LEAN STARTUPS ASPECTOS RELEVANTES A GERÊNCIA DE PROJETOS<br />MBA EM GENRÊNCIA DE PROJETOS – ANO 2010<br />ISAE/FGV - TURM...
LEAN STARTUPS ASPECTOS RELEVANTES A GERÊNCIA DE PROJETOS<br />TEMA E MOTIVAÇÕES<br />REFERENCIAL TEÓRICO<br /><ul><li> LEA...
 O GERENTE DE PROJETO DENTRO DE UMA MEDOLOGIA ÁGIL
 FLUXO DE VALOR
 ENTREGA CONTINUA
 GERENCIAMENTO DE PESSOAS
 OTIMIZAÇÃO DO TODO</li></ul>ADOÇÃO METODOLOGIAS ÁGEIS<br /><ul><li>NUMEROS</li></ul>CONCLUSÃO<br />
LEAN STARTUPS ASPECTOS RELEVANTES A GERÊNCIA DE PROJETOS<br />O QUE É LEAN?O QUE É LEAN STARTUP?QUAL A LIGAÇÃO COM GERÊNCI...
LEAN STARTUPS<br />ASPECTOS RELEVANTES A GERÊNCIA DE PROJETOS <br />MOTIVAÇÕES<br />
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LEAN STARTUPS ASPECTOS RELEVANTES A GERÊNCIA DE PROJETOS<br />MELHORES PRÁTICAS<br />
LEAN STARTUPS ASPECTOS RELEVANTES A GERÊNCIA DE PROJETOS<br />FLUXO DE VALOR<br />
LEAN STARTUPS ASPECTOS RELEVANTES A GERÊNCIA DE PROJETOS<br />FLUXO DE VALOR<br />Quadro 3: Os Sete Desperdícios <br />Fon...
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LEAN STARTUPS ASPECTOS RELEVANTES A GERÊNCIA DE PROJETOS<br />OTIMIZAÇÃO DO TODO<br />Entregue mais cedo<br />Melhore os p...
LEAN STARTUPS ASPECTOS RELEVANTES A GERÊNCIA DE PROJETOS<br />Figura 2 – Ortodoxia ágil é a exceção, não a regra<br />Font...
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Apresentação: Aspectos relevantes a gerência de projetos aplicados em Lean Startups

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http://www.academia.edu/4914649/LEAN_STARTUP_ASPECTOS_RELEVANTES_A_GERENCIA_DE_PROJETOS_APLICADOS_EM_LEAN_STARTUPS

Empresas de desenvolvimento de software que adotam modelo Lean em suas inicializações podem se beneficiar de inúmeras práticas e resultados como rápida reação ao mercado, competitividade, e sustentabilidade para novas iniciativas. Este estudo tem como objetivo compilar algumas destas práticas demonstradas por inúmeros autores, apresentando elos entre o Lean e os métodos ágeis aplicados em empresas de tecnologia de software.

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  • Apresentação do artigo sobre “LEAN STARTUPS ASPECTOS RELEVANTES A GERÊNCIA DE PROJETOS”Curso: MBA em Gerência de ProjetosAluno: Rafael Gorski Moreno SouzaAno: 2011Turma: GP02/2010 – ISAE/FGVOrientador: Rui SedorRESUMOEmpresas de desenvolvimento de software que adotam modelo Lean em suas inicializações podem se beneficiar de inúmeras práticas e resultados como rápida reação ao mercado, competitividade, e sustentabilidade para novas iniciativas. Este estudo tem como objetivo compilar algumas destas práticas demonstradas por inúmeros autores, apresentando elos entre o Lean e os métodos ágeis aplicados em empresas de tecnologia que focam em produtos de software. PALAVRAS-CHAVELean Startup, Lean Software Development, Ágil , Métodos Ágeis, Gerenciamento de Projetos
  • Outline dos tópicos a serem apresentados.TEMA E MOTIVAÇÕESREFERENCIAL TEÓRICO LEAN E ÁGIL O GERENTE DE PROJETO DENTRO DE UMA MEDOLOGIA ÁGIL MELHORES PRÁTICAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ÁGEIS FLUXO DE VALOR ENTREGA CONTINUA GERENCIAMENTO DE PESSOAS OTIMIZAÇÃO DO TODOADOÇÃO METODOLOGIAS ÁGEIS RÁPIDO RETORNO DO INVESTIMENTO PRÁTICAS ADOTADAS PELA BRITISH TELECOMCONCLUSÃO
  • Perguntas básicas sobre o tema.O QUE É LEAN?O Sistema Toyota de Produção surgiu no Japão, na fábrica de automóveis Toyota, logo após a Segunda Guerra Mundial. Naquela época a indústria japonesa tinha uma produtividade muito baixa e uma enorme falta de recursos, o que a impedia de adotar o modelo da produção em massa.O Sistema Toyota também pode ser chamado de Produção enxuta ou Lean ManufacturingO QUE É LEAN STARTUP?Lean Startup é um conjunto de processos usados por empreendedores para desenvolver produtos e mercados, combinando Desenvolvimento ágil de software, CustomerDevelopmentLean Startup é as vezes descrito como o Pensamento Enxuto aplicado ao processo empreendedorQUAL A LIGAÇÃO COM GERÊNCIA DE PROJETOS?O gerenciamento de projetos está contido em todos os processos de uma empresa onde se tem o objetivo o controle.Portanto o gerenciamento de projetos ou gerenciamento de produto é essencial no processo de melhoria continua que o Lean se propoem.
