Wykład dla Akademii HR (2016).

1. Copyright Y-Consulting 2016

4. Szereg zaplanowanych działao firmy, która chce byd
postrzegana jako atrakcyjny pracodawca na rynku pracy.
Jeżeli są one spójne z jej misją, wizją i obowiązującymi
wartościami, ma szansę zatrzymad najlepszych i pozyskad
najbardziej wartościowych pracowników. Może również
wzmocnid swoją przewagę konkurencyjną na rynku.
[Gawryś, 2009]

5. Sukces w budowaniu swojego wizerunku odnoszą
te organizacje, które rozumieją potrzeby swoich obecnych
i potencjalnych pracowników tak dobrze, jak większośd
firm rozumie potrzeby swoich Klientów. Wiedzą też,
że Employer Branding to nie projekt czy program, to nie
odświeżenie swojego ogłoszenia rekrutacyjnego, tylko
sposób funkcjonowania firmy.
[Kotzian, 2008]

6.  Jaką ciekawą i nowatorską historię mamy
do opowiedzenia ludziom na temat pracy tutaj?
 W jaki sposób opowiemy tę historię obecnym
i potencjalnym pracownikom, aby przekonad
ich o realności tego, co oferujemy?

8.  Jest znana odbiorcy i widoczna na rynku
 Jest postrzegana jako adekwatna i ważna dla odbiorcy
 Wyróżnia się na tle bezpośredniej konkurencji
 Dotrzymuje słowa
 Odzwierciedla wartości marki korporacyjnej i produktowej
 Dba o rozwój pracowników
 Pozwala realizowad potrzeby pracowników wraz z potrzebami organizacji
 Okazuje szacunek pracownikom i ich pracy

10. Trzykomponentowy model zaangażowania organizacyjnego
Meyera i Allen (lata 90. XX wieku)
Według tego podejścia u podstaw zaangażowania leżą trzy różne kategorie motywacji
wewnętrznej pracowników, które wpływają na pozostawanie przez nich w firmie:
• wymiar myślenia, czyli zgodności poglądów i wartości pracownika z wartościami
wyznawanymi w firmie oraz postrzegania dopasowania do jej kultury
organizacyjnej;
• wymiar odczuwania, czyli poczucia wspólnoty i współodpowiedzialności za firmę,
satysfakcji z pracy w firmie oraz skłonności do jej rekomendowania jako
pracodawcy;
• wymiar działania, czyli gotowości do podejmowania dodatkowego wysiłku na rzecz
firmy.

11. Zaangażowanie
ASPEKT RACJONALNY
wspieranie
celów/kultury/wartości
organizacji
ASPEKT
EMOCJONALNY
poczucie dumy z pracy w
organizacji
ASPEKT
MOTYWACYJNY
gotowośd do podjęcia
dodatkowego wysiłku

12. Zaangażowani pracownicy przejawiają trzy podstawowe zachowania
mogące korzystnie wpływad na efektywnośd całej organizacji.
Zachowania te, określane mianem „3S”
Say - mówid
Stay – pozostad
Strive – starad się
mogą w znacznym stopniu poprawiad sprawnośd funkcjonowania
przedsiębiorstwa, ponieważ zaangażowani pracownicy:

13. SAY
•Pozytywnie mówią o firmie
•Są adwokatami organizacji – bronią jej
w dyskusjach z współpracownikami
•Polecają jej usługi znajomym –
potencjalnie nowym klientom
STAY
•Czują się częścią firmy
•Chcą pozostawad w organizacji,
pomimo szans na pracę w innych
miejscach
STRIVE
•Przyczyniają się do sukcesu firmy
•Starają się, by przedsiębiorstwo,
którego są częścią, odniosło sukces,
•Są w stanie włożyd dodatkowy wysiłek,
byle tylko przyczynid się do tego
sukcesu.
ZAANGAŻOWANI
PRACOWNICY

14. ZAANGAŻOWANIE
Właściwości
pracy
Wynagro-
dzenie
Możliwośd
rozwoju
Przełożony
Równowaga
praca/życie
Współ-
pracownicy
Polityka
firmy

