Programa de Candidatura-Jorge Veríssimo 2016-2020

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Programa de candidatura do professor Jorge Veríssimo à presidência do IPL. 2016-2020

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Programa de Candidatura-Jorge Veríssimo 2016-2020

  1. 1. PROGRAMA DA CANDIDATURA DO PROF. DOUTOR JORGE VERÍSSIMO A PRESIDENTE DO INSTITUTO POLITÉCNICO DE LISBOA 2016-2020
  2. 2. PROGRAMA DA CANDIDATURA DO PROF. DOUTOR JORGE VERÍSSIMO A PRESIDENTE DO INSTITUTO POLITÉCNICO DE LISBOA 2016-2020
  3. 3. JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 2 Índice I. Razões da Candidatura ........................................................ 4 II. Enquadramento Institucional .............................................. 7 Descrição Envolvente Origens A oferta formativa do Instituto III. Organização e Gestão Institucional ................................... 23 Introdução Problemas Oportunidades e Potencialidades Estratégias IV. Qualidade de Ensino.......................................................... 34 Introdução Problemas Oportunidades e Potencialidades Estratégias V. Investigação Científica, Técnica e Artística .........................41 Introdução Problemas Oportunidades e Potencialidades Estratégias VI. Internacionalização............................................................ 47 Introdução Problemas Oportunidades e Potencialidades Estratégias VII. Relação com a Comunidade............................................... 53 Introdução Problemas Oportunidades e Potencialidades Estratégias VIII. Considerações Finais.......................................................... 60
  4. 4. JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 3 Agradecimentos Apesar da candidatura à presidência do Instituto Politécnico de Lisboa ser de natureza unipessoal, nunca me senti sozinho, bem pelo contrário. Tive comigo uma larga esquipa que me apoiou incondicionalmente, e que generosamente trabalhou na elaboração deste Programa da Candidatura, dando ideias, sugestões e contributos, a quem agradeço profundamente. Quero, também, agradecer a todos/as os/as colegas docentes, funcionários/as não docentes e estudantes de todas as Unidades Orgânicas, e a todos/as funcionários/as não docentes dos Serviços da Presidência e dos Serviços de Ação Social, a subscrição da minha candidatura, bem como o incentivo e o estimulo que me deram, o que demonstra o modo como acreditam em mim e no meu trabalho.
  5. 5. RAZÕES DA CANDIDATURA JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 4 Razões da Candidatura Num momento em que o Instituto Politécnico de Lisboa (IPL), em particular, e o Ensino Superior Politécnico, em geral, vivem um período de incerteza institucional, em que as suas enormes potencialidades de crescimento se confrontam, acima de tudo, com a desconfiança e resistência ao reconhecimento da relevância do seu desempenho e missão, entendi ser meu dever disponibilizar-me para apresentar uma candidatura à Presidência do Instituto Politécnico de Lisboa. Não me candidato sozinho. Tenho o privilégio de representar a vontade de um vasto número de docentes, de estudantes e de funcionários não docentes de todo o IPL. Conto com o apoio, manifestado, das presidências e direções da Escola Superior de Dança, da Escola Superior de Educação, da Escola Superior de Música, da Escola Superior de Tecnologia da Saúde e da Escola Superior Comunicação Social, e com a subscrição da direção da Escola Superior de Teatro e Cinema, bem como de um conjunto muito alargado de docentes, de funcionários não docentes e de estudantes destas unidades orgânicas, assim como do Instituto Superior de Engenharia de Lisboa e do Instituto Superior de Contabilidade e Administração de Lisboa, que no último ano têm vindo a refletir e a debater o futuro do IPL. Com o lema “Afirmar o IPL: um universo de cultura, saber e modernidade”, pretendemos: - Valorizar o IPL como uma instituição de excelência e de referência ao nível da ciência e da cultura no quadro nacional e, também, internacional; - Mobilizar o IPL para uma dinâmica que o afirme e identifique como uma entidade singular, aberta à modernidade e determinada em protagonizar um contributo essencial para o desenvolvimento do país; - Potenciar o IPL explorando a diversidade e a complementaridade científica e artística das várias Unidades Orgânicas, não esquecendo a sua vocação de aplicação de conhecimentos; - Estruturar o IPL numa instituição de ensino superior de natureza universitária. Pretendemos iniciar todo um processo de construção e afirmação identitária através da criação de uma imagem de Universitas, de uma concepção holística de academia de escolas de alto prestígio científico e artístico, materializada na atmosfera partilhada de cultura e de divulgação do conhecimento. Afirmar o IPL envolverá, sobretudo, a celebração cúmplice dos mais nobres e exigentes valores humanísticos que nos constituem como comunidade que, ao cultivar o saber, as capacidades e o pensamento humano, os coloca ao serviço do progresso e da
  6. 6. RAZÕES DA CANDIDATURA JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 5 felicidade dos cidadãos. Este é o nosso sentimento de pertença e de comunhão. Este é o nosso IPL. Há muitos anos que sinto orgulho em integrar a comunidade académica do IPL. Primeiro como estudante, entre 1990 e 1993. Depois, em 1995, iniciei um percurso onde tenho vindo a conciliar o ensino e a investigação e, desde 2005 a gestão, sem nunca descurar qualquer uma destas dimensões. A polivalência das minhas atividades no seio do IPL – ensino, investigação e gestão – assumo-as como uma vantagem de conhecimento da realidade do Ensino Superior, manifestada na experiencia de gestão e de sensibilidade para as preocupações atuais da docência e da investigação. Porque a minha candidatura expressa e reflete um pensamento e força colectiva de desenvolvimento para o IPL, estou plenamente convencido que será possível criarmos a energia aglutinadora, a coesão e a mobilização para construirmos o nosso futuro! No texto que segue, apresenta-se o programa de candidatura. Um programa elaborado por um grupo alargado de docentes das várias Unidades Orgânicas do IPL, e que contou com valiosíssimos contributos de docentes, funcionários não docentes e estudantes de todo o Universo IPL. Um programa que assumimos como ambicioso, contudo, um programa que será exequível com o apoio e a união entre todos os que compõem o IPL. O documento é composto por seis capítulos assim distribuídos: um primeiro capítulo de enquadramento geral das Unidades Orgânicas que compõem o Instituto Politécnico de Lisboa; e por cinco outros capítulos em que se explicita o programa de candidatura vertido em cinco eixos programáticos, respectivamente “Organização e Gestão Institucional”; “Qualidade de Ensino”; “Investigação Científica, Técnica e Artística”; “Internacionalização”; e ”Relação com a Comunidade”, cada um com os objectivos traçados e as respectivas linhas de ação. Surgem, ainda, três apêndices ao documento, respectivamente, uma nota curricular do candidato, a composição da equipa da presidência, e uma informação sobre os subscritores da candidatura.
  7. 7. ENQUADRAMENTO INSTITUCIONAL
  8. 8. JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 7 Enquadramento Institucional Descrição O Instituto Politécnico de Lisboa, instituição de ensino superior público, foi formalmente criado em 1986 no quadro de um programa de expansão do ensino superior politécnico em Portugal. Os seus primeiros estatutos, publicados em 1991, reconhecem o IPL como uma pessoa coletiva de direito público, dotada de autonomia estatutária, científica, pedagógica, cultural, administrativa, financeira, disciplinar e patrimonial. Na sua génese o IPL agregou cinco escolas de “ensino médio” então existentes em Lisboa. Atualmente, congregando oito Unidades Orgânicas de ensino superior, os Serviços da Presidência e os Serviços de Ação Social, o IPL afirma-se como uma instituição de relevo em qualquer das áreas de atuação expressas na sua missão: ensino, investigação e interação com a sociedade. Figura 1 - Dinâmica e universo do IPL Esta grande comunidade é formada por mais de catorze mil indivíduos, entre estudantes e funcionários docentes e não docentes, de acordo com os dados do ano letivo 2014/15
  9. 9. ENQUADRAMENTO INSTITUCIONAL JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 8 Fontes: Rebides, Site do IPL e das UOs Quadro 1 - Comunidade académica do IPL Funcionários Nº Estudantes Unidades Orgânicas/Serviços Docentes Não Docentes Licenciaturas Mestrados ESCS – Comunicação 115 30 1 217 209 ESD – Dança 24 10 161 41 ESELx – Educação 95 22 787 291 ESML – Música 90 12 406 148 ESTC – Teatro e Cinema 60 23 334 76 ESTeSL – Saúde 239 51 1 779 49 ISCAL – Contabilidade e Administração 189 34 2 628 447 ISEL - Engenharia 414 142 3 371 876 SP – Serviços da Presidência 63 SAS – Serviços de Ação Social 26 Total 1 226 350 10 683 2 137 Total Global 1 576 12 820
  10. 10. ENQUADRAMENTO INSTITUCIONAL JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 9 Envolvente O IPL tem um forte envolvimento regional e uma sólida ligação ao mundo do trabalho, reconhecido em estudos internacionais, como é o caso do U-Multirank que avalia o desempenho das instituições de ensino superior através de 31 indicadores agrupados em cinco áreas: investigação - ensino e aprendizagem, orientação internacional, transferência de conhecimentos e envolvimento regional. Neste estudo o IPL, ocupa a 2ª posição no ranking nacional enquanto instituição de ensino superior politécnico, e o 10º lugar no total das Instituições de Ensino Superior Nacional. O IPL fixa o seu território em 5 pontos na cidade de Lisboa e estende a sua marca à cidade da Amadora. Figura 2 - Mapa de localização das Unidades Orgânicas do IPL
  11. 11. ENQUADRAMENTO INSTITUCIONAL JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 10 Origens Uma visita a cada uma das suas oito unidades orgânicas de ensino é também uma viagem no tempo por um universo de múltiplos saberes e modos diversos de intervenção na comunidade. Figura 3 - Cronologia Figura 4 - Escola Superior de Comunicação Social ESCS A ESCS surge, em 1987, numa proposta constitutiva de uma Escola Superior de Jornalismo, posteriormente alterada para Escola Superior de Comunicação Social. Em Junho de 1989 foi formado o primeiro Conselho Científico da ESCS. A 17 de Janeiro de 1990, iniciaram-se as atividades lectivas, fixando-se esta data como o dia de aniversário da Escola. O atual edifício da ESCS, da autoria do arquiteto Carrilho da Graça, viria a ser inaugurado em 1994, e desde então a escola não parou de crescer. Com licenciaturas, mestrados e pós-graduações nas áreas da Publicidade e Marketing, Relações Publicas e Comunicação Empresarial, Jornalismo, Audiovisual e Multimédia, a ESCS é hoje a instituição de referência no ensino superior da Integração da ESTeSL no IPL Criação da ESCS no IPL Integração do ISEL no IPL Publicação dos Primeiros Estatutos do IPL Constituição do IPL com ESD ESML ESTC ESELx ISCAL Escola Técnica de Serviços de Saúde Escola Normal de Lisboa Instituto Industrial de Lisboa Conservatório Geral de Artes Dramáticas Aula do Comércio 18361759 1852 1919 1980 1986 199119881987 2004
  12. 12. ENQUADRAMENTO INSTITUCIONAL JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 11 comunicação social em Portugal e o parceiro preferencial de recrutamento para as empresas e organizações. Para esta realidade muito tem contribuído a dedicação e o profissionalismo de um excelente corpo docente e de funcionários não docentes que, desde sempre, têm imprimido inovação no ensino e na investigação, inspirando uma cultura de rigor e constante aperfeiçoamento, incutindo um sentido de cidadania, responsabilidade e participação social nos estudantes. A missão da ESCS pauta-se por uma total abertura à sociedade civil, conquistando a preferência das organizações no estabelecimento de parcerias. A ESCS promove protocolos de cooperação com diversas organizações dos sectores públicos e privado, proporcionando aos estudantes experiências em ambientes profissionais reais através de uma aproximação do meio académico ao mundo empresarial. Figura 5 - Escola Superior de Dança ESD A Escola Superior de Dança (ESD) foi criada em 1983, no âmbito de uma reforma do ensino artístico, ministrado no Conservatório Nacional e escolas afins, pela qual foram criadas também as Escolas Superiores de Música e de Teatro e Cinema. A ESD integra o IPL em 1985 mantendo-se nas instalações originais do Conservatório de Lisboa. Desde 1995 ocupa o Palácio Marquês de Pombal, na Rua da Academia das Ciências, mantendo a forte ligação a uma zona da cidade especialmente ligada aos ambientes culturais e artísticos. Assume como missão - enquanto centro de formação artística, técnica, científica, cultural e profissional de nível superior - a preparação para o exercício de atividades profissionais altamente qualificadas nos domínios da dança e das profissões artísticas ligadas à dança. A ESD ocupa uma posição de destaque e de reconhecimento no panorama do ensino superior artístico, nacional e internacional pela qualidade e singularidade do seu ensino cujos Planos de Estudo incorporam a componente reflexiva e a fundamentação científica, mas desenvolvem, também, uma formação com particular relevância para a componente prática. O reconhecimento da qualidade da formação que ministra e da forte implantação da ESD na comunidade, é visível - para além das inúmeras apresentações públicas - na inclusão de muitos dos seus
  13. 13. ENQUADRAMENTO INSTITUCIONAL JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 12 diplomados e estudantes nas diversas Companhias de Dança Profissionais e/ou em outros projetos artísticos na área da Dança e, no número de diplomados que constituem o corpo docente das atuais Escolas de Ensino Especializado da Dança. Atualmente ministra os cursos de Licenciatura em Dança e de Mestrado em Ensino de Dança. A ESD participa, ainda, no âmbito do IPL, no Curso de Doutoramento em Artes - Artes Performativas e da Imagem em Movimento, da Universidade de Lisboa. Figura 6 - Escola Superior de Educação ESELx A Escola Superior de Educação (ESELx) deu início às suas atividades em 1985. Sendo uma instituição recente, esta escola tem, no entanto, um longo passado como herdeira pedagógica de duas instituições de formação de educadores e professores - a Escola do Magistério Primário de Lisboa e o Instituto António Aurélio da Costa Ferreira. A escola do Magistério Primário, ela própria herdeira desde 1919 das duas Escolas Normais de Lisboa, ocupou a partir de então o magnífico edifício construído em Benfica, segundo projeto do arquiteto A. R. Adães Bermudes, entre 1916 e 1918, tendo sido então inaugurado pelo Presidente da República, Dr. Bernardino Machado. É este edifício que, pelo seu destaque no território, marca hoje simbolicamente o Campus de Benfica do IPL. Desde a sua criação, a ESELx desenvolveu atividades nos diversos domínios da Educação - formação inicial, contínua e especializada de professores e educadores, profissionalização em serviço, investigação, prestação de serviços à comunidade. Com a reformulação dos cursos determinada pelo Processo de Bolonha, a ESELx passou a oferecer cursos orientados para a Educação não formal, como é o caso da Animação Sócio Cultural, e tem vindo a ocupar um lugar ainda por preencher no IPL, o das Artes Visuais, orientando assim nos últimos anos uma parte substancial da sua intervenção formativa no campo das Artes Visuais. No domínio das artes a ESELx oferece uma licenciatura em Música na Comunidade em parceria com a ESML. A diversificação da oferta formativa da ESELx tem permitido a ampliação da capacidade de intervenção social da Escola na educação formal e não formal, áreas em que a ESELx constitui uma instituição de referência na zona de Lisboa.
  14. 14. ENQUADRAMENTO INSTITUCIONAL JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 13 Figura 7 - Escola Superior de Música de Lisboa ESML A Escola Superior de Música de Lisboa (ESML), criada em 1983, a par da ESD e da ESTC, foi integrada no IPL em 1985, mantendo-se desde então nas instalações do Bairro Alto na Rua das Flores. Em 2010 passa a ocupar um novo edifício, integralmente projetado de raiz para o ensino da Música, assinado pelo arquiteto Carrilho da Graça, no Campus de Benfica. A ESML constitui, no panorama nacional, cada vez mais uma escola de referência, tanto pelas suas origens, como pelo corpo docente internacional de elevada qualidade, e por dispor de instalações e equipamentos adequados à lecionação dos cursos, o que é essencial na prossecução da sua missão: promover um ambiente de ensino/aprendizagem de qualidade que, numa perspetiva de formação ao longo da vida, incentive os estudantes ao seu máximo desenvolvimento internacionalmente competitivo e socialmente relevante nas áreas das Artes e Indústrias Musicais. Destacam-se os numerosos concertos e eventos musicais oferecidos à comunidade ao longo do ano, tanto no seu magnífico Auditório Vianna da Motta em Benfica, como em numerosos locais na cidade de Lisboa, no país e no estrangeiro.
  15. 15. ENQUADRAMENTO INSTITUCIONAL JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 14 Figura 8 - Escola Superior de Teatro e Cinema ESTC A Escola Superior de Teatro e Cinema foi criada em Lisboa em 1983, através de diploma legal que procedeu à reconversão do Conservatório Nacional em várias escolas de artes. A tradição do ensino da área do Teatro remonta à fundação em 1836 do Conservatório Geral de Arte Dramática, porém, na vertente de Cinema, o respetivo curso só foi introduzido no Conservatório Nacional, como experiência pedagógica, a partir de 1971. Em 1985 a ESTC foi integrada no IPL, mantendo-se nas instalações do Conservatório. Em 1998, a ESTC transfere as suas atividades do velho edifício da Rua dos Caetanos, em Lisboa, para a cidade da Amadora, ocupando um edifício construído de raiz, o primeiro destinado a uma escola de ensino artístico em Portugal, dotado de espaços letivos adequados, de estúdios, de salas de espetáculos e de visionamento, de biblioteca e refeitório que possibilitam as melhores condições de trabalho para os estudantes que a frequentam. A ESTC mantém uma estrutura bi-departamental resultante da herança histórica das pré-existentes escolas de Teatro e de Cinema do Conservatório Nacional. No cumprimento da sua missão, a ESTC participa em programas de desenvolvimento educativo a nível local e produz e realiza anualmente dezenas de exercícios - espetáculo e filmes dos seus alunos, exibidos gratuitamente à comunidade, quer nas suas instalações, quer em Teatros, Museus, Cinemateca e em muitos outros espaços públicos. A ESTC tem vindo a afirmar-se, nacional e internacionalmente, como uma Escola de referência nos seus domínios, integrada em importantes organizações internacionais quer do âmbito do Teatro, quer do âmbito do Cinema, quer ainda no das Artes em geral. Esta preocupação pela internacionalização fez também com que a Escola reforçasse a sua participação ativa em múltiplos programas de intercâmbio de discentes e docentes com escolas estrangeiras.
  16. 16. ENQUADRAMENTO INSTITUCIONAL JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 15 Figura 9 - Escola Superior de Tecnologia da Saúde de Lisboa ESTeSL A Escola Superior de Tecnologia da Saúde de Lisboa (ESTeSL) tem origem na Escola Técnica dos Serviços de Saúde de Lisboa cujos alicerces remontam a 1980. Os seus mais de 35 anos de história concretizam uma missão de excelência de ensino, de investigação e de prestação de serviços, no âmbito das ciências da saúde. Localizada no Parque das Nações, num complexo escolar com todas as facilidades para o cumprimento da sua missão, a ESTeSL passou a integrar em 2004 o IPL, por decisão democrática da sua comunidade escolar. A ESTeSL apresenta um conceito de Escola diferenciador, assente numa visão e abordagem multidisciplinar da saúde, do seu ensino e investigação, e firmando os seus pilares na promoção dos valores da ética e da cidadania. A Escola aposta numa forte ligação à comunidade através da dinamização de diversas iniciativas de natureza científica e cultural e do estabelecimento de protocolos com instituições nacionais e internacionais, para as suas várias áreas de atividades, nomeadamente para a realização de estágios de aprendizagem, educação clínica e de projetos de investigação. A qualidade demonstrada pelos profissionais de saúde formados pela ESTeSL, nomeadamente os profissionais de Diagnóstico e Terapêutica, fazem desta Escola um estabelecimento de ensino de referência na área das Ciências e Tecnologias da Saúde a nível nacional e internacional.
  17. 17. ENQUADRAMENTO INSTITUCIONAL JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 16 Figura 10 - Instituto Superior de Contabilidade e Administração ISCAL O início do Instituto Superior de Contabilidade (ISCAL) remonta ao século XVIII com a criação da Aula de Comércio em 1759 pelo Marquês de Pombal. Em 1869 foi criado o Instituto Industrial de Lisboa, mais tarde passando a Instituto Industrial e Comercial de Lisboa. Com a implantação da República, em 1911, este Instituto foi dividido em duas escolas, o Instituto Superior Técnico e o Instituto Superior de Comércio. Em 1976 o Instituto Comercial de Lisboa passa a ter a designação de Instituto Superior de Contabilidade e Administração de Lisboa, tendo poder para ministrar os graus de bacharelato. Em 1985 o ISCAL é integrado no IPL. Este Instituto orgulha-se de ter uma história marcada pela tradição e pelo rigor académicos, pontuada pela presença de muitos professores e estudantes ilustres. O ISCAL assume-se assim como uma instituição de ensino superior de alto nível, orientada para a criação, transmissão e difusão do conhecimento, da cultura, da ciência e tecnologia, e do saber de natureza profissional, através da articulação do estudo, do ensino, da investigação e do desenvolvimento experimental. A sua missão contempla a prestação de serviços à comunidade, nas áreas em que dispõe de competências, contribuindo para a sua consolidação como instituição de referência nos planos nacional e internacional.
  18. 18. ENQUADRAMENTO INSTITUCIONAL JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 17 Figura 11 - Instituto Superior de Engenharia de Lisboa ISEL O Instituto Superior de Engenharia de Lisboa (ISEL) é das mais antigas escolas de engenharia em Portugal. Teve a sua génese em 30 de Dezembro de 1852, tendo sido criado, por Decreto Régio de D. Maria II, com a designação de Instituto Industrial de Lisboa. Em 1974, este Instituto passou a ter estatuto de ensino superior com a denominação de Instituto Superior de Engenharia de Lisboa. Em 1988 o ISEL é integrado no IPL. Progressivamente, o ISEL foi ampliando o nível dos diplomas de qualificação académica a atribuir. Até 1988 apenas leccionava cursos de bacharelato em engenharia. Em 1989/90, o ISEL lançou-se numa nova aposta, criando, ao abrigo de uma nova Lei de Bases do Sistema Educativo, Cursos de Estudos Superiores Especializados conducentes ao grau de Licenciado, em áreas bem específicas e com impacto no sector industrial. Na sequência das alterações introduzidas à lei em 1997, o ISEL passou a atribuir igualmente o grau de Licenciado. Com as alterações legislativas resultantes do processo de Bolonha e com o reconhecimento das suas competências e capacidades próprias, o ISEL, alcança em 2007 autorização para atribuir o grau de Mestre. O ISEL, sendo das mais antigas Instituições de ensino no âmbito da engenharia em Portugal, tem apresentado um crescimento interno notório, quer no âmbito da oferta educativa, quer no âmbito da Investigação e Desenvolvimento.
  19. 19. ENQUADRAMENTO INSTITUCIONAL JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 18 Figura 12 - Serviços da Presidência do Instituto Politécnico de Lisboa Serviços da Presidência Os Serviços da Presidência do Instituto Politécnico de Lisboa (IPL) estão, desde 199x, localizados em Benfica. São nestes serviços que está sediado o órgão superior de governo e de representação externa da instituição, o Presidente do IPL Nestes serviços estão integrados os “Serviços Comuns” que asseguram o suporte logístico e funcional às diferentes unidades orgânicas e outras unidades e serviços do IPL, nomeadamente Serviços Administrativos e Financeiros, que incluem, entre outros os Recursos Humanos, os Serviços da Gestão Académica; e os “Gabinetes de Apoio”, como o Gabinete Jurídico, o Gabinete de Relações Internacionais e Mobilidade Académica – GRIMA (estes dois gabinetes foram recentemente sediados no Campus de Benfica do IPL), o Gabinete de Gestão da Qualidade do IPL – GGQ-IPL, e o Gabinete de Comunicação e Imagem .
  20. 20. ENQUADRAMENTO INSTITUCIONAL JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 19 Figura 13 - Serviços de Ação Social Serviços de Ação Social Como unidade orgânica transversal a todas as outras, os Serviços de Ação Social (SAS) do IPL constituem uma estrutura de apoio aos estudantes, atuando nas áreas da alimentação (gestão das cantinas), da atribuição de bolsas de estudos, da residência de estudantes, do apoio médico e psicológico aos estudantes e da promoção de atividades desportivas. O objectivo é de contribuir para a melhoria das condições de sucesso escolar. Os Serviços de Ação Social (SAS) situam-se no Campus de Benfica do IPL e são dotados de recursos humanos próprios e de autonomia administrativa e financeira.
  21. 21. ENQUADRAMENTO INSTITUCIONAL JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 20 A oferta formativa do Instituto Na sua matriz original, as escolas do IPL ofereciam apenas cursos de bacharelato. Posteriormente, e de acordo com a evolução dos diplomas legais relativos ao ensino politécnico, passou a atribuir os diplomas de CESE (Cursos de Estudos Superiores Especializados) equivalentes a licenciaturas. Mais tarde, as licenciaturas bietápicas e finalmente as licenciaturas, entre outros cursos de formação especializada. O processo de Bolonha, que conferiu às instituições do ensino superior politécnico a capacidade de atribuírem o grau de mestre, deu um impulso substancial à oferta formativa do IPL, permitindo a incorporação com solidez deste novo tipo de ciclo de estudos nos portefólios formativos das suas unidades orgânicas. A diversidade formativa do instituto está bem espelhada na distribuição dos 81 cursos da sua oferta de formação conferente de grau. Quadro 2 - Oferta formativa do IPL Cursos Unidades Orgânicas Licenciaturas Mestrados ESCS – Comunicação 4 4 ESD – Dança 1 1 ESELx – Educação 4 13 ESML – Música 2 1 ESTC – Teatro e Cinema 2 2 ESTeSL – Saúde 9 6 ISCAL – Contabilidade e Administração 5 8 ISEL - Engenharia 8 11 Total 35 46 Total Global 81
  22. 22. ENQUADRAMENTO INSTITUCIONAL JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 21 Para além desta oferta formativa, as várias unidades orgânicas proporcionam mais de duas dezenas de cursos de pós-graduação ou de formação avançada, nas suas áreas de especialidade. Conhecer o IPL é conhecer um pouco da história do ensino superior português, ultrapassando as fronteiras da região de Lisboa. A dimensão politécnica do ensino superior, que nos últimos 30 anos foi decisiva para a democratização deste nível de ensino, evidencia a importância da qualificação académica e profissional em áreas de forte componente técnica. Hoje o ensino politécnico enfrenta a passagem a um patamar mais exigente, mas já inquestionável: a possibilidade de conciliar a dimensão politécnica com o estatuto de universidade. O IPL, com a sua experiência, universalidade, pluralidade e consistência, encontra- se na linha da frente para a concretização deste desígnio nas áreas em que tem vindo a consolidar o seu saber, bem como em áreas inovadoras que cruzam saberes diversos.
  23. 23. 1.º EIXO PROGRAMÁTICO ORGANIZAÇÃO E GESTÃO INSTITUCIONAL
  24. 24. JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 23 1.º Eixo Programático Organização e Gestão Institucional Introdução A história do IPL ajuda conhecer a vitalidade de cada uma das suas unidades orgânicas com identidades bastante fortes e implantadas na comunidade, muito anteriores à do próprio Instituto. Esta pluralidade, que confere ao IPL o caráter de instituição de ensino superior única no panorama português, não tem sido fácil de transformar em unidade, um dos princípios fundamentais da organização e gestão institucional. O modelo de gestão em funcionamento consubstancia-se fundamentalmente na centralização de alguns serviços, decorrente do facto de sete das suas unidades orgânicas não terem autonomia financeira por via da implementação do RJIES há sete anos. É amplamente reconhecido que faltam ao IPL projetos próprios e intervenção com visibilidade na comunidade, tanto interna como externa. A construção de um novo modelo de organização e gestão interna, bem como o seu desenvolvimento, exige uma reformulação progressiva de serviços, estruturada numa organização de trabalho em equipas articuladas entre si e em conjugação com as equipas de gestão de cada unidade orgânica, coordenadas por uma direção forte, flexível e dinâmica. As boas práticas isoladas já existentes, bem como a excelência dos recursos humanos, tanto ao nível dos serviços centrais como das unidades orgânicas, constituem um ponto de partida fundamental. A mudança de orientação depende mais de vontade e da criatividade do que do reforço de recursos humanos e financeiros. Problemas 1. A diversidade das oito unidades orgânicas Com exceção da ESCS, a criação de todas as diferentes unidades orgânicas que compõem o IPL foi anterior à própria criação do Instituto. Como tal, as suas identidades sobrepõem-se muitas vezes à do próprio IPL. O fortalecimento da identidade e unidade do IPL como uma instituição do ensino superior distinta e dotada da sua própria idiossincrasia coerente e consistente é assim uma das ações a empreender, numa perspectiva de integração e de partilha entre todas as Unidades Orgânicas. Cada uma das Unidades Orgânicas dispôs num passado recente de uma estrutura orgânica independente e totalmente autónoma, administrativa e financeiramente. Por força da lei – RJIES, sete das oito Unidades Orgânicas perderam esta autonomia. Esta é uma realidade que obriga à criação de laços de interação e da exploração do enorme potencial que o vasto leque de sinergias existente permite.
  25. 25. ORGANIZAÇÃO E GESTÃO INSTITUCIONAL JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 24 2. O atual modelo de gestão centrado na presidência O atual modelo de Organização e Gestão Institucional centrado na Presidência, sem uma articulação permanente com as unidades orgânicas, e que apenas responde ao imposto pela lei, RJIES, tem tido como consequência a centralização dos processos de gestão administrativa e financeira. Esta experiência foi encarada principalmente como uma exigência decorrente da reorganização imposta pelo RJIES e de outros movimentos externos e não como um motor interno de desenvolvimento integrado e de crescimento da instituição. As grandes diferenças entre as Unidades Orgânicas ao nível da sua dimensão, bem como a sua dispersão física e a existência de um campus têm constituído um fator de diferenciação que não é favorável à coesão e ao desenvolvimento. O sistema de ligações entre serviços centrais e unidades orgânicas está fundamentalmente baseado nos presidentes/diretores e nos diretores de serviços. Este modelo de forte cariz hierárquico não facilita a articulação nem o desenvolvimento harmonioso e inclusivo do IPL como um todo. Tem revelado também a quase irrelevância e ineficiência do Conselho Permanente, desperdiçando assim um conhecimento alargado e multifacetado da instituição reunido num órgão que, pelo contrário, deveria ser nuclear na definição das várias políticas e iniciativas catalisadoras de uma desejada dinâmica identitária do IPL. 3. Inexistência de estruturas de gestão central para áreas fundamentais A fraca articulação entre cada unidade orgânica e os serviços centrais do IPL é outro dos problemas identificados. Reformular o modelo de gestão dos serviços, repensando, alterando e melhorando metodologias, procedimentos e práticas num entendimento conjunto é uma estratégia e uma medida a implementar. Os serviços centrais, principalmente focados em aspetos administrativos, funcionam numa lógica compartimentada. As soluções encontradas por alguns não são colocadas ao serviço dos outros, não existindo uma cultura de construção partilhada de soluções para os problemas. Por exemplo, a gestão centralizada de compras e de obras tem criado muitas dificuldades às unidades orgânicas. A compatibilização dos períodos em que ocorrem os pedidos, associada à gestão de procedimentos mais amplos e abrangentes, não tem conseguido dar resposta às necessidades particulares e pertinentes de cada unidade orgânica. Outro exemplo, é o gabinete para apoio a projetos, o GPEI, recentemente criado. Esta estrutura precisa de ser consolidada e desenvolvida com uma estrutura de recursos humanos adequada, um plano de desenvolvimento e uma real ligação às várias unidades orgânicas. Já, por outro lado, o projeto do repositório científico é uma iniciativa muito bem sucedida a vários níveis: utilidade, contributos para a imagem pública do instituto e de cada unidade orgânica, boa gestão ao nível dos recursos que utiliza, e capacidade de evolução a curto prazo. As aprendizagens decorrentes desta iniciativa não estão identificadas nem colocadas ao serviço de outras iniciativas, sejam elas de natureza de criação e gestão de serviços ou de realização de projetos.
  26. 26. ORGANIZAÇÃO E GESTÃO INSTITUCIONAL JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 25 4. Ausência de um plano estratégico de comunicação interna e externa Ao nível interno, existe uma grande falta de conhecimento, por parte da comunidade académica do IPL, dos projetos verdadeiramente institucionais ao nível do Instituto e de cada unidade orgânica. As diversas plataformas informáticas utilizadas não estão todas ligadas e há falhas de comunicação. Ainda se privilegia o recurso ao papel, mesmo quando a mensagem é enviada simultaneamente por email. Quanto à dimensão externa, não existe uma estratégia de comunicação, nem de relação com a comunidade. Esta ausência tem impossibilitado a colocação no terreno qualquer campanha de afirmação clara do IPL como instituição única em muitos aspetos fundamentais da sua oferta e dos seus recursos, assim como das suas Unidades Orgânicas. 5. Ausência de visão global das necessidades dos funcionários docentes e não docentes e de uma estratégia para o seu desenvolvimento profissional e pessoal No IPL subsiste uma percepção de que cada unidade orgânica está um pouco por sua conta no que se refere à sua capacidade para gerir os seus recursos humanos. Neste contexto, tem havido unidades orgânicas que têm conseguido qualificar os seus corpos de funcionários e criar condições para a sua promoção, enquanto outras unidades orgânicas se debatem com enormes dificuldades nesta matéria. No que diz respeito ao corpo de docentes, o PROTEC permitiu a qualificação de muitos docentes, mas esta facilidade não foi continuada por outra qualquer medida de apoio, deixando muitos dos nossos docentes desapoiados e com sérios problemas para terminar os seus doutoramentos. A par desta situação, não existe um plano de desenvolvimento profissional e pessoal dos docentes que contemple o apoio centralizado a esse desenvolvimento como, por exemplo, o recurso a licenças sabáticas ou outras medidas de promoção e incentivo à investigação. Na componente de investigação, algumas unidades orgânicas têm conseguido apoiar a participação dos docentes em congressos científicos, enquanto outras não encontram soluções para garantir esse suporte a esse tipo de envolvimento académico. Aqui, também, a disparidade de atuações não constitui um fator de unidade nem de identidade. No que respeita ao corpo de funcionários não docentes os problemas são análogos. Existe uma falta de visão conjunta das necessidades reais dos funcionários e uma ausência de estratégias que favoreçam o desenvolvimento das suas competências e valorização profissional. Embora sejam realizadas algumas formações de natureza administrativa, não há um plano que favoreça a formação académica destes profissionais nem a sua qualificação.
  27. 27. ORGANIZAÇÃO E GESTÃO INSTITUCIONAL JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 26 Oportunidades e Potencialidades 1. Mudança de presidência Uma mudança de presidência de uma instituição é uma oportunidade da maior relevância para uma renovação efetiva na orientação de uma gestão institucional no sentido do seu progresso e refrescamento identitário. A presente candidatura, que tem na sua génese um movimento coletivo em que participam presidentes e diretores de unidades orgânicas, tem-se revelado uma possibilidade única de reflexão sobre a experiência dos últimos anos e de conceptualização das soluções encontradas. Não tenhamos dúvidas, esta candidatura corporiza uma realidade nova dentro da instituição. Através do impacto do trabalho de preparação e debate realizado, este movimento marcou já de forma iniludível o presente e o futuro do IPL. Identidade e unidade deverão constituir os eixos primordiais orientadores da futura gestão do IPL. A construção de uma cultura de gestão participativa que envolva toda a comunidade académica, aos diferentes níveis, são um contributo decisivo para o desenvolvimento de uma instituição forte de ensino superior de excelência. As mudanças a operar ao nível da gestão dependem sobretudo da vontade e da criatividade. Toda a experiência coletiva é uma mais-valia, porém não pode ser vista como estática e intocável. 2. Boas práticas instaladas e reflexão sobre as mesmas Algumas das experiências de funcionamento de vários serviços, com modelos de gestão distintos, permite explicitar os diferentes conceitos já identificados no atual modelo de gestão interna. Por um lado a gestão partilhada (Repositório Científico, o Gabinete de Relações Internacionais e Mobilidade Académica - GRIMA), surge com um modelo funcionamento considerado de muito bom e elogiado por todos. Por outro, a gestão centralizada (Recursos Humanos, Financeiros, Compras, Obras) é avaliada deficitariamente por todas as Unidades Orgânicas, muitas das vezes não porque funcionem mal, mas porque não há partilha de informação na tomada de muitas decisões. A avaliação dessas experiências, como explicitação concreta desses conceitos, permite definir novos conceitos e dar resposta a algumas necessidades já identificadas. Há ideias que podem ser conceptualizadas, mas a melhoria dos serviços, a optimização de recursos e o próprio desenvolvimento institucional constituem uma oportunidade para construir e implementar novos serviços e funcionalidades, bem como melhorar ou recriar os já existentes, tanto ao nível da gestão central como da gestão de cada unidade orgânica. A implementação de um Sistema Interno de Garantia da Qualidade (SIGQ), acreditado pela A3ES, constituiu uma prática de unificação entre todas as unidades orgânicas. Tem sido amplamente reconhecido por todos os que participaram neste processo que esta ação representa um exemplo de conhecimento mútuo das realidades das várias unidades orgânicas e de aprendizagem através de uma prática de trabalho comum.
  28. 28. ORGANIZAÇÃO E GESTÃO INSTITUCIONAL JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 27 No entanto, a simplificação dos procedimentos, o seu aperfeiçoamento, adequação e desenvolvimento, a par da procura da fiabilidade dos indicadores do SIGQ estabelece uma oportunidade de consolidação do próprio IPL. Além disso, há que pensar e discutir a contribuição de um SIGQ para a melhoria efetiva da qualidade da ação institucional. É através da reformulação, simplificação e eficácia do SIGQ que se poderão encontrar as soluções que melhor contribuirão para o desenvolvimento do próprio modelo de gestão interna. Nos dois últimos anos, associado ao desenvolvimento do GRIMA, consolidou-se a oferta de formação em Língua Portuguesa para todos os estudantes Erasmus. Esta experiência é um indicador do potencial de oferta de cursos de línguas tanto internos como para públicos externos. A criação de um Centro de Línguas, aproveitando a experiência e os recursos disponíveis, permitirá oferecer serviços diversos à comunidade (cursos, traduções). Um centro desta natureza pode ser, ainda, uma oportunidade de relação com a comunidade e, simultaneamente, uma potencial fonte de receitas. A concretização do repositório científico do IPL constitui uma boa prática de gestão concertada. O seu desenvolvimento tem mostrado o valor de uma equipa coesa e comprometida com a instituição ao nível das várias unidades orgânicas. A valorização interna do trabalho desta equipa e o seu reconhecimento pela comunidade contribuem para uma melhor compreensão dos processos de trabalho em equipa e de consolidação de serviços. Neste caso, podemos verificar uma evidência da realidade da investigação e desenvolvimento do IPL a partir do seu repositório. As boas práticas de consolidação, qualificação e compromisso dos funcionários não docentes podem ser valorizadas, conhecidas e apropriadas por outras unidades orgânicas. 3. Dimensão, áreas do conhecimento e valências do IPL A dimensão do IPL, ao nível dos recursos humanos, da diversidade de conhecimentos e da experiência acumulada, permite encarar a possibilidade de desenvolver os serviços centrais muito para além da gestão meramente administrativa. A monitorização e acompanhamento de projetos já existentes, bem como as mais- valias que deles decorrem, podem ser potenciados para as outras unidades orgânicas, consolidando desse modo o perfil do IPL enquanto instituição una e dinâmica. O IPL agrega, nas suas Unidades Orgânicas, um conjunto de saberes que permitem a prestação de serviços diversos à comunidade. Muitos dos serviços que o IPL adquire a entidades exteriores podem passar a ser realizados internamente. É vital explorar estas potencialidades reais internas que podem ser colocadas ao serviço do desenvolvimento da própria instituição. Apresenta-se de seguida os objectivos para uma melhor e mais efetiva organização e gestão Institucional do IPL e as respectivas ações.
  29. 29. ORGANIZAÇÃO E GESTÃO INSTITUCIONAL JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 28 Estratégias Quadro Síntese Objectivos Ações a. Promover uma cultura de identidade e unidade no IPL 1. Elaborar um “Livro branco sobre a comunidade IPL” inventariando as estratégias e ações realizadas nos últimos 5 anos a nível central e nas Unidades Orgânicas que tenham contribuído para o reforço da coesão interna 2. Realizar iniciativas no IPL, de natureza cultural e científica, que promovam um conhecimento interno e constituam também oportunidades de divulgação para o exterior b. Promover a transformação do IPL numa instituição de ensino superior de natureza universitária 1. Criar um grupo de missão, com uma coordenação de pró-presidência, responsável por caracterizar a composição do corpo docente no que concerne ao nº de doutorados, integração em projetos/centros de investigação, publicações, etc, e as perspetivas da sua evolução a médio prazo, bem como de propor medidas de apoio e incentivo 2. Iniciar uma campanha pública para mobilização das sinergias necessárias à concretização deste objetivo c. Promover a inclusão no IPL de outras instituições públicas de ensino superior “não integradas” da região de Lisboa 1. Criar um grupo de missão, com uma coordenação de pró-presidência, responsável por identificar as instituições passíveis de integração e estudar e preparar as implicações desta integração 2. Realizar com as instituições em causa as conversações necessárias à sua integração no IPL e desenvolver um plano de acolhimento d. Implementar um plano de gestão da informação e respectivos recursos 1. Avaliar os sistemas de gestão da informação já existentes, e desenvolver/criar novas funcionalidades para as lacunas que se vier a encontrar. 2. Implementar um sistema de gestão documental digital que permita terminar com o recurso ao uso do papel 3. Promover as ações adequadas para promover e melhorar a imagem pública do Instituto
  30. 30. ORGANIZAÇÃO E GESTÃO INSTITUCIONAL JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 29 e. Melhorar os mecanismos de controle interno do orçamento e realizar o planeamento financeiro a longo prazo 1. Reforçar o papel do Conselho Permanente como nuclear na partilha da definição e validação das opções estratégicas do IPL e das suas Unidades Orgânicas Promover reuniões com os diretores de serviço das Unidades Orgânicas para que todos acompanhem e avaliem a implementação das opções estratégicas tomadas f. Mudar a cultura de gestão do IPL aproximando a Presidência e serviços centrais das Unidades Orgânicas, envolvendo todos na tomada de decisão, aos diversos níveis e fomentando a interação entre as Unidades Orgânicas 1. Alterar o estatuto meramente consultivo do Conselho Permanente 2. Fazer evoluir os serviços centrais para um modelo organizativo que reforce as iniciativas de responsabilidade centralizada e transversal ao IPL com projetos próprios e de intervenção, com visibilidade na comunidade tanto interna como externa 3. Promover e apoiar ações de cooperação/ parcerias, projetos/ gestão de recursos/ mobilidade dentro do IPL 4. Fomentar a interação entre as Unidades Orgânicas na partilha de boas práticas g. Reforçar e melhorar unidades de gestão (Conselhos, Divisões, Gabinetes, Serviços…), aperfeiçoar e tornar eficazes a sua articulação e relacionamento 1. Promover a avaliação de recursos e processos, bem como das condições organizativas, de modo a criar uma reflexão conjunta sobre os problemas e soluções. No fundo, apostar numa articulação muito forte e solidária entre os serviços centrais e as várias unidades orgânicas 2. Reforçar o trabalho de gabinetes criados e cujo desempenho se tem mostrado profícuo 3. Ativar uma estrutura de administração alargada e participada que integre os diretores de serviços dos serviços centrais e das unidades orgânicas, numa lógica de desenvolvimento da instituição h Implementar um plano de gestão e de qualificação dos recursos humanos, docentes e não docentes 1. Criar um Centro de Formação e Dinamização que promova ações internas de formação e desenvolvimento profissional dos recursos humanos do IPL e que possa, igualmente, oferecer e prestar serviços à comunidade
  31. 31. ORGANIZAÇÃO E GESTÃO INSTITUCIONAL JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 30 2. Envolver a comunidade de funcionários não docentes na elaboração de um plano plurianual de formação, valorizando os recursos internos para a realização destas ações 3. Gerir de forma articulada os recursos humanos não docentes dos serviços centrais e de cada unidade orgânica, favorecendo a mobilidade de curta duração entre UNIDADES ORGÂNICAS e serviços centrais no sentido de promover o conhecimento mútuo e a partilha de experiências e até na resolução de ausências temporárias de funcionários em sectores mais carenciados da Unidades Orgânicas 4. Atribuir incentivos para a realização de pós- graduações e mestrados pelos funcionários não docentes orientados para a qualificação em gestão e liderança intermédia 5. Promover medidas e ações que valorizem o trabalho em equipa, tanto interno como em ligação com a comunidade e os parceiros sociais, numa real e viva articulação interna e externa que dê visibilidade ao IPL i. Implementar um plano de manutenção e reconversão do património edificado do IPL e de construção de novos edifícios 1. Criar um grupo de missão, formado por especialistas do IPL na área da edificação e do património, com a tarefa de promover as ações necessárias à elaboração e execução de um plano de manutenção e reconversão do património edificado e de construção de novos edifícios j. Promover a melhoria da eficiência dos apoios aos estudantes 1. Reforçar a disponibilidade do parque residencial 2. Promover a qualidade das instalações atribuídas às organizações associativas estudantis 3. Criar e promover um programa de integração dos novos estudantes do IPL, nomeadamente na comunidade académica e na cidade de Lisboa 4. Criar e reforçar infra-estruturas de apoio aos estudantes em colaboração com o SAS k. Apoiar o movimento académico estudantil, nomeadamente através da FAIPL, promovendo a 1. Acompanhar com maior proximidade as iniciativas do movimento estudantil, incentivando e apoiando a organização de eventos de promoção da reflexão e debate sobre os mais diversos temas
  32. 32. ORGANIZAÇÃO E GESTÃO INSTITUCIONAL JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 31 cultura para uma melhor cidadania e problemáticas, em particular aqueles que afetam a vida e o futuro dos estudantes l. Promover a atividade cultural e desportiva no IPL 1. 2. Apoiar a Casa de Cultura e Recreio do Pessoal do IPL, incentivando as suas iniciativas, até como forma de a tornar mais conhecida e aumentar o nº de sócios e de beneficiários das suas atividades Reforçar e potenciar a oferta cultural interna ao IPL e disponibilizá-la a todos, incentivando, em particular, a participação dos estudantes de todas as Unidades Orgânicas 3. Promover iniciativas de natureza lúdica e formações alternativas, ativas e práticas, que envolvam as Unidades Orgânicas, e ainda funcionários docentes, não docentes e estudantes 4. Estabelecer protocolos para facilitar o acesso à cultura aos funcionários e estudantes, bem como para proporcionar condições que contribuam para a melhoria da sua qualidade de vida 5. Criar um circuito de manutenção física no Campus de Benfica e noutras Unidades Orgânicas, sempre que tal seja possível, aberto a todos 6. Adquirir e disponibilizar aparelhos desportivos exteriores no Campus de Benfica e noutras Unidades Orgânicas , sempre que tal seja possível m. Consolidar a acreditação do Sistema Interno de Garantia da Qualidade do IPL 1. Manter a estrutura central, mas partilhada, de Gestão da Qualidade 2. Promover a melhoria dos recursos disponíveis para a aperfeiçoar o SIGQ n. Constituir um “Conselho de Eméritos” como um dos pilares essenciais do universo de cultura e saber do IPL 1. Promover as medidas necessárias à constituição do “Conselho de Eméritos” por docentes e não docentes jubilados do IPL 2. Contemplar e promover o envolvimento deste Conselho nas diversas iniciativas de natureza cultural e científica do Instituto
  33. 33. ORGANIZAÇÃO E GESTÃO INSTITUCIONAL JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 32 o. Promover eventos académicos no IPL que reforcem a cultura e a unidade identitária do instituto 1. Promover as condições necessárias para a realização de eventos, tais como, a Sessão Solene de Abertura do ano académico, a Comemoração do Dia do IPL, ou a Cerimónia de entrega de Diplomas e Prémios, entre outras, garantindo a participação alargada de discentes e docentes p. Orientar a Associação Politec&ID como plataforma privilegiada no apoio à concretização da missão do IPL e de todas as suas Unidades Orgânicas 1. Promover e publicitar a Politec&ID no universo do IPL, sensibilizando os docentes a direcionar, para esta associação projetos de investigação em parceria com organizações Quadro 3 - Organização e Gestão Institucional: Objectivos e ações
  34. 34. 2.º EIXO PROGRAMÁTICO QUALIDADE DE ENSINO
  35. 35. JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 34 2.º Eixo Programático Qualidade de Ensino Introdução A grave crise económica e financeira dos últimos anos teve graves repercussões no sistema de ensino superior, particularmente no subsistema politécnico. A redução das verbas do OE para as instituições de ensino superior fez-se sentir de uma forma dramática. No contexto da feroz concorrência entre as diferentes ofertas no ensino superior, a nível nacional e internacional, é imperioso assumir como principal prioridade do IPL a da sua afirmação e posicionamento como uma instituição de referência em áreas tão distintas, mas fundamentais, como as artes, as engenharias, a gestão e contabilidade, a saúde, a comunicação e educação, prevendo ainda a possibilidade do seu alargamento a outras áreas do conhecimento. Deste propósito de afirmação do IPL resulta ainda, para além da aposta nas formações de licenciatura, de pós-graduação e de mestrado, a criação de condições com vista à possibilidade das Unidades Orgânicas do IPL, autonomamente, atribuírem o grau de doutor. Problemas 1. A inexistência de uma estratégia integrada de captação de estudantes, docentes e parceiros para o IPL Não tem existido, no IPL, uma estratégia de comunicação global, que contribua para a visibilidade e valorização da qualidade de ensino, da excelência das formações ministradas e da qualidade do seu corpo docente. Simultaneamente, essa ausência de estratégia estende-se à completa omissão de qualquer iniciativa de prospecção de futuros estudantes junto das instituições de ensino secundário. O IPL tem visto o seu desenvolvimento penalizado pela falta de dinamismo na divulgação da oferta formativa, e na ausência da monitorização das expectativas, em constante mudança, de potenciais estudantes e de potencial mercado de trabalho. Veiculada por alguns sectores de opinião, a ideia persistente de desvalorização social do ensino politécnico tem vindo a afetar a imagem deste subsistema, não tendo havido uma estratégia para contrariar esta percepção, e sente-se
  36. 36. QUALIDADE DE ENSINO JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 35 progressivamente os efeitos nefastos de uma subalternização das suas propostas de formação. No que concerne à oferta curricular, constata-se alguma rigidez na composição das ofertas formativas, nomeadamente, na dificuldade de articulação entre planos de estudos associada à diversidade de recursos e experiência das Unidades Orgânicas. Também a internacionalização não tem sido objecto de tratamento estratégico por parte do IPL e das Unidades Orgânicas. Entre os problemas identificados, destacam- se a não divulgação do IPL, das Unidades Orgânicas e dos seus curricula, para além da inexistência de uma política de oferta de Unidades Curriculares em língua veicular inglesa. 2. O desconhecimento sobre a suas Unidades Orgânicas Não tem sido valorizada a diversidade e os recursos efetivamente existentes na comunidade académica do IPL, o que tem resultado no desperdício de contributos que, decerto, poderiam notabilizar a imagem do IPL. A partilha de ideias, experiências e soluções entre as Unidades Orgânicas é ainda deficitária, o que resulta no desconhecimento dos seus modelos educativos e na deficiente partilha de recursos. O balanço global do percurso profissional e da efetiva empregabilidade dos estudantes formados pelas Unidades Orgânicas é ainda incompleto. 3. Ausência de uma estratégia integradora de formação Apesar das condições contratuais dos docentes a tempo parcial não serem particularmente compensadoras, estes colegas têm um papel fundamental no ensino de muitas Unidades Curriculares, nomeadamente as de cariz prático. Todavia, a sua presença não tem sido valorizada no plano curricular, não se aproveitando a sua “mais-valia”, rica em experiência e formação científica, técnica, cultural ou artística, para a dinamização da vida académica, acabando os próprios por ser remetidos à condição de colaboradores eventuais para um mero preenchimento de horário. O IPL ainda não desencadeou uma política genuína de formação para os 3ºs Ciclos, nem tão pouco promoveu o seu apoio e enquadramento interno, a despeito da exigência de qualificação para o percurso académico e responsabilidades atribuídas aos seus docentes. A actividade dos centros de investigação como suportes de realização curricular e de desenvolvimento do percurso académico é ainda diminuta, verificando-se ainda o subaproveitamento de programas e potenciais protocolos de parceria em formação avançada. 4. Insuficiência de modalidades de formação A realidade das modalidades de formação implica uma interpenetração entre a vida ativa e as propostas de formação, conciliando a dimensão presencial com recursos de mediação; não há uma plataforma de e-learning no IPL, nem uma aposta consolidada na construção de recursos centralizados.
  37. 37. QUALIDADE DE ENSINO JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 36 Para além da participação nos programas Erasmus, é ainda reduzida a mobilidade dos estudantes e docentes, não sendo acionados de forma eficiente e simétrica os protocolos entre estudantes e docentes com instituições em protocolo com o IPL. Oportunidades e Potencialidades 1. O contexto de implementação do IPL A apetência por novas áreas de formação com maior diversidade curricular poderá suscitar uma maior ligação entre as Unidades Orgânicas do IPL bem como o estabelecimento de protocolos com outras entidades – outros estabelecimentos de Ensino, públicos e privados, Centros de Investigação Científica (Laboratórios e Institutos do Estado). A densidade de concentração de estabelecimentos de ensino secundário na área metropolitana de Lisboa permite, também, um impacto considerável junto da população jovem para uma sensibilização à oferta formativa do IPL. O alargamento e diversificação da oferta formativa poderá ainda decorrer da integração de outras escolas e institutos de formação superior. 2. Os recursos materiais e humanos do IPL Existe no IPL um corpo docente diversificado que importa valorizar. Desta diversidade de individualidades há muitas que se destacam a nível nacional e internacional, e que, frequentemente estão integradas em redes académicas de investigação relevantes. O IPL dispõe de um significativo acervo documental e um conjunto de contratos e de suportes de acesso a bases de dados e outros recursos, que valorizam e optimizam a sua partilha. A experiência de um número relevante dos seus docentes no plano do empreendedorismo é bem reconhecida, sendo por isso uma clara mais-valia o seu contributo nos diferentes projetos pedagógicos das Unidades Orgânicas do IPL. 3. A especificidade do perfil de oferta formativa do IPL A diversidade de recursos do IPL é plenamente potenciada numa oferta formativa associada ao tecido económico produtivo, à atividade científica e à atividade e criação artísticas. Esta latitude de oferta formativa, ao abranger formações tão distintas quanto a engenharia ou a saúde, a gestão ou as artes, a educação ou a comunicação, e que se distinguem claramente pelo modo como no seu ensino se conjuga a componente conceptual e teórica com saberes pragmáticos e mais operativos, apoiados na tecnologia e nas experiências de cariz aplicado, configura e potencia a abertura de
  38. 38. QUALIDADE DE ENSINO JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 37 novas formações além daquelas que são oferecidas nos graus académicos clássicos. Sabe-se que há um mercado ávido destas formações, desde os tradicionais cursos de soft skills, summer schools, masterclasses e a Formação ao Longo da Vida, que podem ser concebidas em parceira e à medida das necessidades dos públicos e das organizações Além disso, o IPL encontra-se em condições privilegiadas para a sua expansão para novas áreas de formação associadas às indústrias ligadas ao Turismo e lazer, à Navegação Comercial, e a outras áreas científicas relacionadas com o Mar e os Oceanos. Estratégias Objectivos Ações a. Valorizar a oferta formativa 1. Implementar a prospecção das expectativas de formação junto de públicos do ensino secundário e superior, nacionais e estrangeiros 2. Definir uma estratégia de comunicação global do IPL que vise uma maior visibilidade da qualidade de ensino, que valorize a sua formação de excelência, o seu cariz aplicado, a qualidade do seu corpo docente, a um tempo de académicos e de profissionais de relevo na sua área de especialidade 3. Alargar as propostas formativas, nomeadamente, nos países da CPLP, na América Latina e na Ásia b. Aproveitar as competências e diversidades de cada UO para a criação de novas ofertas formativas 1. Criar uma base de dados que contemple as formações/áreas científicas de todos os docentes e técnicos ao serviço das unidades orgânicas do IPL 2. 3. Criar um programa de colaboração curricular complementar entre diferentes Unidades Orgânicas ou com parceiros externos Propor a criação de mestrados de titulação múltipla: graus de mestre inter-Unidades Orgânicas e/ou em articulação com outros estabelecimentos de ensino superior nacionais e estrangeiros.
  39. 39. QUALIDADE DE ENSINO JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 38 c. Diversificar a oferta formativa 1. Criar um Programa de Formação ao Longo da Vida – alargando a presença do IPL nas diversas etapas de formação profissional, cultural e artística 2. Promover iniciativas do tipo summer schools, diversificando os períodos da sua oferta formativa 3. Implementar cursos de soft skills, ou seja, cursos breves de capacitação de competências complementares e de interesse para os alunos e públicos externos 4. Promover a realização de masterclasses 5. Criar cursos para classes séniores, podendo algumas delas ser leccionadas por docentes jubilados 6. Criar um Centro de Línguas d. Apoiar a formação de 3.º Ciclo 1. Criar um “Colégio Doutoral” para avaliar os protocolos de parceria nas formações de 3º ciclo; e apoiar os percursos de docentes e estudantes que concluíram o 2º ciclo, e que pretendem continuar os estudos em programas doutorais adequados 2. Numa 1.ª fase: reforçar a presença do IPL, quer no corpo docente, quer no corpo discente dos programas doutorais leccionados em parceria com universidades portuguesas ou estrangeiras, para que se assumam como um polo dinamizador da investigação científica, técnica e artística do IPL Numa 2.ª fase: criar doutoramentos próprios nas áreas científicas nucleares no IPL e. Internacionalizar o IPL ao nível da oferta formativa e captação de estudantes 1. Criar um programa captação de estudantes no estrangeiro, nomeadamente na CPLP, com recurso a programas bilaterais e protocolos entre o IPL e universidades dos países desta comunidade lusófona 2. Criar uma “Rede” com instituições de ensino
  40. 40. QUALIDADE DE ENSINO JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 39 superior de países de Língua oficial Portuguesa 3. Dinamizar um quadro de ofertas curriculares e de formação em Língua veicular inglesa nas diversas Unidades Orgânicas 4. Criar um Centro de Línguas no IPL que contemple a formação, para além da Língua Inglesa, de línguas como o Mandarim, o Bahasa, o Árabe, o Alemão e o Espanhol f. Modernizar os suportes educativos 1. Promover a concentração (física ou virtual) das Bibliotecas e Centros de Recursos no Campus do IPL ou numa plataforma virtual central 2. Instalar uma plataforma de e-learning comum a todo o universo IPL 3. Definir uma política de aquisição e dos contratos de utilização de software e partilha dos mesmos pelas Unidades Orgânicas 4. Valorizar as condições de trabalho dos docentes nas instalações das Unidades Orgânicas ou das condições para o contacto virtual com os colegas e estudantes g Reforçar a orientação do Ensino para um universo de empregabilidade 1. Criar um “Observatório” de monitorização da inserção profissional dos diplomados do IPL 2. Criar um “Gabinete” de apoio à criação de estágios e de projetos de inserção na vida activa Quadro 4 – Qualidade de Ensino: Objectivos e ações
  41. 41. 3.º EIXO PROGRAMÁTICO INVESTIGAÇÃO CIENTÍFICA, TÉCNICA E ARTÍSTICA
  42. 42. JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 41 3.º Eixo Programático Investigação Científica, Técnica e Artística Introdução Enquanto instituição de ensino superior, o Instituto Politécnico de Lisboa deve ter como um dos seus principais desígnios, em qualquer circunstância, a produção de Conhecimento. A criação científica, técnica e artística de alto nível é imprescindível para a afirmação do Instituto; sem ela, um conjunto de constrangimentos e bloqueios que hoje existem terão tendência a perpetuar-se a diversos níveis: na captação de estudantes, na empregabilidade dos diplomados, no reforço do prestígio e qualidade dos ciclos de estudos existentes, na implementação de novos ciclos de estudos, e na internacionalização da instituição. Problemas 1. Quantidade e qualidade da investigação O Instituto Politécnico de Lisboa abarca um conjunto de oito escolas em áreas do Saber muito distintas. Como tal, é difícil encontrar elementos comuns que possibilitem uma avaliação homogénea dos resultados de investigação e do processo de criação que conduz a esses resultados. No entanto, uma análise objetiva do trabalho de investigação realizado nas diferentes escolas conduz-nos à inevitável conclusão de que o trabalho de investigação produzido nalgumas áreas é escasso em quantidade e qualidade. 2. Ausência de tempo previsto para a investigação e escassez de recursos materiais para o seu desenvolvimento A relativa exiguidade de resultados de investigação de excelência e de nível internacional radica em diversas dificuldades sobejamente conhecidas e que distanciam o ensino politécnico do subsistema de ensino universitário. Este último, pela sua tradição e natureza, está melhor preparado para propiciar condições de investigação adequadas, concentrando uma parte significativa dos seus recursos para este fim.
  43. 43. INVESTIGAÇÃO CIENTÍFICA, TÉCNICA E ARTÍSTICA JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 42 Os docentes do ensino superior politécnico debatem-se com inúmeros constrangimentos, em particular, a não alocação de tempo na distribuição de serviço para atividades de investigação, a falta de recursos materiais para o seu desenvolvimento e a escassez de apoios financeiros para custear as despesas de participação em conferências e noutros eventos científicos. Sente-se no IPL a necessidade de criar uma estrutura institucional que oriente e dinamize essa componente da atividade profissional junto dos nossos docentes. 3. Dificuldades na promoção de uma cultura de investigação No que toca à prossecução de atividades científicas, técnicas e artísticas, é necessário reconhecer que as suas unidades orgânicas se encontram em patamares de desenvolvimento distintos, persistindo, porém, alguma manifesta falta de cultura de investigação científica. Esta relativa lacuna está relacionada com vários fatores, desde a inexistência de tradição nalgumas áreas, até ao tipo de composição do corpo docente, a qual inclui muitos docentes em regime de tempo parcial, condição que dificulta um maior envolvimento com a escola e com o meio académico em geral. Oportunidades e Potencialidades 1. Maior qualificação do corpo docente As unidades orgânicas do IPL apresentam hoje um corpo docente significativamente mais qualificado o que abre boas perspetivas para o futuro no que respeita à consolidação do desenvolvimento de atividades científicas, técnicas e artísticas. 2. Enquadramento legal sobre qualificação para a docência Adicionalmente, as mudanças no enquadramento legal e regulamentar do funcionamento das instituições do ensino superior impulsionam necessariamente a emergência da produção de trabalho científico de qualidade. A progressão na carreira do ensino superior politécnico só é hoje possível para quem constrói currículos de investigação sólidos. Além disso, a acreditação dos cursos só se torna plena onde há evidência da produção científica, técnica e artística de excelência.
  44. 44. INVESTIGAÇÃO CIENTÍFICA, TÉCNICA E ARTÍSTICA JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 43 3. Possibilidades de colaboração e de recurso a sinergias diversificadas em projetos comuns Há que notar ainda que, ao longo dos últimos tempos, as unidades orgânicas do IPL foram estreitando relações entre si, de tal forma que são hoje identificáveis inúmeras possibilidades de sinergias, nomeadamente no desenvolvimento de projetos de investigação, desenvolvimento e inovação. Isto é evidente, por exemplo, no caso das escolas das artes, mas não só; existe um potencial grande de colaboração entre docentes das várias escolas, circunstância que pode dinamizar decisivamente a produção científica, técnica e artística. 4. Possibilidade de criação de linhas de investigação diferenciadas A investigação está também intrinsecamente ligada ao ensino pós-graduado. O ensino superior politécnico encontra-se constrangido pelo facto de não poder atribuir o grau de doutor. No entanto, por via dos doutoramentos em parceria com universidades, e do grande número de mestrados que o IPL ministra, há condições para criar um ambiente propício ao desenvolvimento de um conjunto de linhas de investigação com um cunho próprio, que distinga e destaque o carácter específico e único da investigação no IPL, diferente do que se faz noutras instituições do ensino superior.
  45. 45. INVESTIGAÇÃO CIENTÍFICA, TÉCNICA E ARTÍSTICA JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 44 Estratégias Objectivos Ações a. Valorizar e incentivar a excelência da atividade de investigação do IPL 1. Elaborar e implementar uma “Carta de estratégia institucional de apoio às atividades de investigação, desenvolvimento e inovação do IPL” que contemple instalações, suporte institucional e recurso a uma matriz multidisciplinar, com maior envolvimento da Associação Politec&ID 2. Promover e dinamizar as plataformas de publicação e edição de artigos e trabalhos resultantes da atividade de investigação científica, técnica e artística 3. Publicar os resultados da atividade de investigação científica, técnica e artística pelos meios tradicionais 4. 5. Implementar a recolha sistemática e o processamento de informação relativa à atividade científica, técnica e artística por parte dos serviços de informação e documentação Estimular a criação e desenvolvimento de Grupos e Centros de Investigação, de preferência multidisciplinares, no IPL com recurso às sinergias entre Unidades Orgânicas b. Criar incentivos diretos à obtenção de resultados de investigação e favorecer a sua continuidade 1. Definir com clareza o que se entende por resultados de excelência em cada uma das áreas de conhecimento na esfera de competências das escolas do IPL 2. Divulgar os resultados de investigação de excelência por via dos canais institucionais existentes 3. Atribuir prémios / menções honrosas aos docentes envolvidos no trabalho realizado 4. Disponibilizar verbas para dar seguimento à investigação já realizada 5. Criar o perfil de “investigador” para docentes com resultados de relevo em investigação com efeitos na respectiva distribuição de serviço docente, no
  46. 46. INVESTIGAÇÃO CIENTÍFICA, TÉCNICA E ARTÍSTICA JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 45 processo de avaliação de desempenho e no acesso a condições de trabalho facilitadoras da actividade de investigação e da sua divulgação nos fóruns próprios c. Projeção nacional e internacional da investigação do IPL 1. Criar parcerias, canais privilegiados e redes de colaboração em projetos de investigação com outras instituições nacionais e internacionais 2. Promover a procura sistemática e diversificada de fontes de financiamento para projetos de investigação do IPL d. Promover a transferência de conhecimento adquirido 1. Promover estratégias e linhas de investigação que privilegiem a inovação, e ainda, o registo e promoção de patentes 2. Produzir um anuário científico do IPL, que reúna a informação sobre os resultados de investigação de maior destaque alcançados em todas as escolas do Instituto Apoiar as publicações de cariz científico que existem nas Unidades Orgânicas Quadro 5 – Investigação Científica, Técnica e Artística: Objectivos e ações
  47. 47. 4.º EIXO PROGRAMÁTICO INTERNACIONALIZAÇÃO
  48. 48. JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 47 4.º Eixo Programático Internacionalização Introdução A internacionalização do ensino superior é hoje uma realidade que condiciona decisivamente o futuro de qualquer instituição neste sistema. Em Portugal, devido à situação periférica no continente europeu e ao relativo atraso em relação a este fenómeno dinâmico, a internacionalização assume um carácter prioritário e vital para o desenvolvimento e afirmação das suas instituições. Este é, porventura o fator mais determinante para a sua sustentabilidade e garantia de competitividade ao propiciar o indispensável intercâmbio de saberes, culturas e conhecimentos, bem assim como a aferição permanente da sua qualidade em parâmetros plenamente validados. Como eixo prioritário do seu programa de ação, esta candidatura assume a urgência do fortalecimento da componente operativa internacional da oferta do IPL enquanto elemento diferenciador no âmbito das suas atividades de ensino, investigação e cooperação. Conforme a matriz identitária defendida para o IPL, pretende-se uma Instituição aberta a um mundo cada vez mais globalizado, no qual a mobilidade e as parcerias sejam o motor que reforça a sua presença na rede internacional do ensino superior, da investigação e da criação artística. Problemas 1. Modelo de internacionalização Conscientes de que o processo de internacionalização não é unívoco, importa consubstanciar um modelo de desenvolvimento para o IPL com base em critérios pragmáticos seguros. O actual modelo existente não responde a estas questões estratégicas, limitando-se a um conjunto de intenções ou de ações dispersas. Esta limitação tem-se reflectido na ausência de impacto real da dimensão internacional do Instituto, quer a nível externo (nacional/internacional), quer a nível interno no seio das suas Unidades Orgânicas.
  49. 49. INTERNACIONALIZAÇÃO JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 48 2. Infraestrutura de internacionalização A falta de um modelo de internacionalização tem tido repercussões a nível do desempenho do GRIMA que, manifestamente, atua num âmbito muito restrito (mobilidade) e de forma não sistémica. Importa, sem dúvida, equipar o Gabinete de Internacionalização dos recursos necessários, de forma a que, obedecendo a um modelo de internacionalização consequente, seja o elemento facilitador de cooperação integrada entre as várias Unidades Orgânicas do IPL e as instituições congéneres externas potencializando a concretização de múltiplas iniciativas. 3. Oferta formativa Pese a riqueza curricular do IPL, as Unidades Orgânicas não têm sido pró-ativas na adequação das suas especificidades e dos seus planos curriculares a uma realidade de interação internacional. Importa, pois, sensibilizar as Unidades Orgânicas no sentido de refletirem e atuarem sobre a sua oferta formativa, potencializando a sua capacidade de captação de estudantes externos (ex. disponibilização de um grande número de Unidades Curriculares - tendencionalmente turmas - leccionadas em língua inglesa, de modo a acomodar os estudantes em mobilidade), e de criação de parcerias (ex. erasmus mundus). Oportunidades e Potencialidades 1. O relatório “Uma estratégia para a internacionalização do Ensino Superior Português” A publicação deste relatório é um sinal positivo da tutela ao pretender dar um impulso inicial a uma nova fase de internacionalização do ensino superior português, fazendo recomendações que possam concretizar uma estratégia para tal internacionalização. 2. Estatuto do estudante internacional Este estatuto constitui um impulsionador da angariação de estudantes externos que, não só abre o acesso ao ensino superior português a estudantes estrangeiros por vias alternativas aos programas de mobilidade, como desburocratiza e uniformiza o processo de integração destes estudantes.
  50. 50. INTERNACIONALIZAÇÃO JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 49 3. Conjunto de iniciativas/programas comunitários A possibilidade de se promoverem toda uma série de iniciativas com o apoio de programas comunitários constitui um importante incentivo à cooperação internacional entre instituições de ensino superior. Para lá da mobilidade, o IPL deverá trabalhar num programa de desenvolvimento desta vertente, sobretudo ao nível da criação de ofertas formativas nos vários ciclos. São igualmente vectores para esse desenvolvimento a criação de cursos de curta duração e de formação profissional com recurso entre outras a modalidades de ensino a distância através da aposta no e-learning. 4. A Lusofonia IPL A par das diretivas europeias para captação de mercados fora do espaço europeu e no reconhecimento da unidade linguística e de um passado e cultura comum qualquer instituição portuguesa de ensino superior, incluindo o IPL, tem acesso privilegiado ao espaço lusófono. Esta é uma oportunidade que não deve ser mais adiada, devendo ser assumida como de investimento prioritário. 5. Universo IPL A multidisciplinaridade inerente às diferentes vocações de cada UO do IPL é uma característica que se optimiza com o benefício da expansão do seu corpo discente com outras origens e culturas, e com a procura da diversidade de contactos e relacionamentos externos efetivos. 6. Localização IPL Com todas as suas Unidades Orgânicas localizadas na região de Lisboa, cujos atrativos para estudar, viver, e visitar têm beneficiado de particular visibilidade a nível internacional, cabe ao IPL promover este atributo enquanto vantagem comparativa junto dos públicos a captar.
  51. 51. INTERNACIONALIZAÇÃO JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 50 Estratégias Objectivos Ações a. Dotar o IPL dos recursos, oferta formativa e dinâmicas que conduzam à sua efetiva internacionalização 1. Investir numa política de comunicação sólida de promoção da visibilidade internacional do IPL 2. Promover a interdisciplinaridade e transversalidade do IPL como fatores de diferenciação positiva internacional 3. Fomentar acordos e parcerias, explorando os múltiplos programas comunitários de forma a aumentar o número de estudantes, docentes e investigadores estrangeiros 4. Explorar as potencialidades de acesso especial conferido pelo Estatuto do Estudante Internacional 5. Garantir os meios e recursos que permitam a presença do IPL nas mais importantes plataformas ou eventos com projecção internacional (feiras internacionais, missões, etc..) 6. Estimular o envolvimento da comunidade académica na disseminação da marca IPL para além fronteiras 7. Apostar nos mercados lusófono, europeu de leste, ibero-americano, norte-americano e do extremo oriente 8. Dotar o IPL de estruturas de apoio e de acolhimento de estudantes internacionais em particular ao nível da procura de alojamento e integração cultural e social
  52. 52. INTERNACIONALIZAÇÃO JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 51 b. Criar uma infraestrutura de internacionalização do IPL 1. Criar uma “Agência” de relações internacionais do IPL 2. Criar ou integrar redes com outras instituições congéneres no espaço internacional 3. Implementar uma política de captação de financiamento para a realização de projetos de cooperação e mobilidade internacional 4. Reformular as competências e a organização do GRIMA 5. Dotar o GRIMA de recursos humanos de forma a gerir com eficácia o processo de internacionalização 6. Explorar a localização do IPL, na cidade e área metropolitana de Lisboa, como plataforma privilegiada de intercâmbio de estudantes c. Adequar a oferta formativa ao perfil do estudante internacional 1. Aumento do número de Unidades Curriculares leccionadas em língua inglesa para incrementar a mobilidade e a captação de estudantes internacionais 2. Criar cursos em parceria com outras instituições estrangeiras de forma a enriquecer a experiencia internacional dos estudantes 3. Desenvolver o modelo de dupla titulação no âmbito do Programa Erasmus+ 4. Promover a utilização das plataformas de e- learning, para o ensino à distância no âmbito internacional 5. Promover encontros internacionais de âmbito académico-científico 6. Promover a língua e a cultura portuguesa como veículo de captação e mobilidade de estudantes internacionais Quadro 6 - Internacionalização: Objectivos e ações
  53. 53. 5.º EIXO PROGRAMÁTICO RELAÇÃO COM A SOCIEDADE
  54. 54. JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 53 5.º Eixo Programático Relação com a Comunidade Introdução Nos dias de hoje, as instituições de ensino superior não podem funcionar fechadas sobre si próprias. A articulação e a relação com a comunidade e com as instituições e organizações do espaço geográfico onde estão inseridas é um factor crítico de sucesso e sustentabilidade. O Instituto Politécnico de Lisboa, ao estar inserido na área metropolitana de Lisboa, zona industrializada e economicamente desenvolvida, dotada do maior centro populacional e onde estão concentrados a maioria dos serviços do Estado e de privados, só tem a beneficiar se estabelecer uma relação dinâmica, aberta e em permanência com esta larga comunidade. Simultaneamente, num quadro de um sistema de qualidade, os requisitos atuais determinam novas exigências aos estabelecimentos de ensino superior, pelo que, o IPL deve desenvolver um trabalho de relacionamento com as diferentes comunidades, de forma a integrar-se, cada vez mais, na cidade e na grande área metropolitana de Lisboa. A abordagem aos diferentes parceiros externos deve ter em conta a prossecução de propósitos como a incorporação de atividades de parceria e de prestação de serviços, formação, investigação, inovação e desenvolvimento, de promoção da intervenção cívica e cultural. Problemas 1. Inexistência de estratégia institucional do IPL de relação com a comunidade A inexistência de uma estratégia institucional de relacionamento com a comunidade não tem atraído as “forças vivas” da comunidade para o desenvolvimento da missão social e pública do IPL. Esta realidade não tem possibilitado a captação de apoios, contributos e reconhecimento público. É essa incapacidade em atrair sinergias com os agentes da sociedade ao nível local e nacional, e a ausência de qualquer forma de visibilidade que tem limitado fortemente o impacto social da relação do IPL com a comunidade envolvente.
  55. 55. RELAÇÃO COM A COMUNIDADE JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 54 2. Desconhecimento sobre a realidade atual das relações das Unidades Orgânicas do IPL com a comunidade O desconhecimento, a nível da presidência, sobre a extensão, a natureza e as dimensões das relações das várias Unidades Orgânicas do IPL com a comunidade, tem desperdiçado o enorme potencial do somatório dessas mesmas forças para a sua própria rentabilização e para a afirmação do IPL. A inexistência de indicadores para a avaliação da direção e da força das eventuais relações existentes entre as Unidades Orgânicas e parceiros da comunidade não tem permitido capitalizar ganhos e capacidade sinergética. 3. Ausência de uma plataforma de gestão, facilitadora da relação das Unidades Orgânicas com a comunidade Outra dificuldade que urge resolver prende-se com a incapacidade da Associação POLITEC I&D em atuar como um dos facilitadores da relação do IPL com comunidade, e com a ausência de articulação entre esta associação e os agentes académicos do IPL. A POLITEC I&D não tem funcionado de forma sistemática, não detém estrutura funcional e recursos próprios, nomeadamente humanos, não se divulga nem se dá a conhecer, e não se relaciona nem se integra com as Unidades Orgânicas do IPL. A inexistência de um desenho e aplicação de um modelo de avaliação e potenciação dos protocolos estabelecidos com várias entidades nacionais, como instrumentos privilegiados de desenvolvimento da relação com a comunidade, é outra das lacunas de consequências mais limitativas do desenvolvimento deste importante eixo programático para o IPL. Oportunidades e Potencialidades 1. A região de implantação do IPL Para além da dimensão e projeção nacional do IPL, existe uma condição única e especifica que é a região geográfica onde se insere. Esta região inclui a maior densidade demográfica do país, albergando um terço da população portuguesa, assim como a sua cidade capital com a respectiva grande área metropolitana de concentração de vários agentes de índole social, de índole política, económica, comercial, industrial e de serviços. A cidade e a área metropolitana de Lisboa, como polo de forte captação de interesses e de atenção internacional, constituem-se como uma das maiores condicionantes potenciadoras da internacionalização das nossas escolas, e, por conseguinte, do IPL.
  56. 56. RELAÇÃO COM A COMUNIDADE JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 55 2. O grau de consolidação e a realização existente do parque instalado nas UO do IPL As relações já existentes e o seu grau de consolidação com parceiros vários da comunidade ao nível da cada UO tanto no plano nacional e internacional são a base que permite perspectivar a adoção de novas políticas transversais de reforço desta componente essencial da realidade do IPL, a qual se inscreve na agenda de prioridades institucionais que valorizam o desenvolvimento de ações de parceria, de relação com as comunidades e de cooperação entre diferentes agentes com objectivos comuns. 3. As áreas do conhecimento e valências instaladas no IPL Ao congregar uma vasta gama de áreas do conhecimento, o IPL evidencia um cunho verdadeiramente “universal” no campo das ciências, tecnologias e das artes (administração e contabilidade, comunicação, cinema, educação, engenharias, dança, música, teatro, e saúde, perspectivando-se ainda a possibilidade de expansão para outras áreas como a náutica, as ciências do mar e dos oceanos, o turismo e a hotelaria). Neste domínio, importa destacar as valências e as competências instaladas nas Unidades Orgânicas do IPL, ao nível dos seus recursos humanos qualificados e diferenciados, do seu espólio laboratorial e de ferramentas instrumentais, das suas instalações físicas e respectiva localização geográfica, e ainda, a sua capacidade de evolução para uma maior potenciação e optimização da sua qualidade.
  57. 57. RELAÇÃO COM A COMUNIDADE JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 56 Estratégias Quadro Síntese Objectivos Ações a. Desenhar uma estratégia de relacionamento do IPL com a comunidade 1. Elaborar uma “Carta de compromisso do IPL com a comunidade” e de um “Livro branco sobre o IPL e a Comunidade” de inventariação das estratégias e ações realizadas nos últimos 5 anos nas Unidades Orgânicas de modo a projetar futuras linhas de investimento e ação 2. Criar no IPL um “Gabinete” de gestão partilhado com as Unidades Orgânicas para as relações com a comunidade b. Afirmar o IPL como parceiro de referência, na investigação, inovação e desenvolvimento das Unidades Orgânicas 1. Angariar apoios e estabelecer pontes junto dos membros cooptados do Conselho Geral do IPL e outros parceiros para desenvolver projetos de relação com a comunidade Promover reuniões e eventos, científicos e culturais, atraindo os membros da comunidade envolvente (congressos, jornadas temáticas, debates, espetáculos, concertos, exposições, ações, atividades em espaços públicos, etc.) 2. c. Fomentar uma maior proximidade com o mercado de trabalho e a atividade económica de modo a tornar o IPL parceiro preferencial para a colocação de estagiários e de recrutamento profissional 1. Realizar encontros, reuniões e espaços de troca de informação em networking com as forças vivas da comunidade (empresas de vários sectores, autarquias, escolas, fábricas, media, associações, sindicatos e outros) para fomentar e incrementar a relação com os membros da comunidade académica do IPL, nomeadamente os estudantes d. Desenvolver o conceito de um “Campus IPL polinucleado” como factor de cooperação e de ligação com as instituições de ensino secundário 1. Desenvolver um programa de atividades de apresentação às instituições de ensino secundário da área metropolitana de Lisboa do IPL e seus projetos
  58. 58. RELAÇÃO COM A COMUNIDADE JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 57 e. Divulgar a participação de membros da comunidade académica do IPL em órgãos e estruturas de “governo” de outras instituições e organizações da comunidade 1. Inventariar e reforçar a participação de membros da comunidade académica do IPL em órgãos e estruturas de “governo” de outras instituições e organizações da comunidade f. Reconhecer a importância dos antigos estudantes como “embaixadores do IPL” na comunidade 1. Criar um espaço de relacionamento e de Associações de antigos alunos das Unidades Orgânicas do IPL através da promoção de uma Federação Alumni IPL g. Promover o espírito de intervenção cívica, de voluntariado e solidariedade entre os membros da comunidade académica 1. 2. Apoiar e incentivar ações de intervenção dos estudantes, docentes e funcionários não docentes junto da comunidade, através de projetos multidisciplinares Criar de Grupos promotores de atividades com a comunidade nas várias áreas do conhecimento das Unidades Orgânicas, incentivando a participação de estudantes, docentes, funcionários não docentes, ex-estudantes, docentes e não docentes aposentados, favorecendo o estabelecimento de uma cultura e uma identidade inter-relacional e inter-geracional que corporize uma verdadeira integração comunitária h. Fortalecer o empreendedorismo, nomeadamente, através do Programa Poli- Empreende e apoiar a criação de “start- ups” para estudantes e diplomados do IPL 1. Intensificar a formação em empreendedorismo com oferta de Unidades Curriculares específicas e promover a mobilidade de estudantes e docentes 2. Promover espaços no IPL para a criação de start- ups com recurso a estratégias de empreendedorismo e de parcerias i. Promover a cultura científica, tecnológica e artística do IPL junto da comunidade externa 1. Promover um programa anual de eventos culturais virado para o exterior, envolvendo todo o IPL, leia-se Unidades Orgânicas, nomeadamente as artísticas através da oferta e realização de eventos de vária natureza (espetáculos, seminários, congressos, jornadas, ateliers, etc..)
  59. 59. RELAÇÃO COM A COMUNIDADE JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 58 2 Criar um “Gabinete” de gestão de eventos do IPL partilhado pelas Unidades Orgânicas 3 Estabelecer parcerias com entidades várias para a promoção de um “Programa Cultural do IPL”. Quadro 7 – Relação com a Comunidade: Objectivos e ações
  60. 60. CONSIDERAÇÕES FINAIS

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