico
e social” que tem vindo a crescer continuadamente, tornando-se mesmo num dos setores a nível
mundial com o crescimento económico mais rápido. Atualmente, o volume de negócios gerado
pelo turismo iguala, e até ultrapassa em alguns casos, o volume de negócios gerado pela
indústria petrolífera, automóvel e de produtos alimentares, sendo em muitos países a principal
fonte de receitas.
O ano de 2015 foi bastante positivo em termos de atividade turística, no qual o número
de chegadas de turistas internacionais apresentou um crescimento de 4,4% relativamente ao
ano de 2014, atingindo valores próximos dos 1,200 milhões de turistas, ou seja, mais 50
milhões que o ano anterior. Este crescimento, a par do que tem acontecido nos anos que
sucederam o período de crise económica global, encontra-se acima do valor médio de
crescimento.
Por região, o continente Americano, Europeu e Asiático (que para estes efeitos inclui
as ilhas do pacífico e a Austrália) apresentaram o maior crescimento (+5,00% relativamente a
2014), na região do Médio Oriente o crescimento foi de apenas 3,4% (abaixo das expectativas),
enquanto em África houve um decréscimo de 3%.
Observando mais concretamente o continente Europeu, este chegou às 609 milhões de
chegadas (mais 28 milhões que no ano anterior). A região mediterrânea, de onde Portugal faz
parte, cresceu 5%.
As previsões para o ano de 2016 apontam para uma ligeira descida do crescimento das
chegadas de turistas internacionais para níveis abaixo dos 4%, ou seja, espera-se que 2016 seja
pior que os anos anteriores.

5.1.2. Turismo em Portugal
“Um destino sustentável e de qualidade, de empresas competitivas, empreendedor,
ligado ao mundo, gerido de forma eficaz, um destino que marca”
Portugal, pela sua localização, clima, cultura e hospitalidade é um destino turístico de
excelência a nível global, um “must” na lista de lugares a visitar de qualquer apaixonado por
viajar e conhecer novos lugares. Portugal oferece uma vasta diversidade de produtos turísticos
que podem ir desde o turismo de sol e mar até turismo de natureza, ou do turismo religioso ao
turismo náutico.
Dados estatísticos sobre o turismo, relativos a 2014, mostram que Portugal se situava
na 36ª posição do Ranking global relativo ao número de chegada de turistas internacionais
(9,320 milhares) com uma variação relativamente ao ano anterior de +12,3%. Dados relativos
aos meses de Janeiro a Agosto de 2015 mostram que já tinham chegado a Portugal 7,9 milhares
de turistas. Relativamente às receitas, Portugal está no lugar 27 a nível mundial com mais de
13,800 milhões de dólares arrecadados em 2014, contando já com 10,800 milhões de dólares
entre Janeiro e Agosto de 2015, tendo sido um dos países com melhor performance naquele
período.
Olhando mais de perto para a concorrência direta de Portugal no setor do turismo, que
inclui os países da Bacia Mediterrânea (França, Espanha, Itália, Turquia, Grécia, Croácia,
Marrocos, Egipto, Bulgária, Tunísia, Chipre, Malta) observamos que Portugal se encontra na
9ª posição no ranking relativo ao número de chegadas de turistas, ranking esse liderado pela
França, Espanha e Itália. Relativamente às receitas obtidas no ano de 2014, Portugal ficou pelo
6º lugar onde Espanha foi o país com mais receitas dos países da Bacia Mediterrânea.
5.1.3. Hotelaria em Portugal
Segundo dados da Organização mundial do Turismo relativos à performance da
hotelaria, concluímos que o setor hoteleiro tem mantido a sua tendência de crescimento,
permitindo ao continente Europeu manter a liderança como região com maiores níveis de
ocupação (65,7% em 2014). Bratislava (+5,8 p.p), Copenhaga (+5,4 p.p), Budapeste (+5,3 p.p)
e Lisboa (5,1 p.p) foram as capitais Europeias que mais cresceram no ano de 2014.
Portugal registou um total de 55,6 milhões de dormidas em estabelecimentos hoteleiros
em 2015 (+0,5% que em 2014), segundo dados do Eurostat. Do total de dormidas, 66% foram
realizadas por turistas não residentes, o que significa um aumento destes em 1,7%.
Relativamente aos turistas residentes, o número total de dormidas baixou em 1,8%.

Em 2015, Portugal dispunha de uma capacidade de 95.176 quartos em 1.228
empreendimentos turísticos, considerando apenas a oferta em hotelaria (Fonte: Deloitte). Nos
últimos anos houve uma qualificação da oferta, representando o alojamento hoteleiro 73%
desses 95.176 quartos.
Relativamente a um dos indicadores mais úteis e importantes no setor do turismo, a taxa
de ocupação-quarto (mede a relação entre o número de dormidas e o número de quartos
disponíveis), este foi de 60,4% em 2015, o que representa mais 4,0% que o ano anterior.
5.1.4. Definição do Mercado
Tencionamos neste ponto, conhecer melhor o mercado e caracterizar de uma forma mais
detalhada os compradores potenciais para o nosso serviço em concreto, tendo como objetivo
facilitar a delineação do público-alvo do nosso hotel. Nesse sentido, partindo de uma ótica mais
generalista para a mais particular, consideramos que o Mercado Total abrange todas as pessoas,
sejam portuguesas ou estrangeiras, que procuram um alojamento turístico em Portugal. Para
quantificar este mercado, devemos ter em conta o número de dormidas1
em estabelecimentos
turísticos a nível nacional, que por sua vez perfaz um total de 46.672.900 dormidas em 2015
(Anexo 11). Relativamente ao Mercado Potencial, este é composto por todos os indivíduos,
residentes e não residentes, que pretendem, durante um determinado período de tempo, efetuar
estadia num alojamento turístico, na região do Alentejo. Segundo dados estatísticos, o número
de dormidas (em milhares) em estabelecimentos hoteleiros no Alentejo corresponde, no ano
2015, a 1.451,3 (Anexo 12). Ainda no Mercado Potencial, merecem uma especial atenção os
turistas residentes dos países: França, Reino Unido, Espanha, Alemanha e outros, por
contribuírem significativamente para as receitas turísticas no plano nacional (como consta no
Anexo 14), assim como os países de economias emergentes cujo poder de compra da população
tem naturalmente registado uma evolução positiva, constituindo uma motivação para
deslocações turísticas por parte dos habitantes destes países. O Mercado Disponível traduz-se
no conjunto de pessoas com interesse, rendimento e acesso necessários para poderem ter
estadia(s) num hotel, na sub-região Centro do Alentejo. Este mercado pode ser quantificado
através do número de hóspedes2
(em milhares) no Alentejo, fixando-se, no ano 2015, em 812,6
(Anexo 13). Torna-se igualmente viável mencionar que o Mercado Disponível Qualificado
engloba consumidores de classe social alta, com rendimentos elevados, que sejam habituais
clientes de hotéis de quatro estrelas e apreciadores de serviços de excelência. Deste modo,
1
Dormidas - ‘Número de noites efetuadas por um indivíduo num estabelecimento que fornece alojamento, por um período compreendido entre
as 12 horas de um dia e as 12 horas do dia seguinte.’ – Fonte: Turismo de Portugal
2
Hóspedes – ‘Indivíduo que efetua pelo menos uma dormida num estabelecimento de alojamento turístico.’ – Fonte: Turismo de Portugal

procurámos informações estatísticas relativas ao número de hóspedes (em milhares) em hotéis
na categoria de quatro estrelas no Alentejo, sendo que, em 2015, este revelava ser de 232,3
(Anexo 15), ou seja, ligeiramente superior ao número de hóspedes registados em hotéis de
cinco e três estrelas, respetivamente. Em relação ao Mercado Alvo, este diz respeito à quota de
mercado qualificado disponível que pretendemos atender, isto é, para definir o nosso Target-
Market iremos ter em conta tudo o que foi referido anteriormente e, de modo a restringir o
nosso mercado, decidimos acrescentar ainda quatro critérios que considerámos determinantes,
entre eles a percentagem de hóspedes seniores (residentes e não residentes), sendo que dentro
deste público-alvo tencionamos ir ao encontro das necessidades e aspirações de três grandes
grupos: os ‘Empty Nesters’, os ‘Young Active Seniors’ e os seniores com mais de 65 anos.
Considerámos ainda como outro critério a percentagem de seniores que se refugiam
frequentemente em espaços não citadinos, assim como a percentagem de seniores que buscam
alojamentos temáticos e enriquecidos culturalmente. O último critério rege-se à percentagem
de seniores que preferem visitar locais mais calmos e que permitam obter o relaxamento. A
quantificação deste mercado pode ser efetuada com base no número de hóspedes (em milhares)
recebidos na região do Alentejo, no ano passado, fixando-se em 812,6 (Anexo 13).
De acordo com o Observatório Regional de Turismo do Alentejo referente ao ano 2012 e
com os dados atuais disponibilizados pelo Turismo de Portugal, o perfil do turista do Alentejo
destaca-se pelas seguintes características: ‘Supremacia dos visitantes com idade compreendida
entre os 35 e os 44 anos (28,4%), maioritariamente casados (73,1%)’ (Fonte: Observatório
Regional de Turismo do Alentejo); as dormidas efetuadas pelos turistas de mercado externo
superavam (em 2014) as dormidas efetuadas pelos nacionais em 30,8% (Fonte: Turismo de
Portugal); ‘a motivação principal é o lazer/ gozo de férias/ recreio (79,5%), seguindo-se a visita
a familiares/amigos (13,7%)’; ‘elevada preponderância dos visitantes internos (residentes em
Portugal) oriundos dos distritos de Lisboa e Setúbal (em conjunto, correspondem a mais de
35% dos fluxos)’ (Fonte: Observatório Regional de Turismo do Alentejo) e ainda, a grande
maioria dos turistas dispõem de rendimentos elevados à média nacional, sendo empregados em
quadros superiores, quadros técnicos e técnicos especializados.
Por fim, o Mercado Penetrado vai incidir no conjunto de hóspedes que irão eventualmente
alojar-se no nosso hotel. A determinação deste mercado pode ser realizada a partir da
informação relativa às taxas de ocupação registadas no Alentejo para hóteis de quatro estrelas.
Assim, em 2015 a taxa de ocupação por cama nos hotéis de quatro estrelas, na região do
Alentejo, foi de 44,7% e taxa de ocupação por quarto nos hotéis de quatro estrelas, no Alentejo,
foi de 51,8% (Anexo 16 e Anexo 17).

5.1.5. Oferta Atual
Numa panorâmica geral, de acordo com o PENT Horizonte 2013-2015, Portugal
constitui um destino desejado e competitivo no segmento de Turismo de Praia, pela sua oferta
de: ‘i) Elevado número de praias de qualidade, galardoadas com Bandeira Azul; (...) iii)
Número de horas de sol durante todo o ano; (...).’. Confrontando a oferta de Espanha, França e
Itália, a nível de Turismo Cultural, Portugal destaca-se nesta tipologia de turismo pelas
seguintes vantagens: ‘(i) Vasto e diverso património histórico e cultural; ii) Património
religioso; iii) Sítios e paisagens naturais de elevado valor ambiental e cénico (...)’’. As cidades
de Lisboa e Porto, são consideradas propícias para o Turismo Urbano (‘City Breaks’) por
apresentarem: ‘i) Boas acessibilidades e segurança; ii) Acervo patrimonial universal traduzido
no desenho dos bairros históricos, nos elementos decorativos dos monumentos, nas coleções
dos museus, nos ingredientes da gastronomia, na música, na vanguarda de tendências
contemporâneas; iii) Diversidade e variedade de opções de visitação a curta distância; (...)’. O
Turismo de Negócios visa ser favorável para Portugal, nomeadamente para a cidade de Lisboa,
pois detém os seguintes meios para o mercado corporativo: ‘(...) iii) Infraestruturas modernas
e serviços de qualidade; (...) v) Capacidade de organização de grandes eventos com
reconhecimento muito favorável junto dos participantes e dos media internacionais; (...) vii)
Boa localização do aeroporto na cidade; (...)’. No âmbito de Turismo de Golfe, Portugal
também apresenta condições para a prática desta atividade, como: ‘(...) ii) Campos de golfe
com diferentes traçados e níveis de dificuldade; (...) v) Campos de golfe de competição, com
provas do circuito PGA; (vi) Algarve e Lisboa eleitos pela “IAGTO Golf Destination of the
Year” e “Golf Resort of the Year” (2006, 2007 e 2009).’ Existem igualmente as seguintes
condições para praticar o Turismo de Natureza no nosso país: ‘(...) ii) Variedade de paisagens
e elevada diversidade de habitats naturais a curta distância (...); iii) Elementos qualificadores
do destino - raça de cavalos lusitanos e de garranos no Gerês, coudelaria de Alter, observação
de mamíferos marinhos, diversidade de aves, algumas de visualização quase exclusiva, levadas
e floresta Laurissilva da Madeira e paisagens da serra de Sintra e Douro, classificadas como
património mundial natural UNESCO.’. O Turismo Náutico é outro segmento atrativo e
Portugal fornece os seguintes meios: ‘i) Linha de costa com especial interesse, em função da
diversidade e valor natural, paisagístico e cultural; ii) Marinas e portos de recreio de qualidade,
em particular no Algarve; iii) Ericeira, enquanto 2.ª reserva mundial de surf; (...); v) O Guincho,
com excelente conjunto de vento e ondas para a prática do kitesurf (...) ‘. O país português é
igualmente reconhecido pelo Turismo de Saúde, uma vez que possui o seguinte conjunto de
oportunidades: ‘(...) iii) Existência de unidades hospitalares acreditadas por sistemas
internacionais, (...); iv) Abundantes recursos termais e de grande riqueza hidrogeológica,

sobretudo no Norte e Centro; v) Marcas de spas (...) internacionalmente reconhecidas em
unidades hoteleiras de referência no país; (...). É também possível encontrar em Portugal, vários
eventos relacionados com a gastronomia e o vinho, bastante divulgadas internacionalmente,
devido à existência de: ‘i) Variedade e riqueza da gastronomia nacional, classificada como bem
imaterial do património cultural português; ii) Qualidade e diversidade dos vinhos, alguns
exclusivos de Portugal (Porto e Madeira); iii) Doçaria tradicional e conventual muito apreciada;
iv) Qualidade do peixe e do marisco; v) Crescente qualificação dos chefes nacionais (...) ‘. Em
suma, Portugal oferece um vasto leque de escolhas de atividades, eventos e uma série de
benefícios para os turistas, quer nacionais quer estrangeiros, intensificando sobretudo a
importância do contínuo desenvolvimento do nosso rico país na veia de Turismo. A criação do
nosso hotel de quatro estrelas tem por trás o objetivo de explorar precisamente alguns dos
vários potenciais, anteriormente enumerados.
Passando agora para uma perspetiva mais operacional, em 2014, segundo o Turismo
2020 – Turismo de Portugal, Portugal dispunha de uma capacidade de 309.195 camas em 2.048
estabelecimentos hoteleiros (que inclui hotéis, hotéis-apartamentos, pousadas, apartamentos e
aldeamentos turísticos e as antigas pensões e hospedarias). É de salientar que, nos últimos anos
verificou-se o fenómeno da qualificação da oferta, pelo que o alojamento hoteleiro representava
74.8% dessas 309.195 camas. ‘De destacar ainda o significativo peso de 52,2% da capacidade
oferecida pelos 804 hotéis de 5*, 4* e 3*.’ (Fonte: Turismo 2020 – Turismo de Portugal).
No anexo 18 é apresentada uma tendência crescente entre 2007 e 2014 e certamente
continuada nos anos posteriores, no que toca ao número de camas nos estabelecimentos
hoteleiros, ao invés de em outros tipos de alojamentos turísticos, que por sua vez têm registado
uma diminuição ao longo dos anos. Portanto, o gráfico acaba por revelar indiretamente que o
número de hotéis existentes em Portugal tem vindo a subir em detrimento de outros
alojamentos turísticos não hoteleiros, sendo esta informação uma mais-valia para o projeto em
causa, dado que o nosso negócio se insere no ramo de hotelaria. Em 2015, estava prevista a
abertura de 627 empreendimentos turísticos de quatro estrelas, correspondendo a 61.566
quartos/apartamentos (Fonte: Deloitte - Atlas da Hotelaria 2015 - 10ª edição).
Uma vez que, o nosso empreendimento turístico é um hotel com classificação de quatro
estrelas, chegámos ao consenso que para este projeto, iremos necessitar de analisar
fundamentalmente a oferta atual que diz respeito aos hotéis de categoria de 4 estrelas. Deste
modo, no ano de 2014 estavam em atividade, na região de Alentejo, vinte e dois hotéis de 4
estrelas (Anexo 19 e Anexo 20), correspondendo a 1.180 quartos.
A última análise deste ponto vai incidir na oferta turística da região do Alentejo, visto
que é nesta região que o nosso empreendimento turístico se irá localizar efetivamente.

Começando por uma perspetiva mais quantitativa, segundo o plano estratégico Turismo 2020
disponibilizado por Turismo de Portugal, a oferta de alojamento no Alentejo encontra-se
dispersa por toda a região, sendo que as sub-regiões do Alentejo Litoral e do Alentejo Central
em conjunto representam 64% da oferta existente. É de salientar que a sub-região do Alentejo
litoral por si só detém mais de 40% do total da oferta global da região. A oferta no Alentejo
relativamente à tipologia de alojamentos é igualmente distribuída de uma forma uniforme, em
que 57% da oferta total da região corresponde a hotéis. É de referir que ‘a sub-região do
Alentejo Litoral diversifica mais na tipologia de estabelecimentos do que as restantes sub-
regiões, representado os hotéis apenas 15% dos estabelecimentos.’. Em relação aos
empreendimentos turísticos implementados no Alentejo, em 2014, verificamos que 60% destes
são TER e parques de campismo, e o alojamento hoteleiro representa apenas 30% do total de
empreendimentos (Anexo 21). Foi nos possível reter ainda que, a capacidade de alojamento na
região do Alentejo registou desde 2007 até 2014, um aumento de cerca de 31,5%, revelando
assim uma forte aposta da região alentejana no investimento da sua própria oferta turística. Este
crescimento sentiu-se maioritariamente no alojamento do tipo hoteleiro, tendo sido de cerca de
92%, para o período de tempo anteriormente referido, dentro do qual 68% pertencem às
categorias de três estrelas e quatro estrelas.
Numa perspetiva mais qualitativa, escusado será mencionar que a região do Alentejo é
rica pela sua oferta de recursos turísticos variados e diferenciadores, principalmente a nível de
património edificado, natural, histórico e imaterial, e tenciona ser reconhecida essencialmente
pelos seguintes motivos: ‘Mochila às costas’, estando este relacionado ao turismo de paisagens
e de aventuras; ‘Seniores ativos’ conferindo uma estadia repleta de sabores, paisagens,
artesanato e heranças do passado; ‘Escapadela a dois’, explicada pela combinação de
património natural com o modernismo, que permite a oferta de experiências e atividades únicas,
românticas e relaxantes (‘Porque não há pressa, há passeios a cavalo e de charrete pela manhã
ou ao fim da tarde.’ – Fonte: Visit Alentejo) e, finalmente, o último motivo mas não menos
importante, consiste no conceito de ‘Férias em Família’ que tal como o nome indica, promove
o turismo coletivo, com ocorrência frequente aos fins-de-semana ou em férias prolongadas.
5.1.6. Procura Atual
Como é do conhecimento geral, o perfil do consumidor tem vindo a sofrer algumas
alterações, como consequência de vertentes económicas, demográficas, culturais, sociais, etc.,
nomeadamente no setor de Turismo. Atualmente, segundo o PENT 2013-2015, os
consumidores são cada vez mais adeptos da racionalização do consumo e dão mais importância
à relação qualidade/preço percebida. Por outro lado, a procura confronta uma crescente

segmentação, ‘destacando-se a geração milénio – dependente de tecnologias de informação e
que influencia outras gerações – e o crescente mercado sénior, que procura tranquilidade,
conforto e estabilidade, não obstante a disponibilidade para testar novas experiências.’
Enquanto no segmento de tecnologias de informação retemos que o aumento da concorrência
entre destinos e empresas ocorre devido essencialmente ao crescimento ‘das oportunidades de
visibilidade e alcance das suas ofertas nas redes digitais e da sua capacidade para aplicação de
tecnologia de informação aos processos de negócio.’, no segmento do Turismo Sénior existe
uma forte ligação deste com o Turismo de Natureza, dada a procura de espaços relaxantes e
calmos por pessoas desta faixa etária, em que, de acordo com o Turismo de Portugal, estes
turistas procuram essencialmente vivenciar experiências de grande valor, interagir e usufruir
da Natureza, que muitas vezes não o conseguiram durante as suas vidas ativas ou mais jovem.
Relativamente ao setor de turismo em Portugal, têm surgido várias tendências
crescentes como os ‘City Breaks’ que consistem em estadias de curta duração numa
determinada cidade, geralmente com o intuito de visitar várias atrações que esta apresenta. O
Turismo Interno constitui uma outra tendência deste mercado, cujo aumento se deve a factores
económicos (como o aumento da taxa de inflação, o decréscimo da taxa de crescimento real do
PIB, entre outros), campanhas internas ou a falta de tempo e disponibilidade para tirar férias
fora do país de residência, levando a que muitas pessoas optem por passar férias no próprio
país e algumas até mesmo a não tirar férias. Tem sido observado igualmente o aumento da
combinação lazer-negócio, o qual se justifica pela crescente necessidade de estar perto e
conectado com as pessoas com quem se tem mais afinidades, interesses ou ideias em comum.
Nesse sentido, o turista de negócios acaba geralmente por se fazer acompanhar nas suas viagens
e/ou prolongar a sua estadia por mais alguns dias, aproveitando desta forma a deslocação em
negócios para a prática do lazer.
Através dos dados estatísticos de 2014, divulgados pela Pordata e Turismo de Portugal,
(Anexo 11 e Anexo 22) referentes a Portugal, podemos verificar que ocorreu, face a 2013, um
aumento de todos os indicadores em análise, o que resultou no crescimento do turismo
nacional. É essencial referir que este crescimento se deveu essencialmente ao elevado número
de hóspedes e dormidas, efetuadas pelos residentes e não residentes, e aos proveitos de
aposento, como podemos verificar no Anexo 14.
No ano passado, o tipo de alojamento turístico mais procurado pelos turistas nacionais
e estrangeiros, em Portugal, foi o hotel, que por sua vez, contou com um total de 32.337,0
dormidas e 13.143,0 hóspedes, sendo que dentro destes os de classificação de 4 estrelas foram

os que tiveram maior peso, apresentando 15.470,2 dormidas e 5.915,5 hóspedes. Seguiram-se
os hotéis de 3 estrelas que registaram 7.243,4 dormidas e 3.280,7 hóspedes, e posteriormente
os hotéis de categoria de 5 estrelas, contando com 6.393,1 dormidas e 2.220,7 hóspedes. É de
acrescentar ainda que o segundo tipo de alojamento turístico mais procurado é o hotel-
apartamento (Anexo 23 e Anexo 24). A partir destes dados é possível deduzir que os
consumidores destes serviços em Portugal, têm uma preferência por estadias em
estabelecimentos hoteleiros e não em aldeamentos ou pousadas, por exemplo.
De acordo com o plano estratégico Turismo 2020 disponibilizado pelo Turismo de
Portugal, ‘a região alentejana registou 2,4 milhões de dormidas no total dos empreendimentos
turísticos, em 2014, representando o alojamento hoteleiro 51%.’ (Anexo 25). Dito isto, em
2014 registou-se um valor de 1,2 milhões de dormidas apenas nos alojamentos hoteleiros, que
representam o maior peso das dormidas da região. A sua distribuição pelo território é dispersa,
sendo a maior concentração nas regiões do Alentejo Central e Alentejo Litoral.
Observando o Anexo 26, é possível deduzir que a evolução das dormidas constatou um
crescimento médio anual, entre 2007 e 2014, de apenas 1,7%. No entanto, assistiu-se a um
significativo aumento do mercado externo, que atingiu no ano de 2014, cerca de 35% das
dormidas.
Segundo a informação tratada por Turismo de Portugal, os cinco principais mercados
emissores (por ordem crescente em termos de contribuição) desta região são a Espanha, a
França, o Brasil, a Alemanha e o Reino Unido, que juntamente com o mercado interno
concentram aproximadamente 86,8% do total das dormidas da Região do Alentejo. Contudo, a
maior quota de mercado da região pertence ao mercado interno com 66,2%.
Para finalizar esta análise, importa agora saber como é que esta procura se comporta ao
longo do ano. A procura para o Alentejo, verificou o fenómeno de aumento significativo da
sazonalidade entre os anos 2007 e 2014, sempre com maior frequência nos meses de época
alta, ou seja, Julho, Agosto e Setembro. Apesar de tudo, a sazonalidade deve ser cada vez mais
um problema menos preocupante para esta região, devido a uma série de fatores como a procura
crescente e frequente de espaços que proporcionam tranquilidade e novas experiências longe
do ambiente citadino e cosmopolita; a tendência de passar mini-férias, fins-de-semana
prolongados em locais relativamente perto das cidades, mas que fornecem as condições
anteriormente mencionadas; melhoria de preços dos voos internacionais e nacionais,
conseguida pela força de vendas das companhias de voo low-cost, assim como uma melhoria
das acessibilidades de uma forma geral.

5.1.7. Procura atual - Portugal
O ano de 2015 foi de crescimento da atividade turística em Portugal. Segundo o INE,
em 2015 os estabelecimentos hoteleiros em Portugal registaram 17,4 milhões de hóspedes, que
corresponde a um crescimento de 8,6% em relação ao ano de 2014. No mesmo sentido,
totalizou-se 48,9 milhões de dormidas, que equivale a uma evolução positiva de 6,7%
comparativamente com o ano anterior.
O tipo de estabelecimento preferido para os hóspedes continuam a ser os Hotéis,
nomeadamente os de 4 estrelas. Os hotéis totalizaram cerca de 37.337 milhões de dormidas em
2015, seguido dos Hotéis-Apartamentos que registaram 6.906 milhões de dormidas.
Dentro da categoria Hotéis, os de 4 estrelas são os que apresentam maior quota (48%),
seguido dos de 3 estrelas com uma quota de mercado de 22%.
As dormidas de residentes fixaram-se em 14,5 milhões (+5,3%), ainda assim este
número corresponde a um desacelaramento face ao ano anterior, onde este parâmetro cresceu
12,8%. Por outro lado, as dormidas de não residentes atingiram os 34,4 milhões (+7,3%),
representando cerca de 70% das dormidas totais. Os 12 principais mercados emissores
representaram 82,0% das dormidas de não residentes no ano de 2015 (80,8% em dezembro de
2014). O mercado britânico evidenciou um aumento de procura de 8,7% nas dormidas,
representando uma quota de 18,6% no ano de 2015 (+9,1% em 2014).
Em 2015, as dormidas do mercado espanhol tiveram um acréscimo de 3,2%, em
desaceleração face a 2014, onde cresceu 14,6%. A quota do mercado espanhol representou
17% do total de dormidas de não residentes em 2015. As dormidas do mercado alemão, com
uma quota de 13,8% em 2015, cresceu 10,7%, acentuado face ao ano anterior onde tinha apenas
crescido 6,9%. As dormidas de hóspedes provenientes de França (8,2% do total) registaram
um aumento de 11,4%, menos que no ano anterior onde tinha crescido 16,9%. É de destacar
também a evolução positiva dos Estados Unidos e da Irlanda. Estes mercados cresceram 18,1%
e 5,6% respetivamente face ao ano anterior.
Em 2015, a estada média foi 2,81 noites (-1,8%), evolução semelhante à registada em
2014. No período de janeiro a dezembro de 2015, a taxa de ocupação foi 46,1% (+2,1 p.p.),
aumento inferior ao de 2014 (+2,8 p.p.).
Em 2015, os proveitos totais aumentaram 13,1% e os de aposento 14,7%, a preços
correntes, superando ligeiramente a evolução do ano anterior (+12,2% e +13,1%). Os proveitos
de aposento, face aos totais, aumentaram o seu peso de 70,6% em 2014 para 71,6% em 2015.
No período acumulado de janeiro a dezembro de 2015, o RevPAR foi de 37,8 euros.