15. PONADTO* na zaangażowanie pracowników wpływ mają następujące czynniki:
 zainteresowanie najwyższej kadry zarządzającej pracownikami,
 możliwości doskonalenia swoich umiejętności,
 demonstrowanie przez najwyższą kadrę menedżerską istotnych w firmie wartości,
 praca pełna wyzwao,
 możliwości podejmowania decyzji w zakresie wykonywanej pracy,
 reputacja firmy jako dobrego pracodawcy,
 możliwośd wpływu na decyzje podejmowane w firmie,
 zorientowanie firmy na satysfakcję klientów,
 sprawiedliwe i konsekwentnie realizowane zasady wynagradzania,
 przyjazne środowisko pracy.
* na podstawie badao zrealizowanych w Niemczech, Francji i Wielkiej Brytanii
przez firmę Towers Perrin

16. TAKŻE managerowie mają wpływ na zaangażowanie swoich pracowników
Ponad 60% pracowników biorących udział w ogólnoświatowym badaniu środowiska
pracy Kelly Global Workforce Index 2013 (120 000 osób z 31 krajów) deklarowało, że ich
bezpośredni przełożony wpływa na ich poziom zaangażowania i zadowolenia z pracy.
Badania przeprowadzone na próbie 714 holenderskich pracowników (Xanthopoulou,
Bakker, Demerouti i Schaufeli, 2007) wykazały, że pracownicy, którzy oceniali, iż mogą
liczyd w pracy na wsparcie ze strony przełożonego, cechują się wyższym poziomem
optymizmu, poczucia własnej skuteczności oraz wyższą samooceną.
To z kolei przekłada się na wyższy poziom energii do pracy, zaabsorbowanie zadaniami
zawodowymi oraz większym oddaniem się pracy. Osoba menadżera jest tu pierwszym
ogniwem w złożonym łaocuchu relacji prowadzących do powstania zaangażowania
w pracę.

17. Cztery cechy menedżera, które budują zaangażowanie pracowników:
Inspiracja
Do brania odpowiedzialności za wykonywaną pracę i do poszukiwania rozwiązao
– stąd menedżerowi potrzebna jest duża świadomośd siebie i przyjęcie odpowiedniej
postawy do wspierania pracowników w codziennym działaniu.
Rozwój
Dobry menedżer to taki, który stale się uczy, wyciąga wnioski, obserwuje, ale bazuje
też na swoich dotychczasowych doświadczeniach, ma świadomośd swojego potencjału
i potrafi dostosowad swój model przywództwa.
Postawa
Dobry menedżer to ludzie którzy potrafią swobodnie mówid o swoich sukcesach
i porażkach, łatwo identyfikują się z misją przedsiębiorstwa, są otwarci i jasno potrafią
komunikowad się ze swoim zespołem.
Empatia
Menedżerowie o wysoko rozwiniętej wrażliwości emocjonalnej potrafią uwzględniad
w swoich działaniach emocje innych, wyrażają zrozumienie dla błędów pracowników,
ale sami również przyznają się do pomyłki lub niewiedzy.

18. Kto jeszcze buduje zaangażowanie pracowników?
Badania Oracle Simply Talent objęło swoim zasięgiem grono 1511 osób zatrudnionych
w dużych europejskich przedsiębiorstwach (2015 r.)
Zdaniem 42% respondentów, najbardziej pozytywny wpływ na poziom
ich zaangażowania w pracę mają koledzy, którzy plasują się tym samym przed
kierownikami działów (21%) oraz kierownikami jednostek biznesowych (7%).
O największym oddziaływaniu działu kadr jest przekonanych zaledwie 3%
ankietowanych. Jeżeli chodzi zaś o negatywne wpływy, to mistrzami w rujnowaniu
zaangażowania okazują się członkowie wyższej kadry kierowniczej, których wymienia
19% badanych oraz kierownicy działów (11%).
Badanie Oracle wykazało również, że największym priorytetem dla zarządu powinno
byd docenianie osiągnięd pracowników (53%), a w dalszej kolejności - pomoc
im w zrozumieniu ich wkładu w wyniki przedsiębiorstwa (35%) i umożliwienie im pracy
nad ciekawymi projektami (34%). 57% ankietowanych stwierdziło, że chciałoby zobaczyd
bardziej aktywny styl zarządzania.

