O documento discute a evolução da empresa de seguros QBE ao longo dos últimos 130 anos. A QBE está presente em 37 países e emprega 14.500 pessoas. O CEO John Neal discute como a QBE cresceu de uma empresa internacional para uma empresa de seguros global, enfatizando a importância da cultura, diversidade e capacidade de atender clientes em todo o mundo.

2. A QBE tem operações com uma dimensão internacional
há mais de 113 anos. Hoje está presente em 37 países,
empregando 14 500 colaboradores.
A FULLCOVER falou com John Neal sobre a forma
como a empresa evoluiu e cresceu enquanto segurador
global, sobre a importância da cultura e da diversidade
e sobre o que leva um inglês, que agora vive na
Austrália, a trabalhar no mundo inteiro e a ter
uma paixão por Portugal.
ENTREVISTA COM O CEO DO GRUPO QBE
JOHN
NEAL

3. m d s m a g a z i n e
10
A relação entre a
Acclaim e a QBE
Singapura começou
há várias décadas.
Nos últimos anos,
a QBE tem vindo a
dar resposta à equipa
Acclaim de forma
pró­‑ativa, satisfazendo
as necessidades dos
nossos clientes em
Singapura e na região
asiática. A QBE está
preparada para quebrar
barreiras e construir
soluções criativas para
a cobertura de riscos,
que respondam às
necessidades exigentes
dos nossos clientes
empresariais.
Anthony Lim
Fundador e presidente-
‑executivo, Acclaim
Sede do grupo QBE, em Sidney, Austrália. Fotografia: David Clare, First Light Photography.
* O significado por detrás de QBE:
“Q” foi retirado de Queensland
Insurance, “B” de Bankers and
Traders e o “E” de Equitable
Probate & General Insurance
Company, as empresas que
deram origem à QBE.

4. f u l l c o v e r
11
AQBEpassouporumprocessodesimplificação
ereposicionamentodassuasoperações
internacionais.Podefalar­‑nosmaissobreaQBE
dehoje,afilosofia,ascompetênciaseasambições
daempresa?Dequemodoestesaspetossealteraram
desdequeaempresafoifundada,há130anos?
A nossa atividade sempre teve um cariz internacional.
Em 1904 foi inaugurado um escritório na Fenchurch
Street, em Londres, e alguns dos escritórios na Ásia têm
mais de 100 anos. Crescemos acentuadamente durante os
anos 80 e 90 do século XX e no início deste século através
de aquisições; num período de 25 anos, fizemos 150
aquisições. Este crescimento levou à constituição efetiva
de uma companhia de seguros internacional.
Nos últimos quatro anos temos vindo a tentar definir,
de forma clara, o valor que uma companhia de seguros
global, em contraste com uma de cariz internacional,
deve apresentar, focando­‑nos onde queremos estar e onde
não queremos. Isto tem tudo a ver com a nossa cultura
empresarial, a nossa visão e os nossos valores, bem como
com a forma como os nossos clientes nos veem e como os
nossos profissionais pensam e sentem a empresa. Por isso,
de alguma forma, o nosso legado tem sido útil. É ótimo
termos uma pegada tão grande, sermos capazes de atuar
no mundo dos seguros e não estarmos limitados pela
geografia ou pelo produto.
Mas é igualmente difícil interiorizar esta visão e
questionarmo­‑nos sobre como devemos pensar e agir
enquanto segurador global. Nada do que fazemos no setor
segurador é complicado, mas sim complexo. Os mercados
são diferentes e cada um tem as suas próprias perspetivas.
Conseguimos olhar para os seguradores globais através
de uma ótica especial. Na verdade, conseguimos vê­‑los
na ótica do cliente e perguntar: qual a vantagem para o
cliente de sermos globais? Também podemos olhar para
esta questão a partir de uma perspetiva de diversidade,
de desenvolvimento para os nossos colaboradores.
Por outro lado, sou uma daquelas pessoas que não
acredita numa gestão global do produto. Creio que as
geografias são diferentes. Sim, o seguro de patrimoniais
e de responsabilidade civil é o seguro de patrimoniais e
de responsabilidade civil, mas a forma como é traduzido
e distribuído pode ser muito distinto em diferentes
áreas geográficas, e penso que temos de respeitar esta
diferença.
Por isso, para mim, o importante é ter uma capacidade
global que seja transversal à organização, mas com uma
base exclusiva de distribuição local; o produto final terá
de ser este. Foram quatro anos interessantes, uma espécie
de reconstrução da empresa para se tornar global.
A QBE marca presença em todos os grandes hubs de
seguros do mundo. Podemos dirigir­‑nos ao corretor e aos
seus clientes com legitimidade e dizer: se tiver interesses
multinacionais, nós temos a capacidade de negociar a
esse nível.