Através do anuário do Turismo, divulgado pelo INE, com dados relativos a 2014,
podemos também caracterizar o perfil do turista que se desloca a Portugal, relacionando o
motivo da sua deslocação a Portugal e faixa etária respetiva. Em 2014, o principal motivo para
viajar foi a “Visita a familiares ou amigos” o qual totalizou cerca de 46% da totalidade das
viagens. Em segundo lugar aparece o motivo “Lazer, recreio ou férias” com 40,6%, embora
por vezes, estes dois motivos se complementam e estejam interligados.
As viagens “Profissionais ou de negócios” representaram 8,7% do total e os outros
motivos foram claramente menos expressivos. No entanto, as deslocações por religião ou
peregrinação ainda somaram cerca de 235,7 milhares (3,1% do total) e as deslocações por
razões de “Saúde” cerca 0,3% (Anexo 27 e 28).
Dos turistas que viajaram por “Lazer, recreio ou férias”, 62,3% tinham menos de 45
anos. Considerando os indivíduos com “65 ou + anos”, verificou-se que estes predominaram
como turistas em todos os outros motivos registados, especialmente “Saúde” (40,9%), outros
não discriminados (41,3%) e “Religião” (31,3%) (Anexo 29, 30 e 31).
5.1.8. Procura atual- Alentejo
Nos últimos cinco anos, tanto o número de dormidas como o número de hóspedes tem
vindo a crescer de forma sustentável, sendo que em 2015 atingiu o valor mais elevado do
período analisado. Em 2015, esta região atingiu as 1.451,3 milhões de dormidas, enquanto o
número de hóspedes atingiu os 812,6 milhares, o que representa um crescimento de 11,4% e
11,8% em relação a 2014. A percentagem de hóspedes portugueses em relação à totalidade de
hóspedes situa-se nos 66,5% nesta região, onde por sua vez os hóspedes estrangeiros
representam 33,5%. A percentagem de dormidas de Portugal foi em 2015 de 65,4 %, enquanto
as dormidas do estrangeiro representaram 34,6% do mercado total.
Ao analisar os principais mercados emissores, em relação aos hóspedes do estrangeiro,
verifica-se que a Espanha é o que apresenta maior quota (19,5%), seguindo-se da França com
13,6%.
Os proveitos globais da região do Alentejo ascenderam em 2015 a 73 milhões de euros,
dos quais 50,8 milhões de euros são proveitos de aposento. Os proveitos globais cresceram
cerca de 21% nos últimos três anos, passando dos 57.197 milhões de euros (2012) para 72.990
milhões de euros em 2015. Em relação aos proveitos de aposento cresceram cerca de 23% no
período analisado (Anexos 32, 33 e 34). Os proveitos de aposento em 2015 representavam
cerca de 69,7% dos proveitos globais. De salientar que o Alentejo foi a única região do país

em que durante o período analisado houve uma quebra tanto dos números de hóspedes tanto de
dormidas (entre 2011 e 2013).
Em 2015, o Alentejo registou uma taxa de ocupação cama de 33,3%, enquanto a taxa
de ocupação quarto ascendeu aos 44,9%. O RevPar desta região em 2015 foi de 23,9€, o
segundo mais baixo de todo o país (Anexos 32, 33 e 34).
5.1.9. Procura Atual- Cidade de Évora
Tal como a região do Alentejo, a procura Turística na cidade de Évora tem vindo a
crescer de uma forma sustentável nos últimos anos. A partir dos dados apurados pelo Posto de
Turismo de Évora durante o ano de 2015 visitaram Évora cerca de 182 mil indivíduos, sendo
cerca de 147 mil de registo individual (80%), e 34 mil de grupos organizados, correspondente
a 20%. Durante o período analisado (2005-2015) o número de visitantes que se deslocou ou
permaneceu nesta cidade cresceu 19%. Ainda assim este crescimento não foi homogéneo ao
longo do período analisado. Entre 2005 e 2007 houve um crescimento de 15% e a partir desse
ano registou-se uma quebra acentuada até ao ano de 2013, perdendo a cidade neste período
cerca de 30 mil visitantes (-28%).
Em relação aos principais mercados emissores, destaca-se a Espanha com 27% de
afluência turística na Cidade de Évora, que corresponde a cerca de 44 mil turistas provenientes
deste país. O segundo país com maior quota de hóspedes é a França com cerca de 14%, e em
terceiro lugar o Brasil (7,43%).
A percentagem de hóspedes portugueses em relação à totalidade de hóspedes situa-se
nos 21% nesta Cidade Alentejana, onde por sua vez os hóspedes estrangeiros representam
81,93%.
Ao analisar o número de hóspedes com base nos registos mensais, constata-se que o
mês de Agosto de 2015 foi o que registou mais afluência turística, correspondente a 18% dos
hóspedes totais anuais, seguido do mês de Setembro com 14%. O mês com menor afluência
turística foi Janeiro, com apenas 5109 hóspedes (2% de todo o ano). Em média, cada mês
recebeu cerca de 15 mil visitantes no ano de 2015.
Relativamente ao ano de 2015, e segundo a AHP TOURIS MONITOR, Évora registou
um RevPar de 32,89 euros, mais 23,55% do que o ano anterior. Quanto à taxa de ocupação
quarto foi de 55,25%.

5.1.10. Procura Futura
Para a elaboração da nossa previsão da procura futura no mercado hoteleiro português
e, uma vez que a localização do nosso hotel será no Alentejo, optámos por analisar dados
relativos à região alentejana. Através da análise que vamos realizar, queremos projetar uma
previsão fidedigna e com margens de erro reduzidas, para poder definir o plano de vendas do
nosso hotel, identificar quantos poderão ser os nossos potenciais clientes e definir estratégias
adequadas que nos permitam atrair novos turistas no futuro. Deste modo, determinámos a
procura futura do nosso serviço primeiro pelo método de extrapolação linear com base no
número total anual de dormidas na região do Alentejo, desde 2005 até 2015, partindo assim de
um período de tempo base de 10 anos, e de seguida aplicámos a fórmula de previsão no excel,
de forma a obter os valores dos anos seguintes até o ano 2020, portanto com uma projeção
futura de 5 anos, como é possível observar no Anexo 35.
Verificamos uma tendência crescente generalizada no que toca ao número total de
dormidas que a região de Alentejo prevê registar, apontando uma exceção para o ano 2016 que
evidencia uma diminuição deste número, colocando em risco a viabilidade do nosso negócio a
curto prazo, visto que a sua implementação teria início no ano atual, ou seja, 2016. Esta
previsão de decréscimo pode ser explicada eventualmente pela instabilidade política e
económica que o país atravessou mais no final de 2015 e no início de 2016, assim como pelo
lento crescimento do indicador referente à taxa real de crescimento do PIB ou pelo aumento da
taxa de desemprego, por exemplo, ocorridos nos anos anteriores, que acabam por influenciar
indiretamente o poder de compra e os rendimentos das famílias do país, e consequentemente,
o número de viagens, estadias efetuadas pelas pessoas. Apesar de tudo, olhando para uma
perspetiva de longo prazo observamos um cenário otimista, isto é, a quebra do número de
dormidas no Alentejo prevista para este ano tende a ser recuperada nos anos posteriores,
ultrapassando definitivamente no ano 2019 (Anexo 36).
De forma a complementar o estudo da procura futura com base no método da
extrapolação linear, elaborámos uma análise de cenários, a partir de uma série de dados
relativos do número de dormidas na região do Alentejo nos últimos 10 anos (INE). De seguida
calculou-se as taxas de crescimento anual registadas em cada ano (Anexo 37), calculando-se
posteriormente os cenários pessimistas (média dos cinco anos onde se registou a menor taxa
de crescimento), realista (média das taxas de crescimento dos dez anos em análise) e otimista
(média dos cinco anos onde se registou a maior taxa de crescimento nas dormidas) (Tabela 2).

Cenários
Pessimista Realista Otimista
-1,4% 4,0% 7,9%
Para uma análise mais próxima da realidade, elaborou-se uma previsão num horizonte
temporal de 5 anos (2015-2020) com base no cenário realista, ou seja, considerando uma taxa
de crescimento anual de 4% no número de dormidas na região do Alentejo (Anexo 38).
Esta previsão aponta para um aumento de cerca de 300 000 mil dormidas nesta região
em 5 anos, pelo que se trata de excelentes indicadores para o Carpe Ebora Hotel. Contudo,
como tínhamos a noção que elaborar previsões com base em fatos passados não é
completamente fidedigno, tentámos determinar a evolução do número de dormidas na região
alentejana através do processo metodológico de regressão linear, no programa SPSS. No
entanto, durante a aplicação deste método e após termos consultado as docentes especialistas
do Departamento de Métodos Quantitativos, do ISCTE-IUL, chegámos à conclusão que a
dimensão da amostra era de fato muito pequena e que existia um desajuste deste fator com a
quantidade das variáveis explicativas. Deste modo, não abordámos a previsão do número de
dormidas por este método.
Concorrência
6.1. Grupos Estratégicos
Para definirmos os grupos estratégicos da cidade de Évora (Anexo 39) é necessário
definir estratégias competitivas do sector hoteleiro. As estratégias que escolhemos foram: baixo
custo, grande variedade de serviços e variedade de serviços a baixo custo. Os hotéis que
pertencem aos grupos estratégicos são os hotéis que foram identificados na concorrência de 1º
e 2º nível.
Tabela 2: Cenários Pessimista, Realista e Otimista da procura futura (fonte: Própria)

Grupo Estratégico 1
Neste grupo estratégico colocámos os hotéis que através da prestação de um serviço
mais simples e menos variado, consegue oferecer melhores preços aos clientes. Assim, neste
grupo fazem parte os hotéis que não se apresentam como a principal concorrência do nosso
hotel, sendo os hotéis de 2 e 3 estrelas.
o Hotéis: Casa do Vale Hotel; Hotel Santa Clara Évora Centro; Hotel Solar de Monfalim;
Moov Hotel Évora; Hotel Ibis Évora
Deste grupo fazem parte os hotéis que conseguem apresentar uma maior variedade e
qualidade nos serviços extras prestados para além do serviço base. Desta forma, este grupo
representa uma concorrência mais feroz para o nosso hotel. Apesar de os preços serem mais
elevados, conseguem garantir mais clientes pela diferenciação prestada nos serviços.
o Hotéis: Convento do Espinheiro; M’AR de AR Aqueduto
Os hotéis pertencentes a este grupo apresentam vários serviços, mantendo um preço
relativamente baixo, procurando assim combinar custos menores com a diferenciação. Deste
grupo fará parte o nosso hotel.
o Hotéis: Vitória Stone Hotel; M’AR de AR Muralhas; Albergaria do Calvário;
6.2. Caraterização da Concorrência
A indústria hoteleira possui concorrentes bastante numerosos e com poder negocial
muito semelhante. As quotas de mercado não são, por essa razão, muito significativas não
existindo dominação de algum hotel neste setor. Apesar disso, as cadeias hoteleiras por terem
mais notoriedade no mercado e trabalharem em grande escala têm vantagem sobre os hotéis
individuais. A nível nacional existiam em 2015 cerca de 1165 hóteis, sendo 378 de quatro
estrelas (Dados retirados do Turismo de Portugal).
O nosso target são as pessoas seniores, sendo que estudos realizados sobre este tipo de
turismo indicam que esta população não gosta de ser tratada de forma diferente. Deste modo o
nosso target não se irá importar de ir para um hotel da concorrência, sendo que não é um critério
muito relevante para analisarmos na concorrência. Contudo, o Carpe Ebora Hotel tem de
apostar na diferenciação e na oferta de serviços personalizados para se destacar dos
concorrentes.

A região do Alentejo tem seguido a evolução e o aumento de estabelecimentos
hoteleiros como o resto do país. Desde 2004 até 2015 foram inaugurados mais 61 hotéis na
região, atualmente existem cerca de 85 hotéis, sendo que a maioria são de 3 estrelas (34 hotéis)
e de 4 estrelas (22 hotéis). Segundo o “Atlas de Hotelaria 2015” da Deloitte, o TOP 5 dos
Grupos Hoteleiros/ Entidades de management na região do Alentejo são a Sonae Turismo com
10% da quota de mercado, Pestana Hotels & Resorts/ Pousadas de Portugal com 7%, Amorim
Turismo com 4%, M’AR DE AR Hotels com 3% e NAU Hotels & Resorts com 2%.
Para obtermos uma análise mais detalhada da concorrência no Concelho de Évora
recorremos à comparação das classificações dos hotéis dadas pelos websites do “Booking” e
“Trivago”. A escolha destes 2 websites baseou-se no fato de estes serem os que apresentam
maior número de opiniões dando-nos uma maior fiabilidade da informação. Como foi referido
anteriormente, a concorrência de Évora é baixa e, por esse motivo, os critérios que usámos para
estabelecer os principais concorrentes nestes websites foi a maior classificação obtida nos
websites e apenas hóteis com mais de 1000 opiniões.
Após termos obtido os principais concorrentes de 1º e 2º grau, fizemos uma análise
mais detalhada através dos seguintes critérios:
 Notoriedade – quando um turista escolhe o local tem sempre em conta a opinião pública de
clientes anteriores. Neste critério estabelecemos uma escala de 1 a 5 que nos permitisse
avaliar as classificações obtidas nos websites referidos anteriormente.
Escala: 5→[9,5 ; 9,9]; 4→[9 ; 9,4] ; 3→[8,5 ; 8,8] ; 2→[8,0 ;8,4] ; 1→[7,5 ;7,9]
 Preço – todos os indivíduos desejam ter o maior retorno possível. Para esta análise
registámos os preços dos quartos duplos mais baratos de cada hotel com pequeno-almoço
nas respetivas épocas. Obtidos os valores fizemos uma média dos preços entre a época
baixa e a época alta e depois estabelecemos uma escala a partir destes.
Escala: 5→ ≤85; 4→]85; 100]; 3→]100; 115]; 2→]115; 130]; 1→ >130
 Localização – a proximidade do centro histórico e cultural da cidade, assim como as
acessibilidades para chegar ao hotel são aspetos de grande relevância para o cliente. Neste
critério tivemos em conta a distância ao centro cultural de Évora.

 Serviços oferecidos – os turistas procuram hóteis que ofereçam variedade nos serviços de
acordo com o preço e com as suas necessidades. Sendo um critério muito relevante tendo
em conta o nosso conceito, classificámos do que oferece mais serviços para o menor preço.
Após a classificação dos vários hotéis pelos critérios anteriores obtivemos a nossa
principal concorrência (Anexo 40 e 41). A nossa maior concorrência de 1º nível, caraterizada
por Hotéis de 5 e 4 estrela, são: Albergaria do Calvário, M’AR De AR Aqueduto, M’AR De
AR Muralhas, o Convento do Espinheiro - A Luxury Collections Hotel e, a principal
concorrência com 3,75 de classificação, Vitoria Stone Hotel (Anexo 40). Relativamente à
principal concorrência de 2º nível, que consiste em Hotéis de 2 e 3 estrelas, apesar de não serem
uma grande ameaça para o nosso hotel e respetivo conceito, estes são: Casa do Vale Hotel,
Hotel Santa Clara Évora Centro, Hotel Solar de Monfalim, Moov Hotel Évora e Hotel Ibis
Évora (Anexo 41). O Moov Hotel Évora é aquele que se poderá apresentar uma ameaça maior
neste grupo, com 3,6 de classificação, devido principalmente à sua localização.
O Hotel Albergaria do Calvário é um empreendimento turístico de 4 estrelas que
oferece 22 quartos. O hotel apresenta um estilo contemporâneo e ao mesmo tempo destaca o
“passado” e a cultura da cidade de Évora. Os quartos aparentam a beleza, simplicidade e
conforto. O hotel destaca-se precisamente pela decoração dos quartos remeter para a cultura da
cidade de Évora e para artistas locais, sendo que as cabeceiras dos quartos são em tapeçaria (lã
de Arraiolos) feitas por um artista de Évora. O hotel oferece três tipos de quartos: Quartos
Premium, Quartos Superiores e Quartos Clássicos. O preço dos quartos na época alta varia
entre 108€ e 125€ (depende do tipo de quarto pretendido) e na época baixa os preços variam
desde 90€ a 110€. Em termos de oferta de serviços, o hotel em causa dispõe de estacionamento
privado gratuito, Internet wireless gratuita, TV por cabo em ecrã plano, biblioteca, minibares,
aquecimento e ar condicionado individuais em todos os quartos. Relativamente à localização,
situa-se a 10 minutos do centro da cidade de Évora, sendo um forte concorrente pela sua boa
localização.
O M’AR De AR Aqueduto é um empreendimento turístico de 5 estrelas na cidade de
Évora. Considerado um Hotel Boutique que foi construído como uma adaptação do antigo
Palácio dos Sepúlveda e aparenta os mais modernos conceitos de arquitetura e design
contemporâneos. Localiza-se a 10 minutos do centro cultural da cidade. O hotel oferece 64
quartos e os preços na época alta variam de 126€ até 251€ e na época baixa vão de 112€ até
207€. O hotel tem quatro tipo de quartos: Clássicos, Clássicos com Varanda, Suítes e o Quarto

Spa. Tem uma vasta oferta de serviços que são: um restaurante gastronómico (Degust`AR), bar
com amplo terraço, uma sala de leitura com computadores e acesso à Internet, quartos para
pessoas com mobilidade condicionada, salas de reuniões e eventos (com capacidade até 200
pessoas), SPA e piscina exterior, estacionamento em garagem. Além destes, oferecem também
outro tipo de serviços, sendo que alguns vão de encontro ao nosso conceito e, por esta razão,
este ser um grande concorrente para o nosso hotel. Os outros serviços são: passeios temáticos,
aulas de cozinha, show cooking, atividades para empresas, serviço de transfers (aeroporto),
lavandaria, aluguer de bicicletas e serviço de transporte dentro das muralhas em carrinhos
eléctricos.
O M’AR De AR Muralhas é um hotel de 4 estrelas que beneficia de uma zona
ajardinada enquadrada pela muralha histórica que proporciona um ambiente de incomparável
beleza. Este hotel oferece 85 quartos duplos e 6 suites, 4 salas de reunião (capacidade de 250
pessoas) e integra o restaurante "Sabores do Alentejo". Os serviços oferecidos são muito
semelhantes aos do concorrente anterior, visto que pertencem à mesma gerência. Em relação
aos preços praticados estes variam desde 77€ e 153€ na época baixa e entre 101 e 173€ na
época alta. Quanto à localização, o hotel situa-se a 5 minutos do centro da cidade.
O Vitoria Stone Hotel é um empreendimento turístico de 4 estrelas com uma
arquitetura arrojada e com a presença de elementos rústicos, pedras imponentes, paralelamente
a peças de design delicado e sofisticado. O hotel possui 3 andares, 48 quartos e tem 7 tipos
diferentes de quartos: Duplos, Twins, Business, Comunicantes, Singles, Suítes e Mobilidade
reduzida. Os serviços oferecidos por este hotel são: minibar, serviço de lavandaria, LCD IPTV,
Video-on-demand, Wi-fi gratuito, serviço de despertar, Business center, mini loja de produtos
tradicionais, estacionamento descoberto gratuito, estacionamento coberto pago, jornais
nacionais diários, serviço de bagageiro e facilidades para mobilidade reduzida. Consideramos
que este hotel é um grande concorrente devido à oferta e promoção de packs que se irão
assemelhar com os nossos. O preço dos quartos na época baixa vão desde os 67€ até aos 120€
e na época alta variam entre 91€ e os 160€. Relativamente à sua localização, este situa-se a 15
minutos do centro da cidade de Évora.
O Convento do Espinheiro – A Luxury Collections Hotel & SPA é um
empreendimento turístico de 5 estrelas. Este hotel fez uma adaptação a um convento século
XV, classificado como monumento nacional, onde importantes membros da nobreza ajudaram
a formar o destino de Portugal ao longo da história. Com um total de 90 quartos, incluindo 5

suites, a decoração dos quartos vai de um quarto moderno a um quarto conventual
luxuosamente decorado. O preço dos quartos vai de 145€ a 1.095€, a suite com o valor mais
elevado deve-se ao facto de ser batizada em homenagem a um rei. Existem várias ofertas de
packs, sendo algumas parecidas com o nosso conceito, por exemplo “Abrace o Melhor da Vida
durante a sua Reforma!”, o que o torna um forte concorrente ao nosso hotel. O hotel oferece
serviços como: piscina ao ar livre, banheira de hidromassagem interna/aquecida, Spa,
instalações para ginástica, piscina coberta, lavandaria, serviço de concierge, serviços de
negócios, serviços e atividades para a família e acesso à Internet. Relativamente à localização,
o hotel situa-se a uma hora de distância do centro de Évora, e por isso concluímos que quanto
à localização este não representa uma grande ameaça.
6.3. Matriz da Concorrência
Através do Anexo 42 podemos concluir que os nossos maiores concorrentes serão o
“Vitoria Stone Hotel” e o “M’AR De AR Muralhas que apresentam grande diversidade e
semelhança de serviços oferecidos comparativamente ao Carpe Ebora Hotel e são dos que
apresentam menor preço, ou seja, têm uma boa relação entre preços e serviços oferecidos. Para
o nosso hotel se destacar tem de apostar na diversificação e personalização dos serviços, de
forma a serem únicos para o cliente.
Bases Estratégicas de Marketing
7.1. Segmentação
O turismo sénior apresenta três segmentos diferentes: Empty, Young Active Seniors e
seniores com mais de 65 anos.
 Empty Nesters – correspondem a famílias de 45 a 64 anos que dispõem de altos
rendimentos e poder de compra reforçado com a independência dos filhos. Procuram no
turismo a recompensa de uma vida de trabalho, a oportunidade de cuidados específicos de
saúde e bem-estar, assim como a manutenção de boa forma física e psicológica.
 Young Active Seniors – pertencem à faixa etária dos 55 aos 64 anos, são geralmente
saudáveis e ativos. Em termos de turismo são experientes, informados, exigentes em
relação à qualidade dos serviços prestados; procuram ofertas personalizadas (embora

caras), e atividades que acabam por ser sedentárias. Dentro deste grupo é possível ainda
considerar dois subsegmentos:
 Novo turista sénior - seniores mais novos, mais instruídos e mais ativos, com
períodos de férias mais fragmentados e com maior diversificação dos destinos
de viagem;
 Jovem sénior veraneante - seniores com idades compreendidas entre os 55 e
os 64 anos, que demonstram interesse em realizar as suas férias durante o Verão,
em família e em apartamentos. Muitos seniores deste subsegmento são ativos e
gozam de grande disponibilidade financeira.
 Seniores com mais de 65 anos – a maioria destes seniores encontra-se na condição de
reformados. Este grupo enfrenta perdas de rendimento e dispõe de muito tempo livre para
férias mais longas em destinos mais distantes. São menos idosos em termos de idade
psicológica do que biológica. O volume deste grupo cresce com a esperança de vida, mas
aumentam em simultâneo as suas fragilidades biológicas, e consequentemente, as
necessidades de cuidados de saúde. Neste segmento destacamos a importância de dois
subsegmentos:
 Turistas sénior estereótipo – têm uma idade média mais elevada, o que revela
menor autonomia. Viajam na companhia de amigos, têm menor nível de
instrução e rendimento, e portanto valorizam os preços nas escolhas dos destinos
e no formato das viagens e fidelizam-se com facilidade aos destinos;
 Turista sénior endinheirado – são turistas recém-reformados, com grande
disponibilidade de tempo e de rendimentos, geralmente sem compromissos
familiares, com boa condição física e manifesta propensão para viajar,
nomeadamente na meia estação.
Critérios de segmentação
Em baixo apresentamos os critérios de segmentação utilizados na definição do nosso
target:
 Critérios demográficos:
 Idade: A partir dos 45 anos.
 Perfil agregado familiar: casais com filhos crescidos, i.e., independentes, divorciados ou
solteiros (habitualmente dos 55 aos 64 anos), e viúvos (geralmente com mais de 65 anos).

 Critérios geográficos:
 Localização física do target: Turistas provenientes de Portugal (maioritariamente), da
Alemanha, Reino Unido, Brasil, Espanha, França, Holanda, Bélgica e dos Países
Escandinavos.
 Critérios socioeconómicos:
 Nível de Rendimento: médio, médio-alto e alto.
 Classe Social: média, média-alta e alta.
 Critérios comportamentais:
 Motivos de viagem: lazer, bem-estar e cultura.
 Benefícios procurados: vivenciar experiências únicas, conhecer a cultura e tradições locais,
conhecer a gastronomia e vinhos típicos da região, desfrutar de um ambiente acolhedor que
permita reforçar o bem-estar físico e psicológico, e que proporcione momentos de lazer,
estadias médias-longas
 Critérios psicográficos:
 Estilo de vida: gosto por viajar e por conhecer e contactar com novas culturas e hábitos.
São na generalidade sedentários e tradicionalistas.
7.2. Target
A partir dos critérios de segmentação estipulados anteriormente, é agora possível
definir o target do nosso negócio: seniores com idades a partir dos 45 anos, sem filhos ou com
filhos já crescidos, com um nível de rendimento considerado médio-alto, que encaram a viagem
como uma oportunidade de enriquecimento cultural, e querem desfrutar de experiências que
lhe proporcionem bem-estar. São maioritariamente de nacionalidade portuguesa, mas também
provenientes de países como a Alemanha ou o Brasil. São exigentes quando ao nível de
qualidade dos serviços prestados, e a sua estadia dura em média 2 a 5 noites.
7.3. Posicionamento
 Identificação: O Carpe Ebora Hotel é um hotel de 4 estrelas pertencente à freguesia de São
Pedro, em Évora. Reúne o melhor desta cidade alentejana, isto é, as suas tradições, culturas,
história e paisagens (incluindo a sua rica gastronomia e distintos vinhos), conjugando a
melhor oferta de serviços, que são ajustados aos requisitos dos vários clientes.

 Diferenciação: A oferta de pacotes de serviços é o nosso principal fator diferenciador. Estes
pacotes que oferecem um conjunto de serviços extra hotel, conjugados com os vários
serviços disponíveis no hotel, vão de encontro à personalização que queremos oferecer aos
nossos hóspedes, ajustando a oferta às várias expectativas dos diferentes clientes. Para além
disto, os vários serviços do hotel estão direcionados para o mercado alvo a que nos
dirigimos, e.g. o spa que está associado ao bem-estar; a piscina exterior, a sala de jogos e a
sala de leitura que estão mais associados à vertente de lazer; o restaurante que oferece
gastronomia e vinhos típicos da região, sendo transversal a todos eles a elevada qualidade
que iremos proporcionar.
Para definirmos melhor o nosso posicionamento, elaborámos o Triângulo de Ouro (Anexo
43) que nos permitiu delinear várias características que nos destacam enquanto um hotel de
charme, bem como reter os pontos a apostar face a concorrência, tendo sempre em conta as
expetativas dos nossos potenciais clientes.
7.4. Análise SWOT
Strenghts
• Localização
• Remodelação do Hotel
• Preparado para receber pessoas c/
mobilidade reduzida
• Serviço de Receção e de quartos
24H e Multilingue
• Piscina e SPA
• Pacote turísticos
Weaknesses
• Dimensão Pequena
• Falta de notoriedade
• Não pertencer a uma cadeia de
Hóteis
• Mão-de-obra pouco qualificada e
de difícil retenção
• Edifício antigo e a precisar de
obras
Opportunities
• Envelhecimento da População
• Condições da Região
• Alianças estratégicas
• Aeroporto de Beja
• Melhoria das acessibilidades
Threats
• Sazonalidade
• Perda de poder de compra
• Concorrência de destinos
semelhantes
• Aumento do número de Hostels
em Évora
• Concorrentes com notoriedade e
bem posicionados
Fig. 1: Analise SWOT (fonte: Própria)

7.5. SWOT Dinâmica
Marketing-Mix
8.1. Produto
Benefício nuclear
Pretendemos proporcionar aos nossos hóspedes um local de repouso e bem-estar, numa
zona nobre do centro histórico de Évora, onde estes possam pernoitar, alimentar-se e desfrutar
de uma estadia repleta de experiências enriquecedoras a nível cultural, quer por toda a
• Remodelação do hotel
• Ganhar quota de Mercado
• Fidelizar Clientes
• Feedback Positivo nos Motores de busca
• Parcerias locais
• Espaço do hotel
• Localização
• Segmentação
• Mão-de-obra pouco qualificada
ConstrangimentosDesafios
• Fraco dinamismo económico do Alentejo
• Previsão de abertura de mais unidades
hoteleiras em Évora
• Serviço de restauração em outsourcing
• Economias emergentes
Perigos
• Dificuldade de fidelizar clientes
• Extrema comparação de preços e
condições devido às redes sociais
• Diversidade de serviços de forma a
prolongar a estadia dos hóspedes
Alertas
Fig. 2: SWOT dinâmica (fonte: Própria)

envolvente proporcionada pelo imóvel e pela própria cidade, como através de pacotes de
serviços ajustados às suas necessidades e interesses.
Produto base
Para conseguirmos satisfazer as necessidades dos nossos clientes, consideramos que o
produto base consiste no edifício do hotel, mobiliário dos quartos, equipamento das instalações
sanitárias e staff.
Produto esperado
 Quartos: O hotel dispõe de 22 quartos, que estarão situados no 1º andar do edifício.
Existirão 2 tipos de quartos: 15 deles serão quartos standards e 7 quartos twin (com camas
individuais, podendo ser juntas, se solicitado). Todos os quartos estarão decorados tendo
em conta a época histórica do edifício (1885/1886), sendo que haverá uma pequena
personalização - cada um deles terá expresso numa das paredes laterais uma curiosidade
sobre o Alentejo Central. Cada quarto terá uma instalação sanitária privativa.
 Receção: A receção do hotel estará de serviço 24 horas por dia, de forma a prestar todo o
tipo de informações prontamente, quer seja aos hóspedes no hotel como à rede exterior.
Este serviço será assegurado por pessoal especializado que fale, para além do português,
duas línguas estrangeiras, uma das quais o inglês.
 Serviço de pequeno-almoço: o pequeno-almoço será servido no hotel das 7h às 10h. Será
um buffet com variedade de alimentos, sendo que alguns dos ingredientes serão tipicamente
alentejanos. Sempre que o cliente o solicitar o pequeno-almoço pode ser servido nos seus
quartos.
 Restaurante: O serviço de restaurante estará disponível das 12h às 15h, para o almoço, e
das 19h às 22h para o jantar. Algumas das refeições do restaurante serão tipicamente
alentejanas, sendo que serão pré-estabelecidas no início de cada mês (dependendo dos
pacotes dos hóspedes e da época do ano). As refeições poderão ser servidas nos quartos dos
hóspedes, sempre que o solicitarem. O restaurante estará situado no rés-do-chão.
 Bar: O nosso hotel disponibilizará aos seus clientes um bar amplo com ligação direta ao
jardim exterior, onde terá um espaço para esplanada. O principal objetivo do bar é ser um
local que permita aos hóspedes relaxar e conviver. O bar encontrar-se-á no piso 0 e terá
refeições rápidas à la carte como sanduíches, aperitivos, e bebidas. O serviço de bar poderá
ser fornecido nos quartos, sempre que os hóspedes o solicitarem.
 Espaço de leitura: O espaço de leitura ficará separado do bar através de isolamento
acústico permitindo que o som não importune quem quer desfrutar de um bom livro, e terá
ligação direta ao jardim;

 Sala de jogos: O nosso hotel disponibilizará uma sala de jogos com uma mesa de snooker,
e alguns jogos de tabuleiro, eg. Xadrez, que permitam aos hóspedes desfrutar de momentos
de lazer e convívio. A sala de jogos estará no rés-do-chão, ao lado do bar e terá uma janela
comprida com vista para o jardim.
 Serviço de Lavandaria: este serviço será efetuado em regime de outsourcing.
 Serviço de Limpeza: O hotel dispõe de empregadas de limpeza para assegurar um serviço
de qualidade e uma resposta rápida a eventuais necessidades dos clientes.
 Serviço de quartos: o cliente terá à sua disposição 24 horas por dia um serviço de quartos.
O serviço de quartos estará apto a servir, durante a noite, pequenas refeições.
 Amenities: Os amenities que iremos oferecer aos nossos hóspedes estarão disponíveis nas
instalações sanitárias e são compostos por gel de banho, champô, amaciador, touca de
banho, creme hidratante e sabonete. Todos estes artigos terão timbrado o logótipo do Hotel.
 Spa: O serviço de spa estará situado no rés-do-chão, perto da piscina.
 Serviço de Internet: este serviço será proporcionado em todas as divisões do hotel e será
de acesso gratuito, mediante a utilização de uma senha.
 Jardim exterior: o jardim exterior tem fontanários em amplos logradouros, terá a
esplanada do bar, e ligação direta ao espaço de leitura, como acima mencionado. A piscina
também se situará no jardim.
 Piscina: A piscina exterior será no jardim e o objetivo é que estes dois elementos se
conjuguem de forma harmoniosa, fazendo da piscina um espaço acolhedor, perfeitamente
enquadrada no jardim. Haverá também algumas espreguiçadeiras e chapéus-de-sol para
resguardar os hóspedes.
 Serviço de bagagem: haverá pelo menos um colaborador que desempenhará as funções de
bagageiro que consiste no transporte dos pertences dos clientes desde o carro até ao quarto.
Região do Alentejo
Segundo um Estudo de Avaliação da Atratividade dos Destinos Turísticos de
Portugal, para o Mercado Interno, desenvolvido em 2009, uma das características mais
diferenciadoras da marca Alentejo é o seu relevo, as planícies desertas e a pouca edificação. A
imensidão das planícies sem ocupação humana transmite aos consumidores uma sensação de
evasão e tranquilidade. O Alentejo é também associado a pouca confusão e à ausência de
multidões nos locais de consumo, aspeto valorizado pelos hóspedes seniores.
Os consumidores sentem-se atraídos pelo Alentejo por causa do seu clima, que é
também um dos fatores relevantes para os nosso mercado alvo aquando a escolha do seu
destino.