  • Motivações para execução deste trabalho: Aprimoramento, através de elaboração de material cientifico, do pensamento demonstrado no MBA de gerência de projetos; Procura de oportunidades de negócios; Mudança para novos pensamentos sobre gerenciamento de projetos, principalmente aplicado a empresa com modelo startup.
  • QUAL FOI A LINHA DO REFERENCIAL TEORICO?LEAN , Método Enxuto criado pela Toyota entre 1948 e 1975XP ou Extreme Programming é uma metodologia ágil criada para ambientes onde requisitos não são claros e pode ocorrer mudanças frequentes – 1996AGILE MANIFESTO, Em fevereiro de 2001, 17 programadores se reuniram nos EUA para discutir sobre métodos leves de implementação de software e criaram o manifesto. LEAN SW DEVELOPMENT, Publicado em 2006 pelo casal Poppendieck, o livro sobre Lean Software development estuda a fundo a filosofia lean aplicada no desenvolvimento de software.LEAN STARTUP – 2008, Apresentado por Eric Hies em 2008, Lean Startup é a junção de técnicas de customerdevelopment(criada por Steven Blank) e XP para empresas com alto grau de incerteza em seus insights e requisitos.
  • Alguns contrastes entre Lean e Ágil de acordo com Bjørnvig e Coplien (2010)
  • O gerente de projeto dentro de uma medologia ágil.O ProductOwner, por exemplo, é responsável por gerenciar o escopo e a data de release, administrar o orçamento, comunicar o progresso e gerir os stakeholders. A equipe assume a tarefa de identificar, estimar e gerenciar tarefas. O papel funcional do gerente de projetos, portanto é redundante. Isso não significa que os indivíduos que trabalham como gerentes de projetos não são mais necessários. Acontece exatamente o contrário. Os gerentes de projetos normalmente se tornam ótimos ScrumMasters ou até ProductOwner de acordo com o seu conhecimento (PICHLER, 2010).
  • Melhores práticas apresentadas pelo autor para gerencia de projetos em Lean Startups.
  • Fluxo de ValorPoppendieck (2007, p. 101) tem o seguinte entendimento sobre o fluxo de valor:Os mapas de fluxo de valor sempre iniciam e terminam com um cliente. No desenvolvimento de software, o relógio começa a contar num mapa de fluxo de valor quando um cliente gera uma demanda – o que isso significa exatamente irá diferir de uma organização para outra. O relógio para quando a solução é satisfatoriamente implantada – ou entregue – resolvendo o problema do cliente. O mapa desde o início da contagem do relógio até a sua parada.O objetivo do lean é reduzir a linha do tempo do desenvolvimento removendo desperdícios que não agregam valor.
  • Fluxo de Valor os Sete desperdícios apresentados por Poppendieck (2007, p. 101)
  • Entrega continuaPrimeiro principio do manifesto ágil de software, “Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente por meio da entrega contínua e adiantada de software com valor agregado.” Benefícios:Fortalecimento da Equipe  Gerenciamento de PessoasRedução de Erros  Fluxo de ValorRedução do Stress  Gerenciamento de PessoasPrática trás perfeição  Otimização do todo Fluxo básico de continuousdelivery:Codificação do softwareTesteautomátizadosGeração e aprovação de versão Atualização ou Distribuição
  • Gerenciamento de pessoas.Toyota: RESPEITO e TRABALHO EM EQUIPEA vantagem real da Toyota foi a sua capacidade de aproveitar a inteligência dos empregados ‘comuns’.
