Manual entendendocargos2ccarreirasesalrios-110916133617-phpapp02

Entendendo Cargos, Carreiras e Salários
Carlos Alberto de Campos Salles – Consultor de Recursos Humanos
carh.consultoria@gmail.com
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Apresentação
Este manual foi desenvolvido para facilitar o aprendizado e o conhecimento de estudantes e
profissionais iniciantes na área de Cargos, Carreiras e Salários e a todos os profissionais dos
demais subsistemas de Recursos Humanos. Comecei minha vida profissional como Analista
de Cargos e Salários Junior em uma multinacional farmacêutica. Nessa época, as únicas
fontes de pesquisa eram os poucos livros existentes e a troca de ideias com colegas de
outras empresas. Por esse motivo, a formulação e a validação de novos procedimentos e/ou
a melhoria nos existentes ditava o “nosso mundo corporativo da época”.
Ao ler esse material você não sairá um especialista na área, porém você sairá com muita
vontade de aprender mais, pesquisar mais, formular mais e validar mais. Novos métodos e
formas de pensar e agir. Em minha opinião, a última literatura que surgiu como novidade na
área de Remuneração, foi o livro do Woody Junior e Picarelli Filho. Minhas principais
referências sempre foram os livros do Ênio Rezende e do Beverly G. Zimpeck. Os livros do
Idalberto Chiavenato sempre serão referências. Outro livro que marcou época não era
precisamente sobre essa matéria, porém, foi um marco inovador na forma de pensar a
“gestão”. Falo do livro Virando a Mesa do Ricardo Semler. Livro provocativo e que lhe obriga
a pensar.
Minha intenção não é reinventar a roda, mas sim, provocar você para a busca constante de
melhorias em como utilizá-la melhor.
Exceção feita às restrições e exigências legais, em Gestão de Pessoas não há limites, só
possibilidades!
Obrigado!

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Índice
- Introdução – 4
- Descrição de Cargo – Conceitos e Estórias – 4
- Avaliação de Cargos – Conceitos e Estórias – 6
- Começando a pensar no seu projeto – 9
- Entendendo o significado da palavra Cargo – 10
- Descrevendo Cargos e Funções – 11
- Modelos de Questionário para Levantamento de Funções –12
- Entrevista – 17
- Elaboração ou revisão das descrições dos cargos – 18
- Grupos Ocupacionais – 23
- Entendendo o que é Cargo Amplo – 25
- O que são Competências Técnico Funcionais – 29
- Falando de Competências – 31
- Um projeto de Plano de Cargos, Carreiras e Salários tem seu início com a análise,
diagnóstico e entendimento do negócio – 33
- Análise e classificação das Descrições dos Cargos – 34
- Avaliação de cargos – 35
- Vamos desenvolver um modelo de Classificação e Avaliação de Cargos e Salários pela
Metodologia de Pontos – 40
- Elaboração da Pesquisa Salarial – 55
- Conceitos de Política Salarial – 65
- Reflexão – 66
- Apêndice – 68
- Referências Bibliográficas – 103

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Introdução
Inspiradas em modelos americanos, as primeiras técnicas em administração de cargos e
salários começaram a ser aplicadas em empresas do governo nos anos 40. Nos anos 60 e
início dos 70, com a chegada das empresas multinacionais, a administração de cargos e
salários tornou-se mais conhecida e utilizada no país. A partir dos anos 80, começou-se a
estabelecer uma grande ligação entre os instrumentos de remuneração e os sistemas de
desempenho. Esta prática foi consolidada nos anos 90 com o surgimento, entre outras
técnicas, da expansão dos conceitos e práticas de remuneração variável/estratégica e da
participação nos lucros e resultados.
Descrição de Cargo – Conceitos e Estórias
Frederick Winslow Taylor, engenheiro mecânico estadunidense, um dos primeiros ensaístas
da remuneração variável/estratégica, também contribuiu para a formatação dos primeiros
desenhos voltados à descrição de cargo. Concebidos dentro de uma formatação mecanicista
e simplificadora, sobre a forma como os cargos devem ser desenhados para atender os
requisitos de desempenho no trabalho e na eficiência organizacional, recomendava a
decomposição do trabalho e a descrição pormenorizada das funções integrantes dos cargos.
Isso aconteceu em 1911. Vamos entender que um conjunto de tarefas forma uma função.
Um conjunto de funções forma um cargo. Um cargo é um conjunto de funções e função é
um conjunto de tarefas. Um cargo gera postos de trabalho (total de funcionários por cargo).
Decomposição do trabalho, na visão de Frederick, consistia no número de funções que
deveria compor um cargo. O número de funções deveria ser reduzido para que pudessem
ser aprendidas muito rapidamente por um trabalhador. Dessa forma, os ocupantes (postos
de trabalho) do cargo não tinham a visão completa da linha de produção e, por
consequência, não tinham a oportunidade de desenvolver e ampliar os conhecimentos
relativos à sua atividade produtiva.
Desse princípio nasceu a separação entre o trabalho manual e o trabalho intelectual. A
definição era clara e precisa para “o que fazer” e para “como fazer”. “Para que fazer” cabia
ao trabalho intelectual.

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É bom lembrar que Frederick não estimulava trabalho em equipe, pois, no seu entender,
reunidos, os trabalhadores tornam-se menos eficientes do que quando a ambição de cada
um é pessoalmente estimulada. Vocês já não leram algo a respeito desse pensamento de
Frederick, quando tratamos de gestão por competências e remuneração estratégica? Por
essas e outras, a gestão por competências é um dos processos mais aclamados e também
mais criticados pelos especialistas em Gestão de Pessoas e de Empresas.
Tradicionalmente, é com base no desenho estruturado de um cargo que identificamos sua
importância no contexto organizacional e sua contribuição para o alcance dos objetivos
determinados pelo planejamento estratégico. Através das especificidades apontadas,
fixamos patamares salariais e elencamos os conhecimentos, habilidades e atitudes
necessárias ao desempenho adequado. Uma corrente “moderninha” de RH entende que
descrição de cargo não é mais tão importante assim. Concordo, se falarmos de “modelos
chatos, copiados, insossos” e com pouquíssimo conteúdo de valores e processos. A descrição
de cargo é uma excelente ferramenta para o uso cotidiano nas áreas de treinamento e
desenvolvimento, recrutamento e seleção, planos de carreira, definição de competências
necessárias e desejáveis, pesquisas salariais, definição de nomenclaturas, mapeamento e
redesenho de processos, planos ergométricos e planos de segurança no trabalho. Desde que
bem estruturada. Daí a importância de uma descrição clara e concisa. O desenho de um
cargo “constitui uma das maiores fontes de expectativas e de motivação na empresa”
(Chiavenato).
Até, mais ou menos uma década atrás, o desenho de um cargo era apontado como fator
limitante à iniciativa e à criatividade. Na medida em que se estabelece o que alguém deve
fazer, dificilmente este alguém fará além do que está estabelecido que faça. Principalmente
nas áreas de produção (com o apoio do sindicato) e na área pública em geral.
Como conciliar as novas demandas organizacionais, por respostas rápidas e flexíveis,
contrapondo à rigidez dos desenhos de cargos?
Muito se fala na substituição da palavra cargo pela palavra pessoa quando se trata de gestão
por competências. Certa vez, ouvi de um profissional de RH a seguinte frase: “Em nossa
empresa nós não damos muita importância para descrição de cargo. É fora de moda”.

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Como lidar com a Isso 9001/6.2 se não conhecermos as competências/pré requisitos de
ocupação, necessários para a execução dos processos? Como vamos aplicar programas de
treinamento e desenvolvimento adequados e necessários para a aquisição, manutenção
e/ou atualização dessas competências/pré requisitos?
A afirmação a seguir consta do rol de tentativas que não se têm apresentado como as
melhores soluções para aperfeiçoar o tratamento dos sistemas tradicionais de remuneração,
segundo alguns especialistas: “Muitas vezes, na tentativa de agrupar várias funções numa
mesma descrição de cargo, acaba-se por não descrever bem nenhuma das funções
agrupadas (Emerson)”. Gente! É só fazer direito! É só fazer bem feito!
Quando sua empresa vai abrir uma filial ou expandir as linhas de produção e/ou
administração, você RH, anuncia que precisa de dois josés, quatro marias, seis antonios e
duas suzanas ou você anuncia que precisa de dois engenheiros mecânicos, quatro analistas
de sistemas, seis assistentes administrativos e duas secretárias? Engenheiro Mecânico com
qual especialidade e conhecimentos, Analistas de Sistemas com quais domínios de TI?
Assistentes Administrativos com quais habilidades? Secretárias com o domínio de quais
idiomas? Não abandone suas descrições de cargos, apenas melhore-as, inove-as, reescreva-
as e mantenham-nas atualizadas!
Avaliação de Cargos – Conceitos e Estórias
O primeiro interessado em Administração de Cargos e Salários foi Santo Tomás de Aquino,
filósofo italiano, ao lançar a doutrina do salário justo. Sua doutrina destacava considerações
de ordem moral e a influência dos costumes na definição de um salário tido como justo. Não
havia muita preocupação com a palavra cargo e suas variantes. A teoria do nível de
subsistência, que propunha que os salários fossem determinados pelo consumo necessário
para que a classe trabalhadora pudesse subsistir, foi o primeiro ensaio da era moderna. Seus
princípios foram redesenhados por Adam Smith e David Ricardo, economistas ingleses. Para
polemizar o assunto, surgiu Karl Marx com a teoria da “mais valia”, nome dado à diferença

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entre o valor produzido pelo trabalho e o salário pago, para criticar a exploração do
trabalhador pelo sistema capitalista.
Com o enfraquecimento da teoria do salário de subsistência surgiu a teoria da demanda de
trabalho, quantidade de dinheiro que os empresários estão dispostos a pagar para contratar
trabalhadores, como principal determinante dos níveis salariais.
Voltando a falar de Frederick Winslow Taylor, engenheiro mecânico estadunidense, em 1912
enfatizava que para melhor rendimento, o funcionário precisava de um incentivo pecuniário,
cujo resultado refletirá em menores custos e em aumentos de níveis de produtividade.
Produziu mais (sem retrabalho), ganhou mais.
Dada a necessidade de substituir os métodos empíricos até então utilizados, surgiu a técnica
de avaliar cargos, baseada no simples princípio de “a remuneração dada a qualquer cargo
deve ser diretamente proporcional ao esforço despendido e ao trabalho feito”. Na prática,
isso resultou na determinação do valor de um cargo através de quatro fatores: capacidade,
esforço, responsabilidade e condições de trabalho.
Um dos primeiros estudos sobre como o conteúdo de um cargo pode determinar sua
classificação e avaliação, foi desenvolvido em 1909 por Griffenhagen, para os serviços
municipais de Chicago. Em 1920, uma companhia municipal de Baltimore, desenvolveu um
método para avaliar e classificar seus cargos que foi chamado de Método de Escalonamento.
A avaliação de cargos, como base determinante para o estabelecimento de uma estrutura
congruente de salários, começou a receber estudos mais elaborados e maior atenção nesse
período. Em 1922 surgiu o Método de Graus Pré Determinados, desenvolvido pelo Instituto
de Tecnologia de Carnegie. Em1925, após dois anos de estudos, Merrill Lott publica um
artigo descrevendo uma metodologia de avaliação de cargos que denominou Método de
Pontos. Em 1926, Benge, Burk e Hay, tentando aplicar o Método de Pontos na Philadelphia
Rapid Transit Company, não o conseguindo, decidiram então desenvolver um outro
processo, que tomou o nome de Método de Comparação por Fatores. O Hay citado no trio
anterior chamava-se Edward N. Hay que, em 1943, baseado nas experiências vividas, fundou

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o Hay Group e criou o modelo de avaliação de cargos fechado mais praticado desde então, o
Hay Systems.
Nos modelos fechados, desenvolvidos e registrados por consultorias, as empresas clientes
não têm ingerência na metodologia e apenas comandam os programas implantados segundo
os procedimentos determinados.
No Brasil, data de 1960, um dos primeiros projetos em que encontramos registros de
sistemas de avaliação de cargos, quando a empresa canadense LIGHT S/A, aplicou a
metodologia de pontos em seus cargos.
A despeito da fragilidade em algumas das suposições em que se baseia a avaliação de
cargos, principalmente quando mal formuladas e tecnicamente mal conduzidas, esta
sobrevive 80 anos depois. Em 1926 já eram conhecidos os quatro métodos abertos que até
os dias atuais são praticados. O mais praticado deles, o método de pontos, permite que você
exercite e crie uma série de variáveis conceituais e estatísticas de forma sustentável e
possibilita um nível variado de sofisticação técnica. Outras metodologias, como curva de
maturidade e carreira em Y, também permitem boa dose de variações e ensaios críticos.
O conceito de remuneração variável/estratégica, muito em voga, é o que há de bom para a
formulação, desenvolvimento, validação e implantação de novos modelos, pois não existem
fórmulas e prerrogativas fechadas, podendo ser aplicado da forma mais adequada ao
planejamento estratégico de cada empresa e à técnica e criatividade dos profissionais
envolvidos.
Falando um pouco de salário mínimo, observo que a primeira lei foi promulgada na Nova
Zelândia em 1894. Outra lei, promulgada na Austrália em 1896, estabelecia mesas de
negociação de salários, nas quais trabalhadores e empresários tinham o mesmo número de
representantes para fixar salários mínimos de cumprimento obrigatório. No Brasil se pratica
o salário mínimo nacional, o salário mínimo por categoria sindical, o salário mínimo por lei
estadual e o salário mínimo por profissão.

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Começando a pensar no seu projeto
O princípio mais importante da gestão de cargos, carreiras e salários é estabelecer o
equilíbrio interno e externo em relação aos valores praticados.
Equilíbrio Interno significa remunerar as pessoas pela importância dos cargos que
ocupam, pelas responsabilidades que assumem e pelos resultados que geram para a
empresa.
Equilíbrio Externo significa a realização de práticas salariais compatíveis com o
mercado de trabalho e com o segmento de atuação da empresa para os cargos
similares em outras empresas.
Ao longo dos tempos, os sistemas de remuneração foram sendo utilizados e modificados
para se adaptarem à realidade organizacional das empresas e ao contexto social e de
mercado. Com a globalização e a formação dos blocos econômicos, surgiu um novo contexto
para as empresas que passaram a atuar em diferentes mercados e a importância dos
processos de gestão de pessoas aumentou. Os sistemas de remuneração tiveram que
acompanhar estas mudanças. A contribuição individual de um profissional, ou seja, a
competência adquirida e praticada, passou a ser a maior fonte agregadora de valor das
empresas. Hoje, a remuneração planejada e tecnicamente bem estruturada, é utilizada como
um forte recurso de atração e, principalmente, de retenção de bons funcionários que a
empresa tanto necessita.
Não existe metodologia padronizada de desenvolvimento e implantação de um Plano de
Cargos, Carreiras e Salários. O que vale para uma empresa, não necessariamente vale para
outra. O que existe são Premissas que deverão ser consideradas durante seu
desenvolvimento.

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Em função das:
− Características e peculiaridades específicas da empresa e do público alvo;
− Localização geográfica;
− Pontos e áreas críticas organizacionais;
− Limitações internas e/ou de ordem legal;
− Estratégias e objetivos a serem alcançados.
Têm-se as Premissas!
Uma vez conhecidas as premissas, inicia-se a formulação e a construção de um plano
customizado, com o objetivo de atingir o produto final enunciado pela direção da empresa e
de encontro às expectativas de seus funcionários.
Entendendo o significado da palavra Cargo!
Quando um conjunto de situações exige a adoção do elemento humano para conseguir
resolvê-las, surge a Tarefa. Tarefa é toda ação individualizada (rosquear parafusos, tratar
uma matéria prima, moldar uma ferramenta, lavar uma escada, preencher um cheque,
emitir uma requisição, elaborar um fluxograma, desenhar uma planta de imóvel,...)
executada pelo um ocupante de um Cargo. Um conjunto de tarefas, obrigações e
responsabilidades exercidas de maneira regular forma uma Função. Um conjunto de funções
semelhantes e que se complementam, formam um Cargo. Cargo é um conjunto de funções e
função é um conjunto de tarefas
Um cargo gera postos de trabalho. Quando afirmamos que o cargo de Auxiliar
Administrativo gerou nove postos de trabalho, por exemplo, queremos dizer que existem
nove funcionários na empresa desempenhando as atividades integrantes do cargo de
Auxiliar Administrativo. Cargos de mesma natureza e ambientes de atuação semelhantes
formam o que chamamos de Grupos Ocupacionais ou Famílias de Cargos.

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Descrevendo Cargos e Funções
Para se conhecer o conteúdo de um cargo, permitindo sua avaliação correta e segura, é
necessário descrevê-lo em toda sua amplitude. Descrição de Cargo é o detalhamento lógico
das tarefas que formam as funções de um cargo.
Para descrevermos um Cargo é preciso conhecê-lo em seu íntimo, em seu dia a dia, em seu
ambiente de trabalho, através de questionários (desenhados para esse fim), entrevistas e
observações locais, focando:
− Ação: O que faz, Quando faz
− Método: Como faz
− Resultado: Para que faz
Coleta de informações
− Questionário: pode ser utilizado para qualquer tipo de cargo, desde que o
funcionário tenha condições de relatar a atuação de seu cargo por escrito. Após o
preenchimento deve ser validado pelo gestor imediato.
− Entrevista: técnica que consiste em entrevistar o ocupante do cargo para obtenção
de todas as informações necessárias.
− Observação no local: quando é interessante e/ou quando há necessidade de
complementar as informações coletadas através de questionário. Normalmente
acontece nas funções operacionais.
Um questionário contém perguntas dirigidas a cada Grupo Ocupacional investigado. No
Operacional, por exemplo, Condições de Risco, Exposição a Agentes de Desconforto,
Materiais e Equipamentos utilizados e outros itens pertinentes. Os modelos a seguir
demonstrados podem e devem ser ampliados em função de sua utilização.
Construa seus modelos a partir do conhecimento do que você quer investigar e que
informações você quer coletar!

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Modelos de Questionário para Levantamento de Funções
Carta de encaminhamento
“Prezado Funcionário,
Você está recebendo um questionário denominado “Questionário para Levantamento de
Funções“. Relate as funções integrantes de seu Cargo. As desempenhadas diariamente, as
desempenhadas semanal ou mensalmente e aquelas desempenhadas em intervalos
regulares (semestrais e anuais). Comente sobre as competências técnico funcionais
(conhecimentos, habilidades e atitudes) mínimas, as quais Você julga necessárias para o bom
desempenho das funções que integram seu Cargo. Indique quais são seus relacionamentos
internos e/ou externos. Indique também outras áreas da empresa, que dependem das suas
informações para terem suas atividades iniciadas, prosseguidas ou terminadas. Identifique
os contatos (internos e externos), necessários para a realização de suas funções. No caso de
falhas nesses contatos, aponte as possíveis consequências. Na ocorrência de erros, quando e
por quem serão notados e corrigidos e quais as principais consequências destes erros para a
sua área e/ou para outras áreas que dependem de Você.
Caso Você tenha alguma dúvida, não hesite. Entre em contato com a área de RH responsável
para os esclarecimentos necessários. As informações devem ser completas e de forma
bastante clara.“
Cargos que não exercem supervisão
Diretoria:
Gerência:
Funcionário:
Área de Trabalho (nome completo):
Título do Cargo Atual:
Superior imediato:
Cargo do Superior imediato:

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1. Descreva as funções integrantes de seu cargo:
Descreva todas as funções pelas quais Você é responsável. Ao descrevê-las, procure
responder às perguntas “O Que”, ”Como” e “Para que” faço.
Exemplo:
O que faço (Ação): Arquivo de documentos
Como faço (Método): Perfurar, organizar e classificar
Para que faço (Resultado): Facilitar a localização quando de consultas
Perfuro, organizo e classifico arquivo de documentos para facilitar a localização
quando de consultas.
Funções executadas diariamente:
1
2.
3.
...
Funções executadas em intervalo regulares (relatórios, estudos, inventários,...):
1.
2.
3.
...
2. Quais trabalhos dependem do seu para serem prosseguidos ou terminados (dentro e/ou
fora de sua área)?
1.
2.
3.
...

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3. Competências técnico funcionais:
Indique o grau de educação formal ideal (ensino fundamental/médio/superior) e quais
competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) complementares, Você julga serem
importantes para o bom desempenho das funções integrantes de seu Cargo:
Exemplo
1. Nível Médio
2. Conhecimento de sistemas informatizados de contabilidade e serviços financeiros
3. Habilidade de classificação, empresa e controle de documentos
4. Habilidade no atendimento telefônico receptivo e ativo
1.
2.
3.
...
4. Contatos:
Durante seu trabalho Você mantém contatos com:
( ) Funcionários de sua área de trabalho
( ) Funcionários de outras áreas
( ) Prestadores de Serviços
( ) Órgãos ou Clientes Públicos ou Privados
( ) Outros
Quais :
...
Destaque exemplos da finalidade dos contatos:
Exemplifique consequências de contatos mal sucedidos:
Internos:
Externos:

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5. Conseqüência de erros:
Onde os erros decorrentes do seu trabalho serão notados:
( ) Na sua própria área
( ) Em outra área
Quando serão notados:
( ) Durante a execução dos trabalhos
( ) Posteriormente
Por quem serão notados:
Por Você ( )
Pela sua Chefia imediata ( )
Pelo colega de trabalho ( )
Por outros ( ) – Quem:
Difíceis de serem localizados ( )
Quais são as principais conseqüência destes erros
6. Observações e/ou informações complementares:
Data / /
Cargos que exercem supervisão
Diretoria:
Gerência:
Funcionário:
Título do Cargo Atual:
Superior imediato:
Cargo do Superior imediato:

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1. Descreva a missão e as responsabilidades principais integrantes de seu cargo:
Exemplo de missão:
Assegurar o efetivo suprimento de produtos para atingir os objetivos previstos através da
implantação e manutenção de uma política adequada de compras.
Missão
Responsabilidades principais:
1.
2.
3.
...
2. Descreva sua estrutura de trabalho:
Relacione os Cargos diretos e indiretos subordinados a Você
1.
2.
3.
...
Indique o total de funcionários subordinados
( ) Diretos
( ) Indiretos
( ) Terceirizados
3. Competências técnico funcionais:
Indique o grau de educação formal ideal e quais competências (conhecimentos, habilidades
e atitudes) complementares, Você julga serem importantes para o bom desempenho das
responsabilidades integrantes de seu Cargo:
Exemplo:
1. Formação em Administração com especialização em logística de suprimentos
2. Capacidade para gerenciar o processo de compras e entender suas variáveis internas
e externas
3. Capacidade para planejar e organizar inventário de materiais

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4. Capacidade para coordenar, planejar e organizar ações
5. Habilidade no relacionamento com clientes externos e internos
1.
2.
3.
...
4. Desafios
Descreva três ou mais das maiores complexidades normalmente exigidas no desempenho de
seu Cargo (problemas mais difíceis de serem resolvidos):
Exemplo
1. Cumprimento integral de contratos firmados
2. Renegociação de contratos
3. Desenvolvimento e execução de projetos organizacionais
1.
2.
3.
5. Observações e/ou informações complementares:
Data / /
Entrevista
A entrevista é uma maneira de conhecer os cargos da empresa em profundidade e observar
seu ambiente de atuação. Foque o cargo e não o profissional que o ocupa. Portanto, quando
um cargo possuir mais de um ocupante, entrevistar apenas um deles pode ser suficiente ou,
se preferir, faça uma entrevista coletiva.

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Lembre-se: você consegue obter mais rendimento em uma entrevista quando você já
conhece as funções do cargo a ser analisado. Primeiro você deve enviar ao gestor do
funcionário o questionário para preenchimento. Nesse momento você explica ao gestor e ao
funcionário como deve ser preenchido. Quando concluído, você faz uma minuta descritiva,
transformando na sua linguagem tudo que o funcionário escreveu no questionário. Você
volta ao funcionário e discutem a minuta descritiva, consolidando-a, depois, com o gestor. É
muito mais prático e objetivo do que começar uma descrição pela entrevista!
Elaboração ou revisão das descrições dos cargos
Como já falamos, Descrição de Cargo é o detalhamento sequencial e lógico das funções e
tarefas que formam um Cargo. Foque Ação, Método e Resultado. Ao mapear os conceitos de
valor das funções integrantes, você vai encontrar tarefas/processos que criam valor,
tarefas/processos que não criam valor, porém são necessárias e tarefas/processos que não
criam valor e podem ser eliminadas através de novos procedimentos.
Desenhe e separe funções específicas e funções corporativas. Funções corporativas são as
tarefas/processos que não criam valor, porém são necessárias. São comuns a quase todos os
cargos (atender telefone, arquivar documento, anotar e transmitir recados, limpar
ferramentas após o uso,...). Dê destaque a processos. Faça descrições de cargo focadas em
processos e que possam ser atualizadas regularmente.
A descrição dos cargos deve ser clara e concisa. Evite textos longos emendados por verbos
no gerúndio, que tornam a leitura chata e sonolenta com tantos “ando”. Procure utilizar
sempre no início de cada frase/processo, verbos no infinitivo.
Exemplo:
Receber documentos para pagamento, organizar as informações para análise, verificar
impostos a recolher e conferir e controlar datas de vencimento.
Evite gerúndios!

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Receber documentos para pagamento organizando as informações para análise, verificando
impostos a recolher e conferindo e controlando datas de vencimento.
Leia as duas descrições da função exemplificada.
Não é muito melhor a frase sem o gerúndio!
Os verbos a seguir, quando usados no início da frase, facilitam a compreensão das
funções/tarefas:
Verbos que indicam execução
aconselhar
adotar
ajustar
ajudar
analisar
apoiar
apresentar
aprovar
aprimorar
avaliar
aferir
conduzir
consultar
contatar
controlar
desenvolver
determinar
dirigir
elaborar
especificar
estabelecer
estudar
examinar
executar
facilitar
informar
liderar
manter
motivar
orientar
organizar
participar
pesquisar
planejar
preparar
prever
receber
recomendar
reportar
representar
rever
selecionar
supervisionar
treinar
verificar

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Verbos que indicam objetivos
alcançar
apoiar
aprimorar
assegurar
assistir
atingir
aumentar
auxiliar
conseguir
contribuir
controlar
coordenar
criar
cumprir
desenvolver
estabelecer
estimular
facilitar
formular
implementar
manter
maximizar
minimizar
motivar
obter
otimizar
preservar
promover
proteger
reduzir
Ao analisar Cargos do Grupo Ocupacional de Administração Geral identifique claramente os
itens abaixo:
- Fluxo e ciclo das funções e tarefas;
- Tipos de controles, informes, boletins e relatórios preparados e emitidos;
- Periodicidade e prazos das funções e tarefas;
- Relacionamento com outras áreas (Quem é Cliente de Quem);
- Supervisão recebida.
Ao analisar Cargos do Grupo Ocupacional Operacional identifique claramente os itens
abaixo:
- Operações executadas;
- Fluxo e ciclo das funções e tarefas;
- Tipos e a complexidade de operação e manuseio de máquinas e equipamentos;
- Complexidade de operação e manuseio de ferramentas e materiais utilizados;
- Controles de medição de resultados;

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Ao analisar Cargos do Grupo Ocupacional Técnico/Especializado identifique claramente os
itens abaixo:
- Principais habilidades e conhecimentos exigidos;
- Processos de trabalho;
- O fluxo e ciclo das funções e tarefas;
- Que áreas são atendidas (Quem é Cliente de Quem);
- Controles de medição de resultados;
Ao analisar Cargos do Grupo Ocupacional Gestor identifique claramente os itens abaixo:
- Estratégias pertinentes à área de responsabilidade;
- Políticas pertinentes à área de responsabilidade;
- Autonomia e “limites de vôo” pertinentes à área de responsabilidade;
- Objetivos individuais e coletivos;
- Planos de ação e desafios pertinentes à área de responsabilidade;
- Responsabilidades por controle de recursos materiais e financeiros;
- Responsabilidades por gestão de pessoas.
Padronização e Nomenclaturas
A padronização de Cargos tem por objetivo permitir a comparação entre o conteúdo das
descrições e estabelecer similaridades e distinções entre elas para facilitar a definição de
nomenclaturas adequadas e a classificação e análise dos Cargos de forma consistente.
Após o levantamento das funções desempenhadas pelos ocupantes dos cargos, devemos
organizar as informações e estabelecer o perfil profissional ideal para cada cargo e a
definição de sua formação, experiência, titulação e competências técnico funcionais
(requisitos de pré ocupação/ingresso).

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A definição das nomenclaturas deve ser realizada apenas na fase final da elaboração da
descrição dos cargos, quando já se tem uma boa visão das ocupações existentes na empresa.
Na definição das nomenclaturas procure dar títulos compatíveis com o mercado de trabalho
e que sejam de fácil identificação quando for classificá-los com os números do CBO – Código
Brasileiro de Ocupações.
Só titule um Cargo com graduações Junior, Pleno, Sênior, I, II ou III, por exemplo, se o
mesmo comporta a projeção de carreira e a diferença entre eles for consistente e
identificável. Usualmente para os Cargos de natureza administrativa costuma-se adotar
Junior, Pleno e Sênior e para os Cargos de natureza operacional I, II e III. Determinados
Cargos podem comportar até a graduação de Especialista depois do Sênior e IV após o III.
Você não irá definir um Cargo de Auxiliar como Junior, certo?
Pense na seguinte projeção de Carreira em uma área de administração de vendas:
Auxiliar Administrativo;
Assistente de Administração de Vendas;
Analista de Administração de Vendas Junior, Pleno e Sênior.
No Analista faça descrições de conteúdo ocupacional e definição de competências técnico
funcionais que efetivamente identifique as diferenças de atuação e de responsabilidades.
Uma ideia que podemos adotar é não titular um Cargo com graduações. Elabora-se uma
descrição completa do Cargo e na determinação das especificidades, identificamos a
graduação conforme as competências técnico funcionais para uma atuação Junior, Pleno,
Sênior. Muitas empresas adotam esse sistema mas é preciso ter cuidado para efetivamente
identificar as diferenças de atuação em caso de “reclamação trabalhista”.

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Exemplos de Grupos Ocupacionais (Famílias de Cargo)
Administração Geral
1. Atividades que envolvem análise, avaliação, controle e execução de processos de
administração geral;
2. Atividades caracterizadas como atividades auxiliares e/ou finalísticas;
3. Atividades ligadas a serviços auxiliares administrativos e/ou financeiros que
envolvem digitação de textos, classificação e arquivo de documentos e
correspondências, preenchimento de formulários, serviços de protocolo e expedição
e outras pertinentes;
4. Atividades ligadas a serviços técnicos de análise administrativa e/ou financeira que
envolve controle, análise e emissão de relatórios específicos, classificação contábil,
controle de notas fiscais, procedimentos de caixa e bancos, registros, análises e
lançamentos contábeis, registros e análises fiscais, análises econômicas e financeiras,
processamento e emissão de folhas de pagamento e encargos sociais, documentação
e registro de funcionários, tramitação de compras nacionais e internacionais e
arquivo e armazenamento de documentação;
5. Atividades ligadas a serviços técnicos de informática que envolve controle, análise e
emissão de relatórios específicos, documentação operacional de sistemas, operação
de equipamentos de transmissão de dados, terminais, unidades de controle e outros
equipamentos de comunicação utilizados em aplicações na rede de telefonia, dados
e imagem, editoração gráfica, digitalização e leitura e interpretação de mapas e
manuais de natureza técnica;
6. Atividades que envolvem recepção e atendimento ao público interno e externo e
serviços de vigilância e portaria.

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Operacional
1. Atividades ligadas à manutenção predial preventiva e corretiva, manutenção de
sistemas elétricos, pequenas obras e reparos de alvenaria, guarda e controle de
materiais, máquinas e equipamentos e outros itens e leitura e interpretação de
mapas e manuais de natureza técnica;
2. Atividades de manutenção preventiva de equipamentos de informática e de
telecomunicações e guarda e controle de peças e componentes;
3. Atividades ligadas à condução e operação de veículos leves no transporte de cargas
e/ou de passageiros;
4. Atividades que envolvem serviços de limpeza e conservação de instalações e
mobiliário;
5. Atividades ligadas a serviços de restaurante e que envolvem armazenamento,
conservação e manipulação de gêneros alimentícios, manipulação, lavagem e guarda
de utensílios de cozinha, lavagem de pisos, bancadas, fogões, grelhas e
churrasqueiras, preparo de refeições em geral, atendimento a clientes e funcionários
e empresa e atendimento em serviços de buffet.
Nível Superior
1. As Atividades integrantes deste Cargo se relacionam com aspectos teóricos e práticos
de campos complexos do conhecimento;
2. A Educação Formal para o desempenho das Atividades integrantes deste Cargo é de
nível superior e a experiência/conhecimento compatível com o nível de atuação
proposto dentro da Atividade;
3. Determinados níveis de atuação, além dos conhecimentos obtidos no curso de
graduação, podem exigir conhecimentos obtidos em cursos de especialização e/ou
em cursos de aperfeiçoamento e atualização profissional;
4. Mestrado e Doutorado podem ser interessantes para buscar e atingir maior

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autonomia e atualização de técnicas e metodologias;
5. Os funcionários ocupantes das Atividades deste Cargo atuam por excelência na
solução de problemas, em posições de contribuição, no desenvolvimento, análise e
proposição técnica em campos de conhecimento específico e no suporte à decisão;
6. Os funcionários ocupantes das Atividades deste Cargo contribuem para o
cumprimento do planejamento estratégico da Fundação no exercício de sua
Atividade. Podem se responsabilizar pela condução e coordenação de programas
específicos e/ou grupos de trabalho. Atuam na formulação, viabilização,
operacionalização e execução.
Entendendo o que é Cargo Amplo
Definição
Conjunto de funções de naturezas assemelhadas, amplas e estratégicas, que permitem a
flexibilidade necessária ao exercício de atribuições específicas e corporativas, com
equivalência de complexidade e responsabilidade. Com essa prática você consegue reduzir o
número de cargos existentes em sua empresa. É preciso tomar muito cuidado na hora de
analisar os cargos e funções para reagrupa-los em um único cargo. Os cargos reagrupados
são transformados em Atividades de um Cargo Amplo.
Uma questão importante é a reação, a cultura e como o mercado dos grupos ocupacionais
envolvidos trabalha. Você pode encontrar resistência ao transformar os cargos de Eletricista,
Mecânico e Encanador em Oficial de Manutenção e Conservação por exemplo. O ocupante
quer ser chamado de Eletricista, Mecânico e Encanador. Ao pesquisar as possibilidades de
Cargo Amplo, pense nisso. Já para o Grupo Ocupacional Administração Geral é mais fácil
lidar com essa situação. Crie Assistente de Administração e Serviços e agrupe todos os
cargos auxiliares de administração e finanças, compondo as Atividades de cada um.
Para melhor entendimento vamos adotar um grupo ocupacional. Grupo Ocupacional
Operacional por exemplo. Primeiro devemos adotar uma nomenclatura que denote a

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amplitude e a dimensão do cargo. Após, vamos definir todas as funções/tarefas da empresa
que podem ser administradas sob essa nomenclatura.
Cargo: Profissional de Serviços e Manutenção
Funções integrantes: Manutenção Predial, Portaria, Jardinagem, Recepção, Telefonia,
Limpeza,...
CARGO: PRSM – Profissional de Serviços e Manutenção
Área de Trabalho: Serviços Gerais Superior Imediato: Coordenador de Serviços Gerais
Atividade Objetivo da Atividade
Serviços de Manutenção e
Conservação de Instalação
Predial. CBO: 7156-10
Instalação de luminárias, tomadas e interruptores. Manutenção e
conservação de pintura predial. Manutenção e conservação das faixas
de marcação e meio fio da área do estacionamento. Execução de
pequenas obras de alvenaria e fachadas. Execução de serviços de
manutenção hidráulica.
Grupo Ocupacional Grades (Classes) de Capacitação
Grupo Ocupacional Operacional GC I, GC II, GC III
Funções Específicas
• Instalar luminárias, tomadas, interruptores, exaustores, reatores e substituir bobinas nos
quadros elétricos.
• Instalar fiação para redes de computação e central telefônica.
• Preparar e misturar tintas, separar broxas e rolos e executar serviços de manutenção e
conservação de pintura predial.
• Efetuar a pintura e conservação das faixas de marcação e meio fio da área do
estacionamento.
• Executar pequenas obras de alvenaria e fachadas.
• Executar serviços de manutenção hidráulica, substituição de azulejos e instalação de
saboneteiras e suportes para papel nos sanitários.

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• Executar serviços de manutenção e reparos das bombas de irrigação e programar os
horários de acionamento.
• ...
Funções Corporativas
• Participar de programas de capacitação e desenvolvimento profissional promovidos pela
Empresa.
• Atuar na “força-tarefa” de alguma atividade que demande um trabalho caracterizado como
urgente e colaborar para que a finalização atinja os resultados nos prazos determinados.
• Participar de reuniões da área e/ou da Empresa para discussão de assuntos gerais e/ou
casos específicos e atualização de procedimentos e técnicas.
• ...
Educação Formação
Nível Médio Nível Médio Convencional ou Técnico e cursos profissionalizantes de
manutenção e conservação de instalações prediais.
Competências Técnico Funcionais
Para Ingresso
1. Conhecimento de manutenção e conservação de instalações prediais.
2. Conhecimento de hidráulica, eletricidade básica e mecânica de bombas e geradores.
3. Conhecimento básico de alvenaria para execução de pequenas obras e reparos.
4. Conhecimento de manutenção e reparos de equipamentos de cozinha industrial.
5. Conhecimento de normas básicas de segurança no trabalho.
Para Desenvolvimento/Desejáveis
1. Conhecimentos aprimorados de manutenção e conservação de instalações prediais.
2. Habilidade no relacionamento com clientes externos e internos.
3. Saber trabalhar em equipe.
4. Habilidade para participar de equipe interdisciplinar, na execução de projetos
institucionais, conforme política e diretrizes estabelecidas.

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CARGO: PRSM – Profissional de Serviços e Manutenção
Área de Trabalho: Serviços Gerais Superior Imediato: Coordenador de Serviços Gerais
Atividade Objetivo da Atividade
Serviços de Jardinagem.
CBO: 6220-10
Manutenção e a conservação de jardins. Manutenção e conservação
de plantas ornamentais. Irrigação e preparo da terra para plantação de
mudas e formação de canteiros.
Grupo Ocupacional Grades (Classes) de Capacitação
Grupo Ocupacional Operacional GC I
Funções Específicas
• Efetuar a manutenção e a conservação de jardins.
• Efetuar a manutenção e conservação de plantas ornamentais nas dependências internas da
Fundação.
• Irrigar e preparar a terra, plantar mudas e formar canteiros.
• Podar plantas, arbustos e árvores e limpar o mato dos gramados.
• Efetuar a aplicação de adubos e remédios nas plantas, arbustos e jardins.
• Efetuar a varrição regular do estacionamento e das áreas adjacentes aos jardins para
recolhimento de folhas secas.
• Aplicar produtos tóxicos no combate a formigas e pragas com a utilização de equipamentos e
indumentária apropriada.
Funções Corporativas
• Participar de programas de capacitação e desenvolvimento profissional promovidos pela
Empresa.
• Atuar na “força-tarefa” de alguma atividade que demande um trabalho caracterizado como
urgente e colaborar para que a finalização atinja os resultados nos prazos determinados.
• Participar de reuniões da área e/ou da Empresa para discussão de assuntos gerais e/ou
casos específicos e atualização de procedimentos e técnicas.

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Educação Formação
Nível Fundamental Nível Fundamental completo
Para Ingresso
1. Conhecimento de jardinagem.
2. Conhecimento de manipulação e uso de materiais tóxicos no combate a formigas e pragas.
3. Conhecimento de manipulação e uso de adubos e remédios para plantas, arbustos e
jardins.
4. Conhecimento de normas básicas de segurança no trabalho.
Para Desenvolvimento/Desejáveis
1. Manter-se atualizado com técnicas de jardinagem e uso de materiais tóxicos no combate a
formigas e pragas e manipulação e uso de adubos e remédios para plantas, arbustos e
jardins.
2. Habilidade no relacionamento com clientes externos e internos.
3. Saber trabalhar em equipe.
4. Habilidade para participar de equipe interdisciplinar, na execução de projetos
institucionais, conforme política e diretrizes estabelecidas.
Uma vez conhecidos, entendidos e descritos os Cargos, inicia-se a etapa de Análise e
Avaliação. A Análise de Cargos propicia a definição das Competências Técnico Funcionais
(conhecimentos, habilidades e atitudes) necessárias, exigidas do ocupante de um Cargo.
Por Competências Técnico Funcionais, entendemos:
A mobilização de conhecimentos, habilidades e atitudes profissionais, necessários ao
desempenho de uma função integrante de um cargo, em conformidade com padrões de
qualidade e produtividade determinados pela natureza do trabalho, e alinhadas com as
competências essenciais e com os objetivos estratégicos da Empresa.

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Então, Competência não é o "conhecimento" do que fazer, não é a "habilidade necessária" e
nem mesmo a "aptidão potencial". Mas sim, a capacidade de colocar tudo isso em ação. São
os Pré Requisitos de Ocupação (competências de ingresso) e os Requisitos de Atuação
(competências de desenvolvimento/desejáveis) de um Cargo. A seguir, alguns exemplos :
Pré Requisitos de Ocupação/Ingresso
- Educação formal (ensino fundamental, médio ou superior) acrescido de
conhecimentos adquiridos em cursos complementares de formação e
desenvolvimento profissional.
Requisitos de Atuação/Desenvolvimento
- Complexidade das funções integrantes dos Cargos (aspectos técnicos e de
relacionamento e postura do ocupante);
- Relação e envolvimento com outros Cargos de sua área de atuação e da empresa
(grau de dependência, troca de informações, similaridade,...);
- Iniciativa permitida (autonomia de vôo / limites do Cargo);
- Tipo de supervisão e acompanhamento que o Cargo normalmente exige (não do grau
de confiança que o seu ocupante adquiriu , mas sim, da qual Cargo normalmente
exige );
- Consequência de erros cometidos e grau de dificuldade para localização e correção;
- Tipo e natureza dos contatos que o Cargo exige, mantidos dentro e fora da empresa;
- Riscos e Condições de Trabalho;
- Esforço físico, visual e mental;
- Responsabilidades por terceiros.
O Conhecimento inteiro de um Cargo favorece e auxilia as atividades de:
- Recrutamento e seleção;
- Treinamento e desenvolvimento;
- Planos de carreira;

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- Pesquisas salariais;
- Definição de nomenclaturas;
- Avaliação valor de cada cargo;
- Mapeamento e redesenho de processos;
- Mobilidade salarial.
Ao observar esses cenários, os gestores têm como obrigação entender:
- Quem são os profissionais de nossa empresa?
- Quais suas competências (conhecimentos, habilidades e atitudes)? – Banco de
Conhecimentos atuais!
- Quem precisa de capacitação a curto, médio e longo prazo? – Banco de
Conhecimentos desejáveis!
- Nossos programas de capacitação são bem formulados? São adequados?
- Sabemos como aproveitar o potencial dos nossos funcionários?
- ...
Falando de Competências
Dizem que nos anos 221 a 265, a dinastia WEI instituiu a figura do "julgador imperial". Seu
papel era avaliar a atuação da família imperial, levar o produto de seu julgamento ao
imperador, que, por sua vez, o utilizava para tomar decisões relativas à família e ao seu
império. Referências históricas costumam ilustrar artigos e seminários de gestão de pessoas
e o interesse pela avaliação do desempenho humano ao longo da história. Avaliações estão
sempre ocorrendo, de forma natural e constante, no dia-a-dia das pessoas, dentro e fora das
organizações.
Há pouco mais de 50 anos atrás, o professor David McClelland, da Universidade de Harvard,
propôs uma nova variável para entender o conceito de motivação. Começou a questionar
como responder de forma objetiva a pergunta:
“Que formação deve possuir a pessoa adequada para desenvolver com êxito este ou aquele
cargo?”
Em meados de 70, demonstrou que êxitos acadêmicos e testes de inteligência por si só, não
eram capazes de predizer com facilidade a adequada adaptação aos problemas da vida

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cotidiana e, em consequência, o êxito profissional. Daí, iniciaram-se as investigações
centradas no conteúdo dos postos de trabalho e os resultados esperados, assim como das
características pessoais daqueles que estavam desempenhando de forma excelente a
atividade analisada.
O conceito de competência está relacionado ao funcionário e não à Empresa!
- As competências são demonstradas em ações;
- As competências são observáveis;
- As competências apresentam-se como cumprimento de metas/resultados ou na
resolução de problemas;
- O produto final das competências pode ser demonstrado, observado, validado,
reconhecido e avaliado e permite a identificação dos conhecimentos, habilidades e
atitudes mobilizados e empregados.
Vamos entender o significado da palavra Competência por diversos autores:
David McClelland define competência como uma característica intrínseca de uma pessoa,
que está radicalmente ligada com o melhor desempenho num trabalho ou numa situação.
Uma característica não é uma competência a não ser que ela seja capaz de prever algo
significativo no mundo real.
Thomas F. Gilbert trata do conceito como resultado da ação com a oportunidade e o tempo.
Patricia A. McLagan prefere definir competência de forma "híbrida", incorporando questões
relacionadas ao trabalho (tarefas, resultados, saídas) e questões relacionadas às pessoas que
fazem o trabalho (conhecimentos, habilidades e atitudes, valores, orientações e
comprometimento), e denomina esse conjunto de "pacote de atributos”.
Scott B. Parry define competência como o agrupamento de conhecimentos, habilidades e
atitudes que afetam uma parte principal do trabalho da pessoa. São responsabilidades que
podem ser mensuradas com padrões bem definidos e pode ser melhoradas por treinamento
e desenvolvimento.
Elliot Jaques toma como ponto de partida da questão, o conceito de "trabalho". Para ele,
competência é a aplicação do conhecimento e o exercício do discernimento dentro de
limites prescritos de modo a alcançar um objetivo dentro de um tempo definido para ser
completado. Associa à ideia de "capacidade", que é a qualidade da pessoa que governa o
nível de complexidade do trabalho o qual ela é capaz de manejar. Ou seja, para ele a

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competência no desempenho profissional se manifesta quando seu nível de abstração é
compatível com o nível de complexidade requerido pela função.
Zariffian trata a questão da competência pela maneira de pensar e de avaliar o trabalho.
Competência é tomar iniciativa e assumir responsabilidade diante de situações profissionais
com as quais se depara. A competência é um entendimento prático de situações que se
apoia em conhecimentos adquiridos e os transforma na medida em que aumenta a
diversidade das situações.
Le Boterf define competência como produto de uma combinação de recursos e é no saber
mobilizar e aplicar esses recursos que reside a riqueza do profissional, ou seja, sua
competência.
Claude Levy Leboyer define competência como o repertório de comportamentos que
algumas pessoas e/ou empresas dominam, o que as faz destacarem de outras em contextos
específicos.
José Souza Dutra define competência como a capacidade de uma pessoa gerar resultados de
acordo com os objetivos organizacionais, que se traduz tanto pelo resultado ou desempenho
esperado quanto pelo conjunto de qualificações necessárias para seu alcance.
Um projeto de Plano de Cargos, Carreiras e Salários tem seu início com a análise,
diagnóstico e entendimento do negócio!
Identificação dos aspectos da gestão organizacional da empresa através de análises em
organogramas, leitura de procedimentos normativos, leitura de acordos e conveções
sindicais, históricos de processos trabalhistas, conhecimento de aspectos estratégicos de
recursos humanos e níveis e práticas de remuneração vigentes entre outros itens.
Para realizar o diagnóstico de uma empresa é preciso entender perfeitamente sua estrutura
organizacional e entender sua missão, valores, estratégias e sistemas de negócios. São
informações de extrema importância e devem ser obtidas junto aos funcionários
estratégicos, através de entrevistas e/ou do preenchimento do questionário de diagnóstico.

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O que são Funcionários Estratégicos – São os funcionários que atuam em cargos da área de
Recursos Humanos, em cargos de Gestão e/ou que atuam em posições de assessoria na
formulação de diretrizes e suporte de processos decisórios com status gerencial.
A entrevista e/ou o questionário de diagnóstico tem como objetivo verificar, junto aos
funcionários estratégicos da empresa, quais são os estilos de gestão, os principais
concorrentes, o segmento de atuação, ações futuras planejadas e o alinhamento da direção
com a área de recursos humanos. A entrevista e/ou o questionário de diagnóstico nos
fornece as seguintes informações:
- A existência de um planejamento estratégico;
- Como os principais executivos da empresa enxergam a própria empresa, o mercado
onde atua e as ações da concorrência;
- Os desafios e perspectivas da empresa e, em especial, da área de recursos humanos;
- A efetividade organizacional dos sistemas de informações, métodos, processos de
trabalho e a reação da empresa diante das oportunidades do mercado;
- Práticas e históricos de gestão de recursos humanos vigentes e como uma
reestruturação de cargos, carreiras e salários adequada pode atuar e facilitar no
crescimento da empresa;
- Os perfis profissionais, na opinião dos gestores, necessários para consolidar e
promover o desenvolvimento organizacional.
Análise e classificação das Descrições dos Cargos
Nesta fase vamos analisar os cargos em relação às suas especificidades e compará-los com os
outros cargos existentes na empresa. Este procedimento é chamado de “classificação” e seu
objetivo é organizar as funções segundo os grupos ocupacionais determinados.
Especificidades: atividades, tarefas, titulação, competências técnico funcionais,...
Grupo Ocupacional: conjunto de cargos e atividades de natureza profissional
semelhante.

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Avaliação de cargos
Uma vez classificados e enquadrados em seus respectivos grupos ocupacionais inicia-se a
fase de avaliação de Cargos propriamente dita. É preciso avaliar a importância de cada Cargo
no contexto geral da empresa. Metodologias diversas podem ser desenhadas, validadas e
aplicadas. O sistema denominado “Pontos” é o que a maioria das empresas utiliza. Antes de
entrarmos nesse sistema vamos discutir outros conceitos de “Avaliar Cargo”.
Independentemente do sistema de remuneração adotado, uma empresa precisa estabelecer
e atribuir salários corretos a seus funcionários (arquitetura de salário fixo). Esta prática
utiliza diferentes metodologias para formalizar uma maneira objetiva de hierarquizar seus
Cargos e Funções. Toda metodologia disponível é baseada no valor e na importância dos
cargos em termos de responsabilidades, atribuições e realização de tarefas. Os sistemas
mais utilizados se dividem em Abertos, também chamados de “Genéricos” e “Analíticos”, e
Fechados, classificados como “Sistêmicos”.
Sistemas Abertos
Nos sistemas abertos os fatores de avaliação dos cargos podem ser escolhidos e adaptados
segundo a necessidade da empresa. O procedimento é fazer um estudo organizacional para
eleger os fatores de avaliação de cargos que sejam aplicáveis à realidade da empresa e a
cada grupo ocupacional determinado.
Escalonamento
Procura associar o cargo ao salário mais próximo da classe, construída a partir de dados
salariais do mercado, sendo um método qualitativo e por comparação.
Este método privilegia a comparação dos salários inseridos sob a ótica de importância na
estrutura organizacional da empresa. Cada cargo é comparado com os demais cargos da
empresa. Não há necessidade de adoção de parâmetros estatísticos. Estes, quando
utilizados, servem para criar mais referenciais de classificação e avaliação.

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Um modelo de avaliação pode ser elaborado a partir de uma planilha de dupla entrada na
qual são inseridos os cargos chaves e classificados por uma equipe de avaliadores
selecionados e conhecedores, não só dos cargos em si, como também dos cenários de
atuação (forme um grupo de 3 a 5 pessoas no máximo).
Os cargos em avaliação serão sempre os da linha horizontal. Ao compará-los com os cargos
da linha vertical, utilize o sinal + quando julgá-los mais importantes (valor relativo) e o sinal
de – quando julgá-los menos importantes.
Ao concluir a avaliação some o sinal de + e anote o total na coluna especifica. Classifique os
cargos avaliados em ordem crescente de importância. No exemplo abaixo, a planilha
demonstra as classificações consolidadas após as análises feitas por cada Avaliador:
CARGOS Ajudante
de
Produção
Montador
de
Formas
Pedreiro de
Alvenaria
Pedreiro de
Acabamento
Eletricista
de
Instalação
Operador
de Grua
Líder de
Obras Civis
Ajudante de
Produção
- - - - - -
Montador de
Formas
+ - - - - -
Pedreiro de
Alvenaria
+ + - - - -
Pedreiro de
Acabamento
+ + + - - -
Eletricista de
Instalação
+ + + + - -
Operador de
Grua
+ + + + + -
Líder de
Obras Civis
+ + + + + +

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Dessa forma teríamos no exemplo:
Cargo Pontuação obtida
Ajudante de Produção 0
Montador de Formas 1
Pedreiro de Alvenaria 2
Pedreiro de Acabamento 3
Eletricista de Manutenção 4
Operador de Grua 5
Líder de Obras Civis 6
Cada avaliador registra com um sinal positivo, quando um cargo é mais importante que o
outro e o sinal negativo, como menos importante.
No exemplo demonstrado a hierarquia dos cargos está clara e com certeza, não houve muita
dificuldade para a elaboração do quadro consolidado.
Observe: Quando comparados com o mercado de trabalho, poderá ocorrer alguma
alteração na ordem do escalonamento. É nessa hora que o “bom senso” deverá prevalecer.
Não altere a posição na escala se, para o grupo que classificou e avaliou os cargos, os
resultados estão corretos. Pratique os salários de mercado e observe no cargo que passou a
ganhar mais que outro cargo melhor avaliado, que a situação é decorrência de mercado.
Outra situação que pode ocorrer na hora da implantação é a chamada “cultura da
empresa”. No exemplo dado, historicamente, um Pedreiro de Alvenaria ganha o mesmo
salário que um Pedreiro de Acabamento. Aja do mesmo modo. Essa observação vale para
qualquer método de classificação e avaliação de cargos e via de regra, costuma deixar os
profissionais de remuneração “a beira de um ataque de nervos”!
Se você simplesmente alterar o escalonamento feito, por motivos de alteração do mercado
salarial (que pode ser sazonal) ou por “cultura da empresa”, então por que avaliar? Pense
nisso!

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Graus Predeterminados
Esse método avalia, enquadra e ordena cada cargo em graus, de acordo com critérios
preestabelecidos e exigências habituais de cada função. É também um método qualitativo e
por comparação. É uma derivação do método por Escalonamento e também indica que um
cargo é mais importante que outro, com base na descrição dos graus. Vamos observar o
exemplo abaixo:
Definição dos Graus Predeterminados
Grau I
- Tarefas repetitivas e que não apresentam dificuldades;
- Recebe supervisão constante, instruções detalhadas e acompanhamento para a
execução das tarefas.
- ...
- ...
Grau III
- Tarefas variadas, porém rotineiras, que envolvem a aplicação de procedimentos
padronizados;
- Recebe supervisão direta e acompanhamento na execução das tarefas mais difíceis
- As tarefas são conferidas no seu final.
- ...
- ...
Grau V
- Tarefas qualificadas que envolvem seleção e aplicação de procedimentos administrativos
diversificados
- Recebe supervisão indireta e mais voltada a problemas inusitados
- ...
- ...
Comparação por fatores
Essa metodologia que se aproxima do modelo de pontos, é uma evolução das metodologias
de escalonamento e graus predeterminados. No método de comparação por fatores, os
cargos são avaliados e comparados pelos fatores de avaliação determinados aos cargos.

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Na comparação pura e simples de um fator aplicado a cada cargo avaliado, o grupo decide,
por exemplo, se os requisitos de Responsabilidade pela Segurança de Terceiros de um
Mecânico de Refrigeração pode ser comparável com o do Técnico de Eletricidade e assim é
feito para todos os demais cargos e fatores determinados.
Pontos
A metodologia de Pontos, entre os Sistemas Abertos, é sem dúvida a mais utilizada pelas
empresas. Avalia e classifica os cargos segundo seu universo de atuação, conteúdo e
natureza de suas funções, ordenando a partir do de menor para o de maior valor em relação
à pontuação total adquirida, que está baseada em diversos fatores que avaliam todos os
cargos da empresa.
Este método quantitativo é o mais popular devido à sua precisão e flexibilidade, porém, só é
recomendado para empresas com mais de 25/30 cargos em sua estrutura organizacional.
Sua aplicação, baseada na estruturação de matriz de pontos, determina que os cargos sejam
avaliados de acordo com fatores como experiência, escolaridade, complexidades, desafios,
entre outros. Na sequência, estes fatores devem ser subdivididos em graus de importância e
aplicabilidade associando, a cada um, uma matriz de possibilidades de pontuação para os
diversos cargos a serem avaliados.
Sistemas Fechados
Os sistemas fechados foram desenvolvidos dentro de uma abordagem própria e não
permitem ajustes para uma empresa em particular. Sua linha de trabalho prevê a aplicação
da mesma metodologia, criada por consultoria, em qualquer tipo de empresa, independente
de sua realidade. Ou seja, este é um tipo de sistema no qual todas as empresas são
obrigadas a se encaixar ao modelo previamente elaborado pela consultoria e não possuem
nenhuma ingerência sobre o método. Bons exemplos de sistemas fechados são os produtos
Hay e Mercer.

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Conceitos básicos para a formulação de um Plano de Cargos, Carreiras e Salários
- Definição clara das principais atribuições e especificidades de cada cargo/atividade;
- Formalização dos critérios e das práticas de gestão de cargos, carreiras e salários;
- Estabelecimento de uma hierarquização adequada e racional da estrutura de cargos;
- Implantação de políticas de valorização, crescimento e reconhecimento;
- Concessão de aumentos salariais com base em critérios entendidos como legítimos;
- Estabelecimento da equidade interna dos salários praticados;
- Definição de políticas de sustentação aos processos de gestão de desempenho e
competências.
Neste momento vamos desenvolver um modelo de Classificação e Avaliação de Cargos e
Salários pela Metodologia de Pontos
O sistema de pontos avalia os cargos considerando o cenário de atuação. Isto é feito através
da escolha de fatores de avaliação e de sua subdivisão em graus, conforme o número de
exigências a serem medidas. Subdivididos, os fatores devem ser ponderados em percentual
e receber uma pontuação de acordo com sua importância no processo de avaliação versus
Grupos Ocupacionais.
Elaboração do manual de avaliação de cargos
Para elaborar o manual é preciso definir quais fatores de avaliação devem ser utilizados para
abranger todos os cargos da empresa. O ideal é elaborar dois ou três manuais em função dos
grupos ocupacionais determinados. Um manual de avaliação de cargos técnicos e
administrativos, um manual de cargos operacionais e um manual de cargos de gestão. A
utilização de um manual único pode resultar na inoperância de determinados fatores. O que
significa, por exemplo, avaliar o cargo de Advogado com o fator Esforço Físico?

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Ponderação do Manual de Avaliação - a ponderação do manual de avaliação, apresentada
aqui, é um modelo de cunho metodológico. Quando for elaborar a tabela de ponderação em
sua empresa, o ideal é contar com a participação dos gestores dos cargos envolvidos. Analise
as opiniões, calcule uma média para cada fator e depois, se necessário, proponha os ajustes
necessários.
Manual de Avaliação de Cargos Técnicos e Administrativos
SEQ. FATORES PONDERAÇÃO
1 Educação Formal 25
2 Experiência 15
3 Complexidade e Iniciativa 12
4 Supervisão recebida 12
5 Responsabilidade por assuntos confidenciais 10
6 Responsabilidade por processos e operações 10
7 Responsabilidade por contatos 8
8 Esforço mental visual 8
Ponderação do manual de avaliação
SEQ. FATORES GRADUAÇÃO
1 2 3 4 5
1 Educação formal 25 44 79 141 250
2 Experiência 15 27 48 85 150
3 Complexidade e Iniciativa 12 21 37 67 120
4 Supervisão recebida 12 21 37 67 120
5
Responsabilidade por assuntos
confidenciais 10 18 32 56 100
6
Responsabilidade por processos e
operações 10 22 46 100
7 Responsabilidade por contatos 8 17 37 80
8 Esforço Visual/Mental 8 17 37 80

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Descrição dos Graus de Incidência dos Fatores de Avaliação
1. Educação Formal
1. Nível Fundamental Incompleto – 1ª a 4ª série;
2. Nível Fundamental Completo – 5ª a 8ª série;
3. Nível Médio Convencional Completo;
4. Nível Médio Técnico Completo – Cursando Nível Superior;
5. Nível Superior.
Neste exemplo não consideramos níveis de pós-graduação e especialização.
2. Experiência*
O fator experiência mede o tempo de trabalho mínimo que o profissional precisa ter em
funções correlatas para desempenhar, plena e eficientemente, as funções do cargo.
1. Até 6 meses;
2. 6 meses a 1 ano;
3. 1 a 3 anos;
4. 3 a 5 anos;
5. Acima de 5 anos
* Apesar da Lei que proíbe a exigência de experiência acima de 6 meses, os Manuais de
Pontos ainda trabalham com a expectativa de ponderação eficaz desse fator.
3. Complexidade e iniciativa
1. Trabalho simples e repetitivo, executados sob orientação direta, exigindo do
ocupante um mínimo de iniciativa para a aplicação de normas e procedimentos
determinados.
2. Trabalho simples e repetitivo. O ocupante recebe orientações periódicas, mas deve
ter algum julgamento próprio para resolver problemas normais decorrentes do
trabalho que podem implicar em pequenas modificações nas práticas estabelecidas.

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3. Trabalho variado e de alguma complexidade. O ocupante recebe instruções
periódicas, mas deve ter discernimento e desembaraço para tomar decisões.
adequadas para resolver problemas normais decorrentes do trabalho.
4. Trabalho variado e complexo. As diretrizes gerais são estabelecidas e cabe ao
ocupante a iniciativa de julgar as mais convenientes e submetê-las à apreciação do
gestor imediato.
5. Trabalho variado e complexo. Resolve problemas novos que demandam
planejamento da sequencia das operações, dos processos de execução e dos
sistemas de controle, para os quais não existem ou existem muito poucas soluções
padronizadas. As diretrizes gerais são estabelecidas pelo gestor imediato, cabendo ao
ocupante a iniciativa de selecionar e adotar a mais conveniente.
4. Supervisão recebida
1. O ocupante segue instruções simples para a execução do trabalho.
2. Trabalho desempenhado com pouco controle e acompanhamento do superior
imediato, porém solicita sua orientação no caso de situações não previstas nas
normas e procedimentos determinados.
3. Trabalho desempenhado com certa autonomia, seguindo as normas e procedimentos
determinados. O ocupante mantém seu superior informado e/ou solicita sua
orientação nos detalhes mais significativos de suas tarefas.
4. Trabalho desempenhado com autonomia, seguindo as normas e procedimentos
determinados. Encaminha ao superior imediato problemas não previstos para troca
de idéias e proposição de alternativas. O trabalho normalmente exige discernimento
e planejamento independente para sua execução.
5. Trabalho executado com ampla autonomia. A sequência de trabalho é determinada
conforme a conveniência do serviço, podendo alterar a rotina de execução conforme
sua conveniência. Informa ao gestor imediato apenas as ocorrências não rotineiras
para troca de idéias e proposição de alternativas.

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5. Responsabilidade por assuntos confidenciais
1. As informações que o ocupante do cargo tem acesso são rotineiras e de
conhecimento geral. Pouco ou nenhum sigilo é necessário.
2. As informações de acesso requerem alguma discrição. A divulgação pode gerar
desconforto e descontentamento entre os funcionários.
3. Acesso a informações confidenciais cuja revelação pode acarretar problemas
internos ou externos, gerar desconforto e descontentamento entre os funcionários e
causar prejuízo aos interesses da empresa.
4. Acesso a dados e materiais confidenciais importantes cuja divulgação pode acarretar
prejuízos aos interesses políticos e/ou comerciais da empresa.
5. Acesso ou utilização de dados e materiais altamente confidenciais, incluindo políticas
e negócios que, se divulgados, podem causar sérios prejuízos aos interesses
comerciais da empresa.
6. Responsabilidade por processos e operações
1. Um erro pode gerar embaraços emocionais, operacionais ou retrabalho, sem prejuízo
ao patrimônio da empresa. Eventualmente pode haver prejuízos de pequena
representatividade.
2. Um erro ou uma omissão pode ocasionar perdas e/ou danos ao patrimônio da
empresa de pequena representatividade. Eventualmente podem ocorrer prejuízos de
moderado valor.
3. Um erro ou omissão pode ocasionar perdas e/ou danos de moderada
representatividade ao patrimônio e à imagem da empresa. Eventualmente podem
ocorrer prejuízos de grande valor.
4. Uma ação, erro ou omissão pode ocasionar perdas e/ou danos de alta
representatividade ao patrimônio e à imagem da empresa.

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7. Responsabilidade por contatos
1. Contatos de natureza rotineira para fornecimento e obtenção de informações.
2. Contatos normais para obtenção ou prestação de informações simples e rotineiras.
Cortesia para manter boas relações profissionais.
3. Contatos para obter ou fornecer informações relacionadas a uma tarefa ou atividade
específica, requerendo habilidade para apresentar o problema, discutir e solucionar
alternativas. Contatos mal formulados podem gerar atrasos no desenvolvimento dos
trabalhos.
4. Contatos para tratar de assuntos relacionados a problemas e ações diversas que
podem envolver interesses econômicos e/ou comerciais. Exigem interpretação e
análise de informações e discernimento para persuadir e obter colaboração na
proposta, podendo comprometer o desenvolvimento de planos, projetos e
negociações.
8. Esforço mental visual
1. Esforço mental visual mínimo. O ocupante realiza tarefas simples e repetitivas.
2. Esforço mental visual normal, alternado com períodos de relativa concentração na
realização das tarefas, eventualmente com alguma complexidade.
3. Esforço mental visual de média intensidade. Requer o uso frequente e/ou
intermitente de raciocínio e discernimento para a execução de trabalhos variados
com alguma complexidade.
4. Esforço mental de alta intensidade no desenvolvimento de trabalhos complexos e
minuciosos de caráter administrativo e/ou técnico.
Avaliação dos cargos
Abaixo temos uma planilha de avaliação de cargos chaves selecionados em uma empresa,
pertencentes aos Grupo Ocupacional Técnicos e Administrativos. Serve de base para
elaborar a nova estrutura do nosso Plano de Cargos e Salários.

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Os cargos-chave devem:
- Ser representativos das várias atividades existentes na empresa;
- Possuir requisitos diversos que cubram todas as especificações solicitadas pelos graus
dos fatores de avaliação;
- Ter salários que reflitam, sempre que possível, os vários níveis da estrutura vigente
da empresa.
Elaboração da estrutura de cargos
Determinados cargos, devido ao conteúdo e complexidade, podem ter uma carreira lógica
de crescimento dentro da empresa e o funcionário pode percorrer as graduações de
maturidade apresentadas, através de conhecimentos adquiridos e certificados e do
dimensionamento e necessidades da área.
Cargo de mesma natureza e diferente em termos de níveis de
competência e maturidade do ocupante
Analista de Recursos Humanos Júnior
Analista de Recursos Humanos Pleno
Analista de Recursos Humanos Sênior
Operador de Produção I
Operador de Produção II
Operador de Produção III

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Lembre-se: Você pode adotar a graduação como nome do cargo – Analista de Recursos
Humanos Junior, por exemplo. Você também pode não adotar a graduação no título do
cargo, permanecendo apenas Analista de Recursos Humanos – as graduações aparecem
apenas nas especificidades e grades salariais do cargo.
Exemplo:
Analista de Recursos Humanos – Grade Salarial I – Profissional Junior
Analista de Recursos Humanos – Grade Salarial II – Profissional Pleno
Analista de Recursos Humanos – Grade Salarial III – Profissional Senior
Para a elaboração de uma estrutura de cargos é preciso estabelecer classes nas quais é
realizado o agrupamento de cargos de mesmo valor e proximidade de pontuação. O número
de classes pode variar em função da quantidade de cargos e da especificidade da empresa.
Nesse exemplo escolhemos trabalhar com 10 classes de agrupamento. Após a definição de
um intervalo constante, que marcará o início e o fim de cada classe, os cargos serão alocados
em conformidade com a pontuação alcançada.
O nosso exemplo trabalha com valores entre 100 e 1.000 pontos. Portanto, o cargo de
menor pontuação na classe 01 deverá ter no mínimo 100 pontos e o cargo de maior
pontuação, na classe 10, deverá ter no máximo 1.000 pontos. Ao montar a nova estrutura de
cargos é preciso assegurar que os cargos de carreira estejam em classes diferentes.
Para determinar a amplitude de pontos das classes (10 classes propostas), podemos
proceder da seguinte forma:
10-1
√maior pontuação obtida/menor pontuação obtida= razão
9 2
√ 893/128= 1,2409 e √ 1,2409= 1,1140

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Para a classe 1, aplica-se sobre a menor pontuação, a razão obtida pela raiz quadrada
(segunda razão):
128 X 1,1140= 143 pontos
Assim, a classe 1 será de 100 a 143 pontos
Para o cálculo das classes seguintes, 2 a 10, aplica-se sobre 144, a primeira razão obtida.
Classe 1 128 x 1,1140 = 143
Classe 2 144 x 1,2409 = 177
Classe 3 178 x 1,2409 = 221
Classe 4 222 x 1,2409 = 275
Classe 5 276 x 1,2409 = 342
Classe 6 343 x 1,2409 = 426
Classe 7 427 x 1,2409 = 532
Classe 8 533 x 1,2409 = 659
Classe 9 660 x 1,2409 = 819
Classe 10 820 x 1,2409 = “1000”

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O primeiro valor do novo intervalo deve ter sempre uma unidade a mais do que o último
número do intervalo anterior. Este procedimento é adotado para evitar que uma avaliação
possa contemplar duas classes de pontos. Na última classe adota-se o procedimento de
fechar o intervalo com a maior avaliação possível. No exemplo, 1000 pontos.
Abaixo temos a estrutura de cargos proposta pelo critério de avaliação utilizado. Porém,
neste exemplo, nem todas as classes foram preenchidas devido à pequena amostragem
utilizada.
Quando você estiver aplicando esta metodologia na sua empresa
isto também pode acontecer!
CARGOS CHAVES PONTUAÇÃO
OBTIDA
AMPLITUDE CL
Porteiro 128 100 a 143 1
144 a 177 2
Auxiliar Administrativo 179 178 a 221 3
Recepcionista 179
Assistente Administrativo 259 222 a 275 4
Assistente Financeiro 259
276 a 342 5
Secretária Bilingue 412 343 a 426 6
Comprador Técnico 468 427 a 532 7

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Técnico em Edificações 511
Analista Contábil 634 533 a 659 8
Assistente Social 547
Analista de Sistemas 806 660 a 819 9
Advogado 893 820 a 1000 10
Validação e Revisão da Estrutura de Cargos
A validação do manual de avaliação desenvolvido irá assegurar a consistência do modelo
proposto e possibilitará ajustes, caso seja necessário, devido a falhas detectadas.
Na avaliação feita foram utilizados o conhecimento interno da empresa e a massa salarial
praticada. A curva salarial e os exercícios de consistência, nesta fase, serão efetuados sem
levar em consideração o mercado externo.
A validação interna consiste em analisar as correlações entre os pontos obtidos pelos cargos
avaliados e os salários atuais destes cargos. Para formalizar a nova estrutura de cargos e
TOTAL DE SALÁRIO
PONTOS ATUAL
1 PORTEIRO 128 650,00
2 RECEPCIONISTA 179 750,00
3 AUXILIAR ADMNISTRATIVO 179 900,00
4 ASSISTENTE FINANCEIRO 259 1.250,00
5 ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 259 1.100,00
6 SECRETÁRIA BILINGUE 412 1.700,00
7 COMPRADOR TÉCNICO 468 2.075,00
8 TÉCNICO DE EDIFICAÇÕES 511 1.985,00
9 ASSISTENTE SOCIAL 547 2.320,00
10 ANALISTA CONTÁBIL 634 2.550,00
11 ANALISTA DE SISTEMAS 806 2.980,00
12 ADVOGADO 893 3.120,00
SEQ. CARGOS

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validar nosso projeto, vamos utilizar equações de regressão. A análise de regressão, expressa
numa equação matemática que determina uma curva ou uma reta, possibilita visualizar
eventuais erros na ponderação do manual e na avaliação dos cargos. Dentre os diversos
tipos de regressão você determina qual tendência deve ser utilizada para os testes
estatísticos e para balisar a estrutura salarial da empresa. Em nosso estudo vamos comparar
duas técnicas estatísticas de regressão: regressão linear e regressão exponencial.
Regressão Linear
Expressa pela fórmula Y= a + bx, relaciona a variável independente X – pontos obtidos pelos
cargos chaves avaliados e a variável dependente Y – os salários atuais praticados para estes
cargos. Este cálculo permite a formação de uma reta que possibilita ajustar de forma
objetiva os valores.
A variável Y refere-se aos salários projetados (ajustados)
O valor de “a” foi obtido por meio de cálculos estatísticos. Com os valores que adotamos,
o valor de “a” é 294,02.
O valor de “b” também foi obtido por meio de cálculos estatísticos. Com os valores que
adotamos, o valor de “b” é 3,3842.
A variável X são os pontos obtidos pelos cargos avaliados
O primeiro passo para saber se a equação regressão linear é a mais adequada para fazer a
validação e revisão da estrutura de cargos da nossa empresa é achar o valor ajustado de
cada salário. Ou seja, o novo valor de Y.
Utilizando a equação Y= 294,02 + 3,3842x, substituímos o valor de X pelo total de pontos de
cada cargo chave analisado e chegamos aos novos valores da coluna Y – Salários Ajustados.

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Regressão Exponencial
Expressa pela fórmula Y = aebX
, proporciona ajuste não linear promovido por um grau de
dispersão que sugere o alinhamento a partir dos valores da amostra, considerando os
pontos como a variável independente X e salários como a variável dependente Y.
A variável Y refere-se aos salários projetados (ajustados)
O valor de “a” foi obtido por meio de cálculos estatísticos. Com os valores que adotamos,
o valor de “a” é 639,47.
O valor de “b” também foi obtido por meio de cálculos estatísticos. Com os valores que
adotamos, o valor de “b” é 2,0500.
A variável X são os pontos obtidos pelos cargos avaliados
O primeiro passo para saber se a equação regressão exponencial é a mais adequada para
fazer a validação e revisão da estrutura de cargos da nossa empresa é achar o valor ajustado
de cada salário. Ou seja, o novo valor de Y.
Utilizando a equação Y = aebX ,
substituímos o valor de X pelo total de pontos de cada cargo
chave analisado e chegamos aos novos valores da coluna Y – Salários Ajustados.
CARGOS CHAVES SALÁRIO
AJUSTADO
PORTEIRO 727,2
RECEPCIONISTA 899,78
AUXILIAR ADMNISTRATIVO 899,78
ASSISTENTE FINANCEIRO 1170,53
ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 1170,53
SECRETÁRIA BILINGUE 1688,32
COMPRADOR TÉCNICO 1877,83
TÉCNICO DE EDIFICAÇÕES 2023,36
ASSISTENTE SOCIAL 2.145,19
ANALISTA CONTÁBIL 2.439,61
ANALISTA DE SISTEMAS 3.021,70
ADVOGADO 3.316,12

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Uma vez ajustados os salários vamos calcular o coeficiente de correlação. Analisar o
coeficiente de correlação significa verificar a determinação da intensidade da relação entre
as variáveis pontos versus salários. Os coeficientes de correlação encontrados pelas
equações linear e exponencial foram respectivamente 0,9898 e 0,9516. Isso significa que:
O coeficiente de correlação varia de 0 (ausência de correlação) a + 1 (máxima correlação
positiva) e de 0 a – 1 (máxima correlação negativa). Quanto mais próximo de +1 melhor é a
intensidade de relação, ou seja, a pontuação (X) tem alto grau de explicação dos salários (Y).
Portanto, podemos concluir que o manual de ponderação e a avaliação dos cargos foram
bem feitos e podemos efetivar o modelo proposto.
Nota: Todos os cálculos estatísticos determinados nas demonstrações acima foram
executados com a utilização de uma calculadora simples, Casio fx-82MS!
CARGOS CHAVES SALÁRIO
AJUSTADO
PORTEIRO 831,34
RECEPCIONISTA 922,96
AUXILIAR ADMNISTRATIVO 922,96
ASSISTENTE FINANCEIRO 1.087,44
ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 1.087,44
SECRETÁRIA BILINGUE 1.488,06
COMPRADOR TÉCNICO 1.669,08
TÉCNICO DE EDIFICAÇÕES 1.822,89
ASSISTENTE SOCIAL 1.962,51
ANALISTA CONTÁBIL 2.345,67
ANALISTA DE SISTEMAS 3.337,31
ADVOGADO 3.988,89

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Elaboração da Pesquisa Salarial
Para definirmos a quantidade de cargos da pesquisa temos que estabelecer, primeiramente,
o universo de cargos com o qual iremos trabalhar. Lembre-se que para decidir o número de
cargos da pesquisa devemos considerar o objetivo da empresa. Se o objetivo for monitorar o
mercado salarial utilizamos cargos de uma determinada área ou de um grupo ocupacional
específico. Se for elaborar uma nova estrutura e política salarial o ideal é trabalhar com
cargos que reflitam toda a empresa, ou seja, cargos-chaves selecionados.
Ao elaborarmos uma pesquisa e definir as empresas convidadas, devemos considerar:
- Localização geográfica: empresas que operam na mesma área territorial;
- Porte: empresas do mesmo tamanho ou com as mesmas características
organizacionais;
- Mesmo segmento e ramo de atividade: empresas que atuam no mesmo ramo de
negócio;
- Política salarial: empresas cuja política salarial, mais ousada ou mais conservadora,
sejam interessante para a empresa.
Abaixo temos as etapas necessárias para a realização de uma pesquisa salarial:
- Seleção dos cargos que farão parte da pesquisa salarial;
- Seleção das empresas a serem convidadas;
- Contatar as empresas e formalizar o convite;
- Preparar o Caderno de Coleta;
- Coletar dados - nessa etapa é preciso visitar as empresas para fazer a coleta final dos
cadernos e esclarecer dúvidas que possam distorcer o relatório final;
- Análise e triagem das informações coletadas;

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- Tabulação dos Dados - nessa etapa acontece a digitação, cálculos, processamento e
análise das informações obtidas e a emissão dos relatórios comparativos e
estatísticos do mercado pesquisado. É nesse momento que a política de
administração dos salários e dos cargos começa a ser desenhada;
- Devolução dos dados aos participantes da pesquisa. É importante ressaltar que as
empresas participantes não devem se identificadas.
Para coletar as informações da Pesquisa Salarial elaboramos um caderno que deve conter os
seguintes pontos:
- Uma breve descrição do objetivo do trabalho;
- Descrição da metodologia estatística a ser utilizada e dos critérios e princípios que
irão nortear a Pesquisa Salarial;
- Relação dos cargos pesquisados;
- Relação das empresas convidadas;
- Organograma da empresa para identificar se os níveis organizacionais são
compatíveis com os das empresas convidadas. Isso auxiliará na identificação dos
cargos a serem pesquisados;
- Descrições e especificidades sumárias de todos os cargos pesquisados
- Formulário de coleta.
Para complementar a pesquisa salarial, podemos levantar dados das práticas de gestão de
recursos humanos das empresas convidadas. Exemplos de práticas de gestão de recursos
humanos que podem ser pesquisadas:
- Seguro Saúde;
- Assistência Médica de Grupo;
- Seguro de Vida;
- Assistência Odontológica;
- Auxilio Alimentação;

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- Cesta Básica;
- Concessão de Automóveis;
- Bolsas de Estudo/Crédito Educativo;
- Assistência Farmacêutica;
- Auxílio Creche;
- Previdência Privada;
- Cursos de Idiomas;
- Programa de Avaliação de Resultados Sistemas de Desempenho;
- Plano de Cargos e Salários e Sistema de Avaliação de Cargo;
- Plano de Carreira;
- Programas de Remuneração Variável;
- Participação nos Lucros e Resultados;
- Transporte fornecido pela empresa;
- Instrução dos Filhos/Auxílio Escolar;
- Incentivo a Educação Continuada.
PESQUISA DE SALÁRIOS E BENEFÍCIOS – MAIO/2011
Formulário para Coleta de Informações
Cargo: Assistente Administrativo
Diretoria Todas
Subordinação
Local de trabalho
Objetivo do Cargo
Atendimento telefônico, anotação e transmissão recados, manutenção de arquivo de documentos,
distribuição e/ou encaminhamento de correspondências, encomendas e malotes, requisição de materiais de
escritório e limpeza e elaboração e atualização de relatórios operacionais.

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- Nível Médio
- Habilidade para interpretar, classificar e analisar documentos e solicitações recebidas.
- Habilidade de organização e controle de documentos.
- Conhecimento básico da legislação de Planos de Saúde e contratos de Prestação de Serviços Médico-
Hospitalares.
- Conhecimento básico de termos médicos.
- Relacionamento Interpessoal.
- Habilidade no atendimento telefônico receptivo e ativo.
Análise dos Dados Coletados
Após coletar os dados podemos iniciar as análises decorrentes pela visualização da mostra
salarial apresentada e excluir aquelas informações que fogem de um padrão de normalidade
dos salários pagos para os respectivos cargos. Esta análise é feita com a verificação de todos
os valores salariais, de todos os cargos pesquisados, atentando para distorções. As
informações que não retratarem a tendência geral apresentada na coleta deverão ser
descartadas. Verifique as frequências coletadas checando se os salários discrepantes advêm
de uma mesma empresa por exemplo. Adote um critério de corte fixando um teto salarial
Informações Salariais
Total Salário Base Adicional de Adicional de Adicional de Salário Base
Func. Cargo 1 Cargo 2 Cargo 3 mais Adicionais
Adic. 1 :
Adic. 2 :
Adic. 3 :

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máximo que exclua tais frequências. Este procedimento evita que uma empresa “puxe” para
cima ou para baixo os resultados da pesquisa salarial.
Nosso modelo de tabulação prevê uma linha de corte de 1,2 desvios padrão, que abrange
85% da mostra coletada.
- Desvio-padrão é uma medida estatística que revela o grau de dispersão dos salários
individuais em relação à média aritmética ponderada da amostra.
- Frequência é o número de vezes que um salário aparece na amostra.
- Frequência acumulada é a somatória de todas as frequências coletadas na amostra
salarial.
- Média aritmética ponderada é a somatória das frequências vezes os salários
individuais encontrados, dividida pela somatória das frequências.
- Mediana é o valor central da amostra analisada. 50% dos eventos coletados, neste
caso salários, devem estar acima da mediana e os outros 50% abaixo.
- Quartil é a metade da mediana. Ou seja, a mediana divide a amostra em duas partes
iguais, o quartil divide a amostra em quatro partes iguais.
- Moda é o salário que aparece o maior número de vezes na amostra.
Todos estes procedimentos estatísticos são usados para garantir a consistência da amostra
salarial
A seguir apresentamos um exemplo prático de planilha de tabulação de pesquisa salarial:

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Você pode desenvolver a planilha acima utilizando os recursos do Excel de maneira
simples e objetiva!

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Demonstrativo de Pesquisa Salarial
Elaboração da Estrutura Salarial
Acima temos uma visão panorâmica de tudo que foi calculado – valores reais e valores
ajustados. Vamos agora, através de exercícios, escolher a melhor forma de estruturar a
tabela salarial. O ideal é a composição de uma tabela específica para cargos de nível
Demonstrativo de Pesquisa Salarial
População Salário Médio População Salário Jornada Empresa x Mercado
Cargo Pesquisado No Mercado 1º Quartil Ajustado 3º Quartil Moda Empresa Empresa Base Indicador Indicador
Pesquisado Empresa Econômico Financeiro
PORTEIRO 730,00 650,00 220 -10,96 12,31
AUXILIAR ADMNISTRATIVO 770,55 750,00 220 -2,67 2,74
RECEPCIONISTA 785,15 900,00 220 14,63 X
ASSISTENTE FINANCEIRO 1.345,25 1.250,00 220 -7,08 7,62
ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 55 1022,74 1.173,51 1281,30 1281,20 6 1.100,00 220 -6,26 6,68
SECRETÁRIA BILINGUE 2.021,10 1.700,00 220 -15,89 18,89
COMPRADOR TÉCNICO 1.975,00 2.075,00 220 5,06 X
TÉCNICO DE EDIFICAÇÕES 2.120,22 1.985,00 220 -6,38 6,81
ASSISTENTE SOCIAL 2.450,45 2.320,00 220 -5,32 5,62
ANALISTA CONTÁBIL 2.755,40 2.550,00 220 -7,45 8,05
ANALISTA DE SISTEMAS 3.375,15 2.980,00 220 -11,71 13,26
ADVOGADO 3.550,45 3.120,00 220 -12,12 13,80
jan/09
Pontos Salário Salário Linear Exponencial Linear Exponencial Classe
Cargo Chave de Atual Médio Ajuste Ajuste Ajuste Ajuste Salarial
Avaliação Empresa Mercado Empresa Empresa Mercado Mercado
PORTEIRO 128 650,00 730,00 727,20 831,34 706,06 847,37 1
RECEPCIONISTA 179 750,00 770,55 899,78 922,96 904,76 947,08 3
AUXILIAR ADMNISTRATIVO 179 900,00 785,15 899,78 922,96 904,76 947,08 3
ASSISTENTE FINANCEIRO 259 1.250,00 1.345,25 1.170,53 1.087,44 1.216,46 1.127,65 4
ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 259 1.100,00 1.173,51 1.170,53 1.087,44 1.216,46 1.127,65 4
SECRETÁRIA BILINGUE 412 1.700,00 2.021,10 1.688,32 1.488,06 1.812,58 1.574,39 6
COMPRADOR TÉCNICO 468 2.075,00 1.975,00 1.877,83 1.669,08 2.030,76 1.778,94 7
TÉCNICO DE EDIFICAÇÕES 511 1.985,00 2.120,22 2.023,36 1.822,89 2.198,30 1.953,87 7
ASSISTENTE SOCIAL 547 2.320,00 2.450,45 2.145,19 1.962,51 2.338,56 2.113,49 8
ANALISTA CONTÁBIL 634 2.550,00 2.755,40 2.439,61 2.345,67 2.677,53 2.555,15 8
ANALISTA DE SISTEMAS 806 2.980,00 3.375,15 3.021,70 3.337,31 3.347,67 3.718,38 9
ADVOGADO 893 3.120,00 3.550,45 3.316,12 3.988,89 3.698,33 4.495,42 10

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