Relativamente ao número ideal de noites para uma estadia: 66% da amostra respondeu
que gostaria de passar menos de 5 noites no Alentejo, 19% gostaria de pernoitar entre 5 a 6
noites e apenas 13% gostaria de pernoitar mais de 6 noites.
Ao longo do Estudo tornou-se evidente que existe um estereótipo em relação ao que
é a marca Alentejo: para alguns participantes há uma clara associação entre a marca Alentejo
e o seu interior, o que quer dizer que o Litoral Alentejano não surge imediatamente quando se
fala de Alentejo e que há uma diferenciação entre as marcas “Alentejo” e “Litoral Alentejano”,
daí a diferenciação observada no Anexo 44.
O Alentejo tem uma riqueza histórica relevante. O Património Histórico poderá ser
transformado numa fonte de atividades importante para os consumidores. A conversão destes
recursos em produtos que se traduzam na oferta de atividades que satisfazem o consumo
representa um forte potencial para esta marca, e é precisamente com base neste forte argumento
que surge o produto que o Carpe Ebora Hotel pretende oferecer.
A variável gastronomia tem também uma relevância acrescida no consumo desta marca,
que se deve à ligação entre a qualidade da comida e o serviço prestado. A satisfação com a
qualidade está ligada à interação com a população local, existindo uma grande disponibilidade
e um elevado grau de personalização do serviço.
Sobressaem como aspetos mais atrativos a paisagem, a gastronomia, as pessoas e a sua
hospitalidade, a serenidade e a calma que a região transmite e o clima
Alentejo Central
O Alentejo Central é constituído por 14 municípios. Por uma questão de proximidade
à cidade de Évora e com base na análise da oferta cultural de cada um deles, serão considerados
para este primeiro pacote turístico as seguintes cidades: Évora, Arraiolos, Estremoz e
Reguengos de Monsaraz.
Évora
Évora é uma cidade histórica no centro do Alentejo, com um rico e variado património
cultural, estando classificada como Património Cultural da Humanidade, desde 1986. Fundada
pelo povo romano, a cidade foi a praça-forte que alicerçou a formação do novo reino de
Portugal durante a Reconquista Cristã peninsular do séc. XII.
Para integrar o nosso pacote selecionámos os seguintes locais: Templo Romano, a
Igreja de S. Francisco, a Capela dos Ossos, o Museu das Carruagens, a Universidade de Évora,

e o Recinto Megalítico dos Almendres (o anexo 45 contém algumas curiosidades sobre estes
locais, que justificam a sua escolha).
Arraiolos
Situada no distrito de Évora, Arraiolos é conhecida pelos seus típicos bordados. Embora
não existam certezas, estudos confirmam que a produção destes “tapetes de Arraiolos” arte que
terá começado com os Mouros, no século XII, foi muito desenvolvida nos moldes que
conhecemos hoje em dia no século XV, e atingiu o seu máximo esplendor com os motivos
florais no século XVIII. A gastronomia da região é igualmente apelativa e tradicionalmente
alentejana.
No nosso pacote estão incluídas as seguintes atratividades: Castelo de Arraiolos, Igreja
da Misericórdia e o Centro Interpretativo do Tapete de Arraiolos (explicitadas no anexo 45).
Estremoz
Sede de concelho, Estremoz é conhecida pela “cidade branca” do Alentejo, devido ao
branco casario espalhado pela colina, e às suas jazidas de mármore branco.
A sua importância histórica e o reconhecimento como localidade são marcos bem
antigos, que se devem também à proximidade com a fronteira espanhola.
Neste pacote estarão incluídos o Convento de S. Francisco e o Castelo de Estremoz (melhor
detalhados no anexo 45).
Reguengos de Monsaraz
Esta região é conhecida pela qualidade do seu artesanato reconhecido a nível nacional,
sendo exemplo disso a olaria de São Pedro do Corval o primeiro centro oleiro do País e as
famosas mantas de Reguengos. No nosso pacote estão incluídos uma visita a este centro oleiro
e à Igreja Matriz (ver anexo 45).
Barragem do Alqueva
Foi no Alentejo que a grande barragem do Alqueva criou o maior lago artificial da
Europa com uma área de 250 km2. Os passeios de barco são uma das atividades com maior
procura na barragem, sendo que o nosso pacote não irá fugir à regra, proporcionando aos nossos
hóspedes um destes passeios.

Pacote de 3 noites
O nosso segmento prefere estadias bem programadas e adaptadas às suas restrições.
Desse modo, o nosso hotel irá elaborar um pacote de 3 noites com diversas atividades, para
que os nossos hóspedes apenas se preocupem com o desfrutar da viagem. Não existem
operadores locais, nem hotéis concorrentes que ofereçam o conjunto de atividades que
pretendemos oferecer, sendo que a maior parte se foca em experiências no Alentejo de uma
noite apenas, ou um fim-de-semana, maioritariamente associado a escapadinhas românticas e
experiências inovadoras, e.g. andar de balão de ar quente.
No nosso caso, e estando o nosso produto direcionado para o segmento sénior
pretendemos oferecer um pacote que abranja os vários serviços do nosso hotel e
simultaneamente experiências de índole cultural e gastronómica nas cidades e vilas
circundantes. O pacote será de 3 noites, uma vez que com base numa pesquisa acerca do
número de dormidas no Alentejo este é número mais frequente e portanto mais seguro. Por
outro lado, e apesar de ser uma experiência muito enriquecedora, não deixa de ser uma viagem
intensa para os hóspedes, e desse modo, consideramos que 3 noites é um número viável, tendo
em conta algumas das suas limitações.
Para além deste pacote, iremos futuramente lançar outros pacotes com diferentes
atratividades e durações, de modo a correspondermos às diferentes necessidades do nosso
mercado alvo.
Pacote
 Dia 1: Conhecer Évora
o Check-in; Visita ao Templo Romano à Universidade de Évora e ao Recinto
Megalítico dos Almendres; Jantar típico no hotel.
 Dia 2: Conhecer Arraiolos e Estremoz
o Visita ao Castelo de Arraiolos, à Igreja da Misericórdia e ao Centro Interpretativo
do Tapete de Arraiolos; Almoço no restaurante “A Moagem”; Visita ao Convento
de S. Francisco e ao Castelo de Estremoz; Prova de vinhos “Comenda Grande”;
Jantar no hotel.
 Dia 3: Passeio no Alqueva

o Visita à Igreja de S. Francisco, Capela dos Ossos e Museu das Carruagens; Almoço
no hotel; Visita à Igreja Matriz e à Olaria de São Pedro do Corval (Reguengos de
Monsaraz); Passeio de barco no Alqueva; Jantar no hotel.
 Dia 4: Dia livre
o Dia livre e check-out.
Durante a época alta, iremos apostar numa programação mais leve devido ao calor e,
por isso, iremos proporcionar aos nossos hóspedes mais tempo no nosso hotel, para poderem
desfrutar dos nossos serviços, nomeadamente da piscina.
O pacote inclui a viagem até aos vários destinos (através de um minibus confortável,
subcontratado), pode incluir ou não o transporte até ao hotel, inclui todas as refeições (inclusive
a refeições no restaurante), todos os serviços do hotel, e todas entradas para museus, Igrejas e
demais atratividades da programação. Haverá sempre um guia turístico a acompanhar os
hóspedes, e sempre que necessário haverá um trabalhador do hotel a acompanhá-los também,
de forma a prestar todo o tipo de apoio necessário e a garantir a qualidade da prestação do
serviço.
Estes pacotes terão maior periodicidade durante a época alta e menor durante os meses
de época baixa, sendo que cada pacote terá capacidade para 16 pessoas no mínimo e 20 no
máximo. Os operadores turísticos serão responsáveis pela venda deste pacote tanto a hóspedes
nacionais como internacionais.
Produto aumentado
 É fundamental para o nosso hotel que haja um atendimento muito bem prestado para
que os nossos hóspedes se sintam muito bem acolhidos. O nosso staff será bastante
atencioso e simpático correspondendo às necessidades dos nossos clientes.
 O serviço de restaurantes terá sempre gastronomia tipicamente portuguesa, sendo que
em alguma das refeições será tipicamente alentejana. Os vinhos serão também os
melhores vinhos da região.
 Para que possam estar a par das últimas notícias nacionais e internacionais, serão
disponibilizados diariamente jornais.
 O serviço de limpeza pode ocorrer em qualquer horário dependendo da disponibilidade
dos clientes.
 Todos os quartos têm vista para o jardim exterior ou para a Torre da Fé.

 Será disponibilizado um kit de costura (sempre que solicitado).
 O bar prestará serviço direto na zona da piscina.
Produto potencial
No futuro pretendemos ajustar melhor os pacotes às necessidades dos nossos clientes,
à medida que vamos percebendo a sua reação aos diferentes serviços, adequando tanto os
nossos serviços como os serviços extra hotel incluídos no pacote. É também nossa ambição
termos mais do que 1 pacote de 3 noites, que abranjam outras cidades e/ou vilas, para que os
nossos clientes tenham mais opções de escolha.
8.2. Preço
A variável preço tem como objetivo transformar o valor do serviço em lucro para a
empresa. Esta variável pode ser alterada rapidamente para dar resposta a alterações que
ocorram na procura e na concorrência.
O preço é uma variável muito importante para os consumidores, pois afeta a sua decisão
de compra. Os consumidores avaliam o preço em valor (Benefícios vs. Custos).
Quando é criado um produto novo (como é o caso), a decisão do preço no lançamento
é muito importante e implica toda uma política de preço que irá definir o posicionamento do
produto e da marca.
Política de Preço
O nosso hotel tem como estratégia diferenciar-se pelos seus serviços e qualidade
oferecida. Através de uma oferta de um vasto leque de serviços completos e adaptados às
necessidades dos nossos diversos grupos de clientes, vamos diferenciar-nos da concorrência
prestando um serviço de elevada qualidade. A preocupação com o bem-estar dos nossos
clientes e a oferta de pacotes de serviços que lhes proporcionam uma oferta cultural e de lazer
são também fatores de destaque. Estas características terão necessariamente que ser refletidas
no preço, que assim como a qualidade terá que ser elevado.
Posto isto, a política de preço a ser utilizada será a de non price competition. O nosso
hotel apresentará um preço premium, ligeiramente acima dos seus concorrentes, compensando
numa qualidade excecional e características de serviço diferenciadoras, adicionando deste
modo valor que o cliente valoriza mais do que o preço.
Fixação de preços

A fixação de preços pode ser feita de três formas diferentes: com base na concorrência,
na procura e nos custos da empresa.
Tendo em conta as características do nosso serviço, consideramos que o fator mais
relevante para a fixação dos nossos preços serão os preços praticados pelos nossos concorrentes
mais diretos, de primeiro grau e com um posicionamento o mais semelhante possível (hotéis
de 5 e 4 estrelas). Assim, numa primeira fase, vamos fixar o preço com base na concorrência,
analisando quais os preços médios praticados pelos nossos concorrentes e decidindo como nos
iremos posicionar relativamente a estes.
Como foram identificados anteriormente, os nossos concorrentes de primeiro grau são
os hotéis Albergaria do Calvário, M’AR De AR Aqueduto, Vitoria Stone Hotel, M’AR De AR
Muralhas, Convento do Espinheiro – A Luxury Collections Hotel & SP.
Vamos analisar o preço médio em cada um dos nossos concorrentes diretos,
considerando o tipo de quarto, duplo ou individual, com pequeno-almoço incluído, e consoante
a época do ano. No entanto, constatámos que as ofertas variam de hotel para hotel, sendo o tipo
de quartos oferecidos muito diversos. Assim, tentámos selecionar o regime de alojamento e
pequeno-almoço que mais se aproxima do nosso conceito e que por esse motivo seja mais
relevante para a definição do preço. Analisámos o preço dos quartos que mais se assemelham
ao nosso conceito de quartos standard e twins, visto que são estes que mais se enquadram nos
tipos de quartos que iremos disponibilizar, excluindo todas as suites, pois estas não serão
oferecidas pelo nosso hotel.
Época Alta Época Baixa
Albergaria do Calvário 108,00€ 90,00€
M’AR De AR Aqueduto 136,00€ 109,80€
Vitória Stone Hotel 104,5€ 85,00€
M’AR De AR Muralhas 111,00€ 87,30€
Convento do Espinheiro – A Luxury
Collections Hotel & SPA
302,67€ 281,5€
Média 152,44€ 130,72€
Carpe Ebora Hotel 155,00€ 132,00€
Tabela 3 Preço dos quartos twin- alojamento e pequeno-almoço (fonte: Própria)

Como queremos que os consumidores escolham o nosso hotel com base no fator de
diferenciação, isto é, que os nossos clientes prefiram o nosso produto pela qualidade e serviços
oferecidos, vamos definir o nosso preço ligeiramente acima da média dos nossos concorrentes
diretos. Os preços acima definidos correspondem a uma média, não sendo por isso valores
fixos. Estes irão variar com a procura, sofrendo alterações consoante a época do ano, se é época
alta ou baixa, se existe um acréscimo na procura resultante de um evento que ocorrera na região,
por exemplo.
8.3. Canais de Distribuição
O nosso hotel irá optar por dois canais de distribuição. Um canal curto que não envolve
intermediários e um canal longo que envolve. No canal curto a venda é feita de forma direta,
i.e. o hotel estabelece acordos comerciais de venda diretamente com os clientes finais. O
processo pode ser feito diretamente no nosso hotel, via reserva na receção, através do nosso
website ou via contacto telefónico. O website estará disponível para o público em geral e,
através do Google AdWords, aparecerá nas primeiras páginas de pesquisa. As redes sociais
farão ligação direta ao website e dentro do mesmo haverá um pequeno blogue que contém
curiosidades sobre o nosso hotel e o Alentejo Central. O canal longo abrange as centrais de
reserva, as agências de viagem e os operadores turísticos.
As agências de viagens são empresas que vendem ou propõem para venda ao cliente
final pacotes turísticos ou viagens organizadas e os operadores turísticos são empresas que
Época Alta Época Baixa
Albergaria do Calvário 98,00€ 80,00€
M’AR De AR Aqueduto 126,00€ 100,80€
Vitoria Stone Hotel 90,25€ 70,00€
M’AR De AR Muralhas 102,00€ 78,30€
Convento do Espinheiro – A Luxury
Collections Hotel & SPA
200,00€ 160,00€
Média 123,25€ 97,82€
Carpe Ebora Hotel 135,00€ 100,00€
Tabela 4: Preço dos quartos standards- alojamento e pequeno-almoço (fonte: Própria)

elaboram pacotes turísticos ou viagens organizadas e as vendem ou propõem para venda
diretamente ao cliente final ou através de uma agência vendedora.
No caso do nosso hotel um dos nossos principais fatores de diferenciação serão os
pacotes de serviços de que os hóspedes poderão desfrutar ao longo de 3 noites. Tanto os
operadores turísticos com as agências de viagem farão a venda do pacote, mediante uma
comissão, de forma a angariarmos pessoas. Através de centrais de reserva como booking.com
e hotels.com os hóspedes poderão reservar o nosso hotel, sendo que estas plataformas terão
direito a uma comissão, que estará dependente do poder negocial do nosso hotel.
8.4. Comunicação
A estratégia de comunicação (Anexo 46) passará por transmitir aos consumidores os
valores e imagem subjacentes ao conceito de negócio do nosso hotel, estando alinhada com o
nosso posicionamento. Iremos enfatizar as características distintivas do nosso negócio, tais
como a elevada qualidade do serviço prestado e os pacotes de serviços que disponibilizamos.
Queremos comunicar aos nossos consumidores a experiência única e diferenciada
proporcionada pelos nossos serviços, destacando-nos dos nossos concorrentes.
Uma vez que o nosso target abrange três segmentos diferentes, iremos utilizar
estratégias de comunicação que se adequem a cada um deles, para que todos sejam abrangidos.
Ao promover de forma adequada o nosso hotel, através das diversas formas de comunicação
utilizadas, pretendemos alcançar os diferentes segmentos de potenciais consumidores e dar-
lhes a conhecer os nossos serviços. De forma a alcançarmos estes objetivos, iremos apostar
num plano de comunicação que integra tanto comunicação “Above the Line” como
comunicação “Below the Line”.
No que diz respeito à comunicação “Above the Line”, iremos apostar em publicidade,
estando presentes na internet e na imprensa. Quanto à comunicação “Below the Line” iremos
apostar essencialmente na promoção de vendas e relações públicas, participando em eventos e
fazendo parcerias com agências de viagem, operadores turísticos e centrais de reserva. Iremos
investir mais fortemente na comunicação principalmente na altura da abertura do nosso hotel,
no entanto não nos esqueceremos de reforçar ao longo de todo o ano para que este não caia no
esquecimento. Iremos também tentar utilizar a comunicação para influenciar a procura,
tentando atrair clientes durante a época baixa.
É importante ainda referir que escolhemos realizar a abertura do nosso hotel em meados
de Maio. Tivemos em conta que os meses de Verão são os meses escolhidos por grande parte
dos portugueses para realizar turismo, constituindo a época alta dos hotéis. Assim, ao abrirmos

o nosso hotel em meados de Maio, teremos tempo de o publicitar e de o dar a conhecer a um
maior número de potenciais clientes, para que quando chegar a época de Verão, este possa ser
a primeira escolha de um elevado número de consumidores. Poderemos assim aproveitar a
época alta em pleno.
8.4.1. Comunicação Above the Line
Internet
Hoje em dia a internet apresenta um papel fundamental no dia-a-dia dos consumidores
e o segmento sénior não constitui uma exceção. Cada vez mais as pessoas de idade mais
avançadas fazem um esforço por se adaptarem às novas tecnologias e muitas utilizam-nas
regularmente, sentindo-se bastante à vontade com isso. Por esses motivos, torna-se essencial
utilizar a internet como forma de comunicar o nosso hotel e estarmos mais perto dos nossos
consumidores. Estaremos por isso presentes tanto no nosso Website oficial como no Facebook
oficial, visto que também as redes sociais são cada vez mais populares junto do segmento
sénior. Também faremos parte de OTA’s (Online Travel Agents) como o Booking, Tripadvisor
e Trivago.
No website oficial iremos tentar despertar o interesse pelo nosso hotel, comunicando
quais as características deste, especificando os serviços por nós oferecidos e as suas
características diferenciadoras. Iremos também possibilitar que a reserva dos quartos seja
efetuada online, e que possam ser enviadas mensagens com dúvidas para esclarecer ou
simplesmente comentários e feedback. As redes sociais farão ligação direta ao website e dentro
do mesmo haverá um pequeno blogue que contém curiosidades sobre o nosso hotel e o Alentejo
Central.
No facebook oficial iremos estimular a proximidade com os nossos clientes, tornando
possível uma comunicação mais facilitada, esclarecimento de dúvidas ou a simples partilha de
experiencias e comentários. Os websites de OTA’s disponibilizam as principais informações e
características específicas dos hotéis e permitem que os clientes partilhem entre si as suas
próprias experiências atribuindo com base nestas pontuações aos hóteis que frequentaram.
Estas pontuações servem como referência para potenciais clientes e contribuem para aumentar
a notoriedade do nosso hotel, podendo fazer com que este se torne uma opção para futuros
clientes. Achamos, por isso, pertinente estarmos presentes nas plataformas mais relevantes, tais
como o Booking, Tipadvisor e Trivago. Este tipo de comunicação será implementada a partir
da abertura do hotel, sendo que o website e facebook oficiais, estarão disponíveis um pouco
antes, de forma a informar sobre esta mesma abertura.

Imprensa
Encontramos na imprensa, nomeadamente em revista especializadas em turismo, uma
forma de alcançarmos os nossos potenciais clientes. Foram escolhidas a revista Fugas e o jornal
Publituris para a divulgação do nosso hotel. A revista Fugas é líder no seu segmento e uma
referência para apreciadores do turismo, nomeadamente o turismo de bem-estar e lazer.
Também tem em consideração a dimensão cultural e a gastronomia para a divulgação de
destinos turísticos, abordando por isso os três elementos fundamentais do nosso conceito:
cultura, bem-estar e lazer e gastronomia. Esta revista está também associada ao jornal Público,
o qual apresenta uma elevada notoriedade e é apreciado por leitores de todas as faixas etárias,
incluindo o segmento sénior.
O jornal Publituris, também vocacionado para o turismo, abarca temas como destinos
turísticos e também hotelaria e restauração. Tendo uma notoriedade também elevada, e
autodenominando-se “O jornal da indústria do Turismo”, parece-nos apropriado para divulgar
o nosso hotel.
Desenvolvemos um anúncio que irá apelar à imagem e características diferenciadoras
do nosso hotel e dos serviços por ele disponibilizados. Este anúncio irá estar em simultâneo no
jornal e revista selecionados, de forma a tentarmos alcançar o maior número de interessados e
potenciais clientes do nosso conceito.
Este anúncio irá ocupar ¼ de uma página, e estará presente nas edições de Maio, Junho
e Março do ano seguinte. Os meses de Maio e Junho correspondem ao mês de abertura e ao
posterior a este, fazendo por isso sentido investir na divulga do nosso hotel nesses dois meses.
O mês de Março coincide com uma época baixa para o turismo, sendo que através de uma
publicitação mais intensa do nosso hotel, tentaremos atrair clientes nessa altura do ano e
suavizar as flutuações na procura. Com este tipo de comunicação pretendemos alcançar todos
os sub-segmentos do nosso target.
8.4.2. Comunicação Below the Line
Promoção de vendas
Embora o nosso hotel seja de 4 estrelas, e por isso direcionado para um segmento da
sociedade com um maior poder de compra, não podemos ignorar que o preço continua ainda a
ter influência neste grupo. Segundo estudos analisados, o segmento sénior é especialmente
sensível ao preço. Por estes motivos iremos efetuar alguns descontos nos nossos pacotes, visto
este ser um serviço novo e diferenciador do nosso hotel, e que queremos dar a conhecer aos
nossos clientes.

Escolhemos o mês de Junho para efetuar um desconto de 15% nos nossos pacotes, por
ser neste que se realizará o primeiro serviço turístico, após a abertura do nosso hotel.
Pretendemos assim, despertar o interesse e aliciar novos clientes a experimentarem este serviço
tão característico do nosso hotel.
Nos anos seguintes, escolhemos os meses de Janeiro e de Maio para efetuarmos um
desconto de 10% nos nossos pacotes, de forma a combatermos a sazonalidade e atrairmos mais
consumidores durante a época baixa.
Relações Públicas
Considerando a importância que as relações públicas têm atualmente, decidimos
publicitar o nosso hotel em eventos e apostar em parcerias com agências de viagem, operadores
turísticos e centrais de reserva.
Relativamente aos eventos, pretendemos realizar uma cerimónia de abertura, no dia em
que iremos inaugurar o nosso hotel. Para esta cerimónia iremos convidar pessoas influentes
pertencentes ao segmento sénior, nomeadamente jornalistas pertencentes aos jornais onde
publicitaremos o nosso hotel, para que estes possam através da sua experiência pessoal, atrair
novos consumidores com base na sua influente opinião. Achamos ainda de extrema
importância a presença do nosso hotel em feiras de turismo, de forma a dar a conhecer as
características do nosso serviço a possíveis interessados. A BTL, Feira Internacional do
Turismo, que em norma se realiza na FIL no mês de Março é um dos eventos onde pretendemos
participar e constituirá para nós uma fonte de oportunidades, não só na medida em que nos
permitirá captar mais clientes, mas também porque poderá resultar na possibilidade de
parcerias futuras.
Finalmente, as parcerias com agências de viagem, operadores turísticos e centrais de
reserva também terão uma grande importância, porque permitem divulgar o nosso hotel e levar
os nossos serviços a um número mais vasto de consumidores.
8.5. Pessoas
Front office / Receção
A receção é uma área de extrema importância para o hotel, funcionando como o “rosto”
do restante hotel. Se a receção não estiver em conformidade com aquilo que os clientes esperam
ou se o atendimento não for bem feito, com toda a atenção e cuidados os impactos negativos
poderão ser, muitas vezes, irreversíveis.

O sector da receção é, geralmente, dirigido pelo chefe de receção. O papel do
rececionista é muito importante, porque é com ele que o cliente tem o primeiro contacto e é ele
que transmite a primeira imagem do hotel. O recepcionista tem muita importância na gestão
das operações de receção, deverá ser capaz de transmitir a melhor imagem possível do hotel,
tendo uma postura simpática e prestável. Deverá ter capacidades comunicativas e ser capaz de
se transmitir em pelo menos mais duas línguas para além da língua portuguesa.
House Keeping
O departamento de House keeping compreende a zona de quartos propriamente dita e
as instalações sanitárias. Tem como finalidade principal proporcionar ao cliente repouso e
meios para cuidar da sua higiene pessoal. Num hotel este departamento é fulcral, pois a boa ou
má reputação do hotel será sempre obtida através do serviço de quartos.
É extremamente necessário manter os locais permanentemente limpos e as roupas
devem ser mudadas com a frequência necessária (estipulada pela direção ou pedida pelo
cliente), bem como se deve garantir aos hóspedes toda a assistência necessária que eles esperam
por parte do serviço. Só se poderá garantir que tudo corre da melhor maneira se a orientação
da governanta for a mais adequada e exigir de si e dos seus colaboradores a melhor atuação.
A governanta tem a seu cargo uma equipa composta por camareiras que tem de gerir e saber
orientar devidamente para todos os serviços que têm de ser efetuados. Cabe também à
governanta a gestão de horários do pessoal ao seu serviço bem como das folgas e férias.
Podemos dizer que a governanta tem as seguintes funções:
 Elaboração, de acordo com a direção, dos horários de todo o pessoal ao seu serviço;
 Regulamentação dos vários turnos e períodos de descanso do pessoal do seu sector;
 Verificação das limpezas e arrumações efetuadas pelas empregadas, bem como do
funcionamento de luzes, telefones, televisão e restantes equipamentos;
 Verificar pessoalmente se nos quartos vagos os acessórios foram corretamente
colocados, inteirando-se de que tudo está em ordem para receber o cliente que chega;
 Conferir periodicamente as roupas disponíveis nos andares;
 Tratar das faltas e fazer as requisições de artigos de limpeza. Estas requisições devem
ser feitas em dias fixos da semana para evitar aglomeração e confusão;
 Certificar-se de que todo o pessoal sob as suas ordens conhece a localização dos
quadros eléctricos, torneiras de segurança e extintores de incêndio no seu sector, bem
como a utilização dos mesmos em caso de explosão, derrame, curto-circuito,
rebentamento de canos, etc;