A nossa pegada em mercados emergentes estende­‑se
a 22 países na Ásia e na América Latina, o que é diferente
e difícil. Se disser que uma das vantagens de ser global é
A evolução, que se prevê que seja positiva,
para a região da Ásia­‑Pacífico continuará
certamente a impulsionar uma concorrência
cada vez maior. Neste contexto, a QBE está
muito entusiasmada com o vasto leque
de oportunidades que a região apresenta
e que permite que os nossos parceiros do
setor da corretagem aumentem a sua quota
de mercado. Os mediadores continuam
a ser a principal fonte nos negócios com
intermediação, sendo que os corretores locais
procuram redes como a Brokerslink que os
apoiem na oferta de soluções internacionais
aos clientes.
Doron Grossman
Diretor de Distribuição, Corretores e Agências
– Ásia­‑Pacífico, QBE Insurance

5. m d s m a g a z i n e
12
mudança nos preços dar­‑nos­‑ia a capacidade de crescer
muito rapidamente. Depende de onde operamos. No
mercado de multirriscos habitação da Austrália, vimos
a inflação atingir as indemnizações pela primeira
vez em provavelmente duas décadas, na sequência
da desvalorização da moeda – é uma economia de
importação pelo que todos os custos aumentaram, o
que se refletiu nas indemnizações. Acho que é isto que
vamos ver no Reino Unido depois do Brexit, já estamos,
aliás, a notar alguns movimentos no segmento do seguro
automóvel.
Na Austrália podemos mudar os preços. Vimos uma
mudança do negativo para o positivo em apenas seis
meses. Podemos jogar a carta dos preços mais altos para
compor as coisas. É um pouco mais difícil no Reino
Unido. Como disse Steve Hearn da Ed, a única coisa
que fez o mercado mudar nos últimos 30 anos foram
os eventos extraordinários. Infelizmente, o mercado
continuará neste marasmo até que algo aconteça. A meu
ver, será preciso um evento de monta para mudar
o mercado.
As nossas perspetivas são as de que a QBE pode crescer,
mas a um ritmo relativamente nominal de cerca de 3%
por ano, no segmento de topo. Este crescimento será
alimentado por dois aspetos: os mercados emergentes,
onde o crescimento é favorável, de cerca de 11%, e através
de um enfoque real na retenção de clientes.
Fora destas áreas, temos de ser inteligentes no
que respeita à gestão de capital e de tesouraria, e ser
contidos na gestão operacional da atividade, temos de
nos certificar que as indemnizações pelos sinistros são
pagas de forma adequada ao cliente certo e que somos
determinados perante os desafios. Por vezes as pessoas
não percebem que se trata de uma questão de redução de
custos. Gastámos 365 milhões de dólares a constituir os
nossos centros de serviços nas Filipinas e fizemo­‑lo para
criar maior eficiência e escalabilidade na atividade da
empresa. É assim que vemos as coisas.
As necessidades dos clientes globais estão em
evolução, pelo que ser capaz de responder às suas
exigências é crucial para os corretores. De que forma
evoluíram as necessidades dos clientes e como são as
potencialidades de serviço da QBE capazes de apoiar
os corretores na resposta a estas exigências?
Penso que as empresas bem­‑sucedidas são cada vez
mais multinacionais; seja através de importações
ou exportações ou da presença física de pessoas em
diferentes países.
Parte da nossa solução consiste em termos mais
expertise na utilização da tecnologia para apoiar
os corretores e os seus clientes. Para uma empresa
multinacional tudo se torna mais complexo quando
começamos a emitir apólices em várias geografias,
sobretudo devido a aspetos relacionados com a
fiscalidade e a obtenção de licenças. Queremos que o
corretor e o cliente vejam o que se está a passar. Por isso,
construímos os nossos sistemas de maneira a permitir que
a capacidade de tradução de um modo uniforme, então
a geografia traz complexidade. Se estabelecermos uma
capacidade multinacional em Londres, estaremos a
fazê­‑lo através da ótica de um país. Se o fizermos nos
nossos mercados emergentes teremos de o fazer diversas
vezes. Mas penso que seríamos ingénuos se geríssemos o
nosso negócio a pensar no curto prazo. Temos de o gerir
pensando a longo prazo, o que implicará o sucesso dos
mercados emergentes.
Os nossos três mercados mais desenvolvidos têm
aproximadamente a mesma dimensão. Subscrevemos
aproximadamente 5000 milhões de dólares australianos
no Reino Unido e na Europa, com um grande enfoque no
mercado londrino, e 5000 milhões de dólares australianos
na América do Norte e o mesmo valor no nosso mercado
australiano e neozelandês.
Temos uma quota de 30% do mercado comercial da
Austrália. Somos uma marca de excelência e renome,
o que nos confere uma grande responsabilidade social.
Temos de ser prudentes na forma como nos posicionamos
e estar perfeitamente cientes da proposta de serviço
que apresentamos ao cliente, bem como daquilo que
representamos. E isto implica um conjunto de diferentes
desafios.
Mas sinto que a atividade da QBE está bem constituída.
A nossa distribuição nos diferentes mercados é
exatamente a que pretendemos, pelo que, a meu ver, a
diversidade por área geográfica e por produtos permite­
‑nos ser consistentes no que respeita às expetativas dos
nossos acionistas e dos nossos clientes.