  • Otimização do todoOtimize o tempo total, elimine filas e esperas.Entregue mais cedo, implemente continuousintegration e evolua para continuousdelivery.Use automação, não faça processos repetitivos manualmente se eles podem ser automatizados.Sempre melhore os processos internos e de integração com fornecedores e clientes.
  • PORQUE DA UTILIZAÇÃO - DADOS ESTATISTICOS35% consideram o ágil como definição mais próxima de seus ambientes de desenvolvimento; 21% consideram o processo de desenvolvimento interativo, 13% classificam como método cascata ou tradicional e 30.6% não utilizam metodologia formal, destes números Lean fica com 2.1% dentro das práticas ágeis.WEST, Dave; GRANT, Tom; AgileDevelopment: MainstreamAdoptionHasChangedAgility - Trends In Real-World AdoptionOfAgileMethods, Forrester Research, Janeiro 2010, Disponível no endereço &lt; http://www.forrester.com&gt;. Acesso em 20/09/2011.
  • A pesquisa da Forrester (2010) demonstrou que equipes não adotam todas as técnicas ágeis simultaneamente mesmo em equipes maduras, são selecionadas técnicas que melhor se adaptam a realidade de cada projeto como se demonstra na figura acima.WEST, Dave; GRANT, Tom; AgileDevelopment: MainstreamAdoptionHasChangedAgility - Trends In Real-World AdoptionOfAgileMethods, Forrester Research, Janeiro 2010, Disponível no endereço &lt; http://www.forrester.com&gt;. Acesso em 20/09/2011.
  • CONCLUSÃO e Sugestão para próximos estudos.
  • Números sobre o estudo.
  • Referencias principais utilizadas:WOMACK, James P. A mentalidade enxuta nas empresas: elimine o desperdício e crie riqueza, edição revisada e atualizada. Rio de Janeiro, Elsevier, 2004.POPPENDIECK, Mary e Tom, Implementando o desenvolvimento lean de software: Do conceito ao dinheiro. Porto Alegre: Bookman, 2011.HUMBLE, Jez; FARLEY, David. ContinuousDelivery: Reliable Software Releases through Build, Test, andDeploymentAutomation.Addison-Wesley Professional, Indiana, E.U.A, Agosto 2010.BJØRNVIG, Gertrud; COPLIEN, Jim; Lean Architecture for Agile Software Development. John Wiley &amp; Sons Inc., Agosto 2010.http://hbr.orghttp://www.esi-intl.com
  • Questões, Dúvidas, Perguntas, Sugestões?
  • Contato via email ou skype.
  • Apresentação: Aspectos relevantes a gerência de projetos aplicados em Lean Startups

    1. 1. LEAN STARTUPS ASPECTOS RELEVANTES A GERÊNCIA DE PROJETOS<br />MBA EM GENRÊNCIA DE PROJETOS – ANO 2010<br />ISAE/FGV - TURMA 2 – CURITIBA – PARANÁ – BRASIL<br />Rafael Gorski Moreno Souza , rafael_gorski@hotmail.com<br />Orientador: Rui Sedor , rui@sedor.com.br<br />
    2. 2. LEAN STARTUPS ASPECTOS RELEVANTES A GERÊNCIA DE PROJETOS<br />TEMA E MOTIVAÇÕES<br />REFERENCIAL TEÓRICO<br /><ul><li> LEAN E ÁGIL
    3. 3. O GERENTE DE PROJETO DENTRO DE UMA MEDOLOGIA ÁGIL
    4. 4. FLUXO DE VALOR
    5. 5. ENTREGA CONTINUA
    6. 6. GERENCIAMENTO DE PESSOAS
    7. 7. OTIMIZAÇÃO DO TODO</li></ul>ADOÇÃO METODOLOGIAS ÁGEIS<br /><ul><li>NUMEROS</li></ul>CONCLUSÃO<br />
    8. 8. LEAN STARTUPS ASPECTOS RELEVANTES A GERÊNCIA DE PROJETOS<br />O QUE É LEAN?O QUE É LEAN STARTUP?QUAL A LIGAÇÃO COM GERÊNCIA DE PROJETOS?<br />
    9. 9. LEAN STARTUPS<br />ASPECTOS RELEVANTES A GERÊNCIA DE PROJETOS <br />MOTIVAÇÕES<br />