 Tomar diretamente conta de qualquer objeto deixado pelos clientes, agindo em
conformidade com a situação;
 Verificar, imediatamente, após a sua chegada ao hotel todas as manhãs, o movimento
previsto de chegadas e partidas para esse dia e combinar com a receção a melhor
maneira de atender aos desejos dos clientes e às necessidades do serviço.
 Tomar nota dos quartos que tenham estado desocupados ou que tenham sido ocupados
durante a noite;
 Conferir duas vezes por dia (de manhã e à tarde) com a receção todos os quartos vagos,
anotando as anomalias para participar à direção, a quem será entregue também um
duplicado desta verificação dos quartos. Estas anomalias devem ser comunicadas
também por escrito aos serviços de manutenção, para pronta reparação.
Empregadas de quarto
As empregadas de quarto são muitas vezes designadas de camareiras. São elas as
responsáveis pela limpeza dos quartos e das áreas comuns do hotel. As áreas comuns são,
normalmente, limpas logo pela manhã mal entrem ao serviço, isto porque é quando existem
menos clientes a circular. Esta limpeza é, também, feita em grupo para que seja mais rápido e
não aconteça andarem a limpar quando os clientes saiam dos quartos. Quanto à limpeza dos
quartos a distribuição do serviço é feita pela governanta logo ao início da manhã.
Cozinha
As funções referentes ao departamento Food & Beverage/Banquetes exigem controlo,
planeamento e previsão em toda a operação desde a confeção até ao prato final e ainda a
coordenação da equipa e do serviço prestado. Neste sentido é necessário apostar no
planeamento como base para o sucesso, para prevenir eventuais problemas futuros.
Este é talvez o departamento mais complexo do hotel. Na cozinha trabalham muitas pessoas,
com muitas funções e que têm de tratar de muitas tarefas. Da cozinha e do trabalho que lá se
executa depende muitas vezes a satisfação do cliente e o prestígio do hotel. É aqui que se
preparam as refeições que o hotel serve desde pequenos-almoços, almoços e jantares. É
necessário ter uma gestão cuidada dos recursos humanos e matérias. Além da organização do
trabalho é necessário que o espaço seja bem organizado: armários, prateleiras, frigoríficos,
utensílios, alimentos - tem de estar tudo corretamente disposto no espaço de modo a que o
serviço seja facilitado.
Deve existir uma pessoa responsável por cada função. Essa pessoa deverá ter muita
especialização na função que vai exercer e no lugar que ocupa na hierarquia da cozinha. Assim,

a cozinha deverá ter: um chefe de cozinha, um sub-chefe ou 2º chefe, um chefe de entradas,
um chefe de frios e um chefe de pastelaria. Além destes, a organização do pessoal da cozinha
incluirá também vários ajudantes e aprendizes que estarão ao serviço dos chefes na confecção
e organização das refeições. Deverá ainda, existir alguém (que poderá ou não ser um chefe)
responsável pela alimentação do pessoal.
O chefe de cozinha tem uma atividade muito complexa pois lida com diversos factores
desde as matérias-primas, a confecção, os recursos humanos e até mesmo à burocracia inerente
ao facto de ter de realizar pedidos e relatórios, bem como inventários e menus. Assim, é
necessário que o chefe de cozinha seja além de um cozinheiro exímio, uma pessoa com diversas
qualidades e conhecimentos para que possa lidar com todos estes factores.
Bar
O bar irá garantir aos seus clientes a possibilidade de a qualquer momento poderem
usufruir de um local calmo e agradável enquanto bebem uma bebida.
A profissão de barman é, sem dúvida, uma das mais atraentes da indústria hoteleira. O
profissional de bar deverá possuir indiscutíveis qualidades físicas, morais e profissionais, sem
as quais o êxito da sua carreira se apresenta desde logo, dificultado ou mesmo comprometido.
Ao barman exige-se um profundo conhecimento de bar e bebidas. Deve estar familiarizado
com as receitas de cocktails, deverá conhecer a técnica de mistura e fazer um uso correto do
material de trabalho, utilizando os copos adequados a cada bebida. Deverá conhecer os vinhos,
licores e outras bebidas, assim como a maneira correta de as servir.
Compras e Armazenamento
O departamento de compras e armazenamento é o responsável por efetuar as compras
das mercadorias necessárias ao bom funcionamento do hotel (sejam produtos de limpeza,
alimentos para a cozinha, materiais com necessidade de substituição, etc.) e à sua conservação
(principalmente, no caso dos alimentos). Os chefes dos diversos departamentos (governanta,
chefe de cozinha, etc.) fazem chegar a este as requisições de materiais que necessitam.
Manutenção
O departamento de manutenção assume um papel de elevada importância num hotel. É
este o departamento que permite que o hotel funcione de forma plena e eficiente. Está
responsável pela manutenção das condutas de água, dos circuitos elétricos, dos
equipamentos/máquinas, dos esgotos, dos sistemas de emergência, AVAC (aquecimento,

ventilação e ar condicionado), sistema de vídeo vigilância, entre outros elementos que
permitem o bom funcionamento do hotel. A manutenção neste setor traduz-se numa
manutenção mais preventiva, isto é, tem por objetivo reduzir ou evitar falhas de desempenho
ou funcionamento dos equipamentos.
Administração e Contabilidade
O departamento de administração e contabilidade é o responsável por gerir os recursos
disponíveis do hotel. Para dar cobertura total à operação e servi-la tal como foi concebida, a
contabilidade necessita de uma organização perfeita que começa nos impressos,
convenientemente adaptados aos fins a que se destinam, passa pelos livros e sua escrituração e
apoia-se em métodos acessíveis de controlo – terminando na capacidade do pessoal que a
movimenta. A contabilidade salvaguarda o património da empresa, proporciona a informação
aos responsáveis pela gestão, aos proprietários do empreendimento, bem como aos organismos
estatais, além de outros que venham a ser necessários para o bom andamento do negócio.
Direção
A direção é, normalmente, representada pelo diretor, mas pode englobar um ou mais
subdiretores ou diretores assistentes, secretariado e um diretor administrativo. Da qualidade do
trabalho desenvolvido pela direção, da melhor ou pior gestão do empreendimento provêm os
resultados, bem como os dividendos para os acionistas, ou os lucros para os proprietários, além
da satisfação pessoal para os intervenientes. Elaborar as estruturas que permitam criar um
serviço e obter, em consequência, um produto para venda é a tarefa que cabe à direção de um
hotel. Entre os atributos requeridos para um bom diretor de hotel, a capacidade de delegar vem
primeiro.
8.6. Evidência Física
 Aparência do edifício: O nosso edifício será uma casa Senhorial do Séc. XIX (1885) no
centro histórico da cidade de Évora. Este edifício foi reconstruído em grande parte, tendo
havido preocupação de preservar a sua traça, arquitetura e demais detalhes. Durante a sua
recuperação foram utilizados alguns materiais modernos de conforto térmico e acústico. O
hotel será provido de tetos trabalhados, pequenas esculturas e fontanários em amplos
logradouros que denotam o requinte de outros tempos.
 Mobílias e áreas abertas ao público: toda a decoração do hotel estará enquadrada com a
época histórica do edifício, havendo no entanto espaço para detalhes modernos. Na receção
pretendemos criar um ambiente histórico e mítico que remeta imediatamente para a época
histórica do edifício. Pretendemos ainda que a receção seja bastante iluminada de forma a

proporcionar um conforto imediato aos nossos hóspedes. Na área ao lado de receção estarão
alguns sofás e quadros do século XIX e a cor das paredes será nude.
 Luzes: A luz é um fator muito determinante no nosso hotel para que o ambiente se torne
acolhedor. Sempre que possível teremos varandas amplas para que a luz possa entrar
diretamente no hotel. Os corredores e áreas comuns serão iluminados com leds.
 Sinalização: A sinalização permitirá identificar espaços como a receção, quartos, cozinha,
casa das máquinas, e também informar os horários de funcionamento, os serviços
disponíveis e alertas para os funcionários.
 O nosso sistema de climatização estará adaptado às preferências dos nossos hóspedes,
sendo que nas zonas comuns a temperatura será amena. Este sistema será também adaptado
à época do ano, e.g. durante o verão o ambiente do hotel será mais fresco e durante o inverno
será mais quente.
 O staff do nosso hotel deverá manter sempre a sua farda limpa e cuidada, de forma a
transmitir a melhor imagem possível.
o O staff do departamento do Front Office estará identificado com uma placa com o
seu nome, placa esta que deverá estar colocada no lado esquerdo da farda. As fardas
do staff do front office serão bastante modernas, elegantes e sofisticadas. Para as
senhoras será um vestido azul-escuro (a cor do nosso logótipo) e um lenço branco,
bem como um blazer e uns sapatos altos pretos. Durante as épocas do ano mais
frias, estas poderão usar adicionalmente uma camisa branca.
o O fardamento das camareiras será prático para permitir a liberdade de movimentos.
É composta por uma túnica com um corte clássico de tons azuis-escuros e por
sapatos de salto baixo pretos. No caso dos homens do departamento de manutenção,
a sua farda será bastante prática. Haverá um calçado próprio, confortável, umas
calças de trabalho (de cor preta) e um polo de tons azuis.
8.7. Processo
Os processos traduzem os procedimentos que terão que ser realizados de forma a
entregar os serviços aos nossos clientes, da forma mais eficiente e satisfatória possível. Tendo
em conta que o nosso hotel se direciona a segmentos que embora semelhantes apresentam
algumas diferenças entre si, alguns processos terão que ser adaptados de forma a suprir as
necessidades especificas de todos os nosso clientes.
Forma de reservar o hotel

A reserva no hotel poderá ser feita de diversas formas distintas. Através da internet,
poderá ser feita no website oficial do hotel, ou por intermediário de websites de marcação de
viagens. Esta será uma das formas mais práticas, mas poderá excluir alguns elementos do nosso
target. Assim, iremos manter as formas mais tradicionais de marcação de reservas, por telefone,
através de agências de viagens ou mesmo presencialmente. Estes métodos permitem abranger
o segmento mais idoso e mais resistente às novas tecnologias, que prefere por isso optar pelos
métodos mais tradicionais e por si já bem conhecidos. É importante referir que a reserva feita
antecipadamente, independentemente de como seja realizada, garante o alojamento na data
pretendida, enquanto a reserva feita presencialmente ou por telefone, quando efetuada na altura
poderá não garantir, uma vez que está limitada à disponibilidade de quartos no momento. De
uma forma geral, os aspetos fundamentais a caracterizar em qualquer reserva são o tipo de
quarto pretendido, a duração da estadia e os serviços extra, quando desejados.
Check-in:
Ao chegar ao hotel o hóspede dirigir-se-à à receção para fazer o check-in. Este irá
depender da forma como a reserva foi efetuada. Se a reserva não tiver sido efetuada
antecipadamente, é necessário proceder à verificação da disponibilidade de quartos e efetuar
presencialmente a reserva, se tal for possível. Caso a reserva tenha sido efetuada
antecipadamente, o check-in é efetuado de imediato. Na receção, o serviço de check-in será
disponibilizado em várias línguas, sendo o português e inglês obrigatórios, mas existindo
também uma preferência pela possível disponibilização de espanhol, francês e alemão, de
forma a proporcionar uma comunicação melhorada com os nossos clientes estrangeiros. Após
o check-in, é disponibilizado um bagageiro para recolher as malas dos hóspedes, caso isso seja
pretendido, e a chave do quarto é entregue ao cliente, que será acompanhado por este.
Serviço de transporte de bagagens
Após efetuado o check-in, caso tenha sido solicitado, o bagageiro irá recolher as malas do
cliente. O transporte das malas pode ser feito imediatamente ou mais tarde, consoante a decisão
do cliente. Se este pretender poderá solicitar uma hora especifica para que lhe sejam entregues
as suas bagagens, caso não se dirija de imediato para o seu quarto, por exemplo.
Serviço de quartos
O serviço de quartos poderá consistir em pedidos de alimentação ou outro tipo de bens, como
jornais ou revistas. Qualquer tipo de pedidos pode ser efetuado contatando o número de
telefone da receção, ou dirigindo-se diretamente a esta. O recepcionista irá aceder à ficha do

cliente e registar o seu pedido, que será posteriormente encaminhado para a devida secção do
hotel, preparado e encaminhado para o cliente. Este serviço estará disponível durante 24 horas
por dia.
Serviço de pequenos-almoços
O número de pequenos-almoços está registado e é do conhecimento do hotel. Após verificado
o número de refeições necessárias, essas serão confecionadas no restaurante e, se o cliente o
pretender, entregues diretamente no seu quarto.
Serviço de Restauração
Ao chegarem ao restaurante, os clientes serão recebidos por um funcionário do hotel e
encaminhados para a sua mesa. Uma vez na sua mesa, os pedidos serão efetuados e as refeições
servidas. As refeições poderão ser servidas nos quartos dos hóspedes, sempre que o solicitarem.
Limpeza
Os quartos serão limpos e arrumados diariamente. A mudança de toalhas e roupa da
cama, será feita obrigatoriamente duas vezes por semana e sempre que mude o cliente. Se o
cliente assim o desejar, esta mudança poderá ser feita diariamente. A limpeza e arrumação dos
quartos, assim como a mudança de toalhas e roupa de cama deverá ser feita no período da
manhã depois da saída do cliente ou excecionalmente com a presença do cliente no quarto, se
este assim o consentir.
A limpeza da receção será feita todos os dias de manhã antes da hora do pequeno-
almoço. Os corredores serão limpos durante o período da tarde, visto ser nesta altura que se
verifica uma maior movimentação de pessoas. O restaurante será limpo duas vezes por dia,
após o horário de funcionamento de almoço e após o de jantar. O bar, espaço de leitura e sala
de jogos serão limpos uma vez por dia, após o seu encerramento. Todas estas instalações terão
uma manutenção permanente, sempre necessário, fora dos períodos estipulados, de forma a
assegurar as suas perfeitas condições de higiene. As casas de banho comuns serão limpas duas
vezes por dia, durante o período da manhã e da tarde. A limpeza do jardim exterior será
efetuada diariamente durante a manhã.
Pagamento e Check-out
No último dia da sua estadia, o cliente dirige-se à receção para fazer o check-out. Nessa
altura este entregará as chaves e efetuará o pagamento, que poderá ser realizado em dinheiro,
multibanco ou cheque. Aquando do pagamento, o rececionista irá averiguar se existiu algum

consumo adicional ainda não contabilizado. Após finalizada a conta e efetuado o pagamento
será entregue ao cliente um questionário de satisfação, como forma de avaliar a qualidade do
serviço disponibilizado e identificação de possíveis problemas e consequente margem de
melhoria. Primando pela qualidade do serviço prestado, é fundamental para o hotel a
identificação rápida de problemas e o desenvolvimento de solução, evitando que estes se
voltem a repetir.
Dimensionamento
Uma vez que o nosso ‘core business’ é o alojamento e dado que este irá possuir
características exclusivas, pretendemos ser um hotel de charme. Antes de seguir para uma
descrição mais aprofundada, devemos ter em consideração alguns aspetos cruciais, entre eles
os estudos de localização que nos remetem para as casas senhoriais da freguesia de São Pedro,
em Évora (região do Alentejo), as suas infraestruturas que não são as melhores por serem tão
antigas, mais precisamente de 1885, e o conceito da nossa unidade hoteleira que visa destacar-
se pelo ambiente calmo, tranquilo e relaxante mas que possibilita ao mesmo tempo o convívio
e lazer.
Para proceder à definição do dimensionamento de um hotel, habitualmente
estabelecem-se primeiro o número de quartos através da análise da capacidade de alojamento
da concorrência e/ou através dos serviços que queremos efetivamente garantir, e só depois são
definidas as dimensões das restantes infraestruturas. No nosso caso, pretendemos reabilitar dois
edifícios habitacionais anexados que já incluem um total de 22 quartos (um dos edifícios
habitacionais com 16 quartos e outro com 6 quartos), sendo que não considerámos necessário
de todo alterar este número devido aos nossos pacotes de serviços bastante personalizados que
pretendem embarcar apenas um conjunto de número médio de pessoas, todavia ao longo de
todo o ano (também para evitar o efeito da sazonalidade). Considerámos ainda o fato de sermos
um hotel de charme, logo limitados em termos de espaço, assim como um dos nossos
concorrentes diretos, o Hotel Albergaria do Calvário, que tendo um conceito muito parecido
ao do nosso hotel (por dar maior ênfase à cultura da cidade de Évora no seu negócio), apresenta
também 22 quartos. Finalmente, é de mencionar que, o número de quartos assim como o
dimensionamento no geral refletem as características do nosso target, que prefere o sossego e
o sedentarismo. Apesar de tudo, a hipótese da expansão horizontal ou a alteração da fachada a

qualquer momento, não será negligenciada. Ainda assim, efetuámos um levantamento no
número de quartos dos nossos principais concorrentes conforme consta na seguinte tabela:
Nome Unidade Hoteleira Nº Quartos
Hotel Albergaria do Calvário 22
M’AR De AR Aqueduto 64
M’AR De AR Muralhas 85
Vitoria Stone Hotel 48
Convento do Espinheiro – A Luxury Collections Hotel & SPA 90
Média ~ 62
Após a contagem do número de quartos dos principais hotéis concorrentes, a média
deste indicador foi de 62, no entanto o nosso hotel tenciona continuar com os 22 quartos como
decidido anteriormente.
O Carpe Ebora Hotel cumprirá todos os requisitos obrigatórios, assim como os 210
pontos de requisitos opcionais que constam na Portaria 465/2008 de 23 de Abril de 2008 para
obter a classificação de quatro estrelas (Anexo 47).
Relativamente à tipologia dos quartos, vamos optar por ter 7 quartos twin (com camas
individuais, podendo ser juntas, se solicitado), 15 quartos standard e 1 quarto destinado para
pessoas com mobilidade reduzida. A escolha destas tipologias de quartos justifica-se pelas
preferências deste público-alvo, estudadas atrás.
O espaço encontrado para a localização do Hotel de 4 estrelas foi a Casa Senhorial do Séc.
XIX (1885) na zona nobre do centro histórico de Évora, mais concretamente na freguesia de S.
Mamede. O projeto prevê a requalificação deste edifício de forma a responder a um programa
funcional e detalhado, que engloba os seguintes setores: Unidade de alojamento, Zona de
Utilização Comum, Zona de Serviço e Zona de Atividades Complementares.
Unidade de alojamento
Distribui-se por dois pisos (1º piso e 2º piso) com acessos verticais a partir de escadas.
É composta por 22 quartos, instalação sanitária completa e varanda com vista para a magnífica
Tabela 5: Nº de quartos por unidade Hoteleira (fonte: Própria)

Torre da Fé de Évora. Apresenta ainda dois quartos com cama e acessos para hóspedes com
deficiências motoras e casa de banho adaptada.
Zona de Utilização Comum
A zona comum consiste no átrio, na receção/portaria e bengaleiro, no serviço de bar,
no restaurante (terá capacidade para cerca de 45 lugares), e duas instalações sanitárias gerais,
uma em cada piso, que apresentam as especificidades para utilizadores com mobilidade
condicionada.
Zona de Atividades Complementares
O nosso Hotel oferecerá ainda o SPA, ligado à saúde e ao bem-estar dos hóspedes,
piscina exterior situada no jardim, ainda uma sala de jogos e uma sala de leitura situados no
rés-do-chão.
Zona de Serviço
Distribui-se pelos vários pisos. No piso 0 está localizada a cozinha que apresenta
ligação com o restaurante e o bar, que está segmentada por zona de preparação, zona de
confeção, copa limpa, copa suja e zona de lavagem. Neste mesmo piso está localizada a
lavandaria, rouparia, armazém, entrada de serviço. No primeiro piso estarão as instalações para
o pessoal com balneários separados por sexo, comportando chuveiros, uma zona de vestiário e
cacifos, uma sala de refeições/convívio, e ainda os escritórios administrativos. Existirá ainda
uma sala das máquinas, onde se irão encontrar os sistemas de videovigilância, os sistemas
informáticos, sistemas de emergência. O estacionamento é privativo e exterior, dois dos quais
destinados para pessoas com mobilidade reduzida, junto à entrada do hotel. Um dos lugares
será reservado para estacionamento de autocarros. Na tabela 6 apresenta-se os vários espaços,
discriminados consoante os respetivos pisos:

Local Espaço
Piso 0
Receção, Átrio, Bengaleiro
Instalações sanitárias gerais para Clientes
Instalações sanitárias gerais para Staff
Cozinha do restaurante
Salão do restaurante e do bar
Sala de Jogos e Sala de Leitura
Lavandaria/Rouparia
Armazém
Sala das máquinas
Piso 1
Quartos duplos
Quartos individuais
Quartos c/ mobilidade reduzida
Balneários do Staff
Sala de convívio do Staff
SPA
Piso 2
Escritórios administrativos
Quartos duplos
Quartos Individuais
Espaço Exterior
Piscina Exterior
Esplanada
Estacionamento
Tabela 6: Tipo de divisões por piso (fonte: Própria)

Localização
A determinação da localização é um fator crucial para o sucesso ou insucesso de um
negócio, e no setor hoteleiro a sua definição assume uma importância extrema.
Como já foi referido o nosso foco será nas pessoas/turistas e nas suas motivações. Sendo
o nosso target os pré-seniores e seniores, as suas motivações principais de viagem enquadram-
se na categoria de “Relaxamento” mais concretamente, na procura de “Bem-estar” e
“descanso”. Contudo, e como foi referido na definição do conceito de negócio, pretendíamos
que o fator cultural estivesse presente, e após estudos relativos ao turismo sénior, concluímos
que o Touring cultural e paisagístico é bastante apreciado por este tipo de Público-alvo,
especialmente os com idade acima dos 65 anos, o que nos fez não só reforçar a nossa vontade
em apostar neste tipo de produto turístico como dar-lhe um papel de destaque na determinação
da localização do hotel, especialmente para esta primeira análise de macrolocalização.
De destacar também o segmento turístico de “Gastronomia e vinhos”, que embora não
represente uma motivação principal para a prática do turismo, este é um ótimo complemento,
assumindo-se como um fator diferenciador que tem uma enorme capacidade de agradar e
surpreender os visitantes. De facto, Portugal, apesar de ser um país pequeno, é extremamente
rico e diverso no que toca a gastronomia e vinhos, tendo neste último caso, obtido vários
prémios a nível internacional, sendo bastante valorizado por quem nos visita. De salientar, que
o próprio Turismo Portugal considera a nossa gastronomia e vinhos um dos nossos pontos
fortes (análise SWOT do setor do turismo em Portugal) e como algo em que se deve apostar.
Passando para a explicação dos fatores de localização para esta 1ª análise de Macrolocalização,
estes baseiam-se nos tipos de produtos turísticos que pretendemos oferecer:
 Touring cultural e paisagístico: para a definição da localização do hotel com base neste
produto turístico considerámos que o destino permita a realização de atividades/percursos
em tours, rotas e circuitos (em viagens organizadas ou independentes) com o intuito de
descobrir, conhecer e explorar os atrativos de uma região. Define-se como recursos de
interesse cultural e paisagístico os Monumentos de cultura portuguesa (Ex: Torre de
belém), Monumentos de interesse arquitetónico, Museus e sítios arqueológicos, Parques
naturais e nacionais, etc.;

 Turismo de saúde e bem-estar: Uma das tendências demográficas e socioculturais a que se
tem assistido nos últimos anos refere-se às preocupações crescentes com a saúde,
alimentação e bem-estar, sendo que a procura por produtos de bem-estar e destinos
considerados mais benéficos para a saúde são as suas consequências. Quando as motivações
estão ligadas a este tipo de turismo as pessoas procuram destinos fora de grandes centros
urbanos, ou seja, densamente povoados e com bastante agitação, sendo que na grande
maioria das vezes, a procura centra-se em destinos que permitam o contacto com a natureza.
 Gastronomia e vinhos: Para a definição da localização com base neste fator é importante
conhecer a oferta a este nível de cada região. No que se refere à gastronomia consideramos
que a oferta, apesar de diferenciada, é bastante igual em termos de qualidade e quantidade.
Relativamente aos vinhos achamos que existem diferenças a considerar na oferta por
região.
Procedimentos para o cálculo dos valores a atribuir a cada região no fator “Touring
cultural e paisagístico”
Uma vez que este será o nosso “Core Business”, iremos atribuir um maior peso a este fator
(peso = 3; escala = 0 a 10).
1. De acordo com a tabela “Mercados emissores e produtos turísticos” (Anexo 48) sabemos
que os principais mercados emissores que procuram este tipo de produto turístico são a
França, Itália, Escandinávia, Alemanha, Rússia, Reino Unido, Espanha. Com base na quota
de mercado relativo às dormidas destes mercados por região (Anexo 49 a 53) e na quota
de mercado relativo às dormidas dos residentes em Portugal por região obtém-se a quota
de mercado total dos mercados que mais procuram este tipo de turismo.
2. A cada quota de mercado obtida atribuir-se-á um valor entre 0 a 10 de acordo com os
intervalos definidos:
Procedimentos para o cálculo dos valores a atribuir a cada região no fator “Turismo de
saúde e bem-estar”
Este tipo de produto é uma das motivações principais no nosso target mas, tendo como base o
nosso conceito, este critério não terá uma influência de maior na definição da localização. Desta
forma lhe será atribuído um peso intermédio (peso = 2; escala = 2 a 8).

1. De acordo com a tabela “Mercados emissores e produtos turísticos” sabemos que os
principais mercados emissores que procuram este tipo de produto turístico são a Alemanha,
Bélgica, Itália, Áustria, Suíça, Reino Unido, Escandinávia, Espanha. Com base na quota de
mercado relativo às dormidas destes mercados por região e na quota de mercado relativo
às dormidas dos residentes em Portugal por região obtém-se a quota de mercado total dos
mercados que mais procuram este tipo de turismo.
2. A cada quota de mercado obtida atribuir-se-á um valor entre 2 a 8 de acordo com os
intervalos definidos:
Procedimentos para o cálculo dos valores a atribuir a cada região no fator “Gastronomia
e vinhos”
Para este fator decidimos atribuir um menor peso (peso = 1; escala = 3 a 7). Para a sua
análise consideramos 2 fatores, onde cada um terá um peso de 50%:
1. Quantidade de adegas, quintas e herdades por região. Será atribuído valores entre 3-7 de
acordo com a quantidade onde 3 é dado à região com menor quantidade e 7 com maior
quantidade;
2. Quantidade de vinhos premiados por região. Será atribuído valores entre 3-7 de acordo com
a quantidade de vinhos premiados onde 3 é dado à região com menor quantidade e 7 com
maior quantidade.
Procedimentos para o cálculo dos valores a atribuir a cada região no fator “Quota de
mercado por região”
Para este fator decidimos atribuir um peso intermédio (peso = 2; escala = 2 a 8):
1. De acordo com o anexo 54 foram atribuídos valores entre 2 e 8 onde 2 representa a região
com menor quota de mercado e 8 a região com maior quota de mercado.
Depois de determinado os procedimentos a efetuar para o cálculo dos vários fatores de
localização foi elaborada a Matriz de ponderação (Anexo 55), Matriz Concordância, (Anexo
56), Matriz Discordância (Anexo 57) e a Matriz Sobreposta (Anexo 58)
Apos a elaboração das tabelas acima mencionadas, concluímos que a melhor região para
implementar o nosso hotel seria no Alentejo.

Uma vez determinada a região na qual se iria situar o hotel, a nossa análise de
macrolocalização passará agora por definir a sub-região, pois consideramos que existem
diferenças relevantes entre estas que devem ser tomadas em conta. Sendo assim, as sub-regiões
consideradas são: Lezíria do Tejo, Alto Alentejo, Alentejo Central, Baixo Alentejo e Alentejo
Litoral. Para a determinação da melhor sub-região foram considerados os seguintes fatores de
localização:
 Oferta Hoteleira: baseando a localização neste fator, considerámos capacidade/oferta de
hotéis, hotéis – apartamentos, pousadas apartamentos e aldeamentos turísticos por sub-
região, uma vez que consideramos que a existência de um maior número de concorrentes,
ou seja, a existência de uma maior oferta hoteleira será prejudicial uma vez que o Alentejo
(e consequentemente as suas sub-regiões) se trata de uma região em afirmação turística.
 Procura hoteleira: com base neste fator consideramos que, devido a diferentes variáveis
como o clima, a proximidade à costa, a oferta cultural, etc., a procura também se iria diferir
por sub-região, e desta forma será importante conhecer a procura de cada uma.
 Clima: Apesar de o Alentejo como um todo ter um clima mediterrâneo, existem diferenças
a registar nas várias sub-regiões, que se vão tornando cada vez mais acentuadas à medida
que se caminha do litoral para o interior. Uma vez que o nosso target são os pré-seniores e
seniores, sabemos à partida que uma das suas preocupações ao nível da saúde se refere à
exposição a temperaturas extremas, e por isso consideramos que o clima deveria ser um
fator a incluir.
 Acessibilidade: relativamente a este fator, é importante que a localização escolhida seja
fornecida de boas acessibilidades, não só rodoviárias mas também ferroviárias, de forma a
facilitar e tornar mais rápida a deslocação dos turistas.
 Touring Cultural e paisagístico: tal como na 1ª análise de macrolocalização, este fator vai
assumir um papel relevante para a determinação da sub-região, contudo, nesta segunda
análise, o fator relativo ao produto turístico “Touring cultural e paisagístico” vai ser mais
específico, referindo-se à quantidade de recursos de interesse cultural e paisagístico
(enumerados na análise anterior) existente por sub-região.