Os mercados globais continuam a ser um desafio a
vários níveis e, num contexto em que a «tradicional»
definição de preços do risco já não se processa em
ciclos definidos, de que forma é que a QBE assegura
que os seus preços e processos de seleção de riscos
respondem a estes aspetos mantendo­‑se lucrativa?
Nos meus 30 anos no ramo dos seguros, nunca vi os
preços numa situação tão desafiante como a de hoje.
A situação que enfrentamos é difícil.
A equipa da QBE é hiperdisciplinada na forma como
trabalha. Conseguimos maturar esta abordagem à
medida que passávamos pelo processo de decidir o que
queríamos ser. Somos muito fortes na definição de preços
de referência e de preços técnicos, e no entendimento da
forma como empregamos o capital e o que isso significa,
e a equipa fez isso muito bem num momento difícil do
ciclo.
Há algumas coisas que temos de fazer em termos
de negócio para gerirmos adequadamente a nossa
organização. Mas, em última instância, o que estamos
a fazer é facilitar o crescimento. Isto pode ser difícil em
determinados momentos do ciclo mas se conseguirmos
fazê­‑lo estamos no caminho certo. Penso que se se
verificar uma mudança no macroambiente, por exemplo,
assim que se perceber de alguma forma que as taxas de
juro podem vir a aumentar, o modelo muda e a margem
de manobra pode passar a ser um pouco maior. Qualquer
Trabalhar com
a QBE Brasil
fortalece o
compromisso
de oferecer
produtos de
qualidade
para os nossos
atuais e futuros
clientes.
Hélio Novaes
CEO, MDS Brasil

6. 13
ambos sejam capazes de ver estas áreas, desde o modo
como as várias apólices se conjugam até ao estado do
processo de indemnização. Isto cria velocidade de acesso,
transmitindo a confiança de que, apesar da complexidade
do negócio, existe clareza em todos os aspetos, desde a
conformidade em termos jurisdicionais até à consistência
na política de indemnizações.
Do ponto de vista da nossa proposta de subscrição
temos de ser um pouco mais unidos na forma como
abordamos o cliente, nem tudo passa pela subscrição.
O responsável pela relação com o corretor deve ser
escolhido em função das necessidades deste. Isto
significa que pode ser um subscritor ou um especialista
em sinistros ou ainda um analista de riscos. Estamos
disponíveis para escolher a solução que dê a resposta
mais adequada e mais pertinente ao corretor e ao seu
cliente.
Isto é importante para todos nós, porque, quanto mais
capazes formos de proporcionar serviços de qualidade,
seja no âmbito da corretagem ou da subscrição, mais
tempo manteremos o cliente e mais valioso ele se tornará
para nós. Haverá uma maior confiança e um melhor
entendimento pelo que penso que, na verdade, podemos
atingir uma margem mais confortável quer em termos
de corretagem quer em termos de subscrição.
Na AméricaLatina como um todo, o ambiente
político e económico mostra sinais de melhoria
em alguns mercados­‑chave, prevendo­‑se que
o PIB recupere, em média, 2% no próximo ano.
A nossa estratégia incide sobre os segmentos de
negócio que demonstram o maior potencial de
crescimento rentável, em que existe uma ligação
mais próxima com as principais competências
da QBE, e onde se verificam melhores
oportunidades de criação de fortes parcerias
com intermediários, incluindo corretores, assim
como com os tomadores de seguro em geral.
Juan Suparo
Diretor de Grandes Parcerias Comerciais,
América Latina, QBE Insurance
Sede do grupo QBE, em Sidney, Austrália.

7. m d s m a g a z i n e
14
A QBE centrou­‑se na estabilização das operações
na América do Norte. Quais as oportunidades que
têm em vista para o crescimento de segmentos de
especialidade nesta região?
A América do Norte foi interessante para nós porque
tínhamos um foco muito claro para a nossa atividade na
região. Depois, por volta de 2008, tornámo­‑nos muito
expansivos nas nossas aquisições. Passámos de 300
colaboradores num escritório para 3000 em quase 100
locais, no exato momento em que o mercado se tornou
mais exigente. Demos um passo maior do que aquele
que queríamos dar, pelo que, para nós, a América do
Norte representou um momento fundamental em que
repensámos a nossa atividade.
Reduzimos o nosso mercado aos segmentos de
PME’s, corporate e de seguros de especialidade,
onde entendemos que temos uma marca forte e
reconhecimento, e reestruturamos a nossa atividade por
forma a posicionarmo­‑nos nesses setores de mercado.
As nossas competências, os nossos clientes e os nossos
corretores estão em sintonia.
Adotamos a forma como os corretores trabalham nos
EUA assumindo uma perspetiva regional. Estabelecemo­
‑nos nos principais centros com um entendimento muito
claro do ambiente e dos segmentos de mercado em que
queríamos estar presentes.
Embora o mercado norte­‑americano seja complexo
do ponto de vista da regulação e arcaico no que toca aos
processos, é um mercado inovador e rápido a aderir a
novos produtos. Assim que compreendemos o mercado,
entramos no seu ritmo, o que o torna mais estável e
previsível em muitos aspetos.
