Gonooesdeplaneamento 090628114402-phpapp01

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Gonooesdeplaneamento 090628114402-phpapp01

  1. 1. GESTÃO DE OPERAÇÕES NOÇÕES DE PLANEAMENTO JOÃO PAULOJoão Paulo Pinto, PhD MSc(Eng) 2008 PINTO, COMUNIDADE LEAN THINKING 1 de 21 João Paulo Pinto, PhD MSc(Eng) 2008 2 de 21GESTÃO DE OPERAÇÕES GESTÃO DE OPERAÇÕES INTRODUÇÃO  Por outro lado, o cliente foi impondo gradualmente a sua lei, exigindo aos seus fornecedores:  Comente a seguinte expressão:  entregas mais frequentes e em menores quantidades; “não planear é planear para falhar”  redução de stocks de produto acabado;  Longe vai o tempo em que as empresas determinavam o  redução de preços, esmagando as magras margens dos preço de venda dos seus produtos e serviços baseado no fornecedores; custo de produção acrescido de uma margem (lucro);  redução de tempos de resposta e entrega;  As regras do jogo mudaram radicalmente, e cada vez mais o  flexibilidade e inovação nos processos, produtos e serviços. preço é definido no mercado, e deste modo para que o lucro  As empresas que não conseguirem acompanhar o ritmo de seja uma realidade resta a alternativa de reduzir custos; evolução do mercado estão irremediavelmente condenadas  Para reduzir custos é necessário que as empresas eliminem a atrasar-se e a desaparecem; as actividades e recursos que não acrescentam valor;  Para manterem um ritmo, no mínimo igual aos do mercado e  Actualmente, as empresas têm de competir num mercado dos seus concorrentes, é necessário que as empresas cada vez mais competitivo, mais instável e agressivo. adoptem medidas concretas.João Paulo Pinto, PhD MSc(Eng) 2008 João Paulo Pinto, PhD MSc(Eng) 2008GESTÃO DE OPERAÇÕES 3 de 21 GESTÃO DE OPERAÇÕES 4 de 21
  2. 2.  Passar o dia a “apagar fogos”, a “tapar aqui para destapar acolá” não é uma opção válida. As empresas necessitam de adoptar procedimentos formais de planeamento e controlo das suas operações;  Não é através da compra de sistemas informáticos complexos que as empresas resolvem os seus problemas de gestão;  A solução não está na compra de um sistema global de gestão do tipo ERP, mas sim na definição, e posterior implementação, de um sistema de PCO. Ou seja, primeiro a metodologia e depois a tecnologia (eventualmente apoiada pelos sistemas do tipo ERP);  O PCO constitui um dos mais importantes sistemas de gestão de uma organização (industrial ou de serviços);  Um sistema desenhado de acordo com as necessidades da empresa permitem-lhe ambicionar elevadas taxas de utilização dos recursos, aumento do valor entregue aos clientes e melhoria do serviço prestado.João Paulo Pinto, PhD MSc(Eng) 2008 João Paulo Pinto, PhD MSc(Eng) 2008GESTÃO DE OPERAÇÕES 5 de 21 GESTÃO DE OPERAÇÕES 6 de 21  Com frequência encontram-se empresas, que após investirem A REALIDADE DOS ACTUAIS SISTEMAS DE PCO milhares de Euros na aquisição e implementação de sistemas ERP, se vêm na necessidade de desenvolverem as suas  De acordo com uma recente investigação que envolveu mais de meia centena de empresas industriais, a generalidade dos aplicações em Excel, Access ou Project; métodos e técnicas de PCO são executadas de modo informal e  Em algumas empresas, os quadros de planeamento são ainda com reduzido apoio de meios informatizados; frequentes. Para estes gestores de operações os actuais  Para um grande número de empresas (52%) o sistema de PCO sistemas informatizados não dão resposta às suas baseia-se em métodos de gestão ultrapassados ou inadequados e necessidades; incapazes de explorar o potencial competitivo das empresas;  A generalidade dos gestores de um sistema ERP (ou MRPII)  Um aspecto relevante desta investigação resulta do facto de que a algo mais que uma poderosa base de dados (ie, uma efectiva presença de complexos sistemas informáticos de apoio à gestão ferramenta de PCO); do tipo ERP não se traduz num melhor desempenho dos sistemas  Para além disso é preciso ainda considerar que os métodos e de PCO. as técnicas de PCO mais populares na indústria portuguesa  De facto, a investigação realizada demonstra que a maioria destes estão ultrapassados e não conseguem de forma eficiente sistemas informáticos deixa muito a desejar neste âmbito levando apoiar as empresas a vencer num mercado cada vez mais as empresas a criarem sistemas clandestinos que funcionam em competitivo e instável. paralelo com os sistemas “oficiais”.João Paulo Pinto, PhD MSc(Eng) 2008 João Paulo Pinto, PhD MSc(Eng) 2008GESTÃO DE OPERAÇÕES 7 de 21 GESTÃO DE OPERAÇÕES 8 de 21
  3. 3. DEFINIÇÕES E CONCEITOS FUNDAMENTAIS O planeamento deve ser uma actividade estruturada e disciplinada. Sem estes pressupostos é impossível  O planeamento pode ser definido como o pensamento que alcançar os objectivos e as metas traçadas. antecede a acção, ie a actividade que consiste em  Planeamento a longo-prazo, onde são tratadas as estabelecer metas e fixar objectivos organizacionais, bem questões estratégicas. Normalmente executado ao nível da como preparar os planos específicos de acção e prazos de gestão de topo e tido como elemento orientador para todas cumprimento. as funções e/ou áreas de negócio da empresa;  Planeamento a médio-prazo, onde são tratadas as  No fundo, planear é fixar o futuro e trabalhar no dia-a-dia para atingir esse futuro de forma eficaz. questões tácticas. Normalmente executado ao nível do departamento ou área de negócio;  Ao planear a empresa está a antecipar acções, está a  Planeamento a curto-prazo, onde são tratadas as determinar as suas necessidades de materiais, pessoas e questões operacionais. Normalmente executado ao nível da outros recursos importantes. função (ex. produção ou montagem).João Paulo Pinto, PhD MSc(Eng) 2008 João Paulo Pinto, PhD MSc(Eng) 2008GESTÃO DE OPERAÇÕES 9 de 21 GESTÃO DE OPERAÇÕES 10 de 21 MAIS DETALHE, MAIS PRÓXIMO DA DATA DE ENTREGA PLANEAMENTO A LONGO PRAZO Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul ... Dez meses MAIOR IMPACTO DAS DECISÕES MENORES ERROS TOLERÁVEIS PLAN A MÉDIO PRAZO 1 2 3 4 ... 13 semanas PLAN CURTO PRAZO S T Q Q S dias SFC T1 T2 T3 turnos, horasJoão Paulo Pinto, PhD MSc(Eng) 2008 João Paulo Pinto, PhD MSc(Eng) 2008GESTÃO DE OPERAÇÕES 11 de 21 GESTÃO DE OPERAÇÕES 12 de 21
  4. 4. MODELO DE REFERÊNCIA PARA O PCO  Um modelo muito popular e com grande aplicação prática, sendo tido como um modelo de referência para alguns dos principais sistemas informáticos de apoio à gestão empresarial (ex. SAP), é o modelo de referência da APICS (The Association for Operations Management, ver: www.apics.org);  O modelo de referência da APICS tem vindo a ser desenvolvido desde os anos 1970s, e apresenta-se como um modelo estruturado e disciplinado que identifica os principais componentes de um sistema PCO.  O modelo pode ser aplicado através de sistemas manuais ou recorrendo a aplicações informáticas que executam as funções de cada um dos blocos apresentados na figura.João Paulo Pinto, PhD MSc(Eng) 2008 João Paulo Pinto, PhD MSc(Eng) 2008GESTÃO DE OPERAÇÕES 13 de 21 GESTÃO DE OPERAÇÕES 14 de 21 COMUNIDADE LEAN THINKING PARCEIROS NA CRIAÇÃO DE VALOR Rua Cupertino de Miranda, 35 - 4Dto 4760 124 VN de Famalicão Telf. 91.853.89.82 Telf. 93.600.00.78/79 Fax. 211.454.136 management@leanthinkingcommunity.org www.leanthinkingcommunity.orgJoão Paulo Pinto, PhD MSc(Eng) 2008 João Este documento PhDdisponível para download em www.slideshare.net/Comunidade_Lean_Thinking Paulo Pinto, está MSc(Eng) 2008GESTÃO DE OPERAÇÕES 15 de 21 GESTÃO DE OPERAÇÕES 16 de 21

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