19. Poniższe wyniki wskazują na związek pomiędzy wysokim zaangażowaniem pracowników
a wzrostem przychodu operacyjnego, wzrostem przychodu netto oraz wzrostem
przychodu przypadającego na jedną akcję.

20. Ponadto potwierdzony został wpływ wysokiego zaangażowania pracowników
na zyskownośd firmy już w perspektywie 3 lat.

22. Tradycyjne podejście:
Mierzenie Zaangażowania
Nowoczesne podejście:
Zarządzanie zaangażowaniem
1. Badanie zaangażowania jako cel sam w
sobie
2. Coroczne badania jako indywidualne,
niepowiązane ze sobą aktywności
3. Badania skupione na gromadzeniu
danych
4. Planowanie działao jako aktywnośd po
badaniu
5. Planowanie działao ograniczone do HR
1. Badanie jako miara rezultatów działao
podejmowanych przez kadrę zarządzającą,
wkład do planowania strategicznego
2. Elementy zarządzania
zaangażowaniem stale; badania i inne
projekty powiązane ze sobą
3. Top menedżerowie włączeniu w
zarządzanie zaangażowaniem, zapewnione
działania po badaniu
4. Wizja przyszłych działao obecna od
początku
5. Planowanie działao obecna od
początku

24. • Standardy
rekrutacyjne
• Zakładka Kariera
• Marketing
rekrutacyjny
POTENCJALNY
• Onboarding
• Komunikacja
wewnętrzna
• Społeczność
nowo
zatrudnionych
NOWY •Kultura
organizacyjna
•System
motywacyjny
•Procesy rozwojowe
•Efektywnośd
procesów
•System wartości
•Ocena pracownicza
OBECNY
• Exit Interview
• Alumni
• Ambasadorzy
Marki
BYŁY

25.  Odpowiadanie na wszystkie aplikacje
 Dopasowanie języka i stylu ogłoszenia rekrutacyjnego do grupy docelowej
 Szczegółowy brief rekrutacyjny dotyczący stanowiska i firmy
 Informowanie o statusie kandydatury i przebiegu procesu
 Rzetelne informowanie o stanowisku, jego celach i wyzwaniach, ścieżce rozwoju
 Dobór odpowiedniej metody oceny kompetencji zawodowych
 Postawa rekrutera – reprezentanta firmy

26.  Łatwośd nawigacji po stronie internetowej firmy i dotarcia do zakładki Kariera
 Funkcjonalny podział treści zakładki na grupy docelowe działao wizerunkowych
 Dopasowanie wyglądu strony, jej zawartości i języka zależne od grupy docelowej
 Spójnośd z marką firmy - wspierana przez identyfikację wizualną firmy
 Zainteresowanie odbiorcy – użytecznośd informacji (przebieg procesu rekrutacji,
firmowe wartości, opis kultury organizacyjnej, wypowiedzi i nietuzinkowe zdjęcia
pracowników, aktualne wydarzenia w firmie, CSR, etc.)
 Połączenie z innymi kanałami komunikacji (blog firmowy z wypowiedziami,
firmowy FanPage, etc.)
 Aktywne powiadamianie o nowych ofertach pracy
 Prawdziwośd przekazu

31.  Podręcznik dla nowych pracowników
 Check-listy dla managerów
 Szkolenie „Witaj na pokładzie”
 Sprawny system szkoleo produktowych
 GEMBA
 Rozmowa Onboading
 Rozmowa podsumowująca po trzech miesiącach