Atualmente subscrevemos cerca de 5000 milhões de
dólares americanos e, provavelmente, seremos capazes de
subscrever entre 5000 e 8000 milhões. Se nos focarmos
nos maiores corretores, nas empresas de wholesale e nas
empresas super­‑regionais, podemos ter uma interação
relevante com elas e, não obstante a escala total do
mercado, desempenhar um papel importante.
Penso que, neste momento, o nosso negócio na
América do Norte é bom – e temos ainda alguns anos
para melhorar a nossa margem.
AQBEconseguiuumfortecrescimentonaAmérica
Latinanaprimeirametadede2016.Consideraque,de
entreosmercadosemergentes,estecontinuaráaser
ummercado­‑chavenofuturo? EqualopapeldaÁsia?
Se olharmos para a atual atividade da QBE, 15% do que
fazemos é em mercados emergentes, e este valor divide­‑se
de forma equivalente entre a Ásia (sobretudo o sudeste
asiático) e a América Latina.
A América Latina é importante para nós; representa
cerca de mil milhões de dólares australianos de receita
em prémios. A meu ver, é um mercado muito mais difícil
para nós do que o da Ásia. Temos de lidar com desafios
económicos aos quais não estamos habituados. Por
exemplo, quem dirige uma empresa na Argentina vê a
massa salarial duplicar de três em três anos, porque a
inflação salarial é de 30%. Trata­‑se de um desafio quer no
que se refere à gestão dos custos de funcionamento de uma
empresa, quer no que diz respeito à vertente dos sinistros,
porque o mesmo fator inflacionário afeta os custos com
indemnizações por sinistros. A dinâmica de gestão de uma
empresa nesta região é muito diferente. Os produtos de
seguro de especialidade ainda não arrancaram realmente
nesta região, pelo que temos de olhar para os seguros
para particulares e para empresas. Isto significa que as
economias em si constituem um desafio, mas entendemos
A QBE é uma
das companhias
mais
adequadas para
desenvolver
novos
segmentos
de mercado,
devido à sua
capacidade de
inovação.
Enrique
Schoch
General Manager,
Filhet‑Allard MDS
Roger Potts (Bridge) com John Neal (QBE) e Paula Rios (Grupo MDS).

8. f u l l c o v e r
15
Porque esta tem sido uma das nossas áreas de foco
pensamos no valor que nos aporta. O nosso conselho de
administração reúne­‑se em todo o mundo — tal como o
da Brokerslink – e perguntam­‑me se é diverso. Embora
possa não representar uma diversidade de género tão
significativa quanto a que queremos (atualmente 25% da
nossa administração é do sexo feminino), temos membros
de nacionalidade americana, britânica, chinesa de Hong
Kong, alemã e brasileira, pelo que se alguém pensar por
algum momento que o nosso conselho de administração
não reflete uma diversidade de pensamento, é melhor
pensar de novo.
Mas eu creio que é interessante olhar para a diversidade
face ao desenvolvimento dos diferentes negócios. Se falar
com os representantes da nossa empresa na América
Latina sobre diversidade, eles ficarão intrigados e a pensar
nas razões que o terão levado a falar sobre isso. Tem que ver
com a forma como as empresas funcionam naquela região.
Penso que são as empresas mais jovens que são mais
diversas e inclusivas por inerência. Trata­‑se da forma
como são construídas. Nas empresas mais antigas e mais
implantadas, o desafio é maior.
De certa forma, estando nós preocupados a pensar
sobre como vamos dirigir­‑nos à geração Y, deveríamos
também pensar sobre como poderemos manter o
conhecimento acumulado que as gerações mais velhas
representam. A QBE criou um programa de orientação
invertido, que junta um colaborador mais jovem e menos
experiente a um mais velho e mais experiente, sendo
o primeiro o mentor, que partilha o seu conhecimento
especializado com o segundo. Naturalmente, as duas
extremidades do espectro estão ligadas. Há com certeza
aqui uma oportunidade para o nosso setor.
Outro fator importante de promoção da diversidade
é pensar no desenvolvimento de talento a partir de
uma base holística; se pensarmos de forma inteligente
sobre o talento, criaremos diversidade. Infelizmente,
se pensarmos em diversidade apenas em números, a
situação torna­‑se incómoda e deixamos de estar à vontade
na empresa.
Chegamos a embarcar um pouco nessa onda, mas
reconhecemos que tínhamos de ser prudentes. Temos
atualmente uma discussão alargada acerca do talento.
E atuando desta forma as coisas entram nos eixos
naturalmente. Como reflexo disto mesmo, o nosso grupo
executivo costumava ser o nosso conselho de diversidade
e inclusão, mas já não é; é o nosso conselho de talento.
Quais os atributos e competências fundamentais que
os futuros líderes do setor segurador terão que ter
para ser bem­‑sucedidos?
