MBA EXECUTIVO EM             GESTÃO DE NEGÓCIOS           TRABALHO FINAL DE CONCLUSÃO DO         CURSO DE MBA EM GESTÃO DE...
ALEXANDRE CHIACCHIO                                ESTUDO DE CASO                           RAMA FYTOCOSMÉTIKA            ...
RESUMOSUMÁRIORESUMOABSTRACT1. INTRODUÇÃO1.1. OBJETIVO1.2. RELEVÂNCIA DO ESTUDO1.3. DELIMITAÇÃO DO ESTUDO2. REVISÃO DA LITE...
RESUMO       Esse estudo de caso se propõe a analisar dois momentos distintos dodesenvolvimento de uma empresa. A primeira...
ABSTRACTThis case study aims to analyze two distinct moments in the development of a company.The first part of the study d...
1. INTRODUÇÃO    A indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos movimentou 25 bilhões deReais no Brasil em 2009 e...
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Abaixo informações sobre o mercado brasileiro            Fonte: http://www.abihpec.com.br/dadosdomercado_dados_mercado.php...
2. Participação dos Canais de DistribuiçãoAlexandre Chiacchio                  Página 9                      5/10/2012
2. Composição do Faturamento   Esse estudo de caso será focado em duas categorias de produtos: cuidados de pele ecabelos. ...
Eugène Schueller, desenvolveu uma tintura para cabelos e iniciou as vendas para os salõesde beleza em Paris.   A importânc...
Fonte: http://www.loreal-finance.com/_docs/us/rapport-2009/LOreal_Rapport_Annuel-Tome_1_va.pdf    As informações do parágr...
Nesse estudo de caso abordaremos as diversas fases da transformação do negócio emfunção do ingresso da linha de produtos p...
da geração de receita e principalmente sua interferência no fluxo de caixa da   organização.   1.2. RELEVÂNCIA DO ESTUDO  ...
Invariavelmente o conhecimento e a memória da empresa estão na cabeça de seuproprietário que não as registra em lugar algu...
programação de televisão (não é necessário comentar outras mídias, mas apenas observá-las).        Ao se observar estes de...
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Analisaremos o que significou para a Rama Fytocosmétika o ingresso no mercado decuidados para os cabelos.       Em maio de...
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contava com uma variedade considerável e cada produto pesando em média 300gr, a   capacidade de produção em função do port...
Exemplo dos produtos:Exemplo de um misturador:      Para implantação da nova fábrica havia restrições de localização e a o...
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Exemplo de autoclave:      Exemplo de balança de precisão:      Exemplo de balança industrial:Alexandre Chiacchio         ...
Exemplo de utensílios para controle microbiológico:       Para montagem do escritório puderam ser aproveitados os móveis (...
Houve necessidade ainda de revalidar o registro de todos os produtos da linha em   função de problemas com a numeração do ...
Em outra frente de trabalho se elaborava o plano para atrair distribuidores. O plano           consistia essencialmente em...
Os gestores se perguntavam a todo tempo o que estava errado, o que faltava einiciaram a busca por respostas. A primeira co...
As informações estavam disponíveis apenas no IBGE/PNAD:        Distribuição dos ocupados em atividades do setor serviços  ...
Tabela 11 - Número de empresas e pessoal ocupado em 31.12, das empresas de serviços prestados                             ...
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número de Esteticistas e Massagistas chega 34.011 em todo o Brasil, estando ainda deacordo com a pesquisa, 55% localizados...
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destes 5.000 mais de 60% eram pessoas jurídicas e ainda que destes 60%,aproximadamente 90% eram salões de cabeleireiro. A ...
De acordo com a pesquisa realizada pelo IPEA (A beleza como Variável Econômica -Reflexo nos Mercados de Trabalho e de Bens...
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De acordo com Porter (1979), o conhecimento da                                            concorrência em um mercado pode ...
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Estudo de caso rama fytocosmetika

  1. 1. MBA EXECUTIVO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS TRABALHO FINAL DE CONCLUSÃO DO CURSO DE MBA EM GESTÃO DE NEGÓCIOS ESTUDO DE CASO RAMA FYTOCOSMÉTIKA ALEXANDRE CHIACCHIO Orientador: Prof. _______________ Rio de Janeiro, ___ de ____________ de ______.Alexandre Chiacchio Página 1 5/10/2012
  2. 2. ALEXANDRE CHIACCHIO ESTUDO DE CASO RAMA FYTOCOSMÉTIKA Trabalho Final apresentado ao Curso de MBA em Gestão de Negócios do Ibmec Business School como parte dos requisitos para atendimento da resolução nº 1 do Conselho Nacional de Educação, de 03 de abril de 2001.Orientador: Prof. _________________Aprovado em ___/___/______Parecer do Prof. ____________________ Rio de Janeiro (RJ) Dezembro / 2009Alexandre Chiacchio Página 2 5/10/2012
  3. 3. RESUMOSUMÁRIORESUMOABSTRACT1. INTRODUÇÃO1.1. OBJETIVO1.2. RELEVÂNCIA DO ESTUDO1.3. DELIMITAÇÃO DO ESTUDO2. REVISÃO DA LITERATURA3. METODOLOGIA3.1. TIPO DE PESQUISA3.2. MÉTODO DE COLETA DE DADOS3.3. LIMITAÇÕES4. DESCRIÇÃO DOS CASOS5. ANÁLISE DOS RESULTADOS6. CONCLUSÕES, RECOMENDAÇÕES, SUGESTÕES DE NOVAS PESQUISASREFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASANEXOSAlexandre Chiacchio Página 3 5/10/2012
  4. 4. RESUMO Esse estudo de caso se propõe a analisar dois momentos distintos dodesenvolvimento de uma empresa. A primeira parte do estudo discorre sobre as decisõesintuitivas que, baseadas apenas nas experiências dos sócios, levaram a empresa a beira dafalência. Na segunda parte do estudo procura-se demonstrar que o reconhecimento daexistência de problemas em relação dificuldade de desenvolvimento do negócio é umgrande passo para que exista possibilidade de reversão do quadro. Esse estudo busca ainda afirmar que experiências profissionais de pouco valem senão estiverem alinhadas ao mínimo de conhecimento teórico para que se saiba como fazeruma adequada análise crítica da situação.Alexandre Chiacchio Página 4 5/10/2012
  5. 5. ABSTRACTThis case study aims to analyze two distinct moments in the development of a company.The first part of the study discusses the intuitive decisions that, based solely on theexperiences of partners, led the company to the brink of bankruptcy. In the second part ofthe study sought to demonstrate that recognition of the existence of problems regarding thedifficulty of developing the business is a big step so that there is possibility to reverse thesituation.This study also seeks to claim that professional experience of little value if they are notaligned to a minimum of theoretical knowledge so that you know how to do a properreview of the situation.Alexandre Chiacchio Página 5 5/10/2012