32.  Kultura komunikacji
 Styl zarządzania i przywództwo
 Świadomośd wartości firmy, jej misji i wizji
 System premiowania i wynagradzania
 Poczucie świadomości pracownika jakie są jego cele stanowiskowe
 Przebieg oceny pracowniczej
 Zarządzanie rozwojem pracowników

33. Widoczny efekt
motywacji
=
zaangażowanie
Bezpośredni
przełożony
Dział HR
Procesy /
Procedury
Automotywacja
pracownika

34.  Projektowane w odpowiedzi na potrzeby wynikające z realizowanych celów
biznesowych firmy
 Odpowiednio komunikowane, by budowad zaangażowanie
 Projektowane przy zaangażowaniu wszystkich interesariuszy procesu
 Wdrażane systemowo, by zwiększad skutecznośd transferu kompetencji
na stanowisku pracy

35.  Sprawdza poziom i jakośd wykonywanych obowiązków (rola ewaluacyjna)
 Sprawdza ukształtowanie rozwoju pracownika (rola rozwojowa)
 Sprawdza jak układają się relacje pracownika z przełożonymi i współpracownikami
(rola informacyjna)
 Sprawdza motywację, satysfakcję i zaangażowanie danego pracownika
(rola motywacyjna)
W efekcie:
 Pozwala na dobór odpowiednich dla pracownika działao rozwojowych
 Pozwala na budowanie ścieżki kariery w oparciu o wyniki i potrzeby pracownika
 Pozwala na uzyskanie pracownikowi informacji o swoich mocnych stronach
i obszarach do rozwoju
 Pozwala na budowanie zaangażowania pracownika – rola prowadzącego ocenę

36. ZASOBÓW
Narzędzia, technologia, materiały,
wyposażenie, finanse, dostawcy
INFORMACJI
Informacja zwrotna na temat pracy,
jasne standardy, informacje od
klientów, wiarygodne dane, materiały
itp.
POPRAWY STRUKTURY /
UDOSKONALENIA PROCESÓW
Jasne systemy raportowania, wsparcie
menadżerskie, zarządzanie jakością,
racjonalne procedury, strategie, misja,
wizja, odpowiednia struktura
organizacyjna
Pkt. Pkt. Pkt.
WIEDZY i/lub UMIEJĘTNOŚCI
Szkolenia (klasyczne, w miejscu pracy,
e-learning), programy rozwojowe,
coachingu, mentoring, uczelnie
PODNIESIENIA JAKOŚCI ŻYCIA
Opieka zdrowotna, aktywnośd fizyczna,
dieta, wsparcie w sytuacjach
stresowych.
ZWIĘKSZENIA MOTYWACJI
Uznanie, udział w zyskach, płaca
powiązania z osiągnięciami, bonusy,
bezpieczeostwo pracy, prestiż,
możliwośd awansu, dobre relacje
wewnętrzne, lider
Pkt. Pkt. Pkt.

37.  Exit Interview
 Kluby Alumni
 Outplacement
 Ambasadorzy Marki

38.  Należy sprecyzowad co można zaoferowad pracownikowi – jakie nasza firma
ma atuty i z czego jest dumna.
 Najpierw warto podejmowad działania wewnątrz, a dopiero potem komunikowad
wartośd marki na zewnątrz.
 Obietnica marki dotyczy całego kontaktu z pracownikiem – potencjalnym,
aktualnym i byłym.
 Na każdym z tych etapów warto dbad o pracownika, nie można się skupiad tylko
na pierwszym etapie - marketingu rekrutacyjnym.
 Zaangażowanie pracownika warto podbudowywad solidnie konkretnymi
działaniami, by nie poczuł się szybko rozczarowany.
 Koszty wdrożenia i realizacji strategii EB są dużo niższe, niż koszty generowane
przez rotację pracowników i trudności z ich pozyskaniem.