A primeira coisa que eu quero ver no líder do futuro é
autenticidade. Quero ver uma pessoa de verdade e sentir
que, a pessoa que vou ver, de forma consistente, todos
os dias, é genuína. Depois, tem de ser inteligente; isto
não significa que tenha de ter um doutoramento ou algo
parecido, mas que tenha um interesse, algo que mostre que
será capaz de enfrentar um problema de forma diferente.
que vale a pena investir. Tivemos a sorte de estar na Ásia
desde muito cedo. Não tivemos de fazer aquisições para
entrar no mercado nem tivemos problemas com parceiros
de joint­‑ventures como outros players tiveram. Por isso,
o ritmo do negócio é mais fácil e o retorno é maior. O
crescimento é um desafio; os mercados de Hong Kong
e Singapura são dos mais competitivos do mundo. As
pessoas pensam que a Ásia é um mercado fácil, mas isso
não é verdade. Trata­‑se de um mercado importante para
nós e no qual estamos muito focados.
Enquanto segurador internacional, a diversidade e
a inclusão são indubitavelmente importantes áreas
de enfoque. De que forma asseguram que estas se
refletem e que são adotadas em todos os níveis de
negócio e no interface com os clientes?
Um dos aspetos estimulantes de gerir uma empresa global
é a abordagem da diversidade – na QBE a diversidade
existe quase como fator inerente à nossa existência –, que
é o que a empresa procura realmente atingir. Precisamos
de diferentes culturas e formas de pensar ­‑ dois fatores
que trazem inovação para o negócio. Se todos pensarem
como eu, então temos um problema! O mundo em que
atuamos não é um mundo de semelhanças e isto serve
para qualquer geração.
Paramimfoiinteressantemudar­‑meparaaAustrália,
ondeaquestãodogéneroestámuitopresente.Nãoqueesta
questãodevadependerdequotas,oquenemsempreajuda
muito,masofactoéqueestasquotasjáexistemháseteouoito
anosnopaís.Nosbancos,apercentagemdecolaboradoras
será de 40%, na nossa sede, em Sidney, é de 35%.
NomercadodaEuropacontinentalemgeral,
estamosaassistiraumafortesegmentação
deprodutoseclientes,oquesignificaqueum
apetiteclaropelorisco,umapropostadevalor
inequívocaeumaofertadeserviçoseficientes
sãofatorescruciaisparaosucesso. AQBE
estábemposicionadaparatirarproveitoda
oportunidadededesenvolvimentoquea
Europacontinentalrepresentaeprocurará
desenvolverumenfoqueclaroemvários
nichosdemercado,comoodaConstrução,da
Longevidadeeoutrosdesafiosdemográficos,
doRiscoCibernéticoedoImobiliário.
Chris Wallace
Diretor do QBE Insurance Group
para a Europa Continental

9. m d s m a g a z i n e
16
Terá de ter muita energia e de ser inclusivo; sempre
que tenha uma ideia ou um palpite deverá partilhá­‑lo
imediatamente; se pusermos uma ideia em cima da mesa
e a desenvolvermos ela acaba por florescer.
Ter a capacidade de se importar com as coisas também
é fundamental. Quando olhamos para os inquéritos sobre
o envolvimento dos nossos colaboradores há dois aspetos
importantes: a visão da empresa encontra acolhimento
e as pessoas acreditam nela? E qual a importância que
cada um lhe dá? Se conseguirmos que estes dois aspetos
se verifiquem em qualquer organização, teremos um
conjunto de trabalhadores em grande forma e a relação
com o cliente será melhor.
A QBE espera que os seus líderes se adaptem, que
tenham essa capacidade. Por exemplo, sinto que quando
conseguimos convencer e apoiar os líderes no sentido
de trabalharem em diferentes áreas geográficas e
culturas, eles tornam-se mais atenciosos e conscientes
perante os outros, logo, mais tolerantes. Há formas
inteligentes de o conseguir e admito que costumávamos
ser poucos sofisticados na forma como o fazíamos.
Antes, poderíamos dizer: «Apareceu esta oportunidade
em Singapura e tem de ir para lá. Aquilo que o espera cá
quando regressar, nós não sabemos; vá e vamos ver o que
o espera quando regressar.» Agora, podemos criar missões
de seis semanas, três meses, um ano e até dois anos.
É uma grande oportunidade e a experiência adquirida
é valiosa.
Qual considera ser o impacto que as grandes
mudanças que temos vindo a sentir nos panoramas
político, social e tecnológico terão nos seguradores e
corretores globais nos próximos anos?
Penso que há uma voz interessante a fazer­‑se ouvir no
mundo. Seja o Brexit, o presidente Trump nos EUA, ou o
que vimos em Itália e estamos prestes a ver na Alemanha
e provavelmente também em França, os políticos têm de
ouvir e tentar compreender estas preocupações. Penso
que há uma oportunidade para nós (o setor segurador)
de fazermos parte dessa voz.
Um facto pouco conhecido, penso eu, é que o montante
total que as companhias de seguros dos ramos Vida e
Não­‑Vida controlam no mundo tem a mesma dimensão
que os fundos que suportam pensões em todo o mundo.
Isto significa que controlamos um terço da capacidade
de investimento mundial. Penso que nos encontramos
perante a grande responsabilidade de termos consciência
social, e não apenas consciência económica, e de
pensarmos de forma um pouco mais ampla sobre alguns
dos grandes temas que afligem o mundo e sobre o que
podemos fazer para ajudar.