  6. 6. 1. INTRODUÇÃO A indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos movimentou 25 bilhões deReais no Brasil em 2009 e obteve uma taxa média de crescimento de 13,1 % a.a. nosúltimos 5 anos. Trata-se de um segmento muito atrativo se comparado ao crescimentomédio do PIB, cerca de 2,8% a.a.. Esse segmento conta com aproximadamente 1.755empresas em todo o país, porém, há uma grande concentração e 70% do faturamentogerado é dividido por apenas 15 dessas empresas. Atualmente o segmento tem importanteparticipação na geração de empregos no País, gerando 60 mil empregos diretos e 3,5milhões de indiretos. Os dados acima são publicados anualmente pela ABIHPEC(Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, perfumaria e Cosméticos). “O Brasil é o terceiro maior mercado mundial do setor de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosmética, em receita gerada por vendas ao consumidor. Em 2008, o setor movimentou US $ 28,7 bilhões, com uma participação de 8,6% no mercado mundial – um crescimento de 27,4% comparado ao ano anterior. Em 2009, o crescimento deve manter o ritmo e a expectativa é encerrar o ano com mais de 11% de crescimento real.” Fonte: http://www.abihpec.org.br/conteudo/ANUARIO_ABIHPEC_2009_BOOK.pdf Mercado Mundial - Top TenFonte: http://www.abihpec.org.br/conteudo/ANUARIO_ABIHPEC_2009_BOOK.pdfAlexandre Chiacchio Página 6 5/10/2012
  7. 7. Geração de Empregos no BrasilFonte: http://www.abihpec.org.br/conteudo/ANUARIO_ABIHPEC_2009_BOOK.pdf Evolução das Exportações – Comparativo AL x MundoFonte: http://www.abihpec.org.br/conteudo/ANUARIO_ABIHPEC_2009_BOOK.pdf O quadro comparativo acima demonstra a relevância do segmento na balança comercialbrasileira, saindo de um déficit de US$ 163,1 milhões em 1997 para um superávit de US$182 milhões em 2008 e atingiu um volume total de US$ 647,8 milhões. Outro fatorimportante é o aumento do número de destinos, saltando de 90 países para 140 no mesmoperíodo, o que aumenta consideravelmente as oportunidades de obter resultados ainda maisexpressivos. Esse mercado se divide em produtos para cabelos, descartáveis, cuidados da pele,desodorantes, bronzeador/protetor solar, fragrâncias, higiene oral, banho, maquiagens epreparados para barbear, de acordo com dados sobre o mercado brasileiro publicados pelaABIHPEC.Alexandre Chiacchio Página 7 5/10/2012
  8. 8. Abaixo informações sobre o mercado brasileiro Fonte: http://www.abihpec.com.br/dadosdomercado_dados_mercado.php TOTAL GERAL 1. Mercado TotalAlexandre Chiacchio Página 8 5/10/2012
  9. 9. 2. Participação dos Canais de DistribuiçãoAlexandre Chiacchio Página 9 5/10/2012
  10. 10. 2. Composição do Faturamento Esse estudo de caso será focado em duas categorias de produtos: cuidados de pele ecabelos. Essas duas categorias ainda se subdividem em produtos para o varejo, que sãoaqueles vendidos em supermercados, drogarias, farmácias, lojas de departamentos ecomércio em geral e os produtos chamados de uso profissional, que são aqueles utilizadosem clínicas de estética, spa´s, salões de cabeleireiros e por profissionais autônomos. A categoria de produtos profissionais tem os seguintes públicos alvos: os produtos pararosto e corpo são comercializados para clínicas de estética, Spa´s e profissionaisautônomos (Esteticistas, Massoterapeutas, entre outras denominações para profissionaisque lidam com esta prestação de serviço) e os produtos para os cabelos para os salões decabeleireiros e os próprios cabeleireiros. Algumas organizações atuam tanto com categoria de produtos para o varejo comoprofissional. Um bom exemplo é a francesa L´Oréal que possui quatro divisões deprodutos: Grande público, Profissional, Cosmética Ativa e Luxo. A divisão GrandePúblico, que gerencia os produtos colocados a venda no varejo, responde poraproximadamente 52,6% das receitas totais da companhia no mundo. A divisão deprodutos profissionais representa apenas 14,7% do total das vendas mundiais, apesar de sera categoria que possibilitou o nascimento da companhia em 1909, quando seu fundador,Alexandre Chiacchio Página 10 5/10/2012
  11. 11. Eugène Schueller, desenvolveu uma tintura para cabelos e iniciou as vendas para os salõesde beleza em Paris. A importância da manutenção dessa divisão reside no respaldo dado por profissionaisque ajudam a impulsionar as vendas no varejo. Estima-se que na operação Brasil a divisãoGrande Público responda por quase 70% do resultado total da companhia. As divisões Cosmética Ativa e Luxo são categorias de produtos mais recentes e járepresentam, juntas, quase 33% do total das vendas mundiais. Peso por divisão em 2009 Vendas consolidadas por divisão em 2009Alexandre Chiacchio Página 11 5/10/2012
  12. 12. Fonte: http://www.loreal-finance.com/_docs/us/rapport-2009/LOreal_Rapport_Annuel-Tome_1_va.pdf As informações do parágrafo acima são fundamentais para compreensão dofuncionamento desse segmento e suas especificidades e ajudarão a entender o porquê dasempresas nascentes iniciarem suas atividades através da fabricação e comercialização deprodutos profissionais. A empresa Rama Fytocosmétika é uma pequena indústria familiar que atua nosegmento profissional do setor de cosméticos. “A empresa foi fundada em 1979 pelocirurgião plástico Dr. Rogério Carrato e Maria Ligia Belfort Carrato, fundadores tambémda primeira clínica de estética do Brasil, a SOCILA. A linha foi desenvolvida inicialmentepara atender ao pré e pós-operatório de cirurgia plástica, sendo também a primeira empresabrasileira a usar o termo FYTOCOSMÉTIKA, ou seja, a primeira a desenvolver ecomercializar produtos a base de extratos vegetais.” O trecho acima foi escrito pelo autor quando esteve à frente da empresa no períodocompreendido entre maio de 1999 e junho de 2003 e continua publicado até hoje no site daempresa (www.rama.com.br). O caso da Rama Fytocosmétika abordará penas as categorias de produtos profissionaispara cuidados da pele e cabelos. Até o final do primeiro semestre de 2001 a Rama Fytocosmétika comercializava apenasuma categoria de produtos, a de cuidados com a pele. A partir do segundo semestre, a linhade produtos para os cabelos foi introduzida.Alexandre Chiacchio Página 12 5/10/2012
  13. 13. Nesse estudo de caso abordaremos as diversas fases da transformação do negócio emfunção do ingresso da linha de produtos para os cabelos. No decorrer do trabalho serápossível verificar como se deu o processo de tomada de decisão para o ingresso nestenicho, incluindo análise do banco de dados, pesquisa de campo e o mix de marketing(Princípios de Marketing - 9ª edição – Kotler e Armstrong – pag: 47), composto dadefinição da linha de produtos, posicionamento de preço, canais de comercialização -praça e estratégia de comunicação e promoção. 1.1. OBJETIVO O Objetivo desse estudo de caso é demonstrar de que forma a descoberta e o ingresso em um nicho de mercado pode transformar a história de uma empresa, assim como fornecer uma fonte de consulta para empresas que atuam nesta indústria segmento de mercado. A pretensão desse estudo de caso extrapola a pura e simples análise do caso stricto sensu, servindo de inspiração para que os empreendedores já estabelecidos e futuros não fiquem esperando algo acontecer, mas que sejam os agentes da mudança e fiquem sempre atentos aos rumos de sua área de atuação. E além de tudo obtenham e tratem a informação, pois é daí que poderão emergir respostas para perguntas que todo empresário de fazer constantemente sobre o desenvolvimento de sua empresa. A questão a ser repondida neste estudo de caso refere-se à decisão de ingresso no nicho de produtos profissionais para os cabelos e em como essa decisão influenciou aAlexandre Chiacchio Página 13 5/10/2012
