Ces dix dernières années ont vu le contexte économique, technologique, sociétal, environnemental se métamorphoser : exigences croissantes des clients et actionnaires, mondialisations de la concurrence et des échanges, diminution du cycle de vie des produits, incertitude croissante des marchés, raréfaction des ressources naturelles, explosion des technologies de l'information... Dans cette mouvance, l'agilité est plus que jamais une condition de survie : il faut être capable de fournir le produit désiré, au bon moment et au juste prix et cela en maximisant le profit. Les "trente glorieuses" ont laissé un héritage tenace : recherche du plein emploi des ressources, production de masse, cloisonnement des organisations, traitement par lots économiques... Cette approche qui a eu ses heures de gloires lorsque tout ce qui était produit était vendu, ne donne plus de résultats satisfaisants à présent qu'il convient de produire uniquement ce qui est vendu. Un cruel constat s'impose : nos systèmes de production n'ont jamais été aussi technologiquement et informatiquement avancés, nous croulons pourtant toujours sous les retards, les stocks, les ventes ratées et... les données. Conscients de ce travers, les chefs d'entreprise s'orientent actuellement de façon massive vers des démarches d'amélioration continue. Ce mouvement peut sembler prometteur, nous assistons pourtant à un grand nombre de contresens et de maladresses concernant le management de ces démarches, le déploiement des outils attenants, la définition des objectifs visés et la mesure des performances obtenues. De nouvelles règles de gestion et de management, de nouveaux indicateurs holistiques restent donc à imaginer et à expérimenter. A partir d'une approche systémique de l'entreprise et de ses cinq macro-processus à valeur ajoutée, nous proposons une expression de la Performance Interactionnelle Globale (PIG) intégrant les charges globales d’exploitation de la structure, les dépenses directement proportionnelles liées aux produits vendus, leur prix de vente, leur temps de passage dans l’entreprise et le niveau de satisfaction des clients livrés. En découle une démarche d'amélioration continue focalisée sur l’indicateur PIG ainsi confectionné, permettant très rapidement de localiser les pistes d'amélioration prioritaires, d'évaluer leur réel impact sur le résultat brut d’exploitation de l’entreprise et de mobiliser tous les acteurs autour d'une vision et d'un projet dont la finalité n'est pas, contrairement à l'approche dominante, de réduire les coûts et par conséquent la masse salariale. Elle peut ainsi se résumer en un mot d’ordre simple et mobilisateur : "Plus, mieux, plus vite, avec les mêmes !" Depuis 2008, cette approche est mise en œuvre aussi bien dans des très grands groupes que dans des PME avec à chaque fois des éclairages et des résultats surprenants.

1. PIG, la Performance
Interactionnelle Globale™
José Gramdi

2. COMMUNICATION
PROSPECTION
FACTURATION
PRODUCTION
CONCEPTION
COMMANDE
EXPEDITION
MARKETING
RECEPTION
QUALITE
ACHATS
DEVIS
Copyright José GRAMDI - Tous droits réservés – jose.gramdi@gmail.com
Il est assez cocasse, bien que dramatique, de constater que nos entreprises
souffrent quasiment toutes de la même maladie : l'approche silo cloisonnée de
leur organisation isolant les décisions, le pilotage et les performances.

3. COMMUNICATION
A
PROSPECTION
FACTURATION
PRODUCTION
CONCEPTION
COMMANDE
EXPEDITION
MARKETING
RECEPTION
QUALITE
ACHATS
DEVIS
B
C
D
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Dans ce modèle, chacun est focalisé sur ses performances locales, en général
exprimées par le coût d'obtention des fonctions. C'est ainsi que tout le monde
oublie la vraie finalité de l'entreprise : mettre sur le marché des produits ou
des services rapidement, responsablement, en satisfaisant ses clients !

4. COMMUNICATION
A
PROSPECTION
FACTURATION
PRODUCTION
CONCEPTION
COMMANDE
EXPEDITION
MARKETING
RECEPTION
QUALITE
ACHATS
DEVIS
B
C
D
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La seule façon d'améliorer la performance d'une organisation ainsi cloisonnée est
alors naturellement d'en réduire localement tous les coûts.
Les démarches d'amélioration continue actuelles sont ainsi déployées dans cette
seule logique. Ne nous étonnons donc pas du si faible engouement des acteurs
pour ces initiatives : on leur demande en effet de façon un peu cynique et
schizophrène de s'investir pour… supprimer leur poste ! Le mythe de la réticence
au changement a donc encore de beaux jours devant lui…

5. COMMUNICATION
A
PROSPECTION
FACTURATION
PRODUCTION
CONCEPTION
COMMANDE
EXPEDITION
MARKETING
RECEPTION
QUALITE
ACHATS
DEVIS
B
C
D
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On assiste ainsi à une amélioration effective des performances locales mais bien
souvent sans aucun effet mesurable sur la performance globale et parfois même
au contraire accompagnée de sa dégradation.

6. COMMUNICATION
A
PROSPECTION
FACTURATION
PRODUCTION
CONCEPTION
COMMANDE
EXPEDITION
MARKETING
RECEPTION
QUALITE
ACHATS
DEVIS
B
C
D
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Une conclusion s'impose : nous devons radicalement et urgemment changer nos
règles de gestion, de management et de pilotage pour aborder la complexité du
monde qui se dessine. D'autres indicateurs et d'autres modes managériaux sont à
inventer et à expérimenter.

7. A
B
SYSTEME
ENTREPRISE
C
D
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Une piste intéressante et alternative à cette vision cartésienne analytique et
réductionniste peut se trouver dans l'approche systémique qui considère au
contraire que tout organisme peut être abordé comme "un ensemble d'éléments
en interaction dynamique structurés en fonction d'un objectif" (Joël De
Rosnay). Cette simple définition, appliquée à l'entreprise, ouvre de formidables
perspectives…

8. ESV
EEA
Fournisseur
Client
SYSTEME
ENTREPRISE
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L'entreprise peut donc être abordée comme un système dont la finalité est de
transformer des Eléments d'Entrée Achetés (EEA) en Eléments de Sortie
Vendus (ESV) dans le respect de son écosystème (social, sociétal,
environnemental).

9. € VAG = RDV - DDP €
ESV
EEA
Fournisseur
Client
SYSTEME
ENTREPRISE
€ DDP € € RDV €
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D'un point de vue financier, cette transformation se traduit par la Valeur Ajoutée
Globale™(VAG) définie comme la différence brute entre les Recettes Des
Ventes (RDV) et les Dépenses Directement Proportionnelles (DDP), à savoir les
sorties effectives d'argent qui n'auraient pas eu lieu sans transformation.

10. € VAG = RDV - DDP €
ESV
EEA
Fournisseur
Client
SYSTEME
TEG = VAG / CGE
ENTREPRISE
€ DDP € € RDV €
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€ CGE €
Les dépenses qui ont lieu même si aucun processus de transformation n'est
activé, sont regroupées dans les Charges Globales d'Exploitation (CGE). Il
devient alors possible d'exprimer le Taux d'Efficience Globale (TEG) de notre
système entreprise défini comme le rapport entre la VAG générée et les CGE
engagées sur un horizon donné.

11. € VAG = RDV - DDP €
ESV
EEA
Fournisseur
SYSTEME
Client
ENTREPRISE
€ DDP € € RDV €
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€ CGE €
Les systémiciens raffolent des analogies… Ce système entreprise, dont nous
pouvons maintenant exprimer la finalité comme étant de débiter plus de VAG
que ce qu'il ne consomme de CGE (dans le respect de son de son
écosystème !) peut ainsi être comparé à un simple tuyau dont nous allons
passer en revue les quatre caractéristiques fondamentales.

12. € VAG = RDV - DDP €
ESV
EEA
Fournisseur
SYSTEME
Client
ENTREPRISE
€ DDP € € RDV €
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€ CGE €
Première caractéristique : sa section qui va être représentative de la capacité
de notre entreprise à débiter de la VAG.

13. € VAG = RDV - DDP €
ESV
EEA
Fournisseur
SYSTEME
Client
ENTREPRISE
€ DDP € € RDV €
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€ CGE €
Deuxième caractéristique : sa longueur qui elle va représenter le temps de
traversée des éléments achetés soit la vitesse à laquelle nous générons la
VAG.

14. € VAG = RDV - DDP €
ESV
EEA
Fournisseur
SYSTEME
Client
ENTREPRISE
€ DDP € € RDV €
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€ CGE €
Troisième caractéristique : sa porosité qui va symboliser le niveau de qualité de
la VAG générée.

15. € VAG = RDV - DDP €
ESV
EEA
Fournisseur
SYSTEME
Client
ENTREPRISE
€ DDP € € RDV €
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€ CGE €
Quatrième caractéristique enfin : son épaisseur qui va figurer la dimension
statique de l'entreprise et donc ses CGE.

16. € VAG = RDV - DDP €
ESV
EEA
Fournisseur
SYSTEME
Client
ENTREPRISE
€ DDP € € RDV €
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€ CGE €
Si nous exprimons maintenant la vitesse et la qualité respectivement par des
coefficients s et q compris entre 0 et 1, il devient possible de proposer un
indicateur unique de performance que nous appellerons
Performance Interactionnelle Globale™ :
PIG = s x q x VAG / CGE
Cet indicateur présente l'extrême élégance de combiner les quatre
caractéristiques fondamentales de notre tuyau !

17. = s x q x VAG / CGE
VENTE CONCEPTION
ESV
EEA
Fournisseur
Client
PRODUCTION
€ DDP € € RDV €
ACHAT LOGISTIQUE
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Si nous entrons maintenant un peu plus dans le détail, nous pouvons aborder
notre tuyau global entreprise comme la combinaison de cinq processus
générateurs de VAG. Ces cinq processus transforment eux aussi des éléments
d'entrée en éléments de sortie et peuvent à leur tour être assimilés à des tuyaux
possédant les même caractéristiques que le tuyau père. Nous voici dans
l'univers des fractales…

18. = s x q x VAG / CGE
VENTE CONCEPTION
ESV
EEA
Fournisseur
Client
PRODUCTION
€ DDP € € RDV €
ACHAT LOGISTIQUE
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Il devient à présent pertinent et éclairant de se poser deux questions :
- Quelles sont les interactions en présence entre les caractéristiques de ces tuyaux ?
- Quelle caractéristique de quel tuyau a-t-elle le plus fort impact sur la PIG ?

19. ES
Fournisseur
EE
Client
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Les réponses à ces deux questions vont tout simplement nous permettre d'identifier
le tuyau et la caractéristique sur laquelle il est opportun et prioritaire d'agir.

20. ES
Fournisseur
EE
Client
6σ
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Si le tuyau identifié souffre d'un problème de porosité, il conviendra de lui appliquer
un traitement de type Six Sigma.

21. Lean
ES
Fournisseur
EE
Client
6σ
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S'il souffre d'un problème de longueur, nous nous tournerons vers le Lean
Management.

22. Lean
ES
Fournisseur
EE
Client
6σ
TOC
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Et si c'est d'un problème de débit dont il s'agit, nous lui appliquerons les préceptes
de la Théorie des Contraintes.

23. Lean
ES
Fournisseur
EE
Client
6σ
TOC
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Dans les trois cas, ces actions auront pour effet d'identifier des gaspillages et donc de
réduire l'épaisseur du tuyau traité, mais ceci comme une conséquence et non plus comme
un but !

24. = s x q x VAG / CGE
VENTE CONCEPTION
ESV
EEA
Fournisseur
Client
PRODUCTION
€ DDP € € RDV €
ACHAT LOGISTIQUE
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La limitation de la PIG réside à présent dans une autre caractéristique d'un autre
tuyau qu'il convient donc d'identifier et de traiter. Le mouvement vertueux et
durable d'amélioration continue de la Performance Interactionnelle Globale est
en marche : plus, mieux, plus vite, avec les mêmes et dans le respect de
notre écosystème ! Bref, un vrai voyage enthousiasmant et mobilisateur
pour tous les acteurs de l'entreprise !

25. "Nous sommes trop imprégnés dans notre
management de notions comptables analytiques qui
découpent tout en lamelles. L'interaction entre les
acteurs donne un plus que l'on n'a pas dans la somme
des actions individuelles"
Jean Gandois - 9/03/1993*
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ex-Président du CNPF (Medef)
* Interviewé dans Le Monde en tant que Président de la Commission "Compétitivité
française", dans le cadre de la préparation du XIème Plan