E isto funciona nos dois sentidos. Devemos envolver­‑nos
com os governos, talvez de forma mais eficaz do que no
passado, e vice­‑versa. Para mim, o que ajuda neste aspeto
é que quanto mais unidos estivermos – estou a pensar na
Brokerslink – quanto mais completa for a forma como
nos apresentamos, maior é a probabilidade de sermos
ouvidos.
A QBE vê o mundo de forma mais global no que respeita
ao comportamento dos clientes. Podemos discutir o que
se passa no mundo, a globalização e a imigração, mas é
uma discussão totalmente diferente. No que respeita aos
clientes, ser capaz de dizer «sim, podemos responder às
suas necessidades» é muito importante.
Os modelos de corretagem também estão a mudar.
Um exemplo disso é a transformação da Brokerslink,
que passou de uma rede de corretores independentes
a uma empresa de corretagem verdadeiramente
global. Poderá este modelo desafiar as tradicionais
estruturas de corretagem internacional e ser bem­
‑sucedido?
Penso que, em última instância, o facto de os dois maiores
corretores se terem tornado mais poderosos criou mais
oportunidades para todos os outros corretores. Eles
têm o poder de fogo e a capacidade de investimento em
tecnologia e análises automáticas e fazem o seu trabalho
muito bem, mas isso dá espaço aos restantes, que podem
dar um toque mais pessoal à forma como negoceiam com
o cliente e conhecê­‑lo muito melhor. Podemos conhecer
melhor um conjunto limitado de mercados e criar uma
ligação mais forte e de maior confiança. Acho que esta é
a oportunidade que temos à nossa frente.
Para mim, a Brokerslink ter­‑se tornadouma empresa
de corretagemglobalé uma oportunidade. Existe um
imensocontingente de pessoasque quer ser considerado
e tratadoindividualmente, que quer ter uma ligaçãoreal
comocorretor que escolhe comoparceiroe que quer sentir
que pode ter uma maior proximidade comomercado, de
uma maneira maispessoal, e que oseu negócioé tratado
de forma individualizada. A Brokerslink pode recorrer a
competênciasglobaise fazer tudooque lhe for pedidocom
uma maior ligaçãopessoal, estandoportantoemvantagem.
E, na verdade, para nós, enquantosubscritores, issofaz
diferença. Se acharmosque umcorretor compreende
genuinamente ocliente que está a representar, entãovamos
estabelecer opreçodoriscoemconformidade.
A «folha de papel» não nos permite conhecer o
cliente, os números não nos dão a conhecer o cliente –
é informação menos relevante e que não nos faz avançar.
Por isso, o que a Brokerslink nos pode oferecer, com
o conhecimento mais próximo do cliente que têm, é
informação que nos alavanca. Se a subscrição se basear
apenas na matemática, vamos perder dinheiro, porque,
em geral, o mercado estabelece níveis de preços mais
baixos e todos cortarão nos preços. Posso dizer­‑lhe como
se estabelece o preço técnico de um risco mas quase
nunca lá chegamos. O importante é conhecer o cliente, e
a melhor forma de o fazermos, e a forma como escolhemos
fazê­‑lo, é através do corretor. Penso que a capacidade que
Brokerslink tem de conhecer o cliente com uma maior
proximidade é importante para nós. Os corretores de
maior dimensão, pelo contrário, têm de fazer as coisas
sempre de uma mesma forma. Se a isto juntarmos as
capacidades globais da Brokerslink, entramos num nível
completamente diferente.

10. f u l l c o v e r
17
A disrupção assume muitas formas e o potencial
impacto que tem no setor segurador está bem
documentado. Como olha para a disrupção? Como
uma ameaça ou uma oportunidade?
Penso que é importante para nós aceitarmos os
disruptores e trabalharmos com eles. Em última
instância, temos influência e capacidade no mercado,
e eles trazem uma forma de pensar diferente e,
provavelmente, novas tecnologias, pelo que se nos
associarmos aos disruptores em vez de nos sentirmos
intimidados por eles, criamos uma oportunidade, e é
isso que estamos realmente a fazer na QBE. Com efeito,
estamos prestes a organizar a nossa primeira «maratona
de programadores» (hack­‑a­‑thon), para decidirmos
quando e onde vamos investir o nosso dinheiro no que
respeita ao apoio a disruptores. Para mim, tem que ver
com a forma como canalizam a distribuição e como
poderão distribuir os produtos de forma diferenciada.
No mercado de retalho está a ser feito um trabalho
inteligente que se consubstancia em vender seguros sem
fazer perguntas. A QBE está a trabalhar com um parceiro
norte­‑americano para verificar se, de facto, conseguirá
subscrever seguros para empresas desta forma, e
pensamos que sim, que será possível. Alguém tira uma
fotografia das instalações que pretende segurar, digamos,
uma loja. A fotografia tem imediatamente um código
de GPS, pelo que sabemos exatamente onde se situa a
propriedade. Podemos ter acesso a dados municipais;
ver a construção da propriedade, a dimensão e o espaço.