    10. 10. LEAN STARTUPS ASPECTOS RELEVANTES A GERÊNCIA DE PROJETOS<br />REFERENCIAS E HISTÓRICO<br />LEAN – 1975<br />XP – 1996<br />AGILE MANIFESTO - 2001<br />LEAN SW DEVELOPMENT– 2006<br />LEAN STARTUP – 2008<br />
    11. 11. LEAN STARTUPS ASPECTOS RELEVANTES A GERENCIA DE PROJETOS<br />LEAN E ÁGIL<br />Quadro 1: Contraste entre Lean e Ágil. <br />Fonte: Bjørnvig e Coplien (2010)<br />
    12. 12. LEAN STARTUPS ASPECTOS RELEVANTES A GERÊNCIA DE PROJETOS<br />O GERENTE DE PROJETO<br />= PRODUCT OWNER OU SCRUM MASTER<br />USUÁRIOS<br />= STAKEHOLDERS<br />TIME<br />= DESENVOLVEDORES , ANALISTAS DE NEGOCIO, TESTADORES, DESIGNERS<br />
    13. 13. LEAN STARTUPS ASPECTOS RELEVANTES A GERÊNCIA DE PROJETOS<br />MELHORES PRÁTICAS<br />
    14. 14. LEAN STARTUPS ASPECTOS RELEVANTES A GERÊNCIA DE PROJETOS<br />FLUXO DE VALOR<br />
    15. 15. LEAN STARTUPS ASPECTOS RELEVANTES A GERÊNCIA DE PROJETOS<br />FLUXO DE VALOR<br />Quadro 3: Os Sete Desperdícios <br />Fonte: Poppendieck (2007, p. 93)<br />
    16. 16. LEAN STARTUPS ASPECTOS RELEVANTES A GERÊNCIA DE PROJETOS<br />ENTREGA CONTÍNUA<br />CONTINUOUS DELIVERY<br /> CODIFICA TESTA VERSIONA DISTRIBUI<br />
    17. 17. LEAN STARTUPS ASPECTOS RELEVANTES A GERÊNCIA DE PROJETOS<br />GERENCIAMENTO<br />DE PESSOAS<br />
    18. 18. LEAN STARTUPS ASPECTOS RELEVANTES A GERÊNCIA DE PROJETOS<br />OTIMIZAÇÃO DO TODO<br />Entregue mais cedo<br />Melhore os processos<br />Otimize o tempo<br />Use automação<br />
    19. 19. LEAN STARTUPS ASPECTOS RELEVANTES A GERÊNCIA DE PROJETOS<br />Figura 2 – Ortodoxia ágil é a exceção, não a regra<br />Fonte: Forrester Research (2010, pg. 09)<br />
    20. 20. LEAN STARTUPS ASPECTOS RELEVANTES A GERÊNCIA DE PROJETOS<br />Figure 3 – Times que adotaram diferentes componentes de metodologias ágeis<br />Fonte: Forrester Research (2010, pg. 05)<br />
    21. 21. LEAN STARTUPS ASPECTOS RELEVANTES A GERÊNCIA DE PROJETOS<br />CONCLUSÃO<br />O gerenciamento de projetos em ambientes altamente voláteis deve ter como premissas diferentes aspectos humanos e de agilidade, o gerente de projeto não pode se apegar somente a ferramentas ou a escolas de pensamentos do modelo tradicional.<br />Continuação dos estudos<br />A utilização do Lean como chave para criação de empresas e geração de inovação é um amplo campo e ainda pouco estudado, assim é sugerido como monografia para conclusão do curso de Gerenciamento de Projetos o estudo deste tema dentro das práticas de GP.<br />
    22. 22. LEAN STARTUPS ASPECTOS RELEVANTES A GERÊNCIA DE PROJETOS<br />NÚMEROS<br />6 HORAS <br />TEMPO DE VÔO<br />4 LIVROS<br />33 VERSÕES<br />89 <br />ARTIGOS E APRESENTAÇÕES<br />LIDO<br />~ 1200 R$<br />INVESTIMENTO<br />25 HORAS DISCUTINDO SOBRE O TEMA<br />
    23. 23. LEAN STARTUPS ASPECTOS RELEVANTES A GERÊNCIA DE PROJETOS<br />FONTES<br />
    24. 24. LEAN STARTUPS ASPECTOS RELEVANTES A GERÊNCIA DE PROJETOS<br />
    25. 25. LEAN STARTUPS ASPECTOS RELEVANTES A GERÊNCIA DE PROJETOS<br />MBA EM GENRÊNCIA DE PROJETOS – ANO 2011 – TURMA 2<br />Rafael Gorski Moreno Souza<br />RAFAEL_GORSKI@HOTMAIL.COM<br />SKYPE: RAFAELGORSKI<br />

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