Procedimentos para o cálculo dos valores a atribuir a cada sub-região no fator “Procura
por sub-região”
Uma vez que esta será preponderante para o sucesso do negócio, iremos atribuir um maior peso
a este fator (peso = 3; escala = 0 a 10).
1. De acordo com o mapa de “Distribuição territorial das Dormidas em Alojamentos
Hoteleiros na Região do Alentejo” (Anexo 59) sabemos que as sub-regiões do Alentejo
apresentam diferenças acentuadas em relação à procura e, por isso, atribuir-se-á um valor
entre 0 a 10 de acordo com os intervalos definidos:
(0% - 5%) = 0 (5% – 10%) = 1 (10% -15%) = 2 (15% - 20%) = 3
(20% - 25%) = 4 (25% – 30%) = 5 (30 %-35%) = 6 (35 %– 40%) = 7
(40% – 45%) = 8 (45%-50%) = 9 (50% – 100%) = 10
Procedimentos para o cálculo dos valores a atribuir a cada sub-região no fator
“Concorrência em cada sub-região”
Uma vez que a concorrência é preponderante para o sucesso do negócio, iremos atribuir
um maior peso a este fator (peso = 3; escala = 0 a 10).
1. De acordo com o mapa de “Capacidade em Hotéis, Hotéis- Apartamentos, Pousadas
Apartamentos e Aldeamentos Turísticos na Região de Lisboa” (Anexo 60) podemos
observar o é que cada sub-região do Alentejo oferece no setor hoteleiro, conseguindo, de
certa forma, quantificar a concorrência nas diferentes sub-regiões. Portanto, atribuir-se-á
um valor entre 0 a 10 de acordo com os intervalos definidos:
(0 %- 5%) = 10 (5% – 10%) = 9 (10% -15%) = 8 (15% -20%) = 7
(20% - 25%) = 6 (25% – 30%) = 5 (30% -35%) = 4 (35% – 40%) = 3
(40% – 45%) = 2 (45% -50%) = 1 (50% – 100%) = 0
Procedimentos para o cálculo dos valores a atribuir a cada sub-região no fator “Touring
cultural e paisagístico”
Uma vez que este será o nosso “Core Business”, iremos atribuir um maior peso a este fator
(peso = 3; escala = 0 a 10).
1. De acordo com as tabelas de “Recursos e Eventos visitados e/ou abordados na visita técnica
à sub-região”, retiradas do “Plano Estratégico para o Desenvolvimento do Touring Cultural
e Paisagístico no Alentejo e Ribatejo”, podemos observar todos os monumentos, recursos
e eventos que poderão ser visitados nas sub-regiões do Alentejo, que nos permitirá saber a

melhor localização a nível cultural. Portanto, atribuir-se-á um valor entre 0 a 10 de acordo
com os intervalos definidos:
(0 - 12) = 0 (12 – 24) = 1 (24 -36) = 2 (36 - 48) = 3 (48 - 60) = 4
(60 – 72) = 5 (72 - 84) = 6 (84 – 96) = 7 (96 – 108) = 8 (108 -120) = 9
(+ 120) = 10
Procedimentos para o cálculo dos valores a atribuir a cada sub-região no fator
“Acessibilidade por sub-região”
Para este fator decidimos atribuir um menor peso (peso = 1; escala = 3 a 7), tendo em conta
que para já não terá tanta importância, como os acima referidos.
1. De acordo com o mapa “Linhas e Ramais com Tráfego Ferroviário 2015” (Anexo 61)
podemos observar as linhas ferroviárias e, consequentes estações, que vamos utilizar para
descrever as acessibilidades às diferentes sub-regiões do Alentejo. Portanto, atribuir-se-á
um valor entre 3 a 7 de acordo com os intervalos definidos:
(0 - 2) = 0 (2 – 4) = 1 (4 -6) = 2 (6 - 8) = 3 (8 - 10) = 4 (10 – 12) = 5
(12 - 14) = 6 (14 – 16) = 7 (16 – 18) = 8 (18 -20) = 9 (+ 20) = 10
Procedimentos para o cálculo dos valores a atribuir a cada sub-região no fator “Clima
por sub-região”
Para este fator decidimos atribuir um menor peso (peso = 1; escala = 3 a 7), uma vez que,
apesar de existirem diferenças meteorológicas nas diferentes sub-regiões, estas não são
demasiado díspares. Para a sua análise consideramos 2 fatores, onde cada um terá um peso de
50%:
1. Temperatura média mínima no mês de janeiro (habitualmente o mês mais frio do ano). Será
atribuído valores entre 3-7 de acordo com a temperatura média verificada onde 3 é dado à
região com temperatura média mais baixa e 7 com temperatura média mais alta;
2. Temperatura média máxima no mês de julho (habitualmente o mês mais quente do ano).
Será atribuído valores entre 3-7 de acordo com a temperatura média verificada onde 3 é
dado à região com temperatura média mais extremas e 7 com temperatura média mais
amenas;
Depois de determinado os procedimentos a efetuar para o cálculo dos vários fatores de
localização foi elaborada a Matriz de ponderação (Anexo 62), Matriz Concordância, (Anexo
63), Matriz Discordância (Anexo 64) e a Matriz Sobreposta (Anexo 65)

Apos a elaboração das tabelas acima mencionadas, concluímos que a melhor sub-região
para implementar o nosso hotel seria no Alentejo Central.
A partir da conclusão chegada na 2ª análise de macrolocalização temos algumas cidades
possíveis para a instalação da unidade hoteleira, nomeadamente Estremoz, Évora, Montemor-
o-Novo, Reguengos de Monsaraz, Viana do Alentejo e Arraiolos. Contudo, devido ao fato de
Évora ser a cidade mais central do Alentejo Central, possibilitando desta forma um acesso mais
fácil e rápido a outros destinos de interesse da região, e o fato de ser a cidade com maior oferta
ao nível do Touring Cultural e paisagístico, leva-nos a afirmar desde já que a cidade de Évora
será a melhor opção de localização para o hotel.
10.3. Microlocalização
Depois de análises de macrolocalização onde concluímos que Évora é a melhor cidade
para a implementação da nossa Unidade Hoteleira, deveremos passar para uma análise de
Microlocalização onde o objetivo será a determinação da rua, dentro da cidade, onde se vai
instalar o Hotel.
Posto isto, decidimos considerar dois tipos de imoveis: terrenos/quintas/Herdades e
edifícios habitacionais desocupados. Depois de observarmos os imóveis disponíveis em
diferentes sites de agências imobiliárias (Ex: REMAX, ERA, IMOVIRTUAL) e de
classificados online (Ex: OLX e Custo Justo) e de idas ao local para uma observação mais
direta e cuidada das várias hipóteses disponíveis, consideramos os seguintes imóveis (Anexo
66):
1) Rua da Machede nºs 39,41,43,45,49 e Atravessa da Amêndoa nºs 2 e 4 (ID: 123801017-44
+ 123801017-45): Casa Senhorial do Séc. XIX (1885) localizado no centro histórico de
Évora;
2) Rua de Aviz nº 39, 41, 43, 45, 47 e Travessa do Roque Pina 1 e 3 (ID: 17008031): Edifício
habitacional localizado no centro histórico de Évora;
3) Bairro da casinha, Malagueira, junto à N380 (ID:120121129-16): Terreno na herdade da
Esparragosa localizada dentro do plano de crescimento Urbanístico de Évora, a 5 minutos
do centro de Évora;
4) Bairro de Pites, Bacelos, junto à estrada do bairro das pitas (ID: 120121129-5): Terreno
situado na zona de maior crescimento e maior valia de investimento da periferia de Évora
a 4 minutos do Centro; de Évora;
5) Bairro da casinha, Malagueira, junto à N380 (ID: 1210121005-2532): Terreno situado a 10
min do centro de Évora com um troço de estrada de terra batida;

Para comparar as várias hipóteses possíveis foram definidos determinados fatores e
atribuídos pesos de acordo com a relevância que achamos que cada um teria:
 Preço por m2 de terreno: o preço é um fator importante ao nível do investimento inicial que
terá ser feito. Este foi determinado a partir do preço por metro2
de terreno, onde nos casos
em que se tratam de edifícios o preço foi calculado com base no Artigo 39º do CIMI;
 Dimensão total: A dimensão total, quer do lote quer do espaço habitacional, é um dos
fatores mais importantes devido ao dimensionamento que pretendemos que o nosso hotel
venha a ter e devido às restrições legais a que temos de obedecer;
 Acessibilidades: este fator tem como base as distâncias até ao centro histórico de Évora e
a disponibilidade de transportes públicos;
 Concorrência: a existência de outros empreendimentos turísticos, mais concretamente
concorrentes diretos (hotéis de 4 e 5 estrelas), na mesma rua/mesmo quarteirão é um fator
de alta importância a ter em conta;
 Envolvência: este fator refere-se ao ambiente ao redor dos imóveis, tendo sido consideradas
variáveis como: estado de degradação dos edifícios próximos ao imóvel, vistas que o
imóvel poderia proporcionar e isolamento habitacional;
 Utilidades/Serviços: refere-se à existência de outros serviços perto do espaço, como
restaurantes e cafés, lojas e comércio e hospitais/centros de saúde;
Depois da elaboração da Tabela de Ponderação (Anexo 67), concluímos que a melhor
opção passaria pelo edifício localizado no centro histórico na Rua da Machede.
Caraterização da Tecnologia e Equipamentos
Software de gestão
Os ERP’s (Enterprise Resource Planning), em português SIGE ou SIG (Sistema
Integrado de Gestão Empresarial) são sistemas de informação que permitem uma
racionalização de custos, uma monitorização a tempo real e com dados mais precisos de todo
o hotel ou cadeia hoteleira. Efetivamente, as principais vantagens de um ERP no setor hoteleiro
são: eliminação do uso de interfaces manuais; redução de custos; optimização do fluxo e
qualidade da informação; redução do tempo nos processos de gestão, e processos de tomada de
decisão; possibilidade de implementação de melhores e mais eficientes práticas nos

procedimentos internos; redução da incerteza devido à maior qualidade e viabilidade da
informação; redução do tempo de resposta ao cliente; possibilidade de melhor, mais rápida e
mais eficiente interação entre outras unidades da cadeia hoteleira e outros departamentos.
Contudo, é necessária uma atualização sistemática dos dados para que haja uma conformidade
entre todos os módulos do sistema. Portanto, para que toda a informação seja processada de
forma eficiente é necessário a utilização de um software de gestão que reúna algumas
condições, nomeadamente, ser direcionado para empresas de pequena e média dimensão (onde
o nosso hotel estará inserido), custo relativamente baixo, interface amiga do utilizador e de
fácil formação e que providencie um bom apoio ao cliente do produto. Com base nestas
condições decidimos recorrer à solução da Host, tendo em conta que apresenta a melhor relação
qualidade/preço e permite satisfazer as nossas necessidades. De salientar, que teremos um
contrato de fidelização de 2 anos.
Sistema de Controlo de Acesso (Tecnologia Chave-cartão)
Para controlar os acessos aos quartos, o nosso hotel necessita de um sistema de controlo
de acesso, nomeadamente, uma “chave-cartão” que utiliza a tecnologia RFID. Esta tecnologia
apresenta várias vantagens para o setor hoteleiro, designadamente, capacidade de
armazenamento, leitura e envio de dados; não necessita proximidade do leitor para
reconhecimento dos dados; precisão nas informações e velocidade de envio; localização de
itens; otimização de processos de gestão (aumento da velocidade dos processos e eliminação
dos erros humanos).
Desta forma, a nossa unidade beneficiará de uma maior interligação entre a entrada e
saída dos hóspedes, com os funcionários de limpeza, havendo, assim, uma otimização do tempo
e, por sua vez, uma melhor qualidade do serviço.Contudo, alguns equipamentos serão
excluídos deste sistema por questões de segurança. A melhor solução que encontrámos no
mercado e que cumpre com todos os nossos requisitos foram as fechaduras e cartões RFID da
Spot4biz.
Servidor, UPS, Switches e Access Points
Após aconselhamento por parte da nossa empresa de suporte, decidimos adquirir uma
solução para evitar perda de equipamentos e de dados. Para isso, teremos um servidor próprio,
Switches, Acess Points e equipamento de UPS, de modo a não incorrer em picos de corrente,
que possam por sua vez danificar componentes e por outro lado, providenciar energia aos

equipamentos, de forma a não ficarmos offline. Um switch (ou comutador) tem como principal
funcionalidade a interligação de equipamentos (estações de trabalho, servidores, etc) de uma
rede e, por isso, torna-se indispensável para a nossa unidade hoteleira. A principal função de
um Access Point é transformar o sinal que recebe através de um cabo num sinal sem fio, ou
seja numa rede em que os aparelhos se possam conectar e comunicar com os demais
equipamentos que estejam interligados na mesma rede. Podendo assim partilhar arquivos e
utilizar a mesma internet, desde que a rede esteja configurada para isso.
A aquisição de um servidor também acarreta bastantes vantagens, sendo, por isso,
essencial a sua disponibilidade no nosso hotel, nomeadamente ao centralizar os dados num
servidor, podemos gerir melhor as informações importantes sobre o hotel; proteção de dados
através de backups frequentes; a partilha de dados dentro do hotel é facilitada; acesso rápido
aos ficheiros, sem ser necessário uma ligação à internet; construído à medida do cliente;
possibilidade de instalar as suas próprias aplicações; possibilidade de atualizar os componentes
do servidor web, de forma a responder ao aumento de visitas ou necessidade de processamento;
grandes capacidades de memória de modo a não sobrecarregar os computadores
individualmente, tornando assim o serviço mais rápido e eficiente.
Neste campo, as soluções que apresentam os melhores preços são a Senetic e a Chiptec
e, por isso, serão estas as nossas escolhas para nos fornecer os equipamentos.
Internet Provider
Tendo em conta a nossa conclusão na análise de PESTAL, em relação às inovações
tecnológicas e utilização de Internet temos, portanto, que contratar um provedor de
telecomunicações e internet. Assim, o melhor contrato que encontrámos foi com a MEO, mais
precisamente com o pacote M50, que nos oferece redes móveis, internet, telecomunicações e
canais televisivos.
Website
Como já referimos anteriormente, no relatório, o nosso hotel terá o seu website de forma
a poder comunicar com os seus hóspedes sobre notícias, promoções, novidades do hotel, etc.
Para isso, teremos que recorrer a uma solução de web design, de forma a criar, registar e
promover o nosso website (www.carpeeborahotel.pt). A melhor solução apresentada foi do
Site.pt tendo em conta, o custo e todas as funcionalidades oferecidas.
Audiovisuais e equipamento informático

O nosso hotel pretende ser reconhecido pela excelência, mas também por uma ligação
forte com as inovações tecnológicas, portanto é necessário a oferta de tecnologias inovadoras
e não obsoletas. Deste modo, vamos seguir os concelhos dados pela empresa de suporte,
renovando os nossos equipamentos, de acordo com as inovações tecnológicas mais relevantes.
Neste âmbito a nossa unidade irá possuir: computadores; um servidor; um equipamento de ups;
impressoras; televisões; sistemas de som; telefones; switches; access points e terminais de
pagamento automático.
Elevador
Os nossos hóspedes irão poder usufruir de dois elevadores. Elevadores. As dimensões do
elevador têm por base o Decreto-Lei 295/98 de 22 de Setembro e o decreto-lei 163/2006, sendo
que este clarifica as caraterísticas necessárias para o transporte de pessoas com mobilidade
reduzida. Desta forma, a capacidade dos elevadores será de 630kg e, as dimensões serão 1650
x 1700 mm. Tendo em conta estas características e o aconselhamento, por parte da empresa de
suporte, decidimos avançar com os equipamentos da ThyssenKrupp Elevadores.
Águas quentes sanitárias
Para garantir a satisfação das necessidades dos nossos hóspedes e, também, do restaurante e
bar decidimos instalar duas bombas de calor e um reservatório de água de 16.000 litros. Para
sabermos os valores destes equipamentos recorremos à CYPE e esta será o nosso principal
fornecedor.
Sistema AVAC
A qualidade do ar interior, assim como a sua climatização, são fatores importantes para o bem-
estar dos nossos hóspedes e, mesmo, para os nossos colaboradores. Para isso, o nosso hotel
conseguirá manter uma temperatura ambiente agradável, aquecer e arrefecer diferentes zonas
do edifício e garantir a qualidade do ar. Neste campo, a melhor solução foi a da Climacom que
se prontificou a tratar de tudo, incluindo manutenção por um preço bastante acessível.
Gerador de emergência

De forma a evitar o pânico e continuar com a normalidade dentro da nossa unidade, iremos
adquirir um gerador de emergência com uma potência de 200 kVA. Neste campo, recorremos
à CYPE e à sua base de dados de preços dos equipamentos, assim como manutenção.
Sistema de Segurança e Emergência
Em caso de emergência, o nosso hotel vai dispor de um sistema de detenção e de alarmes de
incêndios e monóxido de carbono; iluminação de emergência; fecho automatizado;
aquecimento elétrico; bomba de esvaziamento e ventilação forçada. Para responder às nossas
necessidades recorremos à CYPE, sendo esta o nosso fornecedor de equipamento e equipa de
instalação.

“Flowsheets” das Operações do Projeto
Sendo o nosso projeto relativo ao investimento de um hotel, existe um elevado número
de operações e processos que contribuem para a prestação dos serviços disponibilizados. Deste
modo, optámos por desenvolver os processos que considerámos mais importantes e que
apresentam maior relevância no nosso projeto. É de referir que, estes já foram anteriormente
descritos em detalhe e serão agora abordados detalhadamente através de flowcharts e
blueprints.
Os processos que descrevemos foram o check-in e o check-out, as reservas por telefone,
presenciais e através do website da empresa, os serviços de restaurante e bar, a limpeza dos
quartos e das áreas comuns, o serviço turístico, os serviços de quartos (room service) e a gestão
de stocks. Considerámos de maior relevância os serviços de check-in e check-out, mais
diretamente relacionados com a ”produção e venda” do nosso serviço.
 Anexo 68- Blueprint do processo de check-in
 Anexo 69- Blueprint do processo de check-out
 Anexo 70- Blueprint do processo de reservas por telefone/presencialmente
 Anexo 71- Flowchart do processo de reservas no website
 Anexo 72- Blueprint do serviço de restaurante
 Anexo 73- Flowchart do serviço de bar
 Anexo 74- Flowchart dos serviços de limpeza dos quartos
 Anexo 75- Flowchart dos serviços de limpeza das áreas comuns
 Anexo 76- Flowchart do processo de gestão de stocks
 Anexo 77- Flowchart dos serviços de quartos (Room Service)
 Anexo 78- Flowchart do serviço turístico

Layout Global e da unidade Produtiva
No anexo 79 e 80 encontra-se a planta dos três pisos que compõem o Carpe Ebora Hotel. De
forma a ilustrar melhor as dimensões de cada divisão do hotel apresenta-se o quadro seguinte.
Divisão
Área Mínima Estabelecida por
Lei para Hotéis de 4 estrelas
Áreas do Carpe
Ebora Hotel
Quarto Individual 10m2 15m2
Quarto Duplo 15m2 20m2
Quarto de Mobilidade
Reduzida
15m2 15m2
Casas de banho completas
no quarto
4,5m2 4,5m2
Átrio de entrada 25m2 25m2
Instalações Sanitárias
Gerais
- 5m2
Armazém - 25m2
Cozinha (40% da área do restaurante) 50m2
Rouparia/Lavandaria - 25m2
Restaurante (1,5m2 por pessoa) 70m2
Receção - 30m2
Bar - 30m2
Zona de Segurança - 15m2
Sala das máquinas - 25m2
Balneários Staff - 30m2
Sala de Convívio Staff - 25m2
Sala de Jogos - 35m2
Sala de Leitura - 20m2
Zona de piscina -
Escritório da Direção - 15m2
Armazém do restaurante - 20m2
Armazém de limpezas - 15m2
Sala de Reuniões - 17m2
SPA - 20m2
Tabela 7: Dimensões das diferentes divisões do Hotel (fonte: Própria)

O tipo de layout utilizado varia consoante a divisão do hotel, embora todos pretendam
a minimização de ineficiências e custos, e a maximização do valor produzido. O layout mais
utilizado no Hotel será o funcional, embora existe ainda layout de posição fixa, nomeadamente
no restaurante, e layout em célula, no Bar do Hotel.
Equipamentos, edifícios e outras estruturas
No mapa de investimentos (Anexo 83) estão descritos todos os AFT e AI necessários
para o funcionamento do nosso negócio, o edifício e as obras necessárias para a reabilitação do
edifício ao negócio. Neste mapa estão presentes também os custos e os fornecedores inerentes
a cada ativo. Para além deste, também elaborámos o mapa das depreciações por cada tipo de
ativo (Anexo 84) e o investimento necessário em cada ano para investimento inicial e
reinvestimento ao longo da vida do nosso projeto (Anexo 85). Importa referir que para a
elaboração destes mapas e dos restantes, foi contabilizado a partir de 2017 o crescimento no
valor de inflação de 1,09% anual constante.
Materiais e outros fornecimentos
Numa unidade hoteleira são necessários vários materiais e fornecimentos para que
funcione em pleno, mantendo a qualidade necessária esperada pelos clientes. Esses materiais
estão presentes no mapa dos FSE (Anexo 86) e contabiliza os fornecimentos de água,
eletricidade e gás, que tem como pressuposto a taxa de ocupação esperada (EDP), os gastos
com telecomunicações (NOS), seguros (Zurich - Seguro do Hotel contra todos os riscos),
serviços de vigilância (Security Direct), material de escritório (Staples), jornais e revistas
(Diário do Sol, Correio da Manhã, Le Parisien, El País, Daily Mail, …), honorários (advogado
de Évora para tratar de assuntos relativos à constituição da sociedade e outros), comissões
(agências de viagens e motores de busca, correspondente a 5% das receitas de aposento do
Hotel), manutenção piscina (despesas de manutenção, renovação da água e contrato com
empresa Eboraguas), certificação HACCP para o restaurante, contencioso e notariado (licenças
de construção; de obras de construção, reconstrução, alteração e ampliação; especiais de ruído;
utilização e alterações de uso; constituição da sociedade) e custos de pacote (com autocarro e
atividades, como as entradas em museus, almoços fora do hotel, provas de vinhos). As
mercadorias e materiais necessárias para o funcionamento do bar e restaurante, do SPA, da
receção e das casas de banho (amenities) estão presentes no mapa do CMVMC (Anexo ????),
sendo que a listagem completa está presente no Anexo ???? e Anexo ???? e tem como
pressuposto os ingredientes para as refeições realizadas/elaboradas?? no restaurante (ver
Anexo ????).

Organização e estrutura da empresa
14.1. Constituição da Empresa e Organograma
A empresa será uma Sociedade Comercial por Quotas, sendo que os sócios seremos
nós mesmos. Dito isto, o hotel terá 8 sócios pelos quais o capital será dividido por quotas e os
sócios serão solidariamente responsáveis por todas as entradas convencionadas no contrato
social (nº1 do artigo 197º CSC) e apenas o património social responde para com as dívidas da
sociedade (nº3 do artigo 197º CSC).
Neste tipo de sociedade o montante de capital social pode ser fixado livremente no
contrato social (artigo 201º CSC), no entanto consideramos que para tornar este projeto viável
o montante de capital mínimo necessário é de cerca de 1.809.662,04 € e, devido às pequenas
dimensões do Cape Ebora Hotel, o capital social mínimo seria de 524.800 €, sendo que cada
sócio daria entrada com 65.600 €, como será justificado mais à frente.
O organograma apresentado no Anexo 82 demonstra a estrutura da nossa empresa.
Decidimos optar por uma estrutura funcional que é caracterizada pela simplificação dos
mecanismos de controlo. Esta estrutura permite que o diretor tenha um contato permanente
com todos os departamentos e operações.
14.2. Descrição de funções
O chefe de receção tem como principais funções: Gerir a equipa de receção do Hotel;
Desenvolver a equipa no sentido de prestar um bom serviço e apoio ao cliente; Desenvolver os
procedimentos relativos ao acolhimento e serviços de assistência ao cliente; Gerir e fidelizar
os clientes; Gerir e ser responsável pela faturação da unidade; Fazer o acompanhamento das
contas correntes dos clientes; Gerir reclamações; Realizar de forma qualificada e responsável
a gestão, o controlo e o cumprimento de todas as tarefas e atividades que se desenvolvam na
área da receção; Organizar, dirigir e coordenar o trabalho da sua equipa; Colaborar com a
Direção da unidade e com os outros departamentos; Colaborar no desenvolvimento e formação
da sua equipa.
O rececionista tem como principais funções: fazer o check-in e o check-out aos
clientes, entregar as chaves dos quartos, dar informações, atender de forma personalizada quem

se dirige à receção, receber e tentar resolver da melhor forma todas as dúvidas e necessidades
dos hóspedes, e receber e encaminhar chamadas.
A governanta tem como principais funções: Elaboração dos horários de todo o pessoal
ao seu serviço; Regulamentação dos vários turnos e períodos de descanso do seu pessoal;
Verificação das limpezas e arrumações efetuadas pelas empregadas, bem como do
funcionamento de luzes, telefones, televisão e restantes equipamentos; Verificação pessoal se
nos quartos vagos os acessórios foram corretamente colocados, inteirando-se de que tudo está
em ordem para receber o cliente; Conferir periodicamente as roupas disponíveis nos andares;
Tratar das faltas e fazer as requisições de artigos de limpeza; Certificar-se de que todo o pessoal
sob as suas ordens conhece a localização dos quadros eléctricos, torneiras de segurança e
extintores de incêndio no seu setor, bem como a forma de utilização dos mesmos; Tomar
diretamente conta de qualquer objeto deixado pelos clientes, agindo em conformidade com a
situação; Verificar, imediatamente, após a sua chegada ao hotel todas as manhãs, o movimento
previsto de chegadas e partidas para esse dia e combinar com a receção a melhor maneira de
atender aos desejos dos clientes e às necessidades do serviço; Tomar nota dos quartos que
tenham estado desocupados ou que tenham sido ocupados durante a noite.
As empregadas têm como principal função a limpeza dos quartos e das áreas comuns
do hotel.
O chefe de cozinha tem como principais funções a organização, coordenação e controlo
de todas as atividades que se desenrolam na cozinha; o planeamento da aquisição dos produtos
alimentares necessários em função do número de refeições a produzir e os stocks existentes. É
também responsável pela organização da atividade da cozinha e da preparação da mesma para
a realização do trabalho diário, tal como o planeamento das ementas, a requisição de comidas
e bebidas e a elaboração da lista de mercado diária. Coordena ainda a equipa, garantindo que
todos estão alinhados entre si.
O responsável pelas compras tem como função a compra das mercadorias (produtos
de limpeza, alimentos para a cozinha, materiais com necessidade de substituição, etc.) e a
aquisição de produtos que garantam a conservação dos mesmos (principalmente, no caso dos
alimentos).
O técnico Financeiro e Contabilista é responsável por gerir recursos disponíveis do
hotel. Tem como principais funções: registo e supervisão de registos contabilísticos das
diferentes divisões contabilísticas; faturação, cobranças e emissão de faturas e recibos;
lançamento de faturas e o planeamento de pagamentos; processamento salarial, emissão de

recibos de vencimento e declarações fiscais e à Segurança Social relacionadas com o pessoal;
procedimentos de fecho de contas; preparação do reporting mensal com resultados financeiros
e respetiva análise.
O diretor geral tem como principais funções: coordenar, planear, dirigir e ser responsável
por toda a operação hoteleira, incluindo a operação relativa à abertura da unidade; definir, no
âmbito da sua competência, a política de gestão hoteleira da unidade; aconselhar a
Administração relativamente à definição da política financeira, económica e comercial da
empresa.
14.2.1. Funções Operacionais
É muito importante garantir que as diferentes funções do hotel interagem perfeitamente
entre si, sendo que para isso é fulcral que a comunicação entre todos seja recorrente.
Relativamente à zona de front office, o chefe de receção será responsável por assegurar
que todos os pedidos solicitados pelos hóspedes são transmitidos ao devido responsável por
executá-los. No departamento de house keeping, é a governanta que assume o papel da gestão
dos vários quartos e das respetivas empregadas, garantindo que os pedidos personalizados por
quarto são atempadamente correspondidos. No departamento da cozinha o chefe é responsável
por garantir uma comunicação interna eficaz, assegurando o alinhamento entre os vários
colaboradores mas também é responsável pelo preenchimento dos vários relatórios que
permitem inventariar os vários alimentos e materiais necessários. No departamento de compras
e armazenamento, o responsável pelas compras tem de garantir uma comunicação muito eficaz
com o exterior por forma a assegurar que haja sempre stock dos vários produtos, alimentos e
materiais. É também ele o responsável pelos vários processos de negociação com os diferentes
fornecedores. O Gestor de Comunicação e Marketing ficará responsável por assegurar a
comunicação com os vários canais de comunicação, de forma a garantir uma procura constante
ao longo do ano. O Técnico Financeiro e Contabilista ficará responsável por organizar todas as
faturações do mês e realizar as várias demonstrações financeiras, para posteriormente enviar
ao Diretor geral. O Diretor geral é o principal responsável por assegurar que todas as operações
estão a ser executadas, ou seja, o responsável por gerir a comunicação entre os vários
departamentos, com o auxílio do software e ainda responsável por todas as decisões
estratégicas da organização, em conjunto com os restantes elementos da direção.

14.2.2. Funções Comerciais
Vendas
É SUPOSTO POR ALGUMA COISA AQUI SOCIOS!!!
Programas de Marketing
A estratégia de comunicação já foi anteriormente descrita aquando da elaboração do
Marketing-Mix. Importa no entanto reforçar que esta passará por comunicar aos nossos
consumidores a experiência única e diferenciada proporcionada pelos nossos serviços,
destacando-nos dos nossos concorrentes. Uma vez que o nosso target abrange três segmentos
diferentes, iremos utilizar estratégias de comunicação que se adequem a cada um deles, para
que todos sejam abrangidos. Iremos assim apostar num plano de comunicação que integra tanto
comunicação “Above the Line” como comunicação “Below the Line”.
Iremos investir mais fortemente na comunicação principalmente na altura da abertura
do nosso hotel, no entanto não nos esqueceremos de reforçar ao longo dos anos seguintes para
que este não caia no esquecimento. Iremos também tentar utilizar a comunicação para
influenciar a procura, tentando atrair clientes durante a época baixa.
Anteriormente foi igualmente referido que pretendíamos realizar a abertura do nosso
hotel em meados de Maio. Esta ideia foi confirmada através da elaboração do PERT, que
determinou a data de abertura para 11 de Maio de 2018. Vamos por isso manter a data de
abertura para meados de Maio do ano 2018.
Através do orçamento de comunicação elaborado (Anexo 83) é possível verificar quais
os meses em que vão incidir as diversas estratégias de comunicação e qual o custo associado a
cada uma delas. A intensidade de cada uma das ações irá variar e influenciar o seu respetivo
custo, que é definido na legenda do Anexo 83.
No primeiro ano a comunicação será especialmente intensa e foi estabelecida da forma
apresentada no Anexo 83. A manutenção do website será realizada pelo Gestor de Marketing
e não constituirá por isso nenhum custo adicional. A publicidade no facebook será feita através
de anúncios e terá em média um custo de 150€/mês. Quanto à imprensa, existirá um anúncio
presente na revista e jornal selecionados, na última semana de cada um dos meses apresentados.
Relativamente aos descontos, tal como já havia sido estabelecido, estes serão de 15% no pacote
do mês de Junho. Deste modo representará para a empresa um custo de 665€*15%*16 pessoas
=1.596€. Quanto aos eventos, considerámos a presença na Feira Internacional do Turismo da
FIL, com uma duração de 5 dias. A presença neste evento apresentará um custo de cerca de

2.357,30€. Este valor deriva da dimensão do espaço selecionado que no nosso caso foi de 9m2,
do número de frentes existentes, sendo que para o nosso expositor escolhemos duas frentes, e
por fim, da presença do ‘stand’ e do tamanho da alcatifa, que decidimos ser de 9m2, de modo
a corresponder à dimensão do expositor.
Relativamente ao Orçamento de Comunicação (Anexo84), como foi anteriormente
referido pretendemos continuar a publicitar o nosso hotel ao longo dos anos seguintes à
abertura, para que este não seja esquecido, apenas o faremos de forma menos intensa.
Observa-se assim uma redução dos custos com a publicitação do hotel no facebook.
Também os descontos serão diferentes dos praticados no ano anterior. Tal como foi
anteriormente estabelecido, estes serão de 10% nos pacotes dos meses de Janeiro e Março. Isto
representará para a empresa um custo de 565€*10%*16 pessoas*2 meses =1.808€. Estas
alterações irão necessariamente refletir-se no valor final do orçamento, que passou de 16.026,00
€ no ano de abertura para 13.785,30 € nos seguintes.
14.2.3. Funções de Recursos Humanos
Política de Seleção e Recrutamento
O processo de recrutamento fica à responsabilidade do Chefe de Pessoal. O
recrutamento pode dividir-se em recrutamento interno ou externo. O recrutamento interno
consiste na deslocação de um trabalhador da empresa para outro cargo e este tipo de
recrutamento será o nosso preferencial quando o hotel já estiver em funcionamento. O nosso
projeto encontra-se numa fase inicial e por isso ainda não temos trabalhadores para fazer um
recrutamento interno, sendo que nesta fase teremos de proceder a um recrutamento externo.
Temos também a opção de recrutamento direto ou indireto. O recrutamento direto consiste no
pessoal da empresa ter a responsabilidade de seleção e recrutamento de trabalhadores, enquanto
no recrutamento indireto a empresa passa essa responsabilidade para outsourcing.
Perante isto e considerando as dimensões do nosso hotel e as exigências de cada cargo,
decidimos que vamos optar por um recrutamento indireto para os cargos superiores e de chefias
(por exemplo: Diretor Geral) e um recrutamento direto para os outros cargos.
A empresa de Recrutamento escolhida foi a Randstad que irá recrutar os seguintes cargos:
Diretor Geral, Gestor de Comunicação e Marketing, Governanta da Limpeza e Chefe de
Pessoal. A Randstad terá como requisitos para as funções a recrutar: Escola Hotelaria;
Experiência anterior na função; Conhecimento de línguas estrangeira, preferência Inglesa e
Francesa; Disponibilidade imediata.

A empresa seguirá uma metodologia de serviço que passa por três fases:
1) Diagnóstico da necessidade – De acordo com o perfil indicado acima.
2) Recrutamento – A captação de candidaturas é feita quer através da base de dados da
Randstad quer por candidatos referenciados ou por publicação de anúncio.
3) Seleção de Candidatos – Após a seleção de candidaturas da base de dados é feita a
convocatória aos candidatos para a realização de uma entrevista individual que será alvo
de avaliação seguindo o “Job description”. Esta entrevista tem carácter eliminatório no
processo. Os profissionais cuja avaliação efetuada possibilite prognosticar potencial de
adaptação/desenvolvimento da função em questão, serão apresentados ao Carpe Ebora
Hotel para entrevista final com base numa Síntese Curricular. Por fim, a Randstad fará o
acompanhamento da integração da pessoa contratada, no prazo de 3 meses após a data de
admissão, procedendo à avaliação de satisfação do nosso hotel face à mesma.
O orçamento pedido pela empresa de Recrutamento é de 5.684 €. O método do
recrutamento direto será similar ao recrutamento da Randstad, no entanto será o hotel que fará
a seleção. Esta seleção será feita através da análise do Curriculum Vitae e posteriormente
através de uma entrevista. Na possibilidade de existência de muitos candidatos iremos recorrer
à tabela de triagem.
Para a divulgação do recrutamento dos cargos iremos usar as seguintes ferramentas:
 Anúncios em jornais em suporte de papel durante um mês. Os custos associados aos
mesmos são:
o Correio da Manhã: 150€
o Jornal de Notícias: 276,9€
 Anúncios nas plataformas online dos jornais acima referidos durante 60 dias;
 LinkedIn com o pacote de cinco vagas. O custo do pacote será de 682,59€;
 Website do Carpe Ebora Hotel;
Política de Acolhimento e Integração
Esta política serve para criar condições para que o recém-admitido seja um membro
efetivo do nosso hotel. A Política de Acolhimento e Integração consiste no Chefe de Pessoal
apresentar ao recém-admitido o funcionamento geral da empresa desde a sua cultura às
infraestruturas e apresentá-lo também aos outros colaboradores. O Chefe de Pessoal deve
acompanhar o recém-admitido durante os primeiros meses.

Política de Avaliação de Desempenho
A avaliação do desempenho dos trabalhadores é uma das políticas mais importantes do
hotel, porque é através desta que podemos verificar se os objetivos estão a ser alcançados e de
que forma o desempenho de cada trabalhador está a contribuir para o bom funcionamento e
sucesso do hotel. Esta avaliação é feita anualmente e o Chefe de Pessoal é que será responsável
pelos procedimentos da avaliação. Para esta avaliação existirão três tipos de ficha:
 Ficha de Autoavaliação: O colaborador avalia o seu próprio desempenho. Assim, o Chefe
de Pessoal pode ter em conta a opinião do próprio colaborador que está a ser avaliado.
 Ficha dos Superiores Hierárquicos: Uma ficha semelhante à anterior, mas nesta são os
superiores hierárquicos de cada colaborador que vão preencher a ficha de avaliação, tendo
em conta o desempenho de cada um dos seus subordinados.
 Inquérito de Satisfação dos Clientes: Esta avaliação consiste num inquérito de satisfação
por parte dos clientes e este será distribuído no final de cada estadia ou enviado por e-mail
após o Check-Out.
Política de Gestão de Carreiras
Após o Chefe de Pessoal ter reunido toda a informação obtida através das fichas de
avaliação de desempenho, ele conseguirá perceber quais as áreas em que é necessário dar
formação aos trabalhadores. Como foi referido na Política de Recrutamento, o recrutamento
interno será o recrutamento que iremos usar quando o Carpe Ebora Hotel estiver em
funcionamento e com este tipo de recrutamento conhecemos melhor as competências dos
nossos trabalhadores e, consequentemente, conseguimos dar uma gestão de carreiras mais
favorável.
Horário de Trabalho do Pessoal
No anexo 38 apresentamos o horário de trabalho dos nossos trabalhadores e os mesmos
horários durante a semana (Anexo 39). O nosso hotel dispõe de alguns serviços que estão
abertos 24 horas por dia o que nos faz ter de contratar trabalhadores para os horários noturnos
e, consequentemente, ter de pagar o subsídio de horas noturnas. Os serviços que estão
permanentemente em funcionamento no hotel são a receção e os operários polivalentes.
Decidimos não pôr em regime noturno as empregadas de limpeza devido à dimensão do hotel
ser pequena e ao target do Carpe Ebora Hotel. A solução para a questão do room service

noturno, apresentada pela empresa de suporte, será no recrutamento do candidato de
rececionista pedir alguns requisitos adicionais para que se eventualmente surja algum problema
nos quartos no horário noturno este possa lidar com a situação.
Todos os trabalhadores terão um horário de 8 horas por dia à exceção dos nadadores
salvadores que irão trabalhar durante três meses e em regime de part-time. Os trabalhadores
têm direito a dois dias de descanso por semana e têm direito a 22 dias de férias. Na realização
do mapa de férias (Anexo 40) optámos por dar preferência às épocas baixas, durante as quais
a taxa de ocupação do hotel é inferior, para que o bom funcionamento do hotel não seja
prejudicado.
Política de Remunerações e Recompensas
A Política de Remunerações foi feita com base nas médias salariais praticadas no
mercado para cada uma das funções. Para calcularmos os gastos para além das remunerações
fixas temos de acrescentar outros encargos obrigatórios como:
 Abono de falhas: Aplicado a colaboradores que estejam responsáveis pela caixa,
corresponde a 28,95€ mensais.
 Prémio de Conhecimento de Línguas: Aplicado a colaboradores que estejam em contato
com o cliente e precisam de ser fluentes em diversas línguas. Por cada uma das línguas
faladas, para além da língua nativa, há um acréscimo de 21€ mensais.
 Subsídios de Horas Noturnas: Para colaboradores que trabalhem entre as 24 horas e as 5
horas, há um acréscimo de 50% no valor das horas pagas ao trabalhador.
 Isenção Total de Horário: Aplicada a trabalhadores que tenham ausência de horários,
acresce 22,5% mensalmente à Remuneração Fixa.
Não será dado aos trabalhadores o subsídio de alimentação devido ao hotel ter uma cozinha
onde se irá preparar as refeições para o staff.
Os custos totais com pessoal sem os respetivos encargos para o primeiro ano de atividade
serão de 509.649,10 € (Anexo 41).
Para uma motivação adicional dos trabalhadores a nossa política de remunerações aposta
também no aumento do salário fixo de todos os colaboradores em 3% de 2 em 2 anos. Este
aumento começará em 2020 e pretende acompanhar a taxa de inflação esperada (supondo que
o aumento da inflação será por volta dos 1,09%). Para além desta motivação adicional, a nossa
política de remunerações passa também por recompensas de acordo com o trabalho

desenvolvido por cada um, de forma a sermos justos. Estas recompensas serão os nossos
salários variáveis que consistem numa remuneração regular, mas de montante variável. Devido
ao nosso hotel ser de pequena dimensão, optámos por estas recompensas serem trimestrais. Os
critérios para a atribuição das remunerações variáveis são:
 Diretor Geral – aumento em 10% do salário fixo quando a taxa de ocupação é superior em
15% face à concorrência.
 Departamento Comercial – prémio de 100€ quando o número de vendas aumenta em
cerca de 10% do previsto.
 Departamento House Keeping, Fronte Office e Manutenção – prémio de 250€ por
departamento quando estes têm no máximo 3 reclamações.
 Departamento da Restauração – prémio de 300€ quando têm no máximo 3 reclamações.
 Departamento do Bar – prémio de 250€ quanto apresentam um máximo de 2 reclamações.
Requisitos para funções
O investimento em colaboradores, altamente motivados e de elevada competência,
constitui um papel estratégico fundamental no alcance de vantagens competitivas sustentáveis.
Nesse sentido a escolha dos ‘melhores’ é, de fato, a preocupação central para a nossa
organização. Deste modo, delineámos um conjunto de requisitos, nomeadamente a experiência
profissional, as soft skills, as habilitações académicas, o conhecimento de idiomas e a carta de
condução, que considerámos relevante estarem presentes nos trabalhadores que iremos recrutar
e eventualmente selecionar, de forma a garantir o desempenho organizacional do nosso hotel
(Anexo 42).
Formação Profissional
Segundo as normas legislativas a empresa tem a obrigação de prestar formação aos seus
colaboradores pelo menos 35 horas anuais por colaborador. Pretendemos que as formações
sejam dadas aos colaboradores nas épocas baixas para que o bom funcionamento do hotel não
seja afetado. Nos dois primeiros anos de atividade esta formação será externa, sendo que nos
anos seguintes o hotel tentará ter autonomia para realizar uma formação interna de forma a
reduzir os custos de formação. Visto que o processo de obtenção de orçamento para formação
é um processo complexo não tivemos sucesso no contato com as várias empresas de formação

e, por essa razão, o docente António Abrantes da unidade curricular de Gestão de Recursos
Humanos auxiliou-nos na obtenção do orçamento. Os custos de formação externa rondará os
8.680€ por ano.
O Carpe Ebora Hotel pretende dar formação nos seguintes temas:
 Gestão e Administração: Diretor Geral, Chefe de Pessoal, Contabilista, Chefe de Mesa e
Governanta de Limpeza.
 Técnicas de Vendas: Diretor Geral, Gestor de Comunicação e Marketing e Chefe de
Receção.
 Segurança e Higiene no Trabalho: Governanta de Limpeza, Empregadas de Limpeza,
Operário polivalente, Chefe de mesa, Empregados de mesa, Chefes na área de restauração,
Cozinheiros e ajudantes, Cafeteiro, Barman, Responsável de Compras/ Inventário,
Responsável pelo Armazenamento e Chefe de Manutenção.
 Inglês: Gestor de Comunicação e Marketing, Chefe de Pessoal, Governanta de Limpeza,
Chefe de Receção, Rececionistas, Bagageiros, Chefe de mesa, Empregados de mesa,
Cafeteiro e Barman.
 Espanhol: Bagageiros, Chefe de Mesa, Empregados de mesa, Cafeteiros, Barman, Chefe
de Receção e Rececionistas.
 Serviço ao Cliente: Bagageiros, Governanta de Limpeza, empregadas de limpeza e
Operário polivalente.
 Alimentação e Bebidas: Chefes de restauração, Cozinheiros, Ajudantes, Responsável de
Compras/ Inventário e Responsável pelo Armazenamento.
 Atendimento ao Cliente: Chefe de Receção, Rececionistas, Chefe de Mesa, Empregados
de mesa e Massagistas.
 Formação de Spa e massagens: Massagistas.
14.2.4. Sistema de Informação
O HostPMS é um software integrado de gestão indicado para hotéis de pequenas e
grandes dimensões, que apresenta várias funcionalidades. Com a quantidade de informação
que um hotel tem de gerir, é fulcral para o seu bom funcionamento ter um software que lhe
permita otimizar os seus processos, de forma a concentrar e cruzar diferentes informações com
o objetivo de o rentabilizar e evitar custos desnecessários. Desse modo, este software é o mais
indicado para o Carpe Ebora Hotel, uma vez que permite fazer a gestão dos vários perfis de

clientes, registando dados como o país, idade, tempo de estadia, fonte de reserva, entre outros.
Permite ainda fazer um check-in e um check-out muito eficientes, produzir relatórios com
informações estatísticas de relevância, e ainda fazer o controlo orçamental direto dos diferentes
departamentos. Outra das vantagens é o facto de ter um baixo custo.
Todos os colaboradores têm acesso ao software, mas não a todas as informações, e o
grau de autonomia para lidar com o mesmo varia de acordo com a responsabilidade da função
que cada um desempenha.
Planeamento e Implementação
15.1. Planeamento
O planeamento do nosso projeto consiste na identificação e descrição das atividades a
realizar, desde a conceção da ideia até ao arranque da exploração do nosso hotel. Após
identificadas e descritas as atividades a realizar, iremos utilizar o método PERT e Gantt para
através da análise dos resultados das mesmas tirarmos conclusões. Definimos assim 20
atividades (às quais atribuímos letras de A a T, para facilitar a elaboração das metodologias
selecionadas) e que passaremos a descrever seguidamente.
 A - Definição do conceito e elaboração do projeto de investimento: esta atividade teve
início no dia 1 de Fevereiro (momento zero) e consiste na geração da ideia, definição do
conceito do nosso negócio e consequente elaboração do Projeto de Investimento.
 B - Obtenção de financiamento: esta atividade compreende a pesquisa das condições de
financiamento oferecidas por diversas entidades, a análise e seleção das mesmas e o período
que decorre até que o financiamento seja efetivamente concedido.
 C - Constituição da sociedade: como o nome indica, esta atividade consiste processo de
constituição e registo da sociedade, nos termos legais.
 D - Escolha e compra do edifício: depois de definida e estudada a localização, é necessário
selecionar qual o edifício que pretendemos adquirir para o transformarmos no nosso hotel.
Esta atividade compreende não só a seleção mas também a compra desse edifício.
 E - Elaboração do projeto de arquitetura do edifício: depois de adquirido o edifício é
necessário que este seja analisado por um arquiteto e que seja elaborado o projeto de
arquitetura para dar ao edifício as características desejadas para o nosso hotel.

 F - Contato com empresas de construção civil: depois de elaborado o projeto de
arquitetura é necessário identificar quais as empresas de construção civil existentes e com
as características necessárias para transformar o projeto em realidade.
 G - Negociação e assinatura do contrato com a empresa de construção escolhida: após
escolhida a empresa de construção serão negociadas as condições e assinado o contrato
com a mesma.
 H - Obras de requalificação do edifício: esta atividade consiste em reabilitar o edifício e
proceder à remodelação de todos os espaços, efetuando todas as alterações necessárias para
transformar o edifício no nosso hotel. Esta atividade inclui também a obtenção de todas as
licenças necessárias para a construção.
 I - Contato com fornecedores de equipamentos, serviços e de software: esta fase
consiste em contatar diversos fornecedores e pedir orçamentos. Inclui todos os
fornecedores de que iremos necessitar, tanto de equipamentos como de serviços, incluindo
software, outsourcing e a empresa de transportes necessária para o nosso serviço turístico.
 J - Escolha dos fornecedores dos equipamentos, serviços e do software: esta atividade
consiste então na escolha e realização do negócio com os fornecedores selecionados de
entre os previamente consultados, incluindo as empresas de outsourcing como a lavandaria
e a empresa de transportes.
 K - Encomenda e receção de todos os equipamentos: nesta fase todos os equipamentos
e softwares necessários ao funcionamento do hotel serão encomendados e recebidos nas
instalações.
 L - Montagem e instalação de todos os equipamentos: nesta fase todos os equipamentos
e software recebidos serão montados e instalados, ficando prontos a serem utilizados.
 M - Vistoria final: depois de todos os espaços estarem equipados e aptos para o início da
atividade, torna-se necessário receber a visita da Câmara Municipal de Évora para efetuar
uma vistoria. Apenas após esta vistoria se tornará possível a obtenção dos requisitos
necessários para a abertura do hotel ao público.
 N - Obtenção de classificação da tipologia e categoria do empreendimento turístico:
após a vistoria, o Turismo de Portugal deverá atribuir ao nosso hotel a classificação de
tipologia e categoria do empreendimento turístico. Esta classificação é baseada em estrelas
e é obrigatória para qualquer empreendimento turístico.

 O - Obtenção de autorização de utilização para fins turísticos: após a obtenção da
classificação da tipologia e categoria do empreendimento turístico, é necessário obter a
autorização de utilização para fins turísticos. O pedido de concessão desta autorização é
feito junto da Câmara Municipal de Évora e deverá ser dado a conhecer ao Turismo de
Portugal pela autarquia. Apenas após a obtenção desta autorização é que a atividade poderá
ser iniciada legalmente.
 P - Recrutamento e seleção: esta fase consiste em recrutar e selecionar todos os
trabalhadores de que iremos necessitar.
 Q - Formação dos colaboradores: depois de contratados os trabalhadores necessários,
será preciso proceder à sua formação. Durante esta fase, pretendemos que os novos
colaboradores adquiram conhecimentos específicos da função que irão desempenhar, mas
também que interiorizem a missão e valores, assimilando e interiorizando assim a cultura
da nossa organização, que começará a ser construída logo numa fase inicial. A atividade de
formação será de extrema importância no nosso projeto, visto que nos pretendemos destacar
pela qualidade do serviço prestado, e esta está fundamentalmente dependente das
competências dos nossos colaboradores.
 R - Implementação dos planos de comunicação: ainda antes da abertura do hotel será
posto em prática o plano de comunicação. Este consistirá na abertura do website e facebook
oficiais do hotel, na sua inscrição em OTA’s e na publicitação da abertura do espaço em
revistas da área do turismo
 S - Limpeza final: esta atividade consiste na limpeza geral de todo o hotel antes da sua
abertura.
 T - Início da atividade: esta atividade marca o início da atividade do hotel, com um evento
de abertura.
15.2. Metodologia PERT
A metodologia PERT irá permitir que sejam tomadas decisões mais acertadas, no
sentido de reduzir a duração e o custo de implementação do projeto.
Para a aplicação desta metodologia, é necessário começar por identificar quais as
atividades que podem ser realizadas em simultâneo e quais estão dependentes de outras. Esta
relação está expressa numa rede ANA (anexo 35).

Para cada atividade teremos também que saber qual a sua duração. Uma vez que os
tempos de duração das atividades não são determinísticas, isto é, são variáveis aleatórias, para
se proceder à aplicação do PERT é necessário conhecer, para cada atividade, três estimativas
acerca da sua duração: duração otimista, duração pessimista e duração mais provável. Estas
durações foram definidas por nós com base na pesquisa que elaborámos e na informação
fornecida pela empresa de suporte. É com base nestas que é calculada a duração média, que
será necessária para o cálculo das datas mais cedo e mais tarde de cada atividade, bem com das
folgas. No Anexo 36 explicitamos este método.
Através da aplicação deste método, podemos concluir que a duração mínima para a
elaboração deste projeto é de 831 dias. Assim a abertura do hotel poderia efetuar-se no dia 11
de Maio de 2018. Como tínhamos planeado abrir o hotel na terceira semana de Maio, os
resultados do PERT são favoráveis para os nossos planos.
Através do cálculo da Folga Total das atividades conseguimos ainda identificar quais
as atividades criticas no nosso projeto, isto é, quais as atividades cujo atraso irá por em causa
a duração mínima do projeto.
São estas as seguintes atividades = {A; B; D; E; F; G; H; K; L; M; N; O; P; Q; S; T}
15.3. Diagrama de Gantt
O Diagrama de Gantt é uma ferramenta que permite representar esquematicamente as
diversas fases de um projeto. Permite visualizar as etapas do projeto e o avanço das mesmas, o
seu progresso e ainda determinar qual a melhor maneira de agendar as diversas tarefas a
realizar. Esta ferramenta possibilita o acompanhamento visual do progresso do projeto,
auxiliando no planeamento das atividades. O Diagrama de Gantt elaborada para o nosso projeto
de investimento está representado no Gráfico 6.

Neste gráfico, é possível observar no eixo vertical as atividades agendadas e no eixo
horizontal as durações dessas mesmas atividades expressas em dias.
Através da análise deste diagrama podemos verificar que o Carpe Ebora Hotel estará
pronto para iniciar a sua atividade 831 dias após a implementação do projeto ter início, isto é,
no dia 11 de Maio de 2018. No entanto, apenas pretendemos efetuar a sua abertura ao público
na terceira semana do mês de Maio, o que nos dá alguma margem para a ocorrência de atrasos.
Quanto às atividades criticas anteriormente identificadas, neste diagrama fica mais uma vez
claro que o atraso destas irá implicar o atraso de todo o projeto.
15.4. Implementação
Após estarem agendadas todas as atividades, torna-se necessário verificar quais os
custos inerentes à realização das mesmas. Para tal, iremos recorrer à representação gráfica da
curva de investimento. Esta representação irá retratar todos os investimentos realizados para a
implementação do nosso projeto, desde a conceção da ideia até ao início da atividade.
Gráfico 1: Diagrama de Gantt (fonte: Própria)
Gráfico 2: Curva de Investimentos (fonte: Própria)

Como é possível verificar no anexo 37 e sensivelmente no gráfico da curva de
investimento representado acima, o montante total que corresponde à realização destas
atividades situa-se em 1.312.838,45 euros. Para criar esta curva optámos por imputar o
montante total de cada atividade nas durações correspondentes, o que nos permite nomear pelo
menos três investimentos de maior relevância, sendo estes as obras de requalificação do
edifício (cerca de 92.974,41 euros), a aquisição de todos os equipamentos necessários para o
funcionamento do hotel (cerca de 493.992,04 euros) e a compra do edifício (cerca de 690.000
euros). Observamos ainda o investimento acumulado à medida que o tempo avança, porém este
pode não ser o melhor indicador da realidade, visto que os pagamentos correspondentes a certas
atividades não serão, de todo, efetuadas de uma só vez ou todos ao mesmo tempo.
Financiamento
Para que possamos iniciar a nossa atividade (que como referido no PERT, acontecerá
em 2018) será necessário fazer um investimento de 1.809.662,04€, investimento este que
acontecerá nos anos de 2016 e 2017. Este capital total será divido entre capital próprios e
capitais alheio, apresentando cada um diferentes valores:
 Capitais alheios: estes correspondem ao valor de 1.284.862,04€, sendo resultante da
contração de um financiamento a médio/longo prazo (anexo 1 e 2) e de um leasing
mobiliário (anexo 3), ambos acordados com o banco Santander Totta:
Financiamento de Médio/Longo Prazo
O financiamento de Médio/Longo prazo insere-se no âmbito de uma parceria realizada
entre o banco Santander Totta e o Turismo de Portugal com vista à Qualificação da oferta do
setor do turismo. Esta linha de crédito pretende apoiar projetos de investimento que se traduzam
na melhoria da oferta, com especial destaque para a requalificação estabelecimentos existentes
e para a criação e novos empreendimentos que resultem na reabilitação de património
edificado.
Para além de ser necessário estarem cumpridas as condições legais para o exercício da
atividade (nomeadamente ao nível das licenças) e devidamente autorizados pelas entidades
competentes, é obrigatório também, para que se tenha acesso a esta linha de crédito, estarem
asseguradas as respetivas fontes de financiamento do projeto em pelo menos, 25% de capitais
próprios.

O valor total deste financiamento será de 1.026.445,04€ (o que incluirá o valor de
690.000€ correspondente à aquisição do edifício, o valor de 50.500€ para as obras de
requalificação do mesmo, o valor de 50.370€ correspondente ao valor de IMI e de Imposto de
selo e o valor de 235.575,04€ que corresponde aos equipamentos com uma vida útil superior
ou igual a 10 anos) e ocorrerá em 2016. A estrutura do financiamento será feita da seguinte
forma:
o 40% será financiado pelo banco Santander Totta, o que corresponde ao valor de
410.578,016€. O financiamento terá início a julho de 2016 e fim a Julho de 2026, ao qual
as prestações só começarão a ser pagas em 2019, ou seja, o prazo do financiamento será
de 120 meses (10 anos) havendo um período de carência de capital de 29 meses (período
este acordado com o banco). O valor das prestações (mensal e de valor fixo) será de
5.081,13€ e a taxa de juro corresponderá à EUR12m acrescido do spread a 3,25%.
Financiamento de M/L prazo
Montante Total Financiado
pelo banco (40%)
410.578,016€
Tipo de taxa Indexada
Indexante EURIBOR 12M
TAN 3,24%
TAE 3,332%
TAEG 3,75%
Prazo 120 Meses
Carência de Capital 29 Meses
Prestações (Valor) 5.081,13€
Inicio das Amortizações Dez/18
Início do pagamento dos juros Jul./16
Fim do Financiamento Jul./26
r 0,27%
Prestações Antecipada
Financiamento de M/L prazo
Montante Total Financiado
pelo Turismo de Portugal
(60%)
615.867,024€
Taxa de Juro 0,00%
Prazo 120 Meses
Carência de Capital 29 Meses
Prestações (Valor) 8.471,62€.
Inicio das Amortizações Dez/18
Início do pagamento dos juros Jul./16
Fim do Financiamento Jul./26
Prestações Antecipada
Tabela 8 e 9: Características da linha de crédito de médio/longo prazo (fonte: Própria)

o 60% será financiado pelo Turismo de Portugal, o que corresponde ao valor de
615.867,024€. As características desta parcela do financiamento são iguais às das impostas
pelo Banco com exceção da taxa de juro, que aqui será de 0%, ou seja, não se irá pagar
juros relativos a esta parte do financiamento. O valor das prestações (mensal e de valor
fixo) serão de 8.471,62€.
Leasing Mobiliário
O leasing mobiliário terá o valor de 258.417€ o que corresponde à compra dos
equipamentos com um período de vida útil inferior a 10 anos e será iniciado em Novembro de
2017. Terá um prazo de 84 meses (7 anos), ou seja, o leasing terá o seu fim em Novembro de
2024. Aqui não haverá carência de capital logo as rendas vão ser pagas logo no início da
contração do leasing. O valor das rendas será de 3.305,63€ e a taxa de juro irá corresponder à
EUR6M acrescido do spread a 2,75%. O valor Residual terá uma percentagem de 2% (valor
mínimo permitindo), correspondendo ao valor de 5.168,34€.
Leasing Mobiliário
Montante Total Financiado 258.417€
Tipo de taxa Indexada
Indexante EURIBOR 6M
TAN 2,607%
TAE 2,68%
Prazo 84 Meses
Renda 3.305,63€
Inicio das Amortizações Nov./17
Início do pagamento dos juros Nov./17
Fim do Financiamento Nov./24
Valor Residual (2%) 5.168,34€.
r 0,217%
Renda Postecipada
Tabela 10: Características Leasing mobiliário (fonte: Própria)

 Capitais próprios: este corresponderá ao valor de 524.800€ que resultará do investimento de
65.600€ feito por cada um dos 8 sócios que constituirá a sociedade do Carpe Ebora Hotel,
ficando cada um com 12,5% das quotas da sociedade.
Desta forma teremos uma autonomia financeira de aproximadamente 29%. Este valor foi
determinado com base nas conclusões chegadas através do consenso entre os vários sócios para a
determinação do capital próprio de acordo com as disponibilidades de cada um, com
aconselhamento por parte do banco com o qual estamos a obter o capital alheio e com base em
informação recolhida sobre o setor do turismo (mais concretamente sobre PME´s no ramo da
hoteleira) relativo à autonomia financeira. Relativamente a este último ponto, segundo dados do
banco de Portugal concluímos que a média no setor do turismo relativamente à autonomia
financeira situa-se nos 30% sendo que no ramo do alojamento este valor está nos 21%. Outro
dado importante refere-se às linhas de apoio ao crédito a empresas ligadas ao setor do turismo no
âmbito do plano “Portugal 2020” que exigem um valor de autonomia financeira mínimo de 25%.
Impacto Ambiental
As ameaças ambientais constituem para o futuro da Humanidade uma das maiores
preocupações da sociedade moderna. A nossa unidade hoteleira compromete-se para com todos
os seus stakeholders, à adoção das melhores práticas ambientais e ecológicas.
Tendo em conta o RJAIA (Novo Regime Jurídico de Avaliação do Impacto Ambiental),
Decreto-Lei n.º 151-B/2013 de 31 de Outubro, é exigido, por lei, a realização de um estudo
Estrutura do capital
Capital Necessário 1 809 662,04 €
Capital Próprio 524 800,00 €
Capital Alheio 1 284 862,04 €
Autonomia Financeira 29%
Capital Investido por cada Socio 65 600,00 €
Tabela 11: quadro resumo da estrutura do capital (fonte: Própria)

sobre o impacto ambiental sempre que se trata da construção de uma unidade com capacidade
igual ou superior a 300 camas ou tratando-se de uma área protegida e com um número igual ou
superior a 50 camas, sendo que, segundo a alínea b), do nº3, do artigo 1º, que remete para o
Anexo II item 12 – DL 151-B/2013, apenas se considera uma cama por quarto. Visto que o
Carpe Ebora Hotel se trata de um restauro de um edifício centenário e apenas com capacidade
para 22 quartos, não nos encontramos obrigados, por lei, a desenvolver um estudo sobre o
impacto ambiental na zona de Évora.
Segundo um estudo realizado por Natalina Sousa e Celeste Eusébio, designado por
“Análise da gestão ambiental nos hotéis portugueses”, a maioria dos hotéis implementa
medidas de gestão ambiental, mas apenas 46% adota uma política de gestão ambiental formal
e 22% detém ou procura a certificação ambiental por parte de entidades competentes para o
efeito. Portanto, para marcar a diferença o nosso hotel irá apostar em áreas como a energia, a
água e a gestão de resíduos, como sendo as nossas principais áreas de intervenção. Assim
sendo, estas serão algumas das nossas medidas para diminuir o impacto ambiental e promover
uma consciência “verde” nos nossos colaboradores e clientes:
 Racionalização de energia:
o Ar condicionado eficiente com regulação personalizada pelo cliente, no seu quarto;
o Sensor automático de luz;
o Televisores com modo de descanso;
o Utilização de leds por toda a unidade hoteleira.
 Racionalização de água:
o Autoclismos com baixo consumo;
o Redutor de caudal nas saídas de água (torneiras, chuveiros).
 Racionalização da gestão de resíduos
o Reciclagem com parceiros comerciais de todos os óleos usados nas cozinhas e serviços
de manutenção;
o Separação dos resíduos conforme a legislação sobre a reciclagem.
 Outras medidas:
o Formação dos funcionários para a utilização de práticas mais “verdes”;
o Utilização de detergentes, nomeadamente, na cozinha e na limpeza da unidade, mais
ecológicos e com menos substâncias químicas;

o Instalação de painéis solares para a satisfação das necessidades a nível de energia e água
quente.
Analise Financeira e Económica
18.1. Orçamento de Tesouraria
O orçamento de tesouraria (Anexo 97) prevê o saldo de tesouraria que resulta da
diferença entre os recebimentos e os pagamentos de exploração provisionais.
No nosso caso os recebimentos irão resultar da venda dos pacotes, da ocupação dos
quartos e das vendas realizadas no restaurante e bar (como nos mostra o mapa de vendas). Pela
tipologia do nosso negócio, o recebimento acontece no momento da compra/oferta do serviço
logo PMR = 0.
No caso dos pagamentos, estes incluem:
 Os Ordenados Líquidos, as Retenções dos trabalhadores de IRS e descontos relativos à
Segurança Social sobre as remunerações, ao qual a empresa é obrigada a reter e a entregar
ao Estado, assumindo-se PMP = 1 mês; as Retenções da Entidade Patronal a realizar para
a Segurança Social, assumindo-se PMP = 1 mês; e Outros Encargos como os seguros de
acidentes de trabalho e descontos para o fundo de compensação;
 As Compras e FSE, que se referem aos gastos com a compras de necessárias realizar todos
os meses e dos serviços necessários a contratar para a correta operacionalização do negócio
ao longo do ano, incluindo também os investimentos anuais necessários e as comissões que
terão de ser pagas relativo às vendas, nomeadamente a percentagem de 15% das vendas
realizadas por sites de reserva online (como expresso no mapa de gastos mensais e do mapa
dos FSE), assumindo-se PMP = 2 meses;
 O IVA que corresponde à diferença entre o IVA liquidado (incidente sobre as vendas) e o
IVA dedutível (incidente sobre as compras), assumindo-se PMP = 1 mês;
Analisando este orçamento pelos valores inscritos na rubrica “Saldo de Tesouraria”
percebemos que os anos de 2016 e 2017 teremos valores negativos, resultantes dos
investimentos que teremos que incorrer para operacionalizar a nossa atividade. No ano de 2019
e 2020 serão negativos devido aos elevados valores nas rúbricas Compras e FSE. Porém, a
partir de 2021 já serão positivos e sempre crescentes até 2027, muito devido ao valor das vendas
que prevemos ter.