40. Kogo poszukujemy?
Więcej: slideshare.yconsulting.pl

41. Przesłanie
CV
Selekcja aplikacji
Formularz
rekrutacyjny
Wywiad telefonicznyRozmowa rekrutacyjnaCase studies
Wywiad pogłębiony Rozmowa finalizująca
Nawiązanie
współpracy
Przebieg procesu rekrutacyjnego

42. Członek Koalicji Na Rzecz Przyjaznej Rekrutacji
Laureat konkursu Forum odpowiedzialnego
Biznesu 2013r, 2014r i 2015r.
Laureat konkursu Liderzy
Zrównoważonego Rozwoju
organizowanego przez Forbesa i PwC

43. Wieloetapowy
proces
rekrutacyjny
Kompleksowy
program rozwoju
kompetencji
Nacisk na
podnoszenie
świadomości
biznesowej
Narzędzia
zarządzania
wiedzą i platformy
komunikacji
Zapraszamy do aplikowania!

44. Początek przygody
Przykładamy dużą wagę do wyboru osób, z którymi współpracujemy. Wynika to
z naszych przekonao i wewnętrznych standardów, a w prosty sposób przekłada się na
jakośd naszej pracy i korzystanie z efektu synergii zespołu.
Zaawansowany proces selekcyjny
Poddajemy Kandydatów wieloaspektowej ocenie uwzględniającej nie tylko
doświadczenie zawodowe, znajomośd procesów, portfolio realizowanych projektów
i realny poziom kompetencji, ale również uważnośd, sposób nawiązywania kontaktu,
znajomośd realiów rynkowych, poziom świadomości biznesowej, przekonania, wiedzę
merytoryczną oraz aktywnośd zawodową.
Jasnośd reguł
W naszym zespole panują jasne zasady i istnieją przejrzyste ścieżki rozwoju
zawodowego – ścieżka projektów rozwojowych oraz ścieżka procesów doradczych.
Pełnia satysfakcji
Praca w Y-Consulting zorganizowana jest całkowicie projektowo. Każda osoba w zespole
posiada indywidualną ścieżkę kariery. Jako zespół systematycznie organizujemy wspólne
spotkania, podczas których wszyscy dokonują przeglądu swoich osiągnied, dzielą się
wiedzą i wymieniają doświadczeniem.

45. OGÓLNYPROCES
ROZWOJOWY:
Ustalenie celów
osobistych na staż
Plan rozwoju
osobistego
współpracownika
oraz wyznaczenie
indywidualnych
celów rozwojowych
Program
mentoringowy
ROZWÓJKOMPETENCJI:
Szkolenie wdrażające (onboarding)
Szkolenie nt. planowania pracy i
zarządzanie zadaniami
Szkolenie dot. sprzedaży doradczej
i networkingu
Szkolenie nt. Employer Brandingu,
Zarządzania Talentami i
strategicznej roli HR
Szkolenie dot. procesów i narzędzi
consultingu oraz rynku firm
doradczych
Szkolenie nt. procesów
rozwojowych w organizacjach
Szkolenie dot. leadershipu,
coachingu i feedbacku
Szkolenie dot. Personal Brandingu
i korzystania z social media”
DZIAŁANIAWSPIERAJĄCE:
Standardy pracy
w Y-Consulting
Tabela zarządzania
zadaniami
i dyspozycyjności
Diagnoza barier
efektywności i rozmowa
oceniająca
Ocena pracownicza: 360º
z informacją zwrotną
Listy referencyjne
Exit interview (rozmowa
podsumowująco-
ewaluacyjna)
Pisemne opinie i ocena
Programu Rozwoju
Ygreków
Każdy Uczestnik PRY zapraszany jest na spotkania Klubu Alumni Y-C, będące okazją do podtrzymania kontaktu oraz więzi pomiędzy
wszystkimi osobami związanymi z Y-C – zarówno w przeszłości, jak też aktualnie tworzących zespół. Spajamy y-grekową społecznośd,
którą łączą podobne doświadczenia i wartości - a wszystko to w klimacie dobrej zabawy i uciechy.

46. Zapraszamy do dołączenia!

47. Dziękuję za uwagę!
Zapraszamy także na FanPage
Y-Consulting.
Zapraszam do kontaktu.
Tel.:
e-mail: