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Semana Informática > Estratégia > BPM: afinar a empresa para ultrapassar a crise
BPM: afinar a empresa para ultrapassar a crise
De Fátima Caçador / Casa dos Bits
Semana nº 971 de 16 a 22 de Abril de 2010
A definição e automatização dos processos de trabalho nas
empresas, assim como a sua monitorização, são elementos
obrigatórios para conquistar eficiência e reduzir custos. As
empresas portuguesas começam a ganhar consciência da
importância do BPM para dar a volta à crise
Em tempo de crise as empresas devem arrumar a casa e
preparar-se para a retoma. A visão é da Gartner, que aponta o
busines process management (BPM) e a arquitectura orientada
a serviços (SOA) como soluções para as empresas que querem
reduzir os gastos em TI em tempo de crise financeira,
promovendo a integração e a optimização dos sistemas e dos processos empresariais, optimizando-os
e monitorizando o seu desenvolvimento. As soluções de gestão de processos de negócio podem trazer
economias de 20 por cento se utilizadas para optimizar a empresa e focar os processos no core
business, eliminando excessos e desperdícios e garantindo a retenção do conhecimento dentro da
companhia.
A visão é partilhada pelos principais players
de BPM em Portugal, que, embora afastem
a ideia de que esta é uma solução mágica,
defendem a sua aplicação prática para
ajudar as empresas a tornarem-se mais
ágeis e flexíveis, adaptando-se à actual
conjuntura económica e preparando as
estruturas para aproveitar o crescimento do
mercado que se espera.
«O BPM poderá ser a chave para a
sobrevivência das empresas numa época
de crise, independentemente do sector ou
dimensão, pois as que melhor se
conseguirem adaptar à mudança melhor
desempenho terão», sublinha José António
Neves, manager da Safira, lembrando que
ao permitir a centralização do conhecimento
do processo o BPM ajuda a empresa a
reconhecer à partida o retorno de uma optimização nesse mesmo processo.
Carlos Pratas, CEO da VP Consulting, afina pelo mesmo diapasão detalhando que «o BPM surge como
uma das melhores formas de enfrentar a crise, analisando os problemas desde a sua origem,
identificando possibilidades de optimização, duplicação de actividades e conduzindo a uma redução de
custos com o menor investimento, que é o que no fundo se pretende em épocas de crise». Até porque
os momentos de retracção económica são também oportunidades para as empresas se fortalecerem e
procurarem alternativas, redefinindo os seus processos para se adaptarem às mudanças súbitas do
mercado, lembra Carlos Fernandes, unit manager da Glintt IT Consulting. «Neste fortalecimento, a
redução de custos operacionais, o aumento de eficiência com consequente potencialização de recursos
humanos e a melhoria da qualidade de serviço ao cliente (seja interno ou externo) são pontos
tipicamente fundamentais», justifica, acrescentando que estes são factores impulsionadores primários
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2. de uma abordagem BPM.
A necessidade de responder a requisitos de conformidade horizontal ou sectorial, como os processos
de certificação de qualidade, ou as normas SOX para a banca e HIPPA para a saúde são também
factores determinantes na adopção do BPM. «O BPM permite endereçar uma série de problemas,
como sejam, por exemplo, a eliminação de erros de tramitação, a redução de custos, a reutilização de
componentes e artefactos dos sistemas de informação, a documentação dos processos, a
disponibilização desta informação de forma simples e segura, a quem dela precisa, a monitorização dos
processos, inclusivamente em tempo real, a capacidade de gerir tarefas e listas de tarefas, a
capacidade de informar de forma objectiva e assertiva o estado de um processo a qualquer momento,
entre outras. São questões que qualquer empresa de qualquer dimensão tem interesse em endereçar e
tirar os proveitos que daí advêm», justifica Rui Duarte, SOA solutions sales representative da Oracle
Portugal.
A monitorização em tempo real, uma das áreas do BPM, garante também à gestão a capacidade de
perceber quais os pontos de melhoria de cada um dos processos, e de «testar, através de simulação,
qual o impacto de uma mudança no processo e quais os benefícios para o negócio», defende Bruno
Morais, director-geral da Software AG Portugal. «Todos estes factores dotam as empresas de
capacidades para enfrentarem a crise com maior confiança», garante.
Um dos exemplos de implementação de BPM em Portugal é o da Anacom, o regulador do mercado de
comunicações, onde a Software AG implementou o webMethods, de forma transversal e inovadora,
numa plataforma de processos ad-hoc. «Esta plataforma permite à Anacom que alguns dos processos
não tenham que ser definidos e estruturados à partida, sendo os colaboradores a definir esse mesmo
processo através das acções que fazem com o mesmo, mantendo no entanto a estrutura de
indicadores e histórico como se de um processo estruturado se tratasse», explica Bruno Morais. O
conceito e implementação desta plataforma de BPM foram reconhecidos a nível internacional com o
primeiro lugar na disciplina Innovation do Innovation Award da Software AG.
Adopção em crescendo
O nome da Anacom é apenas um de entre as empresas que já reconheceram as vantagens do BPM e
estão a tirar partido da capacidade de automatizar processos, partilha de boas práticas entre
departamentos e monitorização da evolução em tempo real. O Banco Espírito Santo (BES) e a
Advanced Care, com a Glintt, o Grupo PT, EDP, GALP Energia, ANA e CP com a VP Consulting e a
Sonae Sierra com a SAP são alguns dos exemplos nacionais a juntar a uma lista crescente.
Neste último caso, a empresa de gestão de shopping centers do Grupo Sonae utilizou a solução SAP
NetWeaver Business Process Management para a automatização de processos core da organização,
com múltiplos utilizadores e múltiplos sistemas, dando aos utilizadores finais uma visão completa e uma
monitorização global dos processos num único lugar, e a partilha, no mesmo processo, de tarefas e
interacção através de aplicações RIA, baseadas em Adobe Flex.
A lista de nomes é só um dos indícios de que as empresas portuguesas já entendem claramente as
vantagens de implementarem um BPM, sobretudo as de grande dimensão, mas este sistema está
ainda longe da generalização e é subscrito com mais ou menos prioridade, de forma estratégica ou
oportunista conforme a visão da gestão. «Muitas vezes a estratégia de implementação de BPM
inicia-se por necessidades específicas dentro de áreas restritas que depois se propagam, pelo
reconhecimento dos resultados, a outras áreas e à empresa no geral», indica João Costa, manager
responsável pela área de BPM na Infosistema.
O retorno positivo obtido é, claramente, um dos incentivos a uma maior disseminação das soluções. «A
realidade tem mostrado que quem optou por implementar este tipo soluções conseguiu aferir
rapidamente as vantagens da sua utilização, quer seja pela eficiência operacional dos processos, quer
seja por alavancar outras necessidades de negócio», explica Mário Martins, associate manager da
Novabase, lembrando que mesmo em casos de empresas de menor dimensão podem ser consideradas
diferentes alternativas tecnológicas que permitem às empresas manterem-se competitivas num
mercado perante concorrentes com maior capacidade de investimento.
Se as grandes empresas partem em posição de vantagem por já terem normalmente processos mais
estruturados e bem definidos, mostrando-se mais preparadas para reconhecer as vantagens do BPM,
as pequenas e médias empresas não estão de forma alguma arredadas destes benefícios.
«As pequenas e médias empresas com estruturas e modelos de negócio mais simples podem
encontrar no BPM uma ferramenta holística para todas as suas necessidades de automatização
transaccional de processos de negócio, ou seja, necessitam apenas de investir numa única ferramenta
de gestão e tecnológica, para rapidamente chagarem à excelência» defende Mário Moreira,
director-geral da Wiston Wolf, a empresa do Grupo Pimavera especializada em BPM.
O que falta muitas vezes é a visão de gestão e a capacidade de justificar o investimento. Bruno Morais,
director-geral da Software AG Portugal, defende que aqui as empresas de software devem ter um
papel pró-activo na construção de um case study com cálculos de retorno (ROI) de implementação do
projecto e o custo de manutenção do mesmo (TCO), dando mais segurança e argumentos para o
investimento. «Estes são os dois pontos fulcrais para os quais a Software AG tem uma metodologia
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3. própria e estamos a ajudar diversos clientes a nível mundial e em Portugal», adianta.
Oportunidades de mudança
A tendência de evolução dita que os projectos de BPM vão alargando o seu âmbito para passarem da
optimização de processos estruturados dentro das empresas para domínios inter-processos, que se
tornam mais desafiantes em termos de desenvolvimento das soluções, definição dos donos dos
processos e das relações entre a gestão e as TI. Se a base da adopção dos modelos BPM já é
abandonar a gestão orientada em silos e mudar para uma gestão de processos mais alinhada com a
cadeia de valor da empresa, esta é mais uma oportunidade para modernizar a cultura e os valores.
«O funcionamento em silos é realmente muito representativo ainda do nosso panorama, e funciona
como um entrave não tanto na perspectiva da implementação da solução mas na sua adopção pelos
vários interessados internos», admite Carlos Fernandes, da Glintt.
A experiência permite a Carlos Pratas, CEO da VP Consulting, dizer que perante este tipo de barreiras,
a implementação de uma estratégia de BPM «poderá ser a oportunidade de derrubar uma série de
barreiras e resistências que se vinham a adiar e de optimizar funções, orientando valências para as
actividades que realmente trazem valor para a organização».
Regras para a excelência no BPM
Como noutras áreas, a implementação do Business Process Management (BPM) não depende só da tecnologia, mas mais
da forma como os processos são definidos e a sua optimização. Por isso, escolher uma boa solução, e uma empresa
com provas dadas no mercado, não são factores suficientes para atingir a desejada excelência na implementação.
Reunimos alguns dos conselhos dos principais players de mercado para que a adopção do BPM seja um tiro certeiro para
a sua organização:
- Carlos Fernandes, Unit Manager da Glintt IT Consulting
«Em primeiro, ter uma adopção prudente e realista. É um facto que uma implementação de sucesso tem certamente
resultados extraordinários. Contudo devem ser seleccionados primeiramente processos específicos, abordá-los usando
uma metodologia sólida, de forma a todo o trabalho realizado estar bem definido. [ ] A plataforma que, em última análise
dará suporte a estes objectivos, deve ser seleccionada não como uma premissa mas como uma ponderação sobre um
cenário já muito concreto. Para atingir este fim, é absolutamente necessário uma experiência consolidada em serviços
BPM. Nada é pior que um projecto em "navegação à vista" e isto é especialmente verdade nesta doutrina.»
- João Costa, Manager da Infosistema, responsável pela área de BPM
«As empresas deverão definir uma estratégia clara de implementação, necessariamente apoiada pela gestão de topo e
abrangente na empresa. A estratégia deve incluir a selecção de uma plataforma que cubra todas as necessidades e a
análise dos processos em vigor na empresa. A implementação propriamente dita deverá ser faseada, identificando-se
para iniciar o projecto um conjunto restrito de processos chave, mas que não sejam os mais complexos, de forma a que
se consiga validar rapidamente a estratégia. O mais importante é que se garanta o sucesso rápido dos processos piloto e
a conquista dos colaboradores, cujo envolvimento, por deterem o conhecimento dos processos, é essencial. O sucesso
nos processos iniciais alavanca o sucesso nas fases posteriores de implementação.»
- Mário Martins, Associate Manager da Novabase
«Pensar no todo, mas começar com pequenos passos (quick-wins).»
- Rui Duarte - Oracle Portugal - SOA Solutions Sales Representative
«A melhor arquitectura é aquela que permite implementar estas estratégias, de forma o menos intrusiva possível,
reaproveitando o que já existe e alinhada com os objectivos principais da empresa. Qualquer decisão deverá recair sobre
soluções baseadas em standards, integradas, ou passíveis de serem integradas, se possível trabalhar com soluções
líderes de mercado e abertas. Optar por soluções que preencham e respondam a todos tipos de processos endereçáveis
pelos BPM actualmente disponíveis é também uma opção fundamental. Garantir que os donos do negócio, as pessoas que
realmente sabem do funcionamento da empresa, são os únicos que podem definir os processos.»
- José António Neves, Manager da SAFIRA
«Para além de aspectos tecnológicos, para alcançar o sucesso com iniciativas de BPM é necessário ter em atenção
outros factores mais subjectivos. Primeiro é necessário determinar e delimitar qual será o foco. [ ] Em segundo lugar ter
a percepção do desempenho dos processos de negócio como factor para o resultado final na organização.
Na escolha do processo também é importante observar o seu alinhamento com os objectivos e estratégias da organização,
uma vez que se espera que as melhorias implementadas tenham grande impacto sobre o desempenho do negócio. [ ]
Ainda mais importante, é o comprometimento da gestão de topo e de todos os envolvidos no processo, ou seja, encarar o
BPM numa visão estratégica e não puramente táctica.»
- José Tavares, Business Development Manager da SAP
«A adopção de uma solução de BPM não é algo que ocorra num curto espaço de tempo. As organizações sabem que
para tirar partido das vantagens deste tipo de soluções terão de endereçar diversos factores. Estes factores vão desde o
grau de preparação tecnológica, o nível de consolidação dos seus sistemas, o estágio de desenvolvimento da sua
estratégia de integração, até ao nível de preparação dos seus colaboradores, quer sejam técnicos ou funcionais. Mas o
principal factor crítico de sucesso de uma implementação de um projecto de BPM é que este deve ser conduzido por
necessidades de negócio e não por factores tecnológicos»
- Bruno Morais, Director-geral da Software AG Portugal
«Procurar um software líder de mercado que se adeqúe às suas necessidades e ao seu orçamento, procurar um
implementador de confiança e com provas dadas no mercado nesta área, envolver um executive sponsor do negócio,
fazer um case study sobre o investimento que se pretende fazer (ROI e TCO), monitorizando e controlando de perto esses
objectivos e ter alguém dedicado exclusivamente à gestão da mudança.»
- Mário Moreira, Director-geral da Wiston Wolf
«Em primeiro, criar uma dinâmica equipa interna para levar a cabo cada iniciativa BPM. Em segundo lugar, identificar e
desenhar todos os processos de negócio, sem excepção, isto é, criar o portfolio de processos da empresa. Em terceiro,
analisar os processos numa dada perspectiva: custos, tempos, qualidade, satisfação dos clientes e identificar os pontos
de melhoria em cada perspectiva. Em quarto, separar as iniciativas para melhoria por perspectiva, ou seja, se num
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4. primeiro esforço desejamos reduzir custos, não coloquemos nessa iniciativa também a redução de tempos, mesmo que
estejam indirectamente relacionadas. Quinto, criar a função de “donos de processos” e que estes reportem à direcção, no
sentido de haver governação dos processos. Sexto, passar os directores de departamentos a facilitadores de
departamentos ou áreas. Estes passam a reportar ao dono de processo e não à direcção. Sétimo, utilizar ferramentas de
software que utilizem uma notação standard, por exemplo, a notação BPMN, para facilitar a comunicação correcta, tanto
na sintaxe como na semântica. Oitavo, colocar os processos em produção por fazes e envolvendo todos os intervenientes.
Nono, monitorar os processos e analisar os indicadores, para identificar pontos de melhoria nos processos.»
- Carlos Pratas, CEO da VP Consulting
«Em primeiro lugar é necessário que a implementação de uma estratégia de BPM se faça por vontade própria da
Administração da empresa e não por uma obrigação imposta por terceiros. Assim sendo, estará com toda a certeza
alinhada com as restantes estratégias da organização, o que é também fundamental para que as iniciativas BPM tenham
sucesso. A selecção de um parceiro com experiência comprovada nesta área e cujo core business seja BPM é de
extrema importância para que o projecto tenha sucesso e para que seja definido um modelo de Governo que conduza toda
a organização aos objectivos a que esta se propôs. Finalmente, não se pode negligenciar a importância de um processo
de gestão de mudança. É fundamental planear e preparar as empresas para a mudança gerindo as expectativas e
antecipando os conflitos. Deste modo, a implementação de uma estratégia BPM irá introduzir o mínimo de ruído.»
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