Depois podemos ir ao site da loja e ver que tipo de
produtos vende, podemos aceder aos dados financeiros
públicos, consultar os dados da Dun & Bradstreet.
Quando temos em conta estes dados, verificamos que,
provavelmente, se trata de 50 a 60% mais informação do
que a que poderíamos recolher fazendo perguntas. Há,
pois, definitivamente, uma forma diferente de trabalhar
no setor segurador.
Sempre tive uma espécie de obsessão acerca dos
contratos anuais de seguro. Penso que se há coisa que
nunca devia acontecer é a emissão de contratos de seguro
anuais, mesmo para uma empresa. As empresas podem
querer seguros que se alinhem com os ciclos de receitas.
E porque não? Podem querer fazer um contrato sem termo.
Há muitos locais do mundo nos quais fazemos alguns
dos mais complexos contratos de construção que existem
atualmente no mundo; e terão a duração de 15 anos
sem que alguém levante qualquer objeção. Seguramos
o Crossrail no Reino Unido (um dos maiores projetos de
construção de caminhos de ferro e infraestruturas da
Europa) e fazemo­‑lo desde 2005. O projeto irá concluir­‑se
em 2017 com a ligação subterrânea de Londres. Segurámos
a terceira pista do aeroporto de Hong Kong e a quarta
extensão do aeroporto de Changi de Singapura. Mas não
seguramos a casa de alguém por mais do que um ano.
Porquê?
Se formos clientes de um banco, vamos querer alinhar
o pagamento do seguro com o nosso ciclo de pagamentos,
que poderá ser mensal ou quinzenal. Ou se quisermos
Colaboradores da QBE na América do Norte fazem voluntariado na construção de casas
para famílias com baixos rendimentos.

11. m d s m a g a z i n e
18
pedir um empréstimo para comprar um carro e esse
empréstimo tiver a duração de quatro anos, então iremos
segurar o carro por quatro anos. Ora, temos de parar
e pensar: porque não poderemos fazer o mesmo para
qualquer seguro?
De certa forma, os disruptores são como uma variação
na diversidade dos colaboradores. Não estão a fazer mais
do que a levar­‑nos a pensar de forma diferente, o que, em
última instância, é positivo.
A evolução da Cooper Gay para a Ed atraiu as
atenções. Juntamente com a nova marca, Steve
Hearn, CEO da Ed, afirmou que a empresa está a
redefinir a corretagem e a construir o corretor do
futuro. Uma afirmação arrojada, mas será uma
proposta realista?
Penso que o que Steve Hearn fez, muito inteligentemente,
foi criar barulho em torno da Ed, o que, em última análise,
era o objetivo. Temos de fazer barulho para «agitar as
águas».
De certa forma, surpreendeu­‑me o facto de o modelo
wholesale de corretagem ter sobrevivido durante tanto
tempo sem mudanças. Eu previa o seu fim nos anos de
1980, mas continua pujante na atualidade. Mas penso que
o mercado wholesale tem de ser reinventado. É manifesto
para mim que existe valor num «corretor de corretores»
com acesso a uma grande variedade de mercados e
um entendimento mais amplo das oportunidades, é
claramente uma mais­‑valia. O que fizeram no passado é
fundamental, mas agora tem de ser feito de forma mais
eficiente. E isso é o que o Steve e a Ed estão a fazer.
O mercado Lloyd’s é um mercado wholesale, de
subscrição e de partilha. Quando dizemos que a Uber
e a AirBnB são a economia partilhada, deveríamos
colocar o Lloyd’s na lista, e o Lloyd’s já o faz há mais de
300 anos. Não é bem uma ideia nova. O Lloyd’s, como
qualquer negócio, tem de se reinventar para conseguir
maior eficiência no modelo em que opera. É esse o nosso
desafio. Alguns dos desafios foram­‑nos impostos. A
regulação, por exemplo, acrescentou um patamar de
complexidade e custos ao negócio. Alguma é necessária,
mas outra é completamente inútil.
Temos de encontrar uma forma de afastar alguns
dos custos de atrito do nosso negócio. Este é, em última
As únicas duas coisas que eu acho
que diferenciam os seguradores e
os corretores são o que os nossos
clientes pensam e dizem sobre nós
e o que os nossos colaboradores
fazem. É isto que, em última
análise, nos distingue dos demais.
Colaboradores da QBE participam num programa de remodelação
de escolas locais em Manila, Filipinas.

12. 22
m d s m a g a z i n e
O Grupo QBE foi fundado em 1886
por dois jovens escoceses, James
Burns e Robert Philp. O crescimento
da QBE, a nível nacional e
internacional, é a história de uma
instituição que, há mais de 127
anos, tem desempenhado um papel
importante na história da economia
australiana.
A QBE é hoje uma das 20 maiores
companhias de seguros gerais e
de resseguro, com operações nos
principais mercados de seguros,
tendo aumentado o volume de
prémios brutos emitidos de mil
milhões de dólares, em 1994, para
mais de 14 mil milhões, em 2016.
O grupo está presente em 37 países,
tendo a sua sede em Sidney.