  14. 14. da geração de receita e principalmente sua interferência no fluxo de caixa da organização. 1.2. RELEVÂNCIA DO ESTUDO Para Boyle (apud Brumer, 1981:16) de uma maneira simplificada, “a concentração, emsua forma mais simples, representa um método de descrição pelo qual n empresascontrolam x por cento das vendas, da capacidade produtiva, dos lucros, ou de alguma outravariável”. A realidade desse segmento de mercado reflete a definição de concentração propostapor Boyle, com 0,85% (15 empresas) das 1.755 empresas respondendo por 70% dosnegócios gerados. Pode-se deduzir que em um ambiente de intensa concentração como o de cosméticos, adisputa por uma vantagem competitiva é mais acirrada do que em outros ambientes e agrande preocupação é o segredo industrial. Essa disputa se concentra principalmente nascapacidades das empresas em realizar melhor do que seus concorrentes, suas tarefas eatividades (Modelo de Retornos Superiores Baseado em Recursos – AdministraçãoEstratégica - Michael A. Hitt – Editora Thomson - pag: 25). Essa contenda pela vantagem competitiva faz com que o conhecimento não circule demaneira ampla, ficando restrito a um pequeno grupo de pessoas e a essas 15 indústrias quemuitas vezes “compram” competência atraindo profissionais de seus concorrentes. O nicho objeto desse estudo de caso são as empresas que fabricam e comercializamprodutos profissionais que, assim como em outras indústrias é composto em sua grandemaioria por micro e pequenas empresas que não tem a prática de apresentar seus casosempresariais, realizar conferências a respeito do mercado, promover discussões, etc.Alexandre Chiacchio Página 14 5/10/2012
  15. 15. Invariavelmente o conhecimento e a memória da empresa estão na cabeça de seuproprietário que não as registra em lugar algum e muito menos as divide com outrosprofissionais. Desta forma, esse estudo de caso possibilitará uma visão mais abrangente dessesegmento e permitirá que pessoas interessadas em conhecer e/ou desenvolver negóciosnesta indústria possam ter uma fonte de referência capaz de fornecer suporte a tomada dedecisão. 1.3. DELIMITAÇÃO DO ESTUDO No contexto do estudo sobre a indústria de cosméticos, segmento de produtosprofissionais, apenas a empresa Rama Fytocosmétika será analisada e, exclusivamente omomento e os impactos no negócio diante do inicio da comercialização da categoria deprodutos para os cabelos. Serão analisados apenas os dados referentes à Cidade do Rio de Janeiro.2. REVISÃO DA LITERATURA “A beleza é um mercado promissor no Brasil, de acordo com a ABIHPEC(Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos), queaponta o Brasil como o terceiro mercado de cosméticos mundial, desta forma, geradornão apenas de renda, mas foco estratégico dos grandes “players” (grandes empresasdesenvolvedoras e produtoras de cosméticos), e este apontamento não é apenas pertinenteao mercado financeiro e nada observado nas ruas (observe que não me ative aos dados domercado neste momento). Agora compreenda o que ocorre no mercado brasileiro decosméticos ao observar perfumarias, salões de beleza, centros de estética e mesmo naspáginas de revista, Internet (esta página que você agora lê é um exemplo disto) eAlexandre Chiacchio Página 15 5/10/2012
  16. 16. programação de televisão (não é necessário comentar outras mídias, mas apenas observá-las). Ao se observar estes detalhes, ao andar pelas ruas, não apenas de uma cidadecomo São Paulo, mas também pequenas cidades do interior, a relação do brasileiro com ocosmético é cultural, com o desdobramento, inovação e uma boa dose de ação sócio-ambiental, o brasileiro aos poucos tomou orgulho em ter uma produção de cosméticos,mesmo não sendo tão popular o conhecimento do crescimento do setor também nomercado externo (exemplos para citar: Natura, O Boticário, Vita Derm, Surya Brasil,com presença em países como EUA, Canadá, França), que demonstra claramente ocuidado em todas as etapas da concepção de produtos (planejamento, marketing, designer,desenvolvimento, produção e controle de qualidade) está gerando resultados, que se iniciatimidamente, mas com uma boa dose de ousadia “a lá brasileira”. Atualmente, é possívelencontrar produtos genuinamente brasileiros em lojas de diversos outros países, frente aesta pequena ousadia dos empresários brasileiros. A pequena apresentação do que ocorre no mercado externo é apenas reflexo domercado interno, onde a inovação, desenvolvimento de novos nichos e entre erros, muitos(e bons) acertos, o investimento ao mercado de cosméticos pode ser considerado como umbom caminho para os donos de capital ao redor do planeta. O aumento da comunicaçãonos grandes centros para os pontos mais afastados pode ser considerado como um motivopara este crescimento, associado a fatores culturais, da miscigenação de raças que seapresenta como estrutura (ou seria uma falta de estrutura?) nacional tornando o culto aocorpo saudável, explicável pelo clima tropical e a facilidade de se utilizar trajes mais levesque deixam partes do corpo à mostra, à fascinação das mulheres pelos cabelos (apesar denão muito claro, eu acredito que o tão querido “liso perfeito” não vem apenas dasjaponesas e sim das nossas índias), a utilização de pouca maquilagem, mas sempreAlexandre Chiacchio Página 16 5/10/2012
  17. 17. presente, ao menos no batom. A higiene pessoal, através do banho diário, da utilização dedesodorantes, deo colônias, e a busca da juventude da pele (claramente observada peloaumento da expectativa de vida e vida ativa, social e produtiva). Dentro desses fatores, volto novamente a falar sobre o pequeno detalhe dacomunicação, onde os comunicadores instantâneos, redes de relacionamento e semesquecermos da utilização da imagem (posso citar uma serie de websites exclusivos para“troca” ou “exposição” de imagens, através das fotos digitais e vídeos). Assim, desdecedo, os jovens caminham por estes meios e cada vez mais cedo, se tornam consumidoresdo mercado da beleza. Outro ponto que devo lembrar está no excesso da virtualidade e na velocidadeacelerada dos relacionamentos, que torna possível um novo mercado de cosméticos quecresce formidavelmente: O mercado de “pet care”, onde boa parte dos donos de animais,de pequeno e médio porte, cuida de seus animais de estimação como filhos, e desta forma,consumindo cada vez mais produtos para embelezá-los e torná-los mais agradáveis para oconvívio. Com estas e tantas outras observações em mente é possível iniciar uma estratégiade trabalho, seja como fornecedor de insumos, produtor, desenvolvedor, comerciante ouna aplicação destes produtos. Reconhecer o mercado e compreendê-lo é fator essencial,pois onde temos muitas oportunidades, também temos os melhores jogadores.”Artigo escrito por Cristiano RicardoColunista do Portal Estética BrasilFarmacêutico – BioquímicoAlexandre Chiacchio Página 17 5/10/2012
  18. 18. 3. METODOLOGIA 3.1. TIPO DE PESQUISA Este estudo de caso levará em conta a vivência do autor à frente da RamaFytocosmétika no período compreendido entre os anos 1999 e 2003. A análise documental também será utilizada como fonte de informação. 3.2. MÉTODO DE COLETA DE DADOS Análise dos documentos, publicações, sites e consulta aos atuais proprietários daindústria. 3.3. LIMITAÇÕES No mercado brasileiro as informações disponíveis são as disponibilizadas pelaABIHPEC, IPEA e ANVISA. Encontra-se alguma literatura sobre o mercado de produtos profissionais em outrospaíses, no entanto, devido às profundas diferenças de clima, cultura, poder aquisitivo entreoutros fatores, fica muito difícil fazer um paralelo entre as distintas realidadesmercadológicas. A tentativa de criar esse paralelo possivelmente levará a conclusões absolutamenteequivocadas em função da grande diferença entre os mercados.4. DESCRIÇÃO DO CASO O Estudo de caso focará dois momentos, quando a empresa fabricava e comercializavaapenas produtos para cuidados de pele e o segundo momento quando desenvolveu e passoua comercializar produtos para cabelos.Alexandre Chiacchio Página 18 5/10/2012
  19. 19. Analisaremos o que significou para a Rama Fytocosmétika o ingresso no mercado decuidados para os cabelos. Em maio de 1999 as operações da Rama Fytocosmétika, contavam com um pequeno laboratório não legalizado no bairro do jacaré, um escritório em Ipanema e uma loja no Shopping da Gávea. Além disso, o quadro funcional se limitava a uma Química Industrial que frequentava o laboratório apenas quando havia necessidade de produção (desta forma não havia pesquisa para desenvolvimento ou aprimoramento dos produtos), duas vendedoras na loja do Shopping da Gávea que não realizavam vendas suficientes para pagar seus salários e uma pessoa no escritório de Ipanema que tentava realizar vendas no atacado e nas horas vagas realizava serviços administrativos. Ou seja, a empresa não existia realmente e para agravar o quadro, em função de não gerar caixa suficiente para cobrir suas despesas, ainda acumulava dívidas com bancos e outros credores. A empresa precisava receber investimentos para uma reestruturação, no entanto, não se sabia como a marca era vista, se o mercado a reconhecia e se os produtos tinham aceitação. Para avaliar o reconhecimento e aceitação da marca e dos produtos, decidiu-se por um aporte de capital com vistas à participação em um evento direcionado aos profissionais de estética e beleza. Os resultados obtidos dariam uma pista da direção a ser seguida. Esse aporte consistia na elaboração de um novo layout de rotulagem, aquisição de embalagens com design atualizado, compra de matéria prima para produção de um estoque de produtos, compra de um espaço com montagem de um estande para participação no congresso do setor realizado no Hotel Glória – Rio de Janeiro (VII Congresso Internacional Vida Estética), contratação de pessoal para recepção eAlexandre Chiacchio Página 19 5/10/2012
  20. 20. contratação consultoras que conheciam e se utilizavam da linha de produtos, para que pudessem orientar os visitantes quanto ao uso e benefícios obtidos. O evento teve duração de três dias e os resultados superaram todas as expectativas. O estoque preparado para a participação foi totalmente vendido, havendo necessidade de convocar a Química Industrial para preparar uma produção extra durante a realização do evento. Neste momento em que se realizava um teste de aceitação da marca e dos produtos, deixar de entregar produtos poderia gerar desconfiança do mercado a respeito da capacidade de produção e entrega da empresa. Os pedidos precisavam ser atendidos durante o evento e apenas as grandes encomendas seriam entregues durante a semana subsequente. Os resultados obtidos durante o evento foram os seguintes: volume de vendas acima da expectativa, encomendas que garantiriam uma receita equivalente a 6 meses frente ao recente histórico da empresa, diversos depoimentos sobre a admiração a marca e os produtos, a realização de um cadastro espontâneo de mais de 500 profissionais querendo receber contato após o evento e uma dezena de propostas de interessados em distribuir os produtos em outros estados. De posse dessas informações e de uma perspectiva de negócio que se mostrava promissor, tomou-se a decisão de investir na reestruturação e preparar a empresa para atuar de forma mais contundente e ganhar mercado. Os sócios á época se reuniriam e prepararam o plano que consistia inicialmente em uma drástica redução de custos fixos que envolvia o fechamento da loja do shopping da Gávea e do escritório de Ipanema e a dispensa de todos os funcionários desses locais. O segundo passo seria o principal investimento, a criação de uma planta fabril em substituição ao laboratório que contava apenas com um pequeno misturador com capacidade de produzir até 8 kg de produto por vez. Com uma linha de produtos que jáAlexandre Chiacchio Página 20 5/10/2012
  21. 21. contava com uma variedade considerável e cada produto pesando em média 300gr, a capacidade de produção em função do porte do equipamento era praticamente nula. O plano previa ainda uma forte expansão nas vendas através do desenvolvimento de novos canais. A empresa teria um canal de vendas diretas na Cidade do Rio de Janeiro se utilizando de uma equipe de vendas e telemarketing e em outras cidades os produtos seriam comercializados através de distribuidores. Alinha de produtos em 1999 era composta das linhas produtos abaixo:  Linha Corpo o Tamanho Profissional - 5 produtos o Tamanho Cliente - 4 produtos  Linha Rosto o Tamanho Profissional – 12 produtos o Tamanho Cliente – 4 produtos  Deo colônias o 4 produtos  Linha Capilar o Tamanho cliente – 2 produtosAlexandre Chiacchio Página 21 5/10/2012
  22. 22. Exemplo dos produtos:Exemplo de um misturador: Para implantação da nova fábrica havia restrições de localização e a opção foi à permanência no bairro do Jacaré. Existia uma editora recém desativada próximo ao antigo laboratório que estava alugando andares e a nova fábrica foi implantada neste local, na Rua Matipó, 109 em parte do 2º andar. Eram aproximadamente 500 m² e contava com recepção, área de escritórios, espaço para aulas, estoque de embalagens, estoque de matéria prima, laboratório para desenvolvimento de produtos e controle microbiológico, área para lavagem e esterilização de embalagens e utensílios utilizados na produção, área deAlexandre Chiacchio Página 22 5/10/2012
  23. 23. produção, estoque de produtos semi-acabados, estoque de produtos acabados e expedição. Deu-se início então a reforma do imóvel e adequação do local as exigências da ANVISA. Paralelamente os equipamentos de produção começaram a ser adquiridos, dois misturadores para creme com capacidade de 50kg cada uma e um para líquidos com capacidade para 100kg, uma envasadora, uma seladora de PVC, dois autoclaves (um para o laboratório e outro para área de produção), duas balanças de precisão e uma industrial e utensílios de laboratório para controle microbiológico. Exemplo de seladora e rolo de filme pvc: Exemplo de envasadora:Alexandre Chiacchio Página 23 5/10/2012
  24. 24. Exemplo de autoclave: Exemplo de balança de precisão: Exemplo de balança industrial:Alexandre Chiacchio Página 24 5/10/2012
  25. 25. Exemplo de utensílios para controle microbiológico: Para montagem do escritório puderam ser aproveitados os móveis (mesas, cadeiras, computadores, aparelhos de telefone, entre outros) utilizados na loja do Shopping da Gávea e no escritório de Ipanema que foram desativados. Todo esse movimento teve duração de 4 meses, iniciando em maio de 1999 até o início das operações da fábrica em setembro do mesmo ano. Para que houvesse como atender pedidos e não deixar os clientes sem um canal de comunicação, o escritório operou recebendo ligações por até dois meses após a inauguração da fábrica. O laboratório também teve que funcionar durante este período para dar conta da produção para atendimento aos pedidos realizados durante o evento e outros que continuavam a acontecer. Essa reestruturação consumiu aproximadamente R$ 120.000,00 em investimentos e resultou em uma planta com capacidade para produzir 2.400kg de produtos/mês de cremes e 2.400kg de produtos/mês de líquidos ou 16.000 unidades/mês se considerada a média de 0,300gr por produto. Ao realizar a mudança de endereço de fábrica, a ANVISA através de seu escritório no Rio de Janeiro efetuou uma minuciosa vistoria para concessão da licença de fabricação de produtos cosméticos, que foi obtida em aproximadamente 15 dias após a vistoria.Alexandre Chiacchio Página 25 5/10/2012
  26. 26. Houve necessidade ainda de revalidar o registro de todos os produtos da linha em função de problemas com a numeração do CNPJ no registro inicial. Com as questões referentes à operação resolvidas, a fase de expansão foi posta em prática. Os planos de preços foram reformulados permitindo que qualquer um na empresa soubesse como proceder na concessão de descontos de acordo com o volume pretendido pelo cliente. Havia preços para o varejo, kit´s de produtos e valores e condições específicas para distribuidores. O catálogo de produtos foi totalmente remodelado e, um site foi criado com o principal objetivo de divulgar a marca. O site não realizava vendas online. Existiam três frentes de trabalho para alcançar os objetos do plano, continuar realizando vendas através de telemarketing ativo e receptivo, contratar equipe de vendas diretas e atrair distribuidores de quantas cidades e estados fosse possível. A ordem era vender. O telemarketing estava operacional com dois operadores que atuavam no ativo e receptivo se utilizando de bancos de dados próprios e adquiridos pela empresa. A cidade do Rio de Janeiro foi divida em 15 territórios de vendas, os clientes mapeados e as metas por território definidas. Ao mesmo tempo a contratação do time de 15 vendedores foi iniciada. Como era uma situação nova para esse tipo de indústria, encontrar vendedores com alguma experiência na área era muito difícil. Em função dessa situação e para que o plano de operar com vendas na Cidade do Rio de Janeiro tivesse êxito e servisse de modelo para que os distribuidores o implantassem em suas regiões, foi fechado um contrato trimestral com o jornal extra para publicação do anúncio das vagas para vendedores na Rama Fytocosmétika. As entrevistas eram realizadas duas vezes por semana, ocorrendo em média 25 entrevistas por dia e aos poucos a equipe foi sendo formada.Alexandre Chiacchio Página 26 5/10/2012
  27. 27. Em outra frente de trabalho se elaborava o plano para atrair distribuidores. O plano consistia essencialmente em intensa exposição da marca em publicações especializadas e participação em feiras e eventos da indústria de beleza. Assim foi feito, um contrato foi fechado com uma revista especializada que também promovia eventos em diversos estados. Além desse contrato, um único outro evento foi contratado em função do seu alcance, a Cosmoprof Cosmética que acontecia em São Paulo e era o maior evento do segmento na América Latina. Todas as decisões acima aconteceram de forma intuitiva, sendo exclusivamente baseadas em vivências anteriores do autor e seu sócio em outras organizações, não necessariamente como proprietários. Tudo o que foi planejado foi posto em prática, vendedores atuando na Cidade do Rio de Janeiro, participação em eventos, anúncios em revistas, telemarketing, ou seja, tudo que era possível no entendimento dos gestores da empresa. Verificou-se que apesar de todos os esforços as vendas não alavancavam no volume esperado e necessário. A situação era a seguinte até o ano 2.000:1998 quantidade de produtos/mês peso médio (gr) peso total preço médio valor total/mês valor total /ano ton/ano MC total/ano 575 0,3 172,5 R$ 12,00 R$ 6.900,00 R$ 82.800,00 2,07 R$ 45.264,001999 quantidade de produtos/mês peso médio (gr) peso total preço médio valor total valor total /ano ton/ano MC total 692 0,3 207,6 R$ 13,50 R$ 9.342,00 R$ 112.104,00 2,49 R$ 61.283,522000 quantidade de produtos/ano peso médio (gr) peso total preço médio valor total valor total /ano ton/ano MC total 987 0,3 296,1 R$ 15,00 R$ 14.805,00 R$ 177.660,00 3,55 R$ 97.120,80 Fonte: dados resgatados pelo autor em arquivos da empresa Para a formação de preços foi adotado o conceito de margem de contribuição que possibilitava uma visão rápida e precisa do quanto sobraria das vendas para que a empresa pudesse pagar suas despesas fixas e gerar lucro. Apesar do crescimento, a margem de contribuição gerada não era suficiente para pagar todas as despesas fixas e gerar lucro. Alexandre Chiacchio Página 27 5/10/2012
  28. 28. Os gestores se perguntavam a todo tempo o que estava errado, o que faltava einiciaram a busca por respostas. A primeira coisa foi tentar entender que mercado era esse,qual o seu tamanho, quem comprava os produtos Rama Fytocosmétika, quem nãocomprava, quantos, quem eram e onde estavam os concorrentes, era preciso encontrarrespostas com urgência. Essas perguntas deveriam ter sido feitas antes da decisão de investimento ecertamente poderiam ter evitado um grande desperdício de tempo e dinheiro. A primeira coisa a ser feita foi tentar saber o tamanho do mercado. Novamente a intuição, em função dos que estava sendo vivenciado, indicava quehavia alguma questão com relação ao mercado. No entanto, havia resistência a idéia daexistência de algo com o mercado, pois parecia aos gestores que estavam tentando geraruma desculpa pelo problema das vendas, ou seja, o problema seria do mercado e não daempresa. Mesmo com essa resistência seria uma informação útil e os gestores saíram embusca dela. Diversas instituições foram consultadas: ABIHPEC (Associação Brasileira daIndústria de Higiene Pessoal, perfumaria e Cosméticos), SENAC que oferece cursos paraformação desses profissionais, SEBRAE, IBGE sobre os tipos de estabelecimento (SPA´s,clínicas de estética e afins), associações de classe, entre outros.Alexandre Chiacchio Página 28 5/10/2012
  29. 29. As informações estavam disponíveis apenas no IBGE/PNAD: Distribuição dos ocupados em atividades do setor serviços pessoais Brasil, 1992-2001 (em %) Ramo de atividade 1992 2001 Var. 92/01 Bares e restaurantes 16,3 17,3 39,7 Manutenção e reparação 15,5 14,1 20,2 Vestuário 13,5 9,1 -10,8 Cuidados com o corpo 4,5 6,0 73,2 Hospedagem 1,9 2,7 81,5 Serviços residenciais 5,9 6,6 47,0 Serviços de segurança 2,7 3,9 95,5 Serviços domésticos 37,5 38,5 35,7 Outros 0,1 0,1 129,4 Total 100,0 100,0 32,1 Fonte: IBGE, PNAD 1992 e 2001.Cuidados com o corpo é o que a PNAD considera como “serviços pessoais”, que incluem as atividades debarbearia e cabeleireiro, serviços de depilação e manicure, clínicas de estética e emagrecimento, massagista,assim como as academias em geral (ginástica, artes marciais, musculação, natação etc.). A Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílio (PNAD) é uma pesquisa feita pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) em uma amostra de domicílios brasileiros que, por ter propósitos múltiplos, investiga diversas características socioeconômicas da sociedade, como população, educação, trabalho, rendimento, habitação, previdência social, migração, fecundidade, nupcialidade, saúde, nutrição etc., entre outros temas que são incluídos na pesquisa de acordo com as necessidades de informação para o Brasil. A pesquisa é feita em todas as regiões do Brasil, incluindo as áreas rurais de Rondônia, Acre, Amazonas, Roraima, Pará e Amapá (excluídas até recentemente).Alexandre Chiacchio Página 29 5/10/2012
  30. 30. Tabela 11 - Número de empresas e pessoal ocupado em 31.12, das empresas de serviços prestados às famílias, total e empresas com 20 ou mais pessoas ocupadas, segundo as atividades - Brasil - 2008 Pessoal ocupado em 31.12 Pessoal não assalariado Número Atividades de Pessoal Proprietários empresas Total Membros da assalariado e sócios com Sócios família sem atividade na cooperados remuneração empresa Total das empresas de serviços prestados às famílias Total 292 528 1 952 767 1 523 354 384 249 2 791 42 410Serviços de alojamento 24 257 299 481 265 720 29 992 316 3 455Serviços de alimentação 199 547 1 228 910 935 286 260 955 62 32 632Atividades culturais, recreativas e esportivas 19 921 104 135 73 406 29 479 114 1 138Serviços pessoais 28 258 176 445 138 130 35 491 15 2 816Atividades de ensino continuado 20 545 143 796 110 812 28 332 2 284 2 369 Empresas com 20 ou mais pessoas ocupadas (1) Total 15 682 846 325 818 179 26 642 767 775Serviços de alojamento 3 111 160 553 154 539 5 453 316 246Serviços pessoais 1 351 63 611 61 275 2 219 15 109 Lavanderias e tinturarias 432 30 060 29 381 661 7 15 Cabeleireiros e outros serviços de tratamento de beleza 550 18 412 17 434 919 5 57 Atividades funerárias 311 13 220 12 617 563 3 37 Outros serviços pessoais 58 1 919 1 843 76 - -Atividades de ensino continuado 1 120 41 295 38 815 2 108 345 28Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisas, Coordenação de Serviços e Comércio, Pesquisa Anual de Serviços 2008.(1) São empresas que compõem o estrato certo da pesquisa. O SENAC, SEBRAE e ABIHPEC não possuíam informações sobre o número de profissionais, restando apenas contar com as informações disponíveis no IBGE e as estimativas compartilhadas pelos empresários dessa indústria na época. As associações de classe por muitas vezes se recusavam a ceder informação por receio de perderem a representatividade em função do baixo de número de associados e preferiam ser uma caixa preta. Insistindo na busca por informações que fornecessem um adequado alicerce para tomada de decisão, conseguiu-se uma importante informação de uma pesquisa realizada pelo IPEA - Instituto de Pesquisa Econômica e Aplicada (A beleza como Variável Econômica - Reflexo nos Mercados de Trabalho e de Bens e Serviços de 1999, realizada por Ruth Helena Dweck - Professora doutora da Faculdade de Economia da UFF). Este Alexandre Chiacchio Página 30 5/10/2012
  31. 31. estudo faz parte da pesquisa Diagnóstico do Setor Serviços no Brasil, financiada peloMICT e executada pela Diretoria de Pesquisa do IPEA. Profissionais por Atividade de Higiene Pessoal por Ocupação no Brasil - 1995 4% 4% 7% 1% 33% 7% 43% Manicura Cabeleireiro Outros Massagista Barbeiro Esteticista Técn. Esp.*Fonte: PNAD/IBGE — 1995.Obs.: O item Outros representa o pessoal de apoio à realização das atividades de higiene pessoal.* Incluitambém professores de ginástica. Obteve-se outra importante informação nessa pesquisa do IPEA, o número deprofissionais que atuavam em cada uma dos mercados, como demonstrado no quadroabaixo: Brasil: Composição dos Profissionais de Higiene Pessoal 1995 Profissão total Cabeleireiro 294.697 Manicura 222.106 Barbeiro 50.833 Esteticista 23.873 Massagista 10.138 Téc. Esporte 23.242 Outros 54.503 Total 679.392 Fonte: PNAD/IBGE — 1995. Como constatado pelos dados acima, o mercado no qual a Rama Fytocosmetika seencontrava era extremamente restrito em função do número reduzido de profissionais. OAlexandre Chiacchio Página 31 5/10/2012
  32. 32. número de Esteticistas e Massagistas chega 34.011 em todo o Brasil, estando ainda deacordo com a pesquisa, 55% localizados na região Sudeste. Esse número teve grande impacto sobre os planos da empresa. Como seria possívelatingir as metas com tamanha restrição de mercado? Dando continuidade ao processo para entender o que estava faltando ou estavaerrado, a empresa buscou informações sobre a concorrência. No período em que o autor esteve à frente da Rama Fytocosmétika, no Brasilexistiam 1.123 fábricas de cosméticos, perfumes e higiene pessoal das quais 85% eramPME. Na área de produtos acabados, 15 empresas de grande porte representavam 73,4%do volume de negócios total. Ou seja, em comparação com os dados de 2009 apresentadosno início do documento, apesar do crescimento de 56,27% no número de empresas, omercado era muito similar ao atual na concentração do volume de negócios frente aonúmero de empresas. A distribuição de empresas por estado, com registro na ANVISA, era a seguinte: Outra análise a respeito da concorrência era sobre a quantidade de empresas queatuavam no mesmo segmento, ou seja, quantas fabricavam produtos para uso profissional?Alexandre Chiacchio Página 32 5/10/2012
  33. 33. Não havia informações sobre essas fábricas e a opção foi pesquisar em publicaçõesespecializadas e consultar alguns empresários. Estimou-se que 10% do total de empresasfabricariam produtos para uso profissional. Ou seja, 112 empresas para dividir o mercado. Existiam ainda produtos ilegais de empresas sem registro na ANVISA, os importados ea concorrência do varejo. Somava-se a esse cenário a dificuldade de ingresso no maiormercado consumidor do País, o estado de São Paulo. Depois de muito olhar para fora, a empresa passou analisar as informações disponíveisem seu próprio banco de dados. A análise do banco de dados forneceu diversas informações que tornavam a situaçãocada vez mais difícil. A empresa havia implantado um sistema de gestão que permitiu a realização dediversas análises, a primeira delas foi em relação aos produtos que apresentavam maiormargem de contribuição e seu ciclo de vendas. As maiores margens de contribuição estavam concentradas na linha de produtos para ocorpo e mais especificamente em dois produtos (Creme de Massagem e Gel Crioterápico).A linha de produtos para corpo representava aproximadamente 80% do volume total eesses dois produtos representavam cerca de 60% do volume total da linha de produtos parao corpo. Essa característica refletia a concentração das vendas no Rio de Janeiro, regiãoreconhecida pelo culto ao corpo. O ciclo de vendas dos produtos variava de 30 a 90 dias, sendo 30 dias em média para alinha de produtos para o corpo e 90 dias em média para a linha de produtos para o rosto. Continuando a análise do banco de dados, a empresa verificou que mais de 80% desuas vendas estavam concentradas no Rio e Grande Rio, áreas cobertas pela equipe devendas. O dado surpreendente para os gestores foi constatar que de um banco de dados comaproximadamente 7.000 cadastros, dos quais 5.000 localizados no Rio de Janeiro e queAlexandre Chiacchio Página 33 5/10/2012
  34. 34. destes 5.000 mais de 60% eram pessoas jurídicas e ainda que destes 60%,aproximadamente 90% eram salões de cabeleireiro. A empresa descobriu que tinha umcadastro de 2.700 salões de cabeleireiro e não sabia o porquê, já que não fabricavaprodutos para salão. Ao analisar os pedidos e entrevistar os vendedores, descobriu-se que diversasesteticistas trabalhavam prestando serviços a salões de cabeleireiros e solicitava que aentrega fosse realizada no endereço de trabalho. Ao obter essa informação, uma série de visitas aos salões de cabeleireiro foi realizada.O intuito dessas visitas era saber se as pessoas do salão conheciam a marca RamaFytocosmétika. Muitos declararam conhecer través da propaganda boca a boca realizadapelas esteticistas que atuavam nesses salões de cabeleireiros. Outra informação importante identificada durante essas visitas foi o ciclo de comprasdesse nicho, que eram realizadas até duas vezes por semana. Imediatamente se pensou que a solução para as questões da Rama Fytocosmétikaestava na ampliação das linhas de produtos com ingresso neste nicho de mercado. Desta vez a análise foi realizada antes da efetiva tomada de decisão. Os gestoresprocuraram conhecer o terreno com mais detalhes e com a devida antecedência. Porter (1989, p. 2) advoga que o primeiro passo antes de elaborar a estratégia competitiva global é conhecer o setor onde a empresa está atuando – ou pretende atuar, e acrescenta que “a estratégia competitiva não só responde ao meio ambiente, mas também tenta modelar este meio ambiente em favor de uma empresa.Alexandre Chiacchio Página 34 5/10/2012
  35. 35. De acordo com a pesquisa realizada pelo IPEA (A beleza como Variável Econômica -Reflexo nos Mercados de Trabalho e de Bens e Serviços de 1999, realizada por RuthHelena Dweck - Professora doutora da Faculdade de Economia da UFF) o número deCabeleireiros e Barbeiros somados era de 345.530, mais que dez vezes maior que omercado de Esteticistas e Massagistas. O número de fabricantes era o mesmo e exitiam duas categorias de clientes, ospatrocinados e os não patrocinados. Ou seja, as grandes fábricas como L´Oréal e Wella,que eram as maiores, escolhiam alguns salões para investir em layout e exposiçao deprodutos. Essas fábricas tinham como principal objetivo formar opinião junto aosprofissionais renomados que atendiam a uma parcela de clientes VIP. No entanto, onúmero de salões patrocinados não era representativo diante do tamanho do mercado. Os clientes não patrocinados seriam o alvo da empresa e alguns deles já estavammapeados no banco de dados da empresa.Outro lado positivo: o segmento é um dos que mais geram oportunidades de trabalho,dando empregos a 3,4 milhões de pessoas. (fonte Ag. Estado)Fonte:http://www.oestadoce.com.br/index.php?acao=colunas&subacao=ler&colID=11&colunaID=2576 Com a decisão para ingressar nesse nicho de mercado tomada, foi a hora de preparar os cálculos sobre os investimentos que seriam necessários para esse movimento. Os cálculos apontavam para um investimento de aproxidamente R$ 180.000,00, prevendo o desenvolvimento de uma linha de produtos, registro dos produtos na ANVISA, compra de embalagens, rótulos, matéria prima, folheteria, anúncios, evento de lançamento, kit´s demonstração, planos de preços, treinamento de vendedores,Alexandre Chiacchio Página 35 5/10/2012
  36. 36. novas tabelas, roformulação do site e participação em um evento importante dessa indústria. Mais existiam alguns problemas, o capital próprio havia acabado, os bancos exigiam garantiais reais de até o dobro do valor a ser emprestado e a empresa não possuía tal patrimônio. Como fazer então para conseguir os recursos necessários? A opção foi pelo ingresso de um sócio capitalista que para sorte dos gestores apareceu rápido e em 30 dias o investimento estava sendo feito. O novo sócio aportou o capital que seria utilizado em sua totalidade para o lançamento da linha de produtos para os cabelos e assim foi feito. A linha de produtos profissionais para os cabelos foi lançada no primeiro semestre de 2001 e as vendas comecaram a aparecer respondendo as expectativas dos sócios. 2001 quantidade de produtos/mês peso médio (gr) peso total preço médio valor total/mês valor total /ano ton/ano MC total/ano 3000 0,3 900 R$ 13,00 R$ 39.000,00 R$ 468.000,00 10,80 R$ 195.840,00 2002 quantidade de produtos/mês peso médio (gr) peso total preço médio valor total/mês valor total /ano ton/ano MC total/ano 5000 0,3 1500 R$ 13,00 R$ 65.000,00 R$ 780.000,00 18,00 R$ 326.400,00 2003 quantidade de produtos/mês peso médio (gr) peso total preço médio valor total/mês valor total /ano ton/ano MC total/ano 10500 0,3 3150 R$ 13,00 R$ 136.500,00 R$ 1.638.000,00 37,80 R$ 685.440,00 Fonte: dados resgatados pelo autor em arquivos da empresa O ingresso no nicho de produtos profissionais para os cabelos foi uma estratégia vencedora, levando a empresa a alcançar os objetivos pretendidos. Saiu de um faturamento de menos de R$ 200.000,00 no ano 2.000 para mais de R$ 1.500.000,00 em 2003, ou seja, um salto que levou a empresa a um novo patamar. A geração de um fluxo de caixa dessa monta para uma micro ou pequena empresa é a garantia de continuidade do negócio, pois gera capacidade de pagamento, melhores condições de negociação com fornecedores, clientes e agentes de crédito. A empresa acaba melhorando seu custeio e consequentemente o lucro pretendido.Alexandre Chiacchio Página 36 5/10/2012
  37. 37. De acordo com Porter (1979), o conhecimento da concorrência em um mercado pode ser resumido em cinco forças competitivas, as quais devem ser estudadas, a fim de se estabelecer uma estratégia competitiva. São elas: rivalidade entre os concorrentes existentes; entrada de novos concorrentes; ameaça de substitutos; poder de negociação dos compradores; poder de negociação dos fornecedores.5. ANÁLISE DOS RESULTADOS Ao analisar a trajetória desse empreendimento, verificamos que o caminho para obtenção dos resultados planejados foi mais longo e mais caro do que o esperado. Apesar de não estar explicitado, a empresa caminhava para uma iminente falência pelo simples fato de não gerar recursos suficiente para pagar todas as suas despesas. Esta situação acabaria por engrossar as estatisticas do estudo abaixo. De acordo com estudos realizados pela Fundação para a Análise Estratégica e Desenvolvimento da Pequena e Média Empresa (FAEDPYME), da Espanha, nesta edição da pesquisa com empresas constituídas entre 1995 e 1999 concluiu-se que 35%Alexandre Chiacchio Página 37 5/10/2012
  38. 38. das empresas fechavam em seu primeiro ano no mercado e 71% encerravam as atividades até o quinto ano. O estudo revela ainda os fatores contribuintes para o fechamento das empresas jovens, que são: ausência de comportamento empreendedor; falta de um planejamento adequado antes da abertura; deficiências na gestão do negócio após a abertura; problemas conjunturais e insuficiência ou falta de abrangência de políticas de apoio ao segmento. (fonte - http://www.sebrae-sc.com.br/noticias/default.asp?materia=19528) Os problemas de Gestão são inúmeros e fatais quando nos referimos a uma micro ou pequena empresa. Os problemas começam na definição da estratégia, se não há profundo conhecimento do mercado onde a indústria está inserida, como formulá-la? Diante da constatação acima podemos inferir que a grande parte dos micro e pequenos empresários, por absoluta falta de conhecimento, não sabem definir como a empresa se posicionará e será reconhecida por isso, e mais, como esse posicionamento será utilizado para estabelecer uma vantagem competitiva que os levará a conquista de melhores e maiores resultados. Estratégias genéricas são métodos utilizados para superar os concorrentes em uma indústria (PORTER, 1980). As empresas devem escolher uma posição dentro da estrutura da indústria, sendo que esse posicionamento abrange a abordagem geral da empresa para competir. O posicionamento envolve a abordagem total de uma empresa para competir e não apenas o seu produto ou grupo consumidor objetivado (PORTER, 1991).Alexandre Chiacchio Página 38 5/10/2012
  39. 39. A estratégia competitiva de foco somada a diferenciação (produtos baseados em extratos vegetais) foi determinante para o sucesso da revisão de negócios da empresa, colocando todos os esforços em uma única direção e o consequente alcance dos objetivos. Ao analisar os resultados obtidos a partir de 2001, após o lançamento da linha de produtos profissionais para os cabelos, verificamos que a geração de fluxo de caixa sofreu um acréscimo considerável em seu volume. Por consequência, as margens de contribuição também foram mais expressivas, tornando possível honrar todos os compromissos assumidos pela empresa sem que houvesse necessidade de recorrer à agentes de crédito. Os problemas de fluxo de caixa estavam resolvidos, agora era preciso crescer. Fica claro que alguns fatores contribuíram para o alcance desse resultado. O Prmeiro foi à identificação em tempo hábil de que havia algo errado e mais, a atitude dos sócios foi determinante para a mudança de rumo. Vemos alguns micro e pequenos empresários insistindo em uma direção desde que iniciou o negócio e parece que fica a espera de um resultado diferente ou de um negócio salvador que caia do céu. O queAlexandre Chiacchio Página 39 5/10/2012
  40. 40. salva o negócio é reconhecer que errou. Procurar ajuda e agir com rapidez fará toda a diferença para a saúde financeira pessoal, nem que a opção seja fechar a empresa e evitar um prejuízo ainda maior. Outro fator determinante para a conquista desse resultado foi a velocidade com que se conseguiu um sócio. Se tivesse demorado mais de um mês talvez não houvesse fôlego e a empresa seria fechada.6. CONCLUSÕES, RECOMENDAÇÕES, SUGESTÕES DE NOVAS PESQUISAS Ao analisarmos o conteúdo desse estudo de caso podemos concluir que os sócios deixaram de cumprir algumas etapas antes e durante a realização desse empreendimento, vindo a corrigí-lo com lançamento da linha de produtos para os cabelos. Como na grande maioria dos micro e pequenos empreendimentos, falta ao investidor o conhecimento teórico e fundamental para a tomada de decisão. As decisões baseadas apenas na intuição pura e simples tem grandes chances de induzir o investidor ao erro e consequentemente ao prejuizo, o que muitas vezes pode significar a perda de todos os recursos que o investidor dispunha. Portanto, antes da tomada de decisão de investimento seria necessário reunir um número de informações maior e capaz de subsidiar uma tomada de decisão com clara visualização dos riscos, ou seja, dando ciência ao investidor dos desafios que deverão ser vencidos para que seja possível o alcance do sucesso planejado para empreendimento. No período objeto desse estudo a quantidade de informações disponíveis era muito restrita, o que poderia levar os investidores a desistirem do empreendimento caso tivessem tentado obtê-las. Após 08 (oito) anos, talvez haja como deduzir que o mercado tenha se organizado e agora disponha de informação com qualidade e em quantidade suficiente sobre essa indústria.Alexandre Chiacchio Página 40 5/10/2012
  41. 41. Seria muito importante para essa indústria a realização de um novo estudo onde os dados aqui apresentados pudessem ser confrontados. Verificar a evolução dos números, determinar a velocidade e em que volume o crescimento desse mercado se deu seria de grande valor para os atuais e futuros empresários.REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASSEBRASSE, Anuário (Central Brasileira do Setor de Serviços) 2007/2008JUCÁ, Fernando e Ricardo - Branding 101 – O Guia Básico para Gestão de Marcas deProdutos. São Paulo, 2009. Disponível em: http://www.mundodomarketing.com.br/guia-brandingBrandZ Top 100 Most Valuable Global Brands 2009KOTLER, Philip. Administração de marketing. São Paulo: Atlas, 1998.LOVELOCK, Christopher; WRIGHT, Lauren. Serviços: marketing e gestão.São Paulo: Saraiva, 2001.ROCHA, Ângela da; MELLO, Renato Cotta (Org.). Marketing de serviços:casos brasileiros. São Paulo: Atlas, 2000.Porter, Michael E. (1979) "How competitive forces shape strategy", Harvard businessReview, March/April 1979.Porter, Michael E. (1989) "A Vantagem Competitiva das nações", Campus, Rio Janeiro,Campus, 1989.Porter, Michael E. (1989) "Vantagem Competitiva", Campus, Rio Janeiro, Campus, 1989.Porter, Michael E. (1991) "Estratégia Competitiva", Campus, Rio Janeiro, Campus, 1991.Porter, Michael E. (1996) "What is Strategy", Harvard Business Review, Nov/Dec 1996.Alexandre Chiacchio Página 41 5/10/2012
  42. 42. ANEXOSA BELEZA COMO VARIÁVEL ECONÔMICA — REFLEXO NOS MERCADOSDE TRABALHO E DE BENS E SERVIÇOS*Ruth Helena Dweck**Rio de Janeiro, janeiro de 1999* Este estudo faz parte da pesquisa Diagnóstico do Setor Serviços no Brasil financiada pelo MICTe executada pela Diretoria de Pesquisa do IPEA.** Professora doutora da Faculdade de Economia da UFF.Alexandre Chiacchio Página 42 5/10/2012

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