18.2. Plano Financeiro
O Plano Financeiro (Anexo 106) permite prever a saúde financeira de um negócio,
através da relação e equilíbrio entre as Origens e as Aplicações de Fundos. Para a realização
do Plano Financeiro considerámos o Saldo de Tesouraria, o Capital Social, os Financiamentos
obtidos e Aplicações Financeiras, a Reserva de Segurança de Tesouraria Pretendida para o
nosso negócio (retirado do mapa do Working Capital), a criação de Reserva Legal e a
Distribuição de Dividendos. A Reserva Legal será criada no ano em que os RT > 0 e o valor
corresponderá a 5% do RLP e a Distribuição de Dividendos ocorrerá no ano de 2027 e
representa 50% do RLP. O valor dos Investimentos já está contabilizado no Saldo de
Tesouraria.
Em todos os anos em que as Origens de Fundos apresentem valores superiores às
Aplicações de Fundos, serão realizadas Aplicações Financeiras na Caixa Geral de Depósitos.
Todas as Aplicações Financeiras terão o prazo de 1 ano (360 dias) e a TANB é fixa de 0,2%.
Assim, a empresa consegue rentabilizar o excedente das Origens de Fundos. Nos anos em que
as Origens de Fundos apresentem valores inferiores às Aplicações de Fundos, serão realizados
Financiamentos de curto prazo no Santander Totta com o mesmo prazo que as Aplicações
Financeiras mas com uma taxa de juro que corresponderá à EUR12m acrescido do spread a 4,25%.
A empresa apenas necessita destes Financiamentos nos últimos 4 anos dos reembolsos dos
leasings imobiliário e mobiliário, voltando a realizar Aplicações Financeiras a partir de 2026.
18.3. Demonstração de Resultados
Através da análise da Demonstração de Resultados do Carpe Ebora Hotel para o
horizonte temporal 2016-2027 é possível retirar algumas conclusões. Relativamente ao ano de
2016, é possível verificar que o EBT e o Resultado Líquido do Período se apresentam
negativos. Tal deve-se à inexistência de vendas neste ano, por um lado, e ao pagamento de
juros do leasing imobiliário, por outro. Este resultado líquido negativo resultará num reporte
de prejuízos para o ano seguinte. No ano de 2017, a situação apresenta-se muito semelhante,
resultando num Resultado Líquido novamente negativo. Este mais uma vez deve-se à
inexistência de vendas, uma vez que a exploração da atividade ainda não teve início, e ao
elevado pagamento de juros do leasing imobiliário e desta vez também do leasing mobiliário.
No ano 2018 já são verificadas algumas alterações que merecem ser detalhadas. Este ano marca
o início da atividade do hotel. Como tal, as rúbricas “Vendas e Serviços Prestados”,
“CMVMC”, “FSE” e “Gastos com Pessoal” passarão a apresentar valores. Neste ano o
EBITDA é positivo, no entanto os gastos com depreciações e juros suportados contribuirão

para que tanto o EBIT como o Resultado Líquido do período se mantenham negativos. Neste
ano voltará a existir reporte de prejuízos o que afetará a matéria coletável do ano de 2019.
Como já foi referido, neste ano ainda se continuará a verificar um resultado líquido negativo,
uma vez que as vendas ainda são inferiores aos gastos registados, no entanto, existirá um
aumento crescente do volume de vendas, que fará com que no ano de 2019 esta situação seja
revertida e que o resultado líquido do período se torne positivo. A partir deste ano o valor das
receitas já será suficiente para fazer face aos gastos registados. É de referir que, de 2019 a 2027
o Resultado Líquido do Período apresentará uma tendência crescente. Esta tendência poderá
ser justificada pelo facto de o crescimento das vendas ser superior ao crescimento dos gastos.
De uma forma geral, as perspetivas do nosso negócio prevêem-se positivas, com perspetivas
de obtenção de um resultado líquido positivo logo a partir do segundo ano de atividade. Prevê-
se também um constante crescimento dos resultados ao longo dos anos considerados.

Descrição 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027
Vendas e serviços
prestados
696 056 1068184 1129681 1176228 1241376 1366988 1516517 1673482 1838470 2030086
CMVMC 129712 183923€ 189056€ 194397€ 199965€ 205785€ 211861€ 218185€ 224789€ 231688€
FSE 87741€ 118345€ 121720€ 126954€ 131378€ 134000€ 136713€ 139521€ 142428€ 145439€
Gastos com o pessoal 430111 652199€ 659308€ 686273€ 693754€ 722128€ 730000€ 759857€ 768139€ 799556€
Outros Rendimentos e
Ganhos
Outros Gastos e Perdas 230 € 236 € 243 € 250 € 257 € 265 € 273 € 281 € 290 €
Provisões 2 784 € 4 273 € 4 519 € 4 705 € 4 966 € 5 468 € 6 066 € 6 694 € 7 354 € 8 120 €
EBITDA - € - € 45 708 € 109216€ 154842€ 163656€ 211063€
299 350
€
431 612
€
548 952
€
695 479
€
844 993
€
Depreciações e
Amortizações
90 951 90 969 € 91 252 € 91 327 € 91 675 € 91 850 € 92 205 € 92 962 € 94 850 € 94 932 €
EBIT - € - € - 45243 18 247 € 63 590 € 72 329 € 119 387 207 500 339 407 455 990 600 628 750 061
Juros e rendimentos
similares obtidos
1 885 € 1 567 € 1 514 € 1 067 € 654 € 278 € - € - € - € - € 126 €
Juros e rendimentos
similares suportados
6 651 € 13 857 €
18 375
€
17 719 € 15 215 € 12 635 € 9 976 € 8 889 € 10 465 € 8 978 € 4 304 € - €
EBT - 6 651 € - 11972€ - 62050 2 043 € 49 441 € 60 348 € 109689€ 198611€ 328942€ 447012€ 596325€ 750188€
Imposto sobre o
rendimento do período
- € - € - € 429 € 10 383 € 12 673 € 23 035 € 41 708 € 69 078 € 93 872 €
125 228
€
157 539
€
Resultado Líquido do
Período
- 6 651 €
- 11 972
€
- 62050
€
1 614 € 39 058 € 47 675 € 86 654 €
156 903
€
259 864
€
353 139
€
471 097
€
592 648
€
Reporte de
Lucro/Prejuízo
- 6 651 € - 18 623 - 80674 - 79 060 - 40 002 7 673 € 94 327 € 251 230 511 094 864 233 1335329 1927978
Tabela 12: Demonstração de Resultados (fonte: Própria)

18.4. Balanço Provisional
No que respeita ao Balanço do Carpe Ebora Hotel, no ano de 2016, ao nível do ativo é
de realçar o valor de 740.500€, presente na rúbrica “Ativos fixos tangíveis”. Este valor
corresponde ao valor de aquisição dos edifícios que serão reabilitados para o nosso hotel, que
serão adquiridos nesse mesmo ano. Quanto à rubrica “Estado e Outros Entes Públicos” esta
apresenta um valor relativamente elevado, correspondente ao IVA a receber do Estado.
Ainda em 2016, ao nível do passivo, destaca-se a rúbrica “Financiamentos obtidos” que
apresenta o valor de 1.026.445€, correspondente aos financiamentos do Banco Santander Totta
e do Turismo de Portugal, obtidos precisamente para a aquisição dos edifícios previamente
mencionados. Ao nível do capital próprio, neste ano podemos destacar a rúbrica “capital
realizado”, que corresponde ao capital social entregue pelos 8 sócios.
Em 2017, ao nível do ativo volta-se a destacar a rúbrica “ativos fixos tangíveis”, desta vez
representando o valor relativo à aquisição de todos os equipamentos necessários ao
funcionamento da atividade do hotel. Da mesma forma, a rúbrica “ativos intangíveis” se
destaca, constando nesta os valores relativos à aquisição de software. Pode referir-se ainda que
neste ano a rúbrica “resultados transitados” já apresenta valores, apesar de o resultado liquido
ser negativo. No que respeita ao Passivo, mais uma vez a rubrica “Financiamentos Obtidos”
sofre um acréscimo, desta vez devido à obtenção de financiamento proveniente do leasing
mobiliário.
O ano 2018 marca o início da exploração da atividade do hotel. Deste modo, podemos
referir que ao nível dos Ativos Fixos Tangíveis o valor registado apresenta uma tendência de
decréscimo até 2025 devido às amortizações e depreciações efetuadas, registando em 2026 um
aumento devidos à necessidade de reinvestimento em mobiliário, roupas brancas e atoalhados,
bem como equipamentos e maquinaria de uso específico. Como neste ano se inicia a atividade,
as rúbricas de inventários e clientes começarão igualmente a apresentar valores positivos.
Ao nível do Capital Próprio a rúbrica ”capital realizado” irá manter-se inalterada ao longo dos
anos previstos. Já a rúbrica “reservas legais” que a apresentar valores a partir de 2022. O valor
das reservas legais é construído através da incorporação de 5% dos lucros da empresa, sendo
que o seu limite mínimo é de 2500€, nos termos dos artigos 218º e 295º do Código das
Sociedades Comerciais.

Quanto ao Passivo, a rúbrica “fornecedores” passará igualmente a apresentar valores
em 2018, uma vez que se inicia a atividade do hotel.
No que respeita à rúbrica “Estado e Outros Entes Públicos” esta também passará a apresentar
valores a partir do ano 2018, valores que correspondem ao IVA a pagar, aos encargos com a
Segurança Social e IRS.
Desta forma, pode concluir-se que as diversas rúbricas do balanço refletem o natural
desenrolar da atividade do hotel, desde o início da implementação do projeto de investimento,
sendo que este irá ditar e influenciar as variações ocorridas nas diversas rúbricas.

Rubricas 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027
Ativo
Ativo Não Corrente
Ativos fixos tangíveis 740 500 € 1 222 944 € 1 137 193 € 1051443€ 982 974 € 902 308 € 839 404 € 767 848 € 704 941 € 688 135 € 770 244 € 686 689 €
Ativos intangíveis 8 773 € 3 573 € 0 € 3 651 € 0 € 3 731 € 0 € 3 813 € 0 € 3 897 € 0 €
Total 740 500 € 1 231 717 € 1 140 766 € 1051443€ 986 626 € 902 308 € 843 135 € 767 848 € 708 754 € 688 135 € 774 140 € 686 689 €
Ativo Corrente
Inventários 16 214 € 15 327 € 15 755 € 16 200 € 16 664 € 17 149 € 17 655 € 18 182 € 18 732 € 19 307 €
Clientes 87 007 € 89 015 € 94 140 € 98 019 € 103 448 € 113 916 € 126 376 € 139 457 € 153 206 € 169 174 €
Estado e outros entes
públicos
0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 €
Caixa e depósitos
bancários
804 094 € 553 265 € 527 902 € 453 012 € 386 710 € 348 883 € 358 160 € 513 389 € 668 243 € 823 275 €
1 024 146
€
1 399 890 €
Total 804 094 € 553 265 € 631 123 € 557 354 € 496 605 € 463 102 € 478 272 € 644 453 € 812 274 € 980 914 € 1196085€ 1588371€
Total do Ativo 1 544 594 € 1 784 982 € 1 771 889 € 1608797€ 1483230€ 1365409€ 1321407€ 1412302€ 1521028€ 1669049€ 1970225€ 2275059€

Rubricas 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027
Capital Próprio e Passivo
Capital Próprio
Capital Realizado 524 800 € 524 800 € 524 800 € 524 800 € 524 800 € 524 800 € 524 800 € 524 800 € 524 800 € 524 800 € 524 800 € 524 800 €
Reservas legais 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 4 333 € 12 178 € 25 171 € 42 828 € 66 383 € 96 015 €
Resultados transitados* -6 651 € -18 623 € -80 674 € -79 060 € -40 002 € 3 340 € 82 149 € 226 059 € 468 266 € 797 850 € 942 990 €
Resultado líquido do
período -6 651 € -11 972 € -62 050 € 1 614 € 39 058 € 47 675 € 86 654 € 156 903 € 259 864 € 353 139 € 471 097 € 592 648 €
Total do Capital
Próprio 518 149 € 506 177 € 444 126 € 445 740 € 484 798 € 532 473 € 619 127 € 776 030 €
1 035 894
€
1 389 033
€
1 860 129
€
2 156 454
€
Passivo
Passivo Não Corrente
Financiamentos obtidos 1 026 445 € 1 278 805 1 240 237 1 076 101 909 462 € 740 243 € 568 365 € 393 747 € 217 744 € 77 575 € 0 €
Total
1 026 445 € 1 278 805 1 240 237
1 076 101
€ 909 462 € 740 243 € 568 365 € 393 747 € 217 744 € 77 575 € 0 € 0 €
Passivo Corrente
Fornecedores 44 378 € 41 142 € 42 302 € 43 753 € 45 125 € 46 272 € 47 465 € 48 705 € 49 996 € 51 342 €
Estado e outros entes
públicos 43 148 € 45 814 € 46 668 € 48 941 € 49 800 € 53 347 € 55 692 € 58 935 € 60 099 € 67 264 €
Financiamentos obtidos 38 990 € 142 907 € 164 233 € 94 801 €
Total 0 € 0 € 87 526 € 86 956 € 88 970 € 92 694 € 133 916 € 242 525 € 267 391 € 202 441 € 110 095 € 118 606 €
Total do Passivo
1 026 445 € 1 278 805
1 327 763
€
1 163 057
€ 998 432 € 832 936 € 702 280 € 636 272 € 485 134 € 280 017 € 110 095 € 118 606 €
Total do Capital
Próprio e do Passivo 1 544 594 € 1 784 982 1771889 1 608 797 1483230 1 365 409 1 321 407 1 412 302 1 521 028 1 669 049 1 970 225 2 275 059
Tabela 13: Balanço Provisional (fonte: Própria)

Mapa de Evolução do Fundo Maneio Necessário
De forma a realizar o mapa do fundo de maneio necessário (Anexo 53), calculamos
primeiramente o mapa de evolução do Working Capital (Anexo 52). O Working Capital pode
ser entendido como a diferença entre as necessidades financeiras de exploração relativamente
aos recursos financeiros. Para a realização deste mapa considerou-se s pressupostos seguintes:
1º Ano atividade 2018
Número de Meses de Atividade no 1º Ano 8
Prazo médio de Recebimento (dias) 30
Prazo médio de Pagamento (dias) 60
Prazo médio de Stockagem (dias) 30
Provisões Cobranças Duvidosa 1%
Fundo de Caixa Permanente (euros) 10 000€
O mapa final de Working Capital encontra-se no anexo (X). Após calcularmos o mapa
do Working Capital, realizamos o mapa da evolução do Fundo de Maneio Necessário. Para
isso utilizamos a seguinte equação:
FMN = Saldo Tesouraria + Working Capital
O mapa da evolução do Fundo de Maneio Necessário encontra-se igualmente em anexo. As
principais conclusões a retirar deste indicador são que no primeiro ano, o Hotel terá um
investimento em Fundo de Maneio necessário positivo, graças sobretudo do IVA proveniente
dos investimentos, embora nos anos seguintes serão negativos, pois os valores dos recursos são
superiores aos das necessidades financeiras. Isto resulta devido ao facto que os prazos médios
de pagamento são superiores aos de recebimento. Ainda assim a partir de 2023 o fundo maneio
volta a ser positivo devido ao saldo positivo de tesouraria.
Tabela 14: tabela de pressupostos (fonte: Própria)

Mapa do Valor Residual, do Investimento e do FMN
No cálculo do valor residual assume-se a continuidade da empresa no mercado, e por
isso considerámos uma perpetuidade com base no cash flow do último ano em que projetamos
o projeto (2027), e assumindo uma taxa de crescimento de longo prazo constante. Como
consideramos crescimento zero do cash flow apos 2027, o valor do EBIT e do working capital
manter-se-ão inalterados
Cálculo das Taxas de Atualização do Projeto
Precisámos de adquirir dados relativos ao setor hoteleiro, de forma a poder calcular as
taxas de atualização do nosso projeto, nomeadamente, os betas do setor (βU, βL) e o prémio
de risco do país [E(rM)- rF], retirados do website do professor, da NYU, Aswath Damodaran.
Posteriormente, do website do Banco de Portugal, obtivemos a cotação das yield-to-maturity
das obrigações do tesouro português com 10 anos de maturidade, de modo a saber a taxa de
juro sem risco. Por fim, para descobrir a rD e, assumindo que esta é constante ao longo do
projeto, utilizamos a TAEG do nosso principal empréstimo.
βU 0,74978
βL 0,98548
[E(rM)- rF] 3,72%
rF 2,84%
rD 3,83%
Com estes valores, prosseguimos para o cálculo das taxas de atualização necessárias para
o projeto.
Taxa de Atualização Unlevered (r0)
Para descobrir a taxa de desconto a preços constantes, utilizamos o CAPM e a seguinte
fórmula:
r0 = rF + βU * [E(rM)- rF]
Tabela 15: Taxas de atualização do projeto (fonte: Própria)

A taxa obtida foi de 5,63%, pressupondo que o projeto é totalmente financiado por
capitais próprios e assumindo que a taxa será constante até ao ano 2027.
Taxa do Custo do Capital Próprio (rE)
Desta feita, para conseguir saber a taxa do custo do capital próprio usaremos a seguinte
fórmula:
rE = rF + βL projeto * [E(rM)- rF]
É de destacar que esta taxa não será constante, tendo em conta que as variáveis que a
permite calcular, também elas são variáveis, nomeadamente o βL do projeto. De um modo mais
prático, os anos de 2018 e 2019 irão apresentar esta taxa com valores elevados, tendo em conta
que será nessa altura que se vai começar a liquidar o financiamento, mas com o passar dos anos
e a liquidação constante da nossa dívida, a autonomia financeira irá aumentar e com isso, o
risco diminuir. Prevemos que em 2027 a taxa rondará os 5,69%.
WACC
Por fim, para saber o custo médio ponderado do capital iremos seguir a fórmula
subsequente:
WACC= rE * EE+D+ rD*(1-t)*DE+D
Após o cálculo do WACC, percebemos que este varia nos primeiros quatro anos de
atividade, mas a partir de 2019, este indicador começa a crescer, tendo em conta que é
influenciado pelas alterações na estrutura de capital. Prevemos que em 2027, o WACC se
encontre nos 5,61%.
Mapa de Evolução Anual dos Cash-Flows
Para verificarmos a atratividade e viabilidade de um investimento deverá ser feita a
projeção dos futuros Cash-Flows através do Mapa de Evolução Anual dos Cash-Flows,
atualizados à taxa do WACC. Neste mapa podemos ver o crescimento contínuo dos recursos
financeiros, excepto no ano 2027 devido ao valor residual do Working Capital. O valor das
necessidades financeiras varia ao longo dos anos, devido principalmente ao valor dos
reinvestimentos necessários consequência do fim da vida útil dos ativos não correntes.
Concluindo, o Cash Flow do projeto tende a ser crescente sendo que com o passar do
tempo os recursos financeiros terão um crescimento superior ao das necessidades financeiras.

2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027
EBIT - - - 45 243 € 18 247 € 63 590 € 72 329 € 119 387€ 207 500€ 339 407€ 455 990€ 600 628 € 750 061€
Imposto sobre o
Rendimento
- - - € 429 € 10 383 € 12 673 € 23 035 € 41 708 € 69 078 € 93 872 € 125 228 € 157 539€
NOPLAT - - - 45 243 € 17 818 € 53 207 € 59 656 € 96 353 € 165 792€ 270 329€ 362 118€ 475 400 € 592 522€
Amortizações - - 90 951 € 90 969 € 91 252 € 91 327 € 91 675 € 91 850 € 92 205 € 92 962 € 94 850 € 94 932 €
Cash Flow
Operacional
- - 45 708 € 108 787€ 144 459€ 150 983€ 188 028€ 257 641€ 362 535€ 455 080€ 570 251 € 687 454€
Valor Residual
em WC
- - - - - - - - - - - 89 720 €
Desinvestimento
em CAPEX
- - - - - - - - - - - -
Total de
Recursos
0 0 45 708,34€ 108 787€ 144 459€ 150 983€ 188 028€ 257 641€ 362 535€ 455 080€ 570 251 € 777 17€
Investimento
em CAPEX
740 500,00€ 491 217,12€ 0 1645,40 26435,46 7009,27 32502,79 16562,82 33110,95 72343,86 180855,30 7480,35
Variação em WC 18 041 € 2 204 € 4 078 € 1 168 € 4 258 € 7 504 € 10 800 € 10 635 € 13 510 € 9 867 €
Total de
Necessidades
740 500,00€ 491 217,12€ 18 041 € 3849,84 30513,42 8177,09 36760,52 24067,30 43910,68 82979,26 194365,08 17347,54
Cash Flow do
Projeto
-740 500€ -491 217€ 27 667,60€ 104 937€ 113 946€ 142 806€ 151 268€ 233 574€ 318 624€ 372 101€ 375 886 € 759 826€
Cash Flow
Atualizado do
Projeto
-740 500 € -466 232 € 24 930 € 89 731 € 92 415 € 109 790€ 110 152€ 161 003€ 207 476€ 228 532€ 217 812€ 416 850€
Tabela 15: Mapa de evolução dos Cash Flows (fonte: Própria)

Indicadores de Avaliação Económico-
Financeira
Iremos proceder à análise da viabilidade do nosso projeto de investimento. Para tal
iremos fazer uso de diversos indicadores de avaliação financeira, nomeadamente o VAL, a
TIR, o Payback Period, o IR, o APV mas também de indicadores mais de âmbito económico,
como o EVA, MVA e EV.
Através desta análise pretende-se tirar conclusões acerca da viabilidade económica e
financeira deste projeto de investimento.
Para começar, partimos do mapa de cash flow anteriormente elaborado (Anexo 101) e
atualizamo-los ao wacc (anexo), isto é, ao custo do capital próprio. Utilizou-se esta taxa, uma
vez que se pretende analisar a viabilidade económica do projeto, com decisões de
financiamento.
A tabela seguinte mostra os cash flows do projeto líquidos e após serem atualizados ao wacc.
Com base nestes dados, procedeu-se ao cálculo e análise dos indicadores de avaliação
económico-financeira.
VAL
O primeiro indicador a ser utilizado será o VAL (valor atual líquido). Este indicador
compara o valor atual dos cash flows gerados pelo projeto de investimento com o investimento
realizado inicialmente.
O VAL do nosso projeto apresenta valor positivo (451.963,98 €), sendo superior a zero,
o que significa que o projeto é economicamente viável, permitindo recuperar o investimento
2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027
Cash Flow do
Projeto
-740500€ -491.217€ 27.667€ 104.936€ 113.945€ 142.806€ 151.267 233.573€ 318.623€ 372.100€ 375.885 759.826€
Cash Flow
Atualizado
-740500€ -466.232€ 24.930€ 89.731€ 92.415€ 109.90€ 110.152€ 161.003€ 207.476€ 228.532€ 217.812€ 416.850 €
Tabela 16: Mapa de cash-flows atualizados (fonte: Própria)

realizado, remunerar os capitais investidos à taxa pretendida (wacc) e ainda gerar um excedente
de 451.963,98 €.
Assim, a decisão a tomar, de acordo com este indicador será a de aceitar o projeto.
TIR
Relativamente à TIR (taxa interna de rendibilidade), esta é a taxa de desconto que
tornará nulo o VAL do projeto, isto é, é a taxa máxima a que o investidor pode remunerar os
capitais investidos.
A taxa de atualização nominal corresponde à taxa mínima a que os investidores
pretendem remunerar os capital investidos e tendo sido calculada anteriormente, apresenta o
valor de 5,63%. Uma vez que a TIR do nosso projeto apresenta o valor de 10%, sendo superior
à taxa de atualização nominal, isto é, superior à remuneração exigida pelos sócios, podemos
concluir que o projeto é economicamente viável e, consequentemente, a decisão a tomar
segundo este indicador será a de, mais uma vez, aceitar o projeto.
Payback Period
O payback period, traduz o número de anos necessários para recuperar o investimento
inicial, isto é, o número de anos necessários para igualar o VAL a zero. Podemos considerá-lo
de duas formas diferentes, tendo em conta a perspectiva financeira e a perspetiva contabilística.
A perspetiva financeira, distingue-se da contabilística na medida em que tem em
consideração a atualização dos cash flows. Nesta perspetiva, podemos verificar que o período
de recuperação financeira do projeto é de cerca de 9,8 anos, o que significa que serão
necessários 9,8 anos para que o projeto recupere o investimento inicial.
Já na perspetiva contabilística, caso em que os cash flows não são atualizados, mas
simplesmente somados algebricamente, o período de recuperação contabilístico é de apenas
cerca de 5,7 anos.
Uma vez que ambos estes valores são inferiores ao número de anos correspondentes à
vida útil do projeto (11 anos), podemos afirmar que o projeto é economicamente viável, e deve
por isso ser aceite.
IR
Quanto ao IR (índice de rendibilidade), este permite-nos avaliar a rendibilidade gerada
por unidade de capital investido no projeto. Uma vez que o IR do projeto é de cerca de 1,32,
significa que por cada euro investido no projeto, este pode gerar 1,32 euros. Como este valor é

superior a um, isto implica que o VAL seja necessariamente superior a zero, significando que
o projeto deverá ser aceite.
Torna-se agora interessante estudar o projeto tendo em conta uma análise sem decisão
de financiamento e outra com decisão de financiamento, procedendo-se assim ao cálculo do
APV, sendo para isso necessário calcular primeiramente o VALU e o VALF.
VALU
O VAL Unlevered é determinado com os cash flows do projeto sem endividamento,
atualizados à taxa nominal, calculada tendo em conta o Beta Unlevered do setor (0,7498), a
yield-to-maturity das Obrigações do Tesouro a dez anos (2,84%) e ainda o prémio de risco de
mercado (3,72%).
Este VAL não considera os efeitos de financiamento e situa-se nos 429.793,08 € (Anexo
105).
VALF
Relativamente ao VALF (valor atual líquido da decisão de financiamento), este
representa o valor dos efeitos da decisão de financiamento, isto é, traduz o valor atual dos
benefícios fiscais dos juros e das comissões pagas, nos empréstimos contraídos. Calcularam-
se assim três VALF correspondendo ao financiamento do Banco Santander Totta,
financiamento do Turismo de Portugal e ao leasing mobiliário. O VALF do nosso projeto
apresenta o valor de 85.970,00€, sendo que este corresponde ao VALF do financiamento do
Banco Santander Totta, uma vez que tanto o financiamento do Turismo de Portugal, quanto o
leasing mobiliário apresentam um VALF igual a zero.
APV
O Adjusted Present Value permite captar separadamente o valor da empresa unlevered
dos efeitos da decisão de financiamento. Esta metodologia adiciona ao VAL unlevered o
VALF.
No nosso projeto o APV apresenta o valor de 515.763,08€.
Este é dado por: 429.793,08 € (VALU) + 85.970€ (VALF financiamento Banco Santander
Totta) + 0€ (VALF financiamento Turismo de Portugal) + 0€ (VALF leasing mobiliário) =
515.763,08€.
Este APV vem confirmar mais uma vez a viabilidade do projeto.

EVA
O EVA (economic value added) calcula-se multiplicando o valor do capital investido
pela diferença entre a rendibilidade do capital investido (ROIC) e o custo desse mesmo capital
(wacc). Uma empresa gera valor económico acrescentado, isto é, tem um EVA positivo,
quando a rendibilidade do capital investido for superior ao seu custo.
Como é possível observar no anexo 106 o Carpe Ebora Hotel começará a gerar valor
económico acrescentado a partir do ano 2022. Isto demonstra que, com o passar dos anos, o
capital investido inicialmente neste projeto irá gerar retorno, isto é, existirá uma criação de
valor.
MVA
O Market Value Added é uma medida de performance acumulada, na medida em que
traduz a avaliação que o mercado faz, num dado momento, do valor atual de toda a atividade
passada da empresa e de todos os projetos que são perspetivados para o futuro.
Uma estimativa do MVA pode ser alcançada calculando o EVA para um determinado
número de anos, atualizando-o ao e adicionando-o. Estaremos assim a calcular o valor atual do
valor criado ao longo desse período de tempo.
No caso do nosso projeto, o MVA é de 18.671.604,93 €. Este valor denota-se tão
elevado devido por um lado à evidente criação de valor pelas práticas de gestão implementadas
no nosso projeto, mas também pela estimativa que fizemos para a taxa de crescimento (g), que
resulta num EVA de continuidade bastante elevado.
EV
O EV (enterprise value) é calculado adicionando ao MVA o valor do capital investido
inicialmente. No caso do nosso projeto, o valor do negócio (EV) será de 19.412.104,93 €.
Rácios Económico-Financeiros
Os rácios económico-financeiros são indicadores que dão aos empresários e outros
interessados, informação sobre o desempenho e evolução dos negócios. Esses rácios
estabelecem relações entre as contas das demonstrações financeiras, Balanço e Demonstração
de Resultados, com o intuito de quantificar fatos, detetar anomalias, e fazer comparações no

tempo. Nos anexos em formato excel é possível encontrar cerca de 34 rácios económico-
financeiros calculados. Contudo, apenas iremos analisar com mais detalhe os seguintes rácios,
que julgamos serem os mais importantes para a análise de informação encómica e financeira
relevante para o nosso hotel:
Autonomia Financeira
Este rácio permite apreciar a forma como a empresa se financia e medir a sua
capacidade em solver os seus compromissos não correntes (médio e longo prazo) e determinar
a dependência da empresa face a terceiros. O seu resultado varia entre 0 e 1. Será 1 quando a
empresa financia todo o seu ativo com capitais próprios, não recorrendo a financiamentos
externos, suportando desta forma baixos encargos financeiros. Por sua vez, um valor baixo
indica o recurso alargado a financiamento externo e uma grande dependência da empresa em
relação a credores. Esta situação torna a empresa mais permeável aos riscos inerentes a esta
exposição e é desvantajosa na negociação de novos financiamentos. O seu cálculo é efetuado
da seguinte forma:
Autonomia Financeira: Capitais Próprios / Ativo Total
Verificamos no documento Excel que, a partir do ano 2018 a autonomia financeira
tenderá a crescer progressivamente com o passar dos anos, devendo-se ao fato de o capital
próprio ir aumentando e tanto o passivo (amortizações de capital aos credores) como o ativo
(amortizações) irem diminuindo, alcançando em 2027 o valor de 0.95, o que significa que o
ativo não estará, nessa altura, de todo longe em ser financiado exclusivamente por capitais
próprios.
Debt-to-Equity
O rácio em causa indica o grau de intensidade de recurso a capitais próprios. O seu
cálculo é efetuado da seguinte forma:
Debt-to-Equity = Passivo / Capital Próprio
Nos primeiros anos em análise, mais concretamente a partir do ano 2017, este rácio irá
apresentar valores bastante elevados, visto que iremos recorrer a financiamentos com maior
preponderância nesse espaço de tempo para podermos avançar com o projeto e operacionalizar
devidamente o funcionamento do hotel. Portanto, nesse período de tempo este rácio vai
apresentar valores que irão indicar um risco considerável para os investidores. Contudo, é de
destacar o ano 2027 cujo debt-to-equity será apenas de 0.055, o que irá significar que os capitais
alheios irão financiar de forma residual o capital da empresa.

EBITDA Margin
Esta margem traduz a percentagem das receitas com que a empresa fica depois de
considerados os gastos operacionais. O cálculo deste rácio é efetuado do seguinte modo:
EBITDA to sales ratio = EBITDA / Total de Vendas
Verificamos que este rácio aumenta progressivamente com o passar dos anos, situando-
se, no ano 2027, em 41% aproximadamente, posicionando-se num cenário bastante razoável.
É de referir que, este rácio só será calculado a partir do ano 2018 que é efetivamente quando a
empresa entra em atividade e, consequentemente, recebemos receitas provenientes das vendas.
EBITDA to Interest-Coverage Ratio
O EBITDA to Interest-Coverage Ratio permite reter se uma empresa é capaz de gerar
dinheiro de forma consistente, de modo a conseguir pagar os juros a que está sujeita. O seu
cálculo traduz-se na seguinte fórmula:
EBITDA to interest-coverage ratio = EBITDA / Juros e Rendimentos Similares Suportados
O valor deste rácio vai aumentando ao longo dos anos, uma vez que o valor do EBITDA
vai aumentando com o passar dos anos e os juros suportados vão diminuindo. Este rácio atinge
logo um valor superior a 1 no ano 2018, ou seja, no início da atividade do hotel.
ROS
O Return on Sales avalia a eficiência operacional do negócio e é obtido a partir da
seguinte fórmula:
Return on Sales = EBIT / Total de Vendas
Este rácio só será calculado a partir do ano 2018 que é o ano em que o nosso hotel entra
em atividade e, consequentemente, gera receitas provenientes das vendas. É de mencionar que,
quanto maior o valor deste rácio, melhor o ‘operating profit margin’. O Carpe Ebora Hotel
observa no primeiro ano, um ‘return on sales’ negativo, contudo este valor será superado nos
anos posteriores, sendo que no ano 2027 este irá alcançar um valor de cerca de 37%. Deste
modo, podemos contar com uma evolução positiva deste rácio ao longo do período em análise,
e esta irá dever-se fundamentalmente a um aumento consistente das vendas ano após ano.
ROE
O Return on Equity demonstra a percentagem do resultado líquido de cada período,
gerado a partir do capital investido pelos sócios do Carpe Ebora Hotel. Este rácio é obtido da
seguinte forma:

Return on Equity = Resultado Líquido do Período / Total do Capital Próprio
Em 2018 o valor do ROE situa-se em -13,97%, mas nos anos seguintes tende a aumentar
consistentemente, situando-se nos 20,22% em 2023 e 27,48% em 2027. Importa referir que
logo em 2019 é que iremos começar a pagar o IRC, uma vez que nesse ano iremos registar um
EBT positivo pela primeira vez após o início da atividade.
Net ROA
Este rácio destina-se à avaliação da rentabilidade da empresa e relaciona os ativos que
a empresa detém com os resultados obtidos. O seu cálculo é efetuado da seguinte forma:
Net ROA = Resultado Líquido do Período / Total do Ativo
Este rácio apresenta valores negativos até o ano 2018, pois o resultado líquido do período é
negativo até esse ano pelo fato de as vendas não serem suficientes para conseguirem cobrir os
custos operacionais, porém estes vão aumentando continuamente nos anos que se seguem,
sendo que em 2023 o Net ROA será de 11% aproximadamente e em 2027 este alcançará os
26%.
ROIC
O Return on Invested Capital dá-nos a capacidade do ativo da empresa de gerar lucro,
isto é, este rácio acaba por traduzir a rendibilidade do negócio, permitindo desta forma avaliar
o desempenho dos capitais totais investidos na empresa. O procedimento do cálculo deste rácio
é efetuado do seguinte modo:
Return on Invested Capital = EBIT(1-t) / Invested Capital (boy)
Como foi referido anteriormente, este indicador possibilita a determinação da eficiência
com que a empresa utiliza o capital que tem à sua disposição para investir, isto é, se a forma
como a empresa aplica o capital está a gerar resultados positivos ou negativos ao nível
operacional. Para que uma empresa possa gerar valor económico acrescentado, deve existir um
spread entre ROIC e WACC positivo, pois só dessa forma o capital irá gerar rentabilidade.
Observamos que em 2018 o valor do rácio em causa é negativo, sendo que este justifica-se pelo
NOPLAT negativo no primeiro ano de atividade. Contudo, este valor é logo invertido nos anos
seguintes, em que os valores serão positivos e crescentes, de tal modo que em 2023 rondará os
12,26% e 35,23% no ano 2027.

Financial Leverage
O Financial Leverage consiste no grau de alavancagem financeira que revela o impacto
dos financiamentos obbtidos no resultado líquido, sem considerar os impostos. Este rácio é
obtido através da fórmula:
Grau Financeiro de Alavanca = EBIT / EBT
A alavancagem financeira possui como objetivo mensurar o grau de eficiência na
utilização de capital pertencente a terceiros, a fim de alavancar a rentabilidade do capital
próprio da empresa. Essa alavancagem poderá ocorrer de forma positiva, ou seja, favorável à
empresa; indiferente, isto é, neutra ou indiferente em relação à empresa, ou negativa, sendo
desfavorável para a empresa. No Carpe Ebora Hotel, em 2018 o valor do ‘financial leverage’ é
previsto ser de 0.729 aproximadamente, pois nesse ano ambos serão negativos. Em 2019 o
valor deste rácio irá situar-se por volta dos 8.933 devido ao aumento significativo do valor do
EBIT nesse ano.
Liquidez Geral
O indicador em causa refere em que medida os ativos correntes cobrem o passivo de curto
prazo. Um valor superior a 1 significa uma situação de desafogo da empresa, em termos de
cobertura dos seus compromissos de curto prazo, no pressuposto que a conversão dos ativos
em dinheiro corresponde aos momentos de vencimento das dívidas. Por conseguinte, um valor
muito elevado, poderá significar que a empresa tem excesso de liquidez, face aos seus
compromissos correntes. Este rácio deverá ser calculado do seguinte modo:
Liquidez Geral = Ativo Corrente / Passivo Corrente
O valor da liquidez geral no ano 2018 situava-se nos 7,21€, sendo um valor bastante favorável
para o primeiro ano, pois significa que a empresa terá excesso de liquidez face aos
compromissos correntes, logo no primeiro ano de atividade. Apesar de uma grande descida
deste valor depois do ano 2018, os valores vão ser sempre superiores a 1. Todavia, em 2026 irá
subir de forma significativa, sendo que em 2027 irá atingir aproximadamente 13.39€, o que
significa que, nesse ano, exisitirão cerca de 13 vezes mais ativos do que os necessários para
cobrir o passivo a curto prazo.
REVPAR
Prevemos que a receita por quarto disponível do nosso hotel aumente ao longo dos anos,
acompanhando assim a subida das taxas de ocupação e o aumento dos preços praticados com

o passar dos anos. Em 2018 o REVPAR é de cerca de 86,68€, em 2023 alcançará os 170,24€ e
em 2027 os 252,81€. Assim, em 5 anos o nosso REVPAR irá aumentar cerca de 78%.
Indicadores Não Financeiros
Enquanto os indicadores económicos e financeiros fornecem informação relevante para a
avaliação da capacidade da empresa em gerar valor de forma a renumerar adequadamente todos
os stakeholders e procuram avaliar a capacidade da empresa em honrar atempadamente os seus
compromissos financeiros para com terceiros, os indicadores não financeiros constituem
instrumentos para analisar e controlar outros aspetos de igual importância para o nosso negócio,
entre os quais a qualidade percecionada do serviço pelos clientes e o desempenho das atividades
dos vários departamentos, permitindo garantir a eficácia e a eficiência nos serviços prestados,
proporcionar a melhor experiência aos seus hóspedes e posicionar no mercado como um hotel
de charme de excelência.
Alojamento
Torna-se fundamental começar com a exposição dos indicadores de alojamento, visto
que a maior parte das nossas receitas estão bastante dependentes da taxa de ocupação do hotel
e encontram-se fortemente associadas ao número de dormidas e hóspedes.
Taxa de Ocupação do hotel
Taxa de ocupação = número de quartos vendidos (ocupados) / número total de quartos x 100
A taxa de ocupação corresponde à capacidade de alojamento média utilizada durante
um dado momento. Esta taxa varia consoante as épocas alta, média e baixa e permite avaliar o
negócio em diferentes períodos de tempo e implementar estratégias para decidir quando e de
que forma se deve aumentar o BAR (Best Available Rates), que estipula um preço de acordo
com a procura esperada e que permite otimizar as receitas por unidade de alojamento.
Dormidas
O número de dormidas corresponde ao número de noites efetuadas por um indivíduo
num estabelecimento que fornece alojamento, por um período compreendido entre as 12 horas
de um dia e as 12 horas do dia seguinte. Este indicador foi bastante importante na fase de estudo
de mercado, nomeadamente para a definição do mercado total.

Hóspedes
O número de hóspedes corresponde ao número de indivíduos que efetuam pelo menos
uma dormida num estabelecimento de alojamento turístico. Tal como o número de dormidas,
o presente indicador foi bastante útil na fase de estudo de mercado, na medida em que permitiu
concluir que o número de hóspedes registado superava nos estabelecimentos hoteleiros.
Taxa de Pacotes comercializados
Taxa de Pacotes vendidos = valor total das vendas - vendas por canal direto
valor total de vendas x 100
A taxa de pacotes comercializados traduz-se na proporção de receitas que são
provenientes da venda de pacotes pelos operadores turísticos no total de receitas obtidas. Este
indicador permite averiguar qual dos canais consegue efetivamente gerar mais lucro, sendo que
a partir desta informação é possível implementar promoções e descontos num cenário
desfavorável ou subir ligeiramente os preços num cenário favorável. É de salientar que este
índice apresenta maior importância para o nosso negócio uma vez que pretendemos destacar
em relação a outros hotéis através dos nossos pacotes turísticos que irão oferecer conjuntos
variados e diferenciadores de serviços ao nosso target.
Taxa de retenção dos clientes
Esta taxa encontra-se diretamente relacionada com a satisfação dos clientes e contribui
para uma taxa de ocupação mais estável, constituindo uma forma de combater a sazonalidade.
Tempo Médio de Limpeza por Quarto
Tempo médio de limpeza por quarto = duração total da limpeza dos quartos /
número de quartos ocupados x 100
A presença deste indicador justifica-se pelo fato da limpeza dos quartos incintar
sentimentos de respeito e acolhimento nos hóspedes, após um dia em passeios e outras
atividades. Deste modo, quantos mais os quartos estiverem limpos e arrumados, mais este
sentimento positivo podemos incitar nos clientes. No entanto, tal só irá acontecer se
conseguirmos garantir um ótimo funcionamento da equipa de limpeza, pois esta terá de ser
eficiente tanto nas limpezas de entre estadia como para as de entre estadia. É de referir que,
enquanto o tempo de limpeza entre estadia consiste no tempo que as empregadas necessitam
para limpar os quartos durante a estadia dos hóspedes no hotel, o tempo de limpeza entre estadia
corresponde à limpeza que ocorre após o check-out do cliente. Para o tempo de limpeza entre
estadia estimamos cerca de 14 minutos para cada quarto e este indicador deve ser analisado

diariamente para evitar eventuais ‘bottlenecks’ no processo de limpeza dos quartos.
Relativamente ao tempo de limpeza entre estadia contamos com cerca de 25 minutos por cada
quarto, visto que geralmente os quartos após o check-out dos hóspedes necessitam de uma
limpeza de maior profundidade, de forma a estar em excelentes condições aquando a entrada
de um novo cliente na unidade de alojamento. O tempo relativo à limpeza entre estadia também
deve ser analisado diariamente pela mesma razão que o tempo relativo à limpeza inter estadia.
Avaliação geral do hotel
O indicador da avaliação geral do hotel deve ser atualizado com regularidade e pode
ser mensurado pelas opiniões, mais concretamente pelos comentários e críticas, dos clientes,
sendo essas baseadas nas suas estadias, e que por sua vez serão deixadas nos websites oficiais
do booking, tripadvisor, trivago, bem como nas redes sociais, no website oficial do hotel, nos
inquéritos realizados, e entre outras vias. Este instrumento permite que os clientes potenciais
possam formar uma ideia prévia sobre os serviços do nosso hotel a partir das opiniões deixadas
pelos nossos clientes e, consequentemente, tomar a decisão de se alojarem ou não no Carpe
Ebora Hotel. Caso o feedback dos nossos estimados clientes seja positivo iremos trabalhar para
manter e eventualmente melhorar o nível de serviços prestados, caso contrário iremos focar
essencialmente em conseguir satisfazer os mesmos.
Front Office
Numa fase posterior, a análise do desempenho das atividades executadas pelo ‘front office’
é fundamental, visto que constitui o departamento que mais contata com o cliente durante a sua
estadia no hotel.
 Duração média de check-in:
Duração média de check-in = Número total de horas despendidas na realização do check-
in / número total de check-ins realizados
A duração do check-in começa a ser contabilizado com a chegada do cliente no hotel e
termina com a chegada do cliente ao quarto. Este indicador será calculado a partir dos registos
efetuados pelos recepcionistas no software de gestão do nosso hotel (HostPMS). Estimamos
que o tempo médio de check-in por cliente dure cerca de 7 minutos.
 Duração média de check-out
Duração média de check-out = Número total de horas despendidas na realização do
check-out / número total de check-outs realizados

A duração do check-out começa a ser contabilizada com a chegada do cliente à receção e
termina com a saída do cliente do hotel. Este indicador será calculado a partir dos registos
efetuados pelos recepcionistas no software de gestão do nosso hotel (HostPMS). Estimamos
que o tempo médio de check-in por cliente dure cerca de 4 minutos.
 Tempo médio de Transporte de Bagagens
Tempo médio de Transporte de Bagagens = total de tempo de transporte de
bagagens número total de bagagens a transportar
O presente indicador destina-se fundamentalmente para avaliar o desempenho do bagageiro
e tem como objetivo evitar atrasos na entrega das bagagens aos respetivos clientes.
 Duração média do Serviço de Quartos
Duração média Room Service = duração total de room services / número Room Services
efetuados
O indicador relativo à duração média do serviço de quartos mede o tempo de espera dos clientes
pelo seu pedido. Este indicador começa a ser mensurado com a chamada do cliente à receção
a fazer o pedido e termina com a receção do pedido por parte do cliente. O tempo médio deste
serviço varia consoante o tipo de pedido efetuado, contudo prevemos que este não exceda os
20 minutos.
 Duração média de resposta por Telefone
Número de chamadas não atendidas = número de chamadas não atendidas / número de
chamadas por dia
A utilização deste indicador justifica-se fundamentalmente pela avaliação do
desempenho do telefonista. Além disso, este índice mostra ser também um excelente indicador
da qualidade do serviço prestado pelo hotel, dado que a partir deste é possível reter o número
de clientes que tentam entrar em contato connosco por dia e se conseguimos responder a todos
atempadamente.
Número de chamadas para reservas de quarto = número de reservas por
telefone número de chamadas externas recebidas por dia
O indicador relativo ao número de chamadas recebidas para a reserva de quartos permite
medir, tal como o nome indica, o número de reservas efetuadas telefonicamente e,
consequentemente, permite avaliar a efetividade do negócio.

 Duração média de resposta por Email
Duração média de resposta por email = tempo total de espera da resposta por
email / número total de emails respondidos
O email é geralmente o primeiro meio que os clientes recorrem para contatar os hotéis.
Nesse sentido, torna-se importante responder aos clientes de forma atempada também por
email, pois uma simples resposta por email e o respetivo tempo de espera pode transmitir a
imagem e a credibilidade do hotel. Este indicador permite em simultâneo avaliar o desempenho
dos colaboradores encarregues desta função. É de acrescentar que, estes dados serão calculados
pelo nosso software de gestão (HostPMS) e prevemos que a duração máxima do tempo de
resposta por email seja de 5 horas.
 Taxa de Reclamações
Taxa de reclamações = número total de reclamações / número total de estadias
Por questões legais, este indicador é avaliado trimestralmente e mede a satisfação global
dos clientes, sendo que quanto maior a taxa, pior o nível de clientes satisfeitos e,
consequentemente, pior o ranking do hotel. Contudo, este indicador não dever ser mensurado
apenas em quantidades, isto é, deve ser medido igualmente por um critério qualitativo, que no
nosso hotel vai consistir num inquérito de satisfação onde será possível entender as razões de
insatisfação do cliente, e a partir dessas tentar melhorar as lacunas.
 Manutenção
Durante o funcionamento do hotel e a estadia dos clientes, é natural ocorrerem problemas
nas infraestruturas, nos equipamentos. Contudo, a reparação imediata traduz-se na missão dos
operários.
 Tempo médio de resolução de problemas
Tempo médio de resolução de problemas = total de tempo de resolução de
problemas número total de problemas
O indicador em causa tem como objetivo delinear o nível de capacidade dos operários
resolverem os problemas ocorridos, de forma atempada e adequada. O tempo médio de
resolução dos problemas varia consoante o tipo de problema, todavia este deve rondar os 50
minutos no máximo. As intervenções que exigem a retirada do inventário do quarto dos
hóspedes, poderão levar entre 24 a 48 horas até serem resolvidas. Caso estes períodos de tempo
não forem de todo respeitados, será viável estabelecer medidas que obriguem os colaboradores
em serem mais eficientes e a lidarem melhor com situações de stress e pressão.

 Tempo médio de inatividade de resolução de problemas
Tempo médio de inatividade = total de tempo de inatividade número total de problemas
Enquanto o indicador anterior permitia avaliar a eficiência dos operários e estipular limites de
tempo para a resolução dos problemas, o presente indicador verifica se o número de operários
é suficiente para a resolução de todos os problemas que podem existir no hotel.
 Recursos Humanos
Um ótimo ambiente no local de trabalho motiva os colaboradores em desempenharem as
suas tarefas com elevada performance. Desta forma, o bem-estar no trabalho afeta as taxas de
satisfação e produtividade dos trabalhadores, assim como os níveis de turnover e o tempo
médio de atrasos.
 Taxa de satisfação dos colaboradores
Taxa de satisfação dos trabalhadores = número de trabalhadores satisfeitos /
número total de trabalhadores inquiridos x 100
Como foi mencionado anteriormente, iremos recorrer a inquéritos para medir a satisfação
dos colaboradores, sendo que estes irão ajudar a perceber se de fato os colaboradores sentem-
se acolhidos, motivados e felizes enquanto exercem as suas funções ou se existem ainda aspetos
a melhorar nas condições oferecidas aos trabalhadores. Importa referir que as questões dos
inquéritos de satisfação irão incidir sobre: a duração e exigência do trabalho, os benefícios
recebidos, as tarefas realizadas, o ambiente de trabalho, entre outros.
 Taxa de produtividade dos colaboradores
A existência de uma diversidade de departamentos e de tarefas condiciona a mensuração
das produtividades dos colaboradores, ou seja, enquanto a produtividade das empregadas de
limpeza é medida através do tempo médio de limpeza por quarto, a produtividade do
departamento de manutenção é medida através do tempo médio de resolução de problemas. Já
a produtividade dos bagageiros é mensurada através do tempo médio de transporte de
bagagens. Restam os rececionistas de 1ª, cuja produtividade é medida de seguinte forma:
Taxa de produtividade dos rececionistas = número de horas de contato com o
cliente / número total de horas a trabalhar x 100
Todos os indicadores de produtividade referidos até agora são essenciais para analisar a
produtividade dos trabalhadores e a produtividade global do hotel. No entanto, devemos ter em
conta que estes valores irão sofrer alterações ao longo do ano, devido ás épocas altas, médias

e baixas que irão condicionar não só as receitas do nosso negócio, mas também a quantidade
de trabalho de cada colaborador.
 Tempo médio de atrasos
Tempo médio de atrasos = número de minutos de atraso / número total de
trabalhadores x 100
A pontualidade para além de ser fundamental para o bom funcionamento do hotel, pois a
maioria dos cargos existentes são realizados em turnos, indica também o nível de motivação e
empenho dos colaboradores. Assim, é imprescindível que cada trabalhador cumpra o seu
horário com rigor de modo a não prejudicar um colega e, em casos mais extremos, as atividades
de todo o departamento. Portanto, o presente indicador tenciona controlar os horários de
entrada e saída de cada funcionário.
 Rotação de pessoal (Turnover)
Turnover = ( (entradas + saídas) / 2 ) / número total de trabalhadores
A rotação de pessoal diz respeito às entradas e saídas de pessoal dentro de uma empresa.
O valor deste indicador não deve ser muito elevado, pois muitas entradas e saídas de
trabalhadores num curto espaço de tempo, não são de todo benéficas para a saúde
organizacional. A situação ideal traduz-se nas taxas de rotação de pessoal baixas, que permitem
a entrada de algum ‘ADN’ novo na empresa e, em simultâneo, a retenção de trabalhadores
hábeis e qualificados, mantendo a dinâmica organizacional.
Análise de Sensibilidade e Árvore de Decisão
Atendendo a que o nosso projeto assenta em pressupostos e previsões, é crucial
estudarmos diferentes cenários, por forma a analisar a solidez da viabilidade do projecto, face
às possíveis alterações. As variáveis mais sensíveis serão as relacionadas com as receitas de
exploração. Outros custos como os de manutenção, gastos com pessoal, gastos com matérias-
primas para a restauração, e outros fornecimentos e serviços externos, não terão a mesma
incerteza associada, pois não têm uma variação significativa ao longo do tempo, e foram
reportados a partir de uma análise de preços de fornecedores e das remunerações atuais.
Conclui-se então que as variáveis a estudar serão as que mais podem variar e que mais afetarão
os nossos resultados: a taxa de ocupação e os preços praticados (de dormida e do pacote), pois
são a atividade principal do nosso projecto, ou seja, de onde vêm os rendimentos com maior
peso no total do receitas totais.

Desse modo elaborámos três cenários, e dentro de cada um deles assumimos três
diferentes pressupostos, de modo a perceber o impacto conjunto da alteração das variáveis e
percebermos qual o seu impacto no VAL e TIR do nosso projeto. No primeiro cenário
assumimos que a taxa de ocupação seria de +10%, e dentro deste cenário considerámos 3 “sub-
cenários”: um de base, em que os preços da dormida e do pacote se mantêm; outro otimista em
que o preço da dormida sobe 10% e o preço do pacote sobe 5%; e por fim um pessimista em
que o preço da dormida desce 10% e o preço do pacote desce 5%. Assumimos depois dois
cenários: um em que a taxa de ocupação se mantém constante (isto é, igual à inicialmente
assumida) e outro em que a taxa de ocupação desce 10%. Dentro de cada um destes cenários
assumimos os mesmos sub-cenários referidos anteriormente.

451.963,98€
Preços iguais
914.093,16€
451.963,98€
-29.804,35€
1.400.361,23
€
906.472,02€
397.780,40€
Preços iguais
451.963,98€ 451.963,98
INVESTIR
451.963,98€
451.963,98€
413.076,61€
Preços iguais
-22.131,43€
-480.349,96€
-5.000€
NÃO INVESTIR
Fig. 3: Árvore de Decisão (fonte: Própria)

Realizámos a Árvore de Decisão que nos permite estudar os diferentes cenários. Em
primeiro lugar iremos decidir se vamos investir, ou não, neste projeto.
 Decisão 1 – Não investir, em que se obtém um VAL negativo de 5.000€, que corresponde
aos sunk costs de realizarmos um estudo de mercado. Este valor foi estimado por uma
Júnior Empresa, uma vez que iríamos recorrer aos seus serviços.
 Decisão 2 – Investir, uma vez que o projeto apresenta um VAL positivo de 451.963,98€.
De seguida apresentamos, outras variáveis para além do VAL consoante os diferentes
cenários por nós assumidos.
1) Para uma Taxa de ocupação constante p=0,6
 Cenário otimista: preço de estadia (+10%) e preço pacote (-5%)
 Cenário base: o preço de estadia e o preço de pacote mantêm-se
 Cenário pessimista: preço de estadia (-10%) e preço pacote (-5%)

2) Para uma Taxa de ocupação (+ 10%) p=0,2
3) Taxa de ocupação (-10%) p=0,2

A partir da análise de sensibilidade concluímos que a opção a tomar será a de investir
no Carpe Ebora Hotel (cenário base sem alteração de preços), uma vez que obtemos um VAL
com sinal positivo, isto é igual a 451.963,98€, o que significa que se investirmos neste projeto,
iremos recuperar esse mesmo investimento realizado, e iremos ser remunerados à taxa
pretendida (5,63%) e ainda obter um excedente. O projeto é também economicamente viável
uma vez que a TIR (10%) é superior à r0 (5,63%).
No entanto, temos de ter atenção aos cenários mais pessimistas, nomeadamente se a
taxa de ocupação descer 10%, uma vez que a viabilidade do projeto ficará em risco. Deste
modo, para evitar estes cenários negativos, iremos adotar diversas estratégias nomeadamente
ao nível de comunicação, tentando atrair o mais possível o nosso público-alvo, e iremos ainda
adaptar os vários pacotes às várias especificidades dos nossos hóspedes, garantindo desse modo
a personalização que diferencia o nosso hotel dos restantes.
Estratégias de Saída (Próximos Passos)
Importa referir que a estratégia de saída define-se como a alternativa que uma empresa opta
numa fase mais avançada do projeto. Esta estratégia deve ser planeada previamente pela

empresa para que no futuro esta possa ter um rumo a seguir. Contudo, o rumo a seguir vai
sempre depender do cenário em que a empresa se encontrar tanto no momento como no futuro,
isto é, se a empresa estiver num cenário otimista, então esta deve abordar estratégia(s) que
tenham em vista a internacionalização, entrada na bolsa, expansão, diferenciação,
especialização, e caso a organização se encontrar num cenário pessimista, deve-se declarar a
falência e vender. Após a deliberação dos sócios, delineámos as seguintes possíveis estratégias
de saída para o nosso hotel:
1) Venda do hotel a um grupo maior: A venda do Carpe Ebora Hotel para uma cadeia de hotéis
maior e bem posicionada no mercado, consiste numa das estratégias de saída decididas no
caso do nosso hotel estiver a entrar num período de estagnação e lento crescimento, sem os
stakeholders terem conhecimento de tal. Contudo, esta estratégia só poderá ser colocada
em prática quando o nosso hotel apresentar uma avaliação financeira sustentável e
demonstrar potencial de conseguir criar algum retorno financeiro ao optar esta opção.
2) Alargamento para uma cadeia de hotéis: Enquanto a estratégia anterior dizia respeito a um
cenário pessimista, a presente estratégia corresponde a um cenário otimista e está
relacionada com a expansão do nosso negócio caso tenhamos um desempenho económico
e financeiro melhor que o previsto. Nesse sentido, consideramos que a aquisição de um
novo hotel ou a eventual a criação de uma nova cadeia de hotéis, são alternativas que
melhor se adequam a esta situação.

Conclusões
Após a elaboração deste projeto de investimento torna-se necessário tirar algumas
conclusões para decidir quanto à implementação ou não do projeto.
Após uma análise do meio envolvente e do nosso target em particular, verificamos que
o ambiente é favorável ao nosso projeto e que existem oportunidades para que um negócio
como este seja bem-sucedido. Pretendemos tirar o melhor partido destas oportunidades e
aproveitá-las de forma a criarmos vantagens competitivas que diferenciem o nosso hotel da sua
concorrência.
Relativamente aos indicadores económico-financeiros, estes demonstraram de forma
coerente que o projeto é viável tanto económica como financeiramente, consolidando a ideia
de que este deverá ser implementado. Esta conclusão foi sustentada com a análise dos rácios
económico-financeiros, que nos primeiros anos demonstravam tendências desfavoráveis,
contudo essas tendências iniciais eram sempre superadas com o passar dos anos, sendo que nos
últimos anos do período em análise verificávamos sempre resultados favoráveis que indicavam
a viabilidade do projeto.

Bibliografia
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