Prémios brutos emitidos e prémios
líquidos recebidos (US$M)
Prémios brutos recebidos por área de negócio
14.395
15.092
2016
2015
11.066
12.314
Prémios brutos emitidos
Prémios líquidos recebidos
2016 2015
5%
10%
Dados Operacionais
37
Países
269
Escritórios em
todo o mundo
14.226
Colaboradores
53% Mulheres — 47% Homens
28%
de Mulheres em
cargos de gestão
1% a mais do que em 2015
no mundo
Patrimoniais 31,4 31,0
Automóvel 18,3 17,7
Agrícola 10,8 10,8
Responsabilidades 10,1 10,7
Acidentes de trabalho 7,4 8,3
ResponsabilidadeCivilProfissional 6,3 5,6
Marítimo e Aviação 6,3 6,6
Acidentes e Saúde 4,6 4,0
Financeiro e Crédito 4,0 4,1
Outros 0,8 1,3
Fonte: QBE Annual Report & Annual Review 2016

13. 23
f u l l c o v e r
Austrália e Nova Zelândia
Uma seguradora geral diversificada que oferece
cobertura para riscos corporativos e pessoais. Com um
forte foco no cliente, uma subscrição disciplinada e
uma sólida base de capital, apoia os consumidores e as
empresas a mitigarem e a gerirem o risco, ao mesmo
tempo que geram resultados sólidos e estáveis.
América do Norte
A QBE na América do Norte é uma seguradora e
resseguradora especializada com capacidades em
seguros corporativos, pessoais e em ramos especiais,
focada na oferta de um conjunto abrangente de
produtos através de um modelo de distribuição
direcionado.
Mercados emergentes
Esta área tem uma presença significativa com posições
de liderança em muitos dos mercados emergentes mais
atrativos do mundo. Com a sua base de clientes, os seus
parceiros de distribuição e a sua gama de produtos,
está excecionalmente posicionada para continuar a
proporcionar crescimento lucrativo a longo prazo.
Prémios brutos emitidos Prémios brutos emitidos Prémios brutos emitidos
Rácio operacional combinado Rácio operacional combinado Rácio operacional combinado
Prémios líquidos recebidos 1
Prémios líquidos recebidos 3
Prémios líquidos recebidos 1
Margem de lucro da atividade Margem de lucro da atividade
seguradora
Margem de lucro da atividade
seguradora
Europa
As unidades de negócio na Europa estão alinhadas por
caraterísticas geográficas e/ou de distribuição. No Retalho
distribui produtos corporativos e especializados no Reino
Unido e na Europa continental. A unidade de Mercados
Internacionais é um negócio global especializado que
utiliza a plataforma Lloyd’s (e inclui o Canadá), e a QBE
oferece serviços de resseguro à escala global.
Equador Re
AEquadorRe,integradanaequipaalargadadeOperações
GlobaisdeResseguro,éfundamentalnagestãoda
exposiçãoeapetênciadogrupopelosriscosdaatividade
resseguradora.Aofazê­‑lo,aEquadorRetrabalhaem
estreitacolaboraçãocomasequipasparasupriralacuna
existenteentreasuaapetênciapeloriscoeadogrupo.
Bermuda
Mercados em destaque
Milhões
de dólares
4.647
2%
a partir
de 20152
Milhões
de dólares
3.318
1%
a partir
de 20152
Milhões
de dólares
4.076
7%
a partir
de 20154
Milhões
de dólares
3.115
10%
a partir
de 20155
Milhões
de dólares
1.632
6%
a partir
de 20157
Milhões
de dólares
1.328
8%
a partir
de 20158
97,8%1 99,2%
em 2015 4,7%1 2,5%
em 2015 93,6%3 89,1%
em 2015 10,1%3 13,4%
em 2015 99,5%
99,2%
em 2015 5,5%
4,9%
em 2015
Prémios brutos emitidos6
¹ Ajustado para operações de resseguro de responsabilidades run­‑off.
² Os valores comparáveis do período anterior excluem a mais­‑valia
associada à venda da M&LS em 2015.
³ Ajustado para operações de resseguro de responsabilidades com
um longo período de acionamento no Reino Unido.
4
Descida de 3% assumindo uma taxa de câmbio constante.
5
Descida de 6% assumindo uma taxa de câmbio constante.
6
Ajustado para a operação de transação de loss portfolio transfer
(LPT) da QBE norte­‑americana.
7
Até 10% assumindo uma taxa de câmbio constante.
8
Até 8% assumindo uma taxa de câmbio constante.
9
Até 5% assumindo uma taxa de câmbio constante.
Rácio operacional combinado
Prémios líquidos recebidos 6
Margem de lucro da atividade
seguradora
Milhões
de dólares
1.349
34%
em 2015
Milhões
de dólares
468
28%
a partir
de 2015
70,7%6 89,0%
em 2015 35,0%6 28,1%
em 2015
Prémios brutos emitidos
Rácio operacional combinado
Prémios líquidos recebidos
Margem de lucro da atividade
seguradora
Milhões
de dólares
3.933
4%
a partir
de 20159
Milhões
de dólares
3.410
4%
a partir
de 20159
92,7%
91,3%
em 2015 12,3%
14,2%
em 2015